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La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. na ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin f!sica de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuer"a de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior. na forma sistem#tica de e$aminar todas las actividades que una empresa desempea y como interact%an, es necesario para anali"ar las fuentes de la ventaja competitiva. &n este capitulo, introdu"co la cadena de valor como la herramienta b#sica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estrat'gicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin e$istentes y potenciales. na empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estrat'gicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa est# incrustada en un campo m#s grande de actividades que yo llamo sistema de valor, ilustrado en la (ig. )*+. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que tambi'n pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. ,dem#s, muchos productos pasan a trav's de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades adicinales que afectan al comprador, as! como influye en las propias actividades de la empresa. &l producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ultima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. &l obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus historias, estrategias, y '$itos en implementacin. na diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. &l servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos m#s bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. &l ampliar o estrechar los mercados geogr#ficos servidos tambi'n puede afectar la ventaja competitiva. &l grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. (inalmente, competir

en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a trav's de las interrelaciones. na empresa puede e$plotar los beneficios de un panorama m#s amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alian"as a largo pla"o con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que ampl!a el panorama efectivo de la cadena de la empresa. &ste cap!tulo describe el papel fundamental de la cadena de valor al identificar las fuentes de ventaja competitiva. &mpie"o describiendo la cadena de valor y sus partes componentes. Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta de nueve categor!as de actividades gen'ricas que est#n eslabonadas en formas caracter!sticas. La cadena gen'rica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especificas que desempea. -ambi'n muestro como las actividades en la cadena de valor de una empresa est#n eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus proveedores, canales y compradores, y como estas uniones afectan la ventaja competitiva. Luego describo como el panorama de las actividades de una empresa afecta la ventaja competitiva a trav's de su impacto en la cadena de valor. Los cap!tulos subsecuentes ilustraran en detalle como la cadena de valor puede ser usada como herramienta estrat'gica para anali"ar puestos de costos relativos, diferenciacin y el papel del panorama competitivo en el logro de la ventaja competitiva.

La cadena de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. -odas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en la (ig. )*). La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar + la estrategia y las econom!as fundamentales para las actividades mismas. &l nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular .la unidad de negocio/. La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. ,unque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. -anto 0eople &$press como nited ,irlines compiten en la industria a'rea, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, pol!ticas de tripulacin y operaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para art!culos diferentes en su l!nea de productos, o compradores diferentes, #reas geogr#ficas, o canales de distribucin. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa est#n sin embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en
El concepto de sistemas de negocios, desarrollado por McKinsey and Company, captura la idea de que la empresa es una serie de funciones (ej. I& , manufactura, mercadotecnia, canales! y que anali"ar como se desarrolla cada una en relaci#n a los competidores puede proporci#nar consideraciones $tiles. McKinsey tam%i&n enfati"a el poder de redefinici#n del sistema de negocio para o%tener 'entajas competiti'as, una idea importante. (in em%argo, el concepto de sistema de negocio trata las funciones amplias en 'e" de acti'idades, y no distingue entre tipos de acti'idades y c#mo est)n relacionadas. El concepto no esta unido especificamente a la 'entaja competiti'a ni al panorama competiti'o. *as descripciones mas completas del concepto de sistema de negocios son +luc, (1-./! y 0auron (1-.1!. 1am%ien 'er 0o2er (1-34!.
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el conte$to de la cadena de unidad de negocios.

La nocin de la unidad de negocios estrat'gica, como una entidad relevante para la formulacin estrat'gica, est# bien aceptada, y el resultado del trabajo de muchos acad'micos y consultores. 1o obstante que las unidades de negocios son con frecuencia mal definidas, es un problema que se e$pone en el an#lisis de la cadena de valor, al que regresar' mas tarde.

&n t'rminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores est#n dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. &l valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. na empresa es lucrativa si el valor que impone e$cede a los costos implicados en crear el producto. &l crear el valor para los compradores que e$ceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia gen'rica. &l valor, en lugar del costo, debe ser usado en el an#lisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas f!sica y tecnolgicamente que desempea una empresa. &stos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. &l margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. &l margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal tambi'n incluyen un margen que es importante aislar para la comprensin de las fuentes de la posicin en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos .mano de obra y administracin/, y alg%n tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor tambi'n crea y usa la informacin, como los datos del comprador .orden de entrada/, par#metros de desempeo .pruebas/, y estad!sticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambi'n pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la (ig. )* ), son las actividades implicadas en la creacin f!sica del producto y su venta y transferencia al comprador, as! como asistencia posterior a la venta. &n cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categor!as gen'ricas mostradas en la (ig. )*). Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s!, proporcionando insumos comprados, tecnolog!a, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las l!neas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnolog!a y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especificas, as! como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no esta asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. 0or tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su econom!a determinar# si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Como se desempea cada actividad de valor tambi'n determinara su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. &l comparar las cadenas de valor de los competidores e$pone diferencias que determinan la ventaja 2 competitiva. n an#lisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de e$aminar la ventaja competitiva. &l valor agregado .precio de venta menos el costo de la materia prima comprada/ se ha usado algunas veces como el punto central para el an#lisis de
Los economistas han caracteri"ado a la empresa con la funcin de produccin que define como las entradas se convierten en salidas. La cadena de valor es una teor!a sobre la empresa que considera a la empresa como un conjunto de funciones de produccin discretas pero relacionadas, si las funciones de produccin se definen como actividades. La formulacin de la cadena de valor se enfoca en la manera en
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que aquellas actividades crean el valor y que determina su costo, dando a la empresa una latitud considerable en la determinacin de cmo estas actividades est#n configuradas y combinadas.

costos, porque ha sido considerado como el #rea en que la empresa puede controlar los costos. 3in embargo, el valor agregado no es una base slida para el an#lisis de costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. 4gualmente, el comportamiento de los costos de las actividades no puede ser comprendido sin e$aminar simult#neamente los costos de los insumos usados para lograrlos. ,dem#s, el valor agregado no real"a las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin.

4dentificacin de las actividades de valor.

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estrat'gicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables .ejemplo, gastos generales, mano de obra directa/ agrupan a las actividades con tecnolog!as dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.
,C-4V45,5&3 0R46,R4,3

7ay cinco categor!as gen'ricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la (ig.. )*). Cada categor!a es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. 8 Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de veh!culos y retorno a los proveedores. 8 Operaciones. ,ctividades asociadas con la transformaci9n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u :peraciones de instalacin. 8 Logstica !terna. ,ctividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin f!sica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de veh!culos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. 8 "ercadotecnia y #entas. ,ctividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuer"a de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. 8 $ervicio. ,ctividades asociadas con la prestacin de servicios para real"ar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Cada una de las categor!as puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. 0ara un distribuidor, la log!stica interna y e$terna son lo mas cr!tico. 0ara una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la log!stica e$terna puede casi no e$istir y ser las operaciones, la categor!a vital. 0ara un banco metido en pr'stamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva a trav's de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los pr'stamos se empaquetan y valoran. 0ara un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. 3in embargo, en cualquier empresa todas las categor!as de las actividades primarias estar#n presentes hasta cierto grado y jugar#n alg%n papel en la ventaja competitiva.

,C-4V45,5&3 ,0:;:.

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Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categor!as gen'ricas, como se muestra en la (ig. )* ). Como con las actividades primarias, cada categor!a de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son espec!ficas para un sector industrial dado. &n el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podr!an incluir el diseo de componentes, diseo de caracter!sticas, pruebas de campo, ingenier!a de proceso y seleccin tecnolgica. 3imilarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores. %bastecimiento. &l abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que ser#n usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s!. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros art!culos de consumo, as! como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. ,unque los insumos comprados se asocian com%nmente con las actividades primarias, est#n presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. 0or ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos com%nmente comprados en el desarrollo de tecnolog!a, mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo com%nmente comprado con la infraestructura. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una <tecnolog!a<, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. &l abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. ,lgunos art!culos, como la materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros art!culos son comprados por los gerentes de planta .ej. m#quinas/. gerentes de oficina .ej. ayuda temporal/, vendedores .ej. comidas y alojamiento/ y aun por el jefe ejecutivo .ej. consultor!a estrat'gica/. so el t'rmino abastecimiento en lugar de compras porque la connotacin usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La dispersin de la funcin de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio. na actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor espec!fica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las pol!ticas de compras se aplican en toda la empresa. &l costo de las actividades de abastecimiento por s! mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las pr#cticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as! como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. &n la fabricacin de chocolate y servicios el'ctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante m#s importante de la posicin de costos. &esarrollo de 'ecnologa. Cada actividad de valor representa tecnolog!a, sea conocimientos .=no>*ho>/, procedimientos, o la tecnolog!a dentro del equipo de proceso. &l conjunto de tecnolog!as empleadas por la mayor!a de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnolog!as para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnolog!as representadas en el producto mismo. ,dem#s, la mayor!a de las actividades de valor usan una tecnolog!a que combina varias subtecnolog!as diferentes que implican diversas disciplinas cient!ficas. &l maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrnica y mec#nica. &l desarrollo de la tecnolog!a consiste en un rango de actividades que pueden ser

agrupadas de manera general en esfuer"os por mejorar el producto y el proceso. Llamo a esta categor!a actividades de desarrollo tecnolgico en ve" de investigacin y desarrollo porque 4?5 tiene una connotacin muy estrecha para la mayor!a de los gerentes. &l desarrollo de tecnolog!a tiende a estar asociado con el departamento de ingenier!a o con el grupo de desarrollo. 3in embargo, ocurre cl#sicamente en muchas partes de una empresa, aunque no se recono"ca e$pl!citamente. &l desarrollo de tecnolog!a puede apoyar a muchas de las diferentes tecnolog!as encontradas en las actividades de valor, incluyendo #reas como tecnolog!a de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la automati"acin de la oficina para el departamento de contabilidad. 1o solamente se aplica a las tecnolog!as directamente unidas al producto final. &l desarrollo de tecnolog!a tambi'n toma muchas formas, desde la investigacin b#sica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. &l desarrollo de tecnolog!a que est# relacionado al producto y sus caracter!sticas apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnolog!a se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias. &l desarrollo de tecnolog!a es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. &n el acero, por ejemplo, la tecnolog!a del proceso de la empresa es el factor %nico mas importante en la ventaja competitiva. Las implicaciones competitivas del conjunto de tecnolog!as en la cadena de valor se tratan en el Cap. @. %dministracin de (ecursos )umanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la b%squeda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo .ej. contratacin de ingenieros/ y a la cadena de valor completa .ej. negociaciones laborales./ Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a pol!ticas inconsistentes. ,dem#s, sus costos acumulativos son rara ve" bien comprendidos, as! como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a trav's de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. &n algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva. &l l!der mundial, el despacho contable ,rthur ,ndersen, por ejemplo, obtiene una importante ventaja competitiva de su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal profesional. ,rthur ,ndersen compr un campus antiguo de un colegio cerca de Chicago y ha invertido fuertemente en codificar su pr#ctica y en traer regularmente personal de alrededor del mundo a su colegio para entrenamiento en la metodolog!a de la empresa. &l tener una metodolog!a profundamente comprendida en toda la empresa no solo logra compromisos m#s efectivos, sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o multinacionales. Infraestructura de la mpresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finan"as, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. 5ependiendo de si la empresa est# diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser autocontenida, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matri". &n las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen cl#sicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin .ejemplo, el financiamiento se hace con

frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de negocio/. 6uchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacin.

La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como <general<, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. &n una compa!a operadora de tel'fonos, por ejemplo, la negociacin y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades m#s importantes para la ventaja competitiva. 3imilarmente, la administracin apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir significativamente a la posicin de costos, mientras que en algunos sectores industriales la A alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador.

TIPOS DE ACTIVIDAD.
5entro de cada categor!a de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitivaB 8 &irectas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuer"a de ventas, publicidad, diseo del producto, b%squeda, etc. 8 Indirectos. ,ctividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuer"a de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. 8 %seguramiento de calidad. ,ctividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado. &l aseguramiento de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad, como se discutir# en el Cap. A. -oda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo est#n presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. &n el desarrollo de tecnolog!a, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que administracin de la investigacin es una actividad indirecta. &l papel de las actividades indirectas y de aseguramiento de calidad con frecuencia no se comprende bien, haciendo la distincin entre los tres tipos de actividad importantes para diagnosticar la ventaja competitiva. &n muchos sectores industriales, las actividades indirectas representan una porcin grande y r#pidamente creciente del costo y pueden jugar un importante papel en la diferenciacin a trav's de su efecto en las actividades directas. , pesar de 'sto, las actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas cuando los administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia las dos tienen econom!as muy diferentes. Con frecuencia hay compromisos entre las actividades directa e indirecta Cm#s gastos en mantenimiento baja los costos de m#quinaC. Las actividades indirectas tambi'n se agrupan juntas con frecuencia en cuentas <general< o <carga<, oscureciendo su costo y contribucin para la diferenciacin. Las actividades de seguro de calidad tambi'n est#n prevalecientes en casi todas las partes de una empresa, aunque casi nunca se les reconoce como tales. Las pruebas e inspeccin est#n asociadas con muchas actividades primarias. Las actividades de aseguramiento de calidad fuera de las operaciones son con frecuencia menos aparentes aunque igualmente prevalecientes. &l costo acumulado de las actividades de aseguramiento de calidad puede ser muy grande, como ha demostrado la atencin reciente al costo de calidad. Las actividades de

-ambi'n puede haber actividades de infraestructura en el nivel de sector o grupo.

aseguramiento de calidad afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se desempean otras actividades afecta a su ve" la necesidad , y los tipos, de las actividades de aseguramiento de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la necesidad de las actividades de aseguramiento de calidad a trav's del desempeo mejor de otras actividades est# en la ra!" de la nocin de que la calidad puede ser <gratis<.

5efinicin de la cadena de valor.

0ara diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. 4niciando con la cadena gen'rica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categor!a gen'rica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra para una categor!a gen'rica en la (ig. )*2. n ejemplo de la cadena de valor completa se muestra en la (ig. )*A, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. &l definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con econom!a y tecnolog!as discretas se a!slen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. &l flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser %tiles para hacer esto. &l subdividir actividades puede conducir al nivel de estrechar cada ve" m#s las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada m#quina en una f#brica, por ejemplo, podr!a ser tratada como una actividad separada. ,s!, el n%mero de actividades potenciales es con frecuencia muy grande. &l grado apropiado de desagregacin depende de la econom!a de las actividades y de los propsitos para los que se anali"a la cadena de valor. ,unque volver' a esta cuestin en cap!tulos posteriores, el principio b#sico es que las actividades deber!an estar aisladas y separadas cuando .+/ tengan econom!as diferentes, .)/ tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o .2/ representen una parte importante o creciente del costo. ,l usar la cadena de valor, las desagregaciones sucesivamente mas finas de algunas actividades se hacen mientras el an#lisis e$pone diferencias importantes para la ventaja competitivaD otras actividades est#n combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o est#n gobernadas por econom!as similares. La seleccin de la categor!a apropiada para poner una actividad puede requerir de juicio y puede ser ilustrativa por derecho. &l procesamiento de pedidos, por ejemplo, podr!a ser clasificado como parte de la log!stica de salida .outbound/ o como parte de mercadotecnia. &n un distribuidor, el papel del procesamiento de pedidos es m#s que nada una funcin de mercadotecnia. 4gualmente, la fuer"a de ventas con frecuencia desempea actividades de servicio. Las actividades de valor deben ser asignadas a categor!as que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. 3i el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interact%a con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. 3imilarmente, si el manejo interno de materiales y el manejo e$terno de materiales usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos deber#n ser probablemente combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la funcin tenga el mayor impacto competitivo. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales C Vetco por ejemplo, un proveedor de equipo de campo petrolero, usa el entrenamiento al cliente como una herramienta de mercadotecnia y como una forma de construir costos intercambiables.

'odo lo que hace una empresa deber!a quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deber!an ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetado en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo post*venta est#n estrechamente relacionadas. &l ordenamiento de las actividades deber!a seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambi'n depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden deber!a ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

&slabones dentro de la cadena de valor.

,unque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor est#n relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. 0or ejemplo, la compra de hojas de acero precortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio. &n una cadena de comida r#pida, el tiempo de las campaas promocionales puede influir el uso de la capacidad. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos manerasB optimi"acin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. 0or ejemplo, un producto m#s costoso en el diseo, especificaciones de materiales mas restringidas o una mayor inspeccin dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio. na empresa debe optimi"ar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden tambi'n reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, log!stica e$terna y servicio .ej. instalacin/. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuer"os para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. 6ucho del cambio reciente en la filosof!a hacia manufactura y hacia la calidad Cfuertemente influenciada por la pr#ctica japonesaC es un reconocimiento de la importancia de los eslabones. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones m#s obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las l!neas punteadas en la cadena de valor gen'rico. &l diseo del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto, por ejemplo, mientras que las pr#cticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por tanto, de los costos de produccin, de los costos de inspeccin y de la calidad del producto. &slabones m#s sutiles son aquellos entre las actividades primarias. 0or ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de aseguramiento de calidad, m#s tarde, en el proceso de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una m#quina. n sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el tiempo de vendedor requerido por comprador, debido a que los agentes colocan los pedidos mas r#pidamente y quedan liberados de la necesidad de seguir con encuestas y problemas. na inspeccin m#s completa de los bienes acabados con frecuencia mejora la

confiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. (inalmente, las entregas frecuentes de los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar. Los eslabones que implican actividades en diferentes categor!as o de diferentes tipos, son con frecuencia los m#s dif!ciles de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas gen'ricas, entre ellas las siguientesB 8 La misma funcin puede ser desempe*ada de diferentes formas. 0or ejemplo, la conformidad con las especificaciones puede lograrse a trav's de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias estrechas en el proceso de manufactura o la inspeccin +EEF de los bienes acabados. 8 l costo o desempe*o de las actividades directas se me+ora por mayores esfuer,os en las actividades indirectas. 0or ejemplo, una mejor programacin .una actividad indirecta/ reduce el tiempo de viaje de la fuer"a de ventas o el tiempo de entrega de veh!culos .actividades directas/D o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las m#quinas. 8 %ctividades desempe*adas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, e!plicar o dar servicio a un producto en el campo. 0or ejemplo, la inspeccin +EEF puede reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo. 8 Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempe*adas de diferentes maneras. 0or ejemplo, la inspeccin al recibo reduce o cambia la inspeccin de bienes acabados. ,unque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia, por ejemplo. -ampoco lo es el eslabn entre procesamiento de pedidos, pr#cticas de programacin de la manufactura y uso de la fuer"a de ventas. La identificacin de los eslabones es un proceso de b%squeda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas gen'ricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La desagregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. La e$plotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimi"acin o la coordinacin. 5e esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnolog!a de sistemas de informacin est#n creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La e$plotacin de los eslabones tambi'n requiere con frecuencia la optimi"acin o coordinacin que cru"a a trav's de las l!neas organi"acionales convencionales. Los costos m#s altos en la organi"acin de la manufactura, por ejemplo, pueden tener como resultado costos m#s bajos en las ventas o servicios de la organi"acin. &stos intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de informacin y control de una empresa. La administracin de los eslabones es as! una tarea organi"acional m#s compleja que la administracin de las mismas actividades de valor. 5ada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, en la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia una fuente sostenida de ventaja competitiva. &l papel espec!fico de los eslabones entre costo y diferenciacin se discutir# con m#s detalle en los Caps. 2 y A.

&slabones verticales.
Los eslabones no solo e$isten dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre

la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribucin.

&stos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor Cla manera en que las actividades de proveedores o del canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa .y viceversa/ C. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambi'n influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y log!stica interna de una empresa interact%an con el sistema de entradas de pedidos del proveedor, por ejemplo, mientras que el personal de ingenier!a de aplicaciones del proveedor trabaja con las actividades de desarrollo de tecnolog!a y manufactura de una empresa. Las caracter!sticas del producto de un proveedor, as! como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa, pueden afectar significativamente los costos y la diferenciacin de una empresa. 0or ejemplo, los embarques frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidades de inventario de una empresa, el empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebajar el costo de manipulacin, y la inspeccin del proveedor puede evitar la necesidad de la inspeccin de entrada en una empresa. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. &s con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir la configuracin de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el desempeo de las actividades, o mejorando la coordinacin entre las cadenas de la empresa y de los proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no son un juego de suma cero en el cual uno gana solo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar. ,l concordar por ejemplo, la entrega de chocolate a un productor de confituras, en carros tanques en lugar de hacerlo en barras slidas, una empresa de chocolate ahorra el costo de moldeado y empaque, mientras que el fabricante de dulces baja el costo del manejo interno y derretido. La divisin de los beneficios de coordinar u optimi"ar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de los proveedores y se refleja en los m#rgenes de los proveedores. &l poder de negociacin de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las @ pr#cticas de compra de una empresa. ,s!, tanto la coordinacin con los proveedores como un acuerdo para capturar el margen son importantes para la ventaja competitiva. no sin el otro pierde oportunidades. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a trav's de las que pasa el producto de una empresa. La marca de canal sobre el precio de venta de una empresa .a lo que llamo valor de canal/ representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final Crepresenta tanto como un @EF o m#s del precio de venta en muchos productos de consumo, como el vinoC. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. -ambi'n hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como fuer"a de ventas, entrada de pedidos y log!stica e$terna. Como con los eslabones de proveedor, la coordinacin y una optimi"acin conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin. Los mismos puntos que e$istieron con los proveedores para dividir las ganancias de la coordinacin y la optimi"acin conjunta tambi'n e$isten con los canales. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. ,%n si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin adversa pueden impedir la coordinacin

0ara una discusin de algunos de los aspectos estructurales ver strategia -ompetitiva, Caps. 1 y 6.

y la optimi"acin conjunta requerida para e$plotar los eslabones verticales. ,lgunas veces los eslabones verticales son m#s f#ciles de lograr con socios aliados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con los eslabones dentro de la cadena de valor, el e$plotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que est#n creando muchas nuevas posibilidades. 5iscutir' el papel del proveedor y de los eslabones de canal en la ventaja competitiva mas ampliamente en los Caps. 2 y A.

La cadena de valor del comprador.

Los compradores tambi'n tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La comprensin de las cadenas de valor de los compradores industriales, comerciales e institucionales es intuitivamente f#cil por sus similitudes en 'sto a una empresa. La comprensin de las cadenas de valor caseras es menos intuitiva, pero sin embargo, es importante. &l hogar .y los consumidores individuales en 'l/ abarcan un amplio rango de actividades, y los productos comprados por esas casas se usan conjuntamente con esta corriente de actividades. n auto se usa para ir al trabajo y para ir de compras y a pasear, mientras que un producto comestible se consume como parte del proceso de preparar y comer los alimentos. ,unque es muy dif!cil construir una cadena de valor que abarque todo lo que hace y tiene una casa y sus ocupantes, es muy posible construir una cade* na para aquellas actividades que son relevantes acerca de cmo se usa un producto en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa, pero cadenas para hogares representativos pueden proporcionar una herramienta importante para ser usada en el an#lisis de diferenciacin, a ser discutido en detalle en el Cap. A. La diferenciacin de una empresa resulta de como se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. Gsto es una funcin de la manera en que se usa el producto f!sico de la empresa en la actividad particular del comprador en la cual se consume .ejemplo, m#quina usada en el proceso de ensamble/ as! como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. 6uchas de las actividades de la empresa interact%an con algunas actividades del comprador. &n partes opto* electrnicas, por ejemplo, el producto de una empresa es ensamblado en el equipo del comprador Cun punto de contacto obvioC pero la empresa tambi'n trabaja estrechamente con el comprador en el diseo de la parte, proporciona una ayuda t'cnica continua, libera problemas, procesa los pedidos y entrega. Cada uno de estos puntos de contacto es una fuente potencial de diferenciacin. La <calidad< es un punto de vista demasiado estrecho de lo que hace %nica a una empresa, debido a que enfoca la atencin en el producto en lugar de hacerlo en el conjunto m#s amplio de actividades de valor que impactan al comprador. ,s!, la diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin de un valor para el comprador a trav's del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. &l valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, 9 disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo. &+ valor creado para el comprador sin embargo, debe ser percibido por 'ste si se quiere recompensar con un premio en el precio, lo que significa que las empresas deben comunicar sus valores a los compradores a trav's de medios como publicidad y la fuer"a de ventas. Como este valor se divide entre la empresa .precio superior/ y el comprador .mayores utilidades o m#s satisfaccin por su dinero/ se refleja en el margen de una empresa y es una funcin de la estructura del sector industrial. La relacin entre la cadena de valor del comprador y la cadena de valor de una empresa para la creacin y mantenimiento de la diferencia se describir# en detalle en el Cap.
9

, diferencia de una empresa, que puede medir el valor en t'rminos de precio o utilidad, la medida del

valor de un consumidor es compleja y se relaciona a la satisfaccin de necesidades. Ver el Cap. A.

A.

Panorama competitivo y la cadena de valor.

&l panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y econom!a de la cadena de valor. 7ay cuatro I dimensiones del panorama que afectan la cadena de valorB 8 .anorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos. 8 /rado de integracin. &l grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes. 8 .anorama geogr0fico. &l rango de regiones, provincias, o grupos de pa!ses en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. 8 .anorama industrial. &l rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. n panorama amplio puede permitir a una empresa la e$plotacin de los beneficios de desempear mas actividades internamente. -ambi'n puede permitir a la empresa e$plotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, #reas geogr#ficas J o sectores industriales relacionados. 0or ejemplo, una fuer"a de ventas compartida puede vender los productos de dos unidades de negocios, o una marca com%n puede emplearse en todo el mundo. 3in embargo compartir e integrar tienen costos, que pueden anular los beneficios. n panorama m#s estrecho puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un #rea geogr#fica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma %nica. &l panorama estrecho en la integracin tambi'n mejora la ventaja competitiva a trav's de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o mas baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o re* giones geogr#ficas dentro de un sector industrial en t'rminos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten desempear mejor las actividades. La amplitud o estreche" del panorama est# claramente relacionado a los competidores. &n algunos sectores industriales, un panorama amplio implica solo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. &n otros, puede requerir al mismo tiempo la integracin vertical y competir en sectores industriales relacionados. ;a que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de
Los mismos principios que determinan la diferenciacin de una empresa pueden usarse para anali"ar la amena"a de sustitucin, como se discute en el Cap. I. &l t'rmino panorama de la empresa se usa en la teor!a econmica para reflejar la frontera entre las actividades que una empresa desempea internamente y aquellas que obtiene en las transacciones comerciales C ejemplo, integracin vertical .ver, por ejemplo, Coase K+J2H, +JH)L/C. ,lg%n trabajo reciente ha empe"ado a e$aminar el grado de la diversificacin de la empresa como un punto en el panorama .ver -eece K+JIEL/. &l panorama competitivo se usa aqu! para referirse a una concepcin m#s amplia del panorama de las actividades de una empresa, abarcando cubrir un segmento del sector industrial, integracin, mercados geogr#ficos servidos y la competencia coordinada en los sectores industriales relacionados.
I H

Las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, #reas geogr#ficas o sectores industriales relacionados son anal!ticamente las mismas. Ver. Caps. H y J.

interrelaciones e integracin, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. na empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y e$plotando las interrelaciones geogr#ficas sirviendo mundialmente a ese segmento. -ambi'n puede e$plotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados. 5iscutir' estas posibilidades con mas detalle en el Cap. +@.

0anorama segmento.

del

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. 0or ejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de minicomputadoras sofisticadas con capacidades de servicio interno es diferente de la requerida para servir a pequeos negocios usuarios. 1ecesitan mucha ayuda de ventas, e$igencias menores en el desempeo del hard>are, soft>are amigable al usuario y capacidad de servicio. 4gual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. La cadena de valor de Meneral 6otors para autos grandes es diferente de la de autos pequeos, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. &sto ocasiona una tensin entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios segmentos. &sta tensin es fundamental para la segmentacin industrial y para la eleccin de estrategias de enfoque, tema del Cap. H.

Mrado de integracin.
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. na empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organi"acin de servicio. 3imilarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. na empresa y sus compradores tambi'n pueden dividir las actividades de formas diversas. na manera en que una empresa puede ser capa" de diferenciarse es asumiendo un mayor numero de actividades de comprador. &n el caso e$tremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador. Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparente que las oportunidades de integracin son mas ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada en t'rminos de productos fisicos y reempla"ando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en t'rminos de actividades, pero puede abarcar ambos. 0or ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de ingenier!a de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempear estas actividades internamente. ,s!, hay muchas opciones referentes a qu' actividades de valor desempea internamente una empresa y qu' actividades de valor compra. Los mismos principios se aplican a la integracin de canal y comprador. 3i la integracin o no integracin .desintegracin/ baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. 7e discutido los factores que se refieren a esta cuestin en strategia -ompetitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique m#s claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales. La e$plotacin de los eslabones verticales no requiere de la integracin vertical, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

0anorama geogr#fico.
&l panorama geogr#fico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes #reas geogr#ficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras principalmente en Napon, por ejemplo, pero las vende y les da servicio por separado en muchos pa!ses. Canon obtiene una ventaja en el costo compartiendo el desarrollo tecnlogico y fabricando en lugar de desempear estas actividades en cada pa!s. Las interrelaciones tambi'n son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las re* giones geogr#ficas en un solo pa!s. 0or ejemplo, los distribuidores de servicio de comida como 6onarch y 343C: tienen muchas unidades de operacin grandemente diferentes en #reas metropolitanas importantes que comparten la infraestructura de la empresa, abastecimiento y otras actividades de apoyo de valor. Las interrelaciones geogr#ficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. 0uede haber costos de coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pa!ses que reducen la ventaja de compartir, sin embargo. Las fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los +E impedimentos de usar algunas se discuten en strategia -ompetitiva y en otros lugares. Los mismos principios se aplican a la coordinacin nacional o regional de las cadenas de valor.

0anorama industrial.
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. 0ueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias .ejemplo, una organi"acin compartida de servicio/ como las de apoyo .ejemplo, tecnolog!a conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de insumos comunes/. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geogr#ficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. n sistema de log!stica compartido puede permitir que una empresa coseche econom!as de escala, por ejemplo, mientras que una fuer"a de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar la efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar la diferenciacin. 1o todas las interrelaciones llevan a la ventaja competitiva. 1o todas las actividades se benefician compartiendo. -ambi'n siempre hay costos al compartir las actividades que deben ser superados por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor. 5escribir' las interrelaciones entre las unidades de negocios y sus implicancias tanto para la estrategia empresarial como para la estrategia de unidad de negocio en los Caps. J*++.

Coaliciones y panorama.
na empresa puede perseguir los beneficios de un panorama m#s amplio internamente, o entrar en coaliciones o alian"as con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las alian"as son tratos a largo pla"o entre las empresas que van mas all# de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser fusin directa. &jemplos de coaliciones incluyen licencias de tecnolog!a, acuerdos de mercado y riesgos compartidos. Las alian"as son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempee las actividades de valor .ejemplo, un acuerdo de

+E

Ver 0orter .+JI@/.

aprovisionamiento/, o acordando con una empresa independiente el compartir actividades .ejemplo, riesgos compartidos en mercadotecnia/. 7ay as! dos tipos b#sicos de alian"as C alian"as verticales alian"as hori"ontales. Las alian"as pueden permitir compartir las actividades sin la necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, #reas geogr#ficas o sectores industriales relacionados. Las alian"as son tambi'n un medio de lograr ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente independientes. 5ebido a que las alian"as implican relaciones a largo pla"o, deber!a ser posible coordinar m#s estrechamente con un socio de alian"a que con una empresa independiente, aunque no sin alg%n costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de alian"as y en la coordinacin continua entre los socios puede bloquear las alian"as o anular sus beneficios. Los socios de alian"a permanecen independientes y e$iste la pregunta de cmo se dividir#n los beneficios de la coalicin. &l poder de negociacin relativo de cada socio de alian"a es as! central para como se comparten las ganancias, y determina el impacto de la alian"a en la ventaja competitiva de la empresa. n socio de alian"a fuerte puede, por ejemplo apropiarse de todas las ganancias de una organi"acin compartida de mercado a trav's de los t'rminos del acuerdo. &l papel de las alian"as en la ventaja competitiva se discute en mi libro sobre estrategia global, porque son particularmente prevalecientes en competencia ++ internacional.

0anorama negocio.

competitivo

definicin

de

La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estrat'gicamente distintas est#n aisladas al ponderar los beneficios de integracin y desintegracin y al comparar la fuer"a de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, #reas geogr#ficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. 3i las diferencias en #reas geogr#ficas o producto y en los segmentos de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. ,l rev's, los fuertes y amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogr#ficas o de sector industrial ampl!an las fronteras de una unidad de negocio. (uertes ventajas en la integracin vertical ampl!an los l!mites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas d'biles hacia la integracin implican que cada etapa es una unidad de negocios distinta. 3imilarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de pa!s o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geogr#ficas mas estrechas para la unidad de negocios. (inalmente, las fuertes interrelaciones entre una unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor ptima para la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas. Regresar' a este punto despu's de haber discutido los principios de la segmentacin del sector industrial en el Cap. H.

++

0orter, op. dt. -ambien ver 0orter, (uller y Ra>linson .+JIA/.

La cadena de valor y la estructura del sector industrial.

La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de acuerdo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los m#rgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin. La amena"a de sustitucin para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada sostienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadenas de valor. &l conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su ve", la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las econom!as de escala y el aprendi"aje propio, por ejemplo, surgen de la tecnolog!a empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. 4gualmente, la diferenciacin en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. ,s!, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados anali"ando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial.

La cadena de organi"acinal.

valor

la

estructura

La cadena de valor es una herramienta b#sica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla, es el tema que dominar# los cap!tulos que siguen. 3in embargo, la cadena de valor tambi'n puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organi"acional. La estructura organi"acional agrupa ciertas actividades bajo unidades organi"acionales como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos agrupa* mientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser e$plotadas poni'ndolas juntas en un departamentoD al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. &sta separacin de actividades parecidas es lo que los tericos organi"acionales llaman <diferenciacin<. Con la separacin de las unidades organi"acionales viene la necesidad de coordinarlas, llamado usualmente <integracin<. ,s!, los mecanismos integradores deben establecerse en una empresa para asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo. La estructura organi"acional balancea los beneficios de la separacin e +) integracin. La cadena de valor proporciona una manera sistem#tica para dividir a una empresa en sus actividades discretas, y asi puede ser usada para e$aminar c9*mo est#n y como deben ser agrupadas las actividades en una empresa. La (ig. )*@ muestra una cadena de valor con una estructura organi"acional t!pica superpuesta. Las fronteras organi"acionales no se dibujan con frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los mas similares en t'rminos econmicos. ,dem#s, las unidades organi"acionales como los departamentos de 4?5 y compras contienen con frecuencia solo una fraccin de las actividades similares que se desempean en una empresa. La necesidad de integracin entre las unidades organi"acionales es una manifestacin de eslabones. 7ay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organi"acional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimi"arlos. La informacin necesaria para coordinar u optimi"ar los eslabones casi nunca es recopilada a trav's de la cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo como administracin de recursos humanos y desarrollo de tecnolog!a no tienen con frecuencia una vista clara de cmo se relacionan a la posicin

competitiva general de la empresa, algo que la

+)

0ara el trabajo de seminario ver La>rence and Lorsch .+J9H/.

cadena de valor resalta. (inalmente, con frecuencia, los eslabones verticales no se adecuan bien en la estructura organi"acional. na empresa puede ser capa" de dibujar fronteras de unidad m#s a tono con sus fuentes de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de coordinacin, relacionando su estructura organi"acional a la cadena de valor y los eslabones dentro de ella y con los proveedores o canales. na estructura organi"acional que corresponde a la cadena de valor mejorara la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva. ,unque este tema no puede tratarse con detalle aqu!, sigue siendo un aspecto importante de la implementacin de la estrategia.