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Coaching: Para todo? Para todos?

Por Dra. Gloria Robles Valds

Todo el mundo habla del coaching. Tal parece que un ejecutivo slo est in si cuenta con un coach que lo apoye en su desarrollo erencial. Por el contrario! aquellos que no han recibido coaching o no son capaces de darlo a sus subordinados! estn out.

"#! el coaching est de moda! pero en mi opinin! e$iste mucha con%usin y malos entendidos sobre lo que realmente es.

&l objetivo del presente art#culo es dar a conocer al lector qu es y para qu sirve el coaching! as# como cundo es conveniente utili'arlo y cundo no lo es. De tal manera que pueda decidir si esta tcnica es (til para s# mismo o sus colaboradores.

Qu es el coaching? De acuerdo con la )nternacional *oach +ederation ,-ri ht .//0! p. 1.02! 3los coaches pro%esionales mantienen una relacin entre i uales! en la que el coach apoya al cliente para producir mejores resultados en su vida pro%esional y personal. 4os coaches ayudan a mejorar el desempe5o... &l trabajo del coach es brindar apoyo en el desarrollo de habilidades! recursos y la creatividad que el cliente ya tiene6! pero que tal ve' no ha descubierto o se encuentran bloqueadas.

De esta manera! el coaching consiste en la creacin de un espacio psicol ico entre dos personajes! el coach y el coachee o cliente. &n esta relacin el cliente 7ya sea un ejecutivo o un equipo7 busca desprenderse de lo que obstaculi'a su crecimiento! e$presa sus deseos y aspiraciones! desarrolla nuevas competencias y pone en marcha un plan para mejorar su desempe5o.

&l coaching tuvo su ori en en los equipos deportivos. &n ellos! el ju ador es quien reali'a las ju adas y el $ito del partido depende de su habilidad y desempe5o. &l papel del coach no es de menor importancia! ya que l motiva a los ju adores! los entrena! les ayuda a descubrir puntos cie os y debilidades! or ani'a prcticas para que desarrollen las habilidades necesarias para anar el jue o. &n las empresas tiene la misma %uncin8 apoyar a los ejecutivos para tener $ito.

Caractersticas y presupuestos del coaching &l coaching se %undamenta en al unos presupuestos que le otor an una identidad propia8

a) Las soluciones estn en el cliente &l coaching se basa en las teor#as humanistas de la psicolo #a! como la de *arl Ro ers y la de 9braham :aslo;! quienes consideran que la persona posee el potencial necesario para encontrar sus propias soluciones. &l coach es slo un %acilitador o un catali'ador del potencial de desarrollo de su cliente. b) Proceso simtrico o democrtico &l cliente y el coach estn al mismo nivel! no e$iste una relacin de superioridad de uno sobre el otro. 9l contrario! juntos %orman un equipo que se encar a de construir! en colaboracin! las estrate ias y las soluciones para el desarrollo del ejecutivo. c) Proceso mayutico &l papel del coach es hacer pre untas inteli entes que ayuden al cliente a descubrir las soluciones a los problemas que obstaculi'an su desempe5o. *omo "crates hac#a con sus alumnos! el coach ayuda a que se d un aprendi'aje por descubrimiento! en lu ar de decir qu hacer o dar consejos.

Qu no es el coaching? &n muchas ocasiones! resulta ms sencillo entender qu es al o a travs de comprender qu no es. Por lo tanto! e$pondr cmo se di%erencia el coaching de otras %ormas de ayuda a la mejora del desempe5o ejecutivo.

Dar coaching no es lo mismo que dar consultor#a! pues en sta un consejero e$perto o%rece soluciones predeterminadas! que involucran conocimientos o tcnicas especiali'adas que el cliente no domina. Por ejemplo! llevar a cabo una rein enier#a de procesos o reali'ar una investi acin de mercados. &l coach tampoco es un mentor que pretende transmitir a un ejecutivo joven la e$periencia y el colmillo que posee. &l objetivo del mentoring es transmitir la sabidur#a que slo se adquiere con los olpes de la realidad del mundo de los ne ocios. Por ejemplo! un buen empresario<%undador deber#a ser el mejor mentor de su hijo<sucesor. &l coaching no es capacitacin! ya que va mucho ms all de ense5ar conocimientos que se requieren para el buen desempe5o del trabajo. = por (ltimo! el coaching tampoco es una terapia! pues en sta se busca curar s#ntomas y aminorar el dolor a travs de la resolucin de problemas emocionales y modi%icar la estructura ps#quica.

Entonces, qu ace un coach? >ui' usted se interese por dar coaching a sus subordinados. "in embar o! primero necesita identi%icar con claridad qu debe hacer un coach y valorar si posee el per%il adecuado para llevarlo a cabo de manera correcta.

?n coach8 a2 *rea un ambiente de con%ian'a y aceptacin! en el cual el cliente puede e$presar libremente sus debilidades y sus errores! sin sentirse ju' ado o evaluado. b2 &scucha empticamente! observa y hace pre untas. c2 )mpulsa en el cliente nuevas %ormas de ver la realidad. Para encontrar soluciones se requiere percibir el problema desde nuevas %acetas! que permitan rede%inirlo y darle soluciones positivas y creativas. d2 9yuda al cliente a descubrir puntos inconscientes de su conducta que act(an como bloqueos. *on el objeto de clari%icar la labor de un coach! se presenta en el recuadro si uiente una sesin de coaching.

E!emplo de una sesi"n de coaching &l erente de operaciones , o2 de una empresa rande que produce herramientas so%isticadas pide una sesin de coaching porque tiene %ricciones y desacuerdos con el erente de calidad , c2. &l erente de operaciones es el responsable del buen desempe5o de la planta y el de calidad es un asesor interno que o%rece apoyo a las di%erentes procesos y de los productos. &l o lle a a la sesin de coaching molesto! casi enojado. &l coach escucha la problemtica que plantea! se pone en sus 'apatos! comprende y valida su malestar! pero sabe que deben e$istir alternativas de solucin! que tal ve' no est viendo el o! especialmente porque su creatividad y racionalidad se encuentran bloqueadas por el enojo. Para ayudar al cliente a descubrir nuevas %ormas de percibir el problema! que le permitan tener conductas conciliadoras! el coach le hace las si uientes pre untas8 erencias para mejorar la calidad de los

Coach8 @>u es lo que realmente te est molestandoA *liente8 >ue se meta con mi ente! que se salte mi autoridad. Coach8 @Puedes prescindir de su presenciaA *liente8 Bo! tiene mucho apoyo del director eneral. Coach8 @Podr#a el c ayudar a mejorar el desempe5o de tu reaA *liente8 *reo que s#. Ca dado buenas su erencias para elevar la calidad. Coach8 @*mo podr#as aprovechar sus su erencias sin que se salte tu autoridadA

*liente8 "e me ocurren varias cosas. Tener una reunin previa con l a solas para discutir sus propuestas y lle ar a un acuerdo mutuo! antes de hablar con la ente. 9dems! tener reuniones peridicas con toda el rea! coordinadas por ambos! en las que se den los lineamientos a todo el personal involucrado. Coach8 &s decir! @trabajar como un equipoA *liente8 "#! ponernos de acuerdo entre nosotros y despus dar un %rente com(n. *oach8 &ntonces! ya slo restar#a elaborar la a enda de las reuniones. *liente8 DPer%ectoE Cundo usar y cundo no usar coaching? &l coaching no es la solucin a todos los problemas de desempe5o de un ejecutivo. Tampoco es la (nica o la mejor manera en la que un je%e puede ayudar a elevar el rendimiento de sus subordinados.

Resulta conveniente el coaching cuando e$iste una relacin coach<cliente en la que se cumple la premisa %undamental de esta tcnica8 una relacin democrtica o simtrica! en la que ambos lados tienen el mismo poder. 9l contrario! el coaching resultar#a inadecuado cuando e$isten relaciones jerrquicas o en las que se requiere actuar como je%e! quien da rdenes! eval(a el desempe5o y otor a incentivos o casti a conductas ne ativas en el ambiente de trabajo. 9nte el abuso de con%ian'a! el robo o %allas al cdi o de tica de la or ani'acin! el je%e debe tomar decisiones duras! pero muchas veces necesarias.

Ftro aspecto que debe considerarse antes de dar coaching a los subordinados es el estilo de lidera' o. ?n je%e debe ser con ruente con su lidera' o y tener conductas consistentes. Por eso! resultar#a inconveniente cuando al superior le usta mantener una distancia de poder con sus subordinados o ejercer l toda la autoridad. = ser#a ms a%#n con un estilo de lidera' o participativo o dele ativo. ?n je%e no puede mostrarse un d#a autoritario y al si uiente actuar como coach! slo conse uir#a con%undir a su personal.

?n mbito di%erente en el que el coaching tiene sentido y es de ran utilidad! es el de los equipos de trabajo autnomos o auto<administrados. Desde hace varias dcadas! e$isten empresas que han dejado la estructura piramidal para establecer redes de equipos autnomos! en los que cada uno de ellos atiende a un cliente con necesidades espec#%icas y di%erentes! tal como estn or ani'adas las a encias de publicidad ,Resenber GHH02 o las compa5#as que brindan servicios de in%ormacin. &n estos equipos desaparecen los erentes tradicionales con mando jerrquico y se convierten en coaches! en un ambiente ms democrtico y participativo! en donde todos son i ualmente responsables de la satis%accin del cliente.

Conclusiones &l coaching resulta ser una herramienta de ran utilidad para mejorar el desempe5o erencial. "in embar o! es conveniente considerar que esta tcnica es ms apropiada para erentes y directivos con los que se puede tener un estilo de lidera' o participativo y una relacin i ualitaria. &llos tienen e$periencia y dominan las %unciones de su puesto pero! como cualquier ser humano! tienen puntos cie os o reali'an conductas de manera inconsciente! lo que les impide continuar desarrollndose. De i ual manera! el coaching puede bene%iciar a los equipos autnomos de trabajo.

Iiblio ra%#a

Jn el! P. y 9mar! P. ,.//K2. Gua Prctica del Coaching. Iarcelona8 Paids. :c 9dam! ". ,.//02. Executive Coaching. ?.L.8 Vista )nternational Publishin Couse. FM *onnors! N. = 4a es! 9. ,.//02. Coaching con Programacin Nerolnguistica. Iarcelona8 &diciones ?rano ".9. Resenber ! D. ,GHH02. 3Tern Publicidad8 de Presidente a "uper *oach6. Expansin. &nero GO.

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