Lectura 5 COMENTARIOS SOBRE EL TABLERO DE MANDO Y SU RELACIN CON LA DIRECCIN ESTRATGICA Y LA DIRECCIN POR OBJETIVOS.

Dr. Msc. Ing. ngel Luis Portuondo Vlez

Antecedentes: Revisando el artculo de R. S, Kaplan y D. P Norton de 1996 en la Harvard Business Review (1) y vinculndolo a los sistemas de evaluacin del desempeo de cuadros y trabajadores surgi la idea de escribir este material, a modo de semilla de reflexin y anlisis para su posible empleo como herramienta para alcanzar dos objetivos: Primero, la implementacin real de la Direccin Por Objetivos, y segundo, la Evaluacin del Desempeo y los sistemas de compensacin, en funcin del cumplimiento de los objetivos, todo lo cual permitira pasar a un plano superior de eficacia y eficiencia. En su articulo, Kaplan y Norton lo llaman "Balanced Scorecard", y es un resumen de su libro traducido al Espaol por la Editorial Deusto donde lo titulan de otra forma, en realidad yo lo bautic, en traduccin libre como Tarjeta de Datos Balanceada". No obstante mantendremos el nombre que ha quedado convencionalmente registrado como Tablero de Comando. Este enfoque es otra forma de lograr la implementacin verdadera de la Planeacin Estratgica, ya que se supone que a partir de un buen Plan de Accin para alcanzar sus Objetivos las entidades deben lograr integrar el presupuesto que permita ubicar los recursos a aquellas actividades que verdaderamente "halan" a la organizacin, entregarlos al o los sitios en los que hay que dar el famoso "golpe principal".
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Profesor Titular. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin. CETDIR. Instituto Superior Politcnico Jos A. Echeverra. ISPJAE, Centro Internacional de la Habana. CIH, Fundamentos: El concepto inicial se basa en la habilidad de las organizaciones de utilizar la informacin para competir aumentando la explotacin de los activos intangibles que hoy en da se han convertido en recursos ms cruciales que su capacidad para invertir y dirigir activos fsicos. En otras palabras, vinculan los elementos decisivos de los procesos poniendo en su lugar los objetivos, las estrategias y los hombres que hacen que funcione el sistema, y dirigindolo correctamente. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Materia: Direccin General Profesor: Nstor Ferraresi

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Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin... Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa. Ya a finales de los aos 90 del siglo pasado, Kaplan y Norton plantean que aquel concepto inicial cambi al descubrirse que el mismo tiene un gran valor como "piedra angular" de un nuevo sistema de direccin estratgica al superar la incapacidad de los sistemas tradicionales gerenciales de vincular la estrategia de la entidad a largo plazo con sus acciones tcticas a corto plazo. En general, casi todas las empresas establecen sus sistemas de control gerencial y operacional alrededor de las mediciones y metas financieras, que guardan poca relacin con el progreso de la organizacin hacia el alcance de los objetivos estratgicos a largo plazo o su Visin. Es por ello que se produce una gran brecha entre el desarrollo de su estrategia y su implementacin. Esto lo vemos ejemplificado en algunas de nuestras organizaciones al observar los problemas que se presentan una vez que se ha desarrollado el proceso de planificacin estratgica hasta el 2003 en el pas, y la implementacin de los planes anuales para el cumplimiento de los objetivos correspondientes. La idea de los autores de emplear el Tablero de Comando, para que los dirigentes no descansen slo en mediciones financieras a corto plazo, como los nicos indicadores del desempeo de sus organizaciones y la introduccin de cuatro nuevos procesos de direccin que, de manera separada y en combinacin, contribuyen a vincular los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones a corto plazo. Esto se representa en la figura nmero 2.

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Figura 2: Direccin de la Estrategia: Cuatro Procesos

Traducir la Visin

Comunicacin y vinculacin

TABLERO DE COMANDO

Retroalimentacin y Aprendizaje

Planificacin de Negocios

Fuente: Modificado de Kaplan y Norton El primer proceso nuevo, llamado "Traducir la Visin", ayuda a los directivos a conformar consenso alrededor de la Visin y Estrategias de la organizacin. Las declaraciones de Misin y Visin, incluidos los valores, no se traducen fcilmente en trminos operacionales que den una gua til a nivel de base. Para que las personas que trabajan en la organizacin acten en funcin de las palabras contenidas en los planteamientos de la Visin y las estrategias, los mismos tienen que ser expresados como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la direccin de la organizacin, de manera participativa, que describan las formas de conducirse con xito a largo plazo. El segundo proceso, Comunicar y Vincular, hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo, y los vinculen con los objetivos departamentales e individuales. El Tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organizacin comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los individuales. En estos dos procesos hay que tomar en consideracin la real participacin y discusin de los objetivos individuales y el proceso de negociacin correspondiente. Ah es donde se forja

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el directivo y se relaciona directamente con sus subordinados, al igual que los subordinados conocen el directivo con mayor profundidad y viceversa. El tercer proceso, la Planificacin del Negocio, permite a las empresas integrar sus planes de negocio y financieros. Casi todas las organizaciones hoy en da, tanto en Cuba como en el extranjero, estn tratando de implementar cambios, sea por la va del perfeccionamiento empresarial en sus diferentes etapas, o por cualquier otro proceso de mejora continua o drstica. Cada una tiene sus propios campeones, gurs y consultores, y cada una compite por el tiempo, recursos y energas de sus directivos superiores. Le es difcil a los directivos integrar esas diversas iniciativas para alcanzar sus objetivos estratgicos, situacin que conduce frecuentemente a frecuentes decepciones con los resultados de los programas. Pero cuando los directivos usan los ambiciosos objetivos establecidos para la medicin de los tableros de comando como base para ubicar los recursos y establecer las prioridades, pueden asumir y coordinar efectivamente slo aqullas iniciativas que los muevan hacia sus objetivos estratgicos a largo plazo y no desgastarse en otras actividades. El cuarto proceso, Retroalimentacin y Aprendizaje le da a la organizacin la capacidad de lo que se llama hoy en da aprendizaje estratgico. Los procesos actuales de retroalimentacin y revisin se centran en si las entidades, sus departamentos o sus trabajadores individualmente han cumplido sus metas financieras presupuestadas. Con el Tablero de Comando como centro de su sistemas gerenciales la empresa puede monitorear los resultados a corto plazo desde tres perspectivas adicionales: Clientes - Proceso Interno del Negocio - y Aprendizaje y Crecimiento, y evaluar la estrategia a la luz del desempeo reciente. El Tablero permite a las empresas modificar sus estrategias para que reflejen el aprendizaje en tiempo real. En ninguna de las ms de 100 organizaciones en las que los autores estudiaron el proceso implementaron su primer Tablero con la intencin de desarrollar un nuevo sistema de direccin estratgica, pero cada uno de los altos ejecutivos descubri que el Tablero brindaba un marco , y por lo tanto un punto sobre el cual concentrar muchos procesos de direccin decisivos: establecimiento de objetivos departamentales e individuales; planificacin del negocio; ubicacin de capitales financieros; iniciativas estratgicas; y retroalimentacin y aprendizaje, cosas que anteriormente se hacan de manera no coordinada, y casi siempre dirigidas hacia objetivos a corto plazo.

CMO IMPLEMENTAR ESTAS ACCIONES? Traduccin de la Misin y la Visin: Hemos aprobado por consenso, en unas cuantas reuniones, de manera participativa tanto la Misin como la Visin hasta el 2003 en la organizacin, as como otros aspectos contenidos en el proceso estratgico, pero, y ahora qu?. En la Misin se declara que "Nuestros empleados actan con profesionalidad para brindar servicios que superan las necesidades de los consumidores". En la Visin se plantea que en 2003 habremos llegado a una cifra de ingreso de 2 millones, pero el dirigente intermedio y sus empleados que estn frente a los clientes, qu hacen? Cmo traducen el planteamiento de la Misin y Visin en acciones efectivas? Es evidente que existe una brecha entre las declaraciones de Misin y Visin y el conocimiento de los empleados sobre cmo, mediante sus acciones diarias, pueden contribuir a hacer realidad la Visin de la entidad.

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Esto har que los propios ejecutivos tengan que aclararse sobre el significado del planteamiento estratgico desarrollado y que han acordado, definir la informacin que necesitarn para medir el resultado de los productos y servicios que han priorizado, as como sus relaciones con los clientes. Por otra parte el Tablero puede mostrar las brechas que pueden existir en las habilidades de los empleados y directivos intermedios para aadir valor a dichos productos y servicios. Comunicacin y Vinculacin: La alta direccin formula, de forma participativa, los objetivos financieros y los clientes. Esto se debe pasar al nivel inmediato inferior, que ya lo debe conocer, movilizando el talento y la informacin de sus directivos a fin de que formulen el proceso interno de negocio y los objetivos de aprendizaje y crecimiento que puedan conducir al logro de los objetivos superiores. Es muy probable que la empresa se de cuenta de la necesidad de entrenar a los empleados, de establecer un nuevo sistema de informacin, o mejorar el existente, y adems hay que elaborar medidas de desempeo para aquellos procesos decisivos y para las capacidades de los sistemas y el personal. La amplia participacin para la creacin del Tablero toma ms tiempo, pero ofrece varias ventajas: Se incorpora ms informacin de mayor cantidad de directivos en los objetivos finales; los dirigentes logran una mayor comprensin de los objetivos estratgicos de la empresa y un mayor compromiso para lograr dichos objetivos; el Tablero le seala a cada uno lo que la organizacin est tratando de alcanzar tanto para la Junta de Gobierno (que son sus accionistas) como para sus clientes; para alinear los desempeos individuales de los empleados con la estrategia general, los que emplean el Tablero generalmente se comprometen en tres actividades: comunicar y educar, establecer objetivos, y vincular las recompensas con la medicin del desempeo. 1. Comunicar y Educar:

La implementacin de una estrategia comienza con la educacin de aquellos que tienen que ejecutara. Un programa de base amplia de comunicacin comparte con todos los empleados la estrategia y los objetivos decisivos que tienen que alcanzar para que la estrategia triunfe. Este mecanismo debe permitir a los trabajadores hacer sugerencias para lograr o sobrecumplir los objetivos. Los Tableros, como la personificacin de la unidad estratgica del negocio, deben comunicarse hacia arriba. Las Unidades Estratgicas de Negocio pueden cuantificar y comunicar sus estrategias a largo plazo a los ejecutivos de los niveles superiores utilizando un conjunto vinculado de dimensiones financieras y no financieras. Tales medidas informan a dichos ejecutivos y a la Junta, en trminos especficos, que las estrategias a largo plazo diseadas para el xito competitivo estn en funcionamiento. Las mediciones, a su vez, proporcionan una base para la retroalimentacin y la responsabilidad. El cumplir metas financieras de corto plazo no debe constituir un desempeo satisfactorio cuando otras mediciones indican que la estrategia a largo plazo no est funcionando o no se ha implementado bien. 2. Establecimiento de Objetivos:

La Visin, o los Objetivos supremos de la organizacin y sus criterios de medida para el periodo dado, debe ser traducida en objetivos y criterios de medida para las unidades y los individuos.

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Hay ejemplos de Tableros personales en las cuales se vinculan los objetivos corporativos con los objetivos de la unidad especfica o taller, con los objetivos individuales o del equipo. En la misma se pueden escribir los objetivos de las unidades o talleres, as como los objetivos individuales. Ver figura De esta forma se ayuda a comunicar a los trabajadores los objetivos corporativos y de las unidades, permitindoles traducir los mismos en tareas y metas que signifiquen algo concreto para cada uno. 3. Vincular las Recompensas a las Mediciones del Desempeo:

Se deben vincular los sistemas de compensacin a las mediciones de los Tableros de Comando? Varias compaas en otros pases, creyendo que al unir la compensacin con el desempeo logran una poderosa palanca, se han movido rpidamente en este sentido. Una empresa petrolera vincula el 60% de las bonificaciones a sus ejecutivos con el logro de ambiciosas metas en un promedio ponderado de cuatro indicadores financieros: recuperacin del capital, rentabilidad, flujo de caja, y costos de operacin. Basa el restante 40% en indicadores de satisfaccin de clientes, satisfaccin de distribuidores, satisfaccin de empleados y responsabilidad ambiental. Independientemente de lo atractivo y poderoso que resulta dicha vinculacin, siempre se corren riesgos. Tiene la empresa los criterios de medida correctos en el Tablero? Tiene datos vlidos y confiables para los criterios de medida seleccionados? Pudieran surgir consecuencias no intencionales o inesperadas en la forma en que se alcanzan las metas para las mediciones? Esas preguntas deben responderlas las propias empresas. Este aspecto es uno sobre los que debe hacerse mayor nfasis a fin de lograr una buena vinculacin entre resultados y compensacin, fundamentalmente en nuestras condiciones. El proceso de perfeccionamiento empresarial brinda la oportunidad de disear un sistema adecuado a cada necesidad. Planificacin del Negocio: No obstante, resulta que la mayora de las organizaciones, incluidas las nuestras en Cuba, tienen procedimientos y unidades organizativas separadas que atienden la planeacin estratgica, el presupuesto, y la distribucin de recursos. Para formular los planes estratgicos, la alta direccin se rene anualmente y, con ayuda de consultores externos o internos, desarrolla su proceso estratgico que es socializado de manera participativa. El resultado de estos ejercicios es un plan estratgico que articula dnde estar la empresa espera (o tiene la esperanza, o quisiera) estar en los prximos tres o cinco aos. Desafortunadamente de manera general, dichos planes descansan en los libreros de los dirigentes durante los prximos 12 meses. Mientras tanto, se produce un proceso paralelo o separado de presupuestacin y ubicacin de recursos llevado a cabo por el personal de economa y finanzas que establece metas financieras para ingresos, gastos, rentabilidad e inversiones para el ao fiscal. El presupuesto resultante est compuesto principalmente por cifras financieras que guardan poca relacin con los objetivos de la planeacin estratgica. Cul es el documento que discuten los directivos de la organizacin en sus reuniones mensuales durante este ao? Generalmente solo el presupuesto, porque las revisiones peridicas se centran en una comparacin entre los resultados reales y presupuestados, para cada asunto. Cundo es

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que se vuelve a discutir el plan estratgico? Probablemente cuando se prepare el informe anual y despus cuando se presente el nuevo a los niveles superiores, para la prxima etapa. El propio ejercicio de crear el Tablero de Comando fuerza a las empresas a integrar los objetivos de la planeacin estratgica con los procesos de presupuestacin, y por lo tanto ayuda a asegurar que sus presupuestos apoyen las estrategias. Ah es donde se producen los fallos en el proceso cuando no se hace. Si se lograra que los Planes de Accin sean elaborados con el detalle que corresponde sera una gran ayuda para las organizaciones a fin de lograr la implementacin adecuada de sus estrategias, y que no queden como simples documentos fros. Las entidades que han utilizado los Tableros en otros pases seleccionan criterios de medida de progreso desde las cuatro perspectivas y establecen metas para cada una de ellas. A partir de ah pueden determinar cules acciones conducirn hacia dichas metas, identificar las medidas a aplicar para ello desde las cuatro perspectivas, y establecer hitos a corto plazo que marquen el avance a travs de la va estratgica que han elegido. Eso les permite vincular sus presupuestos financieros con sus objetivos estratgicos. Este proceso de conformar el Tablero, al igual que si se llevara a cabo el anlisis detallado de elaboracin de los Planes de Accin, si se siguiera esa va, como debe ser - aclarar los objetivos estratgicos e identificar entonces los pocos aspectos decisivos que los garantizan- crea tambin un marco para dirigir los diferentes programas de cambio en la organizacin. No puede olvidarse que estos programas de cambio demandan recursos y compiten unos con otros por estos, incluyendo el ms escaso de estos: el poco tiempo y la atencin de los dirigentes superiores. Una vez que se define la estrategia y se identifican los elementos clave que mueven los esfuerzos, el Tablero, o el Plan de Accin influye sobre los dirigentes para que se concentren en aplicar los cambios sobre aquellos procesos ms decisivos para el xito estratgico de la organizacin. Esta es la forma en que el Tablero vincula, de manera ms clara las acciones con las estrategias. Obsrvese que he planteado intencionalmente una vinculacin entre Tablero, idea relativamente nueva, con Planes de Accin, idea relativamente vieja, pero la esencia es la misma: concentrar los esfuerzos y recursos en los lugares que mueven a la organizacin hacia el logro de sus objetivos estratgicos, y no perder el punto de mira de la Visin. El paso final de vincular la estrategia con las acciones es el de establecer objetivos, hitos o metas a corto plazo para los criterios de medida del Tablero. Estos hitos son las expresiones tangibles de los sentimientos de los gerentes sobre cundo y en qu grado sus programas actuales afectarn a esos criterios de medida. Al establecer estos hitos, los dirigentes estn ampliando el proceso presupuestario tradicional para incorporarle tambin, tanto objetivos estratgicos como financieros. La planificacin financiera detallada no deja de tener importancia, pero los objetivos financieros tomados aisladamente ignoran las otras tres perspectivas del tablero de comando. En un proceso integrado de planificacin y presupuestacin, los directivos continan presupuestando un desempeo financiero a corto plazo, pero tambin introducen metas a corto plazo para criterios de medida desde las perspectivas de los clientes, proceso interno del negocio, y aprendizaje y crecimiento. Teniendo establecidos estos hitos, los dirigentes pueden comprobar continuamente tanto, la teora subyacente en la estrategia, como la implementacin de la misma. Asimismo habrn establecido

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los hitos para los criterios de medida que marcan el avance hacia el logro de sus objetivos estratgicos. Retroalimentacin y Aprendizaje: El potencial que da el Tablero es la capacidad de saber, en cualquier momento de su implementacin si la estrategia que se ha formulado est trabajando de verdad, y si no, por qu. Los primeros tres procesos de direccin - Traducir la Misin y Visin; Comunicar y vincular, y la Planificacin del negocio - son vitales para implementar la estrategia, pero no son suficientes en un mundo impredecible. En conjunto forman un proceso de aprendizaje de un solo lazo. De un solo lazo en el sentido de que el objetivo permanece constante, y que cualquier desviacin de la trayectoria planificada es vista como un defecto a subsanar. La mayora de las empresas en el mundo de hoy operan en un entorno turbulento con estrategias complejas, que aunque vlidas en el momento de su concepcin, pueden perder su validez en las condiciones cambiantes del negocio. En este tipo de entorno, donde constantemente surgen amenazas y oportunidades, las empresas deben ser capaces de lo que Chris Argyris (2) llama aprendizaje de doble lazo, un proceso que produce un cambio en los supuestos y teoras de la gente sobre las relaciones causa -efecto. Las revisiones del presupuesto y otras herramientas gerenciales basadas en las finanzas no pueden ocupar a los altos directivos en el aprendizaje de doble lazo, primero porque estas herramientas se enfocan en el desempeo slo desde una perspectiva, y segundo porque no implican el aprendizaje estratgico. El aprendizaje estratgico consiste en recopilar retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia, y hacer los ajustes necesarios. Se alude que el Tablero de Comando brinda los tres elementos esenciales para el aprendizaje estratgico: Primero articula la Visin compartida de la entidad, definiendo en trminos claros y operacionales los resultados que la empresa, como un equipo, est tratando de alcanzar. El Tablero comunica un modelo holstico que vincula los esfuerzos individuales y cumplimientos con los objetivos de las unidades de negocio. Segundo, el Tablero suministra el sistema estratgico esencial de retroalimentacin. Una estrategia de negocios puede verse como un conjunto de hiptesis sobre relaciones causa- efecto. Un sistema de retroalimentacin debe ser capaz de probar, validar, y modificar la hiptesis incrustada en la estrategia de una unidad de negocio. Al establecer objetivos a corto plazo, o hitos, dentro del proceso de planificacin del negocio, los dirigentes pueden pronosticar las relaciones entre los cambios en los motivadores del desempeo y los cambios asociados en uno o ms objetivos especficos. Tercero, el Tablero facilita la revisin de la estrategia, lo que es esencial en el aprendizaje estratgico. De manera general, las empresas utilizan reuniones mensuales o quincenales para analizar los resultados del perodo financiero ms reciente. Las discusiones e centran en el desempeo pasado y en explicaciones sobre porqu no se lograron los resultados financieros. El Tablero de Comando, con sus especificaciones sobre las relaciones causales entre motivadores del desempeo y objetivos, permite a los directivos de las unidades utilizar sus revisiones peridicas para evaluar la validez de las estrategias de sus unidades y la calidad de su ejecucin. Si los trabajadores y dirigentes de la unidad han trabajado sobre los motivadores del desempeo (re-entrenar empleados, disponibilidad de los sistemas de informacin, y nuevos productos y

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servicios financieros, por ejemplo), entonces su fracaso en alcanzar los resultados esperados (mayores ventas a clientes especficos, por ejemplo), seala que la teora subyacente bajo la estrategia puede que no sea vlida. Los resultados decepcionantes de las cifras de ventas son una seal de alerta. Eso implicar que los directivos debern analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre condiciones del mercado, proposiciones sobre valor aadido por parte de los consumidores, conductas de los competidores, y capacidades internas. El resultado de tal revisin puede ser reafirmar sus conceptos sobre la estrategia actual pero ajustar las relaciones cuantitativas entre los criterios de medida estratgicos del Tablero de Comando. No obstante, pueden concluir tambin que la unidad necesita una estrategia diferente (un ejemplo de aprendizaje de doble lazo), a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas. En cualquier caso, el Tablero habr estimulado a los ejecutivos clave a aprender sobre la viabilidad de su estrategia. La capacidad de permitir un aprendizaje organizacional al nivel de los dirigentes - aprendizaje estratgico - es lo que distingue al Tablero, hacindola inestimable para aquellos que quieren crear un sistema de direccin estratgica. Estos planteamientos son muy claros y vlidos tanto para la aplicacin del Tablero como si se aplican los mecanismos tradicionales de Planes de Accin. Los conceptos son los mismos y aplicables en cualquier circunstancia, dentro de las condiciones cubanas, sin excepcin. Lo importante est en el criterio del equipo de direccin y su voluntad de dirigir estratgicamente y lograr el pensamiento estratgico mediante el aprendizaje estratgico. Hacia un Nuevo Sistema de Direccin Estratgica Los planteamientos hechos por Kaplan y Norton, pueden ser de gran ayuda dada su experiencia en situaciones complejas del mundo actual, y aunque se vinculan principalmente con entidades de pases desarrollados, permiten extraer lecciones importantes para su aplicacin en las condiciones cubanas actuales y perspectivas. No importa el mtodo empleado, lo fundamental es el conjunto de conceptos y enfoques a considerar de manera integrada. En muchas de las empresas en las que se aplic inicialmente, se hizo para mejorar sus sistemas de medicin del desempeo. Se lograron resultados tangibles, pero estrechos. El adaptar dichos conceptos permiti aclaracin, consenso y concentracin en las mejoras deseadas de desempeo. De manera ms reciente los autores afirman que las compaas amplan el uso de los tableros utilizndolas como la base de sistemas de direccin integrados e iterativos de manera que les permite: Aclarar y actualizar la estrategia; Comunicar la estrategia a travs de la empresa; Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia; Vincular los objetivos estratgicos con objetivos y presupuestos anuales; Identificar y alinearlas iniciativas estratgicas; Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la estrategia.

El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo. Para reafirmar los conceptos se presenta la figura que sigue que resume lo anteriormente expuesto:

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Para tener xito financieramente Cmo debemos aparecer ante nuestros accionistas?

FINANCIEROS

Objetivos Criterios Metas Iniciativas

Para alcanzar nuestra visin Cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?

CLIENTES Objetivos Criterios Metas Iniciativas

Para satisfacer a nuestros accionistas En qu procesos de negocios debemos ser excelentes?

PROCESO INTERNO DEL NEGOCIO Objetivos Criterios Metas Iniciativas

Para alcanzar nuestra Visin Cmo mantendremos nuestra capacidad para cambiar y perfeccionarnos?

APRENDIZAJE Y DESARROLLO Objetivos Criterios Metas Iniciativas

Conclusiones: Con o sin Tablero de Comando se hace necesario vincular de manera integrada todos los elementos que permiten dirigir a la organizacin estratgicamente. Aqu se han planteado los fundamentales, pueden haber otros, y de hecho los hay, pero, se han concebido de esa manera? Se acta en nuestras organizaciones de manera consecuente con lo que se define y aprueba como proceso estratgico? Esas preguntas deben ser respondidas por los propios directivos de las entidades que han desarrollado procesos estratgicos y tratan de implementarlos.

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Lo que si debe quedar claro para todos es que sin pensamiento estratgico y sin proyeccin estratgica es muy difcil que las empresas puedan sobrevivir en el mundo actual. Referencias: (1). Robert S. Kaplan y David P. Norton: "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.". Harvard Business Review. January-February, 1996. (2). Chris Argyris: "Teaching Smart People How to Learn". Harvard Business Review. May-June 1991.

2.3 Aportes y beneficios del Tablero de mando. Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin. Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda conviccin de que los modelos de gestin empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro The Balanced Scorecard. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la empresa.

Figura: Balanced Scorecad Fuente: Kaplan y Norton (1996) Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:

Indicadores driver (factores condicionantes de otros). Indicadores Output (indicadores de resultado).

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El modelo presenta cuatro bloques: Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo,... Perspectiva de Cliente: Para ello, hay que definir previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes. Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: 1.- Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia... 2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. 3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,... Perspectiva del Aprendizaje y Mejora: El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin... Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights...

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Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores : iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa...

2.4. Sistema de control de gestin

El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero. Trascendi su concepcin original como "sistema de control de gestin" para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica. Vea figura 1.

Convertir la Movilizar el estrategia en un cambio a travs del proceso continuo liderazgo ejecutivo
CMI ESTRATEGIA

Traducir la estrategia en trminos operativos.

Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado

Alinear la organizacin con la estrategia

Figura 1. Sistema de control de gestin

Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestin. Cmo? A partir de cinco principios bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico: 2.4.1. Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos. La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. Vea la figura 2a y 2b Mapa estratgico.

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La perspectiva Financiera

Mejora del Retorno en Inversin

Estrategia de Productividad

Excelencia en la Operacin Intimidad con la Clientela Liderazgo en los Productos

La perspectiva de la Clientela

La perspectiva de los procesos

Innovacin

Valor

Operacin

Relaciones

La perspectiva de la competencia

Competencias Estratgicas

Competencias Tecnolgicas

Clima para la accin

Figura 2a. Mapa estratgico.

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Mejora de Valor a Accionistas

Perpectiva Financiera

Estrategia Incremento Ingresos

Estrategia de Productividad

Crear Franquicias

Incrementar Valor Clientes

Mejoras Estructura Costos

Mejoras Utilizacin Activos

Nuevos Ingresos Servicios

Rentabilidad Clientes

Costos Unitarios

Utilizacin Activos

Adquisicin Clientes

Retencin Clientes
Liderazgo de Productos

Perspectiva de la Clientela
Precio

Intimidad Clientes

Propuesta de Valor a Clientes

Atributos Producto/Servicio Relaciones

Excelencia Operativa Imagen

Calidad

Tiempo

Funcin

Servicio

Relacin

Marca

Satisfaccin de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Construir las Franquicias (Proceso de Innovacin)

Incremento de Valor Clientes (Proceso de Gestin)

Hacer Excelencia Operativa (Proceso Operativo)

Sea buen Ciudadano (Proceso Regulatorio)

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Una Fuerza de Trabajo Motivada y Preparada

Competencias Estrategicas Tecnologas Estrategicas Clima para la Accin

Figura 2b. Mapa estratgico.

2.4.2 Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia. La sinergia es fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicacin directa para la implementacin de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias.

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Economas de conocimientos

Economas de escala

Economas de habilidades Capacidades tecnolgicas

Las organizaciones se integran de partes que inter-actuan para llevar a cabo las estrategias y para crear sinergias

Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias

2.4.3 Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan: Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo. La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito. Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. La determinacin explcita de una Visin de Futuro. Un balance claro de los Activos Intangibles. El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo. La Necesidad de Gestionar el Desempeo. Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos. La Gestin basada en el Desempeo Consiste en un enfoque sistemtico para mejorar el desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeo estratgicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeo; la coleccin, el anlisis, la evaluacin y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeo de la Gestin. Vea figura 4. Sistema para evaluar el desempeo.

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Cuales son los Objetivos del Plan de Negocios ? En que marco alinean mejor los Objetivos con los indicadores de desempeo ? Como deberamos coleccionar y analizar las mediciones ?

Cuales resultan crticos para que se cumpla nuestra Visin ?

Que deberamos medir ? Quienes deben ser informados periodicamente para la Toma de Desiciones ?

Que nos indican nuestras mediciones y que debera cambiarse ?

Modificacin de Mediciones

Apoyo al Proceso de Toma de Desiciones Modificacin de Procesos

Figura 4. Sistema para evaluar el desempeo. 2.4.4 Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Vea figura 5. La estrategia en un proceso continuo.

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ESTRATEGIAS
Revisando, Aprendiendo y Adaptando:
Aprendizaje Estratgico Revisando los enlaces Simulaciones dinmicas Anlisis de Negocios Estrategias emergentes

Actualizando lo estrategio
Enlace de presupuesto con las Estrategias:
Aumentos en las metas Iniciativas estratgicas Ajuste de los pronsticos Asignacin de Recursos

Cuadros de Mando Integral

Revisando nuestras hipotesis

Reportando:

Presupuesto

Retro-alimentacin Estratgica Reuniones de Gestin Transparencia y Responsabilidades

Gestin de las Operaciones

Ajustes peridicos

OPERACIONES

Figura 5. La estrategia en un proceso contino.

2.4.5 Principio No. 5: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo. La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario. En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso. Vea figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos.
Liderazgo Estrategias Formulan

Directivos

Implementan

Empleados

Ejecutan

Tareas simples, para gente simple F. Taylor

Fuerza de trabajo

Figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio. Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo

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valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica. En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio para que se "descongele". Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica. Crear una disposicin de cambio. El cambio es igual a estrategia. Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector. Promover iniciativas de cambio. La creacin de un equipo lder en la formulacin de estrategias. El Poder de la Visin. Conclusiones. Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello no garantiza una implantacin exitosa. El liderazgo que ejerza la alta direccin, una buena comunicacin y participacin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantacin. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantacin, como su relacin con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio. Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no es sencillo y hay que trabajar con los siguientes aspectos: Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es aadir burocracia o complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestin al enfocarse en aquello que es importante. Lenguaje comn: El nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlos, lo consensen. Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idnticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades. Liderazgo: La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la organizacin por ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organizacin. Comunicacin: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por parte de las personas que trabajan en la organizacin. Participacin: Tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la participacin de determinadas personas que puedan aportar valor, que, adems, enriquecen el diseo de los diferentes elementos que lo componen. Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione la implantacin.

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El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa. Nota: Autor: Edmundo Robinson Castellanos

2.5

MAPA ESTRATGICO

Mapas Estratgicos Tanto el mapa de procesos como el mapa estratgico deberan ser una representacin grfica de cmo la empresa espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia o poltica de calidad. Bajo la metodologa del BSC, se dice que la estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no se puede describir, uno de los propsitos del mapa estratgico, la descripcin clara de la estrategia. Se le llama mapa estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la hiptesis en la que se basa la estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo se lograrn. Tambin se le conoce como diagrama de causa efecto pues identifica ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Dice Kaplan una visin describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de qu manera se alcanzarn esos resultados El mapa estratgico de un cuadro del BSC debe ser explcito en mostrar cul es la hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores del BSC forma parte de una cadena de relaciones causa efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn posibles. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas. En el BSC la propuesta de valor aadido a los clientes representa los atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. (Cuadro de Mando Integral - KAPLAN, S. Robert y NORTON P. David - 2da - 2000 - Gestin Pg. 86). Una vez definida la propuesta de valor o la poltica, se deben identificar los procesos crticos relacionados y establecer el mapa de procesos. En el BSC se identifican los siguientes procesos: Procesos para la Gestin de Operaciones o Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos para la Gestin de los Clientes o Procesos que aumentan el valor a los clientes Procesos de Innovacin o Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos regulatorios y sociales. o Procesos que mejoran las comunidades y el ambiente : Procesos para la Gestin de la Organizacin

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Estos incluyen procesos relativos a la planificacin estratgica, establecimiento de Polticas, fijacin de objetivos, proveedor comunicacin, asegurar disponibilidad de los recursos requeridos y la revisin por la direccin. Procesos para la Gestin de Recursos o Estos incluye todos aquellos procesos necesitados para gestin de apoyo, realizacin y medicin. Procesos de Realizacin. o Estos incluyen todos los procesos que proveen las salidas intencionadas de la organizacin Procesos de medicin, anlisis y mejora o Estos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el anlisis del desempeo y mejora de la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la medicin, seguimiento y procesos de auditoria, acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a todos los procesos en la organizacin siendo una parte integral de la gestin, gestin de los recursos y procesos de realizacin

Mapa estratgico (Ej. De un mapa estratgico de la industria del Retail):

Mejorar Rentabilidad

Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la

Resultados Clientes 1 Negociacin Procesos Personas

1 Mejorar Margen

2 Aumentar Ventas

3 Mejorar la Productividad

4 Mejorar Asignacin de Activos

5 Desarrollar Oportunidades

Experiencia de Compra

1 Percepcin de Precio (Econmico)

2 Surtido Oferta (Completo)

3 Dinmica Comercial (Atractivo)

4 Servicio al Cliente (Amigable)

5 Clientes Virtuales (Cmodo)

6 Nuevos Puntos (Accesible)

6 Administrac.

2 Mercaderas

9 Gestin Vta.

3 Comunicac.

Area Tec Sistemas RRHH Legales Cont. Gest.

7 Financiera

5 Logstica

4 Atencin

8 Gestin PDV

Compras

Clientes

Operaciones

Finanzas

Humano Informacin Organizativo

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Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista. ] Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa. Si miramos desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin. Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa. Con este EJEMPLO, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias lneas estratgicas.

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Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio. Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin importante. Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o de una reduccin de costes notable

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2.5.1 Indicadores de gestin. Ejemplos

DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivos de Crecimiento (INGRESOS): Nombre

Incremento de Ventas Variacin de Rentabilidad1 Variacin en Costos totales % Aumento Cuota de Mercado2 Ingresos procedentes de Clientes Nuevos3

Descripcin
Mide la variacin de los ingresos por ventas entre perodos. Mide la variacin de, la proporcin de las utilidades en relacin a las ventas de un perodo Mide la evolucin de los costos totales entre perodos Mide los cambios de la relacin entre las ventas de la empresa y las ventas totales del mercado. Mide el incremento en los ingresos procedentes por los clientes recin incorporados

Frmula
Ventas (periodo n) / Ventas (periodo n-1) ((Utilidad perodo (n) / Ventas perodo (n)) / ((Utilidad perodo (n1) / Ventas perodo (n-1)) Costos totales perodo (n) / Costos totales perodo (n-1) (Ventas (n)/Ventas Mercado (n)) / (Ventas (n-1)/ Ventas Mercado (n1)) Ingresos por Clientes Nuevos

Objetivos de Inversiones (ROI): Nombre

Das de cobranza

Descripcin
Indicador que pone de manifiesto el periodo de tiempo durante el cual el cliente obtiene financiacin por parte de la empresa, generalmente, gratuita. Indicador que evala el nmero de das que, por trmino medio, la empresa tarda en pagar las compras efectuadas a los Proveedores. Este indicador determina el nmero de das que, por trmino medio, permanecen almacenados los productos terminados en la empresa. Este indicador determina el nmero de das que, por trmino medio, mantiene almacenados los productos semi-terminados.

Frmula
Cuentas por Cobrar / Ventas media diaria

Das pago a proveedores PLAZO DE ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS PLAZO DE ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS SEMI TERMINADOS
1

Saldo Proveedores/Compras medias diarias

Costo produccin vendida / Existencias PT4 Existencias MP5 / Compras Media Diaria

Se pueden aplicar varias clasificaciones: por cliente, por rea geogrfica, por productos, por canales de distribucin, etc. 2 Se pueden aplicar varias clasificaciones: por cliente, por rea geogrfica, por productos, por canales de distribucin, etc. 3 Tambin se pueden calcular por zonas nuevas, mercados nuevos, etc. 4 Productos Terminados 5 Materia Prima

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PLAZO DE ALMACENAMIENTO DE LAS MATERIAS PRIMAS

Rentabilidad Financiera

Rentabilidad Econmica

Este indicador determina el nmero de das que, por trmino medio, mantiene almacenadas una empresa las materias primas y otros materiales en espera de ser aplicados al proceso productivo. Magnitud que relaciona el resultado obtenido por una empresa con el importe de los recursos financieros propios, y que viene a constituir un test de rendimiento o rentabilidad para el accionista o propietario de la empresa. Magnitud resultante de comparar el resultado alcanzado por una empresa en relacin con los activos empleados para el logro de tal resultado. Evala la capacidad que tiene la empresa de generar un resultado con independencia de la procedencia de los recursos financieros implicados

Existencias PST6 / Compras media Diaria

Beneficio neto/Fondos Propios

Beneficio bruto/Activo Total neto

Rentabilidad de las Inversiones Margen de Utilidad Bruta

Margen de Utilidad Operativa

Rendimiento sobre los activos

Rendimiento sobre el capital contable Rendimiento sobre los activos (RSA) Rendimiento sobre el capital contable (RSC)

Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda despus de que la empresa pag sus productos Calcula el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda despus de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos Determina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos disponibles; tambin conocido como rendimiento sobre la inversin Estima el rendimiento obtenido de la inversin de los propietarios en la empresa Mide la rentabilidad de la empresa en ventas. Indica la eficiencia con que la empresa utiliz sus activos para generar ventas.

Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones (Ventas Costos de Ventas) / Ventas Utilidad Neta / Ventas

Utilidad Neta / Activos Totales

Utilidad Neta / Capital Contable Ventas / Activos Totales Activos Totales / Capital Contable

Objetivos de Cobranza Nombre

% Cobranza ndice de recuperacin de deuda % Reduccin de Gastos Ventas por empleado7

Descripcin
Mide la efectividad con que se llevan a acabo las operaciones de cobro. Mide la efectividad con que se llevan a acabo las operaciones de recuperacin de deuda. Mide la mejora en la reduccin de los gastos entre los 2 ltimos perodos. Mide las ventas por empleados

Frmula
[(Ingresos operacionales Percibidos mes x 100)/ Ingresos devengados mes] Ingresos aos anteriores x 100 / saldo ingresos al 31.12 ao ant (Gastos (n-1) Gastos (n))/(Gastos (n-2)-Gastos(n-1)) Ventas totales de cada empleado

6 7

Productos Semi Terminados Pueden clasificarse en operativos, administrativos, generales, etc

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Objetivo de Costos Nombre

% Reduccin de costos

Descripcin
Mide la mejora en la reduccin de los costos entre los 2 ltimos perodos

Frmula
(Costos (n-1) Costos (n))/(Costos (n-2)-Costos(n-1))

Objetivo para Optimizar el Valor Agregado (Valor Agregado) Nombre

Cash Flow

Descripcin
Mide el resultado de la caja que puede hacer una empresa despus de pagar gastos y cobrar ventas Muestra la diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado. Muestra la diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente.

Frmula
Ingresos en valores Egresos en valores Gap de expectativas

Gap de expectativas

Gap estratgico

Gap estrategico

Otros Nombre
ndice de diversificacin de las ventas ndice de Liquidez

Descripcin
Mide la dependencia de los ingresos en la contribucin de los mayores X clientes Nos permite valorizar el grado de solidez financiera que tiene una empresa. Ratio que constituye una prueba del nivel de liquidez de la empresa, y evala la capacidad de la empresa para liquidar sus deudas a corto plazo. Mide la proporcin de los activos totales financiados por los acreedores de la empresa Mide la evolucin de la empresas en funcin de la variacin de sus ingresos Es el porcentaje que se detenta del total de mercado disponible o del segmento del mercado que est siendo suministrado por la compaa Es una medida de la liquidez de una empresa

Frmula
Ventas de mayores X clientes / Ventas totales Activo circulante/Pasivo Circulante Activo circulante/Pasivo Circulante (solamente incluyendo las cuentas que a muy corto plazo se pueden imputar) Pasivo total/Activo Total [(Ingreso Mes Actual- Ingreso Mes Anterior) * 100/Ingreso Mes Anterior] Ventas de la empresa / Total de Ventas del mercado Activo circulante Pasivo circulante

ndice cido

ndice de Endeudamiento ndice de Variacin de Ingresos

Cuota de Mercado

Capital de trabajo neto

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INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Objetivo para la Participacin en el mercado y adquisicin de nuevos clientes: Nombre
% ingresos de clientes % nuevos clientes va accin promocional % ingresos de nuevas zonas geogrficas % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos Satisfaccin de clientes

Descripcin
Mide el grado de renovacin de clientela Mide el grado de renovacin de clientela fruto de las actividades de promocin Mide el grado de renovacin de zonas de ventas Mide el grado de renovacin de los mercados Mide el grado en que la empresa satisface las necesidades de los clientes

Frmula
nuevos clientes en el periodo (n) / clientela total nuevos clientes prom. en el periodo (n) / clientela total Ingresos de nuevas zonas / Ingresos Totales Ingresos de nuevos mercados / Ingresos Totales Definir atributos de satisfaccin ponderados, y recopilar informacin a travs de las encuestas.

Objetivo de Satisfaccin de Calidad Nombre

% Quejas de clientes Nivel de garanta del servicio % defectos

Descripcin
Mide el grado en que la empresa satisface las quejas de los clientes Mide el grado en que la empresa satisface el nivel de garanta ofrecido a los clientes Mide el grado de defectos en los productos

Frmula
Quejas recibidas/quejas totales Garantias cumplidas/garantias totales Cantidad de productos con defectos/cantidad total de productos

Objetivo de Fidelizacin Nombre

ndice de Mantenimiento de Clientes % Fidelidad Repecto a las subas de precios

Descripcin
Mide el porcentaje de clientes que renuevan sus contratos de servicio dentro de un perodo determinado Indica el grado de fidelidad de clientes despus de una subida considerable de precios.

Frmula
Contratos renovados / Contratos perodo anterior Cantidad de clientes precio original cantidad de clientes precio final / (precios final-precios inicial)

Objetivo de Plazos de entrega Nombre

% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos

Descripcin
Mide el grado de cumplimiento respecto a las garantas en cumplimiento de los servicios. Mide el grado de cumplimiento respecto al tiempo de entrega de los productos

Frmula
Cantidad de garantas cumplidas/cantidad de garantas totales Cantidad de entregas a tiempo/Cantidad de Entregas totales

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INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Objetivo para los Procesos de innovacin Nombre Descripcin
Magnitud que se define como la relacin existente entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para su obtencin. La productividad es un indicador de eficiencia mediante el cual se trata de evaluar el grado de aprovechamiento de todos los factores aplicados a un determinado cometido Mide el % de ventas procedentes de productos nuevos Mide el % de productos nuevos que saca la Empresa en relacin a los productos que saca la competencia principal

Frmula

Productividad

Utilidades / Gastos relativos al personal

% de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos nuevos en relacin con la competencia

Ventas de Productos Nuevos/ventas totales Ventas de productos nuevos de la empresa/ventas de productos nuevos de la competencia principal

Objetivo para los Procesos Operativos Nombre

Eficacia

Descripcin
Mide la eficacia que posee el personal de para resolver los posibles problemas que se puedan presentar en el servicio a un determinado cliente.

Frmula
Nmero de casos Nmero de reclamos resueltos /

Objetivo para los Procesos con clientes Nombre

Tiempo de Respuesta ndice de dedicacin a un cliente

Descripcin
Mide el tiempo en que se demora la empresa en responder las solicitudes presentadas por parte de un cliente. Mide la cantidad de recursos dedicados a un cliente para cumplir con el servicio ofrecido en el contrato.

Frmula
Nmero de requerimientos / tiempo de respuesta Gastos en cliente generados por cliente / ingresos

INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APENDIZAJE Y CRECIMIENTO Nombre

Evaluacin del personal

Descripcin
Mide el desempeo general de los empleados de la organizacin Mide el grado de compromiso de la empresa hacia la permanente renovacin y refuerzo de los conocimientos y aptitudes de los empleados. Mide cuanto es el porcentaje destinado a la inversin en infraestructura a partir de las utilidades de la empresa Mide la alineacin de los objetivos de la empresa con los de los empleados y la

Frmula
Evaluacin o Examen del personal con puntuacin.

Nmero de Capacitaciones % de utilidades reinvertido en infraestructura ndice de satisfaccin del empleado

Nmero de capacitaciones dictadas perodo (n) Inversin en Utilidad neta infraestructura /

Encuesta de satisfaccin con puntuacin.

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relacin empleador-empleado.

Tecnologa de Informacin y Sistemas de informacin Nombre

Nivel de avance tecnolgico ndice de Mejora ndice De Reduccin de errores

Descripcin
Mide el nivel de avance tecnolgico de los Recursos humanos de la Empresa Mide el % de mejora en tiempos por la incorporacin de la nueva tecnologa Mide la reducciones de errores por la incorporacion de tecnologa nueva

Frmula
N de personas formadas en TI Reduccin de Tiempos/Inversin en Tecnologa Reduccin de Errores/Inversin de Tecnologa

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