Modulo 1 - 2 Il Project Management - Pianificazione e Avviamento

Corso di
LOGISTICA INDUSTRIALE Prof. Ing. Cesare Saccani
LS
Il Project Management
PIANIFICAZIONE E AVVIAMENTO DEL PROGETTO
DIEM - Universit degli Studi di Bologna
Agenda
Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM, PERT) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi
2
Project Management
Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obbiettivo, di solito con un budget determinato ed entro un periodo stabilito (Graham, University of Chicago, 1990) Il Project Management un sistema gestionale orientato ai risultati (Miscia, Italia, 1994) Un insieme di attivit tra loro correlate e interdipendenti, volte al raggiungimento di un obiettivo preciso, con un limite di tempo determinato, un budget di risorse stabilite, che vengono avviate alla ricerca di un aumento di valore per lazienda o per il soddisfacimento delle esigenze del cliente (SDA Bocconi - Scuola di Direzione aziendale Div. Ricerche 1999) Il Project Management lapplicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attivit di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi (Project Management Institute)
3
Project Management
Concetti chiave:
definire un obiettivo definire le risorse disponibili/necessarie pianificare il modo in cui ottenere il risultato definire i criteri di valutazione del risultato controllare il lavoro e correggere eventuali differenze dagli obiettivi pianificati valutare il risultato raggiunto
Fattori che determinano la riuscita del progetto

qualit dellobiettivo raggiunto rispetto dei tempi previsti adeguato utilizzo delle risorse economiche e finanziarie grado di soddisfazione delle persone
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Project Management
Il metodo del Project Management sostanzialmente il medesimo in tutti i settori applicativi, in quanto i suoi principi hanno validit GENERALE, pur con significative varianti nella pianificazione in dettaglio e nellesecuzione. Si possono distinguere due specie di organizzazioni: Project - Driven: in cui lattivit principale quella di realizzare progetti (imprese di progettazione, imprese di engineering, imprese che sviluppano software o che vendono i loro prodotti/servizi secondo specifiche definite di volta in volta) Project - Dependent: in cui lattivit principale non la realizzazione di progetti, ma la fornitura di beni e servizi. I progetti, i committenti e i finanziamenti sono interni (imprese manifatturiere) Es. lancio di un nuovo prodotto, come ad esempio un nuovo modello di moto o lintroduzione di un nuovo macchinario per limballaggio in una linea produttiva
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Obiettivi e compiti del Project Management

Obiettivi:
Ridurre i tempi del progetto e migliorarne il controllo Stabilire priorit per attivit e risorse Ottenere un migliore utilizzo delle risorse Fornire periodicamente informazioni dettagliate ed aggiornate sullo stato del progetto Migliorare il coordinamento e le comunicazioni tra le varie funzioni aziendali
Compiti:
Realizzare il prodotto o il risultato finale rispettando le specifiche tecniche, i costi ed i tempi Pianificare il contenuto del progetto Scegliere e coordinare le risorse umane, integrando gli apporti di tutti i partecipanti al progetto Supportare le decisioni per il conseguimento degli obiettivi prefissati Fornire un punto di riferimento per il cliente, lalta direzione, i capi funzione, il gruppo di progetto Controllare lo stato di avanzamento dei lavori e comunicare ai supervisori gli eventuali scostamenti
Vantaggi del Project Management

Pianificare e controllare un progetto in modo che gli impegni vengano effettivamente rispettati Prevedere in anticipo quali saranno le situazioni future Individuare tempestivamente i problemi che possono compromettere il completamento del progetto Prendere iniziative mirate alla prevenzione o soluzione dei problemi sulla base di simulazioni
Vantaggi del Project Management

I progetti sono selezionati ed autorizzati quando chiaro lapporto alle strategie di crescita allorganizzazione, quando i rischi sono stati compresi e valutati, quando stata fissata la priorit rispetto agli altri progetti, quando le risorse limitate sono state allocate a ciascun progetto Le responsabilit di progetto sono ben definite e assunte Gli obiettivi, i piani e le schedulazioni dei progetti sono chiari
Assunzione di impegni solo per obiettivi definiti, in termini di costi e di tempi Possibilit di pianificare, programmare e controllare
Componenti del Project Management
TEMPI
PROJECT MANAGEMENT RISORSE COSTI
I vincoli di progetto
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Organigramma delle relazioni e delle responsabilit organizzative

Come si inserisce la figura del Project Manager allinterno dellorganizzazione? Sono state adottate diverse collocazione organizzative per la funzione di project management. La maggior parte d luogo a quella che viene normalmente chiamata unorganizzazione matriciale: le relazioni del project manager si sovrappongono alla struttura organizzativa di base
Organigramma a matrice
Direzione generale
Area Progetti
Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3
Project Manager 1 Area Acquisti Project Manager 2 Area Produzione Area Vendite
Project Manager 3
10
Agenda
11
Il piano di progetto
Il piano di progetto descrive come si possono realizzare gli obiettivi del progetto, considerando che le risorse disponibili sono limitate nel tempo, nelle quantit e nella tipologia
DESCRIZIONE DEL PRODOTTO DA OTTENERE: definizione degli obiettivi tecnici, economici e temporali ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: divisione del progetto nelle sue parti o in sub-progetti TEMPIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DEL LAVORO: dettaglio di cosa deve essere fatto, in quale sequenza e i quali tempi ALLOCAZIONE DELLE RISORSE: individuazione delle risorse, assegnazione delle attivit e delle responsabilit VALUTAZIONE AVANZAMENTO DEI LAVORI: analisi dellavanzamento fisico-tecnico, di costo, di impiego delle persone, di tempo
Uno degli strumenti per definire gli obiettivi del progetto la scomposizione strutturata del progetto come ad esempio: Work Breakdown Structure
Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti
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Work Breakdown Structure
Si tratta di uno strumento di supporto alla scomposizione analitica di un progetto in tutte le sue parti. Ci facilita lattribuzione di responsabilit a persone e di budget a sottoprogetti, la tempificazione del progetto, la valutazione delle performance di progetto.
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WBS:
Work Breakdown Structure: forma di scomposizione strutturata del progetto, utile nella fase di definizione degli obiettivi e delle attivit
1. Obiettivi del progetto 2. Attivit da svolgere 3. Competenze necessarie 4. Definizione e assegnazione 5. Scheduling del progetto 6. Definizione e assegnazione risorse economiche 7. Sistema di controllo 8. Aspetti di attenzione e modalit di soluzione dei problemi
COSA deve essere fatto COME deve essere fatto QUALI conoscenze, capacit CHI lo deve fare
Matrice di responsabilit Rappresentazioni reticolari come PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) e Diagramma di Gantt
QUANTO costa
Budget di progetto Sistema di reporting, sistema informativo
COME verificare
14
Agenda
15
I processi fondamentali
CONCEZIONE (Initiating)
PIANIFICAZIONE (Planning)
CONTROLLO (Controlling)
REALIZZAZIONE (Executing)
CHIUSURA (Closing)
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Il processo di pianificazione
3
Perch
Scopi Obiettivi
"Chi " (Organizational

Breakdown Structure)
OBS
Struttura Organizzativa
7
Controllo economico e gestionale del progetto
1
Dipartimento Dipartimento Dipartimento
4 2
Che Cosa
Work Breakdown Structure Matrice attivit e responsabilit
6
Quanto (risorse)
Sotto Sistema
Sotto Sistema
Sotto Sistema
FAT TUR ATO RIC AVI
FAT TUR ATO RIC AVI iniziali d a varianti p e r re visio ne p re zzo p e r re visio ni cam b iarie FAT TUR ATO p ro g e ttazio ne RIC AVI p ro g e ttazio ne pro d uzio ne pro d uzio ne a ss clie n te a ss clie n te AL Ee nto c oTOT ord in am sti rni c oco ord in inte am e nto m a te riali s ub fo rniture a ttrezzature a p pa lti p re stazion i TOT AL E co sti es te rn i iniziali d a varianti p e r re visio ne p re zzo p e r re visio ni cam b iarie n L. n L. n L. n L.
TOT AL E co sti inte rni
B A C D
TOT AL E co sti es te rn i
TOT AL E altri co sti d ire tti TOT AL E C OST I
TOT AL E co sti n inte rni p ro g e ttazio ne L. p ro g e ttazio ne iniziali n pro d uzio ne d a varianti L. pro d uzio ne p e r re visio ne p re zzo n a ss clie n te p e r re visio ni cam b iarie L. a ss clie n te n c o ord in am e nto p ro g e ne nin am e nto Lttazio . c o ord p ro g e ttazio ne L. TOT AL E pro d uzio ne n co sti es te rn i m a te riali pro d uzio ne L. s ub fo rniture a ss clie n te n a ttrezzature a ss clie n te L. a p pa lti c o ord in am e nto n p re stazion i c o ord in am e nto L. TOT AL E altri co sti d ire tti m a te riali TOT AL E C OST I
PRO FITT O L OR D O
s ub fo rniture PRO FITT O L OR D O a ttrezzature a p pa lti p re stazion i
TOT AL E altri co sti d ire tti TOT AL E C OST I PRO FITT O L OR D O
5
Quando (tempi)
Vincoli logici/tecnici TECNICHE RETICOLARI (PERT, CPM) GANTT
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Passi per la pianificazione

identificazione delle attivit necessarie; stima delle durate e delle risorse; definizione della successione logica delle attivit; determinazione del cammino critico; determinazione del budget di progetto; identificazione delle responsabilit per le singole attivit.
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Il processo di pianificazione ha diversi livelli di dettaglio/approfondimento: I livello: pianificazione nella fase di proposta del progetto II Livello: definizione del piano operativo del progetto III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio dopo il contratto
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La Pianificazione Operativa
PIANIFICAZIONE GENERALE: copre lintero ciclo di vita del progetto e garantisce lintegrazione tra le diverse fasi operative PIANIFICAZIONE DI DETTAGLIO: identifica le attivit che devono essere eseguite, la loro collocazione temporale, le modalit di esecuzione, il fabbisogno di risorse, i costi corrispondenti. Presenta un orizzonte temporale limitato e si basa su un approccio di tipo rolling wave, letteralmente onda ciclica con la quale si intende una pianificazione e un aggiornamento costante nel tempo
Attivit
Ingegneria Approvvigionamenti
PIANIFICAZIONE GENERALE
Costruzione
Tempo
I1 I2
A1 A2 I3 I4
PIANIFICAZIONE DI DETTAGLIO
Franco Caron: Gestione dei grandi progetti di ingegneria
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Agenda
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Tecniche e strumenti per la pianificazione operativa di progetto

Implementare un sistema formalizzato di pianificazione di progetto richiede di stanziare risorse finanziarie per tempi, lavoro e attrezzature. Per progetti di tipo esterno un sistema formalizzato di pianificazione rappresenta un riferimento specifico per gli accordi contrattuali.
Perch importante limpiego di tecniche e strumenti nella fase di pianificazione operativa?

Stabilire obiettivi raggiungibili e quantificabili (durata delle attivit, costi, risorse) Fornire una schedulazione delle attivit che permetta di soddisfare le deadline (scadenza) Identificare aree di responsabilit Fornire una lista completa delle attivit con eventi di interfaccia e punti intermedi di controllo Ridurre la durata totale di progetto grazie ad una migliore integrazione delle attivit Fornire una visione complessiva ed integrata del processo Fornire uno strumento di comunicazione ai partecipanti del progetto Facilitare la valutazione degli stati di avanzamento lavori (SAL) del progetto Ridurre il rischio e lincertezza del progetto Includere costi, durate e risorse nei vincoli contrattuali Fornire una base per la valutazione costi-benefici Individuare parti ripetitive del progetto che possono essere impiegate in altri progetti
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Tecniche e strumenti per la pianificazione operativa di progetto
Tecniche di Pianificazione di Progetto WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Tecniche reticolari: PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) Milestone Tecnica di Gantt Schedulazione
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Agenda
24
3
Perch
Scopi Obiettivi
"Chi "
7
1
4 2
Che Cosa
6
Quanto (risorse)
Sotto Sistema
Sotto Sistema
Sotto Sistema
FAT TUR ATO RIC AVI
B A C D
PRO FITT O L OR D O
5
Quando (tempi)
25

La Work Breakdown Structure stata adottata per la prima volta negli Stati Uniti negli anni 60 dalla NASA per gestire il programma Apollo Scomposizione gerarchica orientata verso i deliverables* del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di progetto per realizzare gli obiettivi del progetto e creare i deliverables* richiesti. Organizza e definisce lambito complessivo del progetto. Ogni livello discendente rappresenta una definizione sempre pi dettagliata del lavoro del progetto. La WBS viene scomposta in Work Packages (unit di lavoro elementari). Project Management Institute *Deliverable: qualsiasi prodotto, risultato o elaborato in grado di fornire le indicazioni per realizzare o portare a termine un processo, una fase o un progetto in maniera univoca ed identificabile
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La WBS una forma grafica che rappresenta una struttura gerarchica ad albero in cui il progetto viene suddiviso in sottoprogetti di entit sempre pi piccola, sino ad arrivare alla definizione di pacchetti di lavoro e attivit elementari necessarie per completare lintero progetto. Il lavoro relativo ad un qualsiasi elemento della WBS, Work Breakdown Element, dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti gli elementi sottostanti ad esso collegati. Ogni elemento collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore. Ogni pacchetto di lavoro univocamente assegnabile ad una singola unit organizzativa. Quanto pi un progetto ha elementi di certezza, tanto pi pu essere utile dettagliare. Tanto pi le attivit sono guidate da caratteristiche fisico-tecniche di natura ingegneristica, tanto pi oggettivo il modo in cui deve essere raggiunto un obiettivo.
27

La struttura
OBIETTIVO PRINCIPALE SOTTOBIETTIVI

Sottobiettivo da raggiungere
Titolo Progetto
ATTIVITA
Attivit da svolgere
Attivit da svolgere
Attivit da svolgere
Attivit da svolgere
COMPITI
Compito
Compito
Compito
28

Esempio: WBS di un progetto urbanistico
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Elementi costitutivi:
Struttura Logiche di scomposizione/aggregazione Descrizione dei blocchi e delle attivit Numero di livelli e livelli di dettaglio Modalit di aggregazione
30

Struttura
Nella definizione operativa della struttura gerarchica si procede con un approccio misto: - top-down: per la scomposizione in livelli - bottom-up: per laggregazione delle singole attivit in unit gestibili da un unico responsabile
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Logiche di scomposizione/aggregazione
Le logiche di scomposizione/aggregazione possono essere numerose: -Logiche per obiettivi: il primo sottolivello dopo il progetto costituito dagli obiettivi di progetto e sotto questi si trovano i blocchi di attivit da svolgere per perseguire tali obiettivi -Logiche per processi di lavoro: scomposizione in base ai processi che dovranno essere posti in atto per la realizzazione del progetto -Logica per localizzazione: la suddivisione gerarchica connessa allo spazio fisico o al luogo dove loutput del progetto verr realizzato e/o esercito -Logica per fase o per ciclo di vita: in capo alla gerarchia sono presenti le fasi e nei livelli successivi i blocchi inerenti alle attivit da svolgere nelle singole fasi -Logiche per centri di costo, per centro di responsabilit : soprattutto nei casi in cui la WBS si lega al sistema di contabilit generale
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Descrizione dei blocchi
Descrizione di ciascun blocco in modo conciso, chiaro e privo di ambiguit Codice identificativo e univoco con riferimento al posizionamento del blocco nei livelli dellalbero gerarchico
Numero di livelli e livelli di dettaglio

La suddivisione per livello procede riducendo ampiezza e complessit fino a quando non si raggiunge una rappresentazione che descrive in modo adeguato e inequivocabile le voci finali (pacchetti di lavoro o unit elementari)
Modalit di aggregazione
I dati relativi ai tempi, ai costi e alle risorse rappresentati a livello superiore sono laggregazione logica dei rispettivi valori riportati nei livelli dipendenti sottostanti
33
Agenda
34
3
Perch
Scopi Obiettivi
"Chi "
7
1
4 2
Che Cosa
6
Quanto (risorse)
Sotto Sistema
Sotto Sistema
Sotto Sistema
FAT TUR ATO RIC AVI
B A C D
PRO FITT O L OR D O
5
Quando (tempi)
35
Organizational Breakdown Structure

In sintesi: LOBS rappresenta la struttura organizzativa di progetto, la ripartizione strutturata dei livelli di responsabilit del progetto Strumento necessario a
identificare ed assegnare le responsabilit comunicare il flusso decisionale integrare le informazioni tempi/costi secondo la struttura di responsabilit definita
Risorse Cliente Risorse Consultant Altre Risorse R&D Produzione Altri Enti Project Manager Sponsor
Team S.I.
Team Formazione
Utenti
Teacher
LOBS riveste particolare importanza in quanto lincrocio tra un elemento di WBS e un elemento di OBS corrisponde allunit elementare di gestione del progetto, detta genericamente WP (WORK PACKAGE). In questo modo possibile associare ad ogni WP ununit organizzativa responsabile del suo completamento.
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Organizational Breakdown Structure

WBS
OBS
X X X
WP
X 37
3
Perch
Scopi Obiettivi
"Chi "
7
1
4 2
Che Cosa
6
Quanto (risorse)
Sotto Sistema
Sotto Sistema
Sotto Sistema
FAT TUR ATO RIC AVI
B A C D
PRO FITT O L OR D O
5
Quando (tempi)
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La matrice di responsabilit
La matrice di responsabilit uno strumento di pianificazione che mette in relazione i compiti definiti dalla WBS con le unit organizzative responsabili. Tipologie di responsabilit: W: effettua il lavoro C: va consultato A: va interpellato N: va informato I: ha la responsabilit per lintegrazione dei singoli rapporti
Archibald:Project management
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Agenda
Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM- Critical Path Method - e PERT- Program Evaluation and Review Technique -) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi
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3
Perch
Scopi Obiettivi
"Chi "
7
1
4 2
Che Cosa
6
Quanto (risorse)
Sotto Sistema
Sotto Sistema
Sotto Sistema
FAT TUR ATO RIC AVI
B A C D
PRO FITT O L OR D O
5
Quando (tempi)
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Il reticolo di progetto
Un reticolo costituito da: NODI FRECCE Rappresentano gli EVENTI Rappresentano le ATTIVITA o TASK Attivit fittizia: ad esempio lattivit D pu iniziare solo se sono terminate le attivit B e C Percorso critico
I reticoli facilitano la gestione dei progetti

Le rilevanti dimensioni dei progetti fanno s che sia difficile ricordare e visualizzare le operazioni che devono essere eseguite giorno per giorno ai vari livelli Il reticolo aiuta a gestire un progetto come se fosse un sistema fatto di sottoprogetti (sottosistemi) e sottoprogetti e cos via.
Shomberger, Knod: Gestione della produzione
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Rappresentazione grafica
Le operazioni insite in un progetto sono, per dimensione e complessit, un compito manageriale impegnativo, per cui sono state sviluppati tecniche e strumenti mirati.
Tecnica CPM
Tecnica PERT
Critical Path Method

Sviluppato alla Catalyc Construction Company nel 1957 per migliorare la pianificazione ed il controllo di un progetto per la costruzione di uno stabilimento per la DuPont Corporation.
Program Evaluation and Review Technique

Sviluppato nel 1958 dalla Booz Allen & Hamilton, Inc., societ di consulenza in collaborazione con lUfficio Progetti Speciali della Marina degli Stati Uniti.
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Rappresentazione grafica
Il reticolo di progetto una rappresentazione grafica che illustra la sequenza temporale di tutte le attivit che devono essere svolte affinch il progetto venga completato.
La differenza fondamentale tra il metodo CPM e PERT la seguente: La tecnica CPM associa una sola stima di durata per ogni attivit, La tecnica PERT richiede 3 stime di durata delle attivit (ottimistica, pessimistica, media), che vengono combinate in base ad una certa distribuzione di probabilit in modo da stimare la durata pi probabile per ciascuna attivit e la relativa varianza.
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Prima di poter applicare le tecniche PERT/CPM si deve procedere alla costruzione del reticolo, elencando tutte le attivit elementari, task, che rappresentano gli input necessari per la definizione del reticolo.
Attributi delle task: Descrizione: informativa e priva di ambiguit Codice identificativo: numerico o alfanumerico Sequenze e vincoli si sequenza: vincoli logici e temporali Durata: stima della durata della attivit Attivit milestone: momenti chiave in corrispondenza dei quali si verificano particolari eventi (punti intermedi di controllo, momenti di approvazione)
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ESEMPIO: REALIZZAZIONE DI UN TAVOLO
Il tavolo si ottiene assemblando il componente 1 Pianale in legno con il componente 2 Base di appoggio che vengono prodotti in due reparti diversi. Prima dellavvio in produzione viene effettuato un controllo qualit sulle materie prime. Prima dellassemblaggio i due componenti vengono ispezionati. Al termine dellassemblaggio viene effettuato un controllo qualit sul prodotto finito. I prodotti finiti vengono stoccati in magazzino in attesa di essere preparati per la spedizione al cliente finale.
COMPONENTE 1 PIANALE IN LEGNO
COMPONENTE 2 BASE DI APPOGGIO
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ESEMPIO: REALIZZAZIONE DI UN TAVOLO
Codice Attivit A B C D E F G H I L M Descrizione attivit Acquisto materie prime Controllo qualit materie prime Componente 1 Controllo qualit materie prime Componente 2 Realizzazione Componente 1 Realizzazione Componente 2 Controllo qualit Componenti 1 e 2 Assemblaggio Controllo qualit prodotto finito Stoccaggio Preparazione spedizione Spedizione cliente finale Durata attivit (gg) 9 3 4 6 8 4 7 2 3 1 3 Precedenze A A B C D,E F G H H I, L
COMPONENTE 2 BASE DI APPOGGIO COMPONENTE 1 PIANALE IN LEGNO
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IL RETICOLO
Controllo qualit materie prime Componente 1
Realizzazione Componente 1
Acquisto materie prime
2
5
E
Controllo qualit Componenti 1 e 2
7 Assemblaggio
H
Controllo qualit Prodotto Finito
Stoccaggio
M 9 Spedizione11
cliente finale
Preparazione spedizione
10
48
Esistono due modi fondamentali di programmare: in avanti o allindietro
Programmare in avanti
Stabilire le date di realizzazione al pi presto delle attivit, a partire cio dal momento in cui si decide di cominciare, pianificando linizio di ciascuna attivit non appena terminata quella precedente. Individuare le date in cui si possono eseguire le attivit al pi tardi, rispettando la durata del progetto, ma posticipando lesecuzione delle attivit. Si procede allindietro, a partire dalla fine del progetto, e si determinano le date massime di fine ed inizio di ciascuna attivit. 49
Programmare allindietro
Programmare in avanti Programmare allindietro
Si anticipa lesecuzione di tutte le attivit, individuando il tempo minimo di completamento del progetto. Si tende a posticipare il lavoro, aspettando lultimo momento libero per iniziare.
SCHEDULAZIONE IN AVANTI
INIZIO
SCHEDULAZIONE ALLINDIETRO
INIZIO
50
PERT/CPM a fasi
Pianificazione del processo e definizione della sequenza Stime dei tempi ed analisi dei percorsi Programmazione operativa dei progetti Generazione di rapporti ed aggiornamenti FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
51
PERT/CPM a fasi
Pianificazione del processo e definizione della sequenza
Convenzioni per la stesura dei reticoli:
1. Una sola destinazione: un reticolo PERT/CPM ha un solo evento partenza ed un solo evento arrivo. Le frecce devono sempre procedere verso il termine del reticolo non possono ripassare due volte per lo stesso punto o formare anelli. Completamento di un evento: un evento del reticolo consiste nel completamento di tutte le attivit che ad esse confluiscono. Non assorbe tempo o risorse, ma semplicemente segna un punto di riferimento temporale. Attivit fittizia: un segmento con freccia tratteggiata indica unattivit fittizia perch non richiede tempo e non necessita di risorse, spesso servono semplicemente a collegare tra loro dei sottoreticoli. Numerazione degli eventi: la numerazione crescente o decrescente parimenti accettata. Livello di dettaglio: ogni attivit potrebbe essere suddivisa in sottoattivit. Piano e realt: il reticolo solamente un piano, improbabile che venga seguito esattamente. Il reticolo rappresenta solamente la stima migliore di come si intende sviluppare il progetto e la migliore stima certamente meglio che nessuna stima.
2.
3.
4. 5. 6.
52
IL RETICOLO
Acquisto materie prime
2
5
E
Controllo qualit Componenti 1 e 2
7 Assemblaggio
H
Controllo qualit Prodotto Finito
Stoccaggio
M 9 Spedizione11
cliente finale
Preparazione spedizione
10
LE ATTIVITA FITTIZIE SONO NOCESSARIE PER LA LOGICA DEL PROGETTO. AD ESEMPIO LATTIVITA 10-9 SERVE A GARANTIRE CHE SIA LATTIVITA I CHE LATTIVITA L PRECEDANO LATTIVITA M
53
PERT/CPM a fasi
Stime dei tempi ed analisi dei percorsi
Ad ogni attivit del reticolo viene associata una stima della sua durata, in modo che il gruppo addetto alla gestione del progetto possa facilmente identificare i percorsi critici e quelli che non presentano problemi. Il percorso critico il percorso che richiede pi tempo, perch ogni ritardo nel completamento di una qualunque delle sue attivit provoca un ritardo di tutto il progetto.
PERCORSO CRITICO
54
Il percorso critico
Programmazione in avanti:
Early Start Date (ES): rappresenta la data di calendario alla quale possibile iniziare al pi presto lattivit considerata.
ES(i)= max [EF(p)], con i= i-esima attivit p=1,,n attivit precedenti a i e EF definito come:
Early Finish Date (EF): rappresenta la data di calendario alla quale possibile completare e al pi presto lattivit considerata
EF(i)= ES(i)+ Du(i), con i= i-esima attivit e Du(i)= durata attivit i
55
IL RETICOLO
ES=9
EF=12
ES=12
EF=18
B 3
ES=0 EF=9
D 6
ES=21 EF=25
ES=25
EF=32 ES=32
ES=34 EF=34
EF=37 ES=37 EF=40
A 9
2
C 4
EF=13
5 4
ES=13
F 4
G 7
ES=34
7
EF=35
8
L 1
I 3
9
ES=35
M 3
EF=35
11
E 8
EF=21
ES=9
10
56
Il percorso critico
Programmazione allindietro:
Last Finish Date (LF): rappresenta la data di calendario alla quale al pi tardi lattivit considerata deve essere completata.
LF(i)= min [LS(q)], con i= i-esima attivit e q=1,,n attivit successive a i e LS definito come:
Last Start Date (LS): rappresenta la data di calendario alla quale deve iniziare al pi tardi lattivit considerata
LS(i)= LF(i) - Du(i), con i= i-esima attivit e Du(i)= durata attivit i
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IL RETICOLO
ES=9 LS=12
EF=12 LF=15
ES=12 LS=15
EF=18 LF=21 ES=25 LS=25 ES=21 LS=21 EF=25 LF=25 EF=32 LF=32 ES=32 LS=32
B 3
ES=0 EF=9 LF=9
D 6
ES=34 LS= 34 EF=34 LF=34
EF=37 LF=37 ES=37 LS=37 EF=40 LF=40
LS=0
A 9
2
C 4
EF=13 LF=13
5 4
ES=13 LS=13
F 4
G 7
ES=34 LS=36
7
EF=35 LF=37
H 2
8
L 1
I 3
9
ES=35
M 3
EF=35 LF=37
11
E 8
EF=21 LF=21
ES=9 LS=9
10
LS=37
58
IL RETICOLO
ES=9 LS=12
EF=12 LF=15
ES=12 LS=15
EF=18 LF=21 ES=25 LS=25 ES=21 LS=21 EF=25 LF=25 EF=32 LF=32 ES=32 LS=32
B 3
ES=0 EF=9 LF=9
D 6
ES=34 LS= 34 EF=34 LF=34
EF=37 LF=37 ES=37 LS=37 EF=40 LF=40
LS=0
A 9
2
C 4
EF=13 LF=13
5 4
ES=13 LS=13
F 4
G 7
ES=34 LS=36
7
EF=35 LF=37
H 2
8
L 1
I 3
9
ES=35
M 3
EF=35 LF=37
11
E 8
EF=21 LF=21
ES=9 LS=9
10
LS=37
PERCORSO CRITICO
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PERT/CPM a fasi
Stime dei tempi ed analisi dei percorsi
Scorrimento
Lo scorrimento totale (o Total Float) rappresenta il massimo ritardo temporale che unattivit pu accumulare senza ritardare il completamento del progetto. Esiste una procedura per il calcolo formale del tempo residuo:
Data di inizio e di completamento al pi presto
Data di inizio al pi tardi e data ultima di completamento
Calcolo dello scorrimento totale
Si determinano procedendo Si determinano procedendo in avanti lungo il reticolo a ritroso lungo il reticolo
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PERT/CPM a fasi
Scorrimento
Scorrimento totale o Total Float (TF): rappresenta il massimo scorrimento di fine attivit rispetto alla data minima di fine che non ritarda il tempo totale di fine progetto
TF(i) = LF(i) EF(i) = LS(i) ES(i); con i= i-esima attivit
Lo scorrimento totale pu essere scomposto in due sub-componenti:

Scorrimento libero o Free Float (FF): rappresenta il ritardo massimo di fine attivit rispetto alla sua data minima di fine, il quale, se viene impiegato, non ha alcun effetto sulle date minime di inizio della attivit successive - FF(i) = min [ES(q)] EF(i); con i= i-esima attivit e q=1,,n attivit successive a i Scorrimento vincolato o Dependent Float (DF): porzione di scorrimento totale che pu essere condiviso con altre attivit del progetto - DF(i) = TF(i) FF(i)
61
PERT/CPM a fasi
Scorrimento
Codice Descrizione attivit Attivit A B C D E F G H I L M Acquisto materie prime Controllo qualit materie prime Componente 1 Controllo qualit materie prime Componente 2 Realizzazione Componente 1 Realizzazione Componente 2 Controllo qualit Componenti 1 e 2 Assemblaggio Controllo qualit prodotto finito Stoccaggio Preparazione spedizione Spedizione cliente finale TF 0 3 0 3 0 0 0 0 0 2 0 FF 0 0 0 3 0 0 0 0 0 2 0 DF 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
62
PERT/CPM a fasi
Programmazione operativa dei progetti
I dati temporali generati dalla seconda fase rappresentano linput per la terza fase, ovvero la programmazione operativa del progetto. Il primo passo richiede di confrontare la durata prevista dal progetto con la durata ammissibile. Se la durata programmata non riesce a soddisfare gli impegni assunti dallimpresa si dovranno operare delle scelte prima di mettere in pratica il programma. I responsabili dellimpresa potrebbero decidere di impiegare pi risorse per rendere possibile una contrazione del reticolo.
Contrazione e compromesso tempi/costi

63
PERT/CPM a fasi
Programmazione operativa dei progetti
Terminata la scelta tra le alternative sulla base delle analisi tempo/costo incomincia la programmazione operativa degli eventi, cio le date degli eventi del reticolo definitivo. Per arrivare a stabilire le date di calendario degli eventi ci si basa sui tempi finali delle attivit.
Generazione dei rapporti e aggiornamenti

Con la generazione dei rapporti e laggiornamento del progetto la gestione del PERT/CPM si estende al di l della pianificazione e della programmazione operativa, fino ad arrivare alla fase di controllo. Il controllo PERT/CPM ruota attorno a rapporti periodici che raccolgono i dati relativi allo stato di avanzamento delle attivit.
64
Adattare il metodo PERT/CPM alla situazione

Il metodo PERT/CPM costoso. Tale metodo composto da sottosistemi separati e distinti. Conviene applicare il trattamento completo PERT/CPM solo a progetti di grandi dimensioni e di notevole complessit. Nel caso invece di progetti di piccole dimensioni consigliabile utilizzare solamente il primo sottosistema.
65
Adattare il metodo PERT/CPM alla situazione

La portata del progetto viene stabilita in funzione di quattro caratteristiche:
Dimensione 1. 2. Incertezza sul compito Incertezza sui tempi
Incertezza
Urgenza 1. Complessit 2. Complessit organizzativa Complessit delle attivit
66
Latteggiamento nei confronti dellincertezza

Quando si opera in un ambiente ad alta incertezza: 1. un errore non elaborare una programmazione formale perch la situazione cambia continuamente ed occorre sempre ricomporre il quadro generale. I piani non devono essere troppo dettagliati, ma debbono concentrarsi solo sullo scheletro del progetto. Non bisogna affezionarsi ai piani perch non affatto detto che lunico modo di raggiungere sia quello che abbiamo immaginato.
2. 3.
Il paradosso della programmazione
67
La programmazione serve
Il paradosso della programmazione:
La programmazione si fonda su unapparente paradosso: quanto pi il piano che si riesce a definire effettivamente attendibile, tanto meno risulta utile (progetti ripetitivi in cui tutti sanno bene che cosa fare); viceversa quanto pi lo sforzo di programmare percepito come necessario, perch non chiaro che cosa bisogna fare, tanto meno il risultato ottenuto attendibile, perch non si sa bene cosa metterci dentro. Nel primo caso la programmazione scontata, nellaltro rischia di essere tutta sbagliata. Quindi lecito chiedersi se la programmazione serva davvero.
La programmazione serve:
I piani possono contenere un margine derrore pi o meno grande, ma ci non significa che unorganizzazione non debba elaborare dei piani. I piani sono innanzitutto strumenti per analizzare problemi, per comunicare, per dare visibilit reciproca al lavoro di tutti, per costruire strategie condivise allinterno del team: tutte cose indispensabili per dare continuit e coerenza al lavoro.
68
Agenda
69
Milestone
In un progetto esistono degli eventi puntuali, rilevanti ai fini degli esiti contrattuali e di controllo detti milestones (pietra migliare). . I milestones sono eventi (tempo zero) intermedi e finali di controllo necessari per: per: valutare lo stato di avanzamento globale globale; ; presentare rendiconti allalta direzione; direzione; avviare attivit di interfaccia interfaccia.
Milestone contrattuali Milestone interne Milestone principali Milestone secondarie
Specificate nellordine del cliente Inserite nella pianificazione per fini di controllo interno della commessa Rilevanti per il raggiungimento di quelle contrattuali Legate allo svolgimento del progetto, come la conclusione di attivit critiche 70
Agenda
71
Gantt
Henry Laurence Gantt: (1861-1919), ingegnere statunitense, noto principalmente per aver ideato negli anni '10 del 1900 il Diagramma di Gantt, strumento grafico per la rappresentazione sull'asse temporale delle attivit che concorrono al completamento di un progetto, permettendone cos la programmazione ed il controllo dell'avanzamento. Il diagramma di Gantt una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto. Ogni barra rappresenta un'attivit, la lunghezza di ognuna di esse proporzionale alla durata dell'attivit che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale in rappresentanza dell'attivit stessa. Lo scopo di tale rappresentazione : definire il "cosa fare" in una certa quantit di tempo (durata); definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento definire eventi o date chiave (milestones)
ATTIVITA' A B C D E F G H GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG
TEMPO
72
Gantt
Esempio di Diagramma di Gantt
Progetto: impianto di condizionamento per una palazzina di uffici
Risorse: tipo 1. Ufficio tecnico 2. Ufficio acquisti 3. Produzione 3: taglio, piegatura e assemblaggio canali 4. Produzione 4: taglio, curvatura e saldatura tubi 5. Produzione 5: verniciatura tubi 6. Squadra montaggio esterna
73
Gantt
Progetto: impianto di condizionamento per una palazzina di uffici
SLITTAMENTO ACQUISITO: SLITTAMENTO ORIGINATO DA SLITTAMENTI DELLE ATTIVIT PRECEDENTI SLITTAMENTO ATTIVITA: SLITTAMENTO DELLA DATA DI INIZIO DELL'ATTIVIT STESSA DURATA REGOLARE: DURATA DELL'ATTIVIT COMPLETATA: ATTIVIT COMPLETATA COMPLETATA (RITARDO): ATTIVIT COMPLETATA CON RITARDO AVANZAMENTO: AVANZAMENTO PARZIALE DELLATTIVITA SUPERO GLOBALE: DURATA CHE CONTRIBUISCE AL SUPERAMENTO DELLA DATA DI COMPLETAMENTO DEL PROGETTO: ATTIVIT CRITICA SUPERO EVENTO CHIAVE: DURATA CHE CONTRIBUISCE AL SUPERAMENTO DELLA SCADENZA TASSATIVA DI UN EVENTO CHIAVE: ATTIVIT CRITICA SLITTAMENTO RESIDUO: SLITTAMENTO CHE NON PROVOCHER RITARDI NELLA DATA DI COMPLETAMENTO DEL PROGETTO O DI UN EVENTO CHIAVE
74
Gantt
Punti forti Visualizza in modo chiaro ed immediato: il calendario di progetto la distribuzione delle attivit sullasse dei tempi quali attivit sono da svolgere in un periodo Punti deboli Non si presta molto bene ad evidenziare le logiche reticolari Deve essere ridisegnato quando cambiano le durate delle attivit Nel diagramma di Gantt non sono rappresentate le sequenze di attivit, quindi non indica esplicitamente le relazioni e i vincoli di sequenza tra le attivit. Tanto pi un progetto risulta complesso , tanto pi il diagramma di Gantt impiegato senza collegamento con gli strumenti di schedulazione diviene uno strumento inefficace. I problemi possono essere superati tramite limpiego del Gantt associato con i reticoli 75
Gantt
Progetto: La preparazione di un corso
ATTIVI TA A B C D E F DESCRIZIONE INDIVIDUAZIONE ARGOMENTI DEFINIZIONE PRIMO CAPITOLO DEFINIZIONE SECONDO CAPITOLO CORREZIONE PRIMO CAPITOLO CORREZIONE SECONDO CAPITOLO REVISIONE FINALE DURATA (gg) 10 30 20 40 30 40
ATTIVITA
A B C D E F
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
TEMPO
C A B
20
4
40
E
30
10
30
40
76
Agenda
77
3
Perch
Scopi Obiettivi
"Chi "
7
1
4 2
Che Cosa
6
Quanto (risorse)
Sotto Sistema
Sotto Sistema
Sotto Sistema
FAT TUR ATO RIC AVI
B A C D
PRO FITT O L OR D O
5
Quando (tempi)
78
Le risorse, i carichi di lavoro e i costi
Lesecuzione di una generica attivit di progetto richiede limpiego di risorse. Lallocazione di risorse alla generica attivit pu influenzare la durata. I vincoli sulla disponibilit di risorsa nel tempo pu costringere a rivedere la programmazione iniziale del progetto. Il collo di bottiglia del progetto non tanto il cammino critico derivante dalla semplice considerazione delle relazioni di precedenza temporale, quanto la catena critica, che tiene conto anche dei vincoli derivanti dalla disponibilit delle risorse. Noto il fabbisogno di risorse di ciascuna attivit possibile delineare il profilo temporale del fabbisogno di risorsa del progetto.
79

Diagramma di Gantt
ATTIVITA' E D C B A APR MAG GIU LUG APR MAG GIU LUG
Profilo dellimpegno di risorse del progetto

1 1
RISORSE
1
CAPACITA DI RISORSA
GEN
FEB
MAR
GEN
FEB
MAR
TEMPO
TEMPO
In presenza di risorse limitate necessario effettuare lanalisi del fabbisogno aggregato di risorse, effettuando un passaggio analogo a quello tra MRP (Materials Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resources Planning). I sistemi MRP non tengono conto della possibilit di caricare il sistema produttivo di una quantit superiore al possibile. Per questo si parla spesso di gestione a capacit infinita, in quanto il metodo non tiene conto di eventuali sovrapposizioni di attivit, per distinguerla da quella a capacit finita, tipica dei sistemi MRPII.
Franco Caron: Gestione dei grandi progetti di ingegeria
80

In presenza di risorse limitate il legame tra tempi e risorse diviene fondamentale. Integrare i tempi e le risorse non immediato: sono le risorse che determinano le durate delle attivit? Oppure sono i tempi che determinano il fabbisogno di risorsa? Due situazioni limite: Situazione time-limited: il progetto deve essere completato entro una determinata scadenza, il tempo di fine progetto non pu essere allungato. Ogni sovrassegnazione di risorsa deve essere soddisfatta, incrementando la disponibilit ogni volta che viene richiesto (es. elevate penali in caso di ritardo) Situazione resource-limited: il progetto deve essere terminato al pi presto possibile nel rispetto dei vincoli imposti dalle risorse Le situazioni intermedie rappresentano un trade-off tra tempi e risorse, alle scelte di assegnazione vengono associati precisi costi che occorre valutare.
81

Il percorso critico (CPM/PERT) nella sua versione base presenta limiti rilevanti, in quanto non considera i vincoli di disponibilit di ciascuna risorsa. Pu accadere infatti che la sovrapposizione temporale di attivit che utilizzano la medesima risorsa possa superare il limite di disponibilit della risorsa stessa. Anche in questo caso si utilizza il termine programmazione a capacit infinita per specificare una programmazione che prescinde da considerazioni sulleffettiva disponibilit delle risorse (ad. Esempio la capacit di un impianto, le ore uomo disponibili, etc), distinguendo dalla programmazione a capacit finita, che invece tiene conto del vincolo temporale della risorsa.
Programmazione a capacit finita

Obiettivo: bilanciare i costi derivanti dallutilizzo di maggiori risorse (es. manodopera straordinaria) con i costi causati dallo spostamento della data di completamento del progetto (es. penali contrattuali)
82

Passi per la Programmazione
1. Programmazione a capacit infinita 2. Valutazione del fabbisogno aggregato di risorse 3. Livellamento delle risorse Processo di riduzione delle fluttuazioni del profilo temporale di fabbisogno delle risorse 4. Programmazione a capacit finita si tratta di programmare il progetto rispettando i vincoli tassativi sulle disponibilit delle risorse
RISORSE OVERLOAD
RISORSE
TEMPI FISSI
RISORSE
TEMPO RISORSE FISSE
TEMPO
TEMPO83

Programmazione a capacit finita
Il problema di programmazione a capacit finita un problema complesso di tipo combinatorio. Le tecniche risolutive possono essere raggruppate in 2 grandi categorie:
Tecniche di ottimizzazione: puntano a produrre una schedulazione ottima di tipo globale, considerando tutte le attivit associate al progetto, ma presentano dei limiti che lo rendono di fatto impraticabile, primo fra tutti lonerosit di calcolo della soluzione. Tecniche euristiche: non possono garantire una schedulazione ottima di tipo globale, ma costituiscono un approccio razionale finalizzato allottenimento di un risultato quanto meno accettabile in tempi di elaborazione quanto meno non eccessivi. La soluzione conseguita mediante tecniche euristiche, ottenuta attraverso la soluzione di un algoritmo, non fornisce necessariamente la soluzione ottimale del problema, ma spesso uno strumento indispensabile quando la complessit del problema non consente la determinazione della soluzione ottimale (per problemi di tempi, costi, disponibilit di apparecchiature) Lalgoritmo non consente di trovare la soluzione ottima, per tale ragione viene definito algoritmo euristico, cio un algoritmo che produce soluzioni accettabili, probabilmente buone, ma impossibili da provare essere ottimali.
84

START
Si sottrae dalla disponibilit di risorsa la frazione utilizzata dalle attivit gi iniziate Si identificano le attivit programmabili (attivit per le quali sono soddisfatti i vincoli di precedenza)
SI
Le risorse sono sufficienti per tutte le attivit
NO
Si identificano le risorse per cui vi un conflitto e si schedulano le attivit per le quali non esistono conflitti SI generano le combinazioni delle attivit rimanenti e ne si valuta la fattibilit di ogni combinazione Si allocano le risorse alle attivit PER OGNI COMBINAZIONE DI ATTIVITA SI CALCOLA E SI VALUTA LIMPATTO PREVISTO SULLA DATA DI COMPLETAMENTO DEL PROGETTO. LOBIETTIVO DELLALLOCAZIONE DELLE RISORSE E QUELLO DI MINIMIZZARE IL RITARDO DEL PROGETTO
Tutte le attivit sono state schedulate LITERAZIONE DELLALGORITMO E DETTATA DAL BUON SENSO E DELLESPERIENZA
NO
Si sceglie lalternativa con il miglior compresso tra tempi e costi
SI
Esiste unaltra combinazione accettabile per la schedulazione delle attivit?
SI
NO
END
85

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OBIETTIVO PRINCIPALE SOTTOBIETTIVI

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