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EstIIos de negocIao - a maneIra pessoaI

de reaIIzar negcIos InternacIonaIs
Wayner otelho Codnho
Julana Mara Klel Macosk
PESUhD
A
vasta lIteratura sobre negocIaes InternacIonaIs tem IndI
cado que a compreenso da cultura para a realIzao de
transaes InternacIonaIs da maIs elevada ImportncIa
para vendedores e compradores no processo de negocIao.
Este artIgo se prope a revIsar a lIteratura sobre nego
cIaes InternacIonaIs e Interpretar os resultados obtIdos no
sentIdo de obter uma classIfIcao do estIlo de negocIao
dos gerentes de dIferentes naes, entre os quatro estIlos
bsIcos propostos por JunqueIra e outros autores mencIona
dos. Atravs dessa abordagem, as dIferenas comportamen
taIs reaIs entre as culturas podem ser supostas como estIlos
aprendIdos, que devem ser levados em consIderao antes
dos gerentes e empresrIos brasIleIros InIcIarem as negocIa
es InternacIonaIs.
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1 INTPD0UD
1.1 A ImportncIa das negocIaes InternacIonaIs
No raro encontrarmos na edIo de um jornal de alcance
nacIonal, Inumeros artIgos que se referem s maIs varIadas formas
de negocIao. Nas escolas de negcIos e de dIreIto, novas dIscI
plInas tm sIdo crIadas contemplando o estudo das tcnIcas de
InfluencIar as pessoas, ensInando os futuros profIssIonaIs a dIscutIr
preos, normas, clusulas e acordos, a persuadIr, a conceder, a
IntImIdar e a blefar. Na prtIca, entretanto, os negocIadores nem
sempre trIlham o camInho da tIca e do entendImento, fatores
IndIspensveIs conquIsta e manuteno de relaes de longo
prazo com os parceIros comercIaIs InternacIonaIs.
A negocIao vIsivel em toda parte. 0IarIamente, as pes
soas so confrontadas com ela, nos jornaIs e na televIso, no tra
balho, nas compras e em casa, com a familIa, transformandonos,
segundo WDD0 E CDLS (1997), numa cIvIlIzao de negocIadores.
Com o processo de globalIzao das economIas, as negocIa
es InternacIonaIs assumIram um papel relevante no destIno das
naes, reservando aos governos a partIcIpao em foros multIlate
raIs para dIscusses de problemas, segundo SL7A (1999), em orga
nIsmos reguladores de assuntos InternacIonaIs, como a DrganIzao
|undIal do ComrcIo, o Fundo |onetrIo nternacIonal e o 8anco
|undIal; em acordos regIonaIs, como o |ercosul, em que se empe
nham 8rasIl, ArgentIna, ParaguaI e UruguaI para a formao de um
mercado comum para vIabIlIzao do lIvre fluxo de mercadorIas,
servIos e capItaIs; e em negcIos bIlateraIs, quando organIzaes e
governos dedIcamse a estabelecer parcerIas comercIaIs, fInanceI
ras e politIcas, em geral, para a conquIsta de Interesses comuns.
Ds negcIos InternacIonaIs envolvem muIto maIs rIscos que
as transaes domstIcas, especIalmente porque a moeda de de
nomInao, as leIs, normas e regulamentos, no se resumem aos
lImItes das vIses nacIonaIs dos doIs paises envolvIdos. Entretanto,
o maIor rIsco nas negocIaes o da falta de entendImento com os
negocIadores InternacIonaIs, o rIsco Imposto pela dIversIdade cul
tural, pelo conflIto dos mtodos de negocIaes, de personalIda
des, ou de estIlos de negocIao.
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Entre as prIncIpaIs razes que levam os executIvos a torna
remse negocIadores de nivel InternacIonal, segundo ACUFF (1998),
esto a Integrao dos mercados que resultou na economIa globa
lIzada, especIalmente a consolIdao da UnIo EuropIa, a reorga
nIzao do Leste Europeu, e a grande dIversIdade de acordos em
presarIaIs InternacIonaIs, como a formao de parcerIas estratgI
cas (]ont ventures), contratos de faco (mcnu]ccturny), contra
tos de lIcencIamento, projetos "chavenamo" (turnkey), con
tratos de gesto, acordos fInanceIros (InclusIve pro]ect ]ncnce),
convnIos de pagamentos reciprocos, etc.
Alm dIsso, os empresrIos estrangeIros, segundo ACUFF
(1998), avalIam com frequncIa uma empresa estrangeIra maIs pelo
profIssIonalIsmo e refInamento cultural apresentado por seus exe
cutIvos do que pelo tamanho e reputao da organIzao, refor
ando a motIvao para os empresrIos brasIleIros assImIlarem as
tcnIcas de negocIao InternacIonal.
1.2 A InfIuncIa da cuItura nas negocIaes
A cultura consIste em modelos de comportamento, modos
de percepo, sIstemas de valores que resultam dos esforos pas
sados de uma socIedade para se adaptar ao ambIente, apreendIda
por socIalIzao e compartIlhada por IndIviduos de uma mesma
IdentIdade cultural.
A abordagem das culturas IntroduzIda por HALL (1976) em
JDL8EFT (1959), a maIs dIfundIda no estudo das negocIaes In
ternacIonaIs, dIstIngue as culturas de alto e de baIxo contexto. As
culturas de alto contexto se traduzem por negocIaes longas,
consagrando a cada tarefa o tempo que for necessrIo, em que o
aspecto juridIco menos Importante e a palavra dada o maIor
compromIsso, e onde as pessoas no tm um espao vItal. Por sua
vez, as culturas de baIxo contexto se traduzem por negocIaes
curtas, poIs o tempo dInheIro, e o aspecto juridIco maIs Impor
tante, valendo maIs o que estIver escrIto, e onde as pessoas man
tm um espao vItal reagIndo aos seus Invasores.
Em seu estudo da anlIse psIcossocIal do comportamento
InternacIonal, SAWYEF E CUETZKDW (1965), em HAWFYSH E ZA
CHKDWSKY (1990), dIscutIram o carter nacIonal do comunIcador,
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sustentando que as dIferentes naes apresentam dIferentes estI
los de negocIao. 0FUCK|AN E DUTFDS (1976), em HAWFYSH E
ZACHKDWSKY (1990), testaram o comportamento de pessoas de
trs paises - ArgentIna, Estados UnIdos e ndIa, durante as negocI
aes, focando o comportamento Intracultural na fase de troca de
propostas, na tentatIva de Isolar as dIferenas que serIam atrIbui
das a uma determInada cultura. Em uma pesquIsa com executIvos
dos Estados UnIdos e Formosa (TaIwan), TUNC (1982) concluIu que
a cultura fator determInante no sucesso ou fracasso das negocI
aes, mas, embora os dIferentes estIlos de negocIao dos doIs
paises fossem fundamentaIs para o sucesso, o conhecImento das
dIferenas culturaIs no estIlo de negocIao era condIo necess
rIa, mas no sufIcIente para obter o sucesso nos negcIos.
Uma varIao semelhante foI relatada por CFAHA| e SAND
(1986), que concluiram que os executIvos brasIleIros e amerIcanos
apresentaram comportamentos IdntIcos em sete de dez caracte
ristIcas maIs Importantes da negocIao, enquanto os chIneses de
Formosa combInaram em trs aspectos. Ds japoneses foram os maIs
dIstIntos, com apenas uma coIncIdncIa com os amerIcanos (auto
confIana), tendo concordado que a experIncIa em preparao e
planejamento, habIlIdade em perceber, e explorar, o poder e a
IntegrIdade, so fatores relevantes na negocIao.
Por sua vez, SW0LEF (1986) em HAWFYSH E ZACHKDWSKY
(1990), sugerIu que a cultura InfluencIa o comportamento forma
tando um conjunto de hbItos, talentos e estIlos, a partIr do qual
as pessoas constroem as estratgIas de ao ou modos persIsten
tes de ordenar os seus comportamentos atravs do tempo.
A sIgnIfIcncIa causal da cultura e, consequentemente, do
estIlo de comunIcao, para as negocIaes no est em defInIr
os fIns ou os resultados da ao, mas no processo ou estratgIa
de desenvolver a troca de propostas para se chegar ao acordo
negocIado. Em geral, os estudos regIstram algumas varIaes no
comportamento na negocIao devIdo ao pais ou cultura, embora
o efeIto da cultura seja bem menor que de outras varIveIs. Ds
resultados de uma negocIao, segundo JDL8EFT (1988), podem
ser explIcados pelas caracteristIcas dos negocIadores, a sItuao
em que realIzada e pelo processo da negocIao em sI, sendo
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essas trs categorIas de varIveIs InfluencIadas pela cultura.
Portanto, uma vez conhecedor desse conjunto de habIlIda
des e comportamentos de sua e de outras culturas, o negocIador
InternacIonal poderIa antecIpar e compreender as atItudes e rea
es que a outra parte desenvolver no ambIente de negocIao e
responder com confIana s ttIcas do Interlocutor, em busca do
acordo desejado.
1.3 Ds estIIos de negocIao como dIferencIaI entre os
negocIadores
A negocIao o processo de buscar a aceItao de IdIas,
propsItos ou Interesses, vIsando ao melhor resultado possivel, de
tal modo que as partes envolvIdas termInem a negocIao, conscI
entes de que foram ouvIdas, tIveram oportunIdades de apresentar
toda sua argumentao e que o produto fInal seja maIor que a
soma das contrIbuIes IndIvIduaIs. Segundo JUNQUEFA (1988),
substItuIndo a palavra negocIao por comunIcao, vse que os
conceItos se equIvalem.
Nos processos de negocIao, ou de comunIcao, desta
camse prIncIpalmente as habIlIdades tcnIcas (processos e mto
dos); as habIlIdades assocIadas ao conhecImento Interpessoal dos
negocIadores (estIlos, pontos fortes e fracos, necessIdades, motI
vaes, etc., de cada uma das partes); e o conhecImento do neg
cIo, que especifIco de cada transao, envolvendo o entendI
mento minImo do assunto objeto da transao, fundamental at
para se saber se a negocIao foI boa ou no. Sem duvIda, a habI
lIdade tcnIca tem merecIdo maIs ateno que a habIlIdade Inter
pessoal, provavelmente, a dImenso maIs esquecIda no processo.
Segundo CDTTSCHALK (1974), em |AFTNELL (2002), estIlo de
negocIao a "descrIo de todas as caracteristIcas de compor
tamento de um IndIviduo envolvIdo em um encontro de negocIa
o", IncluIndo, segundo |AFTNELL (2002), a Impresso InIcIal,
as atrIbuIes de sItuaes vIvencIadas, as questes de outras fon
tes no relacIonadas ao conhecImento e o comportamento subse
quente durante as negocIaes.
Segundo FDJDT (1978), em AL8FECHT E AL8FECHT (1995), o
ponto de partIda para a anlIse dos estIlos de negocIao a perso
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nalIdade, apesar de no sufIcIente. Por outro lado, a conduo da
negocIao ou comunIcao, poder ser facIlItada de acordo com o
grau de confIana exIstente no relacIonamento que, por sua vez,
depender do uso que se faa dos quatro elementos da confIana:
CredIbIlIdade - cumprIr o que promete, fazer o que dIz.
CoerncIa - dIzer o que pensa e no aquIlo que a outra
parte gostarIa de ouvIr.
FeceptIvIdade ou aceItao - aceItar os outros como so,
com respeIto a aes, sentImentos, valores ou necessIdades; pro
curar no julgar o prxImo.
Clareza ou sIncerIdade - dIvIdIr com as outras pessoas, no
esconder o jogo; abrIr o jogo quanto a sentImentos, fatos, Infor
maes no confIdencIaIs, etc.
Tambm a flexIbIlIdade - capacIdade de consIderar as neces
sIdades alheIas pelo menos to Importantes quanto as suas prprI
as, bem como a predIsposIo para mudanas, Inovaes etc. -
fundamental ao processo de negocIao, na medIda em que tende
a fazer com que a outra parte se predIsponha a dIalogar.
Embora baseados nos mesmos prIncipIos e premIssas que
envolvem os comportamentos e as atItudes gerencIaIs, os autores
consultados apresentam verses dIstIntas para os estIlos de nego
cIadores, destacandose JUNQUEFA (1988), SPAFKS (2002), AL8FE
CHT E AL8FECHT (1995), ATKNS E KATCHEF (197J) em |AFTNELL
(2002), e CDTTSCHALK (1974) em |AFTNELL (2002).
2 CAPACTEPIZAD 0DS ESTILDS 0E NECDCIAD
2.1 CIassIfIcao dos estIIos
Ds negocIadores, ou comunIcadores, segundo JUNQUEFA
(1988), podem ser agrupados em quatro estIlos bsIcos, segundo
o seu comportamento domInador ou condescendente, formal ou
Informal: catalIsador, apoIador, controlador e analitIco, utIlIzan
do os quatro elementos da confIana, dentro do processo de ne
gocIao e comunIcao. Por exemplo, o negocIador controlador,
em termos de confIana, tem como ponto forte a coerncIa e
como problema a aceItao; o catalIsador tem na clareza o ponto
forte na clareza e o problema da credIbIlIdade; o analitIco tem
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na credIbIlIdade o ponto forte e o problema da sIncerIdade; e o
apoIador tem como ponto forte a receptIvIdade e como problema
a coerncIa.
8aseandose no modelo de personalIdade desenvolvIdo pelo
psIquIatra suio Carl Jung, SPAFKS (2002) apresentou uma aborda
gem enfatIzando os Impulsos que dIrIgem as aes das pessoas -
controle (domInar e governar os outros), desconsIderao (rebaI
xar os outros), deferncIa (deIxar os outros assumIrem o coman
do), e confIana (colaborar), e dIscutIndo as ttIcas usadas nor
malmente, e props os quatro estIlos seguIntes - restrItIvo, con
frontador, ardIloso e amIgvel.
Qualquer negocIador, segundo AL8FECHT E AL8FECHT (1995),
j tratou com pessoas de todos os tIpos ao longo da vIda profIssIo
nal: algumas maIs duras, enrgIcas e obstInadas; outras, maIs re
servadas; e outras, aInda, dceIs e passIvas. Esses so comporta
mentos reconhecIdos medIante avalIao do grau de abertura ou
sIncerIdade dos IndIviduos (dIsposIo para se comunIcarem lIvre
mente e sem segredos, compartIlhando Informaes Importantes
sobre as transaes); e o grau de receptIvIdade ou aquIescncIa
(dIsposIo para serem InfluencIadas por aquIlo que esteja sendo
dIto, oferecIdo ou sugerIdo pela outra parte). As combInaes des
sas varIveIs IdentIfIcam os quatro estIlos de negocIao: "buldo
gue", "raposa", "veado" e o construtor de negcIos.
ATKNS E KATCHEF (197J), em |AFTNELL (2002), crIaram e
patentearam o sIstema LFD que regIstra as orIentaes comporta
mentaIs, e seus respectIvos estIlos, na maneIra de agIr dos exe
cutIvos no contexto organIzacIonal - receptIva (estIlo d e apIa,
que aceIta), exploradora (estIlo toma e controla, de tomar ou as
sumIr), acumuladora (estIlo mantm e conserva, de conservar) e a
mercantIl (estIlo adapta e negocIa, de permutar, trocar).
8aseado na prtIca de negocIaes, CDTTSCHALK (1974), em
|AFTNELL (2002), reconhece quatro dIferentes estIlos: o duro, o
caloroso, o estIlo de numeros e o estIlo negocIador. Por outro lado,
sugere que cada estIlo em uma mesa de negocIao a combIna
o de um estIlo negocIador IndIvIdual (para o qual atraido natu
ralmente) e do estIlo adaptado (o que acredIta ser o que se adapta
melhor negocIao em curso).
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2.2 EstIIos bsIcos de negocIao
EstIIo cataIIsador
D negocIador deste estIlo extremamente crIatIvo, sem
pre com novas IdIas, entusIasta de grandes empreendImentos,
Inovador. o homem das coIsas novas, dos grandes projetos e
decIses. As vezes, vIsto como superfIcIal, Irreal, estratosfrI
co, em suas decIses e aes. DrIentado para IdIas, tem neces
sIdade de reconhecImento de sua competncIa pelos outros e,
quanto confIana, demonstra maIs sIncerIdade e menos credI
bIlIdade. 7alorIza cumprImentos recebIdos e precIsa aprender
autodIscIplIna e moderao.
D negocIador catalIsador, segundo JUNQUEFA (1988), mos
trase dInmIco, persuasIvo, estImulante, convIncente, rpIdo, e
s vezes tambm parece Inconstante, superfIcIal, exclusIvIsta,
ImpulsIvo, dIficIl de crer, Irreal e manIpulador. Para obter apoIo
usa habIlIdades socIaIs, persuade, usa IdIas novas. Sob tenso,
fala alto e rpIdo, agItase e explode.
EstIIo apoIador
D negocIador ou comunIcador com este estIlo consIdera que
os seres humanos so maIs Importantes que qualquer trabalho;
aprecIa atuar sempre em equIpe, procura agradar os outros, fazer
amIgos. As vezes pode ser vIsto como Incapaz de cumprIr prazos,
desenvolver projetos, enfIm, maIs como um mIssIonrIo do que um
executIvo. Suas decIses so lentas e sempre busca no melIndrar
a outra parte. DrIentado para relacIonamentos, tem necessIdade
de assocIao, aceItao pela comunIdade e, quanto confIana,
demonstra maIs receptIvIdade ou aceItao e menos coerncIa.
7alorIza a ateno recebIda e ser aceIto pelas pessoas, precIsando
aprender a ter maIs autodetermInao e a fIxar metas.
D negocIador apoIador, segundo JUNQUEFA (1988), mostra
se amvel, espontneo, dcIl, compreensIvo, cooperador, presta
tIvo, sensivel, bom ouvInte, "joga para o tIme", preocupase com
os outros, aceIta bem as dIferenas IndIvIduaIs. |uItas vezes, pa
rece fIngIdo, desorganIzado, sem vontade, subservIente, InefIcI
ente e fcIl de ser levado na conversa. Para obter apoIo procura
fazer amIgos trabalhando para o grupo e buscando a paz e a har
monIa. Sob tenso, fInge concordar, mas sabota, no se manIfesta.
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EstIIo controIador
D controlador aquele que toma decIses rpIdas, est sem
pre preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos;
nas dIscusses, no faz rodeIos, vaI dIreto ao assunto, organIza
do, concIso, objetIvo, sua meta bsIca conseguIr resultados.
DrIentado para resultados, tem necessIdade de realIzao
pessoal, da conquIsta de sua IndependncIa fInanceIra e, quanto
confIana, demonstra maIs coerncIa e menos receptIvIdade ou
aceItao. 7alorIza os resultados, o cumprImento de metas e pre
cIsa aprender a ouvIr maIs os outros e a ter humIldade.
As vezes, este negocIador age sozInho, apresenta baIxa com
petncIa Interpessoal, pensando maIs em sI mesmo e no se Im
portando com as outras pessoas, que consIdera apenas recursos
para realIzar as tarefas, e procurando atIngIr as metas sem se Im
portar com os meIos. SImplIfIcador e racIonal, ele tambm apre
senta dIfIculdades em aceItar e convIver com dIferenas IndIvIdu
aIs, fazendo prjulgamentos.
Segundo JUNQUEFA (1988), o negocIador controlador muIto
franco, organIzado, decIdIdo, efIcIente, objetIvo, rpIdo, ambIcI
oso, Independente, esforado, assume rIscos, dIzendo o que pensa
e o que sente. As vezes, mostrase egoista, ImpacIente, Insensivel,
exIgente, rude, critIco e autorItrIo. Para obter apoIo confIa na
efIcIncIa, no bom trabalho feIto e entregue no prazo combInado.
Sob tenso, ameaa, Impe, tornase tIrnIco.
EstIIo anaItIco
D analitIco o estIlo tipIco de quem adora fazer perguntas
para obter o mxImo de Informaes, coletar todos os dados dIs
poniveIs, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de
cada empreendImento antes de InIcIar qualquer tarefa ou tomar
qualquer decIso, sem dIvIdIr com os outros as Informaes rele
vantes que possuI.
D negocIador analitIco, segundo JUNQUEFA (1988), tipIco
de pessoa orIentada para os procedImentos, para os detalhes, que
tem necessIdade de segurana e, quanto confIana, demonstra
maIs credIbIlIdade e menos sIncerIdade ou clareza. 7alorIza a se
gurana, maIor garantIa e precIsa aprender a arrIscar maIs e a
tomar decIses maIs rpIdas. |ostrase cuIdadoso e muIto organI
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zado, srIo, lgIco, controlado, pacIente e pragmtIco e no assu
me rIscos. As vezes, vIsto como perfeccIonIsta, detalhIsta em
excesso, metIculoso, maante, IndecIso, teImoso e procrastIna
dor, adIando a entrega para fazer sempre o melhor. Para obter
apoIo mantmse atualIzado, a par do que est acontecendo, de
monstra que conhece o trabalho, que especIalIzado. Sob tenso,
calase, retIrase ou evIta conflIto.
2.3 Comparao entre as abordagens sobre estIIos de
negocIao
A apresentao das dIversas abordagens que estabelecem
quatro estIlos foI adotada para permItIr uma converso aos estIlos
bsIcos de JUNQUEFA (1988) que, se no padronIza os tIpos de
negocIadores, pelo menos, oferece uma converso relatIva de cada
escala abordagem padronIzada (Quadro 1). Essa sImplIfIcao
ocorre em prejuizo de outras classIfIcaes cItadas em |AFTNE
LL (2002), IncluIndo a abordagem de |AFCDN0ES (199J), que es
tabelece cInco estIlos; a tIpologIa de KNCSTDN E ALCE (1989),
reconhecendo sete estIlos, e a abordagem dos nove perfIs psIcol
gIcos de ACKDFF (1988).
Por outro lado, tambm no foI consIderada a abordagem
das escolas fIlosfIcas ou lInhas de pensamento de |AFTN (1982),
classIfIcadas em otImIsta ou IdealIsta; racIonal, IntelIgente ou adap
tatIva; egoista ou ludIca, e vIngatIva ou retrIbuIdora.
UA0PD 1 - CDNVEPSD 0DS ESTILDS 0E NECDCIAD
Estilos bsicos controlador apoiador analtico catalisador
Sparks restritivo amigvel ardiloso confrontador
Albrecht & Albrecht buldogue veado raposa construtor de negcios
Atkins & Katcher toma e controla d e apia mantm e conserva adapta e negocia
Gottschalk duro caloroso de nmeros negociador
A escola IdealIsta orIgInouse do tIpo de jogo denomInado
"ganhaganha" concebIdo na Escola de 0IreIto de Harvard e paten
teada por FSHEF, UFY E PATTDN (1994), e foI denomInada otImIsta
porque orIenta os Interlocutores a assumIrem comportamento co
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laboratIvo para que ambos dIaloguem, e gerem valor genuino, sen
do Ideal, mas nem sempre factivel na realIdade, seja pelo assunto,
seja pelos Interlocutores.
A escola racIonal assume uma posIo muIto maIs prtIca ao
no tratar de levar os Interlocutores a nenhum tIpo de jogo, procu
rando adaptar sua ao ao do outro partIcIpante e desta forma
poder chegar a um acordo muIto maIs satIsfatrIo para todos, se
gundo a estratgIa de cada um.
A escola egoista prope que cada partIcIpante da negocIa
o defenda a sua posIo obtendo para sI o mxImo proveIto
possivel, sem se preocupar demasIado com o que oferece ao ou
tro Interlocutor.
Por sua vez, a escola retrIbuIdora ou vIngatIva basIcamente
se orIenta para obter revanche do outro tratando de produzIrlhe o
mxImo dano possivel, InclusIve a ponto de chegar a no se preo
cupar com suas perdas se o outro saIr maIs prejudIcado, sIntetI
zando um verdadeIro jogo "perde-perde". tambm aplIcvel quan
do um dos partIcIpantes se nega a negocIar, sendo o assunto obrI
gatorIamente conduzIdo atravs de um sIstema burocrtIco de
ImposIo ou trIbunaIs para salvaguardar seus dIreItos.
Por comparao dos atrIbutos defInIdos pelos autores con
sultados, os seguIntes estIlos foram IdentIfIcados como equIva
lentes ao estIlo controlador, exceto pelas dIscrepncIas encon
tradas com o estIlo LFD "toma e controla", de orIentao ex
ploradora, que aparece como persuasIvo e aberto a mudanas
na sInopse de dez atrIbutos da apresentao deste estIlo pelos
seus crIadores:
EstIlo restrItIvo de SPAFKS (2002),
EstIlo "buldogue" de AL8FECHT E AL8FECHT (1995),
EstIlo LFD "toma e controla" de ATKNS E KATCHEF (197J),
em |AFTNELL (2002).
EstIlo duro de CDTTSCHALK (1974), em |AFTNELL (2002).
Ds seguIntes estIlos foram IdentIfIcados como equIvalentes
ao estIlo apoIador, exceto pelo estIlo LFD "d e apIa" que, na
sInopse formulada por seus crIadores, mostrase IdealIsta, persu
asIvo, e orIentado para elevados padres de desempenho no tra
balho, esforandose de forma honesta, sIncera e dedIcada para
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conseguIr a melhor qualIdade:
EstIlo amIgvel de SPAFKS (2002),
EstIlo "veado" de AL8FECHT E AL8FECHT (1995),
EstIlo LFD "d e apIa" de ATKNS E KATCHEF (197J), em
|AFTNELL (2002).
EstIlo caloroso de CDTTSCHALK (1974), em |AFTNELL (2002).
Ds seguIntes estIlos foram IdentIfIcados como Integralmente
equIvalentes ao estIlo analitIco, exceto pelo estIlo LFD "mantm e
conserva", que defInIdo como rigIdo, conservador, evItando mudan
as e parecendo, muItas vezes, dIstante e Inacessivel, sem ter sIdo
consIderado procrastInador para ter melhor desempenho, apesar de
valorIzar a qualIdade em detrImento da quantIdade produzIda:
EstIlo ardIloso de SPAFKS (2002).
EstIlo "raposa" de AL8FECHT E AL8FECHT (1995).
EstIlo LFD "mantm e conserva" de ATKNS E KATCHEF
(197J), em |AFTNELL (2002).
EstIlo de numeros de CDTTSCHALK (1974) em |AFTNELL (2002).
Ds seguIntes estIlos foram IdentIfIcados como equIvalentes
ao analitIco, exceo do estIlo LFD que lhe correspondente:
EstIlo confrontador de SPAFKS (2002).
EstIlo construtor de negcIos de AL8FECHT E AL8FECHT (1995),
EstIlo LFD "adapta e negocIa" de ATKNS E KATCHEF (197J),
em |AFTNELL (2002).
EstIlo negocIador de CDTTSCHALK (1974) em |AFTNELL (2002).
Segundo |AFTNELL (2002), o estIlo LFD "adapta e nego
cIa" apresenta entre suas caracteristIcas a de se colocar no lugar
da outra parte e trabalhar em equIpe, adotando o referencIal do
grupo socIal como orIentao de seu comportamento, e demons
trando profundo senso de equIpe e de humor, gozando de muIta
popularIdade entre os colegas de trabalho e sendo ttIco em suas
aes e decIses. Essas caracteristIcas dIvergem dos comporta
mentos atrIbuidos ao estIlo catalIsador.
D estIlo de um negocIador, segundo JUNQUEFA (1988),
Imutvel, acompanhando as pessoas por toda a vIda, sendo possi
vel esconder o verdadeIro estIlo por algum tempo, mas nunca In
defInIdamente. Todos tm caracteristIcas dos quatro estIlos, em
bora com predomInncIa maIor de um deles. Segundo AL8FECHT E
155
AL8FECHT (1995), a maIorIa das pessoas tende a utIlIzar uma com
bInao de estIlos, passando do seu estIlo domInante para seu es
tIlo recorrente - estIlo secundrIo utIlIzado quando as pessoas
mudam de reao devIdo a mudanas no clIma da negocIao. Trs
desses estIlos - controlador, apoIador e analitIco so lImItados em
termos de efIccIa e o estIlo catalIsador o Ideal para a aborda
gem "ganhaganha", de agregao de valor na negocIao, dIstrI
buIndo beneficIos de forma equItatIva s partes.
2.4 NegocIando com os estIIos
Cada pessoa um ser unIco e dIferencIado, com sua hIst
rIa, personalIdade, exIgncIas, capacIdade de sacrIficIo ou dIspo
nIbIlIdade de recursos, que far com que negocIe de forma dIfe
rente de qualquer outra pessoa, estando aInda condIcIonada por
um conjunto muIto Importante de aspectos que tambm faro com
que cada sItuao resulte dIferente de qualquer outra. Todos os
estIlos so bons, segundo AL8FECHT E AL8FECHT (1995), e o Impor
tante que o negocIador conhea seu estIlo e busque conhecer o
estIlo da pessoa com quem est negocIando ou se comunIcando.
Uma das chaves do xIto no processo de negocIao ou comunIca
o a pessoa saber apresentar suas IdIas de forma que cause
maIs Impacto ao outro negocIador.
Ao negocIar com o estIlo catalIsador, segundo JUNQUEFA
(1988), devese dar nfase Inovao, IdIas, crIatIvIdade, exclu
sIvIdade, grandes projetos. Como o negocIador deste estIlo quer
ser reconhecIdo pelos outros como tImo, ou unIco em algum as
sunto, a chave para argumentao a possIbIlIdade de fazer me
lhor que os outros.
Na mesa de negocIaes, devese explorar sua maIor rapI
dez, facIlIdade, sIngularIdade, exclusIvIdade, a preocupao com
o todo, sem detalhes; e questIonar muIto, poIs o negocIador deste
estIlo dIvIde as Informaes relevantes de que dIspe. Entretanto,
no se deve InsIstIr em Ir fundo no problema, nem em aceItar o
estabelecImento de metas IrrealIstas, como seu costume. Como
a negocIao se concentra em atender necessIdades mutuas, deve
se enfocar, ao abordar o estIlo catalIsador, a necessIdade de reco
nhecImento, apelando para aspectos de novIdade, sIngularIdade,
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156 CINCIA & OPINIO Curitiba, v. 2, n. 1/2, jan./dez. 2005
Inovao e permanente dIsponIbIlIdade.
D negocIador catalIsador vende demaIs a sI mesmo, e tende
a no cumprIr o que promete, sendo vIsto como estratosfrIco e
ImpulsIvo. sto exIge a concluso da negocIao com um contrato
detalhado sobre os dIreItos e obrIgaes das partes.
NegocIando com o estIIo apoIador
Ao negocIar com o estIlo apoIador, segundo JUNQUEFA
(1988), devese dar nfase no trabalho de equIpe, na preocupao
com pessoas, no bemestar geral, na elImInao de conflItos e pro
blemas. 0evIdo pretenso de ser amIgo de todos, de ser aceIto
pelo grupo, a chave para a argumentao ser o trabalho harmnI
co em equIpe, os aspectos socIaIs e suas consequncIas.
Na mesa de negocIaes, devese explorar o bom relacIona
mento e a ausncIa de conflItos para aumentar competncIa Inter
pessoal durante o processo de negocIao, garantIndo a satIsfao
dos outros. Entretanto, devese manter o rumo da dIscusso, poIs
este estIlo mostrase desorganIzado, desestruturado e lento; e pro
curar obter o mxImo de sIncerIdade do negocIador deste estIlo e
obter compromIssos formaIs, vIsto que tenta agradar demasIado a
todos e tem dIfIculdades em dIzer no, sendo muItas vezes dIficIl
de ser entendIdo pelos outros.
Quanto necessIdade a ser atendIda no processo de negocI
ao ou comunIcao com o negocIador do estIlo apoIador, deve
se contemplar o sentImento de procura a aceItao sem julgamen
tos ou preconceItos; a meno harmonIa, ausncIa de conflItos,
poIs a garantIa de satIsfao ajudar no processo de negocIao ou
comunIcao. Entretanto, como o que dIz nem sempre se trata do
que realmente pensa e sente, devemse fIrmar os acordos com
detalhamento de compromIssos e obrIgaes das partes.
NegocIando com o estIIo controIador
Ao negocIar com o estIlo controlador, segundo JUNQUEFA
(1988), devese dar nfase reduo de custos e de prazos, otI
mIzao dos resultados, ao cumprImento das metas, e Indepen
dncIa em relao aos outros. Como o negocIador controlador de
seja cumprIr o seu dever, alcanar seus objetIvos e metas, a chave
157
para argumentao a conquIsta da vItrIa sobre a outra parte.
Na mesa de negocIaes, devese explorar sua necessIda
de de realIzao, tudo o que se relacIonar com o alcance de
metas e de bons resultados, economIa de tempo e dInheIro,
Explorar sua motIvao em vencer os outros e fazlo sentIrse
vencedor, Independente, tambm ajudar no processo de nego
cIao ou comunIcao.
NegocIando com o estIIo anaItIco
Ao negocIar com o estIlo analitIco, segundo JUNQUEFA
(1988), devese dar nfase s Informaes, dados e perfeIo,
preocupandose com os minImos detalhes (aspecto mIcro) e com
maIor grau de segurana, nivel de certeza e de garantIas, para
mInImIzar os rIscos. A chave para a argumentao obedecer
lgIca, conferIndo maIor ordenao do processo negocIador.
Na mesa de negocIaes, devese consIderar a ateno de
masIada que este negocIador dar aos detalhes e busca de segu
rana e certeza; e contornar o seu hbIto de adIar a entrega, espe
rando fazer melhor no futuro. A negocIao exIgIr maIor sIstema
tIzao e muIta organIzao e o fornecImento dos dados dIsponi
veIs, alternatIvas para anlIse, decIses seguras e muItas pesquI
sas. 0Ispondo de maIores alternatIvas para anlIse, as partes pode
ro tomar decIses seguras e sem rIscos, de forma coerente com o
estIlo, que cumpre o que promete, faz o que dIz.
Se no puder IdentIfIcar o estIlo da outra pessoa, evIte usar
a teorIa de estIlos, empregando apenas as etapas, ttIcas, estrat
gIas, etc. Quando negocIar com maIs de uma pessoa, procure ne
gocIar de acordo com o estIlo do lider. Se estIver muIto por dentro
dos estIlos, voc poder tambm apresentar argumentos para cada
pessoa em funo do estIlo de cada uma delas, apesar de ser ex
tremamente dIficIl Isto ocorrer.
3 ESTILDS 0E NECDCIAD 0DS PPINCIPAIS PASES
3.1 DbjetIvo e metodoIogIa da pesquIsa
Para atIngIr o objetIvo deste artIgo, de defInIr uma classIfI
cao genrIca dos estIlos de negocIadores de dIversos paises, para
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158 CINCIA & OPINIO Curitiba, v. 2, n. 1/2, jan./dez. 2005
converter nesses tIpos as prIncIpaIs abordagens pesquIsadas ou dI
vulgadas por JUNQUEFA (1988), SPAFKS (1999), AL8FECHT E AL
8FECHT (1998), ATKNS E KATCHEF (1998) e CDTTSCHALK (1999)
em |AFTNELL (2002), adotouse o mtodo de IdentIfIcao do
estIlo de negocIao sugerIdo por JUNQUEFA (1988).
D crItrIo de classIfIcao foI ento aplIcado a natIvos do
8rasIl e de doze de seus prIncIpaIs parceIros comercIaIs, repre
sentando maIs da metade da populao do planeta (cerca de J,5
bIlhes de pessoas) e cerca de trs quartos do Produto nterno
8ruto mundIal - AfrIca do Sul, Alemanha, ChIna, Espanha, Esta
dos UnIdos da AmrIca, Frana, ndIa, tlIa, Japo, FeIno UnIdo
e FussIa.
D mtodo adotado consIste na aplIcao de vInte perguntas
sobre as caracteristIcas que maIs se enquadram no perfIl do nego
cIador analIsado, segundo as seguIntes escalas:
Escala "A" - cuja varIao vaI de um comportamento total
mente domInador para um comportamento completamente con
descendente (Quadro 2); e
Escala "8" - cuja varIao vaI de um comportamento ex
tremamente Informal para um comportamento totalmente formal
(Quadro J).
UA0PD 2 - UESTIDNAPID "A" - CDDP0ENA0A HDPIZDNTAL
COMPORTAMENTO DOMINADOR COMPORTAMENTO CONDESCENDENTE
Toma iniciativa ... ( ) ou espera ser solicitado ( )
loquaz ... ( ) ou quieto? ( )
Comunica-se com rapidez ... ( ) ou com ponderao? ( )
desafiador ... ( ) ou encorajador? ( )
direto ... ( ) ou sutil? ( )
Faz afirmaes ... ( ) ou perguntas? ( )
Aparenta confiana ... ( ) ou dvidas? ( )
ativo ... ( ) ou reativo? ( )
Toma decises rpidas ... ( ) ou analisadas? ( )
Tem sentido de urgncia ... ( ) ou de pacincia? ( )
TOTAL DE PONTOS A
Fonte: COSTACURTA JUNQUEIRA, Luiz Augusto. Negociao: tecnologia e comportamento. op. cit. p.50.
15
UA0PD 3 - UESTIDNAPID "" - CDDP0ENA0A VEPTICAL
COMPORTAMENTO INFORMAL COMPORTAMENTO FORMAL
espontneo ... ( ) ou autocontrolado? ( )
impulsivo ... ( ) ou autodisciplinado? ( )
Expressa seus sentimentos ... ( ) ou os oculta? ( )
brincalho ... ( ) ou retrado? ( )
Parece acessvel ... ( ) ou inacessvel? ( )
orientado para o relacionamento ... ( ) ou para resultados? ( )
caloroso ... ( ) ou impassvel? ( )
orientado para o macro ... ( ) ou para o micro? ( )
improvisador ... ( ) ou organizado? ( )
Aproxima-se das pessoas ... ( ) ou mantm distncia delas? ( )
TOTAL DE PONTOS B
Fonte: COSTACURTA JUNQUEIRA, Luiz Augusto. Negociao: tecnologia e comportamento. op. cit. p.51.
PreenchIdo o questIonrIo "A", cada resposta referente ao
comportamento domInador (coluna da esquerda) recebe pontua
o zero, e uma resposta referente ao comportamento condescen
dente (coluna da dIreIta) recebe pontuao unItrIa. D total de
pontos do questIonrIo "A" deve ser apurado e lanado no eIxo
horIzontal do CrfIco da FIgura 1.
No questIonrIo "8", cada resposta referente ao comporta
mento formal (coluna da dIreIta) no recebe pontuao, e refe
rente ao comportamento Informal (coluna da esquerda), recebe
pontuao unItrIa. D total de pontos do questIonrIo 8 deve ser
apurado e lanado no eIxo vertIcal do CrfIco da FIgura 1.
FICUPA 1 - 0ETEPhINAD 0D ESTILD 0D NECDCIA0DP
Fonte: COSTACURTA JUNQUEIRA,
Luiz Augusto. Negociao: tecnologia e
comportamento. op. cit. p.52.
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160 CINCIA & OPINIO Curitiba, v. 2, n. 1/2, jan./dez. 2005
Essas coordenadas IdentIfIcaro o estIlo do negocIador de
acordo com a localIzao do ponto em um dos quadrantes IdentIfI
cados com os respectIvos estIlos. Por exemplo, as coordenadas (4 ;
8) defInem um ponto no quadrante do estIlo catalIsador e as coor
denadas (8 : 4) representam um ponto no quadrante do estIlo ana
litIco, dIametralmente oposto. Por sua vez, os pontos que tIverem
uma das coordenadas Igual a cInco, por exemplo, (9 ; 5), sugerem
uma IdentIdade do negocIador com doIs estIlos, neste caso, o estI
lo apoIador e o analitIco. E, fInalmente, para as coordenadas (5 ;
5) a localIzao do ponto na Interseo dos quatro quadrantes su
gere a falta de um estIlo predomInante, e sugere a concluso de
que a pessoa poder apresentar um comportamento de um estIlo
qualquer em uma negocIao, podendo alterlo para qualquer
outro, de acordo com as cIrcunstncIas.
3.2 AnIIse das caracterstIcas observadas por dIversos
autores
As prIncIpaIs caracteristIcas dos negocIadores dos dIversos
paises foram recolhIdas junto a estudos realIzados ou dIvulgados
por JUNQUEFA (1988), CATEDFA E CFAHA| (2001), ACUFF (1998),
|AFTNELL, 7ENTUFA E |ACHA0D (2004), WDD (1999), |LLEF
(1991), e por |DFFSDN E DUTFDS (1997). Quanto InformalIda
de, foram questIonados, segundo o mtodo de JUNQUEFA (1988),
a InIcIatIva, a forma e a velocIdade de se comunIcar, a receptIvI
dade, a franqueza, os questIonamentos, a credIbIlIdade, a toma
da de decIso, o comportamento em relao ao rIsco e a tolern
cIa. E, quanto ao dominIo da outra parte na negocIao, foram
observados o autocontrole, autodIscIplIna, demonstrao das
emoes, humor, receptIvIdade, orIentao profIssIonal, grau de
abertura, vIso estratgIca, nivel de organIzao e proxImIdade
com as pessoas.
3.3 AvaIIao dos resuItados
Ds resultados da pesquIsa foram agrupados no Quadro 4 -
EstIlos de negocIao dos paises, IndIcando o numero de questes
pontuadas nos questIonrIos "A" e "8", respectIvamente as coor
denada horIzontal e vertIcal do grfIco.
161
UA0PD 4 - ESTILDS 0E NECDCIAD 0DS PASES
Pases Horizontal Vertical Localizao Estilo
frica Do Sul 7 2 ( 7 ; 2 ) Analtico
Alemanha 4 1 ( 4 ; 1 ) Controlador
Brasil 3 9 ( 3 ; 9 ) Catalisador
China 3 9 ( 3 ; 9 ) Catalisador
Espanha 8 3 ( 8 ; 3 ) Analtico
Estados Unidos 3 9 ( 3 ; 9 ) Catalisador
Frana 4 3 ( 4 ; 3 ) Controlador
ndia 7 7 ( 7 ; 7 ) Apoiador
Itlia 3 7 ( 3 ; 7 ) Catalisador
Japo 8 4 ( 8 ; 4 ) Analtico
Mxico 3 9 ( 3 ; 9 ) Catalisador
Reino Unido 6 2 ( 6 ; 2 ) Analtico
Rssia 4 1 ( 4 ; 1 ) Controlador
Segundo o mtodo de IdentIfIcao de estIlo de negocIao
proposto por JUNQUEFA (1998), os treze paises analIsados podem
ser agrupados em:
CatalIsadores: os negocIadores de 8rasIl, Estados UnIdos,
|xIco, ChIna e tlIa foram IdentIfIcados com o estIlo catalIsador
de JUNQUEFA (1988), equIvalente ao confrontador de SPAFKS
(1999), ao construtor de negcIos de AL8FECHT E AL8FECHT (1998),
ao estIlo LFD "adapta e negocIa" de ATKNS E KATCHEF (1998) e
ao negocIador de CDTTSCHALK (1999) em |AFTNELL (2002).
Controladores: os negocIadores de Alemanha, Frana e Fus
sIa foram IdentIfIcados com o estIlo controlador de JUNQUEFA
(1988), equIvalente ao restrItIvo de SPAFKS (1999), ao "buldogue"
de AL8FECHT E AL8FECHT (1998), ao estIlo LFD "toma e controla"
de ATKNS E KATCHEF (1998) e ao estIlo duro de CDTTSCHALK (1999)
em |AFTNELL (2002).
AnalitIcos: os negocIadores de AfrIca do Sul, Espanha, Ja
po e FeIno UnIdo foram IdentIfIcados com o estIlo analitIco de
JUNQUEFA (1988), equIvalente ao ardIloso de SPAFKS (1999), ao
"raposa" de AL8FECHT E AL8FECHT (1998), ao estIlo LFD "man
tm e conserva" de ATKNS E KATCHEF (1998) e ao estIlo de nume
ros de CDTTSCHALK (1999) em |AFTNELL (2002).
GODINHO & MACIOSKI - Estilos de negociao - a maneira pessoal de realizar negcios internacionais. CINCIA & OPINIO
162 CINCIA & OPINIO Curitiba, v. 2, n. 1/2, jan./dez. 2005
ApoIadores: os negocIadores da ndIa foram os unIcos de
todos os treze paises analIsados, IdentIfIcados com o estIlo apoIa
dor de JUNQUEFA (1988), equIvalente ao amIgvel de SPAFKS
(1999), ao "veado" de AL8FECHT E AL8FECHT (1998), ao estIlo
LFD "d e apIa" de ATKNS E KATCHEF (1998) e ao estIlo caloroso
de CDTTSCHALK (1999) em |AFTNELL (2002).
A localIzao observada para cada negocIador (FIgura 2) per
mIte IdentIfIcar tambm os estIlos dIametralmente opostos que
les observados e InferIr sobre os estIlos secundrIos dos paises ana
lIsados. Por exemplo, o estIlo oposto quele observado para o ne
gocIador brasIleIro o analitIco, e os estIlos secundrIos, o contro
lador e o apoIador. sto permItIrIa a um negocIador brasIleIro pla
nejar formas de contemplar este estIlo quando negocIar com exe
cutIvos da ndIa, detentor do estIlo oposto.
FICUPA 2 - ESTILDS 0E NECDCIAD I0ENTIFICA0DS PAPA DS PASES
4 CDNCLUSDES E PECDhEN0ADES
A medIda que se examIna cada estIlo de negocIador, podese
IdentIfIcar seus aspectos marcantes, as pIstas verbaIs, suas motI
vaes e os mtodos que seu Interlocutor poder utIlIzar no curso
das negocIaes para chegar a um acordo.
D Ideal que os negocIadores se adaptem aos outros e s cIr
cunstncIas, com os ps perfeItamente no cho, e no pretendendo
163
tIrar vantagens de seus Interlocutores, vIsto que Isto no convenI
ente e pode trazer consequncIas complexas e desagradveIs. Para
tanto, segundo |AFTN (1982), o negocIador deve conhecer a maIor
quantIdade de ferramentas possiveIs e atuar racIonalmente consoan
te sua personalIdade e sIntonIzado com a de seus eventuaIs Interlocu
tores. A vontade ou atItude de negocIar o maIs Importante para que
os partIcIpantes possam fazer acordos equItatIvos e uteIs para todos.
As pessoas esto permanentemente negocIando e as negocI
aes so multIplas partes de um processo global, ou seja, podem
estar mIsturadas entre sI, vIsto que cada aspecto pode ser tratado
de maneIra dIferente, e provvel que exIstam multIplos propsI
tos em uma reunIo de negocIao. A negocIao deve ser um pro
cesso continuo e constante, que no somente se realIza durante o
momento pontual do dIlogo entre os Interlocutores, mas que co
mea desde o momento em que se vIslumbra a possIbIlIdade de
satIsfazer uma necessIdade, um Interesse, um desejo e/ou um
objetIvo, como nas transaes comercIaIs InternacIonaIs.
Apesar das lImItaes Impostas pelas dIferenas culturaIs
regIonaIs e comportamentaIs das populaes de cada grande pais
abordado e pela falta de dIsponIbIlIdade de maIores Informaes
sobre os estIlos de comportamento de negocIadores desses paises,
tema que s recentemente vem chamando a ateno de acadmI
cos e da midIa, a valIdade da classIfIcao no foI prejudIcada
quanto credIbIlIdade da classIfIcao proposta, nem quanto
profundIdade da anlIse que consIderou vInte atrIbutos - ou varI
veIs de formao - do estIlo de negocIao.
Wayner otelho Codnho
Mestre em Admnstrco de Emprescs, especclstc em
Comrco lnterncconcl, enyenhero com posyrcduco em
Enyenhcrc Meccncc e lndustrcl, pro]essor do 0ncenP
Julana Mara Klel Macosk
8cchcrelc em 0reto, bcchcrelcndc em Comrco Exteror,
cdvoycdc cssstente em Loystcc lnterncconcl, montorc dc
dscplnc Neyocces lnterncconcs no 0ncenP
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164 CINCIA & OPINIO Curitiba, v. 2, n. 1/2, jan./dez. 2005
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