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MODULO II
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MODULO
il
INDICE
INTRODUCCIN
04
I.
1.
1.1. ORIGEN DE LAS IDEAS DE PROYECTOS 1.2. PROBLEMA VERSUS PROYECTO 1.3. BUENA EVALUACIN VERSUS BUEN PROYECTO
2.
3.
3.1
07
08 08
10 12 14 14 15
3.2. GRFICA DEL RBOL DE EFECTOS 3.3. GRFICA DEL RBOL DE CAUSAS 3.4. CNTICN DEL RBOL DEL PROBLEMA
4. nsol
DE OBJETTVOS (MEDIOS
17
19 19 2A
FINES)
4.1 4.2
5.
5.1
24 24 25 32
32 34 34
5.2.
II.
PLANIFICACIN
ESTMTGICA
36
Central:
MDI,T,O
II
2.3.
3.
Jb
36 39 39
PLAN ESTRATGICO
3.1.
4.
40
41 41 41
ESTRATEGIASOPERATIVAS ACTIVIDADES
PROGRAMAS
42 42 43
PROYECTOS POLTICASOPERATIVAS
III. CONCLUSIONES
IV. BIBLIOGRAFIA
46 47
48
V-
FUENTES
VI. EVALUACIN
49
Central:
MD{r'Lo
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INTRODUCCIN
Los profesionales responsables de la formulacin de los Proyectos de lnversin Pblica en la .actualidad analizan las mega tendencias, internas
(diagnstico organizacional, redefinicin ylo reafirmacin de la visin, valores, misin) y externas de las unidades econmicas, a fin de formular y ejecutar proyectos, evaluar cartera de productos, analizan los grupos de inters y las
La evaluacin de los planes estratgicos de los proyectos de inversin comprende la definicin de los Objetivos estratgicos de las unidades de
gestin
evaluacin de los planes operativos comprende el diseo de indicadores y metas operativas, estrategias operativas, actividades, programas, proyectos y
polticas operativas.
un
estrategia en resultados tangibles, reduciendo los conflictos, bmentando la participacin y el compromiso a todos los niveles de la
organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el beneficio de la poblacin.
En este segundo mdulo, de Planificacin Estratgica y Operativa de Proyectos de lnversin, presentaremos generalidades que el especialista debe
oonocer y tener en cuenta para Formulacin
lnversin Pblica.
Evaluacin de Proyectos de
MODIJ'LO
II
I.
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
Uno de los factores esencales para actuar en forma acertada frente a un
Para lograrlo, no es posble guiarse slo por capacidades intuitivas o simples experiencias, sino que debe haber un dominio en ta problemtica
pertinente y apoyarse en una metodologia adecuada. Para asegurar un buen anlisis es necesario, en primer lugar, conocer el problema. Significando la
ilentificacin plena para poder proponer alternativas de solucin que respondan a ese problema. En segundo lugar, para proponer soluciones hay tFe tener en cuenta la importancia de una buena identificacin, conocer sus
causas y efectos, flijar los fines que se persigue con la solucin del problema y
atternativas de
solucin las cuales deben ser estudiadas a cabalidad para seleccionar la que mejor responda al problema planteado. El objetivo de este captulo es entregar lrerramientas para abordar este difcil tema. Para ello se han incorporado tticos referidos y un anexo con instrumentos conocidos y de fcil aplicacin.
I.
hril:
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u. pe
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un'problema", de residuos slidos domiciliarios, definido como la "falta de un camin recolector'', puede inducir a la compra de este, dejando sin anlisis
el problema como: un mal diseo de rutas, en la operacin, excesivos puntos de recoleccin, etc. no
sin solucin el problema. Estas prcticas
tienden
simplemente dejando
finalmente a no resolver las cuestiones de fondo, son errneas e inducen a malas decisiones de inversin.
Hay que evitar confundir un problema existente con la falta de una solucin, ya que en planificacin esto lleva a encarar prematuramente una
opcin determinada sin examinar otras alternativas.
Hacer una buena identificacin del problema es determinante para un buen resultado de un proyecto, ya que a partir de esto se establece toda la estrategia que implica la preparacin der proyecto. No se puede llegar a la solucin satisfactoria de un problema si no se hace primero el esfuerzo por oonocerlo razona b lernente.
Central:
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MDULO
II
1.1.
Las fuentes que originan ideas de proyectos son mltiples, estas pueden
de desarrollo detectado por planificadores, condiciones de vida deficitarias detectadas en algn diagnstico en el mbito local, en acuerdos
internacionales como la vialidad necesaria para el intercambio comercial entre
pases, etc.
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1.2.
la percepcin de un problema social requieren solucin. As, el mejoramiento de un servicio, el desbordamiento del ro que atraviesa la ciudad, el alto nivel
de analfabetismo o la suciedad de las calles constituye problemas que deben
ser resueltos. Son seales que deben ser oportunas y adecuadamente atendidas por la autoridad, esto es, analizadas en detalle y buscada las
alternativas de solucin dentro de los medios disponibles.
En respuesta a lo anterior, los proyectos de inversin pblica son cursos
es el de resolver un problema o necesidad, o aprovechar una oportunidad cuyos efectos beneficiarn a un grupo de personas o a la
inversin
comunidad en general. Un problema en s, no es un proyecto. Un proyecto son cursos de accin
1.3.
proyecto una vez irnplementado tenga buenos resultados. En un sentido limitado el concepto evaluacin est referido slo a la etapa Ex -ante. En la
situacin Ex -post deberamos decir que un buen proyecto es aquel que cuyos resultados son bien evaluados.
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ernbargo, los buenos resultados que se obtengan en la implementacin del proyecto, no slo dependen de la aplicacin de las
Sin
La razn de esto es que los estudios de preinversin, implican dos tipos de anlisis: el primero esta referido al
diseo de la(s)
(alternativas)
estrategia(s)
a seguir en la solucin de un problema, a lo que se llama preparacin del proyecto. Aqu, se identifican los elementos principales
que
*wF'Jhsllcrrto4la.r;o 1'9390579
beneficios
relacionados con las acciones a realizar para conseguir unos objetivos perseguidos. El segundo anlisis se refiere a la comparacin o eleccin a priori entre alternativas, a partir de los
resultados que se obtendran de la aplicacin de cada una de las alternativas
la
cada
Un proyecto puede estar bien evaluado, en tanto los instrumentos de evaluacin sean los que correspondan y estn bien aplicados, con esto podramos tener un proyecto con rentabilidad positiva y decir que est bien
evaluado. Sin embargo, esto no es suficiente para. decir que el proyecto es
bueno, deberamos asegurarnos que tambin este bien formulado.
Por lo tanto un buen proyecto es tambin, en gran medida, aquel que ha sido
bien formulado.
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rI
2.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA A ABORDAR El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo de forma
instrumentos en que
apoyarse, algunos de los cuales se presentarn en anexos y en particular, ms adelante, se describir el mtodo del rbol de problemas, mtodo que ayuda a identificar las causas y los efectos de un problema.
En este sentido, la primera cuestin a resolver en el anlisis es la de identificar el problema central, esto significa buscar la forma como se debe
expresar comprensivamente la cuestin que deseamos resolver.
la
informacin inicial que se tiene respecto de un problema es informal y variada o son ideas no muy elaboradas presentadas por autoridades o ciudadanos.
No es extrao que un "problema" sea presentado como "falta una escuela" o "falta un camin recolectof' expresiones que como ya dijimos no
son un problema como tal. Lo que corresponde frente a estas situaciones es preguntarse "por qu" hace falta la escuela o el camin recolector. Del mismo
modo, podemos encontrarnos con una variada gama de reclamos relacionados
con alguna situacin, tales como: padres reclamando por ta distancia que sus pupilos deben recorrer para llegar a la escuela o la escasez de movilizacin. De
igual forma, podemos encontrar a profesores preocupados por la desercin escolar, o a un alcalde preocupado por los bajos resultados que se obtienen en
una escuela determinada. Esto implica tener que ordenar y priorizar los problemas que se presentan, para ello es necesario analizarlos en detalle,
buscar cual es realmente el problerna que vamos a abordar y qu elementos constituyen causas y cules son los efectos, de tal manera que podamos ordenarlos dentro de una lgica, la que se revisar con detencin cuando se explique el "rbol de problemas".
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Esquemticamente la lgica causal entre causas, problema y efectos se puede representar de la siguiente manera.
# #
Grafico 1:
EFECTOS
ORDENAMIENTO
Tal como se ha dicho, en el "origen de las ideas de proyectos" estn las principales fuentes que nos permiten detectar un problema. El anlisis es otra indagatorio de quienes estn encargaCos de la preparacin de proyectos, Io que es necesario complementar con la visin de quienes estaran siendo los afectados por el proyecto. Por otro lado, es necesario ante un sin nmero de problemas, que se presentan alrededor de una situacin, definir la prioridad de cada uno de los
la
importancia
de un problema
respecto de otro. Tambin es necesario descubrir y sealar las relaciones entre problemas, algunos tendrn una relacin causal, o sea, un problema provoca otro y habr otros que no estarn relacionados. De esta manera, tendremos un problema central (el de mayor importancia prioridad) a abordar con las
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debidas relaciones causales y tambin podremos discriminar sobre algunos problemas que no estn relacionados (criterio de selectividad) y que pueden
formar parte de otro anlisis.
iue se presentan
son reales (estn ocurriendo en el momento) o son problemas potenciales (que pueden ocurrir en el futuro) que pueden derivarse de una situacin existente y
cuya manifestacin tiene un horizonte mayor en el tiempo. Este conocirniento respecto de las caractersticas de los problemas nos permite tener tambin una
idea sobre la prioridad, respecto de cul es el problema a abordar. Los inminentes (reales) los tendremos que hacer antes y programar
adecuadamente la bsqueda de solucin de los potenciales.
Para estos efectos se incluye el mtodo del rbol de Problemas que nos
3. NBOL
analtico de identificacin de un proyecto de inversin. Esto es organizar el anlisis a partir de una "lluvia de ideas" en torno a una "situacin problema" y poder construir un rbol de problemas. El mtodo es muy flexible, eficiente y
efectivo, siempre
tambin lo sean.
a.
identificar
la
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u. pe
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a,
como
se ha explicado
anteriormente, la normal existencia de mltiples causas que pueden explicar el problema y los efectos que se derivan de ello.
b. En trminos de anlisis se recomienda que
"lluvia de ideas" establecer cul es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada. En esto lo que se aplica son los criterios de prioridad y selectividad. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia. se trata, en otras palabras,
G.
de tener una idea del orden y gravedad de las consecuencias que tiene el problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la
bsqueda de soluciones. d. Anotar las causas
significa
identificados se construyen los "Diagramas del rbol de efectos y causas" asociados al problema. Es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas
representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones
(causales) estn correctamente expresadas. g. Para la elaboracin del rbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes recomendaciones:
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unur,o
ll
3.1.
y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite acotar el anlisis y ser ms efectivo en recomendar
Centrar el nlisis de causas
soluciones.
No confundir el problema con la ausencia de una solucin. No es lo mismo decir falta un hospital (falta de solucin), que decir que existen "Altas
tasas de morbilidad" en un rea especfica (problema).
3.2,
Teniendo presentes estas indicaciones, se construye un diagrama que representa el problema central con sus efectos, de forma tal que adems
permita visualizar la importancia que tiene el problema, esto como se indica en el siguiente cuadro.
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tI
Como se puede obseryar, en el cuadro anterior, una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Esto quiere decir que el efecto 1, de primer nivel, provoca el efecto 1.1 y el efecto 1.2 de segundo nivel, esto es el -encadenamiento de los efectos". S se determina que los efectos son irnportantes y se llege, por tanto, a la conclusin que el problema amerita una solucin se procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.
3.3.
la
Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas caLlsas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las causales
primarias
el
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w"wryr'.pead icm.ed u. pe
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II
cerca se estar de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la condicin restrictiva que se ha detectado. En el siguiente cuadro se
muestra el rbol de causas:
En otras palabras, en la medida que se res.uelvan las ltimas causales del encadenamiento (causa 1, causa 2.1, causa 2.2y causa 3.1.1), se puede decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicin negativa planteada. As, por ejemplo, si la causa nica 3.1.1 se
supera implicar que, "automticamente", se resuelven las causales 3.1 y 3. De
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3.4.
Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el paso siguiente es integrarlas en un slo cuadro (ver pgina siguiente), este
cuadro representa el resu'tnen de la situacin del problema analizado. Es importante sealar que, en esta primera etapa de la preparacin de un
proyecto, todos los planteamientos, adems de contribuir a ordenar el camino a seguir en el desarrollo de las alternativas de solucin que se pueda proponer,
rechazar en funcin de la profundizacin de los estudios que necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a travs de mtodos
participativos.
Grafico 5:
neol
PROBLEMA
DEL
(TNTEGRACtN
ENTRE
NEOL
DE CAUSAS Y
EFECTOS)
A continuacin se mostrar un ejemplo que explca de mejor manera el rbol de causa - efecto:
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CUAdTO
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EFECTOS EN ATENCIN
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4. ARBOL 4.1
DEFtNtCtt Oe OBJETTVOS
la
GTAfCO
evaluacin de proyectos de
desarrollo rural, Serie Manuales No 2 (LC/L.1267-P; LC/|P/L.163), Santiago de Chile, lnstiiuto Latinoamericano y del
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Entonces:
Los objetivos son las guas del estudio y constituyen la proyeccin al futuro de
ES
. . o
Realistas, es decr, se deben poder alcanzar con los recursos disponbles dentro de las condiciones generales dadas. Eficaces, es decir, no slo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que existirn en el tiempo futuro en que se ubica el objetivo.
Coherentes,
si el
cumplimiento
de un
objetivo
no
imposibilita el
A partir de la identificacin del problema es posible determinar el objetivo general, que corresponde, frente al problema, en trminos de una accin positiva con el fin de contar con un punto de referencia para la definicin de propsitos ms especficos y la bsqueda de posibles alternativas de solucin. Tambin es necesario describir los objetivos especficos, estos son las soluciones concretas que el proyecto debe alcanzar en un tiempo determinado.
El objetivo especfico es el logro de una situacin deseable.
i.
Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser
alcanzadas.
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II
problemas se transforman en medos en el rbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte
en el objetivo central o propsito del proyecto. Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de problemas es el negativo y el rbol
de objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel. Corno be puede comprender, si el segundo no es ms que poner en blanco el primero, es muy irnportante haber confeccionado bien el rbol de causas y efectos, para
y medios. La
i.
las relaciones de medios y fines que se fran establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de anlisis. Si al revelar el rbol de causas
y efectos se determinan inconsistencas es necesario votver a revisarlo para
detectar las fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo flexible que sea
puntos anteriores (a y b), "lo que antes eran efectos ahora son fines y las que antes eran las causas que provocaban el problema ahora son los medios para resolverlo", resulta tremendamente importante, por que si las causas han sido bien identificadas, se est muy cerca de identificar correctamente los medios y definir las alternativas, para la resolucin del problema y obtencin de los fines
que persiga el proyecto. De aqu, la importancia de que las causas se ramifiquen todo lo que sea posible para tener mucho ms desagregadas las
posibles vas de solucin al problema en estudio.
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r,'*ill]]!iiF-:l
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GTAfiCO
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II
5.
En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se debe utilizar como henamienta el rbol de objetivos
(medios) con el fin de buscar'de manera creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la pctica.
uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas escolares, una accin para operacionalizar este medio sera "un aumento en
las jornadas escolares".
Los medios que deben operacionalizarse son los que estn en la parte inferior del rbol de objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y estn en corespondencia con las causas independientes que estn en la parte ms baja del rbol del problema. Al mirar el rbol de medios y
En el ejemplo: Ampliar infraestructura Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que para cada medio
existen diversas acciones posibles. La identificacin de stas depender de la creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contar con un buen nmero de acciones por cada medio.
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Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medo y accin. Esto por que exste una relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido
relacin se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo
provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la
la
causa, para hacer efectivos este medio se debe identificar una accin que lo operacionalice. Si se esquematiza resulta lo siguiente:
GTAfiCO 1O: RELACIN ENTRE ACCIN Y PROBLEMA
S atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la accin que se propone permite obtener unos medios que
eliminan la causa que genera el problema. Por lo tanto, es necesario revisar
en
5.2.
POSTULACIN DE ALTERNATIVAS
la
solucin del
Central:
25
vroIILo n
se
hace
b.
a la solucin del
c.
Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos proposiciones, "reparar
un camino" o "reconstruir un camino", la decisin entre hacer una o la
d.
Dar
Ejemplo: Tomando una situacin problema como una arta tasa de accidentes en una interseccin de calles, podramos plantear el siguiente rbol
de objetivos.
Centrai:
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A partir de este rbol, debemos analizar cules seran las acciones posibles de llevar a cabo para resolver el problema. Para ello procedemos a separar los medios que estn ms abajo del rbol.
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Teniendo en cuenta este esquema, para cada base del rbol de objetivos se busca creativamente acciones que concreten el medio, como por
ejemplo, si se tiene una columna de medios, podemos construir una columna
de acciones de la manera siguiente:
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iilslalar
sem
otros foros
Cam paa
construir
pasarela
cm paa
capacilacin
c-=*l"*'Hi+t,*Hn=,.i;.fTH1"
'
A partir de las
'construir una pasarela peatonal y campaa educacional para los peatones. . lnstalar disco PARE, ms Campaa educacional, ms Campaa de
capacitacin y Prohibir estacionamiento.
Analicemos la primera alternativa de solucin: Construir una pasarela peatonal, campaa educacional para los peatones y campaa de capacitacin,
las acciones que la componen se consideran complementarias. por otro lado, esta alternativa considera las acciones: lnstalar semforo, instalar disco PARE y construir pasarela peatonal como excluyentes entre s. Por lo tanto, hago slo
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MDI]L0 II
una de ellas (Construir pasarela peatonal). La accin lnstalar otros semforos no se incluye en las alternativas, ya que se consider que est fuera del mbito de accin de la institucin que es responsable del proyecto. El consejo en estos
casos es comunicar esa situacin a quienes corresponda. En resumen, la alternativa queda conformada por la's tres acciones que se han considerado
complementarias.
Analizando la segunda alternativa: lnstalar disco PARE, ms campaa educacional, ms carnpaa de capacitacin y prohibir estacionamiento. Esta
alternativa, considera que la instalacin del disco PARE, hace innecesaria la construccin de la pasarela y la instalacin de un semforo.
Considera tambin que las accones que componen la alternativa son complementarias entre si. Una tercera attemativa sera Ia de; instalar un
semforo, ms campaa educacional, ms campaa de capacitacin y prohibir estacionamiento. Esta slo cambia, respecto de la segunda, en la accin
lnstalar un semforo que reemplaza a la accin de lnstalar disco PARE. Estas dos ltimas acciones son excluyentes entre si, lo que obliga a hacer slo una
de ellas. Sin embargo las acciones restantes que componen ambas alternativas son, cada una de ellas, complementaria tanto a la lnstalacin del semforo,
como
a- Debe tenerse
presente que este proceso de anlisis es iterativo y retroalimentado: nunca se cierran las puertas, siempre debe ser
posible incorporar nuevas alternativas o integrar varias que todava se consideren como mmponentes complementarias de la solucin.
Central:
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b.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas en relacin con el espacio geogrfico y socioeconmico al cual estn referidas, con el fin de especificar mejor el problema y de seguir verificando su
factibilidad y pertinencia como soluciones adecuadas al probtema.
Luego sern objeto de un desarroilo bsico y de una evaluacin corelativa para seleccionar la que mejor resuelva el problema y
garantice el uso ms eficiente de los recursos que le sean asignados.
realizar para enfrentar un problema especfico. Tambin, dependiendo del problema, la alternativa puede estar referida tanto a un programa coherente, como a un proyecto
especfico
acciones
f.
significa que el problema seguira inalterado o simplemente que el problema no existe o no tiene importancia.
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II.
1.
PLANIFICACION
PLANIFICACIN
El
proceso
de
planeacin
encarga de
la
www,3hutderttof{,ctrn,
1"47 7 O2?9
La planificacin de trabajos realiza acciones basndose en la planeacin de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado a cabo.
La planificacin es la parte que opera la ejecucin directa de los planes, que sern realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento sealado durante
el proceso de planeacin.
32
mnur,o u
' '
Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimieto de los
objetivos planificados.
'
la
del
producto
que entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir con 1O0% de efectividad,
sino que los productos o
servtctos sean
adecuados
para
las
satisfacer
r*,:ty-shuft*rciock.com t2LL634 L
Centrai:
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MDULO U
2.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de illanificacin. La planificacin estratgica
diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos
La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin
estratgica
se
encuentran
b)
2.1. ESTRATEGIA
Henry Mintzberg, en su libro
Conbrtos y
Casos,
define
Ia
secuencia
194159?5
Central:
u. pe
34
MODULO II
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable anticipar los posibles cambios en el entorn
oponentes.
original, as como
Asimismo, debemos definir una serie de conceptos integrados en todo el proceso estratgico
Capacidad gerencial: Es
habilidades, actitudes
el
conjunto
de
influir con medios no coercitivos sobre otras personas para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
Plan Oprativo
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2.2.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el proceso que se sigue para que una organizacn realce ta planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En
forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste
2.3.
la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en
una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
3.
PLAN ESTRATEGICO
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar,
por parte de los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de
tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
debe
modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que
compaa, manifiesto: describe
dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
la
el
Jb
NTDULO U
Obietivos: Es un hecho que no depende directamente de la cornpaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para
conseguirlo. El verbo asociado
a un objetivo es siempre
conseguir.
- coseguir una facturacin de 1.000.000 $ antes de 2.010. - Conseguir incrementar la rentabildad econmica un 10%o durante
2.009.
tipo "aptimizar
o "Maximizar
Polticas: Es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir
su actitud, continuada en el tiempo, a la
hora de enfrentarse
situaciones de
2 aos de experiencia.
sw.9rmxk.co$
l"S?7752a
'
f'rja
Centai:
3t
MODIJLO
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Acciones: Es un hecho que depende directamente de la compaa, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los
objetivos, fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la
a una accin es
realizan
siempre
interna.
' -
en TV y
peridicos para
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que sea As se
clasificar
sencillo
y,
identificar su origen
a su vez, su finalidad.
pueden como
dependientes
de
fffrff
lrww.shullerstock.corn
un
objetivo estratgico, de
una poltica de
l-9Z8aO18
38
nnanrrrctn
MDI.ILO
II
3.I.
organizacin
la
i/wrtr-stnttnrsock.ccm
L57a9434
4.
PLAN OPERATIVO
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de
un
de la
7 19
-6197
39
Web: wnr'.peadicm.edu.pe
MODIILO
il
enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por
ello, un plan operativo se establece generalmente con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea conocido como plan operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y
de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compaa a cada departamento, y traducir la
estrategia global de la misma en el da a da de sus trabajadores.
desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratgico u operativo son el
los
4,1 OBJETIVOS
OPERATIVOS
del
Ejemplos:
. . .
lncrementar
en 5%
el nmero de estudiantes
w*-ehd1ca*k-6{! . i8$9t4.8
Central:
40
MDULO
II
4.2
en el plan estratgico, as como la especificidad de los objetivos operativos, se fijan las metas que mrresponden al periodo del plan operativo.
Ejemplos:
% de variacin en el nmero de
estudiantes
4.3
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
4.4
ACTIVIDADES
Son las acciones que se ejecutan con la finalidad de alcanzar los objetivos especficos propuestos. Las actividades estn conformadas por
tareas, las mismas que se consignan en el plan de trabajo de los responsables de la actividad.
Central:
4l
MDULO U
Las actividades traducen los programas definidos tanto a nivel de unidad estratgica de gestin, como institucional, en tareas concretas factibles de ser
controladas y evaluadas.
4.5
PROGRAMAS
En este punto se deben considerar aquellos programas que durante el ao sern planeados, organizados, ejecutados y evaluados como parte del
avance
en la
ejecucin
unidades
4.6
PROYEGTOS
Para fines de los planes operativos se consideran los proyectos que durante el periodo
se encuentren en fase en
de
marcha, ejecucin
www"shr.tl er stock.
coni
1906?s2
Central:
42
MD{ LO
II
4.7
POLITICAS OPERATIVAS
Son aquellas que sirven como gua y norma para el adecuado accionar y
la asignacin de recursos del plan operativo.
;.
Ejemplo
. . . 5.
de carreras acreditadas
Y PLANIFICACION OPERATIVA
a a
nfasis
en
en la
bsqueda de
institucin
permanencia
de la
el tiempo.
lineamientos
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Grandes
(general).
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43
MDULO
TT
Planificacin Operativa. Es
. . . . .
con qu.
da".-
en
programas
proyectos
44
MDULO
il
Gestin estratgic
Cest&r opsatlva
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Largo plazc
Gcstin estrrtg
Prsacflva
Decis
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Central:
u.
pe
45
MODULO
fI
III.
y
CONCLUSIONES
La preparacin del Profesional responsable de identificacin de proyectos de inversin pblica es importante debido a que. plantear altemativas de solucin viables
sostenibles
que
presenta la poblacin. El profesional responsable de la identificacin de los Proyectos de Inversin Pblica debe tener el Perfil que para el debido caso se solicita, pues es de suma importancia que los proyectos que identifiquen permitan satisfacer las necesidades de la poblacin priorizando la conservacin de los recursos y la poltica institucional que define los tipos de proyectos a desarrollar.
El Profesional especalista en lnversin Pblica debe conocer la formulacin
profesional especialista en lnversin Pblica deber de identificar proyectos de inversin socialmente rentable y sostenible, aplicando los criterios establecidos en los planes estratgicos y operacionales de la
institucin
El
Central:
46
MODULO
il
lv.
1.
BIBLIOGRAFIA
3.
EVALUACIN
DE
4. FUNDAMENTOS DE
PREPARACIN
EVALUACIN
DE
KOONIZ, HATOId Y
6. l-A GERENCIA
Bogot.1990.
7.
Centrai:
7 19
-6194, Telefax:
u.
7 L9
-6197
47
pe
MDL.I,O
V. FUENTES
1.
www.mef.gob.pe/
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:llwww
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:lltra
:l
4.
5.
6.
7. http ://www.
d np.
qov. co/PortalWeb/
Jr. Tarma # 119 Of. 904 - Lima. Email: admin istracion@pead i cm.edu.oe
MDi,,Lo
II
vl.
NOMBRES Y APELLIDOS: REGISTRO DE MATRICULA CIUDAD
NO
EVALUACION
INSTRUCCIONES: a. El evaluado deber responder en forma correcta sus respuestas de acuerdo al examen objetivo del mdulo. b. El evaluado podr hacer uso de cuadros sinpticos con el objeto de graficar las respuestas, en el caso de ser necesarios. resolucin de la presente evaluacin. d. El examen consta de 5 preguntas objetivas, solamente marcar la opcin correcta. EVALUACION:
la
debe
A) Direccin.
B) Evaluacin.
C) Toma de decisiones. D) Lluvia de ideas.
Cuantitativos - Autosostenibles.
- Eficaces - Coherentes - Cuantificables. D) ldentificables - Viables - Medibles. E) Sociales - Ambientales - Econmicos - Culturales.
Central:
7 19-6194, Telefax: 7 19-6197 Web: wwv.oead icm.edu.pe.
49
MODTILO N
Eficiencia,
4-
Conducta que marca la compaa, y que describe su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de
diversa ndole se denomina:
A) Objetivos
D) Acciones
B) Estrategias
A) Polticas
B) Recursos
- Estrategias - Proyectos.
Capacidades
Planes de Accin.
C) Proyectos D) Misin
- Financiamiento - Sostenibifidad.
Proyectos.
E) ldea - Acciones
50