INDICE

RESUMO .................................................................................................................................... 3 1. INTRODUO ........................................................................................................................ 4 2. CONCEITO DO BALANCED SCORECARD ................................................................................. 5 2.1. O surgimento do conceito e sua evoluo ......................................................................... 8 2.2. Contextualizao do balanced scorecard ................................................................. 11 3. AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ................................................................... 13 3.1. Perspectiva financeira ...................................................................................................... 13 3.2. Perspectiva dos clientes ................................................................................................... 14 3.3. Perspectiva dos processos internos ................................................................................. 15 3.4. Perspectiva do aprendizado e crescimento ..................................................................... 16 4. VISO GERAL DO BSC ................................................................................................. 18 5. OBJETIVOS DO BSC .............................................................................................................. 18 6. COMPONENTES DO BALANCED SCORECARD ...................................................................... 20 6.1. Mapa estratgico ............................................................................................................. 21 6.2. Objetivo estratgico ......................................................................................................... 21 6.3. Indicador .......................................................................................................................... 21 6.4. Meta ................................................................................................................................. 22 6.5. Plano de ao ................................................................................................................... 22 7. BALANCED SCORECARD E SUA FUNO ............................................................................. 23 8. ELABORAO DO BALANCED SCORECARD ......................................................................... 25 9. ETAPAS DE MODELAGEM DO BSC ....................................................................................... 26 9.1. Etapa 1 - Avaliao organizacional ................................................................................... 26 9.2. Etapa 2 - Identificao dos objetivos estratgicos ........................................................... 26 9.3. Etapa 3 - Escolha dos indicadores estratgicos................................................................ 26 9.4. Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao .......................................................... 27 10. BENEFCIOS DO BALANCED SCORECARD BSC................................................................. 27 11. O BALANCED SCORECARD NA CONTABILIDADE DAS ........................................................ 28 11.1. Interferncia na contabilidade gerencial ....................................................................... 29 12. CRTICAS AO BALANCED SCORECARD ............................................................................... 32 12.1. O BALANCED SCORECARD UMA INOVAO? ............................................................. 32 12.2. POSSVEL NECESSIDADE DE ADIO DE PERSPECTIVA .................................................. 35 1

12.3 Outras crticas ao balanced scorecard ............................................................................ 37 13. RELAO DO BSC COM A GESTO DE RECURSOS ............................................................. 41 13.1. Projeto de mudana ....................................................................................................... 42 13.2. Momento certo .............................................................................................................. 43 14. O IMPACTO DO BSC PARA AS ORGANIZAES ................................................................. 45 II. CONCLUSO ........................................................................................................................ 49 IV. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 50

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo abordar sobre o uso do Balanced Scorecard como ferramenta para o planeamento estratgico das organizaes, cuja essncia integrar os ativos tangveis e intangveis de forma a permitir uma compreenso adequada dos principais procedimentos de gesto e conseqentemente o respectivo realinhamento destes procedimentos. Para realizao da mesma, fez-se uma pesquisa bibliogrfica com os principais conceitos segundo diversos autores combinados com a verificao da aplicao e escolha das adequadas estratgias adotadas com o emprego do Balanced Scorecard em empresas, com o intuito de demonstrar a eficincia e aplicabilidade desta ferramenta de gesto.

1. INTRODUO

Balanced desempenho

Scorecard desenvolvida

uma metodologia de pelos professores

medio e da Harvard

gesto

de

Business

School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura baseiam-se

normalmente em metodologias consagradas, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade, passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visao e estrategia empresarial, crescimento. BSC uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, o termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. financeira, clientes, processos internos, aprendizado e

2. CONCEITO DO BALANCED SCORECARD

No ambiente atual a excelncia empresarial exigida continuamente, o grande desafio do administrador manter um sistema de informao gerencial que fornea informaes corretas e oportunas para tomar decises acertadas. Neste contexto o BSC visto como uma ferramenta organizacional que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planeamento e oramento, feedback e aprendizado estratgico, funcionando como uma ferramenta equivalente um sistema ERP, que tem a mesma funo, embora seja mais complexo e caro. O BSC equilibra as dimenses financeiras e no financeiras de uma empresa permitindo ao administrador monitorar a organizao com o balanceamento da viso financeira, operacional e com a viso de longo prazo proporcionando aos gerentes um instrumento que necessitam para ter xito competitivo futuro. Antigamente o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios da sua contabilidade. Durante esse perodo, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocao eficiente de capital financeiro e fsico. Nas ltimas dcadas tornou-se obsoleta muita das premissas fundamentais da administrao de uma empresa. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias a ativos fsicos e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Kaplan & Norton (1997) ressaltam que as empresas da Era da Informao esto baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais; ligao com clientes e fornecedores; segmentao de clientes; escala global; inovao e trabalhadores do conhecimento. O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de medio de desempenho, j que, na opinio dos autores, os modelos de avaliao de desempenho, at ento existentes, baseavam-se
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muito em indicadores contbeis e financeiros. O que podemos observar hoje que o processo de gesto em relatrios financeiros se mostra inadequado, pois est interligado um modelo contbil desenvolvido h sculos para um ambiente de transaes isoladas entre entidades independentes. Uma das formas de adequar este modelo da contabilidade financeira ampli-lo de modo que incorpore a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e servios de alta qualidade, funcionrios motivados e habilitados, processos internos eficientes e

consistentes e clientes satisfeitos e fiis. Levar em considerao os ativos intangveis no momento de avaliar a performance das empresas imprescindvel, uma vez que eles tm maior importncia para as empresa da era da informao do que os ativos fsicos e tangveis. Nesse novo contexto empresarial comum a elaborao de um planeamento estratgico, o grande desafio hoje para o administrador gerir informaes corretas e adequadas para que sejam tomadas as decises mais apropriadas. Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at
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ele. O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes. O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo. Harvard Business Review ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. O BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Indicadores Balanceados de Desempenho. Este o no me de um conceito voltado administrao das empresas. Esse conceito pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras, porque elas refletem muito mais o passado que o futuro. Se a empresa gerou lucro no ano passado, isso no garante que o ano seguinte ser igualmente bom. Assim como no possvel realizar uma viagem segura baseando-se apenas no retrovisor do carro, indicadores financeiros no so suficientes para garantir que a empresa est caminhando na direo correta (ver Figura 1). necessrio monitorar, juntamente com resultados econmico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovaes e tecnologia. Isto porque, a somatria das pessoas, tecnologias, inovaes, se bem aplicada aos processos internos das empresas, melhoraro o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados. Isto o que se chama de criar valor com ativos intangveis.

2.1. O surgimento do conceito e sua evoluo

O surgimento do BSC est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho e com sua evoluo e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gesto da estratgia, que motiva melhorias no incrementais em reas crticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercadosi. Podemos definir o balanced scorecard como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia. O alinhamento do planeamento estratgico com as aes operacionais da empresa est segmentado por meio das seguintes aes: Traduo da viso e da estratgia: o processo tem incio com a alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos. Tais objetivos devem ser dispostos em um diagrama que mostre a relao de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negcio da organizao (mapa estratgico). Para cada objetivo devem ser identificados indicadores de desempenho, a fim que seja simples e rpida a mensurao de desempenho nos diversos nveis e que a anlise da performance da organizao seja menos subjetiva. Comunicao da estratgia: a comunicao dos objetivos e seus respectivos indicadores tem por intuito divulgar aos funcionrios da organizao os pontos crticos que devem ser alcanados para que a

estratgia seja bem-sucedida. A mensagem pode ser transmitida de diversas formas, como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros. Planeamento e estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratgicas: os altos executivos da organizao estabelecero metas que, se alcanadas, transformaro a empresa (um dos diferenciais do BSC propiciar mudanas na organizao) Feedback e aprendizado estratgico: O quarto processo gerencial incorpora ao balanced scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Este o aspecto mais inovador e importante de todo o mtodo. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Um balanced scorecard deve possuir os seguintes componentes: Objetivos estratgicos: implica a traduo da viso de futuro em objetivos organizados em relao de causa e efeito, de forma clara (mapa estratgico ou mapa da estratgia). O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos os indivduos na organizao entendam a estratgia e como transformar ativos intangveis em resultados tangveis Indicadores chave de desempenho: como ser medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom balanced scorecard deve ser uma combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) com impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgiaiv. Enquanto os indicadores de ocorrncia mostram o desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os provveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de ser utilizado na gesto estratgica deve estar: - Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos estratgicos. - Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo. - Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que as mesmas participaram de sua definio.

- Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias. - Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os resultados esperados. - Simples, ou seja, passvel de ser entendido. - Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver aes para que seja atingido. Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessria para cada indicador. As metas estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico. Iniciativas Estratgicas: associadas ao desafio colocado pelas metas de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, planos de ao e projetos devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam alcanadas.

Quadro 1 Representao esquemtica do BSC

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2.2. Contextualizao do balanced scorecard

Os Estados Unidos na dcada de 90 tinha como preocupao medir a performance das organizaes, j que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial eram apoiados nos indicadores contbeis e financeiros e estavam se tornando obsoletos. Acadmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os objetivos em curto e longo prazo, medidas financeiras e no-financeiras, indicadores de performance e as perspectivas interna e externa do desempenho empresarial. Essa sntese foi feita por Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, no artigo The balanced scorecard measures that drive perfomance (Balanced scorecard medidas que impulsionam o desempenho) publicado na conceituada revista Harvard Business Review. Com essa publicao eles mal sabiam que estavam para dar incio a uma revoluo, pois o fizeram com o nico objetivo de mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir tambm fatores como qualidade e satisfao do cliente. O que os autores chamaram de Balanced Scorecard (Cenrio Balanceado) vem sendo muito utilizados nos Estados Unidos como uma ferramenta adequada para medir o desempenho das organizaes, tornandose a marca de uma organizao bem administrada. Muitos administradores de empresas bem sucedidas dizem que a base sobre a qual se assenta seu sistema de gesto. A denominao de BSC - Cenrio Balanceado, decorre do fato de que, segundo a nossa viso, uma organizao s dever ser considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente balanceados, ou seja, aplicados com graus de importncia relativa, porm equitativa, de forma a possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado perodo uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus

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clientes avaliados como abaixo do esperado, muito provavelmente, em mdio prazo, ir apresentar problemas de sobrevivncia. O modelo de gesto criado por Kaplan e Norton, segundo suas prprias palavras, no mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (grficos) de um painel de controle da empresa. Segundo Campos (1998), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo como o painel de instrumento de um veculo. Cada automvel avio ou navio tem um painel de controle prprio, com alguns medidores obrigatrios, como velocidade, presso de leo, nvel de combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, mas nem sempre idnticos. Por sua apresentao grfica e fcil anlise, o conjunto de medidas do BSC permite aos administradores uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. A apresentao grfica dos resultados financeiros resultantes de aes j tomadas complementada pelas medidas operacionais de satisfao dos clientes, dos processos internos, e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos bsicos que conduzem a empresa para o futuro desempenho financeiro do negcio. Para Kaplan & Norton (1997), o BSC capta as atividades crticas de gerao do valor criados por funcionrios e executivos capazes e motivados da empresa. Os mesmo autores dizem que para a aplicao do BSC nas organizaes, trs aspectos so de fundamental importncia: a integrao entre as quatro perspectivas, para que estas no se tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de importncia das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organizao como um sistema de gesto estratgica e no somente gesto financeira. Sendo assim, Rocha (2000) diz que o BSC mais do que um sistema de medidas, devendo tambm traduzir a viso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis, que representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crticos, de inovao, aprendizado e crescimento. O importante
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 o equilbrio entre as medidas de resultado as conseqncias dos esforos do passado e os vetores de desempenho futuro.

3. AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard abarca essencialmente quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento. De seguida desenvolvemos sumariamente cada uma delas. O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores financeiros. decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimenses de negcio:

Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento.

3.1. Perspectiva financeira

O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequncias inerentes s aes levadas a cabo pela empresa.
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A elaborao do BSC dever funcionar como um estmulo a que as diferentes unidades de negcio da empresa estabeleam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos levando-se em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negcio. Esta perspectiva pode tambm chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, dando uma importncia extrema s questes financeiras.

3.2. Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo como principal objetivo a satisfao das suas necessidades, sabendo que esta a nica forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes: quota de mercado; reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de clientes e rendibilidade de clientes. Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preo, servio, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquist-los e fideliz-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre especfico e prprio de cada empresa. No entanto, deve incluir fatoreschave, que determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preo.

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3.3. Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e das companhias colaboradoras esto muito unidos, a ponto de exigirem que tambm sejam considerados. O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda. O desempenho de qualquer organizao perante os clientes determinado pelos processos, decises e aces desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que tero maior impacto na satisfao dos clientes e tambm na satisfao dos objetivos financeiros da empresa. Assim, os gestores devero ser capazes de identificar quais os processos e competncias onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitir diferenciar-se da concorrncia. Estas vantagens competitivas tm origem em diversas atividades que a empresa executa, desde o planeamento, o marketing, a produo, a entrega e acompanhamento ps-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genrico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepo da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de atividades especfico que leva criao de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui trs processos internos principais:

Processo de inovao; O processo operacional; O processo de servio ps-venda.

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O processo de inovao um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criao de produtos/servios para os satisfazer. O processo operacional est relacionado com a produo de

produtos/servios que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O servio ps-venda consiste no servio que prestado ao cliente aps a venda do produto.

3.4. Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender relacionase diretamente com seu valor. Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos funcionrios, dos sistemas de informao e a motivao, empowerment e alinhamento. Assim, a contribuio do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que ir auxiliar nas tomadas de deciso da forma mais racional possvel, aumentando a transparncia e a partilha da informao dentro das Organizaes. Com esta ferramenta (BSC) o gestor ter a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas) e os provveis resultados futuros (medidas prospectivas) a alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noo da importncia da informao financeira para a avaliao da empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo que dever ser realizada uma anlise ao nvel da informao integrada e sistemtica sobre uma gama de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os princpios anteriormente desenvolvidos atravs do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que
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avaliar o passado, importante extrair dos resultados passados conselhos e experincia para o futuro. Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adotar para poder crescer e desenvolver-se a longo prazo. Assim sendo, toda a equipe interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contnuo de aprendizagem e

aperfeioamento da organizao. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa. O BSC deve procurar:
S

conter a informao necessria e suficiente, tanto em qualidade

como em quantidade, tendo em considerao os resultados a obter;

Ser

concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variveis

e/ou indicadores chave desde o nvel mais elementar ao nvel mais alto, de modo a ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou seja, s variveis chave de cada rea de responsabilidade;
Destacar Utilizar

o que realmente relevante para a tomada de deciso;

a representao grfica para as variveis chave e/ou indicadores

chave de apoio tomada de deciso para melhorar a percepo;

Conceber

de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao em

todos os nveis na organizao.

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4. VISO GERAL DO BSC

Os objetivos estratgicos de uma empresa so atingidos quando o administrador capaz de difundir uma viso comum e induzir aes relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as aes Estratgicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criao de medidas adequadas e objetivos em todos os nveis, possibilitando a integrao entre os grupos de aes e garantindo o alinhamento de toda a organizao. O BSC inova com a juno de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanas, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao.

5. OBJETIVOS DO BSC
Como visto anteriormente o Balanced Scorecard uma ferramenta, uma metodologia de gesto estratgica. Assim, podemos dizer que o seu principal objetivo justamente o alinhamento do planeamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Para que isso seja atingido, algumas questes ou aes foram colocadas:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as

organizaes possurem uma viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica pelos membros da organizao facilita o seu sucesso. O Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender para definir o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho. Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos entre os gestores da viso e estratgia da organizao.
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Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas - Comunicar e

interligar objetivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objetivos estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de comunicao, como por exemplo: A intranet, newsletters etc.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os

gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionrios, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definio de objetivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar

continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises:

Perspectiva

Financeira:

Como

que

aparecemos

aos

nossos

acionistas?

Perspectiva de Clientes: Como que os clientes nos vem? Perspectiva de processos internos: Em que temos de ser excelentes? Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Como podemos melhorar e

criar valor? Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao sistema de informao expandido a todos os nveis da organizao. Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo passado e os

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indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificveis e indicadores subjetivos de desempenho. A resposta dessas quatro grandes questes permite que se possa mensurar como a empresa est, seja essa mensurao financeira ou no financeira. Elas podem ser vistas simultaneamente e em todos os nveis da organizao. Tem-se assim uma viso ampla no negcio e de como ele est caminhando. Com o constante questionamento de como a empresa est, possvel que se visualize todos os indicadores, sejam eles internos ou externos, podendo corrigir o que est fora da curva, de maneira a fazer com que a empresa cresa como pretendido.

Quadro 2 perspectivas do marketing

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6. COMPONENTES DO BALANCED SCORECARD

Alm dos objetivos, o Balanced Scorecard (BSC) possui tambm alguns componentes que lhe so caractersticos. Eles prestam a auxiliar no melhor acompanhamento dos indicadores e so eles o mapa estratgico, objetivo estratgico, indicador, meta e plano de ao.

6.1. Mapa estratgico

Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas). O mapa estratgico, como o prprio nome diz, onde a estratgia descrita e desenhada, atravs dos objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e

aprendizagem e crescimento. atravs dele que todas as aes de basearo. O objetivo estratgico, por sua vez, determina o que deve ser alcanado, o que crtico para o sucesso da organizao.

6.2. Objetivo estratgico

O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.

6.3. Indicador
Uma vez determinados os objetivos, necessrio que esses sejam acompanhados e medidos. Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser

claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a

analisar;
Fcil

de obter, mediante o acesso intuitivo a um sistema de informtica;

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 Coerente

com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da

organizao, medindo e controlando os resultados alcanados;

Adequado Ter

e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso;

a sua unidade de medida corretamente identificada: nmeros

absolutos (n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores;
Ter

um responsvel designado capaz de atuar sobre os indicadores;

6.4. Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Uma vez estabelecidos os indicadores e estes acompanhados, temos ento a meta, como componente hbil a medir o nvel de desempenho e as melhorias necessrias, que sero posteriormente transformados em planos de ao, que so as aes chave que devem ser tomadas para que os objetivos desenhados sejam devidamente alcanados.

6.5. Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos. Cada um desses componentes existe de maneira ao mesmo tempo independente e interligada, sendo que devem ser muito bem estabelecidos para que o BSC possa ser aplicado de maneira eficiente.

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7. BALANCED SCORECARD E SUA FUNO

O Balanced Scorecard (BSC) proporciona aos gerentes um instrumento que necessitam para ter xito competitivo futuro. As origens do BSC remontam a 1990, com o objetivo de avaliar at que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros com os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial. Tambm chamada nos pases de lngua hispnica da Amrica do Sul de Tablero de Comando, ou Quadro de Mando Integral na Pennsula Ibrica, o BSC tem suas origens nos EUA na dcada de 90, a partir do questionamento de executivos quanto segurana e adequao dos mtodos existentes para a mensurao do desempenho das corporaes. Os objetivos estratgicos de uma empresa so atingidos quando a diretoria capaz de difundir uma viso comum e induzir aes relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra os trs grupos de aes que conduzem a este fim: Estratgicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um

processo estruturado para a criao de medidas adequadas e objetivos em todos os nveis, possibilitando a integrao entre os grupos de aes e garantindo o alinhamento de toda a organizao. Na figura 1 demonstrado esse grupo de aes.

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Figura 3 Grupo de aes.

O resultado deste estudo indicou um grande descontentamento com a capacidade dos indicadores utilizados de proverem adequadamente o monitoramento da estratgia delineada para o negcio. Outra crtica apresentada refere-se ao fato de os mtodos de avaliao estavam baseados, quase que exclusivamente, em dados contbeis e financeiros consolidados, o que no representava as aes em andamento nas empresas, direcionadas para o relacionamento com o cliente, desenvolvimento de produto, qualidade total, competncias individuais e organizacionais. Face ao surgimento dessa necessidade num momento de grande competio e concorrncia universal, um grupo de estudo foi criado com o objetivo de desenvolver um novo conceito para medio de desempenho corporativo. frente deste trabalho estavam o professor de Harvard Business School, Robert S. Kaplan, e o executivo David P. Norton, que constataram a incapacidade dos indicadores contbeis financeiros em medir as atividades criadoras de valo,r relacionadas principalmente com os ativos intangveis como as habilidades, competncias e tecnologia da informao. Desta forma,
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complementando os indicadores financeiros que mensuram o desempenho passado, o BSC inova com a juno de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanas Corporativas resultado financeiro sob a tica dos acionistas, dos Clientes nossos produtos e servios sob a tica deles, dos Processos Internos concentrar esforos nos processos que atendam aos acionistas e clientes e Aprendizado e Crescimento a capacidade de mudar e melhorar continuamente. A definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao.

8. ELABORAO DO BALANCED SCORECARD

A elaborao de um novo sistema de gerenciamento pode ser uma tarefa muito difcil, pois toda mudana pode gerar certo receio por parte dos envolvidos. O sistema deve ser introduzido de forma gradativa, para que os gestores consigam desvincular a empresa dos processos antigos. Essa atividade feita por trs profissionais denominados de Arquiteto, Agente de Mudanas e Comunicador (KAPLAN; NORTON, 1997). O arquiteto ter responsabilidade sobre o processo de construo do Balanced Scorecard inicial e a sua incorporao ao sistema gerencial e, com isso, educar os gestores e conduzir a traduo das estratgias em medidas especficas. O agente de mudanas ser responsvel por comandar o desenvolvimento do novo sistema gerencial e seu papel fundamental, pois auxilia os gestores a redefinirem seus papis de acordo com a necessidade do novo sistema. Por fim, o comunicador ter o papel de apoiar, compreender e motivar todos os membros da empresa em todos seus nveis estratgicos, a fim de que haja uma integrao maior das informaes sobre a estratgia implementada (KAPLAN; NORTON, 1997).

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Na viso de Lunkes (2007), o processo de desenvolvimento do BSC criado por Kaplan e Norton (1998) foi definido em dez tarefas divididas em quatro etapas. So elas: Primeira Etapa Avaliao organizacional Segunda Etapa Identificao dos objetivos estratgicos Terceira Etapa Escolha dos indicadores estratgicos Quarta Etapa Elaborao do plano de implementao

9. ETAPAS DE MODELAGEM DO BSC

A modelagem do balanced scorecard divide-se em quatro etapas principais que so:

9.1. Etapa 1 - Avaliao organizacional

O maior objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro.

9.2. Etapa 2 - Identificao dos objetivos estratgicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planeamento estratgico da organizao.

9.3. Etapa 3 - Escolha dos indicadores estratgicos

O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia.

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9.4. Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia. Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies.

10. BENEFCIOS DO BALANCED SCORECARD BSC

Alm de ser uma ferramenta hbil a fazer com que se compreenda melhor o que se passa na sua empresa, atravs do alinhamento de indicadores de resultado e indicadores de tendncia, o BSC, ao ser aplicado, considera os diferentes grupos de interesse na anlise da execuo estratgica, o que significa uma viso global do que ocorre na empresa, cobrindo quaisquer lacunas que poderiam passar despercebidas numa anlise mais superficial. Ademais, focado nas aes a serem tomadas, isso de maneira flexvel, vez que considera o planeamento estratgico como um ponto em constante mudana e transformao, devendo ser sempre monitorado e acompanhado. Com esse acompanhamento, possvel que estratgia e empresa estejam alinhadas, melhorando assim a sinergia organizacional. Com todas essas vantagens e benefcios, vemos claramente que o uso do BSC traz para a empresa um sistema de gesto estratgica que une estratgia, planeamento e oramento, aparando quaisquer arestas que poderiam aparecer quando da anlise de apenas um deles. Os benefcios decorrentes da implementao do BSC na empresa: - Traduz a estratgia em objetivos e aes concretas; - Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratgicos a todos os nveis organizacionais;

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- Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional; - Constitui um processo de avaliao e atualizao da estratgia; - Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os colaboradores na sua consecuo; - Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua; - Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da contribuio para os resultados do negcio.

11. O BALANCED SCORECARD NA CONTABILIDADE DAS ORGANIZAES

O BSC uma alternativa aos sistemas de avaliao e gesto centrados, quase que exclusivamente, na perspectiva financeira. A viso administrativa, segundo Lemos & Silveira (2001), deve ser estendida a outras perspectivas. Para a contabilidade, a perspectiva financeira a usual e o desafio agregar outras perspectivas. Diante do exposto, a Contabilidade como fornecedora de informaes vem sendo cada vez mais exigida, principalmente quanto profundidade e abrangncia dos informes que fornece, pois a Cincia Contbil a linguagem dos negcios e se ocupa da avaliao, mensurao, demonstrao e informao dos fatos econmicos, como satisfao dos clientes, produtividade dos processos internos e treinamento de funcionrios determinantes que influenciam e influenciaro os resultados econmicos da entidade e, como tais, podem ser mensurados e registrados, no pode deixar escapar a oportunidade de contribuir decisivamente nessa questo. O BSC uma ferramenta imprescindvel contabilidade voltada para as questes gerenciais das empresas. Por isso, necessrio que a contabilidade seja vista como um guia para aes futuras. Para Kaplan (2000), os sistemas de contabilidade, movidos pelos procedimentos e pelo ciclo do sistema de relatrios financeiros da organizao,
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so demasiadamente tardios, agregados e distorcidos para terem relevncia para as decises de planejamento e controle dos gerentes. A utilizao destes instrumentos o mesmo que tentar guiar um carro orientado pelo retrovisor. Se a estrada for reta, tudo bem. Porm, a estrada em ambiente competitivo, muito sinuosa, sendo que a orientao pelo retrovisor no nos d nenhuma indicao de quais manobras devem ser feitas para se manter dirigindo nessa estrada. neste sentido, que os gerentes de acordo com Drucker (2000) precisam de um sistema de informao integrado com a estratgia, em vez de ferramentas individuais que tm sido to amplamente usadas no registro do passado. Salienta ainda que muitas empresas j migraram da contabilidade de custos tradicionais para outros mtodos de custos. Portanto, espera-se que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa e adapte-se as mudanas, auxiliando os gerentes nos processos de planejamento, execuo e controle, j que o BSC uma ferramenta imprescindvel contabilidade voltada para as questes gerenciais da empresa.

11.1. Interferncia na contabilidade gerencial

As mudanas no ambiente empresarial provocam impacto na

contabilidade gerencial. Esse impacto fica evidente, quando analisamos as severas crticas que a contabilidade gerencial vem sofrendo. Para Corbett (1997), a contabilidade gerencial deve fazer a conexo entre as aes locais dos gerentes e a lucratividade da empresa, para que estes possam saber que direo tomar. Medindo corretamente o impacto de aes locais no desempenho global, a contabilidade gerencial tambm serve como o agente motivador, pois premia as pessoas que contribuem significativamente ao objetivo da empresa. A contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer

informaes para que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para
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a empresa. Hoje em dia, a contabilidade gerencial est perdendo credibilidade. Com todas essas mudanas no ambiente, ela no mudou quase nada. Isso faz com que as informaes fornecidas pela contabilidade tradicional sejam incoerentes. De acordo com Kraemer (2001), com as constantes mudanas, as empresas no podem ter informaes distorcidas. Se a sua contabilidade gerencial no estiver adequada aos novos tempos, voc no ter como competir. Uma boa contabilidade gerencial no receita para o sucesso, mas um pr-requisito. Isso referido por Kaplan e Johnson (1991) ao dizer que um excelente sistema de contabilidade gerencial no vai sozinho garantir o sucesso nos mercados de hoje. Mas um sistema de contabilidade gerencial ineficaz pode minar o desenvolvimento de produtos, o aprimoramento de processos e os esforos de marketing. Onde um sistema de contabilidade gerencial prevalece, o melhor resultado ocorre quando os administradores entendem a irrelevncia do sistema e se desviam dele criando sistemas de informaes personalizados. Sabemos que as informaes financeiras, embora necessrias, no so mais suficientes para gerenciar o negcio. Principalmente, quando o administrador utiliza tais informaes para obter maior lucro possvel em curto prazo, sacrificando os resultados e a sobrevivncia da empresa em longo prazo. Neste contexto, o BSC utilizado, pois: muitos sistemas demonstram preocupao com o curto prazo; muitos sistemas demonstram preocupao com os aspectos financeiros e; sistemas de informaes sobre as reas chave muitas vezes no so confiveis. Diante do exposto, o BSC uma ferramenta gerencial, formado por indicadores financeiros e no financeiros relacionados atravs de hipteses de causa e efeito, norteados pelos objetivos e pela estratgia da organizao. O BSC no elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo e o objetivos estratgicos de longo prazo.

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O BSC alinhado com as metas e compatibilizado com o oramento, que estruturado e consolidado em funo das medidas possibilitando o gerenciamento da empresa em um nico instrumento, tendo como objetivo geral comunicar a estratgia corporativa a toda empresa; analisar os objetivos estratgicos e correlacionar com as recompensas pessoais; identificar; analisar os resultados obtidos em relao s metas estabelecidas e dar o feedback.

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12. CRTICAS AO BALANCED SCORECARD

Mesmo considerando os muitos benefcios oriundos da adoo da proposta de Kaplan e Norton, verifica-se que, na literatura de gesto, a mesma no est imune s crticas. Alguns autores elencam pontos, no sentido de limitaes ou restries imputveis ao Balanced Scorecard, que merecem ser considerados de forma mais detida pelos que pretendem implementar ou manter o BSC em suas organizaes. Tais referncias aduzem da possibilidade de que o modelo de Kaplan e Norton no seja algo original, mas algo que possa ser considerado vinho velho em garrafa nova; passam pela necessidade de adio de nova(s) perspectiva(s) e se estendem a outras crticas que so apresentadas a seguir.

12.1. O balanced scorecard uma inovao?

Para Atkinson e Epstein (2000) a idia de Balanced Scorecard no totalmente nova, pois durante e aps a Segunda Guerra Mundial,

desenvolveram-se sistemas semelhantes na Ford Motors. Um dos mentores desse sistema na Ford, Robert MacNamara, foi Secretrio de Defesa e introduziu os mesmos mtodos de administrao no Pentgono durante a Guerra do Vietn. Na Frana, as empresas vm usando h mais de 50 anos uma ferramenta chamada Tableau de Bord, proposta por Guerny, Guiriec e Lavergne, semelhante ao BSC. Asseveram ainda, que os pases escandinavos vm usando, h anos, diversos indicadores relacionados ao fator humano e a fatores sociais. Allen (1999) menciona que o Balanced Scorecard pretende solucionar o que j est contemplado pela contabilidade gerencial e que nada mais do que um processo de oramentao, utilizando tambm medidas no-financeiras. Afirma, ainda, que quem conhece a literatura da contabilidade gerencial discorda de Kaplan e Norton em relao ao fato de que tais autores defenderem ter descoberto algo novo.
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Corroborando o mencionado pensamento de Allen, Malcolm (1999) ironiza Kaplan e Norton comentando que se os mesmos conseguiram, atravs do BSC, divulgar a mensagem da contabilidade gerencial, preciso aprender com eles e ser benevolentes, deixando-os pensar que descobriram algo indito. Conforme mencionado, Allen (1999) e Malcolm (1999), de maneira disfarada, fazem uma grave acusao: a de que o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton um mero plgio. Em relao possibilidade de plgio, Costa (2001), aps elencar pontos que contrariam o suposto plgio, afirma que o Balanced Scorecard no traz qualquer conceito novo ou que nunca tenha sido antes tratado na contabilidade gerencial. Porm, repensa temas antigos, e chama a ateno para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos e mostra a vinculao entre pontos vitais que no estavam claramente articulados. O modelo de Kaplan e Norton evidencia, assim, como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos, para atender s exigncias impostas pelo ambiente mais competitivo para as empresas e, conseqentemente, aumenta a compreenso do tema vinculao entre estratgia e operao. Outra razo, preconizada por aqueles que consideram que o Balanced Scorecard no uma inovao, a existncia anterior do Tableau de Bord. O Tableau de Bord um painel de indicadores para orientar o gestor em direo performance (Guerny et a.l, 1990). Como o condutor de um carro, o gestor deve supervisionar todos os indicadores do Tableau de Bord para garantir o sucesso da estratgia de negcios da empresa. Boisvert (1999) comenta que o Tableau de Bord do gestor, em analogia a um vo de avio, um documento analtico que reagrupa todos os indicadores que contribuem para simplificar a viagem e servir como guia para o piloto. Foi criado e desenvolvido no incio do sculo XX, na Frana, por engenheiros de produo que procuravam uma maneira de melhorar e entender as relaes de causa e efeito dos processos de produo.

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Da produo, passou a ser aplicado nos altos nveis de administrao das empresas, fazendo com que os executivos pudessem lanar mo de vrios indicadores que lhes pudessem apontar o progresso dos seus negcios e confront-los com as metas estabelecidas, proporcionando-lhes aplicar aes corretivas. O Tableau de Bord tem basicamente as funes: - De monitoramento constante, de constatao de desvios e de alerta; - De desencadeamento da pesquisa e guia de anlise; - De relato e de prestao de contas; - De comunicao e motivao; e - De elemento de interface entre o Sistema de Informaes Gerenciais e os gestores. Epstein e Manzoni (1997) no vem distino, em termos conceituais, entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord. Salientam que alguns autores franceses consideram o BSC um caso especial do Tableau de Bord: o Balanced Scorecard um Tableau de Bord em que quatro perspectivas so enfatizadas de forma bem definida. Mencionam tambm que os franceses fazem referncia ao BSC como um painel de instrumentos equilibrados ou como um painel de controle prospectivo. Epstein e Manzoni pugnam, ainda, que a diferena entre os modelos no conceitual, mas a forma indevida com que as empresas tm aplicado o Tableau de Bord, o que gerou o empobrecimento e a perda da potencialidade e utilidade do modelo. Strenger (1997) defende que a essncia dos dois modelos igual e ressaltou que no deve haver confuso: qualquer que seja o nome usado, painel de instrumentos ou scorecards, ambos proporcionam um suporte mais adequado ao administrador quando da tomada de decises. Mendoza e Zrihen (apud Costa, 2001) argumentam que as diferenas entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord residem apenas nos estilos de gesto entre os americanos e franceses. Os americanos lidam com a
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decomposio da estratgia de forma normativa, de cima para baixo, sem se dar conta de como essa decomposio ser efetuada nos nveis hierrquicos inferiores. Por sua vez, os franceses, ao deixarem em aberto as dimenses de gesto, permitem que os painis de indicadores dos nveis hierrquicos mais baixos em relao ao painel corporativo, sejam elaborados conforme as necessidades do decisor dos diversos setores. Utilizam, portanto, uma abordagem mais pragmtica. Ou seja, as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento) so impostas de cima para baixo pelos norteamericanos, diferentemente dos franceses. Costa (2001) considera que o Tableau de Bord, antes do Balanced Scorecard, recorreu a um conjunto mnimo de indicadores para auxiliar o gestor a tomar decises na conduo do negcio ou do centro de responsabilidade, a partir da estratgia. Como um conjunto integrado de conceitos, procedimentos e propsitos de gesto, o Tableau de Bord j havia sido desenvolvido e largamente aplicado em companhias francesas.

12.2. Possvel necessidade de adio de perspectiva

Bontis et al. (1999) consideram que as quatro perspectivas constituem um fator de rigidez do Balanced Scorecard. Mencionam que os autores do Balanced Scorecard citam a possibilidade de se expandir o nmero de perspectivas, caso existam aes crticas que possam suportar ou justificar tal expanso. O aumento do nmero de perspectivas, condicionado restrio de que s deve ser feito quando existirem aes crticas justificando-o revela-se uma camisa-de-fora para o administrador e constitusse de uma rigidez do modelo. Kaplan e Norton (1997) admitem que as quatro perspectivas do BSC tm se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado e que estas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Relatam que no encontraram empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas; porm, dependendo das

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circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. Nesse sentido, Miranda et al. (2001) defendem a incluso da Perspectiva Fornecedor no BSC. Mesmo salientando que Kaplan e Norton recomendam que as medidas relacionadas com fornecedores devam ser consideradas na perspectiva sobre processos internos do negcio, tais autores advogam que essa soluo no adequada. Eles comentam que existem empresas em que o relacionamento com os fornecedores to ou mais importante que o relacionamento com o cliente. Citam, por exemplo, o que ocorreu na Europa, com o problema da doena da vaca louca no setor de carnes, no ano de 2000. Se as empresas tivessem enfatizado o relacionamento com os fornecedores, provavelmente teriam tido mais condies de resolver o problema de forma mais eficaz e rpida. Schiemann e Lingle (1999) tambm consideram justificvel a incluso de uma perspectiva relacionada com parceiros/fornecedores. Eles afirmam que o nmero de organizaes virtuais tem aumentado de forma acentuada a importncia de alianas com parceiros e fornecedores para garantir a implementao de estratgias. Esta tambm a opinio de Shank e Govindarajan (1997), que afirmam que as ligaes com os fornecedores podem ser to importantes quanto as ligaes com os clientes. Outro ponto em que a perspectiva do fornecedor ganha importncia no conjunto de medidas de desempenho a ser analisado o reflexo nos estoques da falta de coordenao com este elo. Alm disso, qualquer mudana na reduo de estoques ou de pedidos, por exemplo, deve ser avaliada em conjunto com o fornecedor. Isso porque tal impacto pode pression-lo a aumentar seus custos e o consequente aumento no preo do produto. Nesse sentido, Shank e Govindarajan (1997) afirmam que quando os estoques so eliminados de um processo de produo altamente previsvel, as atividades de

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produo dos fornecedores tornam-se um pesadelo. Este pesadelo pode transformar-se em maiores custos para a empresa.

12.3 Outras crticas ao balanced scorecard

Udpa (1997), ao comentar sobre possveis limitaes do Balanced Scorecard, mencionou os seguintes pontos: a) criticvel o emprego de medidas genricas, a falta de orientao para os gestores selecionarem as medidas de desempenho e identificarem as variveis chaves e fazerem as escolhas entre opes conflitantes (tambm conhecidas como trade-offs); b) Kaplan e Norton enfatizaram a premncia de se considerar as relaes de causa e efeito entre as medidas, mas no explicitaram a ligao entre eficincia e eficcia; c) O BSC peca pela falta de uma discusso mais aprofundada dos benchmarks, concorrentes; d) Falta ao Balanced Scorecard discutir mais especificamente o impacto de fatores incontrolveis que se sucedem no ambiente empresarial (por exemplo: variaes cambiais, entrada de novos concorrentes no segmento, etc.). Em relao s crticas elencadas por Udpa, Costa (2001) defende que elas so indevidas por diversas razes. Quanto primeira limitao mencionada, pugna que tal crtica expressa a reivindicao por uma receita de bolo, ou seja, carrega a falta de percepo de que impossvel gerar uma receita que consiga contemplar a enorme diversidade de situaes com se deparam as empresas de diferentes setores ou pases. Considera que o BSC no uma metodologia de definio de estratgia, mas um conjunto de critrios que norteiam a implementao e gesto de uma estratgia anteriormente determinada.
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especialmente

os

relacionados

com

as

atividades

dos

No que tange nfase dada ligao de causa e efeito e ao no explicitar da ligao entre eficincia e eficcia, Costa (2001, p. 125) registra que: Nada, nos textos de Kaplan e Norton, sugere que o Balanced Scorecard prescinda do uso de um sistema de custo padro ou de outros sistemas julgados necessrios para uma eficiente obteno da eficcia. Falta crtica, a percepo de que, em ltima instncia, o que liga a eficincia eficcia so as relaes de causa e efeito. Quanto ausncia de discusso mais aprofundada dos benchmarks, tal autora assevera que a crtica revela a no compreenso de que o BSC no , nem pretende ser, um compndio de gesto. As informaes sobre os concorrentes devem ser analisadas e revistas fora do escopo do Balanced Scorecard, por ocasio da determinao ou da reviso da estratgica. Referindo-se limitao concernente falta de considerao do impacto de fatores incontrolveis, Costa (2001) anota que cabe ao BSC servir de instrumento para vincular a estratgia operao. Tem dificuldades, portanto, para gerir fatores que, por definio, so incontrolveis. Conclui que a considerao sobre os fatores incontrolveis deve ser realizada na definio e na reviso da estratgia, devendo as atividades dos concorrentes e os fatores incontrolveis serem analisados nas proposies das relaes de causa e efeito dos fatores crticos de sucesso e das perspectivas. Marinho e Selig (2000) apontam que o Balanced Scorecard no um mecanismo para a formulao estratgica, podendo se adaptar a qualquer abordagem utilizada pela organizao. O BSC busca oferecer um mecanismo valioso para a traduo da estratgia adotada em objetivos, indicadores e metas especficas, e consequentemente monitorar a implementao dessa estratgia. Sendo assim, o BSC no identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que a mesma possui. Um segundo ponto a ser destacado a falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC. Por exemplo, os prprios idealizadores do modelo citam que ao estabelecer as metas financeiras, a

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equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa. Mas como ocorre o feedback por parte das outras perspectivas (clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) para a definio destas metas um ponto que os autores no deixam claro. Borgert (1999) salienta que mesmo considerando-se como um modelo multidimensional para a anlise do desempenho empresarial, o BSC segue a abordagem normativista, na medida em que a sua aplicao realiza-se a partir de quatro perspectivas definidas na literatura. Alm disso, as questes subjetivas do processo decisrio tambm so negligenciadas, uma vez que o modelo no incorpora, de forma explcita, os julgamentos de valor de quem se utiliza do modelo para a tomada de deciso. Ademais, parte dos indicadores propostos pelo BSC so difceis de serem quantificados e monitorados atravs do processo de gesto. So indicadores formados a partir de intangveis, que podem ser volteis, sofrendo grandes variaes influenciadas pelo meio interno ou externo da empresa, tendo os empregados e gestores pouco controle sobre suas variaes. Walter e Kliemann (2000) mencionam que essa metodologia parece apropriada em unidades de negcios de grande porte, onde o Balanced Scorecard desdobrado, posteriormente, em diversos nveis. Para a grande maioria das empresas, onde o sistema se aplicaria diretamente a

departamentos operacionais, este procedimento ficaria caracterizado como pouco participativo, pois haveria a necessidade de incluir representantes departamentais no processo. Moreira (2000) preconiza que, a despeito da simplicidade da idia bsica e do crescente nmero de organizaes que esto usando ou implementando o BSC, elas no foram completamente bem-sucedidas em seu intento. Cita que o professor Claude Lewy da Free University of Amsterdam, reclama que 70% dos BSCs implementados falham.
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Surgem ento, algumas explicaes, dvidas ou mesmo crticas ao modelo BSC, conforme a seguir: a) O insucesso, por vezes, creditado organizao no ter um objetivo claro para a adoo do BSC, tornando-se, assim, mais uma moda passageira; b) O BSC pressupe as estratgias pr-estabelecidas segundo a escola do posicionamento, que tem Michael Porter como seu principal representante. Uma preocupao em relao a esse tipo de escola de pensamento estratgico o foco estreito. Ele orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico, ou mesmo ao econmico no quantificvel. Assim, at mesmo a seleo de estratgias pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais para corrobor-los do que as estratgias de diferenciao de qualidade; c) O BSC pouco flexvel s mudanas estratgicas. O modelo bsico de Porter indica aquilo que os autores de estratgia militar chamam de abordagem venha como estiver a estratgia: uma vez iniciado o confronto estratgico, voc fica preso quilo que tem. Mudanas, s antes ou depois. Mas em negcios, em geral, no existe antes, durante ou depois; d) O BSC pressupe igual importncia entre os indicadores controlados nas diversas perspectivas consideradas, o que nem sempre uma verdade. Em determinados segmentos de empresas de informtica, por exemplo, o quesito inovao supera em muito, todos os outros indicadores controlados. Em outras palavras, em muitos momentos pode haver disposio em sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; e) O modelo BSC carente no que se refere a inter-relao entre os indicadores controlados e o desempenho global da organizao. possvel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores no satisfatrios, ficando o analista sem um parecer seguro quanto ao desempenho global da organizao. Outra consequncia poderia ser que com este modelo no sejam justificveis aes que, em um
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primeiro instante, no conduzam manuteno ou melhoria simultnea dos demais indicadores identificados. Isto pode levar a rejeitar um programa de qualidade, onde em um primeiro momento os custos aumentam para depois carem; f) Na implementao do BSC, pouca ateno direcionada aos fatores influenciadores s perspectivas consideradas, tais como estilo de gesto, estrutura organizacional etc. Uma organizao s pode ser maior do que a soma de suas partes quando toda a organizao gerenciada; g) A medio o ingrediente chave no gerenciamento do desempenho. Se o desempenho no est sendo medido, ele no est sendo gerenciado. A seleo de medidas e de objetivos relacionados o nico determinante da eficcia do sistema de uma organizao. A m notcia que no fcil estabelecer boas medidas. Com medidas erradas o desempenho da organizao pode ser subotimizado.

13. RELAO DO BSC COM A GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Com o BSC, monitoramos se as prticas da organizao fazem sentido e se os colaboradores sentem o impacto do seu trabalho no andamento dos negcios, alm de aumentar o comprometimento de todos". A ideia de implantar o mtodo de BSC surgiu de uma ideia em que se percebeu que a empresa precisava evoluir e que era essencial traduzir aos colaboradores o que era importante para o negcio, ou seja, alinhar planejamento e execuo. Um estudo desenvolvido em 45 pases sob a coordenao das Universidades Peperdine e Albany, dos EUA, mostra que o BSC a metodologia mais utilizada como modelo de gesto de performance: 62% das empresas utilizam a ferramenta. fcil entender o motivo.

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O modelo criado pelos americanos Robert Kaplan e David Norton para converter estratgia em resultados, mais do que uma ferramenta de gesto, lida com o planeamento a longo prazo. Estipula metas, traa planos, traduz resultados e aumenta o comprometimento da equipe. Segundo Roberto Campos, scio e consultor da 3GEN, empresa de consultoria e educao em gesto estratgica, o BSC faz uso de mecanismos simples e j conhecidos da administrao como objetivos, indicadores, metas e projetos, mas os coloca a servio da execuo da estratgica - um dos principais desafios das organizaes nos dias atuais. O professor do curso Balanced Scorecard, do Centro Universitrio Senac, David Kalls, explica que o mtodo deve possuir quatro componentes: Mapa Estratgico (traduo da viso do futuro em um diagrama com os objetivos estratgicos da empresa); Indicadores Chave de Desempenho (cada objetivo estratgico do mapa deve ter, pelo menos, um indicador de desempenho como instrumento de acompanhamento); Metas de Longo Prazo (para melhorar o desempenho financeiro e operacional, importante desenvolver metas explcitas em cada um dos nveis da organizao); e Iniciativas Estratgicas (aes de interveno necessrias para fazer com que as metas sejam alcanadas). Entretanto, o BSC no apenas a estruturao da estratgia em indicadores, mas sim uma mudana na forma de administrar a empresa. "Com a metodologia, evolui-se para um patamar em que a companhia tem mais transparncia, consegue mostrar aos seus profissionais qual a estratgia e como cumprir a misso que foi definida, alm de definir como deve ser a rotina de cada pessoa para que o plano, realmente, se realize".

13.1. Projeto de mudana

Mas como implant-lo?, explica-se que o mtodo de construo em si simples e, se for seguido passo a passo, observando as etapas necessrias, traz timos resultados. No entanto, ressalta-se que preciso, em primeiro

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lugar, compreender que se trata de um projeto de mudana organizacional e no simplesmente a escolha de um conjunto de indicadores. De acordo ele, o BSC altera significativamente a forma pela qual os gestores tomam deciso e priorizam suas atividades. Portanto, antes de iniciar um projeto de construo e implementao do BSC importante identificar, claramente, um patrocinador na alta liderana. "O modelo no trar os resultados esperados se aqueles que tomam decises na empresa no se basearam nele". O mais importante fazer com que a metodologia torne-se parte central do modelo de gesto da estratgia da organizao, e no somente mais um relatrio ou um controle. "Para isso, fundamental o apoio e comprometimento da alta direo".

13.2. Momento certo

Quando uma empresa percebe que no consegue mais crescer com qualidade, o momento de planejar o futuro de acordo com seus objetivos, de onde quer estar daqui a algum temp", defende o diretor-geral da Business Objects, fornecedora de solues de BI e de BSC, Fernando Corbis. Porm, existem diversas motivaes para a implementao de um BSC, desde o estabelecimento de metas mais desafiadoras at um complexo processo de fuso ou aquisio. "O importante entender que a ferramenta , na sua essncia, um modelo de gesto capaz de estabelecer foco na execuo em qualquer circunstncia". Para ele, o essencial que a empresa tenha clareza sobre o seu posicionamento estratgico e sua viso de futuro. As organizaes devem buscar a implantao do BSC quando estiverem dispostas a mudar a forma de gesto e quando quiserem controlar seus gastos com investimentos focados em projetos que auxiliem a execuo da estratgia. Uma outra empresa que tambm utiliza o BSC a Duke Energy, empresa de servios energticos, que implantou a metodologia em 2003 para alinhar a
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companhia s metas traadas e avaliar o desempenho das aes. Na viso do analista de planejamento estratgico da empresa, Alexandre Simionato Bueno, o mtodo possui uma abordagem multidisciplinar que envolve vrias reas, como Operao, Meio Ambiente, Sade e Segurana, Comunicao e, claro, o RH. "Isso permite que os executivos envolvidos no planejamento da estratgia da empresa estejam engajados e comprometidos com o processo de gesto", destaca Bueno. O papel estratgico do RH no BSC - Promover a gesto de mudana, j que se trata de uma nova forma de pensar e agir - Realizar o processo de comunicao da nova metodologia - Estabelecer um processo freqente de avaliao do desempenho com base no BSC - Vincular o BSC a programas de incentivo - Mobilizar os colaboradores a trabalhar com o modelo - Incorporar o BSC no processo de gesto da empresa

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14. O IMPACTO DO BSC PARA AS ORGANIZAES MODERNAS

Devido ao entendimento de que as tradicionais medidas de gesto das organizaes e financeiras no mais ajudavam, ao contrrio, dificultavam a empresa a criar valor econmico para o futuro, realizou-se um estudo, em vrias empresas, com o objetivo de desenvolver um novo modelo de medidas de desempenho. O ponto de partida foi o modelo usado pela Analog Devices para medir o ndice de progresso em atividades de melhoria contnua e o seu scorecard que continha as medidas tradicionais financeiras e outras operacionais. O estudo foi direcionado para chegar-se a um scorecard multidimensional. Posteriormente, para indicar a caracterstica de equilbrio (balanceamento) entre medidas em curto e longo prazos, entre as medidas financeiras e as no-financeiras, entre os indicadores de tendncias (leading) e os de ocorrncia (lagging) e entre as perspectivas internas e externas de desempenho, esse scorecard multidimensional passou a ser referido como Balanced Scorecard. Foram feitos vrios testes de viabilidade de implantao em alguns setores de empresas com este sistema de medio e verificaram que o BSC podia ser utilizado de maneira diferente da que vinha sendo proposta. Apesar de desenvolvido para ser um sistema de medio de desempenho, ele podia ser utilizado para comunicar e alinhar a estratgia da empresa. A partir da, os gestores perceberam que podiam utilizar o sistema no s para comunicar a estratgia, mas, tambm, para gerenci-la, passando a ser apresentado como um sistema gerencial essencial. O uso do BSC como um instrumento de comunicao e alinhamento da estratgia da empresa, conforme Campos (2001) explicitou uma srie deficincia nos sistemas gerenciais tradicionais, qual seja, a inabilidade para ligar a estratgia em longo prazo da empresa com as suas aes em curto prazo.
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Isto corroborado por Kaplan & Norton (1997), ao dizer que muitas empresas pensam em mensurao como uma ferramenta para controlar comportamentos e para avaliar desempenhos passados. Controles e sistemas de mensurao tradicionais pretendem manter unidades organizacionais de acordo com um plano pr-estabelecido. As medidas no BSC esto sendo usadas pelos executivos de forma diferente para articular a estratgia do negcio, comunic-la e ajudar a alinhar as iniciativas individuais,

organizacionais e departamentais, para alcanar um objetivo comum. Esses executivos esto usando o scorecard como um sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema tradicional de controle. Para que o BSC seja usado dessa maneira, entretanto, as medidas devem expressar claramente a estratgia em longo prazo da organizao para o sucesso competitivo. Portanto, o BSC revelou-se um importante instrumento de ajuda aos gestores no ambiente competitivo moderno, porque as organizaes situadas em ambiente em constante mudana precisam de um processo duplo de aprendizado, permitindo que o gestor questione as hipteses traadas e reflita sobre se a teoria sob a qual opera ainda est consistente com as evidncias, observaes e experincias correntes. Kaplan & Norton (1997) dizem que claro que os gestores precisam saber se a estratgia planejada est sendo executada de acordo com o plano, um processo simples de aprendizado. Mas mais importante que isso, precisam saber se as hipteses fundamentais traadas quando do lanamento da estratgia permanecem vlidas. Os mesmos autores afirmaram que o BSC uma inovao na teoria de contabilidade gerencial, pois rene pontos simples, mas vitais que no estavam claramente articulados na literatura existente. a) A decodificao dos complexos processos de escolhas aos quais os gestores esto sujeitos, consubstanciando na definio das quatro perspectivas de gesto, o primeiro ponto que merece a ateno como novidade do BSC. Essas perspectivas so definidas a partir de uma concepo de gesto. A partir
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da estratgia, definem-se os objetivos financeiros, que iro orientar as escolhas relacionadas aos clientes, que por sua vez, iro orientar a identificao das mudanas necessrias quanto aos processos internos que, por sua vez, iro indicar as mudanas em relao capacitao de recursos humanos e ao sistema de informao. O BSC alerta que as perspectivas relacionadas aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e crescimento, direcionam o desempenho futuro da perspectiva financeira, deixando com isso pouca margem de dvida, sobre o que o gestor deve refletir, quais as aes a serem tomadas naquelas dimenses e se h mais alguma dimenso a ser tratada. b) a forma simples e clara com que Kaplan & Norton conseguem tratar das interligaes existentes entre os processos gerencias de planejamento e oramento, se consubstancia na elaborao de um relatrio corporativo onde deve constar apenas os objetivos e medidas de cada dimenso que indicam a trajetria do cumprimento da estratgia. Como diz Campos (2001), esse relatrio nico fora os gestores a refletirem sobre as relaes de causa e efeito entre objetivos financeiros e os objetivos das outras dimenses, pois todas estaro ali representadas. A confeco de um relatrio corporativo onde se apresenta, necessariamente, os objetivos e medidas das quatro dimenses (onde se quer chegar

financeiramente e o que preciso fazer para isso no que se refere aos clientes e a capacitao interna) eleva a gesto da vinculao dos objetivos tticos e operacionais com os estratgicos ao nvel corporativo. Mendonza & Zrihen apud Costa (2001) apontaram que as quatro perspectivas em apenas um relatrio faz do BSC um instrumento adequado para a alta administrao da empresa, permitindo uma viso global do desempenho dessa, mais adequado como suporte tomada de deciso do gestor operacional.

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Diante do exposto, verifica-se que o BSC nesse novo ambiente competitivo da economia tem contribudo para aumentar a compreenso do tema contabilidade gerencial, vinculando a estratgia e a operao. O BSC uma contribuio para a literatura de contabilidade gerencial porque conforme enfoca Campos (2001), repensa temas antigos, mostrando a vinculao entre pontos vitais que no estavam claramente articulados; mostra como esses conhecimentos estabelecidos podem ser articulados para serem aplicados aos tempos modernos, para atender s novas exigncias; aumentando, assim, a compreenso do tema vinculao entre estratgia e operao e aperfeioando a literatura de contabilidade gerencial.

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II. CONCLUSO
O presente estudo demonstrou a importncia da implementao do BSC na gesto das oganizaes, combinado com o seu uso como ferramenta, podem facilitar o processo de gesto como um todo, e de certa forma, na maioria das empresas, pois ela implica no realinhamento dos valores, conhecimento e inovao dos processos e representa uma vantagem competitiva para aquelas organizaes. Para auxiliar e dar agilidade no processo de planejamento o emprego do modelo de gesto Balanced Scorecard, se mostrou adequado devido ao seu carter orgnico e sistmico, o que tende a uma maior maximizao da rentabilidade. O BSC deve ser aplicado preferencialmente em estruturas

organizacionais orgnicas, a qual permite maior velocidade de transformao de uma estratgia em atividade operacional, do que em outras estruturas como matricial, funcional, dentre outras; sendo que nessas ltimas estruturas citadas seriam praticamente impossvel a implantao do Balanced Scorecard, devido a sua burocracia organizacional e a forma linear de comando. A partir do componente estratgico so definidas aes tticas, que para cada uma destas aes tticas sero desmembradas em uma srie de planos de ao com objetivos e metas pr-definidos, os quais originam as vrias operaes. Apesar da boa aceitao desta abordagem, existem muitas crticas quanto maneira simplista da representao da estratgia pelo BSC, e especificamente ao mapa estratgico gerado atravs deste mtodo, em detrimento da complexidade inerente ao ambiente organizacional. Uma destas crticas enfatiza que o processo de modelagem da estratgia provida pelo mtodo BSC resulta em um mapa estratgico esttico, unidirecional e linear, no representando um modelo dinmico e condizente com a realidade inerente aos processos de negcios, nem permitindo que a estratgia seja testada ou novas possibilidades experimentadas. Outras crticas dizem respeito ao processo de implementao da estratgia baseado no BSC, principalmente pelo fato de seus indicadores promoverem um controle reativo s transformaes necessrias e captarem apenas histricos passados.
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IV. BIBLIOGRAFIA

APOSTILA BSC. disponivel em: http://claudioconsultoria.files.wordpress.com/2010/02/monografia-modelo-tccunipac.pdf

SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION. Estudo de Caso Oramento e o BSC na Oxiteno. Disponvel em: <http://www.symnetics.com.br/artigos/detalhe.asp?id=47>

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