REVISTA GESTION | V4 N 4 | jul - ago 1999 | (CIO) | Pag.

96 a 103 Seccin : File Temas : Equipos de trabajo - Productividad - Management Autores : Carol Hildebrand -

El juego de las lgrimas

Quiere armar un gran equipo de trabajo? Tenga en cuenta que adems de trabajo duro y cooperacin, es necesario el compromiso emocional. - Cuando los miembros de un equipo aceptan expresar sus emociones sin tapujos y realizan el ejercicio de alcanzar una visin compartida de sus metas individuales, se produce la necesaria alineacin que l es permitir trabajar juntos eficazmente. - Con pocas reglas, pero precisas, la consultora Teamworx, de Woodinville, Washington, desarroll una metodologa para construir equipos de altsima productividad, que pone a prueba en su programa de entrenamiento, denominado BootCamp. - Carol Hildebrand, la autora de esta nota, describe paso a paso ese seminario de una semana, y comenta los cambios que forj en un grupo de gerentes que participaron de l. Carol Hildebrand es editora senior de la revista CIO. Reproducido por cortesa CIO Magazine. 1999 CIO Communications, Inc. La caja de pauelos de papel recorri la sala, de mano en mano; pas por varios "pintores" absortos, por "acampantes" repantigados en cmodos sillones, y aterriz frente a Fred, quien agradecidamente tom un pauelo. Parpadeando, el ingeniero de software susurr: "Todos ustedes parecen muy entusiasmados con la idea de armar un equipo de trabajo, pero yo no lo estoy". Dicho esto, se le llenaron los ojos de lgrimas. Tema quedar relegado, superado por el resto del grupo. Quera saber por qu razn tena que hablar sobre sus emociones. "Es duro aceptar que necesito pasar por esto para hacer mi trabajo, que es escribir software", aadi, secndose los ojos con el pauelo. De hecho, la sola mencin del tema lo haba hecho sentir vulnerable. En el otro extremo de la sala, una de las ocupantes de un puf asinti con la cabeza, y pregunt: "Si nuestra meta es trabajar mejor como equipo, por qu debemos ahondar en cuestiones personales?". El lder del seminario de capacitacin, Jim McCarthy, se acomod en la silla, y consider mentalmente el interrogante. Finalmente, respondi: "Cualquier cosa a la que usted se resista, persistir. Piense en su vida. Cules son las grandes cuestiones en torno de la s que gira? Esos son los temas en los que usted tiene que trabajar". Las 16 personas reunidas en la habitacin un grupo interfuncional de empleados de la compaa de software Hyperion Solutions haban viajado desde la sede central, en Foster City, California, hasta Seattle, a pedido de su nueva jefa, Linda Drumright. Para qu? Para asistir a BootCamp (literalmente, campamento de entrenamiento de soldados), nombre del programa de una semana de autoevaluacin y trabajo de construccin de equipo, orquestado por la consultora Teamworx, de Woodinville, Washington.

Drumright, vicepresidenta de planificacin y proyeccin de desarrollo de aplicaciones, lleg a Hyperion luego de la fusin con Arbor Software. Veterana del BootCamp desde sus das en Arbor, consider que el seminario era una excelente oportunidad para afianzar su conexin con el equipo, as como para incrementar la productividad del grupo. "La primera vez que particip dice, en cinco das aprend ms sobre las fortalezas de nuestro equipo de management que lo que hubiera aprendido en un ao." En esta oportunidad, logr comprometer la asistencia de los gerentes de Hyperion a cargo de las reas de recursos humanos, desarrollo y gestin de producto, y pag las clases de su propio presupuesto. "Creo que es necesario modelar la conducta que uno quiere para la organizacin aade, de modo que la clave es empezar por el equipo de management. Porque si los gerentes no apoyan los cambios de comportamiento, es muy difcil esperar contribuciones individuales en el da a da de la empresa." En vista de los exticos esfuerzos de construccin de equipos que emprenden las empresas cursos de supervivencia en la montaa, por ejemplo, por qu alguien elegira pasar una semana en un hotel sin aire acondicionado, y hurgar cuidadosa y minuciosamente en el cmulo de emociones ocultas de un grupo de personas? Hay una razn: el BootCamp haba ganado fervientes partidarios entre desarrolladores de software, sobre todo porque ayud a formar equipos que pueden producir muy buen software en los plazos establecidos. Pero McCarthy, uno de los fundadores de Teamworx y "ex alumno" de Microsoft, se encarga de aclarar que el BootCamp no es para desarrollar software de manera exitosa, sino para armar un equipo de trabajo exitoso. Y aade que para que sea verdaderamente productivo, es necesario enfrentar las cuestiones de ndole emocional con decisin. "Slo cuando se ingresa al campo de las emociones, el equipo consigue mejores resultados con menos esfuerzo insiste McCarthy, quien tambin ha entrenado a enfermeras, msicos y maestros. Por lo tanto, hay que trabajar con las emociones, encontrar el valor que encierran e incorporarlo a los proyectos." Se lo mire por donde se lo mire, el panorama es alarmante. Y con el agregado del miedo a lo desconocido, el resultado ser un grupo de personas que se sienten "al borde de la exclusin", como dice Drumright. "La gente huele el cambio, y eso asusta aade. No est claro lo que se espera de uno en el BootCamp, y eso tambin asusta." Sumergidos en el caos El domingo al anochecer, cuando los miembros del equipo de Hyperion ingresaron al "aula", un saln de medianas dimensiones del Holiday Inn Express, se los vea comprensiblemente nerviosos. Adems, muchos de ellos llegaron tarde, circunstancia que prendi la chispa del "incidente de la pizza". "Habamos previsto empezar a las 19 dijo McCarthy, con mirada de duende tra vieso, pero un grupo de personas se demor porque decidieron ir a comer pizza." Media hora despus, cuando la reunin comenz, los asistentes de McCarthy invitaron a los asistentes a presentarse. Esa presentacin, llamada "check in" en el lenguaje metodolgico de Teamworx, hace las veces de barmetro emocional para el equipo. Cada persona se "registra" al inicio de una reunin, categorizando sus emociones como una combinacin de enojo, alegra, tristeza y miedo. Una vez que cada miembro del equipo expresa todo lo que siente, dice: "Y aqu estoy". Con estas palabras compromete su apoyo a la reunin, y el grupo responde: "Bienvenido". Durante el check in no estn permitidas las discusiones; hay que limitarse a escuchar y a dar la bienvenida. "Al hacer su check in, toda la gente de Teamworx manifest enojo por la demora en llegar de los miembros del equipo", dice McCarthy, quien sonre al recordar el

incidente. El equipo, no acostumbrado a los choques emocionales frontales, contraatac. Algunos, en respuesta, tambin se registraron "enojados": las razones de la importancia de la tardanza no haban quedado claras, dijeron. Otros se sintieron avergonzados, y a otros no les import nada. Toda la conversacin, sin embargo, permiti que los participantes supieran que, en el BootCamp, nada se esconde debajo de la alfombra. Primera leccin de Teamworx: cada uno es responsable de todo el equipo. En opinin de McCarthy, el producto o servicio que produce un equipo slo es tan bueno como lo es el equipo. No quiere or hablar de semanas de trabajo de 80 horas. Lo que lleva al xito, a su juicio, son determinados valores, como el respeto, el poder, la pasin y el liderazgo; un equipo con fuertes valores es un equipo que rendir. "No es posible otorgarle una virtud a un producto si esa virtud no est en uno mismo", seala McCarthy. Los "acampantes" sufrieron otra sacudida cuando se les asign la tarea que deban hacer: crear y distribuir un producto en una semana. A cada miembro del grupo se le dio un cuadernillo con las pautas de construccin de equipos de Teamworx y una fecha lmite: las 2 de la tarde del viernes. Eso fue todo. No hubo instrucciones explcitas, ni grficos de tortas, ni material de investigacin. En lugar de recibir direcciones claras sobre cmo llevar a cabo la tarea, los miembros del equipo se encontraron a s mismos frente una mesa llena de lpices, pinceles y pinturas. "Por lo general, los equipos esperan que les digamos qu hacer apunta McCarthy . Cuando no lo decimos, sienten sorpresa y curiosidad. Entonces se lanzan a la accin, y es as como surgen los temas." El equipo de Hyperion comenz a trabajar haciendo listas e itinerarios. De inmediato, sus miembros se interrumpieron unos a otros, y discutieron aquellas ideas que representaban la verdadera visin compartida del equipo. "El domingo a la noche me pregunt, repetidamente, si estbamos en condiciones de enfrentar ese desafo", confes ms tarde uno de los integrantes del grupo. Y el lunes a la tarde, otros asistentes se preguntaron lo mismo cuando descubrieron que no era posible evitar la tarea de alineacin. Cmo alinearse Una de las metas ms importantes de un equipo es crear una visin compartida. Para lograrlo, cada miembro debe descubrir, primero, de qu manera quiere contribuir al equipo; esas metas personales, gradualmente, empiezan a formar parte de la visin compartida del equipo. Anna, una de las participantes, compar el proceso con el dilema del huevo o la gallina: "Uno piensa que necesita, en primer lugar, una visin compartida, pero no es posible crearla sin que todos tengan, muy en claro, sus visiones personales". Teamworx denomina a este proceso "alineacin personal". Los miembros del equipo eligen un valor el respeto, el compromiso o la integridad como meta personal, y, con la ayuda de los dems, cada uno de ellos debe analizar los obstculos emocionales que se interponen, y disear un plan para quitarlos del camino. "Parece simple, pero no lo es dice Drumright. Uno tiene que enfrentar a muchos demonios para darse cuenta de lo que realmente quiere." Fred, sin ir ms lejos, quien logr vencer su resistencia a hablar sobre el contenido emocional del equipo, luch para analizar qu le impeda alcanzar su meta personal de liderazgo. "Es fcil excusarse en factores externos para justificar nuestras derrotas admiti, pero lo cierto es que no estoy conduciendo a mi equipo en la direccin que quiero, y me parece que eso est vinculado con cuestiones de liderazgo y coraje." Sus compaeros de equipo y la gente de Teamworx le hicieron sugerencias y, una y otra vez, lo ayudaron a encaminarse. Fred dudaba, por ejemplo, de si mereca su cargo y se preguntaba: "Soy el lder slo porque he trabajado mucho tiempo en Hyperion; por

una cuestin de antigedad?". "De ninguna manera", llegaba la respuesta del equipo; y varios miembros del grupo sealaron que, de todos los candidatos, l tena, sin dudas, ms habilidades para el liderazgo, independientemente de cunto tiempo haba trabajado en la compaa. Su paso final de alineacin fue el siguiente: le pidi al grupo que apoyara su meta y, en respuesta, recibi un aplauso de asentimiento unnime. Fred sonri, aliviado. "Hablar sobre las emociones fue una leccin muy dura y difcil para m", dijo ms tarde. Uno por uno, los participantes fueron manifestando su voluntad de alinearse. Y mientras vean la cada del sol a travs de una ventana, empezaron a apropiarse de lpices, pinceles, y a curiosear entre una pequea coleccin de animales de arcilla que haba en un rincn del saln. Algunos se sumergieron decididamente en la pintura. Los esfuerzos creativos mantuvieron alto el nivel de energa. Pero el martes a la tarde, menos de la mitad de los miembros del equipo haban superado el proceso de alineacin. Galera de arte En el desayuno del mircoles, un grupo de asistentes empez a hablar de sus expectativas sobre el BootCamp. "Si hubiera sabido de qu se trataba, probablemente habra tratado de escabullirme coment un gerente de proyecto. Pero ahora me siento realmente contento de estar aqu." Varios de sus compaeros se mostraron de acuerdo. Otros, sin embargo, seguan incmodos por el contenido emocional del seminario. Una persona haba decidido "pasar" es decir, evitar hacer una alineacin personal, pero le preocupaba lo que podran pensar las dems. "Siempre le he dado mucho a mi equipo; y, si paso, es probable que la gente ya no me considere parte del equipo". Hasta la accin de "pasar", que cumple la funcin de una red de seguridad, puede ser amenazadora. A otros les result desconcertante la apertura emocional de la gente de Teamworx. McCarthy y su equipo son muy directos para expresar sus propias emociones; si hay problemas entre ellos, los participantes del seminario se enteran en el "check in". Pero despus del desayuno, cuando pasaron a la sala de reunin, los miembros del equipo de Hyperion estuvieron demasiado ocupados en observar la transformacin del lugar como para seguir rumiando sus dudas. En un rincn, las estatuitas de arcilla estaban primorosamente dispuestas sobre pedestales cubiertos de un gnero que llegaba hasta el piso. Varios cuadros cubran toda una pared, y un gnero de colores brillantes enmarcaba el opaco beige de las otras. En el centro del crculo en torno del cual se sentaban los participantes, alguien haba amontonado los elementos para pintar y dibujar. Durante el check in de ese da, varias personas de Hyperion confesaron que se haban quedado decorando el saln hasta pasada la medianoche. Muchos lamentaron el haberse perdido esa diversin, pero todos se alegraron al ver la nueva apariencia del lugar, que renov la energa del grupo para abordar con entusiasmo los alineamientos pendientes. Hacia el final del da mircoles, sin embargo, el grupo pareca sin aliento. An tenan que hacer varios alineamientos, y la fecha lmite del viernes ya se vea en el horizonte. "Tengo que hacer una propuesta", dijo Drumright. Fue una seal de que quera usar una herramienta, llamada "decisor", a fin de que todo el equipo tomara una decisin. "Propongo que nos volvamos a reunir, despus de comer, para hacer las alineaciones que faltan. Tenemos que terminar con esto. Estn de acuerdo? Uno, dos, tres..." Y cuando dijo tres, todos votaron: pulgares hacia arriba, pulgares hacia abajo o manos extendidas, en seal de neutralidad. Como no hubo pulgares hacia abajo, el grupo decidi retomar la sesin a las ocho de la noche. (Si hubiera habido algunas personas en desacuerdo, se les habra preguntado qu poda hacer cambiar su voto y, en el caso de que fuera posible, se

habra modificado la propuesta. En cambio, una mayora en desacuerdo habra llevado a vetar la idea). El grupo logr otra alineacin despus de la comida, pero pospuso las restantes hasta el jueves. No obstante ello, Drumright, segua siendo optimista. Saba que cumpliran con la fecha pactada, lo cual era, despus de todo, el objetivo del seminario. A pesar de la confianza de Drumright, una nueva preocupacin se instal entre los asistentes. Casi todos estaban entusiasmados con la experiencia, pero se preguntaban qu sucedera cuando volvieran al trabajo cotidiano. Varios comentaron, entre risas, las preguntas de quienes se haban quedado en las oficinas de Hyperion durante sus charlas telefnicas. Un participante indic que, a pesar de lo valioso del seminario, supona que no podran cambiar la cultura de Hyperion. Otro admiti: "Estoy un poco asustado sobre lo que suceder cuando volvamos. Siento que los que no vinieron podran quedar desconectados; que para ellos ser un gran cambio". Por cierto, aplicar los protocolos de Teamworx a la vida real demanda un nivel de compromiso personal que puede ser difcil de mantener. De hecho, McCarthy y su mujer, Michelle, son los dos nicos fundadores de Teamworx, de los cinco originales, que an siguen en la consultora. McCarthy defiende la validez de sus protocolos para formar un equipo diciendo que el cambio en el personal est ms vinculado con el rumbo de la empresa que con la capacidad o no para trabajar como un equipo. "Quisimos que Teamworx se orientara hacia la intimidad, la conexin y la coherencia dice. Y me parece que algunos no se sentan seguros en ese terreno." Como se ve, para la construccin de equipos no hay garantas; ni siquiera cuando se trata de expertos en el tema. La estacin siguiente Varias semanas despus del BootCamp, los miembros del equipo manifestaron que el sentimiento de entusiasmo persista. El equipo complet sus alineaciones, concret sus tareas en la fecha prevista y transport a las oficinas de la empresa en Foster City su visin modificada de la manera en que actan los equipos. El jefe de Drumright, Mark Bilger vicepresidente de Desarrollo de Producto con asiento en la casa central de Hyperion, en Sunnyvale, California , advirti la diferencia cuando visit la sede de Foster City. Y dice que varios gerentes ya le haban comentado los cambios forjados por el BootCamp: los equipos de proyecto estaban muy focalizados y su mpetu era casi palpable. Bilger, impresionado por esos cambios, decidi asistir al programa de entrenamiento de McCarthy con otros gerentes senior. Parece caro (varios miles de dlares por persona), pero poder armar un equipo productivo es un buen negocio. Bilger reconoce que los equipos suelen fracasar debido a problemas de ndole interpersonal. Y asegura que "si se tiene en cuenta la inversin que hace la empresa en cada miembro del equipo sueldo, capacitacin, beneficios, hasta una ganancia incremental en la productividad del equipo justifica el precio de un seminario". Por su lado, los ex alumnos del BootCamp siguen montados a una ola de entusiasmo. "Adoptamos la costumbre del check in antes de cada reunin dice uno de ellos. Me hace sentir muy bien no tener que esconder mis sentimientos y ansiedades. Las distracciones disminuyen, y mi capacidad para escuchar activamente se acrecienta. Todo eso genera un ambiente de confianza." Paul Betlem, un gerente de proyecto, asegura que la diferencia es notable. Cuando su equipo de desarrollo de producto de ocho miembros (seis de los cuales asistieron al BootCamp) retom las tareas cotidianas, "lo primero que hicimos fue desarrollar una visin compartida, a fin de estar seguros de que pensbamos lo mismo recuerda. Y me sorprendi la diferencia de opiniones cuando empezamos el debate. Suponamos que todos tenamos la misma percepcin de lo que el equipo estaba tratando de lograr.

Ahora tenemos una visin de producto y una declaracin de misin para trabajar como un equipo y apoyarnos unos a otros". Y aade: "Hace poco, tuvimos una reunin crtica con el vicepresidente. Sabamos que era tiempo de decirle que estbamos en desacuerdo con algunas decisiones, y que tenamos ideas sobre cmo mejorar la situacin. Sera nuestro primer desafo real, y probara si el BootCamp haba operado una diferencia tangible en nosotros. Nos preparamos para la reunin haciendo un check in, y partimos hacia la oficina del vicepresidente como si furamos a la guerra. Habamos definido perfectamente nuestro argumento, confibamos y nos apoybamos uno en el otro. Pudimos transmitir nuestro mensaje y dejamos la reunin sientiendo que habamos triunfado. Luego de la reunin, el vicepresidente le coment a Linda Drumright que no poda creer el cambio que haba visto en el grupo". Por cierto, algunos todava son reticentes a aceptar los cambios, y otros piensan que la experiencia en el BootCamp origin tendencias exclusivistas. Pero Drumright dice que siempre habr detractores, y que la resistencia desaparecer cuando se observen los primeros beneficios. "Estamos comprometidos en lograr que la diferencia se note, y ser la prueba que necesitan los opositores para comenzar a alinearse", concluye. - Informacin adicional en Fax on Demand, cdigo 302