LOS PROBLEMAS DE LA IMPLANTACIN DE LA NUEVA GESTIN PBLICA EN LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS LATINAS: MODELO DE ESTADO Y CULTURA INSTITUCIONAL*

Carles Rami Matas**

CONTENIDO
Presentacin 1. La implantacin y el impacto de la Nueva Gestin Pblica en las administraciones pblicas. 2. Los problemas de la implantacin administraciones pblicas latinas. de la Nueva Gestin Pblica en las

2.1. La definicin del modelo de Estado: el cmo no puede responder el qu. 2.2. El isomorfismo institucional: los problemas de imitar modelos institucionales de otras tradiciones administrativas. 2.3. El impacto sobre la cultura organizativa: las implicaciones de una cultura empresarial en el sector pblico. 2.4. Las dificultades de la Administracin Relacional en un contexto de gobierno multinivel: quin controla la agenda? y los problemas derivados de las capturas. 2.5. Los problemas de la flexibilidad administrativa: de la postburocracia a la preburocracia clientelista. 3. Propuestas tentativas: las condiciones para implantar la Nueva Gestin Pblica en los pases latinos. Bibliografa

* Documento publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia N21, Caracas, Venezuela 2001 (Publicado con autorizacin)

** Licenciado en Ciencias Polticas y Sociologa, Universidad Complutense de Madrid; Doctor en Ciencias Polticas y de la Administracin, Universidad Autnoma de Barcelona; Profesor titular de Ciencia Poltica y de la Administracin y Decano de la Facultad de Ciencias Polticas y Gestin Pblica, Universidad Pompeu Fabra. Profesor en varias universidades y escuelas de Administracin Pblica de Espaa y de Amrica Latina, autor de diversos libros y artculos cientficos, entre ellos: Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, 1999, Editorial Tecnos-UPF y Ciencia de la Administracin, 2000, Valencia, Editorial Tirant lo Blanch; consultor en temas de gestin y organizacin en la Administracin pblica en Espaa y otros pases. e-mail: carles.ramio@cpis.upf.es

Presentacin El objeto de este artculo es ofrecer un conjunto de reflexiones sobre algunos problemas derivados de la implantacin de la denominada Nueva Gestin Pblica en las administraciones pblicas de los pases latinos. Esta corriente renovadora de la Administracin pblica surgi en un conjunto de pases desarrollados (Reino Unido, Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda y Canad) con una tradicin administrativa que se ha tendido a denominar anglosajona. Esta circunstancia no es casual y supone una base para argumentar una parte de los problemas y fracasos que ha tenido y puede tener la implantacin de la Nueva Gestin Pblica en los pases latinos. Se adopta un objeto de estudio muy amplio (pases latinos) para poder argumentar los problemas de forma general que permita agrupar tanto a los pases de Amrica Latina como a los pases que conforman la Europa mediterrnea. La mayora de todos estos pases tienen unos rasgos comunes, con independencia de su grado de formalizacin, de un modelo de administracin y de una tradicin administrativa, que se ha tendido a denominar continental y que es muy distinta a la de los pases que siguen la tradicin administrativa anglosajona. El artculo hace un rpido repaso al contexto, causas y contenidos de la Nueva Gestin Pblica estructurando las diferentes estrategias que agrupa en dos corrientes: una mayoritaria, las corrientes neoempresariales y otra minoritaria, las corrientes neopblicas. La visin neoempresarial se ha impuesto de forma unilateral entre los polticos y los gestores profesionales de los pases latinos sin muchas resistencias, un ejemplo ms de unos tiempos muy aficionados al pensamiento nico. Ante esta situacin el objeto bsico de este estudio es presentar y analizar los problemas de la implantacin de las corrientes neoempresariales de la Nueva Gestin Pblica en nuestros pases. Cinco son los problemas analizados: 1) el impacto de la Nueva Gestin Pblica sobre la definicin del papel y las caractersticas de los modelos de Estado y regmenes de bienestar; 2) los problemas derivados de implantar estrategias de modernizacin que adoptan como referencia a pases con una muy diferente tradicin administrativa; 3) el impacto de la Nueva Gestin Pblica sobre las culturas administrativas de los pases latinos; 4) las consecuencias negativas de algunas estrategias de la Nueva Gestin Pblica sobre el control de la agenda pblica por parte de las instituciones pblicas y los problemas de capturas y de potenciales pautas de corrupcin; 5) la flexibilidad que aporta la Nueva Gestin Pblica y que permite a un nivel terico configurar un modelo de gestin postburocrtico pero que, en algunas ocasiones, puede derivar en sistemas preburocrticos de base clientelar. Finalmente, el artculo expone un conjunto de propuestas tentativas que contribuyan a superar los problemas antes descritos y que faciliten la optimizacin de una buena parte de las estrategias neoempresariales de la Nueva Gestin Pblica sin derivar en situaciones no deseadas y disfuncionales para las administraciones pblicas de nuestros pases. Los fundamentos tericos que utiliza este estudio son muy variados debido a la amplitud del polidrico objeto de anlisis y al diseo de una variada lnea argumental. Evidentemente se analiza una parte de la literatura de la Nueva Gestin Pblica y, ms en general, de gestin pblica y de teora de la organizacin. Otra aproximacin mantiene relacin con el Estado y su vinculacin con los regmenes de bienestar utilizando la conceptualizacin, ya clsica, de Gsta Esping-Andersen (1993) y algunas formulaciones del Banco Mundial (1997). Otra fuente terica importante es el neoinstitucionalismo para explicar fenmenos como el isomorfismo y el decoupling. Se utiliza el neoinstitucionalismo organizativo cultural que se vincula con las corrientes de cultura organizativa de la teora de la organizacin. Finalmente, tambin se hace referencia a planteamientos de la teora de la regulacin para argumentar algunos problemas

relacionados con la externalizacin de los servicios pblicos que es la base de la denominada Administracin Relacional. Es evidente que este estudio no tiene la fuerza ni el espacio suficiente para agotar todos los problemas y disfunciones derivadas de la implantacin de las estrategias de modernizacin, vinculadas a la Nueva Gestin Pblica, en los pases latinos. Pero representa un esfuerzo por priorizar y ordenar las disfunciones ms relevantes detectadas hasta el momento y para presentar unas primeras propuestas tentativas que contribuyan a iniciar un proceso de superacin de los problemas descritos y analizados. 1. La implantacin y el impacto de la Nueva Gestin Pblica en las administraciones pblicas. Es habitual posicionar a la Administracin pblica contempornea en varias encrucijadas y una de stas es reflexionar sobre sus problemas de legitimidad y credibilidad social. La Administracin pblica ha ido perdiendo su vigor formal derivado de la fortaleza inherente al concepto de Estado clsico y se ha transformado en un instrumento que capta recursos para transformarlos en servicios directos e indirectos a los ciudadanos. La sociedad se ha envalentonado y ha perdido el miedo a una inmensa maquinaria burocrtica que segua designios difcilmente comprensibles, y dispona a su antojo de importantes facetas de la vida pblica y privada de los administrados. Los ciudadanos, en su acepcin actual, se han convertido en propietarios polticos y econmicos de la Administracin y le exigen resultados. En este sentido, la Nueva Gestin Pblica est orientada a incrementar la eficacia y la eficiencia de la Administracin pblica. Esta bsqueda es lgica y trascendente debido a que la ausencia de eficacia y eficiencia del sector pblico pone en peligro su legitimidad y estabilidad que puede llegar a poner en cuestin el propio sistema poltico, ya que en la medida en que los gobiernos no proporcionen con eficacia las polticas y los servicios pblicos demandados socialmente disminuyen los apoyos al sistema poltico (Bazaga et al., 1998). Durante las ltimas cuatro dcadas han sido numerosas las aportaciones tericas y prcticas que han intentado modificar los parmetros organizativos y la gestin del sector pblico. La Administracin pblica tradicional va asociada al concepto de burocracia, es decir, una organizacin jerrquica en que cada unidad tiene unas responsabilidades claramente delimitadas estando sus actuaciones reguladas mediante reglas escritas y mecanismos de control vertical. En su momento, aunque ahora pueda resultar una paradoja, el modelo de organizacin burocrtico fue la respuesta a las necesidades derivadas de la modernidad, una modernidad racionalizadora que se manifestaba en el dominio de la eficiencia, la predictibilidad, la calculabilidad y el control tecnolgico. Pero la Administracin pblica tradicional que se inspira en el modelo organizativo burocrtico ha desarrollado con el tiempo disfunciones muy importantes que tienen como resultado ms substantivo la falta de adaptacin de las organizaciones pblicas al contexto socioeconmico actual. Despus de numerosos intentos fallidos de modificacin de los parmetros weberianos que han dominado, y que an dominan, en nuestras administraciones pblicas han aparecido de manera rotunda durante los aos noventa un conjunto de perspectivas reformadoras bajo el ttulo integrador de Nueva Gestin Pblica. En que consiste la Nueva Gestin Pblica? Una primera consideracin es que bajo esta perspectiva se agrupan muchas corrientes y modelos de gestin diferentes, unos analticos, la

mayora de carcter normativo; unos genricos y otros ms concretos. Corrientes significativas de la Nueva Gestin Publica son: la desregulacin, la agencializacin, la gerencializacin, la privatizacin, la externalizacin (servicios pblicos gestionados por organizaciones privadas con y sin nimo de lucro), la tica en la gestin pblica, la participacin ciudadana, etc. todo ello intentando vertebrar un nuevo paradigma que se ha denominado postburocrtico (Barzelay, 1998). Ante esta avalancha de estrategias y herramientas modernizadoras un criterio de clasificacin substantivo podra ser agrupar, por un lado, todas aquellas corrientes de la Nueva Gestin Pblica que adoptan un enfoque neoempresarial y que hacen nfasis en la economa, la eficacia y la eficiencia de los aparatos pblicos y que proponen una clientelizacin de los ciudadanos; por otro lado, existen los enfoques que ponen especial atencin en la repolitizacin, la racionalizacin y el control de la externalizacin de los servicios pblicos, la participacin ciudadana y la tica en la gestin pblica. El peso real de estos dos grupos de corrientes es muy desigual: las corrientes neoempresariales representan la mayora de la literatura y resultan ser la fuente de inspiracin directa de un significativo nmero de equipos de gobierno de nuestras administraciones. Las corrientes que podramos denominar como neopblicas (repolitizacin, nueva regulacin, participacin y tica), en cambio, son claramente minoritarias tanto en el mundo acadmico como en las bases conceptuales de las innovaciones en la gestin pblica de nuestras administraciones. Veamos seguidamente, a un nivel esquemtico, las caractersticas, problemas y crticas de las corrientes neoempresariales y de las corrientes neopblicas de la Nueva Gestin Pblica. Las caractersticas ms destacables de las corrientes neoempresariales son: - Filosofa de no remar sino hacer que los otros remen: el Estado Relacional y la sociedad del bienestar, ms que el Estado intervencionista y del bienestar. - Fomentar la mutacin de las administraciones pblicas al pasar de proveedoras de servicios pblicos a intermediarias que venden servicios. - Adopcin del lenguaje y los conceptos del sector privado. - La reduccin de la relacin entre la Administracin y la ciudadana a la relacin Administracin-clientes. - Fragmentacin de la Administracin en unidades ms pequeas con una creciente autonoma respecto a la gestin econmica, patrimonial, laboral, etc. para que stas se especialicen en la produccin de una gama determinada de servicios y se reajusten con ms facilidad a las necesidades de los clientes de los servicios pblicos. - Todo lo anterior se materializa en organismos que tienen unas formas jurdicas alejadas en mayor o menor grado del Derecho Pblico. Por otra parte, las caractersticas ms destacables de las corrientes neopblicas son: - Se refuerza el concepto de ciudadana para que permita la expresin activa de las opiniones. El concepto de ciudadana ha de servir para, mediante un discurso abierto y pluralista, recrear la legitimidad poltica en la Administracin Pblica. - Se deben reforzar los valores de la cosa pblica de los empleados pblicos y crear una cultura administrativa asociada tanto a la eficacia y a la eficiencia como a la tica en la gestin pblica. - Reconocer nuevos derechos con garanta a los ciudadanos. - Tener como horizonte la satisfaccin del ciudadano en la utilizacin de los servicios pblicos, as como la simplificacin del sistema o procedimiento y tiempo de acceso al mismo. Aprobar y organizar nuevos servicios pblicos, con o sin externalizaciones.

- Actuar con principios y valores, como la universalidad y la igualdad, en los servicios pblicos contrapuestos a los de economicismo y gestin. - Incrementar la calidad y el nmero de los servicios pblicos. - Se debe definir claramente qu mbitos de la gestin pblica pueden ser objeto de externalizacin (prestacin de servicios pblicos por organizaciones privadas con o sin nimo de lucro) y cules no pueden serlo desde la perspectiva de las necesidades y derechos de los ciudadanos. En el caso de los servicios externalizados se debe garantizar la direccin, control y evaluacin de las autoridades pblicas desde una perspectiva econmica, legal y de defensa de los ciudadanos como receptores de los servicios pblicos. Cules son los problemas o crticas con relacin a estas dos formas de interpretar la gestin pblica (corrientes neoempresariales versus corrientes neopblicas)? Crticas y problemas asociados a las corrientes neoempresariales: - Existen problemas de cara a vincular el Estado Relacional con el Estado de bienestar, en el sentido de que unos servicios pblicos prestados por organizaciones privadas pueden generar efectos asimtricos sobre los ciudadanos. - Con relacin al modelo de Administracin Relacional hay que tener presente que una Administracin que no rema puede olvidar los rudimentos bsicos de la navegacin y perder el control de la nave. - Se confunden medios con fines, al considerarse indicadores y actuaciones modernizadoras como fines en s mismos (tecnologas de la informacin, indicadores de gestin, cambios en los organigramas y en los procedimientos, etc.). - Se tiende a formular objetivos de actuaciones pblicas sin compromisos concretos, que son de difcil verificacin por parte de los ciudadanos. - Inspirarse en la gestin privada es un error conceptual grave por dos razones: por un lado, la gestin pblica acredita muchos aspectos diferenciales con relacin a la gestin privada y, por otro lado, la teora de la gestin privada es una ciencia inmadura y sus prescripciones son totalmente coyunturales y suelen tener un margen de error muy elevado (las empresas excelentes en realidad no lo son o bien dejan de serlo en poco tiempo) (Micklethewait, Wooldriege, 1998). - Reducir la condicin de ciudadanos a clientes es un paso atrs y no al revs. Los ciudadanos son mucho ms que clientes de servicios pblicos, de hecho los ciudadanos son los accionistas polticos y econmicos de las administraciones pblicas y tienen muchos ms derechos de los que estn asociados al rol de cliente. Entre la Administracin pblica y la ciudadana no hay un contrato comercial sino un contrato social y poltico. - Se impulsan organismos que tienen unas formas jurdicas alejadas en mayor o menor grado del Derecho Pblico que, como consecuencia, atenan las responsabilidades que tendran con relacin a los ciudadanos (disminucin de las garantas) si formasen parte de la Administracin clsica. - La presin impositiva directa e indirecta sobre los ciudadanos para obtener recursos es estable (s es que no se incrementa) en su totalidad. Es decir, las obligaciones se mantienen o aumentan mientras que los derechos disminuyen. - Se incrementan los requisitos y la complejidad de los baremos para la utilizacin de los servicios pblicos, aunque provoquen exclusiones de numerosos colectivos de ciudadanos, con el objetivo de obtener un indicador econmico alto en reduccin de costes.

- La fragmentacin y la empresarializacin del sector pblico pueden provocar corrupcin derivada de la defensa de intereses particulares y disminucin de las responsabilidades pblicas. Por otra parte, las crticas y problemas asociados a las corrientes neopblicas son: - Adoptar como ejes bsicos de la gestin pblica la igualdad, la participacin, la cultura pblica, la regulacin y el rgido control de los servicios pblicos externalizados se utiliza como excusa al no lograrse, por dficits tcnicos, una gestin flexible, eficaz y eficiente. - En el fondo, detrs de la defensa de los valores pblicos se encuentran actores acomodados que tienen como objetivo la supervivencia de un modelo burocrtico que satisface las necesidades particulares de los empleados pblicos y no las de la ciudadana. Tabla 1. Modelos y corrientes de Gestin Pblica y el rol de los ciudadanos.
Modelo Burocrtico Votante (ideolgico) Contribuyente Usuario Pasivo Corrientes Neoempresariales Votante (calidad de los servicios) Contribuyente por servicios Cliente Activo en la recepcin de servicios, pasivo en el resto de las dimensiones Corrientes Neopblicas Ciudadano (mecanismos variados de influencia poltica) Accionista Ciudadano, accionista y cliente. Activo en todas las dimensiones

Dimensin Poltica Dimensin Econmica Dimensin De Servicios Pblicos Rol de los Ciudadanos

Fuente: Rami, Mas, Santolaria (1999). Hay que reconocer, como se ha mencionado anteriormente, que en la literatura de la Nueva Gestin Pblica la mayora de las aportaciones pueden considerarse neoempresariales y, en cambio, las contribuciones neopblicas representan una minora. La asimetra se agudiza a un nivel de impacto real de ambas corrientes ya que las aportaciones neopblicas son mucho menos atractivas para los gestores polticos y para los gestores profesionales que las aportaciones neoempresariales. En este sentido, los valores asociados a la tica pblica (corrientes neopblicas) son slo valores que pueden aparecer en el plano normativo (cdigos deontolgicos, declaraciones de principios, etc.) y que, como mucho, pueden incorporarse en un nivel formal de discurso. Es decir, los valores y la tica pblica estn en franca desventaja con los valores neoempresariales de carcter instrumental que van acompaados de herramientas que favorecen su inmediata implementacin. No hay que asumir unos valores gerenciales neoempresariales sino que hay que implantar determinadas tcnicas y recetas y, con el tiempo, se asumen consciente o inconscientemente estos nuevos valores (conceptualmente mucho ms pobres que los pblicos) asociados a estos instrumentos. En cambio, con los valores y la tica pblica hay primero que interiorizarlos como valores y despus cargar con los inconvenientes de gestionar con tantos miramientos deontolgicos. En efecto, la asimetra es desalentadora.

2. Los problemas de la implantacin administraciones pblicas latinas.

de

la

Nueva

Gestin

Pblica

en

las

2.1. La definicin del modelo de Estado: el cmo no puede responder el qu. Aclarando el ttulo de este subapartado: el cmo hace referencia a la forma de gestionar, que es lo que intenta aportar y modificar la Nueva Gestin Pblica, el qu hace referencia al modelo de Estado que se desea implantar para contribuir a generar bienestar a los ciudadanos de un determinado pas. En este sentido, primero hay que definir el modelo de Estado y despus buscar los mejores instrumentos de gestin acordes con los objetivos y condicionantes del modelo de Estado seleccionado. Nuestra hiptesis es que en buena parte de los pases de Amrica Latina y de la Europa mediterrnea no se ha producido un debate poltico sobre el modelo de Estado que se desea implantar y, en cambio, si se ha decidido implementar un nuevo instrumental de gestin de la mano de la Nueva Gestin Pblica de carcter neoempresarial que parte de unos valores ideolgicos y administrativos que acaban, con el tiempo, por definir el nuevo modelo de Estado. Es decir, el cmo (forma de gestionar) acaba definiendo el qu (modelo de Estado). En este sentido hay que abandonar la idea que la Nueva Gestin Pblica es slo un conjunto de instrumentos para la mejora de la gestin sino que hay que tener en cuenta que tambin llevan incorporados valores ideolgicos y administrativos. Adems, todos estos instrumentos han nacido en pases anglosajones que, con anterioridad, s hicieron el esfuerzo de definir previamente su modelo de Estado. Es innegable que buena parte de los instrumentos de la Nueva Gestin Pblica que provienen de EE.UU., Reino Unido y Nueva Zelanda estn vinculados a un modelo de Estado que se puede definir como neoliberal. En una esfera algo ms progresista algunos instrumentos de la Nueva Gestin Pblica pueden asociarse a las formulaciones britnicas de la tercera va de Blair (1998) y Giddens (1999) en lo que de forma ms correcta se puede denominar como sociedad del bienestar. En efecto, las estrategias modernizadoras de la Nueva Gestin Pblica altera las relaciones entre el sector pblico, el mercado, el tercer sector y la familia modelando un determinado modelo de Estado. De la misma forma, los instrumentos de la Nueva Gestin Pblica priorizan ms la eficiencia, tanto del mercado como del sector pblico, por encima de otros criterios como puede ser la equidad. En algunos pases mediterrneos (por ejemplo Espaa e Italia) no se ha producido un debate poltico y social con relacin a cual es el modelo de Estado que se desea implantar de cara el futuro para definir lo que ambiguamente se ha denominado Estado del postbienestar. En Amrica Latina tampoco se ha producido, en la mayora de las ocasiones, este debate debido a que los organismos internacionales, fundamentalmente el Banco Mundial, han hurtado la posibilidad de establecer en cada pas esta discusin dando por sentado que slo existe un modelo de Estado de futuro de carcter neoliberal. Pero si Amrica Latina no slo observara como modelo de Estado el de los pases anglosajones y ampliara sus referencias a Europa podra apreciar que hay en el debate actual distintas opciones de modelos de Estado que van asociados a diferentes concepciones de la gestin pblica. Veamos, a modo de ejemplo, los modelos de Estado en cuanto a produccin de bienestar que presenta Gsta Esping-Andersen (1993):

La estructura de produccin de bienestar en las sociedades desarrolladas occidentales tiene cuatro ejes fundamentales y, en funcin de su enlace, podemos tratar de distinguir tipos ideales de lo que se ha venido llamando regmenes (o Estados) de bienestar que estn asociados a diferentes modelos de sector pblico. Por un lado, est la provisin pblica de bienestar, por otro la produccin de bienestar por las familias y, en tercer lugar, la provisin y produccin de bienestar que corresponde al mercado. Adems habra que aadir la produccin de bienestar derivada del tercer sector (ONGs, fundaciones, etc.) que en los ltimos aos ha experimentado un notable crecimiento. Sector pblico, familia, mercado y tercer sector representan los cuatro vrtices de un rombo (ver figura1) que configura el escenario de la provisin de servicios y del bienestar de un pas y que genera un determinado modelo de Estado. Valores clave de nuestras sociedades como la igualdad, la equidad, la dependencia o la solidaridad se encontrarn potenciados de forma diferente en funcin de cul/es de estas cuatro dimensiones represente/n la/s fuente/s principal/es de produccin de bienestar para la ciudadana. Concretamente, para ver las implicaciones de cada modelo de esta tipologa son muy tiles los conceptos de desmercantilizacin, desfamiliarizacin y solidaridad (Esping- Andersen, 1993). El concepto de mercantilizacin, en su frmula pura asume que las garantas sociales pblicas, aunque sean mnimas, no slo no erradican la pobreza y el desempleo sino que las fomentan. Es decir, se entiende que el mercado asigna eficiente y equitativamente los recursos y que la proteccin social es fuente de abusos, corrupcin social y ociosidad. Esta formulacin originaria, que decay en la poca keynesiana que contribuy a configurar el denominado Estado de bienestar, hoy encuentra nuevos e importantes ecos en el neoliberalismo. La idea es que el mercado es emancipador de los individuos cuando se le permite funcionar libremente y sin distorsiones: todo el mundo trabajar y s autoproveer de bienestar. Los riesgos que existen slo sern destructivos si el individuo no es suficientemente previsor y trabajador. Como se observar, esta lnea de pensamiento contiene algunos puntos dbiles muy importantes que han sido ampliamente desarrollados en la literatura econmica y social. Si se considera que el mercado es un instrumento insuficiente para asegurar el bienestar de las personas es cuando se introduce el concepto de desmercantilizacin consistente en crear redes pblicas de carcter regulativo, distributivo y redistributivo que reduzcan las asimetras econmicas y sociales. En todo caso, ser esencial ver en cada situacin qu grado de desmercantilizacin existe en cada modelo, es decir hasta qu punto un rgimen provee de alternativas reales al mercado para asegurar el bienestar de los individuos. Por otra parte, la familia se ha configurado histricamente como un magnfico sistema para asegurar el bienestar de las personas pero la crtica feminista ha tendido a considerar la necesidad de una desfamiliarizacin ya que las familias tambin generan en su seno importantes asimetras. Si pensamos en las mujeres con trabajos no remunerados en el seno de la familia y que no forman parte del mercado laboral (situacin de buena parte de las mujeres en los pases de Amrica Latina y de una parte importante en los pases europeos mediterrneos), es evidente que el concepto de desmercantilizacin es insuficiente para hablar de rgimen emancipador. No se puede intentar desmercantilizar un fenmeno que previamente no est mercantilizado y, por tanto, hay que buscar otro mecanismo de emancipacin que sea til en estos casos.

Figura 1. Rombo de la provisin de servicios y de bienestar.

Sector Pblico

Modelo institucional (Suecia)

Tercer Sector

Modelo conservadorcontinental (Alemania)

Modelo conservadormediterrneo (Espaa)

Familia

Modelo residual (EE.UU.)

Mercado Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia a partir de Esping-Andersen (1993). Los intercambios en la familia funcionan por lo general sobre la base de nexos de reciprocidad (no hay pagos), en el mercado se intercambian recursos y en el Estado los intercambios se basan en la redistribucin. Esta redistribucin que potencia el Estado debe entenderse como un cambio en la asignacin original de riesgos sociales entre los ciudadanos. Es decir, el Estado colectiviza los riesgos y los redistribuye. Utilizar los conceptos de desmercantilizacin y de desfamiliarizacin es til para analizar los diferentes modelos de Estado de bienestar y de sector pblico ya que cada fuente de produccin de bienestar soporta responsabilidades diferentes a la hora de proteger a los individuos (ver tabla 2). El primer modelo de rgimen de bienestar, siguiendo a Gsta Esping-Andersen (1993) es el denominado institucional que se encuentra en los pases escandinavos. En estos pases la dependencia de la familia es mnima porque la unidad bsica es el individuo y, de esta forma,
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se evita que la familia sea la referencia para otorgar derechos o deberes sociales a los miembros. Se trata, pues, de un Estado de bienestar muy desfamiliarizado y basado en la ciudadana y en el que la provisin estatal tiene una amplitud de carcter universal. El sector pblico de este modelo es enorme y provee todo tipo de servicios y redistribuye las rentas que implica una desmercantilizacin muy acentuada. sta es tan elevada que los derechos de los individuos son bastante independientes del mercado (de su posicin en la escala productiva). Este Estado de bienestar se denomina socialdemcrata y en un plano ms operativo se puede destacar como caracterstica bsica que la financiacin corre a cargo de los fondos del Estado cubiertos con impuestos generales con una tendencia muy progresiva que son administrados fundamentalmente por los gobiernos centrales y locales. Ciertamente, la presin fiscal es elevada pero la cuanta y la profundidad de la prestacin directa de servicios pblicos (no nicamente transferencias) es muy alta. Esto se debe a que, adems de la financiacin y la gestin, tambin la provisin de servicios es pblica. Cabe sealar, tambin, que la provisin pblica de servicios, sobre todo los sociales, es una fuente de creacin de ocupacin muy importante en estos Estados. El modelo de Estado institucional vincula la provisin pblica de los servicios con la equidad (es decir, descarta la provisin privada de servicios pblicos por generar asimetras sociales), vinculacin que hace inviable la aplicacin de buena parte de las estrategias e instrumentos de la Nueva Gestin Pblica. El segundo gran modelo de rgimen de bienestar es el llamado residual que sigue, sobre todo, los Estados Unidos, pero tambin otros pases de tradicin anglosajona (como el Reino Unido a partir de las reformas conservadoras durante las dos dcadas pasadas). En este caso, la dependencia de la familia no tiene por qu ser elevada ya que este modelo pretende evitar prejuzgar los modos de vida privados elegidos por los individuos (en la lnea del liberalismo poltico ms ortodoxo). Sin embargo, en la prctica, esta tesis no es tan neutral como se pretende puesto que la no intervencin es una decisin poltica pero, sobre todo, es una eleccin que perpeta un status quo en que la familia (y, en especial, las mujeres) soporta con frecuencia cargas importantes en la provisin de bienestar. Es decir, en este modelo liberal de base individualista no se parte en teora de un concepto elaborado de familia, pero esto acarrea que no se implemente poltica alguna de emancipacin (desfamiliarizacin) relevante. En estos Estados es el mercado quin est en la base de la estructura de produccin de bienestar y el Estado tiene slo un papel asistencial menor. La consecuencia de esta articulacin es que el parmetro de solidaridad est muy limitado ya que la asistencia pblica est focalizada en grupos concretos que han fracasado en el objetivo de asegurarse su propio bienestar y esto le da un tinte de provisin de caridad que estigmatiza a los beneficiarios y genera dualismo social (se habla cada vez ms de insiders y outsiders para referirse, respectivamente, a los individuos para quienes el mercado es una respuesta y para quienes es insuficiente). No existe, por lo tanto, una verdadera estructura estatal de redistribucin de riesgos porque se tiene una concepcin del individuo que hace que esto se perciba como innecesario ya que es responsabilidad de cada ciudadano procurarse de su propio bienestar. Es evidente que en este modelo, la desmercantilizacin es prcticamente inexistente. El modelo de Estado residual encaja a la perfeccin con la filosofa, las estrategias y las herramientas de la Nueva Gestin Pblica, sta se inspira en los principios conceptuales de este modelo de Estado y sus estrategias vinculadas al mercado y a la eficacia y eficiencia son elementos esenciales del mismo.

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Tabla 2. Modelos de Estado del bienestar. Sector pblico Sector pblico ms implicado en menos implicado en la economa la economa (EB institucional) (EB residual) Desmercantilizacin Desfamiliarizacin Solidaridad Unidad bsica Ejemplos Alta Alta Alta Ciudadano Baja Mediana Muy baja Individuo EE.UU., Reino Unido Sector pblico implicado en la economa (EB conservador) continental Media Baja Media Familia Austria, Alemania mediterrneo Media Muy baja Media Familia Espaa, Portugal

Suecia, Finlandia Fuente: Ballart, Rami (2000).

El tercer modelo de rgimen de bienestar es el continental europeo (tambin denominado conservador). En trminos generales se define por ser eminentemente familiarista ya que se fundamenta en hombres con carreras profesionales ininterrumpidas que suelen necesitar una familia que se responsabilice de los menores, los ancianos y los enfermos. Como la unidad bsica es un hombre con una carrera profesional regular, entre los 18 y los 65, ste es un estndar que resulta difcil de alcanzar para una parte importante de las mujeres de los pases que siguen este modelo. En lo relativo a la desmercantilizacin este sistema es algo ambiguo. Al existir seguros pblicos o sociales puede entenderse que no se confa en el buen funcionamiento de la cobertura a travs de seguros privados del mercado pero la dependencia del trabajo (que ofrece el mercado) es muy alta. El rol del Estado como fuente de produccin de bienestar radica en la provisin de seguros pblicos (sanidad, pensiones, desempleo y, en menor medida, educacin y servicios sociales). Este modelo, de corte cristiano-demcrata depende de las contribuciones de empresarios y trabajadores que condicionan ms o menos directamente las prestaciones posteriores. Por tanto, no se basa en impuestos generales para su financiacin sino en impuestos a un sistema diferenciado de Seguridad Social. Estos fondos generalmente son controlados por un mecanismo institucional tripartito (Gobierno, sindicatos y asociaciones empresariales). La provisin de servicios en este modelo puede ser tanto pblica como privada porque existen diversos engranajes y es muy frecuente el sistema de copago (cierta contraprestacin monetaria por la percepcin del servicio pblico). Se trata de un mecanismo que no es igualitario en su estado puro pero que pretende favorecer la equidad. El tipo de solidaridad es corporativo, es decir organizado por grupos de ocupacin que constituyen un universo de riesgos particulares. El nivel de corporativismo (grado de uniformidad de los regmenes) es variable entre los diversos Estados y a menudo tiene bases histricas y tradicionales. Por ejemplo en Italia, donde existe una gran segmentacin, hay aproximadamente 130 fondos pblicos de pensiones diferentes basados en la ocupacin y en Francia se estima que pueden alcanzar los 300. El modelo de Estado continental europeo o conservador tiene capacidad para absorber una parte de las estrategias de la Nueva Gestin Pblica pero tiene dificultades en su implementacin debido a las complejidades corporativas asociadas a este modelo de Estado.

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Finalmente, hay que destacar que dentro del modelo conservador o continental los pases del sur de Europa del rea del mediterrneo (entre ellos Espaa) han configurado un submodelo que posee algunas peculiaridades. En estos pases tambin ha habido una extensin de las pensiones y de la sanidad a toda la poblacin, y los impuestos o contribuciones se basan en los rendimientos del trabajo. La administracin de estos recursos corresponde al Gobierno central y la provisin de servicios era llevada a cabo, hasta hace pocos aos, por instituciones pblicas. Otra caracterstica es que hay un nivel de gasto social relativamente bajo en comparacin con las medias europeas ya que existen administraciones pblicas bastante rgidas. Esto se debe a que, al contrario de lo que ocurre con el modelo institucional, aqu estn mucho ms desarrolladas las transferencias econmicas que los servicios pblicos. De todos modos, la principal caracterstica de este submodelo europeo-mediterrneo reside en el familiarismo que es mucho ms elevado que en el resto de Estados continentales debido a la tradicin y arraigo de la religin catlica. As, las unidades familiares son las que generalmente se utilizan como base para el clculo de derechos, en lugar de ser el individuo como en Escandinavia. El Estado en este modelo viene a ser subsidiario de la institucin familiar. Estos pases, por ejemplo, han soportado en los ltimos aos elevadsimos niveles de desempleo sin que las instituciones pblicas hayan podido asegurar subsidios para todos los parados. En estas situaciones de crisis las familias han actuado como pequeas unidades de redistribucin de los recursos y, por este motivo, no ha existido conflicto social. Por esta razn, en la tipologa a menudo se justifica el establecimiento de esta cuarta categora de Estados que se fundamenta en la promocin de valores tradicionales familiares. Se ha podido apreciar, con la ayuda de estos modelos del Estado de bienestar, la existencia de diferentes tipos de sector pblico. En el rgimen de bienestar institucional el sector pblico es el eje del sistema, presta todo tipo de servicios mediante instituciones pblicas e interviene directa e indirectamente sobre la economa de mercado. Los pases que siguen este modelo tienen elevadsimos porcentajes de gasto pblico con relacin al PIB y poseen un volumen muy importante de empleados pblicos. En el rgimen de bienestar residual el sector pblico tiene un protagonismo mucho menor, interviene lo menos posible y presta pocos servicios pblicos. Los pases que siguen este modelo tienen bajos porcentajes de gasto pblico con relacin al PIB y poseen un volumen reducido de empleados pblicos. En el rgimen de bienestar conservador o continental el sector pblico adopta una posicin intermedia, con un elevado protagonismo en algunos servicios y con escaso en otros. Es un sistema donde el peso no reside ni en el Estado, ni en el mercado, ni en la familia sino en un punto intermedio (salvo en los pases europeos mediterrneos donde la familia tiene un gran peso). Los pases que siguen este modelo tienen un gasto pblico de nivel medio-bajo o medio-alto, segn los casos, y unos volmenes variables de empleados pblicos. Finalmente, constatar que en la actualidad los tres regmenes de bienestar estn en una situacin de cambio que complica el rol que debe jugar en cada uno de ellos el sector pblico. El modelo institucional de los pases escandinavos, que es el ms esttico de todos los modelos, va abriendo espacios hacia el mercado acercndose al modelo continental o conservador. El modelo residual busca suavizar su dureza acercndose al submodelo europeomediterrneo. En este sentido, la conocida tercera va de Blair diseada por Giddens (1999) descubre las virtudes del submodelo europeo-mediterrneo de base familiar. Finalmente, este submodelo conservador-mediterrneo va abandonando paulatinamente, por razones de modernidad social, su dependencia de la familia y tiende a adoptar algunos elementos del modelo residual. A todos estos cambios hay que aadir el vigor con el que ha surgido el denominado tercer sector (ONGs, fundaciones, etc.) que aparece como un complemento a los servicios pblicos pero que con el tiempo tiende a funcionar bajo parmetros similares a los que operan en el mercado. En definitiva, todo est cambiando y es muy difcil precisar los destinos

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finales de estas transformaciones y, por lo tanto, no es posible definir con claridad el papel que tendr que jugar en un futuro el sector pblico en cada escenario. De todos modos, la mayora de los pases (en especial los de Amrica Latina y los pases de la Europa mediterrnea) no poseen modelos de Estado claramente institucionalizados. Ms bien poseen modelos mixtos o hbridos que estn en proceso de transicin y que poseen unos componentes tan tiernos que la aplicacin de las estrategias modernizadoras de la Nueva Gestin Pblica, adems de ser absorbidas sin resistencias, suponen la adopcin de parmetros propios del modelo de Estado residual o del neomodelo de Estado hbrido aparentemente progresista vinculado al actual gobierno laborista britnico. Esta es la situacin presentada al principio del subapartado: los instrumentos de la Nueva Gestin Pblica (el cmo) tienen capacidad para contribuir de forma decisiva a definir un nuevo modelo de Estado (el qu).

2.2. El isomorfismo institucional: los problemas de imitar modelos institucionales de otras tradiciones administrativas. Ya se ha hecho referencia que las estrategias modernizadoras de la Nueva Gestin Pblica se originan en pases como Gran Bretaa, Estados Unidos, Canad, Australia y Nueva Zelanda, paradigmas del modelo anglosajn de Administracin pblica. La hiptesis de este apartado es que la Nueva Gestin Pblica est ntimamente vinculada con el diseo institucional de estos pases y que cuando se intenta implantar a naciones con diferentes diseos institucionales, como por ejemplo los pases latinos, los instrumentos de la Nueva Gestin Pblica pierden buena parte de sus supuestas bondades y se transforman en estrategias que dificultan, generando disfunciones, la consecucin de eficacia y eficiencia en las instituciones pblicas que han decidido importar estas estrategias modernizadoras. En este subapartado se analizarn secuencialmente tres dimensiones: una primera que intenta responder por qu los pases latinos han decidido implantar instrumentos vinculados a instituciones que les son extraas, una segunda dimensin que demuestra las dificultades y los fracasos asociados a la implantacin de estrategias que forman parte de modelos administrativos ajenos y, finalmente, una tercer dimensin que intenta explicar las causas concretas que hacen que la Nueva Gestin Pblica pueda ser exitosa en los pases anglosajones y un fracaso en los pases latinos. Para estas tres argumentaciones se utilizar el bagaje conceptual que ofrece el enfoque terico del neoinstitucionalismo. Desde el neoinstitucionalismo se define el concepto de institucin asocindolo genricamente a la idea de reglas del juego que conforman la interaccin entre los distintos agentes implicados en un determinado entorno sociopoltico. Una institucin est conformada por normas, procesos y valores que configuran una determinada manera de hacer y genera una suerte de lgica de lo apropiado (March, Olsen, 1997), que establece los parmetros para el desarrollo de la actividad de los distintos actores implicados. El conjunto de elementos que componen la institucin ayuda a los actores a interpretar las situaciones a las que se enfrentan, incidiendo en la definicin que stos hacen de sus propios intereses y expectativas, a partir de sus responsabilidades institucionales y relacionales con el resto de actores, es decir, aquello que se espera, como apropiado, de su papel. En este sentido, la institucin impacta sobre los agentes a travs de tres mecanismos (Sanz Menndez, 1997): a) aportando una determinada visin del mundo y de las posibilidades de accin, b) introduciendo unas creencias de principio,

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con carcter normativo, que distinguen lo correcto de lo equivocado y c) fijando unas creencias causales, referidas a las relaciones de causa-efecto que se asocian a determinadas acciones. De esta manera la institucin no establece solo un marco de referencia para los actores sino que llega a determinar sus creencias sobre la viabilidad de las estrategias a desarrollar en su seno (Salvador, 2001). El anlisis de los procesos de cambio del entramado institucional que implican las estrategias de modernizacin de la Nueva Gestin Pblica, considerando el predominio de los referentes externos, en las administraciones pblicas latinas pueden asociarse a procesos de isomorfismo institucional. Estos procesos hacen referencia a la tendencia de ciertas organizaciones a adoptar frmulas institucionales aceptadas y consolidadas en su entorno de referencia. Esta reproduccin ms o menos mimtica de las instituciones puede darse a travs de dos tipos de isomorfismo institucional (DiMaggio, Powell, 1991)1: - Isomorfismo coercitivo: como resultado de presiones formales e informales ejercidas por otras organizaciones para que se reproduzcan las estructuras y las pautas de funcionamiento. Este sera el caso, por ejemplo, de las actividades realizadas desde diversos organismos internacionales para el desarrollo de determinadas soluciones institucionales para mejorar la eficacia y la eficiencia de las administraciones pblicas de buena parte de los pases de Amrica Latina. - Isomorfismo mimtico: como resultado de procesos de imitacin de referentes que se consideran lderes o ejemplos a seguir. As, en entornos caracterizados por cierta ambigedad en los objetivos, sin un claro criterio para evaluar los resultados, con una importante presencia de elementos simblicos, las organizaciones tienden a configurarse a partir de un modelo que sirve como referente que se considera ms legitimado o exitoso. Este sera el caso de algunos pases de la Europa mediterrnea, entre los que destaca Espaa. Pero, por qu los pases latinos tienden a copiar las estrategias modernizadoras de los pases anglosajones? La respuesta es compleja: en los pases de Amrica Latina se produce una sinergia entre el isomorfismo coercitivo, de la mano de diversos organismos econmicos internacionales, y el isomorfismo mimtico. En los pases de la Europa mediterrnea predomina de forma clara el isomorfismo mimtico. La copia o mimetismo por parte de los pases latinos de las estrategias modernizadoras de los pases anglosajones se produce debido a que en estos pases una parte significativa de sus elites polticas y administrativas se han formado acadmicamente en EE.UU. y en Gran Bretaa. Estas elites optan por un modelo intelectualmente prximo pero, en cambio, muy alejado de las realidades administrativas de sus propios pases. Otros argumentos que explican el fenmeno del isomorfismo mimtico son la comodidad y el temor. Comodidad en el sentido que es ms fcil copiar recetas modernizadoras inventadas y probadas por otros que buscar y encontrar desde dentro las soluciones. Temor en el sentido que es ms fcil impulsar estrategias modernizadoras legitimadas en el exterior, en pases ms avanzados, que exponerse a implantar estrategias autctonas que, en caso de fracaso, pueden ser objeto de feroces crticas. Pero el problema reside en que instrumentos que funcionan bien en el modelo anglosajn pueden tener impactos negativos en nuestro modelo continental de Administracin ya que los contextos institucionales y sociales son distintos. Adems, cuando replicamos los modelos anglosajones en los pases latinos no somos capaces de incorporar los matices ocultos que son la clave del xito
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Estos autores tambin hacen mencin a un tercer tipo de isomorfismo: la presin normativa, en referencia al impacto de los colectivos profesionales que definen aquello que se considera buenas prcticas a reproducir. 14

de estos modelos y estrategias en los pases de origen. En este sentido, a partir de los canales que propician el isomorfismo institucional, el siguiente elemento a considerar es el proceso de institucionalizacin de las pautas de comportamiento importadas. Los procesos de institucionalizacin se refieren a las dinmicas a travs de las cuales una determinada estructura, creencia o actividad se inserta en el marco institucional, es decir, se acepta sin discusin y se incluye en los mecanismos de reproduccin del isomorfismo institucional. Esta aceptacin recproca por parte de un conjunto de actores de una pauta de actuacin, como respuesta a problemas o inquietudes recurrentes, supone su insercin en las dinmicas de funcionamiento habitual de las organizaciones. En este sentido se recupera esta pauta de actuacin en respuesta a una misma situacin, sin cuestionar su origen o mantenimiento y desarrollando a su alrededor un conjunto de creencias que le dan coherencia con el resto del marco institucional en el que se inserta (Tolbert, Zucker, 1996). En este proceso de institucionalizacin, sin embargo, suelen aparecer situaciones de decoupling, entendidas como desajustes entre las instituciones formales y el funcionamiento efectivo de la organizacin. En este sentido, diversos autores han indicado la desvinculacin de las estructuras formales entre s y respecto a las actividades desarrolladas habitualmente (Meyer, Rowan, 1991; Meyer, Scott, 1992; Tolbert, Zucker, 1996). El decoupling es una respuesta de la organizacin al isomorfismo institucional cuando ste entra en conflicto con sus requisitos mnimos de eficacia y eficiencia o bien cuando el conflicto se produce por la existencia de diversos contextos de referencia (diversos marcos institucionales con pautas institucionales que no se ajustan entre s), lo que requiere cierta flexibilidad en la interpretacin de las instituciones formales para que puedan ser aceptadas por los distintos agentes implicados. El resultado final suele traducirse en una apariencia institucional que se refleja en determinadas estructuras orgnicas y en procesos formales, con denominaciones similares a las de las organizaciones que se han tomado como referentes, y que contrastan con unas dinmicas muy distintas de funcionamiento que se adecuan a los valores y pautas de actuacin propias del contexto administrativo en el que se implantan. El decoupling genera as una suerte de organizacin informal, una determinada interpretacin de las instituciones, que se corresponde con los valores, pautas de conducta y procesos de trabajo habituales en el contexto organizativo en el que se aplican. Ms que valorar el decoupling como una supuesta perversin del espritu de la nueva institucin, un planteamiento prctico y proactivo debe valorar el decoupling como una dinmica natural que facilita que la institucin se acople en el contexto organizativo (Salvador, 2001). Ello no es bice, sin embargo, para comprobar si realmente estas variaciones desvirtan los supuestos beneficios asociados a la adopcin de la nueva institucin (en nuestro caso las estrategias modernizadoras de la Nueva Gestin Pblica) en el sentido que el decoupling viene a suponer, en nuestro caso, un cambio que no cambia el funcionamiento real de la organizacin. Este fenmeno tambin edifica un modelo mixto entre el nuevo diseo institucional y el antiguo, situacin que genera complejidades y, en ocasiones, caos organizativo. El fenmeno del decoupling y la incapacidad de copiar los aspectos ocultos y ms finos de las estrategias de modernizacin de la Nueva Gestin Pblica son dos razones que pueden explicar el fracaso de la implantacin de los parmetros de la Nueva Gestin Pblica en los pases latinos. Adems, estos pases poseen unos modelos institucionales que hace difcilmente implementables buena parte de las estrategias de innovacin de la gestin pblica. De nuevo aparecen las diferencias, desde otra perspectiva que la analizada en el apartado anterior, entre los modelos de Estado anglosajones y los modelos de Estado latinos. El modelo de Estado de los pases anglosajones representa una combinacin de Estado Soberano y

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Estado Supermercado2 (March, Olsen, 1997, Villoria, Iglesias, 2000) (ver tabla 3) cuyos componentes facilitan cambios radicales dentro de los lmites de un sistema democrtico que implica que pueden absorber con facilidad las estrategias de modernizacin de la Nueva Gestin Pblica. En cambio, los pases latinos siguen ms las pautas del denominado Estado corporativo (especialmente en los pases de Amrica Latina) combinado con algunos elementos de Estado institucional3 (March, Olsen, 1997) en el caso de los pases latinos mediterrneos ms desarrollados que implica que tienen grandes dificultades para absorber las transformaciones propuestas por la Nueva Gestin Pblica. En definitiva, los elementos que bloquean, en los pases latinos, una parte de las estrategias de modernizacin de la Nueva Gestin Pblica y que, en todo caso, slo son permeables a cambios de carcter incrementalista y que facilitan el decoupling y los modelos institucionales mixtos, son (Barzelay, 2000, Villoria, Iglesias, 2000): - Ningn actor posee peso suficiente para romper el equilibro que mantiene el sistema administrativo tradicional. - No existe ninguna institucin que tenga en rgimen de monopolio la renovacin de la gestin pblica. - Los programas de renovacin de la gestin pblica no forman parte de la agenda por la apata y el desinters de la ciudadana. - Los gobiernos estn ocupados en polticas pblicas con un fuerte peso poltico y de inters general que no dejan tiempo para plantearse los problemas y disfunciones vinculados a la gestin. - Los empleados pblicos dedicados a definir la poltica de la gestin tienen mucha autonoma al no ser el centro de atencin poltica. Tabla 3. Modelos de Estado y cambio institucional. Pases anglosajones Estado Estado Soberano Supermercado Caractersticas
Quin gana las elecciones tiene autoridad, legitimidad y poder para promover el cambio institucional. La burocracia es un instrumento neutral al servicio del gobierno. Los ciudadanos son clientes. El Estado es un proveedor ms de bienes y servicios. El factor clave es la eficiencia, la flexibilidad y el ahorro. El sector privado es el modelo a imitar. Los empleados pblicos deben transformar su cultura hacia una cultura -

Pases latinos Estado de Estado Negociacin Institucional Corporativa

Las bases del Estado son la negociacin y el compromiso. Preocupan los problemas tcnicos de la gestin de servicios sociales. Hay partidos fuertes ideologizados. Los empleados pblicos tienen mucha fuerza en la determinacin de las polticas El poder poltico debe someterse a los valores y creencias compartidos por la poblacin que estn por encima de la democracia numrica. Los empleados pblicos sirven los intereses generales ms que al gobierno y controlan a la clase poltica.

La Nueva Gestin Pblica es un producto de este modelo de Estado, pero en otros contextos institucionales este modelo de Estado es el resultado de la implantacin de la Nueva Gestin Pblica. 3 De todos modos, el modelo de Estado institucional es un reflejo de los pases del norte de Europa, en especial, de los pases escandinavos. 16

Dinmica de Cambio

Cambios radicales dentro de los lmites de un sistema democrtico.

empresarial. Los cambios radicales son posibles pues la adaptabilidad y la supervivencia son valores destacados.

pblicas. Cambio incremental. Opciones blandas. El nivel poltico no puede cambiar libremente el modelo de gestin. ste debe ser negociado con los distintos colectivos.

Cambio evolutivo. Las reorganizaciones suelen formalizar desarrollos ya ocurridos.

Fuente: Elaboracin propia a partir de March, Olsen (1997).

2.3. El impacto sobre la cultura organizativa: las implicaciones de una cultura empresarial en el sector pblico. La cultura organizativa es el ambiente que se respira en una organizacin, los rituales y costumbres, las leyendas, los smbolos, etc. La cultura organizativa est presente en todos los tiempos y espacios de una organizacin pero es difcil de precisar. La cultura organizativa puede ser definida como el producto de un proceso dinmico por el cual los miembros de una organizacin aprenden las respuestas que deben dar a situaciones problemticas (Deal, Kennedy, 1999). La cultura tiene que ver con las suposiciones y creencias que comparten los miembros de una organizacin y que, a menudo, son la clave explicativa de comportamientos o situaciones que pueden parecer en ocasiones previsibles y, en otras ocasiones, sorprendentes. Es decir, se puede entender por cultura organizativa los comportamientos observados de forma regular en la relacin entre los individuos que forman parte de una organizacin, los valores dominantes aceptados, la filosofa que orienta la poltica de la organizacin hacia los empleados y los ciudadanos, las reglas de juego para moverse y progresar dentro de la organizacin, etc. La esencia del enfoque de cultura organizativa reside en considerar a las organizaciones como sociedades relativamente autnomas dotadas de sus propios procesos de socializacin, de normas y estructuras sociales. A un nivel general una cultura organizativa se edifica mediante la articulacin de mitos, valores e ideologa. La cultura organizativa tiene unas utilidades muy importantes de cara a la dinmica y eficacia de las organizaciones, influyendo de forma muy directa en el comportamiento y en los resultados de las organizaciones. Las funciones de la cultura organizativa son (Rami, 1999): - Define lmites estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. Las personas internas y externas identifican con claridad que estn en el interior de una determinada organizacin con unas especificidades ambientales distintas a las de su entorno. - Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Las personas que integran la organizacin reconocen sus elementos diferenciales y se identifican con los mismos. La cultura organizativa se convierte en un instrumento que da sentido a actitudes y modelos de comportamiento con una cierta autonoma a los valores sociales de carcter general. Se podra decir que una cultura organizativa fuerte genera un sentimiento similar al de nacionalidad entre sus miembros. - Facilita la creacin de un compromiso personal con los objetivos organizativos; es decir, genera compromisos amplios que permiten superar parcialmente los intereses

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egostas de cada individuo y grupo. En este sentido, una cultura organizativa fuerte permite superar la fragmentacin de objetivos, intereses y estrategias. - La cultura organizativa puede ser un sibilino sistema de control sobre los miembros de una organizacin en el sentido que stos suelen comportarse de forma previsible ante determinados estmulos gracias a unos valores y tradiciones. Se ha podido demostrar que la Administracin pblica no posee una nica cultura organizativa sino que al tratarse de un enorme conjunto de organizaciones que desarrollan competencias muy diversas la Administracin pblica agrupa varias culturas organizativas. Es, en conclusin, una macroorganizacin donde coexisten diversas culturas. La Administracin pblica como organizacin multicultural (Rami, 1999) no ha sido todava analizada aunque sugiere algunos temas a tratar. Una de las cuestiones ms interesantes a analizar podra ser como la multiculturalidad de la Administracin pblica puede generar diversos conflictos por la inevitable confrontacin entre varias pautas culturales. Qu sucede, cuando de la mano de la Nueva Gestin Pblica, se impulsa en nuestras administraciones pblicas una cultura organizativa de carcter neoempresarial? La situacin ms habitual que suele encontrarse, en las administraciones de los pases latinos, cuando se impulsa en una Administracin pblica una cultura organizativa de carcter neoempresarial es que en esta Administracin se encontraba previamente una cultura organizativa muy poco asentada y cohesionada salvo en el caso de colectivos muy profesionalizados que siguen unas pautas culturales de carcter corporativo. Es decir, la situacin ms usual es que en un mbito de gestin que presenta una ausencia o una casi ausencia de cultura organizativa cohesionada y transversal se introducen unos valores neoempresariales. El resultado es que no hay choche entre culturas y, entonces, no hay apenas conflicto. Es casi como llenar totalmente una botella vaca. El resultado es que aparece una cultura organizativa de carcter empresarial sin matices. No hay mestizaje cultural, hay una nueva cultura organizativa que barre todos los valores (positivos y negativos) poco articulados que existan previamente. En esta situacin, los polticos se comportan como empresarios, los responsables administrativos como directivos o gerentes y el personal padece este sistema pero se suele integrar intentando conseguir un beneficio econmico al vincularse sus retribuciones con los resultados. Se trabaja con bateras de indicadores, fundamentalmente econmicos, se manejan sistemas de informacin, cuadros de direccin integrales... Estamos, en apariencia y en substancia, ante una empresa ordinaria con alta eficiencia y eficacia (pero tambin con baja eficiencia y eficacia como muchas empresas) y que va perdiendo de vista valores como la equidad, la igualdad, la ciudadana, los impactos sociales, etc. Son stos unos valores que no encajan con cuentas de resultados, con clientes todopoderosos, con complementos de productividad, etc. Impulsar una cultura organizativa en estas condiciones genera una cierta convulsin inicial que se supera con la conviccin de los conversos ya que los valores previos escasamente articulados generaban incertidumbre entre los miembros de la organizacin pblica y, en cambio, la nueva cultura otorga un sentido a todo, incluso a lo escasamente explicable o justificable desde un punto de vista de la tica pblica... Cuntos de nuestros buenos empleados pblicos preocupados por formarse leen los fines de semana los amenos best sellers de empresa que se venden en los aeropuertos?; y cuntos leen la escasa y aburrida literatura de gestin pblica? Evidentemente muchos en el primer caso y muy pocos en el segundo. El contagio es rpido y supone la entrada de unos valores empresariales, antes demonizados, al sector pblico. Al fin los empleados pblicos leen y se interesan por los mismos temas (gestin empresarial) que la mayora de los gestores de organizaciones privadas. Es como se hubiera cado otro muro, mucho ms sutil que el muro fsico que separaba el socialismo real del capitalismo. Estamos ante un muro que cuando

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cae no hace ruido y que al principio apenas genera destrozos. Estamos ante una fase de silencio clnico y cuando los sntomas sean evidentes quizs no tengamos tiempo de frenar la enfermedad. Qu sucede, en cambio, cuando la entrada de unos valores de carcter neoempresarial chocan con culturas sectoriales de carcter profesional? En estos casos depende del tipo de cultura profesional sobre la que se impulsen los valores neoempresariales. En algunos tipos de cultura profesional como, por ejemplo la mdica, el choque entre culturas puede provocar una sinergia que multiplique los efectos negativos de la cultura neoempresarial. Es decir, una situacin peor que en el caso de ausencia de cultura previa. Otra posibilidad es que la cultura profesional configure un tipo de organizacin que la literatura califica como misionera (Gil, 1999); es decir, una cultura con unos contenidos ideolgicos muy fuertes. En esta situacin si se produce un choque de culturas y lo ms usual es que la cultura empresarial no florezca. Por ejemplo, si se intenta impulsar una cultura neoempresarial en un mbito de gestin de bienestar social es muy probable que exista (para bien y tambin para mal) un rechazo radical a los nuevos valores considerados como intrusos. Finalmente, cuando la cultura neoempresarial se introduce en unas organizaciones o mbitos de gestin pblica con una slida cultura organizativa que agrupa valores pblicos (que es una situacin bastante excepcional en las administraciones pblicas de los pases latinos) los efectos son muy distintos a los de los escenarios anteriores. En primer lugar se produce un lgico choque entre ambas culturas que puede tener como desenlace una cultura organizativa hbrida que combina valores pblicos con valores de carcter empresarial. Evidentemente los primeros siempre van a prevalecer sobre los segundos. Pero el porcentaje de cultura empresarial aunque minoritario puede generar un impulso muy positivo en la gestin de las organizaciones pblicas. Al fin importar la economa y la eficiencia, las tcnicas y los instrumentos de gestin, se tendr muy presente la limitacin de los recursos, etc. Es decir, el trabajo ms tcnico y operativo se impregnar de estmulos positivos hacia una gestin profesionalizada. Pero esta dimensin estar siembre circunscrita a una cultura y unos valores superiores de carcter pblico, de conciencia en la importancia del sector y de los productos pblicos. El orgullo de polticos y empleados pblicos edificado sobre los valores pblicos se ver multiplicado al asumir de forma ms econmica, eficaz y eficiente la actividad de gestin pblica. Poco a poco se irn perdiendo los complejos con relacin a los gestores del sector privado... En definitiva, hay que abandonar la idea que la introduccin de valores neoempresariales en la Administracin pblica es positivo en el sentido que estimulan una gestin mucho ms eficaz y eficiente. Este escenario slo es cierto cuando se introducen estos nuevos valores en administraciones pblicas institucionalizadas que poseen unos slidos valores pblicos. Desgraciadamente, la mayora de las administraciones pblicas latinas no poseen una cultura organizativa slida y cohesionada configurada sobre valores pblicos. En esta situacin de debilidad cultural de lo pblico, la introduccin de valores neoempresariales de la mano de la Nueva Gestin Pblica es muy negativa ya que los medios (economa, eficacia y eficiencia) se transforman en los fines y se pierden de vista los objetivos ltimos de los programas pblicos y a los colectivos de ciudadanos a los que van dirigidos. Pero el impacto de las corrientes neoempresariales de la Nueva Gestin Pblica no se limita a la transformacin de la cultura y de los valores de los empleados pblicos y tiene tambin su impacto en otras colectivos como los cargos polticos y la ciudadana: - Los cargos electos y de confianza poltica se han encargado de modernizar unas administraciones pblicas muy anticuadas. Los cargos electos y de confianza poltica han

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observado con desconfianza unos valores burocrticos apegados a dinmicas obsoletas que han vinculado errneamente con los valores pblicos. Esto ha supuesto una cierta beligerancia de una parte de la clase poltica hacia los valores pblicos (o lo que crean que eran los valores pblicos) y han apostado ciegamente por las corrientes neoempresariales para modernizar la Administracin. - Los ciudadanos, tradicionalmente despreocupados por la Administracin pblica, adoptan una posicin que mezcla la desconfianza con la crtica fcil. Muchos ciudadanos estn encantados con la privatizacin de la Administracin y con el ejercicio de sus derechos como clientes. La cultura poltica de nuestros pases dista mucho de la fortaleza de los pases anglosajones. La Administracin pblica interesa poco salvo como oportunidad individual para conseguir un empleo seguro. La ciudadana se ha preocupado poco en un nivel colectivo por los resultados del sector pblico salvo por plantear una poco profunda y articulada crtica al funcionamiento de la Administracin. La preocupacin de los ciudadanos a un nivel colectivo tradicionalmente se ha concentrado en las entradas del sector pblico: por ejemplo como escatimar los recursos econmicos que percibe por los canales fiscales. Este comportamiento colectivo es poco acorde con el Estado de bienestar. En el plano individual, en cambio, los ciudadanos si se comportan conforme a los parmetros del Estado de bienestar en la bsqueda de las trasferencias econmicas y en la recepcin de todo tipo de servicios pblicos. En este contexto la transformacin del rol de ciudadanos a clientes se percibe de forma positiva en la sociedad ya que el rol de cliente permite maximizar los bienes y servicios pblicos con una incidencia individual. No importa perder los derechos asociados al concepto de ciudadana ya que afecta a bienes y servicios pblicos con una incidencia colectiva. Tabla 4. El impacto de los valores neoempresariales sobre las culturas organizativas de los pases latinos.
Cultura previa Cultura dbil (escasos valores pblicos) Mayoritario en las administraciones latinas Cultura fuerte (potentes valores pblicos) Minoritario en las administraciones latinas Cultura fragmentada (valores profesionalescorporativos) Presente en algunos mbitos de gestin de las administraciones latinas + Valores neoempresariales de la Nueva Gestin Pblica Cultura de lo pblico con valores eficientistas Resultado Cultura empresarial sin valores pblicos

Cultura variable

Fuente: Elaboracin propia.

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2.4. Las dificultades de la Administracin Relacional en un contexto de gobierno multinivel: quin controla la agenda? y los problemas derivados de las capturas.
Una de las consecuencias ms relevantes de la Nueva Gestin Pblica es la configuracin de lo que se ha denominado Administracin Relacional que supone la ruptura con el modelo de Administracin pblica, uniforme en la dimensin organizativa, que se encarga de gestionar directamente todos los servicios pblicos. La Administracin Relacional responde a un modelo en que el aparato administrativo tradicional reduce de forma drstica sus dimensiones reservndose la capacidad de planificacin, decisin, control y evaluacin y difiriendo la gestin directa de los servicios pblicos a una red de instituciones pblicas y, fundamentalmente, privadas. En este modelo el sector pblico deja de ser un nico y extenso continente para transformarse un archipilago de organizaciones instrumentales que tienen unos objetivos muy concretos. Los gestores pblicos ceden su rol de gestores directos de servicios en el marco de unas grandes instituciones jerarquizadas y se transforman en gestores de redes que tienen como misin planificar, decidir, controlar y evaluar las acciones pblicas implementadas por las distintas islas instrumentales. El mecanismo bsico que configura una Administracin Relacional es la externalizacin de servicios pblicos que implica la gestin de servicios pblicos por entidades privadas con y sin nimo de lucro. Adems de gestionar siguiendo un modelo de Administracin Relacional ello se hace en un contexto de gobierno multinivel que se deriva de la multiplicidad de niveles administrativos y de administraciones que posee cada pas. En la mayora de los pases de nuestro entorno hay tres niveles administrativos: el central, el intermedio (regiones o Estados en los sistemas federales) y el local (que puede, a su vez, agrupar varios subniveles). Toda esta red de administraciones pblicas configura un complejo sistema de relaciones intergubernamentales en las que fluyen ms los conflictos derivados de una competencia vertical u horizontal que la cooperacin e intercambio de informacin. Paradjicamente el sector pblico de cualquier pas, a pesar de ser inmenso, al estar fragmentado en millares de administraciones pblicas independientes stas gestionan sus redes de servicios con una gran soledad. Incluso las administraciones pblicas con mayores dimensiones (caso de la Administracin central o de la Administracin de las grandes regiones o municipios) tienden a fragmentarse en unidades administrativas en las que prevalece tambin ms la lgica del conflicto entre departamentos estancos que la colaboracin entre mbitos administrativos que forman parte de una misma institucin. La externalizacin de los servicios pblicos es la estrategia fundamental que edifica el modelo de Administracin Relacional. En buena parte de los pases latinos se externaliza de forma muy deficiente ya que no se invierte mucho esfuerzo en planificacin, control y evaluacin de los servicios externalizados. Hace falta definir, en primer lugar, que servicios pblicos pueden ser objeto de externalizacin y cuales no (por ejemplo servicios pblicos que manejan informacin confidencial de los ciudadanos o servicios pblicos de muy difcil control s son diferidos al sector privado). Una vez externalizados determinados servicios pblicos a organizaciones privadas con o sin nimo de lucro, la Administracin pblica debe asegurar (y por lo tanto invertir recursos) la preservacin del control y de la evaluacin de estas organizaciones privadas que prestan servicios de titularidad y con financiacin pblica. Todos estos requisitos de la externalizacin brillan, en la mayora de nuestros pases, por su ausencia ya que ni si planifica (se externaliza de forma reactiva, en el sentido que no se busca de forma deliberada ms eficacia y eficiencia sino que se externaliza, por ejemplo, para evitar contratar directamente ms personal), ni se controla ni evala. Control y evaluacin de los servicios externalizados es una actividad complicada y cara. Evidentemente si no se controla ni evala, la Administracin no puede garantizar unos mnimos
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estndares de calidad de los servicios externalizados. Las organizaciones privadas que prestan estos servicios pblicos, siempre deseosas de conseguir plusvalas (este objetivo tambin es perseguido por buena parte de las ONGs4) al no sentirse controladas ni evaluadas perciben que son los dueos reales de la agenda pblica. Esta situacin privilegiada de las organizaciones privadas prestadoras de servicios pblicos tiene como consecuencia casi inevitable el encarecimiento para la Administracin del sistema y unos niveles de calidad muy bajos en la prestacin de estos servicios pblicos. Es decir, si no hay planificacin, ni control y no hay evaluacin de las redes privadas que prestan servicios pblicos no se consigue a medio y largo plazo la mejora de la eficacia y de la eficiencia que son los dos objetivos fundamentales que deberan perseguir las estrategias de externalizacin. Otro elemento a tener en cuenta es que el xito de los valores neoempresariales en la gestin pblica ha acelerado y multiplicado las experiencias de externalizacin de servicios pblicos. Pero con relacin a los valores hay que significar, adems, que no es lo mismo externalizar desde convicciones pblicas que externalizar desde convicciones privadas. La combinacin de la externalizacin con la cultura neompresarial, que implica un notable dficit de valores pblicos en los aparatos administrativos, puede tener en un futuro graves consecuencias para la Administracin pblica en diferentes dimensiones. Nos centramos ahora en dos de ellas: a) los problemas de capturas y de potencial corrupcin y b) la cesin de la agenda pblica a actores privados. a) Los problemas de capturas y de potencial corrupcin: En los pases en que la corrupcin en el sector pblico est institucionalizada, sta se manifiesta en los tres niveles de la Administracin: en la cpula estratgica (dimensin poltica), en el nivel intermedio (dimensin profesional estratgica) y en el nivel operativo (dimensin profesional operativa). En estos pases la corrupcin no es un problema de las instituciones pblicas sino que es un problema social y los fenmenos de corrupcin aparecen tanto en la esfera pblica como en la privada. Hay otros pases (la mayora) donde el fenmeno de la corrupcin no es integral y est localizado en unos puntos muy concretos. Por ejemplo, los conocidos casos de corrupcin en Alemania, Francia y Espaa las situaciones de corrupcin se concentraron en el pice estratgico. Es una corrupcin de carcter poltico ocasionada por los problemas de financiacin de los partidos polticos. De todos modos, en todos los pases (incluso en los que apenas existen actividades corruptas en la esfera pblica) ha habido una fuerte tensin sobre los empleados pblicos de alto nivel especializados en polticas regulativas. Muy estudiada por la literatura es la situacin de captura del regulador por el regulado (Noll, 1983): el regulador acaba regulando para proteger los intereses del regulado. Este fenmeno difcil de prevenir y de evitar no se puede considerar como corrupcin pero puede estimular actividades ilcitas. Un alto empleado pblico que tiene como
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En este sentido, hay que destacar la fuerza con la que ha surgido el tercer sector (ONGs, fundaciones, asociaciones, etc.) que han aprovechado los espacios libres que ha dejado la Administracin pblica. Una parte importante de estas nuevas organizaciones ha adoptado pautas parecidas a las organizaciones con nimo de lucro. El extraordinario vigor con el que ha surgido el tercer sector no deja de ser sorprendente en unos pases donde el capital social y el tejido asociativo ha sido tradicionalmente bastante dbil y escaso. Es otro ejemplo ms de adoptar unos mecanismos propios de modelos con patrones culturales diferentes a los nuestros. El tercer sector es cuantitativamente importante pero hay dudas sobre su consistencia cualitativa. Se podra plantear que es un sector poco maduro que puede tender a funcionar como empresas privadas al captar algunos colectivos de emprendedores escasamente concienciados en determinados valores sociales que buscan espacios de autoocupacin ante la falta de empleo en el sector privado tradicional. Muchas ONGs no responden a las caractersticas de las organizaciones misioneras y adoptan configuraciones parecidas a las organizaciones privadas en el sentido que el nimo de lucro es el objetivo implcito de sus estrategias.

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funcin controlar un sector empresarial muy potente sabe que su carrera profesional prosigue de forma natural en el sector privado trabajando en las potencias econmicas que suelen ser los agentes que antes ha regulado. Pero todo este fenmeno, restringido hasta el momento a las polticas regulativas, tambin est invadiendo las polticas distributivas que son mucho ms numerosas e intensivas de personal. Con la externalizacin de los servicios pblicos las relaciones entre las administraciones pblicas y las organizaciones privadas prestadoras de los servicios pblicos pueden ser similares a las que se establecen en las polticas regulativas. En este nuevo escenario no van a ser excepcionales los fenmenos de captura y de corrupcin. Esto supone ampliar enormemente las presiones de corrupcin en la esfera pblica. Por esta razn es muy importante que los empleados pblicos encargados de controlar y evaluar los servicios pblicos externalizados estn socializados en valores pblicos. Pero si los empleados pblicos estn socializados en valores de carcter neoempresarial esto puede implicar que sean mucho ms permeables a la captura y a posibles actos de corrupcin. b) La cesin de la agenda pblica a actores privados: Se suele decir acadmicamente que estamos, como se ha mencionado anteriormente, ante una Administracin Relacional (ordenadora y diseadora pero que no gestiona) en el marco de un gobierno multinivel. Es cierto, la externalizacin se basa en una red de agentes privados que colaboran con la Administracin en la consecucin de los objetivos pblicos: esto es una Administracin Relacional. Tambin es cierto que trabajamos en un gobierno multinivel: los acelerados procesos de descentralizacin, por ejemplo, en muchos pases de Amrica Latina generan una gran fragmentacin competencial y situaciones de competitividad entre administraciones pblicas. De todos modos, esta tendencia a la fragmentacin no la persiguen los agentes privados que prestan servicios pblicos que tienden, de forma natural, a la concentracin econmica hasta llegar a situaciones de pseudooligopolio. Con el tiempo se generan grandes empresas especializadas en prestacin de servicios pblicos que estn vinculadas a la vez al gobierno local, a los mesogobiernos (estados o regiones) y a la Administracin central. Estas empresas tienen una visin transversal del sistema pblico; visin global e integrada de la que carecen los diferentes niveles pblicos. Este tipo de empresas puede llegar a tener tanto poder que la agenda pblica de las diferentes administraciones pblicas est en sus manos ya que poseen mucha ms informacin que cada Administracin pblica considerada individualmente.

2.5. Los problemas de la flexibilidad administrativa: de la postburocracia a la preburocracia clientelista. Los cuatro grupos de problemas analizados hasta el momento conducen de forma inevitable a un quinto problema: la consecucin de una anticuada preburocracia de base clientelar y no de la anhelada postburocracia. Las estrategias de modernizacin de la Nueva Gestin Pblica tienen como principal logro disear unos sistemas administrativos flexibles. La flexibilidad se considera, desde hace unos aos, como una virtud de los sistemas administrativos ms modernos que muchos han denominado, influidos por la formulacin de Barzelay (1998), como postburocrticos. Las organizaciones pblicas postburocrticas se pueden tambin considerar como sistemas hbridos y escasamente institucionalizados que pueden lograr con agilidad los objetivos de las organizaciones pblicas. Aunque es cierto que la flexibilidad pueda favorecer conseguir los distintos objetivos atendiendo a los principios de economa, eficacia y eficiencia no es menos cierto que la escasa institucionalizacin de estos sistemas organizativos permite una discrecionalidad que puede favorecer dinmicas poco deseables y perversas.

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En la mayora de los pases latinos no es nada evidente, a diferencia de los pases anglosajones, que estemos experimentando la transformacin de un modelo burocrtico hacia un modelo postburocrtico debido a que, quizs, nunca hemos disfrutado de unas administraciones realmente burocrticas que respeten los parmetros weberianos. Nuestras construcciones burocrticas han sido slo parciales en el sentido que han combinado una sobreburocratizacin estructural con una infraburocratizacin del comportamiento. Es decir, una perversa mezcla de formalismo y clientelismo (Shmitter, 1991 citado por Prats, 2000). En definitiva, la mayora de los pases latinos, en especial en Amrica Latina, no han posedo instituciones burocrticas en el sentido moderno de trmino ya que slo las normas y los procesos formales han seguido los requisitos weberianos pero los procesos reales y los valores han continuado siendo preburocrticos. De todos modos, esta esquizofrenia institucional en la que se ha vivido durante muchas dcadas habra concluido, probablemente, con el tiempo en un predominio de los parmetros burocrticos (objetividad, mrito y capacidad, carrera administrativa, jerarqua, etc.) sobre los comportamientos clientelares. Los recientes procesos de democratizacin poltica, los ms recientes intentos de implantacin de servicios civiles de carrera y la bsqueda de la eficacia y de la eficiencia en los servicios pblicos slo podan desembocar en la configuracin de instituciones profesionales y neutrales. Pero en pleno proceso de transformacin para conseguir instituciones plenamente weberianas aparece la Nueva Gestin Pblica que nos aconseja relajar y flexibilizar las reglas y los procesos e introducir valores de empresa. El resultado lgico de esta poco afortunada intromisin no es unas instituciones postburocrticas sino unas instituciones preburocrticas en las que predomina el clientelismo y la inseguridad jurdica. Si damos por bueno el principio que la nueva riqueza de las naciones se ve hoy en funcin principalmente de la calidad de las instituciones (pblicas en nuestro caso) y de sus capacidades de accin colectiva (Prats, 2000) se puede afirmar que la Nueva Gestin Pblica no ha contribuido ni est contribuyendo, sino ms bien lo contrario, al desarrollo humano en nuestros pases.

3. Propuestas tentativas: las condiciones para implantar la Nueva Gestin Pblica en los pases latinos. Cambiar la tendencia de esta reciente crisis del sector pblico de nuestros pases es posible, aunque hay que reconocer que va a ser una tarea complicada. La estrategia bsica sera hacer un esfuerzo en formacin y socializacin en unos valores y una tica pblica moderna que contribuya a configurar una nueva cultura organizativa. No se trata tanto de dar marcha atrs sino de reconduccin de la situacin. Los parmetros culturales neoempresariales son tan recientes y tiernos que es relativamente sencillo contextualizarlos en unos valores superiores de carcter pblico. Deben disearse unas estrategias que tengan como objeto revitalizar valores pblicos como la lealtad institucional, la integridad, la objetividad e independencia, la competencia profesional, la confidencialidad, el respeto a las personas y reforzar las dimensiones polticas, sociales y tcnicas que permitan disear una infraestructura de la tica pblica (OCDE, 1998). Estos valores y tica pblica no se deben divulgar slo en las organizaciones pblicas sino tambin en las organizaciones privadas que prestan servicios pblicos. Adems, debera hacerse un esfuerzo por trasladar estos valores y fundamentos ticos a la sociedad. Es decir, los objetivos de la estrategia de revalorizacin del sector pblico estn relativamente definidos pero, en cambio, no sucede lo mismo con el proceso que contribuya a su consecucin. En este sentido, sin

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nimo ni competencia suficiente para poder ser exhaustivos, elementos:

se pueden destacar algunos

1) Los partidos polticos de cada pas con representacin parlamentaria deben definir el modelo de Estado que configure el sistema autctono nacional de provisin de bienestar y de desarrollo humano de los ciudadanos. El Estado neoliberal o residual es una opcin ms, pero no es la nica ya que hay muchas formas distintas dentro de los ejes intervencin positiva versus intervencin negativa y bsqueda de la eficacia del mercado versus equidad y eficacia del mercado. Estos distintos mecanismos implican diferentes maneras de relacionar el sector pblico, el mercado, el tercer sector y la familia. 2) Los cargos electos deben definir el modelo de Administracin pblica del futuro: sus espacios de actuacin, su modelo de gestin, sus relaciones con el sector privado, etc. Debe definirse un modelo de futuro atendiendo a las especificidades de nuestro modelo de Administracin (modelo continental), evolucin histrica, arquitectura territorial y nacional, etc. 3) Los cargos electos, con la participacin del resto de formaciones polticas y con la intervencin de distintos estamentos econmicos y sociales, deben definir unos valores e ideologa organizativa especficos para nuestras administraciones pblicas. Implantar un servicio civil de carrera es un paso absolutamente imprescindible para conseguir unas administraciones con valores pblicos, neutrales y eficaces. 4) Los funcionarios de alto nivel deben disear planes de seleccin, formacin y socializacin acordes con los valores e ideologa organizativa previamente definida. 5) Una primera fase de formacin es transmitir a los cargos electos, puestos de confianza poltica y a los directivos pblicos profesionales los nuevos valores e ideologa. Los polticos y los directivos pblicos representan el mayor canal de divulgacin cultural en las organizaciones pblicas. 6) Deben definirse cdigos deontolgicos genricos pero que puedan ser aplicables. Hay que evitar la inhibicin de polticos y directivos pblicos en la aplicacin de sanciones ante los comportamientos discordantes con dichos cdigos. Con relacin a la externalizacin, como mxima expresin del modelo de Administracin Relacional propuesto por la Nueva Gestin Pblica, deberan adoptarse, al menos, las siguientes medidas de carcter tcnico: 1) Planificar, a un nivel integral de una Administracin, una estrategia comn de externalizacin definiendo: - Que servicios pblicos pueden ser susceptibles de externalizacin y cuales deben mantenerse en rgimen de gestin directa por parte de la Administracin. - Optar por un modelo integrado de externalizacin (el impulso lo deciden las instancias centrales de la Administracin) u optar por un modelo descentralizado en el que cada departamento, agencia, etc. decide su propia estrategia de externalizacin. - Hay que definir que tipo de agentes privados se desea priorizar en la poltica de externalizacin: empresas con nimo de lucro u organizaciones del tercer sector; organizaciones pequeas (que slo prestan un servicio puntual en un determinado mbito pblico) u organizaciones con grandes dimensiones (que prestan varios tipos de servicios pblicos a muchos departamentos). Hay que tener presente que la Administracin tiene la capacidad (si acta de forma proactiva) de articular el tipo de tejido empresarial de prestacin de servicios pblicos que estime ms conveniente en

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funcin de sus intereses (y no slo de los intereses del funcionamiento natural del mercado). 2) Un buen criterio podra ser no externalizar aquello que se desconoce como se gestiona (por ejemplo los servicios pblicos emergentes) ya que las dificultades de control y de evaluacin son, en estos casos, enormes debido al desconocimiento de los problemas reales con los que se enfrenta este tipo de gestin. 3) Deben asegurarse los mecanismos jurdicos de control de la gestin, de los resultados y del impacto de los servicios externalizados (por ejemplo normativa reguladora general, pliegos de condiciones, etc.). Este requisito suele ser observado por la mayora de las administraciones pblicas pero es poco operativo si no se resuelve bien el siguiente requisito. 4) Hay que disear que una parte de la Administracin pblica se encargue de forma constante del control y de la evaluacin de los servicios externalizados. Debe capacitarse al personal para que pueda desempear estas funciones. - Disear un sistema de rotacin de los empleados pblicos que se encargan del control de las organizaciones privadas prestadoras de servicios pblicos para evitar posibles capturas y prevenir potenciales casos de corrupcin. 5) Establecer una unidad central (agencia u otro tipo de modelo organizativo) que se encargue del control y evaluacin final de la externalizacin de toda una Administracin o de la globalidad de un nivel administrativo (por ejemplo el Gobierno local). Como conclusin, se puede afirmar que las estrategias neoempresariales de la Nueva Gestin Pblica pueden ser tiles para mejorar la economa, eficacia y eficiencia de las administraciones pblicas de los pases latinos y contribuir al desarrollo humano de estas sociedades. Pero para que este rendimiento positivo de estas estrategias sea posible hay que atender, al menos, cuatro requisitos: En primer lugar, definir un modelo de Estado autctono como resultado del pacto social de cada pas e implantar unas nuevas instituciones pblicas acordes con la tradicin histrica y la cultura administrativa de cada nacin para evitar los fenmenos de decoupling y de isomorfismo incompleto e imperfecto. En segundo lugar, hay que equilibrar los valores de empresa asociados a las estrategias ms relevantes de la Nueva Gestin Pblica con la implantacin de valores neopblicos: al principio hay que asentar unos valores pblicos bsicos y sobre ellos edificar valores de carcter eficientista. En tercer lugar, hay que implantar la Administracin Relacional invirtiendo en capacitacin tcnica de los empleados pblicos para que stos sean capaces de afrontar todas las complejidades derivadas de la gestin de redes. Finalmente, un cuarto requisito transversal es implantar un servicio civil de carrera que permita canalizar y consolidar una cultura administrativa potente y que favorezca la profesionalidad y competencia tcnica de los empleados pblicos. Es posible que estas condiciones que deben acompaar la implantacin de las corrientes neoempresariales de la Nueva Gestin Pblica impliquen, con el tiempo, formular un nuevo paradigma para modernizar nuestras administraciones pblicas. Esta necesidad debera ser un elemento bsico de la agenda del futuro de todos los estudiosos de las administraciones pblicas de nuestros pases. Hay que pasar del que piensen e inventen ellos (los anglosajones) a explorar nuestros propios modelos y estrategias de modernizacin de la Administracin pblica.

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