O Papel do Gerente de Produto

por Edson Rigonatti em 24/09/2012 em Blog O Gerente de Produto como um CEO do produto. Um CEO responsvel por todas as reas de uma empresa, mas eles no se envolvem em todos os detalhes. Da mesma maneira, o Gerente de Produto foca apenas no produto, mas se envolve em todas as reas relacionadas: desenovlvimento, implementao, atendimento, marketing e vendas. Ele no responsvel por todas essas reas, mas tem que preencher as lacunas, aonde elas existirem. Para ser bem sucedido nessa tarefa, o Gerente de Produto deve ter um papel de suporte a todas as outras reas da empresa. Por exemplo, ao suportar a rea de Marketing, o Gerente de Produto garante que os materiais de apoio (colateral de vendas), posicionamento de produto e scripts de marketing e vendas reflitam os benefcios e vantagens dos produtos. Competncias, habilidades e atitudes de um Gerente de Produto - Paixo por produtos: gerentes de produto tem amor e respeito por bons produtos, no importa que tipo de produto, e dedicam sua vida a criar bons produtos. A paixo por um produto essencial para garantir a motivao necessria para atravessar as diversas dificuldades de mercado, para enfrentar as horas interminveis de trabalho e para inspirar a equipe, parceiros e clientes. - Empatia com clientes: o gerente de produto ideal sabe se relacionar com pessoas e com clientes. Ele tem uma curiosidade natural pela vida dos clientes, suas necessidades, seus problemas e suas dificuldades. - Inteligncia: para ser um gerente de produto bem sucedido, preciso aprender rpido e gostar de aprender. A funo se resume a ter bons insights e saber julgar as reais necessidades dos clientes e reais capacidades do produto. - tica de trabalho: cada funo em uma empresa requer um certo nvel de comprometimento e esforo. O gerente de produto uma das funes com a maior carga de responsabilidade (leia-se dedicao total e absoluta!), j que ele no final das contas responsvel pelo sucesso do produto - Integridade: o gerente de produto reflete para dentro e fora da empresa os valores do produto. E como ele no tem responsabilidade direta por todas as reas, ele deve conseguir influenciar as pessoas para que seus objetivos sejam alcanados. - Confiana: gerentes de produto devem transpirar confiana para transmitir segurana a equipe de vendas e clientes em relao as capacidades e viso de longo prazo (roadmap) do produto. - Atitude: um gerente de produto bem sucedido se enxerga como o CEO do produto. Ele chama para si a responsabilidade pelo produto, e no fica criando desculpas. Ele sabe

que o sucesso do produto depende dele compreende que existem diversas razes para o produto no ficar pronto na data certa ou no desempenhar como esperado quando fica pronto, mas entende que sua funo eliminar todos os obstculos. - Tecnologia: o gerente de produto entende que criar um produto de sucesso requer o entendimento da tecnologia necessria para produzi-lo. Embora idealmente o gerente de produto seja um engenheiro com conhecimento profundo da tecnologia em questo, como sua funo no colocar a mo na massa, um bom conhecimento genrico da tecnologia e suas possveis aplicaes muitas vezes o suficiente. - Foco: so tantas as possibilidades e distraes envolvidas na definio e evoluo de um produto que o gerente de produto deve ter a habilidade de focar nos principais problemas no se deixando sucumbir as tentanes de adicionar infinitas funcionalidades sugeridas por clientes, equipe e investidores. Imprimir uma disciplina de escolhas de funcionalidades que realmente possam impactar as vendas ou a satisfao de clientes funo imperativa do gerente de produto. - Gesto de projetos: o gerente de produto deve saber priorizar as tarefas, separar o que importante do que urgente e principalmente equalizar com maestria a trade tempocusto-qualidade. - Comunicao: o gerente de produto passa a maior parte do tempo se comunicando: descrevendo, educando, persuadindo e evangelizando. preciso dominar a escrita (emails, especificaes, white papers, data sheets, relatrios, etc.) e a arte de apresentaes (investidores, equipe, clientes, eventos, etc.). - Negcios: falar a linguagem das finanas (EBITDA, ROI, CAC, LTV, etc) essencial para o gerente de produtos se comunicar com a equipe financeira e investidores, assegurando que os recursos necessrios estaro disponveis. - Processos: Customer discovery includes customer interviewing skills, opportunity assessments and understanding of customer development programs. This is all about getting to minimum viable product. This includes both qualitative techniques including user prototypes and user testing, as well as quantitative techniques including live-data prototypes and split testing. These are the skills to rapidly improve and refine existing products especially with optimization techniques and A/B testing. Como avaliar um Gerente de Produto, em uma escala de 0 (nada importante) a 10 (muito importante) 1) Conhecimento do cliente (10) 2) Conhecimento da indstria (10) 3) Conhecimento do produto (10) 4) Conhecimento de tecnologia (8) 5) Conhecimento de UX (User Experience Design) (7) 6) Conhecimento de Negcios e Finanas (7) 7) Processo de Customer Discovery (7) 8) Processo de Product Discovery (9) 9) Processo de Otimizao de Produto (A/B testing) (9) 10) Processo de Desenvolvimento de Produto (Scrum) (7)

11) Trabalho em Equipe (10) 12) Evangelista (9) 13) Gesto de Projetoss (8) 14 Liderana (6)
Muito se fala sobre fidelizao de clientes, sobre cartes fidelidade, sobre como no somente fisgar o consumidor, mas conquistar esses de vez. Sempre se fala em fidelidade e em lealdade dos clientes? O que seria um cliente fiel, e o que seria um cliente leal? Basicamente se trata do mesmo cliente em duas etapas distintas. Vamos imaginar a seguinte situao: Seu cliente entra pela primeira vez em sua loja. bem atendido, compra por um bom preo, a entrega feita corretamente. Cria-se um cliente satisfeito. medida que sucessivamente o cliente vai comprando em sua loja, e sempre mantendo o mesmo nvel de satisfao, esse cliente passa a se tornar um cliente fiel. O cliente fiel aquele cliente que compra em sua loja pela satisfao que sua loja proporciona a ele: Seja pelo atendimento cordial, pelos preos atrativos, pela diversidade de produtos, ou at mesmo pela entrega rpida e confivel da loja. Ele prefere sua loja apenas. medida que esse mesmo cliente vai comprando em sua loja, esse passa a ser um cliente Leal. Mas o que caracteriza um cliente leal? At que se torne um cliente leal, desde a primeira compra at o passo final, a lealdade, sua loja no tem o direito de errar com o cliente. Qualquer erro, ir levar seu cliente desistir de sua loja. Imagine o processo: Na primeira compra, voc errou na hora de entregar. Perdeu o cliente. Seu cliente compra com voc h algum tempo, mas sua loja se torna cara demais, ou muda o perfil completamente. Voc pode perder o cliente Mesmo sendo um cliente que sempre gostou da sua loja, um vendedor mal treinado, o atende de maneira incorreta, ou grosseira. Perdeu o cliente. Somente quando seu cliente se tornar um cliente Leal, que este poder tolerar alguma falha dentro do processo de compra. Mas quando meu cliente se torna leal? Quanto tempo leva, ou o quantas vezes seu cliente precisa entrar em sua loja? No existe frmula correta para isso, no existe tempo, ou quantidade de visitas para determinar se seu cliente fiel, ou leal.

Alguns fatores, como a superioridade perante a concorrncia, ou o mix exclusivo de produtos pode acelerar este processo, mas no garantem este. O ideal que voc NUNCA se d o direito de errar com o cliente. Busque a excelncia em seus servios e atendimento, e voc ter a lealdade de seus clientes.

Matriz SWOT Os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados por seus gestores, principalmente quem est comeando a empreender. Isto necessrio porque, geralmente, tudo novo para o empreendedor. E ter uma forma de analisar o ambiente em que est inserindo o seu negocio uma arma fundamental para ampliar o ciclo de vida da empresa.

Uma das ferramentas que possibilita esta analise a matriz SWOT (anagrama para os termos Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em portugus: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas). Desenvolvida na escola de negcios de Harvard na dcada de 70, passou desde ento a ser obrigatria dentro das cadeiras de ensino de planejamento estratgico das escolas de negcios.

O que a Matriz Swot?

A Matriz SWOT funciona montando inicialmente um inventrio de todas as foras e fraquezas internas da organizao. Por exemplo, um atendimento de primeira uma fora de sua empresa, uma vez que alm de ser um ponto positivo, ela possibilita sua influncia direta, seja em treinamento ou metodologias. Posteriormente feita uma averiguao das ameaas e oportunidades que circundam sua empresa, no mercado e no ambiente global. O principal objetivo da matriz SWOT permitir um olhar objetivo das foras que compem o seu negcio, isto possibilita que voc possa desenvolver e firmar bem sua estratgia empresarial. Leia tambm:

Matriz GUT Guia completo Como aplicar a Matriz SWOT na sua vida pessoal

Agora vamos analisar cada uma das partes da Matriz SWOT:

Foras

A fora descreve quais as competncias mais fortes da sua empresa, aquelas que esto sobre sua influncia. Uma forma de encontr-las utilizando as seguintes perguntas:

O que voc faz bem? O que sua empresa tem de melhor est sob seu comando? Quais so os recursos que voc tem? O que possui melhor que seus concorrentes? O que faz os clientes voltarem sua empresa?

Com estas respostas voc consegue desenvolver esta parte da anlise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma fora lhe traz, mais importante ela dentro da anlise.
Fraquezas

As fraquezas so as competncias que esto sobre sua influncia mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva. Voc pode encontr-las fazendo as seguintes perguntas:

Meus funcionrios so capacitados para suas funes? Onde eu deveria melhorar minha empresa? Por que meus clientes escolhem os concorrentes? Quais so as deficincias dos meus colaboradores? Por que os clientes no voltam depois de uma compra?

As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes possvel revert-las em foras. Uma pequena parte das causas costuma causar a maior parte dos problemas.
Oportunidades

As oportunidades so as foras externas empresa que influenciam positivamente sua organizao, mas que no temos controle sobre elas. As oportunidades muitas vezes podem vir atravs de algum aspecto econmico novo, como o advento da classe mdia, o aumento do nmero de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crdito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades so as aes polticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura.
Ameaas

As ameaas so as foras externas que no sofrem sua influncia e que pesam negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas como um desafio imposto empresa e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno.

Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte desvalorizao da moeda pode causar um aumento muito forte no custo de aquisio, em um cenrio onde no possvel repassar este valor ao mercado, deteriorando assim as margens da empresa. Por isso, importante que a empresa crie polticas que possam combater as ameaas. Como no exemplo anterior, onde ela poderia ter feito uma proteo cambial (Hedge) para manter suas margens em segurana.

Como montar a anlise SWOT

Hoje vou apresentar um modelo diferente do tradicional. Ele desenvolvido da seguinte forma:
1. Liste na coluna 1 cada um dos fatores estratgicos desenvolvidos em suas tabelasresumo dos fatores internos e externos; 2. Defina na coluna 2 o peso de cada fator 1,0 (mais importante) a 0,0 (no importante), baseandose no provvel impacto dessa caracterstica sobre a posio estratgica da empresa. Os pesos totais devem somar 1,00; 3. Classifique cada fator, de 5 (excelente) a 1 (fraco), na coluna 3, baseandose na resposta da empresa a esse fator; 4. Multiplique o peso de cada fator por sua respectiva classificao para obter a pontuao ponderada de cada fator e colocar o resultado na coluna 4; 5. Na coluna 5 (comentrios) expor as razes do uso de cada fator; 6. Acrescente a pontuao ponderada para obter a pontuao total da empresa na coluna 4, isso mostrar como a empresa est lidando com os fatores estratgicos.

Podemos ter um exemplo desta metodologia abaixo: Imagine uma pequena empresa de logstica que atua em uma pequena cidade, abaixo est seu quadro de Foras e Fraquezas:
Coluna 1 Foras Cultura de TQM Adm. Experiente Relao funcionrios Ps-venda 0,25 0,20 com 0,10 4 4 4 1,00 0,80 0,40 Cultura da organizao a chave para o sucesso. Conhecem do negcio Todos demonstram comprometimento Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5

0,10

0,30

Bom, mas poderia ferramentas de CRM

melhorar

com

novas

Fraquezas Distribuio Operao 0,20 0,15 1 2 0,20 0,30 Ruim, a frota de veculos esta sendo insuficiente Mesmo motivados os funcionrio no esto sendo eficientes por conta do maquinrio

defasado Instalaes 0,10 1 0,10 As instalaes esto em um estado muito ruim, demonstrando infiltraes

Segue agora o quadro de Oportunidades e Ameaas da mesma empresa:

Coluna 1 Oportunidades Concorrentes Investimentos infra-estrutura Incentivos fiscais 0,25 em 0,20 4 4 1,00 0,80 Poucos concorrentes na cidade. O governo tem feito melhorias nas ruas da cidade. Existem linhas de crdito especifico com boas oportunidades para o ramo de atividade da empresa A demanda tem se mostrado crescente desde o inicio das atividades e tendem a aumentar junto ao crescimento da cidade. Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5

0,10

0,40

Aumento da 0,10 demanda de clientes

0,30

Ameaas Novos entrantes 0,20 1 0,20 Com o aumento da demanda, competidores podem entrar no mercado. novos

Clientes

0,15

0,30

A falta de estrutura interna para aumentar a eficcia da operao pode espantar alguns clientes.

Classificao final da situao da empresa

1Ruim 2-Abaixo da mdia 3-Mdia 4-Muito boa 5- Excelente

Aps finalizar a matriz SWOT, feito o somatrio dos valores da coluna 4, onde so somadas as oportunidades e foras e subtrado as ameaas e fraquezas que, neste caso, apresentou o valor de 3.9. Ou seja, a empresa do nosso exemplo est numa situao mdia, onde esto a maioria das empresas brasileiras, mas que com a melhoria dos pontos fracos e aproveitando as oportunidades pode facilmente ir par o nvel 4 ou 5. E voc leitor, quais experincias voc pode nos apresentar com a matriz SWOT? O que voc sugere para melhorar a empresa em questo? Comente!

ANLISE DE CUSTO

Embora tenhamos definido em nossa matriz de qualidade a anlise de custo como uma das anlises globais, essa anlise j foi previamente realizada de uma forma preliminar quando fizemos o estudo de nossa viabilidade econmica e portanto, tendo sido considerado vivel naquela etapa, deveramos realizar uma anlise mais refinada nesse momento. Percebemos, contudo que uma anlise de utilidade prtica deveria ser uma que parametrizasse as principais pcaractersticas do navio em termos de custo de material e mo-de-obra, este ltimo preferencialmente em termos de homens-hora. Ao mesmo tempo em que houve uma dificuldade em termos acesso a uma parametrizao que no fosse muito emprica, pois nosso objeto de projeto no convencional e portanto teramos que adotar diversas premissas muitas vezes altamente empricas, tivemos acesso por razes de disponibilidade pessoal a informaes extremamente confiveis e reais a respeito de custos de navios semelhantes atualmente operando, conforme estipulamos para o nosso objeto de projeto. Ento pudemos fazer uma anlise em termos de retorno financeiro e lucratividade anual bastante confiveis.

Inicialmente fizemos uma comparao entre o lucro estimado anual considerando 10 anos de vida til com o a taxa de rentabilidade que seria necessria de um investimento no mercado financeiro para gerar o mesmo lucro.

Depois realizamos a mesma anlise, no entanto com um valor mais realstico de vida til, que no caso de navio de perfurao por volta de 20 ou mais anos, por isso adotaremos 20 anos. Para o clculo da taxa de rentabilidade do mercado financeiro, consideramos custos no como depsitos e mensais, desse duas forma vezes incluir o o custo nvel equivalente ao custo construtivo para levarmos em considerao contabilizados consideravelmente menor de risco numa aplicao financeira. Alm disso, o navio s comea a ser economicamente auto-suficiente a partir do terceiro ms, ou seja, a partir do terceiro ms sua receita mensal j suficiente para debitar seus custos e inclusive gerar lucro, vale lembrar que o custo de aquisio da embaraco est diludo ao longo de 10 anosno primeiro caso e de 20 no segundo.

Para auferirmos o valor equivalente do investimento financeiro, fizemos uso da ferramenta solver do microsoft excel.

CASO 1: 10 ANOS DE VIDA TIL

Embora, esta primeira situao seja menos realstica e menos lucrativa do que a que veremos a seguir, j podemos notar o alto ndice gere de uma lucratividade rentabilidade dessa anual atividade, de pois o dificilmente que ser a encontrado investimento financeiro, considerado de baixo risco que 71.2%, equivale aproximadamente 4,6% ao ms.

CASO 2: 20 ANOS DE VIDA TIL

Nesse caso, mais realista,podemos ter uma noo do mercado altamente lucrativo das operaes de perfurao Offshore. Vale lembrar que o cenrio estudado conta com a projeo feita no incio deste projeto preliminar de um alta demanda por esse tipo de embarcao. No entanto, de forma a incluirmos o risco de uma eventual crise no setor poderamos adotar valores ainda mais pessimistas.

Porm, em ambos os casos vimos que o conceito de construo de um navio de perfurao de alta tecnologia nos dias de hoje mostra-se extremamente lucrativo se comparado a outras opes mais conservadoras de investimentos. No de se surpreender ento o anncio por parte da maior operadora mundial de navios de perfurao, da construo de no mnimo trs novas unidades nos anos prximos.