Empresa Innovacion Modelo Negocio

Empresa.
Innovacin y modelo
de negocio
Autor: lvaro Gonzlez-Alorda
[http://www.mai l xmai l .com/curso-empresa-i nnovaci on-model o-negoci o]

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Presentacin del curso
La innovacin en el modelo de negocio de una empresa, en un mercado
eminentemente cambiante, es un elemento clave de subsistencia y xito para las
organizaciones. Este curso est hecho para las empresas que se han dado cuenta de
los cambios que se estn dando en el mercado y que les exigen revisar el modelo
de negocios; empresas que se han decidido a innovar, a poner en marcha procesos
de transformacin y a ejercer el liderazgo en tiempos de crisis.
Hoy te ofrecemos todo un estudio en base a 7 claves para entender los cambios del
mercado y generar estrategias de cambios en las organizaciones. Vamos mirar la
matriz que nos va a permitir determinar la posicin real de nuestra empresa en
el mercado, con lo cual podremos determinar el momento indicado para iniciar una
revisin del modelo de negocios y comenzar a delinear procesos de cambios en las
estructuras organizacionales de las empresas de cara a las tendencias del
mercado.
Tenemos el objetivo de alertar a las empresas consolidadas a que se den cuenta de
que su xito en el presente pude irse en picado si no mira las claves que el
mismo mercado le est pidiendo de cara al futuro. Y el objetivo de mostrar cul
es la manera de encarar un modelo de negocios de acuerdo a los nuevos tiempos,
con los enormes cambios tecnolgicos, sociales, culturales de las sociedades y de
las ciudades de hoy. Vamos a enfocarnos en temas especficos que nos muestran
qu es realmente ser innovador y de acuerdo a qu perspectivas podemos
intentar generar propuestas de valor verdaderamente innovadoras y con las
mejores posibilidades xito.
Visita el blog del profesor lvaro Gonzlez-Alorda:
http://bocaoreja.blogspot.com/
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1. La innovacin no es una ocurrencia
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INTRODUCCIN
Este curso est hecho para las empresas que se han dado
cuenta de los cambios que se estn dando en el mercado y
que les exigen revisar el modelo de negocios, y que se han
decidido por poner en marcha un proceso de cambio.
Hemos tratado de sintetizar en este trabajo en 7 claves que
nos pueden ayudar a comprender la importancia de un
permanente anlisis de los continuos cambios del mercado,
los cuales nos emplazan a revisar nuestros parmetros
antiguos y a redisear nuestro modelo de negocios de cara
al futuro.
La innovacin no es una ocurrencia
La innovacin es ser capaz de crear un modelo de negocio que sea rentable y distinto.
Un modelo de negocio est compuesto por cuatro partes:
- Propuesta de valor (soluciones)
- Clientes. Target (necesidades)
- Canales y distribucin (front-office)
- Cadena de valor (back office)
Veamos ahora ejemplos claros y muy conocidos de empresas que han sabido innovar en
alguna de las reas del modelo de negocio o en todas.
Starbucks Coffee. Esta empresa ha logrado vender una nueva experiencia de consumir caf, a
pesar del valor elevado (alrededor de 3euros), pero que la gente est dispuesta a pagar; no
por nada tienen diez mil sucursales en todo el mundo. Es una propuesta de valor distinta al de
la tradicional cafetera; una propuesta diferenciada que ha logrado imponerse en el mercado y
que gracias a su innovacin se ha posicionado tan bien en el mercado.
Otro ejemplo clave de innovacin es IKEA. Esta empresa ha conseguido hacer algo increble:
lanzar al mercado la propuesta de valor sellante, esto es, "usted se monta al mueble el sbado
por la maana en casa". Es una propuesta de valor muy atractiva que hace 20 aos no era
posible. Reducen costes porque sus stocks son pequeos y al cliente le cae muy bien porque
se lleva rpidamente el mueble a casa, adems que se preocupan muchsimo por empaquetar
fino, lo cual brinda una grata ventaja adicional para el cliente. Sin dudas IKEA es una
transformacin, no del mueble sino del modelo de hogar.
Otro caso distinto es DELL. La innovacin en DELL ha tenido la gran virtud de que ha eliminado
intermediarios. De tal manera que vas a Internet, decides que ordenador quieres, eliges las
piezas, haces el pedido, pagas y, en dos o tres semanas, tienes tu ordenador en casa. DELL ha
conseguido eliminar intermediarios y eso es una innovacin muy grande en la industria de la
venta de ordenadores.
Ebay. El caso de Ebay es otro muy caracterstico de la innovacin. El secreto de Ebay es que ha
sabido replicar en herramientas online el tipo de relaciones que se dan en el mercadillo de tu
barrio; el mercadillo donde todos se conocen y donde es sabido por todos quienes traen "qu
cosas" y quienes traen "lo mejor". Ebay ha sabido transformar esas claves de comunicacin tan
crticas en la venta y las ha trasladado a las herramientas digitales. Con Ebay no slo podemos
comprarle cualquier objeto a una persona que vive al otro lado del mundo, sino que tambin
sabemos, por su sistema de calificacin participativa, quienes son aquellas personas que
mandan productos en buen estado, que no ofrecen lo que no tienen, etc. Esto es aquello
mismo que sucede en el mercadillo de tu barrio y que Ebay lo ha propuesto como un modelo
de negocios innovador y muy exitoso.
Estos son 4 ejemplos rpidos (en nuestro vdeo encontrars todos los detalles) de empresas
que han sabido transformar el modelo de negocios yendo mucho ms all de aquel
incorrecto concepto de innovacin como simple "ocurrencia original".
Visita el blog del profesor lvaro Gonzlez-Alorda: http://bocaoreja.blogspot.com/
Este vdeo ha sido producido por Learning Class
2. Mercado. Adaptarse a los cambios rpidos
[http://www.mai l xmai l .com/curso-empresa-i nnovaci on-model o-negoci o/mercado-adaptarse-cambi os-rapi dos]
"La velocidad de crucero de la historia se est acelerando"
As hemos titulado esta primera clave. La tesis que hay detrs es
que estn pasando las cosas cada vez ms rpido. Tomemos si,
ahora, una frase de Benjamin Zander que nos ayudar a
comprender mejor el desarrollo de este captulo:
"Los prximos 30 aos van a ser los 30 aos ms interesantes
de la humanidad"
Nunca antes en la humanidad ha habido una generacin que haya
sido sometida a tanto estrs, a tanto nivel de cambio. Ahora los
cambios tecnolgicos son tan radicales y vertiginosos que no vienen solos sino que van generando, a
la par, cambios sociales, cambios polticos, cambios culturales, cambios empresariales, cambios en
las formas de organizacin empresarial, cambios en las maneras de interactuar, de comunicarse no
slo entre las personas sino entre las organizaciones, las empresas, los estados, etc.
La revolucin tecnolgica y los cambios sociales y econmicos que acompaan estn, por ende,
modificando drsticamente la manera de operar del mercado. Por tanto las empresas se hallan
obligadas a tener la capacidad de llevar adelante procesos de cambio y de transformacin.
En este sentido vamos a estudiar una matriz que sirve para determinar dnde se halla tu empresa y
en qu momento del mercado se encuentra.
Esta matriz tiene los ejes de estabilidad, inestabilidad, alta competencia y baja competencia. Estos
ejes nos dan las bases sobre los cuales vamos a ubicar a nuestra empresa en el mercado y nos
proveen las luces necesarias para determinar qu mbitos de la empresa deben ponerse a
consideracin para modificaciones y cambios pertinentes y qu tipo de estrategias debe poner en
marcha tu empresa de cara al mercado en un determinado momento y situacin.
Esto nos servir para determinar si nuestra empresa debe abocar sus estrategias hacia los resultados,
hacia los costes, hacia los procesos de organizacin interna o hacia la innovacin.
Nota: Todo el desglose de esta matriz lo podrs estudiar en nuestro vdeo que ahora mismo te
invitamos a ver:
3. Mantener el liderazgo. Polarizacin del mercado
[http://www.mai l xmai l .com/curso-empresa-i nnovaci on-model o-negoci o/mantener-l i derazgo-pol ari zaci on-mercado]
* La segunda clave se refiere a la dificultad de mantener el liderazgo.
Si echamos un vistazo a los datos estadsticos veremos que las
empresas lderes de los aos ochenta no son las mismas que las de los
aos noventa y, muy probablemente, las empresas de la dcada del
2000 no sern, o muy pocas de ellas, las mismas que las de los noventa.
La pregunta pertinente es por qu es tan difcil retener el liderazgo?,
por qu es tan difcil mantenerse a la cabeza de carrera?
Una explicacin coherente es que el xito de una empresa la tiende a
conducir fcilmente al conformismo. El conformismo de pensar que
aquello que te hizo exitoso en el pasado te seguir haciendo exitoso en el futuro. Y del conformismo te
vas a la decadencia.
xito - conformismo - decadencia, es el ciclo del que hay que salirse.
Es difcil mantenerse con xito porque exige tener una gran humildad, seguir mirando el mercado,
prestar atencin a mercados pequeos, pero crecientes, que, aparentemente, no son nada si los
comparas con tus grandes cifras, pero que, a medio plazo y a veces a corto plazo, pueden convertirse en
una amenaza que termina por sacarte del mercado.
Darwin ha dicho algo muy interesante para nuestro anlisis:
"No son los animales ms fuertes, ni los ms inteligentes, aquellos que sobreviven, sino aquellos que
mejor se adaptan al cambio."
A las personas, a las instituciones y a las empresas les pasa lo mismo. El mercado nos est pidiendo
flexibilidad, capacidad de adaptacin, y esto es, por tanto, otra de las claves para mantenerse en el
liderazgo: ser flexible, ser humilde y adaptarse a las nuevas circunstancias.
* Tercera clave: La polarizacin del mercado
Vamos a explicar la polarizacin del mercado dando un vistazo al estudio de mercado de Mckinsey. De lo
que se trata es de saber qu empresas estn creciendo y en qu parte del mercado: en el No Frills
Market (mercado de las propuestas sencillas), en el High end Market (Productos y servicios sofisticados)
o en el Middle Market (mercado medio).
Debemos saber que cules son los sectores del mercado que estn creciendo de manera ms significativa.
Hay sectores que crecen en el No Frills Market; los hay que crecen en el High en market y tambin hay
sectores del mercado que crecen tanto en lo sofisticado como en lo sencillo, en el No Frills Market como
en el High end Market simultneamente.
Lo ms relevante de este estudio de Mackenzie es que el nico sector o segmento del mercado que
no crece es el de productos o servicios con prestaciones media, para un cliente medio y con precio
medio; cuando se dan estas cuatro carctersticas te encuentras en esto que se llama el mercado medio
( Middle Market); un mercado de enorme abundancia en demanda durante muchos aos, un mercado en
el que muchas empresas se han sentido cmodas durante aos.
Lo que est diciendo Mckinsey, y que lo estn diciendo otros muchos indicadores, y, sobre todo, lo est
diciendo el propio mercado, es que la demanda se est polarizando a los extremos: al High end
Market y al No Frills Market; el mercado se polariza tanto hacia el mercado de los productos sencillos
como al mercado de los productos sofisticados.
La polarizacin del mercado es un hecho. Y si t te ests preguntando por qu cada vez haces ms
esfuerzo publicitario y obtienes menos repercusin, por qu cada vez tienes menor demanda, la
respuesta es quiz por que tienes una propuesta de valor vlida para el mercado medio, pero que no es
suficientemente diferencial. En este caso tendras muy serias razones para repensar si tu modelo de
negocio debera inclinarse hacia el High end Market o hacia el No Frills Market para conectar mejor con la
tendencia del mercado y con las propuestas que est pidiendo el mercado.
4. Empresa. Horizontalizar estructuras
[http://www.mai l xmai l .com/curso-empresa-i nnovaci on-model o-negoci o/empresa-hori zontal i zar-estructuras]
La cuarta clave es la "horizontalizacin de las estructuras".
Para analizar esta clave vamos mirar el ejemplo de dos casos
como el de Wikipedia, esta enciclopedia que hacemos entre
todos, y Apache, el servidor Web que, hoy por hoy, compite con
gigantes como Microsoft y Oracle.
El xito en ambas empresa tiene mucho en comn. Lo que tienen
en comn es que han sabido demostrar a la sociedad y al
mercado que cada vez necesitamos menos jefes para
organizarnos, que las estructuras deben ir hacindose cada
vez ms planas .
En un organigrama tradicional de empresa tenemos una determinada cantidad de directivos que
son unos cuellos de botella por los que necesariamente deben pasar toda la informacin y el trabajo
de todos sus subordinados, con lo cual el trabajo para un directivo es inmenso, de muchas horas de
dedicacin y que, si no llegara a ser lo suficientemente eficiente colapsara o, mnimamente, no
rendira como debe y como la empresa lo necesita.
Romper este esquema de los cargos directivos como cuellos de botella, y generar ms bien puestos de
liderazgos que comiencen a delegar funciones con cierta dosis de control, generar procesos ms
giles en las organizaciones.
Entonces, al problema de los organigramas funcionales con lo lderes cuellos de botellas, se le suma
otro: la mayora de las cosas que suceden en una empresa no siguen esa lnea o flujo vertical de
los organigramas funcionales; la mayora de las cosas que pasan en una empresa siguen el flujo
del cliente. La lgica del mercado no es igual a la lgica de una organizacin funcional, de tal
manera que hay una cierta resistencia, y es muy probable, muy habitual tambin, que se generen
silos, departamentos estancos, departamentos con muy escasa coordinacin.
Entonces, qu puedes hacer cuando tienes una lgica del mercado que es horizontal y una lgica
organizativa funcional que es vertical? Tendras dos opciones, una muy dramtica que es ponerle
dinamita al organigrama y hacer uno nuevo con un enorme costo. Y otra opcin, la ms sencilla, que
sera crear coordinacin lateral.
Esto significa que, de acuerdo al nivel de complejidad de la tarea, pueden funcionar muy bien equipos
informales de trabajo en los distintos departamentos, llevando adelante una coordinacin libre de
acuerdo a la empata y sintona entre ellos.
Cuando el nivel de complejidad de la tarea sube considerablemente, ciertas herramientas digitales
ayudarn a la estabilidad de la organizacin lateral. Y esto es, incluso, factible en empresas de las
ms grandes escalas, con grandes complejidades geogrficas y de productos, pero con la insercin de
algn directivo que ayude o fiscalice la coordinacin lateral en los distintos departamentos; esto
vendra a ser un hbrido entre una organizacin vertical y lateral, donde ambos tipos de coordinacin
funcionan simultneamente. Esto es lo que se llama la organizacin Matricial.
As que la clave que estamos tratando ahora se resume en la necesidad de crear coordinacin lateral
para que tu empresa tenga agilidad y para que sea capaz de dar respuesta a las peticiones del
mercado y al ritmo en que va el mercado.
5. El problema del mercado de la abundancia
[ http://www.mai l xmai l .com/curso-empresa-i nnovaci on-model o-negoci o/probl ema-mercado-abundanci a]
Para ver lo que es el problema del mercado de la
abundancia, analicemos un caso muy claro:
El mercado de cosmtica femenina. La caracterstica
principal de este mercado es que la oferta no es
diferenciada. El problema del mercado de la abundancia
es que hay una oferta demasiado grande con relacin a
la demanda y la no diferenciacin de sus productos. Hay
un montn de empresas que tratan de venderte su
producto a travs del mismo canal, con una publicidad
muy parecida y con unos productos que realmente no son
muy distintos.
Qu es lo que puedes hacer para diferenciarte en un mercado de la abundancia donde no
hay mucha diferenciacin? Muchas empresas han optado por tratar de interrumpir al cliente
con displays, con mecanismos de marketing publicitarios ms agresivos. En estos casos uno
se pregunta cul es el siguiente paso, qu otras artimaas de este tipo decidirn introducir.
El asunto es que cuando todas las empresas comienzan a imitar esas estrategias de
"diferenciacin" publicitaria o de marketing que estn en la periferia del producto, que no
tienen nada que ver con el corazn del producto, estamos generando un tremendo ruido en
el mercado y el cliente bsicamente lo que desea es que le dejen en paz.
El lineal de productos de cosmtica que acabamos de ver es un retrato de un montn de
mercados como el mercado de los servicios financieros, el mercado de los servicios
jurdicos, entre muchos otros. Son mercados en los que hay una oferta muy superior a la
demanda y en el que los grados de diferenciacin son muy pequeos.
El reto que tenemos es tratar de diferenciar nuestro producto. Lo que sucede es que
muchas veces cuesta salir de esas propuestas de valor tradicionales. Existen muchos
ejemplos (los detallamos en nuestro vdeo) de empresas que han logrado generar
propuestas de valor innovadoras y que estn teniendo mucho xito.
Vemos as, la gran importancia de la diferenciacin. En el mercado de la abundancia
necesitas diferenciarte.
Vamos a concluir esta quinta clave con una cita del libro de Seth Godin:
"Si no eres capaz de definir tu posicionamiento en 8 o 19 palabras, entonces es que no
tienes posicionamiento"
Si pretendes acercarte al mercado con frases de folleto, con frases corporativas que no
golpean al consumidor tienes que hacer un enorme esfuerzo de interrupcin, con marketing
y publicidad tradicional para decirle al cliente que eres relevante.
Sin embargo, cuando eres relevante no tienes que hacer ningn esfuerzo por que la
gente est deseando hablar de ti. Cuando eres realmente diferente la gente habla de ti,
y se da una increble desproporcin entre el esfuerzo que haces de comunicacin y
repercusin que tienes. Cuando no eres diferente, es exactamente al revs: haces un gran
esfuerzo de comunicacin, gastas mucho dinero en interrumpir a los consumidores con tu
mensaje publicitario y el mercado lo que te est diciendo es "djeme en paz, usted no es
relevante".
As resumimos la clave del mercado de la abundancia y la necesidad de diferenciacin.
No te olvides que tienes a disposicin nuestro vdeo con todos los detalles.
6. Sofisticacin de las propuestas de valor
[ http://www.mai l xmai l .com/curso-empresa-i nnovaci on-model o-negoci o/sofi sti caci on-propuestas-val or]
La sofisticacin de las propuestas de valor
Decamos en el anterior captulo que el mercado est
pidiendo diferenciacin, nos est pidiendo que seamos
capaces de salirnos de esa zona media que no crece.
En este captulo vamos a ver una serie de ejemplos de
cmo es posible salirse de ese mercado.
El mercado de los cereales. Si no nos salimos del
formato de "cereales en un cuenco para el desayuno" la
"innovacin" estar en distintos tipos de combinaciones
del productos en cuestin de sabores e ingredientes; pero aqu no hay innovacin, seguimos
con la idea de "cereales en un cuenco para el desayuno". Una manera de salirse de esta
propuesta de valor ha sido la combinacin de "cereales + calle" que lanzan la propuesta de
cereales en barra para comprarlos "al paso" y comerlos en cualquier lugar y a cualquier hora.
Y as existen variedad de ejemplos que podramos analizar como la combinacin de "chocolate + juego"
"chocolate + juego" que ha creado, distancindose de la tradicional barra de chocolate, un
huevo de chocolate que esconde en su interior una sorpresa para los nios.
Tenemos ejemplos como el de la pgina Web de alquiler bolsos, muchos de ellos de costos
elevadsimos que una mujer no estara dispuesta a comprar para usarlos un par de veces;
tiene ahora la opcin de alquilar un bolso de marcas reconocidas un sbado y devolverlo el
lunes, a un bajo costo.
Otro ejemplo es el de las bicicletas que han incluido un carrito muy prctico, montado en la
misma bicicleta, para sacar a pasear a los nios, pero que es desmontable; con lo cual
puedes utilizar, o bien la bicicleta con el carrito para los nios, o bien la bicicleta sola.
Tenemos tambin el caso de los hospitales-hotel, que combinan ambos conceptos
generando un ambiente de confort a personas que necesitan tratamientos de mdicos
prolongados; personas que hoy podrn trasladarse al hospital-hotel con sus familiares y,
adems de recibir el tratamiento mdico, pueden gozar de todas las comodidades y
opciones de esparcimiento de un hotel convencional.
O el caso de una empresa que vende cabaas para gallinas, para que las puedas tener en tu
casa y poder consumir huevos frescos todos los das. De tal manera que no necesitas ya
tener una granja para tener huevos frescos en casa todos los das.
Estos son ejemplos de empresas que han sabido atreverse a construir una propuesta de
valor diferenciada a partir de combinar lo que ellas mismas ya son con cosas que no
son; combinar su sector con otro sector que, aparentemente, no tiene relacin alguna.
Muchos casos habrn que, de aquellas combinaciones, surja la chispa de la innovacin.
"A veces la innovacin surge de la diferenciacin de la propuesta de valor, combinando
diferentes sectores".
Esta es una buena manera para las empresas de escapar de ese mercado medio que se
desvanece.
7. Consumidores. Reinventar la ciudad
[ http://www.mai l xmai l .com/curso-empresa-i nnovaci on-model o-negoci o/consumi dores-rei nventar-ci udad]
Reinventar la ciudad
En el fondo reinventar la ciudad es reinventar la manera
de conectar con los consumidores en las ciudades.
Si tenemos en cuenta que en el 1900 tan slo el 10% de las
personas vivan en ciudades, que en 2008 tenemos el 50%
viviendo en la ciudad y que dentro de 30 aos sern el 75%
de las personas las que vivan en ciudades, se ve ya la
necesidad de redisear los modelos de comunicacin vial,
de interaccin y de transporte de las ciudades.
Esta tendencia ya es un hecho en distintas ciudades de Europa como Utrech en Holanda y
Barcelona en Espaa, que estn adoptando sistemas de comunicacin vial para bicicleta y
que se van haciendo cada vez ms normales.
Tambin estn surgiendo otros dispositivos automticos como el Sigway y otros que vendrn
en los prximos aos.
Las ciudades cambian y cambian los sistemas de comunicacin y de transporte; pero en
el momento en el cambian los sistemas de comunicacin y transporte tambin cambia
el modelo de trabajo , el modelo de, por ejemplo, centros comerciales, es decir, todo va
evolucionando.
Siguiendo la frase que citamos en el primera captulo de este curso de que "los prximos 30
aos sern los 30 aos ms interesantes de la historia de la humanidad", estos aos que
nos vienen por delante son aos de rediseo del modelo de ciudad, porque vivimos en
ciudades para estilos de vida y de trabajo de hace un siglo, y los estilos de vida y de
trabajo estn cambiando radicalmente .
Y todas estas cosas que estn cambiando, de alguna manera van a afectar a tu negocio.
Necesitas estar atento a lo que est pasando en las ciudades porque tendrn un efecto
en tus modelos de negocio.
Y como ltima herramienta de anlisis tenemos la figura de la ola como metfora de la
aceleracin creciente en el desenvolvimiento del mundo. Debemos saber encontrar la
estabilidad adaptndonos permanentemente al flujo de la ola.
La aceleracin de la ola viene siempre, en un principio, poco ruidosa, pero, una vez que se
despliega, si no sabes manejarte en la aceleracin, te arrolla.
En realidad, siempre tenemos dos opciones: o manejarnos en el flujo vertiginoso de un
ambiente o entorno cambiante o, simplemente, dejarnos arrollar por l.
Debemos atrevernos a liderar la aceleracin, no quedarnos con los modelos antiguos,
debemos atrevernos a revisar nuestro proceder, debemos comenzar a pensar que el xito
que hemos tenido entrar en decadencia sino sabemos leer las nuevas claves del xito del
futuro.
"Los buenos jugadores de Jockey no van donde va el disco sino donde va a ir en los
prximos segundos". (Wayne Gretzky)
Esta frase pude resumir esta clave que estamos tratando: ojala sepamos entender lo que
est pasando en el mercado, no para dar respuesta de hoy, sino para entender lo que
va a pasar maana y ser capaces de ofrecer al mercado un modelo de negocio
innovador y diferenciado.
Nota: Con este captulo hemos llegado al final del curso. En el siguiente captulo obtendrs
informacin sobre el programa "Innovar y transformar la empresa" de Luis Huete y lvaro
Gonzlez-Alorda.
8. Informacin sobre el programa "Innovar y Transformar la Empresa"
[http://www.mai l xmai l .com/curso-empresa-i nnovaci on-model o-negoci o/i nformaci on-sobre-programa-i nnovar-transformar-empresa]
Nota: Este captulo es de carcter informativo. Tiene el objetivo de darte a
conocer el nuevo programa de Luis Huete y lvaro Gonzlez-Alorda titulado:
Innovar y Transformar la Empresa
Este trabajo es un resumen del trabajo realizado durante cinco aos, recopilando
y ordenando el contenido de muchos casos, libros e informes producidos por las
mejores consultoras y escuelas de negocios del mundo.
A partir de este material y de toda nuestra experiencia en consultora en medio
mundo, hemos diseado una metodologa para la trasformacin de
organizaciones.
Hemos orientado este programa a equipos directivos que quieren aprovechar la crisis para cambiar el rumbo y el
ritmo de sus organizaciones; a directivos que son conscientes que una mera reduccin de costes y de personal
no son una estrategia suficiente para abordar la crisis con xito.
Te ofrecemos este programa que contiene muchas ideas fuerza, herramientas y metodologa, para innovar
en el modelo de negocios y abordar una transformacin en tu empresa que inspire a tu equipo en torno a
una estrategia de futuro innovadora .
Este curso podr impartirse en formato seminario de un da, o en un workshop con ejercicios prcticos de dos o
tres das o, incluso, podemos adaptarlo a un formato tipo conferencia.
Estas son algunas de las claves del programa:
- Tendencias que afectan el modelo de negocios
- Decisin estratgica para revisar el modelo de negocios
- Estrategias que el propio mercado est pidiendo
- Necesidad de innovacin
- El proceso de transformacin
El esquema del programa que te ofrecemos consta de los siguientes seis apartados:
1. Por qu es necesaria una transformacin del modelo de negocios
2. Cmo crear una energa en la organizacin
3. Cmo formar el equipo de transformacin
4. Cmo crear una visin audaz
5. Cmo disear una estrategia innovadora
6. Metodologa para identificar y ejecutar proyectos de cambio
Este no es un programa de formacin usual, es un programa de transformacin que integra investigacin de
primer nivel con metodologa para la accin. Nos encantara poder trabajar contigo y con tu equipo tal como lo
hemos hecho con ms de 500 empresas en Europa, Amrica y Asia.
Hasta pronto,
No dejes de contactarnos.
Informacin:
Reyes Snchez de Lamadrid
+34 91 899 34 05
info@luishuete.com
Visita el blog del profesor lvaro Gonzlez-Alorda: http://bocaorej a.bl ogspot.com/
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