GESTO DE VENDAS E MODELOS DE PRECIFICAO

Professor:

Dr. Mrio de Queiroz Pierre Filho

Aluno: ....................................................................................................................................................................... Cursos: ....................................................................................................................................................................... Turma: .................................................................
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Sumrio 1.0 GESTO DE VENDAS, 3

1.1 O papel do Gestor Comercial como administrador de vendas, 3 1.2 Previses de vendas e Anlise das Oportunidades de Mercado, 5 1.3 A Gesto de Pessoas, 11 1.4 A Carreira na rea comercial, 13 1.5 Estruturas Comerciais, 16

2.0 MODELOS DE PRECIFICAO, 18

2.1 Estratgia de Precificao, 21 2.1.1 Opes Estratgicas Centradas no Cliente, 21 2.1.2 Opes Estratgicas Centradas nos Competidores, 23 2.1.3 Opes Estratgicas Centradas nos Custos, 24 2.1.4 Situaes Especiais de Precificao, 25 2.2 Anlise do Ponto de Equilbrio, 25 2.3 Poltica de Precificao, 26

1.0 GESTO DE VENDAS 1.1 O papel do Gestor Comercial como administrador de vendas
O que vender? Vender administrar eficazmente as contingncias de compras. O Gerente de Vendas deve orquestrar as foras do meio ambiente, como ao da economia, concorrncia, poltica, governo, tecnologia entre outras e, acrescentaramos utilizar adequadamente as foras internas da empresa, como recursos tecnolgicos, capacidade econmica e financeira, recursos produtivos, recursos humanos, adequando produtos e servios atravs da fora de vendas. O Gerente de Vendas deve analisar o mercado para desenvolver o adequado posicionamento de seus produtos e servios, implementando a poltica de preos, administrando as foras de venda e promovendo uma comunicao mais efetiva junto aos diversos pblicos consumidores atravs de diferentes vias de distribuio. A capacitao do profissional de vendas: Os profissionais de vendas agora precisam avaliar assuntos como: A estabilidade da participao, dos padres de vendas, dos preos e lucratividade da empresa. O relacionamento entre a demanda de mercado e a capacidade de produo da indstria. A taxa de introduo de novos produtos e a durao mdia dos CVPs. O tempo de maturao e a escala de investimentos para desenvolver e lanar grandes e novos conceitos de produto. O provvel comportamento dos concorrentes existentes e potenciais. O futuro custo de promoo para sustentar a posio atual de mercado. O nvel de educao do cliente e servio de manuteno do produto exigido para dar apoio a produtos existentes e novos. A influncia das regulamentaes governamentais sobre as operaes prprias e dos concorrentes. O impacto potencial das tendncias econmicas globais sobre as vendas futuras. Os custos de reteno ou desenvolvimento de capacidade tecnolgica. O potencial que tecnologias emergentes tm de transformar em obsoleta indstria ou os produtos da companhia. O controle base do gerenciamento. Controlar saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle, de tal forma, que o problema nunca mais ocorra.

Partimos do princpio que s pessoas so inerentemente boas e sentem satisfao por um bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, NO EXISTE UM CULPADO! Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntria. O processo de controle
Estabelecer objetivos e padres de desempenho

Adotar a ao corretiva necessria

Avaliar o desempenho atual

Comparar o desempenho atual com os objetivos ou padres

Medio de Resultados

O que so Itens de controle de um processo?

Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a qualidade dos processos. Estes itens de controle podem tambm ser chamados de itens de controle dos resultados e so estabelecidos sobre os pontos de controle. Nunca se deve estabelecer um item de controle sobre algo de que no se possa exercer o controle, ou seja, atuar na causa do desvio. Os itens de verificao de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Na empresa cada pessoa tem autoridade sobre o seu processo (Meio), responsabilidade sobre os resultados (Fins) deste processo e ter itens de controle. O item de controle um dos pilares de um bom gerenciamento. Se voc no tem itens de controle voc no gerncia. O processo sobre o qual voc tem autoridade est deriva. Avaliao e Controle. O papel da Avaliao e Controle interpretar os resultados atuais e efetuar aes corretivas. As empresas estabelecem metas de desempenho no apenas anuais, mas tambm trimestrais ou mensais, coletam resultados e verificam se atingiram as metas fixadas. Elas comemoram quando os resultados superam as metas e lamentam ou entram em pnico quando eles no as alcanam. Mas ser que a empresa est fixando essas metas corretamente e usando um sistema de avaliao adequado? Um dos piores erros que uma empresa pode cometer estabelecer e avaliar metas financeiras negligenciando outras medidas indicativas de sade e do desempenho da empresa. Propomos que uma empresa examine seus resultados anuais com trs diferentes tipos de avaliao: Uma anlise financeira (receita de vendas, margens de lucro, despesas operacionais, custo dos bens vendidos, endividamento, impostos, lucro bruto e lucro lquido, etc.). Uma anlise de marketing (participao de mercado, adequao do marketing mix, reteno de clientes, correta segmentao, posicionamento e imagem da empresa e da marca, qualidade relativa dos produtos e servios, etc.). Uma anlise dos interessados (acionistas, diretores, funcionrios, fornecedores, distribuidores, revendedores e a comunidade, etc.).

1.2 Previses de vendas e Anlise das Oportunidades de Mercado.

O que uma oportunidade de mercado? Definimos oportunidade de mercado como uma rea de necessidade e interesse do comprador, cuja satisfao d empresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo. A atividade da oportunidade de mercado depende de vrios
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fatores: nmero de compradores potenciais, seu poder aquisitivo, a intensidade de sua disposio para a compra e assim por diante. Existe uma oportunidade de marketing quando o profissional de marketing identifica um grupo de tamanho significativo cujas necessidades no esto sendo atendidas. Quais so as principais fontes de oportunidade de mercado? So trs: Fornecer algo escasso. Fornecer, de maneira nova ou melhor, um produto ou servio existente. Fornecer um novo produto ou servio. Como uma empresa pode se organizar para encontrar oportunidades mais promissoras? Atravs de duas aes: 1. Criao de uma gerncia de ideias uma empresa que deseja ideias para novos produtos ou servios precisa instalar um sistema que direcione o fluxo de novas ideias para um ponto central onde elas possam ser coletadas, analisadas e avaliadas. Uma empresa deve: Nomear uma pessoa experiente e respeitada para ser o gerente de idias da empresa. Criar um comit multidisciplinar com profissionais de todas as reas. Estabelecer um nmero de telefone para ligaes gratuitas por parte de qualquer pessoa que queira enviar sugestes ao gerente de ideias. Encorajar todos os interessados funcionrios, fornecedores, distribuidores, revendedores. Estabelecer um programa formal de reconhecimento a fim de recompensar aqueles que, durante o ano, contriburam com as melhores ideias. 2. Fazer uma revoluo estratgica a revoluo estratgica funciona da seguinte maneira: os gerentes devem formar quatro equipes, cada uma com uma atribuio diferente: Encontrar novos clientes e segmentos. Encontrar novas estratgias de vendas. Encontrar novas formulaes de preo e novas solues de financiamento para os produtos ou servios. Encontrar novas caractersticas para os produtos ou servio. O modelo de revoluo estratgica especialmente til quando uma empresa est deriva e necessita muito de um pensamento inovador que consiga romper com o que vem sendo feito.

Quais os possveis caminhos para o crescimento de uma empresa? O marketing como j vimos, tem como principal responsabilidade aumentar a receita da empresa. A rea onde aplica maior esforo e habilidade a administrao da demanda, principalmente para influenciar o nvel, o ritmo e a composio da demanda a fim de atingir os objetivos da empresa. Os profissionais de marketing dedicam a maior parte de seu tempo construo de demanda. Sob certas circunstncias, quando ela excessiva, tentam reduzi-la ou alterar sei ritmo ou composio. Vejamos esse desafio de construir a demanda. Um dos pontos de partida entender a construo da demanda como composta de trs processos: obter clientes, mant-los e aprofundar o relacionamento com eles.

Como uma empresa pode melhorar sua margem de sucesso no lanamento de novos produtos e servios? Uma coisa encontrar oportunidade atraente; outra ser capaz de transform-la em produtos comercializveis com sucesso. As taxas de fracasso com novos produtos chegam a ser de 80 a 90% para bens prontos para consumo de massa e de 20 a 30% para produtos industriais. Muita coisa pode dar errado no desenvolvimento e lanamento de um novo produto: O presidente pode ter iniciado um projeto porque gostou da ideia, sem nenhuma evidncia que confirme sua viabilidade.

O conceito do produto original pode ter sido modificado sucessivamente por cada departamento da empresa, chegando a um ponto que lembre vagamente a ideia original. Os diferentes departamentos podem ter pressionado por economias de custo e maiores lucros nas vendas, diluindo a atratividade do produto final para os compradores. A empresa pode no obter uma boa cobertura de mercado por deixar de atrair o nmero suficiente de distribuidores qualificados. A empresa pode no ter feito propaganda suficiente para que os consumidores conhecessem o produto e desejassem test-lo. A empresa pode ter fixado um preo alto demais. A empresa pode ter investido demais no desenvolvimento do novo produto, lanando-o na esperana de recuperar esses custos exorbitantes. O Ambiente Competitivo. Gerenciar um negcio implica conhecer os ambientes internos e externos. De uma perspectiva de marketing, a administrao do meio ambiente envolve, segundo Gerald Zaltman, duas importantes questes: 1. 2. Em funo das mutaes ambientas, quais so os caminhos para criar as melhores e possveis oportunidades para a empresa? Quais so os procedimentos para monitorar as mutaes ambientais que possam afetar os produtos e servios da empresa, bem como criar novas oportunidades de mercado?

A gerencia de marketing deve estar permanentemente orientada para monitorar o meio ambiente com o objetivo de descobrir novas oportunidades, desenvolver vantagens competitivas e sustentar o crescimento. A influncia do Microambiente:

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A influncia do Macroambiente:

preciso que o gerente de vendas saiba administrar as foras do macroambiente, para tornar problemas ou ameaas em oportunidades para novos produtos ou servios no mercado atual e/ou novos mercados.

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Comportamento das organizaes diante da ao do Maio Ambiente:

Os grupos de estilo de vida da sociedade: Inovadores so aqueles que fazem o sistema trabalhar. So lderes, so prsperos e ambiciosos. Eles se encontram na profisso e so normalmente gerentes e donos de negcios. Conservadores tm orgulho da tradio e so a fora que promove a estabilidade do mundo em mudanas. Tomadores vivem somente marginalmente no mundo do trabalho pois encontram seus prazeres fora dele. Eles so atrados pela burocracia em empregos em que no exige muito do empregado. Transformadores gostam de mudar as coisas conforme seu ponto de vista. So normalmente crticos, radicais, legisladores e advogados entre outros. Pesquisadores vivem pesquisando novas idias (seekers). Escapers apresentam compulso para escapar, mentalmente ou atravs do misticismo. raro que uma organizao seja a nica fornecedora de um determinado produto ou servio. Em vez disso, os profissionais de marketing precisam descobrir o que seus concorrentes esto fazendo e prever o que eles podem fazer no futuro. Essas atividades referem-se ao ambiente competitivo, ou seja, todas as organizaes que poderiam potencialmente criar valor para os clientes de uma organizao. O objetivo ltimo da anlise do ambiente competitivo ajudar as organizaes a desenvolver uma vantagem competitiva - a capacidade de ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize. Ao examinar o ambiente competitivo, os profissionais de marketing devem se lembrar de levar em conta a concorrncia existente ou potencial de empresas locais e globais.

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Tipos de Concorrncia: Concorrncia Pura ocorre quando produtos similares so oferecidos, compradores e vendedores esto familiarizados com os produtos e tanto compradores como vendedores podem entrar facilmente no mercado. Ex: mercado de frutas, verduras, produtos de madeira. Nessa forma de concorrncia os profissionais de marketing competem principalmente com base no preo. Concorrncia Monopolista ocorre quando h muitos vendedores de produtos ou servios similares mas com alguma diferenciao, e cada um tem participao relativamente pequena no mercado. Ex: servios bancrios que precisam de diferenciao para serem negociados. a forma mais comum de concorrncia e fora o profissional de marketing a encontrar maneiras de distinguir seus produtos. Oligoplio ocorre quando os produtos so similares e poucos vendedores controlam a maior parte do mercado. Ex: viagens areas, servio telefnico de longa distncia. Monoplio uma situao em que uma nica organizao venda um produto numa rea de mercado.

1.3 A Gesto de Pessoas.

A complexidade humana geradora de conflitos. O conflito inerente vida de cada individua e faz parte inevitvel da natureza humana. O conflito gera: Desacordo Discrdia, Divergncia, Dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Os conflitos podem ser: Internos (interpessoais) envolvem dilemas pessoais. So conflitos que afetam a concentrao, a motivao, a vontade de trabalhar e a habilidade de interagir com outros. Em casos extremos o individuo levado ao STRESS. Em situaes em que o conflito interpessoal esta acontecendo consigo mesmo, devese tratar de buscar solues, individualmente ou atravs de terapia. Se o conflito interno for de outra pessoa que interage com voc, necessrio mostrar pacincia e compreenso e procurar lidar com a causa do conflito interno do outro; no entanto, voc pode tratar das manifestaes externas deste conflito, que, na maioria dos casos, torna a forma de conflito interpessoal.
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Externos envolvem dilemas intra e interdepartamentais e organizacionais So os conflitos entre grupos. Alguns grupos tm interesses que se complementam, mas ao mesmo tempo se chocam; por exemplo: trabalho e capital, marketing e produo, finanas e suprimentos, associaes de empregados e a prpria empresa, a ecologia e os novos projetos. O conflito entre grupos requer um tratamento mais profundo, mas que se resumo em dois pontos: 1 atravs de negociao e interesses, com destaque nos pontos convergentes e buscando o meio termo para os aspectos divergentes; e 2 pela administrao de conflitos em termos interpessoais, pois muitos conflitos entre grupos so provocados pelo desentendimento entre os lideres dos respectivos grupos. Principais causas dos conflitos: Falha nas comunicaes. Opinies e interesses divergentes Presso temporal. Expectativas diferentes Conflitos de personalidade Problemas pessoas. Feedback como instrumento de relaes. O feedback positivo essencial para o desenvolvimento das pessoas. Uma nica palavra ou um simples tapinha das costas contem uma energia motivacional muitas vezes subestimada. O elogio representa uma fora que pode ate mudar a eficcia de sua equipe. Para ser eficaz o feedback positivo precisa atender aos requisitos de: Sinceridade a mensagem chega a pessoa carregada de energia positiva. Oportunidade a mensagem chega na hora certa... Na ocasio que causa mais impacto. Iseno a mensagem chega sem ressalvas. Como se pode dar feedback? Subliminarmente a simples mentalizao de coisas boas faz com que se transmitam mensagens positivas. Por gesto a linguagem corporal capaz de transmitir mensagem e expressar apoio.
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Atravs da fala a fala capaz de tornar a mensagem explicita, deixando clara a atitude positiva. Por escrito a mensagem pode chegar por meio de um bilhete ou outra forma escrita. Por terceiros a mensagem pode chegar por terceiros ate a pessoa em questo.

1.4 A Carreira na rea comercial.

Seleo de vendedores. Aps sete anos de trabalho David Mayer e Herbert Greenberg concluram que o bom vendedor tem, pelo menos, duas qualidades bsicas: Empatia: a habilidade para sentir como o cliente sente. Compulso do ego: forte necessidade pessoal de realizar a venda, no apenas pelo dinheiro a ser ganho. O processo de seleo de vendedores comea com a composio do anuncio de recrutamento, especialmente no caso de anncios abertos. Em seguida so recebidos e avaliados os currculos e feita uma pr-seleo. A prxima etapa a entrevista tcnica, onde um entrevistador vai avaliar as qualificaes do candidato. Requisitos bsicos do vendedor. Atitude correta de trabalho. Conhecimento da empresa e identificao com ela. Conhecimento do produto ou servio. Conhecimento das caractersticas dos clientes e da concorrncia. Conhecimento dos procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais. Conhecimento de seu territrio de vendas. Conhecimento de administrao do tempo. Conhecimento das tcnicas de vendas. Organizao do trabalho. Perfil do novo profissional de vendas: Tem autonomia na hora de fechar os negcios; Tem olhos treinados para perceber os problemas do produto nos pontos de venda e orienta o cliente na exposio; Carrega um note book ou um palm top para receber informaes sobre o cliente que visita; Tem conhecimentos de psicologia, matemtica financeira, tcnicas de marketing, logstica e de negociao; Colhe em campo todas as informaes disponveis para lev-las para sua empresa; Conhece outra lngua - de preferncia o ingls - para facilitar o acesso a literaturas estrangeiras sobre vendas. Tem boa apresentao: sapatos engraxados, unhas cortadas e barba feita;
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Sai a campo municiado de informaes sobre sua empresa, o produto com o qual trabalha e o mercado. O que a boa empresa busca no profissional de vendas: Honestidade, Responsabilidade, Assiduidade, Pontualidade, Asseio pessoal, Desejo de evoluo, Inteligncia, Organizao pessoal, Boa vontade, Envolvimento, Esprito de colaborao, Esprito de integrao. preciso quebrar paradigmas para melhorar o desempenho: I - O empresrio no prepara suficientemente os prprios vendedores; II - O empresrio nem sempre recruta e remunera suficientemente esses profissionais, possibilitando assim o aparecimento dos chamados tiradores de pedidos, sem a mnima noo do que seja atender os clientes; III - O empresrio acredita que treinamento gasto e no investimento; IV - As chefias diretas no esto preparadas em liderana para saber detectar dificuldades e tomar medidas corretivas para melhoria do atendimento aos clientes; V - As chefias no aceitam participar junto com os vendedores de cursos para que as instrues possam ser estudadas em conjunto; VI - Os empresrios tambm no tomam conhecimento daquilo que seus funcionrios esto aprendendo e que gostariam de implantar na empresa; VII - Faltam reunies internas de vendas para detectar problemas e propor solues; VIII - Falta treinamento para reciclar, atualizar, motivar e orientar os profissionais. Encontrar um bom profissional de vendas no tarefa fcil. Contrat-lo no menos complicado. Veremos aqui algumas dicas para no cair em ciladas na hora de contratar. I - Deve-se avaliar a percepo do (a) vendedor (a). Para isso, pode-se perguntar: Como voc sabe quando o consumidor quer comprar algo novo?
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H diferena quando a mulher vai comprar sozinha, quando vai os filhos e quando vai com o marido? E em relao ao homem? Ele se comporta de modo diferente? II - Pedir ao candidato (a) que relate casos que vivenciou. III - Pea ao profissional que conte como foi o processo de uma venda bem sucedida. IV - Pergunte-lhe se j teve algum fracasso. Se teve, como ele(a) o resolveu? Teve impacto em outras vendas? V - No avalie o candidato(a) pelo nmero de palavras que ele fala. Pessoas que falam muito incomodam as pessoas. Quem trabalha no tem muito tempo para perder com blablabl. Fique atento naquilo que o candidato (a) fala. H contedo ou no? VI - fundamental observar limpeza fsica. A barba, O cabelo, e As unhas esto bem aparados? Os sapatos esto engraxados?Se o profissional no cuida de si, pode no se preocupar com o que dos outros. Ou seja, o produto da sua empresa. VII - Veja como o(a) candidato(a) se comporta durante a entrevista. Se ele(a) for muito formal, provavelmente tambm ser com um cliente. Se ele(a) fizer brincadeiras inconvenientes, provavelmente tambm far com um cliente. VIII - No necessrio pedir certificados de cursos. Porm, verifique o que ele(a) fez nos ltimos trs ou quatro anos, pois durante esse perodo o perfil do(a) vendedor(a) mudou bastante. Pode-se deduzir da se o(a) candidato(a) interessado(a) pela sua profisso ou no. Pergunte, neste ponto, apenas se ele(a) terminou o curso que iniciou. IX - Importantssimo tirar referncias com ex-chefes e clientes.

1.5 Estruturas Comerciais.

Segundo Cobra (1992) uma organizao orientada pela Venda quando consegue imprimir uma filosofia de trabalho voltada para o marketing. Em outras palavras, nenhuma organizao pode considerar-se orientada pelo negcio se o atendimento ao mercado e a satisfao das necessidades de clientes e consumidores no estiverem dirigindo a fabricao de produtos ou servios. A estrutura de vendas deve atender a duas prerrogativas bsicas:

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Fora de vendas direta: a empresa utiliza com exclusividade os vendedores prprios que devero visitar diretamente os clientes a empresa. Fora de vendas indireta: a empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autnomos, isto , vendedores sem vnculo trabalhista com a empresa. A estrutura adequada de uma fora de vendas varia enormemente de uma empresa para outra. Deve-se considerar sempre o tipo de mercado e o tipo de venda realizada para se configurar o tipo de fora de vendas adequado. Tipos de fora de vendas. O tipo da fora de vendas a ser adotado depende do tipo de venda a ser realizado. Vejamos alguns tipos de vendas: Venda porta a porta x venda por cobertura. Visita planejada x visita enlatada. Venda missionria x tomada de pedido. Pr-venda x servios ps-venda. Importncia da Departamentalizao em vendas. A existncia de uma estrutura de vendas associada habitualmente com a presena de trs fatores ligados empresa: o tamanho da empresa, a rigidez nos procedimentos que governam suas operaes e a excessiva reduo de deveres quando h superabundncia de gerentes e diretores - muitos chefes e poucos subordinados. Deste modo, no surpreendente ver a estrutura ser censurada por: Ser um instrumento para direcionar o poder na empresa Definir poderes na hierarquia e panelas, em vez de deveres e responsabilidades Nenhuma estrutura efetiva para sempre. importante que a estrutura seja adaptada as condies e movimentaes do mercado. O essencial no conferir ttulos, mas fazer com que as funes necessrias sejam executadas. Integrao Departamental. imperativo que todos os departamentos dentro de uma empresa trabalhem integrados para que ela possa prosperar. Em certas empresas h uma tendncia de atribuir-se menor valor a departamentos, setores e reas que no tenham responsabilidade de lucro e de super-enfatizar os que contribuem para aqueles objetivos. Este procedimento origina ineficincia e propicia danosas rivalidades interdepartamentais. Condies que dificultam a existncia de uma estruturao sadia.
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Executivos proprietrios de seus cargos. No institucionalizao de relatrios de atividades. Critrios de avaliao obscuros ou genricos. Ligaes funcionais e hierrquicas imprecisas. Organogramas no cumpridos de propsito. Descrio de cargos com origem fora do departamento. No circulao de informaes. Condies para uma estruturao sadia. Estrutura transparente. Objetivos departamentais claros Descries de cargos personalizadas. Descries de cargos atualizadas. Flexibilidade estrutural. Correta circulao de informaes.

2.0 MODELOS DE PRECIFICAO.

A formao do preo dele levar em considerao a quantidade necessria para cobrir os custos e obter lucro, os preos dos concorrentes e a percepo de valor dos clientes. A precificao faz parte do composto mercadolgico e, do ponto-de-vista do consumidor, elemento inseparvel do produto (bem ou servio). atravs dessa relao que o consumidor pode avaliar a relao custo-benefcio ou, em outros termos, sua possibilidade de extrair valor do dinheiro que dispende. O que preo? Preo a quantidade de dinheiro, bens ou servios que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto. A introduo da moeda como meio de troca proporcionou a linha-base para a avaliao e venda de produtos e servios. Um sistema monetrio representa uma maneira mais simples de facilitar a venda e a aquisio de bens e servios. As decises para a formao de preos precisam basear-se em numerosas consideraes. A meta de lucro ou de remunerao do capital para as tarifas dos servios pblicos est implcita em todas as decises de formao de preos das empresas. Apesar de a formao de preo de um produto nos estgios iniciais poder ser tal que o lucro seja pequeno ou no exista, a deciso inclui uma previso de lucros futuros suficientes para que o prejuzo seja compensado.

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Em geral, trs fatores precisam ser levados em conta quando so tomadas as decises na formao de preo: rentabilidade, volume e consideraes sociais. Tradicionalmente, as decises quanto a preo so tomadas da seguinte maneira: Lucro = receitas totais menos todas as despesas. Receita total = preo multiplicado pela quantidade vendida. Demanda de preo. As caractersticas da demanda enquadram-se em duas categorias para anlise: a demanda individual - que a relao que um indivduo faz entre a satisfao e o consumo de um bem ou servio - e a demanda de mercado - que a demanda resultante de todos os indivduos. Natureza da demanda individual e utilidade marginal. O conceito de utilidade muito importante para a compreenso da natureza da demanda individual. A utilidade de um bem ou servio, proporcional ao volume de consumo at o ponto em que ele no proporciona mais satisfao (ponto de saturao). Um indivduo toma gua, suco ou refrigerante at saciar sua sede. At saciar a sede a gua proporcionou uma utilidade decorrente da satisfao, da em diante a curva decrescente e o consumo tambm. H uma relao direta entre utilidade e consumo e entre consumo e preo. Qual o objetivo do preo? A estratgia de preos usada para determinados produtos e linhas de produtos deve apoiar os objetivos de marketing desenvolvidos durante o planejamento estratgico de marketing. 1. Maximizao do lucro Estimado o nvel da demanda, pode-se calcular a receita total decorrente de cada nvel possvel de preo. A diferena entre a receita total e o CT total o lucro.

claro, entretanto que esta relao no esttica, uma vez que uma reduo de preo, ao se estimular a quantidade consumida (quantidade demandada), provoca mudanas na curva de experincia e esta tenda a reduzir os custos de fabricao ou de comercializao. Preo timo aquele que maximiza o lucro.

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2. Participao de mercado. Os conceitos definidos pelo PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) estabelecem uma relao entre as empresas de elevada participao de mercado e alta lucratividade. Como decorrncia do elevado volume de vendas, h reduo de custos que favorece o lucro. Outras empresas menos favorecidas por essa relao de lucro e participao adotam a poltica de reduzir preos, para conquistar mercado. Essa hiptese se certamente conflitiva com os objetivos de lucro, mas pode estimular o rpido crescimento da empresa no mercado, at atingir nveis interessantes de reduo de custos baseada na economia de escala de produo. 3. Trabalhar a nata do mercado Os consumidores inovadores, via de regra, esto mais dispostos a pagar preos altos por um produto novo ou exclusivo. 4. Relao preo-qualidade. As inovaes tecnolgicas tm possibilitado a diversas empresas o atingimento de bons nveis de qualidade. E o consumidor normalmente se dispe a pagar um pouco mais por um produto de boa qualidade. Isso, porm, nem sempre possvel, pois, em muitos casos, o conceito de qualidade extremamente subjetivo, e o consumidor no o decodifica associado a um preo mais elevado.

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Qual o processo da precificao? Obviamente, muitas organizaes podem no conseguir uma abordagem reflexiva e analtica para definir preos, mas sim guiar-se simplesmente pela intuio ou pela atitude dos concorrentes. No entanto, para alcanar os objetivos de marketing, ela deve seguir um processo para a precificao, como pode ser visto abaixo:

Fatores que interferem na curva de demanda: 1. Fatores demogrficos da formao de preos: Quantos compradores potenciais h no mercado? Qual a localizao dos compradores potenciais? Eles so compradores organizacionais ou consumidores finais? Qual a taxa de consumo dos compradores potenciais? Qual a condio financeira dos compradores potenciais? 2. Fatores psicolgicos da formao de preos: Os compradores potenciais usaro o preo como um indicador da qualidade do produto? Eles sero favoravelmente atrados por preos quebrados como 99 centavos em vez de 1 real, ou 177,50 reais em vez de 180 reais? Eles percebero o preo como alto demais em relao ao que o produto oferece? Eles esto suficientemente preocupados com prestgio para pagar mais pelo produto? Quanto eles estaro dispostos a pagar pelo produto?

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2.1 Estratgia de Precificao. 2.1.1 Opes Estratgicas Centradas no Cliente Nesse tipo de estratgia, a empresa tem como ponto-de-partida para determinao de sua poltica de preos o cliente, ou seja: consideram-se primordialmente os aspectos de capacidade da demanda, posio do produto no seu ciclo de vida e caractersticas comportamentais do consumidor envolvidas no processo de compra de um produto em particular. A seguir esto listadas algumas das opes frequentemente usadas. Precificao de penetrao de mercado Uma abordagem de precificao em que um fabricante estabelece um preo relativamente baixo para um produto na fase introdutria de seu ciclo de vida, com a inteno de construir participao de mercado. Estratgia de preo alto Uma abordagem planejada de precificao, apropriada em situaes de demanda inelstica, em que uma organizao decide manter seus preos altos; as razes para tal estratgia podem incluir: desenvolvimento de um segmento super premium do mercado, abarrotamento na parte inferior do mercado ou o desejo de criar uma imagem de prestgio para o produto. Tambm denominada Precificao Premium. Precificao de ordenha do mercado Uma abordagem de precificao em que o produtor fixa um preo introdutrio alto para atrair compradores com um desejo forte pelo produto e tambm dispem dos recursos para compr-los, e ento, gradualmente, reduz o preo para atrair as camadas subseqentes do mercado. Inclinao da curva de demanda para baixo Um mtodo de precificao, em que o preo inicial fixado no nvel mais alto possvel, e ento gradualmente reduzido para atrair ondas sucessivas de compradores, na medida em que a demanda diminui. Precificao de prestgio A estratgia de precificao em que os preos so fixados em um nvel alto, reconhecendo-se que preos mais baixos inibiro as vendas em vez de encoraj-las, e que os compradores associaro o preo alto para o produto com qualidade superior; tambm denominada Precificao pela Imagem.

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Precificao baseada em valor Abordagem de precificao em que o preo de venda de um bem ou servio baseado na avaliao da companhia do valor mais alto do produto para o consumidor; isto , em que o consumidor est disposto a pagar por isto. Precificao por comparao Um mtodo de precificao, em que o preo para um novo produto fixado comparando os benefcios que ele oferece, comparado aos de outros produtos da mesma categoria. Precificao retroativa da demanda Mtodo precificao em que os preos so fixados pela determinao do que os consumidores esto dispostos a pagar; ento os custos so deduzidos. Um mtodo de precificao em que uma estimativa feita sobre preo que os clientes esto dispostos a pagar por um produto dado; este preo ento comparado ao custo por unidade para ver se vai de encontro aos objetivos de lucro da firma. Precificao diferencial A estratgia de precificao em que uma companhia fixa preos diferentes para o mesmo produto com base em diferentes tipos de clientes, poca da compra etc.; tambm chamado Precificao Discriminatria, Precificao Flexvel, Precificao Mltipla e Precificao Varivel. Mtodo de tentativa de ajuste de preo Abordagem de precificao, baseada no comprador, em que o pessoal de vendas, testa as reaes dos revendedores ao preo proposto de um produto a chegar, antes que uma deciso final de preo seja feita. Precificao por produto complementar A precificao de um produto no nvel timo (de mxima aceitao pelo mercado), no importando consideraes de custo ou lucro, de forma que a demanda por outro produto que usado com ele possa aumentar e ento maximizar os lucros de ambos os produtos juntos. Preo diferenciado Precificao de diferentes produtos em uma linha de produtos em vrios nveis de preo, dependendo de seus tamanhos e caractersticas, para torn-los disponveis a um leque maior de clientes. 2.1.2 Opes Estratgicas Centradas nos Competidores

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As estratgias de precificao orientadas para a competio consistem no conjunto de mtodos em que a empresa determina o preo de seus produtos levando em considerao mais os preos de produtos semelhantes praticados por seus competidores (principalmente quando se trata de competidores poderosos) que por consideraes de demanda do consumidor ou de custo de produo. A fora motriz dessa estratgia de precificao basicamente a ao da concorrncia. Estratgia de precificao siga-o-lder Uma estratgia de precificao adotada por firmas que copiam os preos praticados pelo lder de mercado. Precificao para afastar novos competidores. Prtica de precificao bem comum em situaes de mercados oligopolsticos, em que as maiores empresas do mercado mantm preos muito baixos para desencorajar competidores pequenos e deste modo proteger suas prprias participaes de mercado. Precificao indiferenciada Prtica de precificao em que a empresa procura manter preos de mercado semelhantes aos de seus competidores principais, de modo a desencorajar a ecloso de "guerras de preo". Nesse tipo de competio as empresas buscam ganhar participao de mercado atravs da prestao de servios ou da criao de outros diferenciais de marketing, que no o preo. Precificao predatria A prtica de precificao pela qual uma companhia espera inibir ou eliminar a competio cobrando preos mais baixos que os preos normais de seus produtos em determinadas regies geogrficas. 2.1.3 Opes Estratgicas Centradas nos Custos As estratgias de precificao orientadas para custos, consistem no conjunto de mtodos em que a empresa determina o preo de seus produtos levando em considerao principalmente os aspectos de custos de produo e distribuio, bem como as expectativas de retorno financeiro. Precificao baseada em custo total Estratgia de precificao em que todos os custos variveis relevantes e a parte total de custos fixos diretamente atribuveis ao produto so usados para estabelecer seu preo de venda.

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Precificao com base no incremento de custos Abordagem em que o preo de todas as unidades adicionais produzidas, aps descontados os custos fixos de produo, baseado no custo varivel ao invs do custo total. Meta de retorno sobre o investimento Mtodo de precificao que busca a realizao de um retorno sobre o investimento desejado. Nesse mtodo, uma frmula usada para calcular o preo a ser estabelecido para o produto, de modo a retornar um lucro desejado ou taxa de retorno sobre o investimento, assumindo que uma quantidade particular do produto seja vendida. Precificao de custo adicionado (Markup) Um mtodo simples de precificao em que uma quantia ou porcentagem especificada, conhecida como margem padro, adicionada ao custo da unidade de produo ou de aquisio de um artigo para determinar seu preo de venda. Precificao pelo custo mdio Mtodo de precificao em que um markup para lucro adicionado ao custo mdio de produo ou de aquisio. Precificao baseada na curva de experincia A precificao de um produto em nvel mais baixo que seu custo mdio, na crena de que o custo diminuir na medida em que a experincia de produo aumente. Maximizao de lucro a curto prazo Objetivo de precificao, em que uma firma visa gerar tanto lucro quanto possvel, to depressa quanto possvel; a mxima penetrao de mercado e consideraes de lucro a longo prazo so ignoradas. 2.1.4 Situaes Especiais de Precificao Licitao - Mtodo de precificao em que organizaes vendedoras entram em competio por um comprador. Normalmente a oferta vencedora a de melhor preo. Prtica determinada por legislao em vendas governamentais. Precificao orientada para o controle - Sistema de precificao em que o preo do produto controlado pelo governo ou por algum outro rgo de regulamentao. Ainda o caso dos preos de medicamentos ao consumidor no Brasil, onde estabelecido o Preo Mximo ao Consumidor. Em decorrncia dessa poltica, as margens so calculadas pelo mtodo "markdown" (de cima para baixo) e a competio de preos centram-se nos descontos em relao ao Preo Mximo.

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2.2 Anlise do Ponto de Equilbrio Tcnica que determina o volume de vendas necessrio para cobrir todos os custos a um preo especfico. Ponto de Equilbrio (PE) o nvel de vendas em que as receitas totais so iguais aos custos totais. Pode ser representado pela equao: PE = Custo fixo / (preo Custo varivel); Aps definir o PE basta ver o preo correspondente na curva de demanda.

2.4 Poltica de Precificao. Ao determinar polticas claras de precificao, a estratgia de preos fica em parte definida, faltando, apenas, ajustar as foras de mercado. Se for determinada pelas polticas a criao de um preo que busque o lucro no longo prazo, fica claro que a empresa deve ter cuidado ao ajustar preos de modo a participar de promoes de curto prazo. O profissional responsvel pela precificao deve seguir as polticas como forma de preservar outros itens importantes relacionados imagem da empresa (se a empresa top no mercado, seus preos devem ser estabelecidos nesse patamar). As polticas de precificao mais bsicas so quatro: Proporcionar, no longo prazo, o maior lucro possvel. Por que em longo prazo? Simples. A empresa uma entidade que deve buscar, de modo geral, sua perpetuidade. Polticas de preo de curto prazo, voltadas para a maximizao dos lucros, devem ser utilizadas somente sob condies especiais, como rara oportunidade de mercado. Permitir a maximizao lucrativa da participao de mercado. Maximizar a lucratividade significa vender, considerando no apenas o faturamento, mas tambm a lucratividade das operaes. Quantas vezes sua empresa no foi obrigada a vender a preo de custo ou at mesmo com prejuzo? H vrias razes
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para explicar essa sua posio: excesso de estoques, fluxo de caixa negativo, concorrncia agressiva, sazonalidade etc. Saiba, porm, que essa prtica predatria e, no longo prazo, para os no excessivamente capitalizados, suicida. Participao de mercado deve ser buscada, obviamente, mas sempre de acordo com sua capacidade financeira. Maximizar a capacidade produtiva, evitando ociosidades e desperdcios operacionais. Os preos de venda devem levar em considerao a capacidade de atendimento qualificado aos seus clientes, ou seja, de nada adianta, por exemplo, reduzir fortemente seus preos, se no houver como manter a qualidade ou os prazos de entrega. Igualmente, preos acima do mercado podem lev-lo ociosidade em sua estrutura de produo ou de pessoal. Esses custos invisveis podem, no longo prazo, elimin-lo da atividade. Maximizar o capital empregado para perpetuar os negcios de modo autosustentado. Em ltima instncia, quando se aplica uma determinada quantia em qualquer negcio, o que se pretende o seu retorno, ou seja, a ampliao do capital por meio dos lucros auferidos ao longo do tempo. Somente a correta fixao e mensurao dos preos de venda pode assegurar o caminho certo na busca desse objetivo. Portanto, entenda que a posio de quem precifica a posio do dono do negcio e deve levar sempre em considerao as condies mais favorveis para perpetuar o negcio de forma sustentada.

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