Administracao Vendas noPW

INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAO
ADMINISTRAO DE VENDAS
Bruno Emmanuel M. de Oliveira
IESP Instituto Superior de Educao
VENDAS X MARKETING A venda no uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada, que inclui: produto, preo, propaganda e sistema de distribuio.
DEFINIO DE MARKETING a rea que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.
PIRMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW)
AUTO-REALIZAO (auto-desenvolvimento)
ESTIMA (reconhecimento)
SOCIAL (relacionar-se) SEGURANA (proteo)
FISIOLGICAS (fome / sede / sexo)
Administrao de Vendas
Bruno E. M. Oliveira
COMPOSTO DE MARKETING (4 Ps) PRODUTO

teste e desenv. do produto qualidade diferenciao embalagem marca servios assist. tcnica garantia embalagem
PREO
poltica de preos mtodos para determinao de preos descontos por quantidades especiais condies de pagamento
DISTRIBUIO PROMOO
transporte armazenagem centro de distribuio logstica propaganda publicidade promoo de vendas venda pessoal relaes pblicas merchandising
MODELO DOS 4 As ANLISE

Visa identificar as interaes entre a empresa e o mercado, atravs de pesquisas e do uso de S.I.M.
ADAPTAO
Processo de ajustamento dos produtos / servios ao meio ambiente
ATIVAO
Representada por distribuio, logstica, venda pessoal e o composto de comunicao.
AVALIAO
o controle dos resultados obtidos pelo esforo de marketing.
VARIVEIS DO AMBIENTE DE MARKETING

AMBIENTE POLTICO / LEGAL / ECONMICO / CONCORRNCIA / TECNOLOGIA PRODUTO PREO
ORGANIZAO
DISTRIBUIO PROMOO
CONSUMIDOR
AMBIENTE SOCIAL / CULTURAL / DEMOGRFICO / OUTROS
ADMINISTRAO DE VENDAS o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se aplicam fora de vendas.
Descrio das funes de venda pessoal. Definio do papel estratgico da funo de vendas Configurao da organizao de vendas Desenvolvimento da fora de vendas Direcionamento da fora de vendas
Determinao do modelo de avaliao de desempenho da fora de vendas
Substituio do tomador de pedidos pelo consultor de vendas Dar seqncia s estratgias de marketing e de vendas Definir critrios para a estruturao da fora de vendas Definio do perfil do vendedor e de um programa de treinamento Definio de objetivos e metas de vendas. Uso de teorias de motivao, tcnicas de liderana e de marketing de incentivo Realizao peridica de auditoria de vendas, para se medir a eficcia da rea de vendas como um todo
INFLUNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS INTERNAS

COMPOSTO DE MARKETING RECURSOS DA COMPANHIA ATITUDE DA ADMINISTRAO LOCALIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS NA ORGANIZAO
EXTERNAS
CONCORRNCIA VAREJISTA GOVERNO ECONOMIA TECNOLOGIA
ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS 1. 2. 3. 4. POR TERRITRIO (CIDADE / ESTADO / REGIO) POR CLIENTES (TAMANHO / TIPO) POR PRODUTOS MISTO
GERENTE DE VENDAS
ANTES
FECHADOR DE PEDIDOS MERCADO ESTVEL BAIXA CONCORRNCIA
HOJE
ESTRATEGISTA DE CAMPO PLANEJAMENTO ESTRATGICO TOMADOR DE DECISES CONHECEDOR DE MARKETING MERCADO INSTVEL ALTA CONCORRNCIA
QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS 1. Saber realizar previses de vendas; 2. Ser um analista de mercado; 3. Ser um planejador estratgico; 4. Estudar o comportamento do consumidor; 5. Saber gerenciar oportunidades; 6. Saber analisar custos e lucros; 7. Administrar o oramento; 8. Administrar o tele-marketing; 9. Saber negociar, liderar equipes e situaes; 10. Ser um comunicador verbal; 11. Dominar as ferramentas eletrnicas.
O crescimento dos negcios largamente influenciado pela busca constante de satisfao dos clientes, atravs do trabalho do vendedor.
EVOLUO DA VENDA PESSOAL Os primeiros vendedores surgiram no sculo XVIII, na Inglaterra, atravs das transaes realizadas entre o CAMPO e a CIDADE. Revoluo Industrial necessidade de escoamento dos excedentes de produo (desenvolvimento do comrcio internacional). No Brasil o comrcio comeou a se desenvolver em fins do sculo XIX (caixeiros-viajantes e mascates divulgadores de novidades). Vendedores profissionais (perodo ps 2 guerra), passaram a funcionar como difusores de inovaes, conhecedores do mercado e com elevado conhecimento tcnico. Importncia da relao MARKETING x VENDA PESSOAL
VISO DO VENDEDOR PELO CLIENTE a) Conhecedor do negcio em que atua b) Provedor de satisfao atravs da venda c) Ajuda ao cliente na resoluo de problemas d) Personalidade agradvel e) Boa aparncia profissional
Administrao de Vendas Bruno E. M. Oliveira
GERNCIA DE VENDAS o responsvel pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcanados. Seu trabalho exige a participao de outras pessoas com esprito de cooperao e motivao. Para que o gerente de vendas possa fazer um bom trabalho de administrao, deve ser um profundo conhecedor das tcnicas de vendas, do produto e do mercado. No entanto, o gerenciamento requer habilidades administrativas e de liderana que, muitas vezes, no so qualidades de alguns vendedores. 26 % dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experincia em vendas ou marketing.
IMPORTNCIA DA GERNCIA DE VENDAS NVEL INTERNO uma companhia geralmente avaliada pela sua capacidade de vendas e lucro. So as vendas que geram recursos para que a empresa possa fazer frente as suas despesas. NVEL EXTERNO a atividade de vendas importante pelo impacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade.
DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS
1. MISSO a determinao de qual o negcio da empresa e do que ela se prope fazer para atender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de algum benefcio para a sociedade, ou do mercado em si.
2. OBJETIVOS E METAS Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela administrao. Podem ser quantitativos (obter certa fatia de mercado) ou qualitativos (projetar uma imagem de competncia). So geralmente estabelecidos por prazos de um a dois anos. Para a consecuo de objetivos mais abrangentes necessrio que se planejem metas de prazos mais curtos. Estas metas so, portanto, as etapas intermedirias que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos.
3. ESTRATGIAS E TTICAS Para alcanar os objetivos e metas, a administrao desenvolve estratgias e tticas, que so planos de ao que partem de uma anlise do ambiente, onde se determinam oportunidades e ameaas do mercado e tambm os pontos fortes e pontos fracos da empresa.
ESTILOS DE LIDERANA Lder o indivduo que chefia, comando e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias. Essa uma forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. TRAOS DE PERSONALIDADE DO LDER: ENTUSIASMO OTIMISTO TRANQUILO ENRGICO AO TOMAR DECISES USO DA LGICA E DA ORDEM ORGANIZAO CLAREZA NA COMUNICAO
LIDERANA AUTOCRTICA O administrador quem d as ordens. Ele impe sua vontade aos subordinados, centralizando todas as decises. Este estilo no apropriado quando a fora de vendas experiente e de alto nvel profissional. Poder ser utilizado quando for necessria alguma ao disciplinar em que o grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a fora de vendas seja inexperiente.
LIDERANA DEMOCRTICA O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a soluo para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direo da melhor soluo. Porm, a palavra final quase sempre dele, com base nos fatos apresentados. mais adequado quando a fora de vendas de nvel elevado e quando o tempo permite que os elementos se renam para opinar ou tomar certas decises. Em caso de fora de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para coordenar todo o pessoal.
LIDERANA LIVRE Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente pouco interfere no andamento dos negcios de seus representantes, os quais tomam as decises que querem e direcionam suas aes como acham melhor. Pode ter melhor aplicao quando a fora de vendas for de nvel superior, em que os vendedores conhecem o ramo de negcios e o mercado.
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Quanto melhor o nvel da equipe, maior a tendncia para a abertura, ao passo que quanto menor o nvel desses indivduos, maior a tendncia para o estilo autocrtico. recomendvel que o administrador utilize preferivelmente uma administrao flexvel, adaptada s exigncias das diversas situaes encontradas. Ele deve ser autocrtico em certos momentos, democrtico em outros e, ainda, liberal em outros.
Liderana centralizada no gerente
Liderana centralizada no subordinado
uso de autoridade pelo gerente
rea de liberdade para os subordinados
Gerente Gerente Gerente decide e vende a apresenta impe deciso a idia e estimula perguntas
Gerente apresenta deciso provisria sujeita mudanas
Gerente apresenta problema, recebe sugestes e toma decises
Gerente define limites; pede para o grupo toma deciso
Gerente permite subordinados a tomar deciso dentro de limites preestabelecidos
Liderana Autocrtica
Interesses prprios custa dos liderados Impe-se apoiada na obedincia Disciplina resultado de regulamento rgido Utiliza mais a coero e raramente a persuaso Desconfiana ntima dos liderados Comanda, controla e dirige de perto Que obedincia imposta
Liderana Democrtica
Interesses do prprio grupo e da empresa Autoridade baseada na cooperao voluntria Disciplina produto da solidariedade de propsitos Utiliza mais a persuaso e raramente a coero Transfere confiana aos liderados Orienta, educa e motiva Deseja obedincia consentida
Liderana Livre
O prprio grupo fixa seus interesses O grupo age longe de controle e de autoridade Pouca ou nenhuma cooperao no acatamento da autoridade Jamais utiliza a coero e raramente a persuaso Confunde confiana com excesso de liberdade Ausncia de comando e controle O grupo que determina seu grau de obedincia
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PLANEJAMENTO DE VENDAS uma funo do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipao o que deve ser feito, atravs de uma anlise das situaes interna e externa, fazendo uma previso do que pode acontecer, preparando-se para atender e executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcanados. ETAPAS DO PLANEJAMENTO Compilao de dados Anlise da situao ambiental, Sistema de informaes atravs da compilao e armazenamento dos dados. Percepo e estudos A preocupao comparar as Pontos fortes e pontos informaes da anlise ambiental fracos dos fatores que com os recursos da empresa a fim Ameaas e possam reduzir a eficincia e o de verificar as reais oportunidades oportunidades crescimento futuro da existentes para obteno do Potencial de mercado crescimento e melhoria da Potencial de vendas empresa eficincia. Formulao das A partir de opinies, julgamentos, Previso suposies dados estatsticos, projees de fundamentais empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previso de vendas e, em conseqncia disto, o oramento. Estipulao dos luz das informaes e da Objetivos objetivos ou metas da anlise do que poder ocorrer no Metas futuro, a empresa pode estabelecer empresa objetivos e metas, ou o que espera alcanar em determinado perodo. Determinao das Devem-se buscar as seguintes A quem vender? respostas: a quem vender? O que O que vender? atividades que vender? Qual o mtodo de vendas Mtodo de vendas precisam ser exercidas p/ alcanar mais apropriado? os objetivos Preparao do Devem-se determinar os aspectos Contatos a serem feitos mais operacionais e quantificveis Freqncia da visita cronograma para a execuo do programa de Objetivos da visita vendas. Podem-se estabelecer Quotas quotas de vendas, freqncia de Territrios visitas e objetivos de cada visita Rotas aos diferentes clientes. Oramento
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PLANO DE VENDAS um documento escrito do qual constam os principais tpicos de um planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servir de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos abaixo mencionados: Passo 1 - Anlise:
Onde est a organizao hoje? Por qu?

Passo 2: Projeo: Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos? Nesse caso, os passos recomendados so: projete as vendas de todo o setor no perodo projete a fatia de mercado da companhia faa a previso dos invest. necessrios para o plano estime a receita, os custos e os lucros Passo 3: Objetivos: Onde queremos chegar? faa a previso do retorno do investimento
Passo 4: Sntese: Como vamos colocar tudo isso junto? a) Estratgia: qual o melhor caminho para chegar l? b) Ttica: que ao exigida, por quem e quando? c) Controle: que medidas indicaro progresso?
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POTENCIAL DE MERCADO So as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um servio, para todo um ramo industrial, num determinado mercado e durante um intervalo de tempo especfico. O potencial, portanto, a capacidade mxima de um mercado absorver determinado produto. Para estimar o potencial de mercado, muitos mtodos so possveis dentre eles podemos citar: Inteno de compra Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou no os produtos oferecidos pela empresa, ou ento, qual a quantidade que tencionam comprar no prximo ano ou perodo em considerao. Apesar de sua simplicidade, pode no representar a realidade, pois os clientes podero mudar de idia no momento de realizar suas compras. A projeo feita com base na comparao de algum fator Comparao j conhecido. Por exemplo: obtm-se a venda total de um produto, divide-se o valor pelo nmero de funcionrios da empresa e o resultado ser o desempenho anual de vendas por funcionrio. Testes de mercado O produto comercializado em pequena escala e os dados so coletados com o objetivo de determinar o nmero de consumidores que comprar o produto. Pode-se fazer uma anlise de correlao, em que a variao Anlise de dados de um fator de mercado associada a algum aspecto secundrios relacionado com a variao da procura do produto, extraindo-se da uma relao matemtica.
PREVISO DE VENDAS feita a partir da anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia, das condies gerais dos negcios e do posicionamento do produto no mercado. Deve ser feita com cautela, pois o seu impacto nos demais setores (produo, finanas, pessoal, etc.) bastante expressivo. Uma previso otimista, por exemplo, pode gerar uma compra exagerada de matria-prima por parte do setor de produo, novas contrataes pelo setor de pessoal, etc.
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TIPOS DE PREVISO DE VENDAS POR PRODUTO POR REGIO POR MERCADOS POR CLIENTES
MTODOS UTILIZADOS CIENTFICOS a) MODELOS MATEMTICOS b) REGRESSO MLTIPLA c) MTODOS ESTATSTICOS NO CIENTFICOS a) INTENO DE COMPRA - os clientes so questionados a respeito de compras futuras para o perodo planejado. b) OPINIO DA FORA DE VENDAS os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam vender. c) VENDAS PASSADAS com base nas informaes histricas das vendas, faz-se uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos alcanados, suas variaes sazonais e cclicas. d) .JULGAMENTO DOS EXECUTIVOS com base em sua experincia e intuio, determinam o que a empresa vender no perodo considerado.
PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS 1) Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses; 2) Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos; 3) Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles; 4) Escolher o mtodo de previso mais adequado a cada caso; 5) Reunir todas as informaes disponveis; 6) Analisar as informaes; 7) Verificar os resultados da anlise e compara-los entre si e/ou com outros fatores; 8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser calculados; 9) Converter as dedues e premissas em previses especficas para o mercado em geral e para regies particulares; 10) Aplicar as previses s operaes da empresa; 11) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.
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TERRITRIOS So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. A diviso territorial d oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais prximo de um atendimento adequado. A diviso territorial , em grande parte, determinada pela natureza do produto e pelo tipo de trabalho.
VANTAGENS Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects; Melhor controle das atividades dos vendedores; Cria nos vendedores a sensao de responsabilidade, aumentando a sua motivao.
DESVANTAGENS O vendedor passa a se considerar dono do territrio e tende acomodao; Falta de estmulo por parte dos vendedores para empreender esforos adicionais.
CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS Os territrios devem ser de fcil administrao; O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mnimo possvel; O potencial de vendas deve ser fcil de estimular nas unidades estabelecidas e as oportunidades de vendas tambm devem ser iguais para todos os vendedores; A carga de trabalho tambm deve ser igual para todos.
PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL 1) Selecionar as unidades para a diviso (estados, regies, cidades, etc.) considerando o potencial e a necessidade de visitas; 2) Analisar o trabalho necessrio, definindo quantas vezes os vendedores devem visitar os clientes, quais os tipos de trabalho necessrios, capacidade do vendedor, concorrncia, etc. 3) Traar um roteiro de visitao.
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ROTAS
So os vrios caminhos que os vendedores devero percorrer para dar cobertura apropriada ao territrio de vendas. Basicamente, a rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela freqncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes. Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de importncia, com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tipos A, B e C, sendo o cliente A o de maior importncia, portanto merece maior visitao. O nvel de visitao varia de acordo com o bom senso do administrador. A = 2 visitas mensais. B = 1 visita mensal. C = 1 visita a cada dois meses.
ORAMENTO DE VENDAS o planejamento financeiro do plano de vendas. A vantagem do oramento proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vrios setores se preparem para atender produo esperada e s vendas. Os oramentos de vendas podem tomar as seguintes configuraes: a) Oramento de vendas: so comparados os volumes de receitas e unidades antecipados a partir da venda de vrios produtos. Representa o custo necessrio para obter as receitas previstas. b) Oramento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas pessoais, que so salrios, comisses, despesas de fora de vendas, etc. c) Oramento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda. d) Oramento administrativo: oramento de todo o pessoal administrativo, despesas de operaes de escritrios, aluguel, eletricidade, etc.
QUOTAS Servem com parmetros para anlise de atividade de vendas. Alm de ser um instrumento de controle,
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SEGMENTAO DE MERCADO Antecede a organizao dos territrios de vendas, o zoneamento de vendas e outros critrios para a formulao da estratgia de vendas. Os critrios para segmentar um mercado devero estar apoiadas em informaes precisas acerca do mercado total que se deseja dividir e de suas peculiaridades. Isto requer pesquisas de mercado ou atravs de dados secundrios.
VARIVEIS DE SEGMENTAO E DIMENSES
VARIVEL Geogrfica demogrfica
DIMENSO Limites polticos rea comercial Idade Sexo Raa Renda Ocupao Educao Personalidade Atitudes Estilo de vida (atividades, interesses, valores, etc.) Tipo de uso do produto Lealdade marca Durabilidade do produto Quando as compras so feitas Motivos de compra Influncia na compra Satisfao sensorial Atualidade (estar na moda) Durabilidade/Qualidade Tipo de atividade Tipo de distribuio ao consumidor Tamanho do usurio Preo Marca Promoo de vendas Canal de distribuio
Scio-econmica
Psicolgica
Tipo de produto
Comportamento do consumidor Benefcios
Ramo de atividades Marketing mix
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DISTRIBUIO E LOGSTICA A distribuio inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica do produto: Decises de transporte; Armazenagem; Localizao de depsitos; Filiais; Estoques; Processamento de pedidos, etc.
CANAIS DE DISTRIBUIO a combinao de instituies pelas quais o vendedor vende os produtos ao consumidor, usurio ou consumidor final. O canal o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao consumidor final.
CONSUMIDOR
VAREJISTA FABRICANTE ATACADISTA
AGENTE
Um produto ser escolhido pelo consumidor se proporcionar o maior nvel de satisfao (pacote de utilidade). Os componentes bsicos desse pacote so: forma, posse, lugar e tempo. Do ponto de vista do consumidor, a distribuio proporciona utilidade (satisfao) de lugar e de tempo. A satisfao de lugar significa que um consumidor pode adquirir os produtos que necessita no lugar em que ele desejado (convenincia). A utilidade de tempo tem sido considerada muito importante nas decises estratgicas de algumas empresas, pois colocar produtos no mercado em pocas inadequadas pode resultar em fracasso (efeito sazonal).
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FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE CANAIS Produto Um produto tecnologicamente avanado necessita de um canal mais curto, devido transferncia de informaes. Um produto perecvel tambm necessita de um canal mais curto, devido ao seu prazo de validade. Um produto de preo elevado, destinado a classe A, com propsito de proporcionar status, deve ser ter sua distribuio limitada atravs de um canal mais curto. Do ponto de vista contrrio os produtos mais baratos, destinados s camadas mais baixas da populao, devem obedecer a um canal mais longo de distribuio com vistas a sua massificao. Se um fabricante de produtos tecnologicamente avanados constatar que no seu ramo de atuao existem distribuidores independentes, capacitados para a venda, ele poder optar pela venda atravs desses intermedirios. Muitas vezes, por falta desses intermedirios na praa que se deseja estabelecer, as empresas optam pela venda direta. Esse fator deve sempre ser considerado. Um mercado concentrado pode determinar uma estratgia de vendas diretas, devido facilidade de contatar os consumidores prximos. Por outro lado, um mercado, onde os consumidores esto muito espalhados, pode determinar uma estratgia de canal de distribuio mais longo. A procura por produtos em determinados locais onda no eram comercializados anteriormente, como por exemplo: livros em bancas de jornais, cosmticos em farmcias, revistas em supermercados, dentre outros. Ambiente econmico a recesso fez com que as empresas procurassem reduzir custos e uma das tticas utilizadas foi a diminuio da distncia produtor cliente. Concorrncia acirrada em todos os setores. Caso Boticrio / Natura / Colorama. a principal responsvel pela forma como os produtos sero distribudos. Atravs da observao dos objetivos visados e dos recursos disponveis. Uma empresa com dificuldades financeiras pode optar por um canal com maior nmero de intermedirios.
Intermedirios
Mercado
Hbitos de Compra
Meio Ambiente
Empresa
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INTENSIDADE DE DISTRIBUIO Intensiva A empresa deseja fazer a distribuio de seus produtos para o maior nmero possvel de consumidores, atravs de canais mais longos. Ex: cigarros, bebidas, etc. A empresa vende para determinado mercado, escolhendo seus distribuidores dentro de certos critrios. Ex: artigos esportivos, vesturio, etc. Os fabricantes escolhem seus revendedores e os autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Ex: veculos.
Seletiva
Exclusiva
VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO Aumento do nvel de abrangncia de cobertura de um mercado (aumento dos contatos). Realizam certas tarefas de marketing que so necessrias para a venda do produto ou servio. Muitas vezes, o fabricante no teria condies de realizar certos trabalhos, como por exemplo: prospeco e demonstrao. Reduo de custos, pois ocorre uma diminuio do nmero de funcionrios ligados rea de vendas do fabricante, bem como a reduo de todos os seus custos acessrios (transporte, alimentao, treinamento, etc.)
CLIENTE 1
FABRICANTE
CLIENTE 2 CLIENTE 3 CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3
INTERMEDIRIO 1
FABRICANTE
CLIENTE 4
INTERMEDIRIO 2
CLIENTE 5 CLIENTE 6
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LOGSTICA
Logstica e distribuio fsica so usados para descrever um grupo comum de atividades. O termo logstica foi utilizado, inicialmente, por militares para referir-se a um sistema completo de movimentao, suprimento e aquartelamento de tropas. Muitas empresas tm relegado a um segundo plano, dentro das suas atividades mercadolgicas, as suas atividades de logstica.
DEFINIO a movimentao e a manipulao de bens, do ponto de produo at o ponto de consumo ou uso. A logstica pode ser dividida em duas partes:
a) TRANSPORTE relativo ao movimento de passagem de bens entre empresas e/ou entre firmas e consumidores.
b) ESTOCAGEM usado como sinnimo de armazenagem e significa todas as atividades associadas com a guarda de produtos at consumo. a sua necessidade de
A logstica existe por causa da separao geogrfica entre as fontes de produo e as de consumo. Desde que as mercadorias tm de ser entregues aos clientes em boas condies, o objetivo pode ser o barateamento mximo. medida que a localizao de clientes considerada fixa, h trs variveis a serem consideradas:
a) Onde os produtos devem ser fabricados? o fabricao prpria. o fabricao parcialmente sub-contratada o fabricao inteiramente sub-contratada
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b) Como as mercadorias podem ser transportadas? o por estrada de rodagem o por estrada de ferro o por via martima ou fluvial o por via area o transporte intermodal
c) Onde esses produtos precisam ser estocados? o no ponto de fabricao o no ponto de venda o no ponto intermedirio
VAREJO
Varejo uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores. Consideram-se estabelecimentos varejistas aquelas empresas em que mais de 50% de suas operaes so decorrentes de vendas a varejo.
CLASSIFICAO DO VAREJO
As organizaes varejistas so variadas e novas formas continuam surgindo. Hoje os consumidores podem comprar bens e servios em uma ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes classificam-se em oito categorias:
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Lojas de Especialidade vendem uma linha de produtos estreita com um profundo sortimento dentro dessa linha. Lojas de Departamentos vendem vrias linhas de produtos, tipicamente roupas, mveis e utilidades domsticas. Supermercados operam com custo baixo, margem de lucro pequena, volume elevado de vendas, auto-servio projetado para atender s necessidades totais dos consumidores em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para a manuteno do lar. Lojas de Convenincia so lojas relativamente pequenas, localizadas prximo s reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de produtos de convenincia de alta rotatividade. Lojas de Descontos vendem mercadorias padronizadas a preos mais baixos porque trabalham com pequenas margens e grande volume. Varejos de Liquidao compram a preos abaixo do atacado e transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com sortimento varivel e mutante de produtos de alta qualidade, freqentemente, pontas de estoque, nmeros e modelos esparsos obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas. Superlojas o espao de venda mdio das superlojas de aproximadamente 11.000 m2. Visam atender necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de alimentos e de itens no-alimentcios. Showrooms de Catlogos vendem uma seleo ampla de bens de marcas conhecidas que permitem markup alto, giro rpido e desconto nos preos. Os consumidores escolhem os bens em catlogos, que depois so retirados na rea de expedio do showroom.
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VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJO
a) Composto de bens e servios: a deciso quanto ao tipo de produtos que sero oferecidos na loja (mix de produtos) e quanto aos servios que sero prestados. b) Composto de distribuio: so as decises relativas localizao da loja ou das lojas, depsitos, nvel de estoque que dever ser mantido, transporte at o cliente, etc. c) Composto de comunicao: refere-se comunicao de um varejista com o seu mercado. Inclui decises sobre propaganda, promoes, vendas, etc.
Todas estas variveis controlveis devem ser abordadas para se obter uma estratgia de varejo bem sucedida. No entanto, tambm devem ser levadas em considerao as variveis do meio-ambiente: consumidor, economia, aspectos legais, concorrncia, clima, etc.
ATACADO
Atacadistas so intermedirios que vendem seus produtos a varejistas ou outros atacadistas. O que diferencia uma atacadista de um varejista que ele no vende ao consumidor final.
Existem basicamente dois tipos de atacadistas: aquele que compra a mercadoria para revender, tomando, portanto, posse das mesmas; e aquele que vende, mas no toma posse da mercadoria. No primeiro caso, conhecido como comerciante e no segundo como agente.
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O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de funes completas (aquele que presta todo tipo de servio de um atacadista para seus clientes) e o de funes limitadas (presta apenas alguns dos servios de um atacadista), que podem ser dos seguintes tipos:
o Pague e leve: a mercadoria que est a venda fica no estabelecimento do atacadista; o varejista escolhe os produtos que tem interesse em comprar ele mesmo os transporta (ex: Makro).
o Atacadista de caminho: carrega a mercadoria no prprio caminho, tira os pedidos e entrega a mercadoria no mesmo instante (ex: refrigerantes e cigarros).
o Drop shipper (direto): o atacadista que no mantm estoques e que no se preocupa com o armazenamento, uma vez que, ao vender os produtos, faz o pedido para a fbrica e esta envia a encomenda diretamente para o comprador, evitando assim a permanncia no depsito do intermedirio.
Os agentes, caracterizados como aqueles que no tm posse das mercadorias, podem ser principalmente de dois tipos:
o Representante comercial: trabalha com extenso da sua representada, com contrato assinado e, em muitos casos, exclusividade.
o Corretores: no tm compromisso com apenas um fabricante ou empresa. Ele realiza a venda e depois ganha uma comisso do produtor.
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RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES
O recrutamento e a seleo so atividades relevantes para formao de uma equipe eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os vendedores representam, para os clientes, a porta de entrada da empresa.
RESPONSVEL PELA CONTRATAO No existe uma padronizao de procedimentos, uma vez que depende dos objetivos, polticas, recursos financeiros, estrutura e do tamanho da empresa. O quadro abaixo mostra um modelo aproximado. TIPO Pequena ou micro-empresa Empresas de estrutura familiar FORMA RESPONSVEL direta e simplificada principal executivo, diretor ou gerente geral direta e simplificada mesmo dispondo de um gerente de vendas, a palavra final, na maioria das vezes do proprietrio. Mdias empresas composto de vrias parceria entre o gerente de vendas e o etapas de seleo setor de recursos humanos. Grandes empresas composto de vrias existe um maior envolvimento do setor etapas de seleo de recursos humanos, havendo a possibilidade de o gerente atuar decisivamente numa entrevista final.
O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR Qualquer esforo de marketing deve levar, primeiramente, em considerao o consumidor. Tudo deve ser feito em funo dele, para assegurar sua satisfao e conseqentemente obter lucro a longo prazo. O setor de vendas, como parte integrante do marketing, tambm deve agir considerando o consumidor em primeiro lugar, ouvindo a sua opinio sobre o tipo de vendedor que ele gostaria que o atendesse. Os clientes gostam de comprar com vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam. A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em porta porque nomeou representantes mulheres para vender para mulheres. As vendedoras da empresa tm caractersticas muito prximas de suas compradoras, at mesmo quanto classe social.
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NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES Vendedores missionrios So empregados pelo fabricante para trabalhar com seus intermedirios e fregueses. Responsveis pela divulgao da imagem da empresa, apoio aos intermedirios e treinamento dos seus funcionrios. Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia so vendidos dessa forma. A nfase maior dada na entrega da mercadoria. O vendedor aguarda os compradores que entram na loja com alguma determinao de comprar. Seu papel mais de orientao e assistncia ao comprador. Visitam clientes, objetivando a reposio de estoques. O esforo de marketing j foi feito antes, facilitando assim a venda. So especialistas que, alm da venda em si, prestam servio de assistncia tcnica. Tem a funo bsica de criar demanda, atravs de apresentaes, demonstraes e argumentos convincentes. Idntico ao anterior, sendo que trabalha com venda de servios.
Entregadores de mercadoria Tomadores de pedidos internos Tomadores de pedidos externos Vendedor tcnico Vendedor de produtos tangveis Vendedor de produtos intangveis
O VENDEDOR IDEAL Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados para o trabalho de venda de seus produtos. Os gerentes procuram avidamente supervendedores. No entanto, difcil saber o que faz com que um vendedor seja realmente bom. Algumas caractersticas importantes so: 1. Elevado nvel de energia; 2. Intensa autoconfiana - positivista; 3. Sistema de valores, caracterizado por prestgio, status, ansiedade por ganhar mais, melhorar o padro de vida; 4. Hbito de trabalhar sem superviso; 5. Perseverana habitual; 6. Tendncia natural competio. A preocupao de contratar vendedores qualificados existe quando o administrador tenciona formar uma equipe prpria de trabalho. No entanto, poder utilizar os servios de representantes profissionais de vendas, que trabalham por conta prpria.
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ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS Ao contratar uma equipe prpria, o administrador deve em primeiro lugar determinar o nmero ideal de vendedores. Para isto de levar em conta: Previso de vendas. Expectativas de mudanas da fora de vendas (taxa de turnover). Programa de marketing (adaptao da fora de vendas aos novos produtos) Carga de visitao. Julgamento (experincia e sensibilidade).
CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITVEL 1- FATORES QUANTITATIVOS Idade Educao inclusive qualificao profissional Experincia Qualificaes especiais: lnguas, estado civil, propriedade de veculo, conhecimento de outros ramos, etc. Sade Boa aparncia Facilidade de expresso 2- TRAOS DE CARTER Estabilidade manuteno de empregos e interesses Disposio para o trabalho Perseverana capacidade de terminar o que comea Sociabilidade capacidade de convivncia com outras pessoas Lealdade empresa Autoconfiana iniciativa prpria, poder de deciso Liderana capacidade de comandar Equilbrio Emocional 3 - MOTIVAO NO CARGO (o que faz apegar-se ao cargo) Dinheiro Segurana Status Poder Perfeio Esprito de competio Disposio para prestar servios
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EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO Idade Educao Experincia Qualificaes especiais Sade Boa Aparncia Facilidade de expresso FATORES QUANTITATIVOS 22 a 25 anos nvel mnimo de 2 grau de vendas, de abertura de contas novas e de comrcio do ramo d bens durveis. deve ser proprietrio de carro, de preferncia, que tenha interesse permanente em apresentao de produtos. capacidade para viajar, resistncia fadiga. higiene e esmero no vestir sem aparentar extravagncia. deve ser capaz de falar com clareza e objetividade, ter poder de argumentao e capacidade de persuadir. TRAOS DE CARTER a equipe renovada a cada 2/3 anos, por isso, a estabilidade do vendedor pode ser apenas razovel deve estar disposto a trabalhar duramente para organizar sua zona de vendas deve ter muita perseverana para abrir continuamente novas contas. grau mediano, em vista das pequenas freqncias de visitas, de curta durao. mdia em grau extraordinrio. H pouca superviso de campo. O candidato deve ter iniciativa prpria desnecessria- no comanda ningum o vendedor tem de saber controlar suas emoes para poder ter o controle das vendas. MOTIVAO NO CARGO comisso alta o fator principal no precisa ter senso de segurana pois ser substitudo caso as vendas da zona no forem boas baixo trabalhar como principiante numa empresa de ramo pouco importante pequeno os preos so fixos no lhe permitido tomar deciso escassa deve vender e viajar. O produto vende-se pelo preo, no pela qualidade. pouco o trabalho e a remunerao so individuais. mdia mas deve evitar tarefas menores, - Ex. = entregas, abastecimento do prprio carro.
Estabilidade Disposio para o trabalho Perseverana Sociabilidade Lealdade Autoconfiana Liderana Equilbrio emocional
Dinheiro Segurana Status Poder Perfeio Esprito de Competio Disposio para prestar servios
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ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR a)- ATRIBUIES DE VENDAS realizar regularmente visitas aos clientes; vender a linha de produtos; introduzir produtos novos; responder s indagaes; superar as objees; verificar o estoque dos clientes; interpretar os produtos para os clientes; estimar o potencial do cliente; estimar as necessidades do cliente; explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preos, condies de pagamento, crdito, prazos, sistemas de entrega e assistncia tcnica; obter pedidos; assegurar a realizao de cotas. b)- ATRIBUIES PROMOCIONAIS fazer demonstraes dos produtos; descobrir e divulgar uso de produto; informar os clientes sobre campanhas publicitrias; desenvolver clientes potenciais; distribuir catlogos, folhetos, brindes e peas promocionais; treinar o pessoal dos intermedirios; apresentar, aos clientes, dados e informaes sobre o mercado. c)- ATRIBUIES DE RELAES PBLICAS manter relaes amistosas com os clientes; difundir a imagem da empresa; recolher informaes sobre a imagem da empresa; representar a empresa. d)- ATRIBUIES DE PRESTAO DE SERVIOS instalar material promocional; averiguar e relatar reclamaes; providenciar substituies e devolues; providenciar descontos e bonificaes; acompanhar o fluxo de pedidos; providenciar pedidos de abertura de crdito; providenciar prioridades de entregas.
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e)- ATRIBUIES DE COBERTURA TERRITORIAL zelar pelo seu territrio e por sua clientela; preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente; distribuir seus esforos de acordo com os potenciais dos clientes; acompanhar a instalao de provveis clientes; verificar a mudana ou fechamento de clientes; f)- ATRIBUIES ADMINISTRATIVAS planejar o trabalho dirio; organizar o trabalho de campo; analisar os clientes perdidos; preparar a lista de clientes potenciais; freqentar as reunies de vendas e convenes; freqentar as sesses de treinamento; manter atualizado e em ordem seu material; obter informaes para abertura de crdito; obter informaes sobre cancelamento de crdito e de pedidos; informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu territrio; prestar contas das despesas; manter atualizado o fichrio de clientes; preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessrios de venda.
DIRETRIZES PARA CONTRATAO
1. Anlise das responsabilidades e deveres. estudo das principais atividades de um vendedor; tipo de vendedor que ser necessrio para executar as funes; treinamentos que devero ser realizados aps a contratao; poltica de remunerao.
2. Descrio do cargo um documento escrito, feito aps a etapa de anlise das responsabilidades, que tem o objetivo de orientar os entrevistadores e todos os que esto envolvidos na contratao. Exemplo: descrio de cargo de um vendedor de varejo:
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Ttulo da funo Deveres e responsabilidades
Habilidade e requisitos
Vendedor no departamento de artigos femininos Gerais: Vender mercadorias e manter estoques. Especficos: 1. Atender clientes e lidar com seus pedidos 2. Processar vendas a vista e a crdito. 3. Montar displays. 4. Manter mercadorias nas prateleiras. 5. Contar estoques 6. Reportar-se ao gerente de departamento. 1. Habilidade em vendas.. 2. Habilidade em servios administrativos. 3. Boa aparncia. 4. Habilidades em relacionamento pessoal.
3. Especificao Caractersticas fsicas aparncia, comunicao, postura e sade. Caractersticas mentais habilidade no raciocnio lgico, tcnico ou conceitual. Caractersticas gerais sexo, idade, estado civil, classe social, etc. Personalidade ambio, honestidade, auto-realizao, entusiasmo, etc. Nvel de experincia educacional e no trabalho.
RECRUTAMENTO
FONTES DE RECRUTAMENTO o o o o o o o o o A prpria empresa. Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas no concorrentes. Instituies educacionais: escolas, universidades, etc. Anncios. Agncias de emprego. Candidatos voluntrios. Grupos minoritrios. Associao de classe. Estagirios.
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PROCESSO DE SELEO O processo de seleo exige esforo para encontrar o candidato adequado ao trabalho de vendas, com as caractersticas estabelecidas na descrio do cargo. Este processo varia devido a vrios fatores, dentre eles citam-se: Tamanho da organizao; Natureza do produto; Localizao geogrfica; Status do mercado de trabalho; Caractersticas pessoais do administrador. Enquanto na grande empresa geralmente existe departamento um encarregado de executar o trabalho de seleo de pessoal, nas pequenas e mdias, o processo de seleo raramente envolve mtodos sofisticados, predominando a entrevista pessoal e a anlise de currculo. Algumas contrataes so feitas por indicao, ou ento, em caso de escassez de pessoal especializado, falta de recursos ou de tempo, so contratados servios de empresas especializadas em recursos humanos. As agncias oferecem especializao e conhecimento, que permitem evitar erros e conseqentes custos que possam advir de contrataes erradas, realizadas por profissionais inexperientes. Geralmente cobram um valor equivalente ao salrio do funcionrio a ser contratado e os anncios so pagos parte.
ETAPAS NO PROCESSO DE SELEO a) Anlise dos documentos (currculo, referncias, ficha de solicitao). Envolve anlise dos documentos e do currculo do candidato, que permite, de modo prtico, avaliar sem tem as principais caractersticas exigidas. Esta anlise exigncia bsica, sobretudo quando o recrutamento feito atravs de anncio. b) Testes e entrevistas preliminares. Muitas empresas realizam a entrevista inicial com o candidato para avaliar aspectos fundamentais, como aparncia, comportamento, timbre de voz e as informaes prestadas no currculo ou ficha de avaliao. A entrevista inicial serve como fase eliminatria, sendo complemento da anlise dos documentos apresentados. A entrevista inicial pode ser acompanhada de testes. Em geral, as empresas solicitam ao candidato que preencha a ficha de solicitao de emprego e mencione o motivo que o levou a tomar esta deciso, e com isto examinar a capacidade de comunicao escrita do candidato.
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c) Anlise e exame das referncias do candidato. Devem ser feitos antes da contratao do candidato. Evidentemente, as referncias por ele apresentadas sero aquelas que daro boas informaes a seu respeito. Entretanto, para o conhecimento de caractersticas do candidato, como pontualidade, relaes humanas, etc., elas podem ser bastante teis, principalmente as referncias bancrias ou de empregos anteriores.
d) Testes psicolgicos. Muitas empresas utilizam intensivamente testes psicolgicos, sobretudo para apurar o grau de inteligncia, de interesse e de personalidade. O teste de inteligncia proporciona idia da habilidade e do nvel de abstrao do indivduo. O teste de personalidade analisa o nvel de sociabilidade, iniciativa, introverso, extroverso, etc. Os testes de interesse procuram verificar o nvel de interesse do indivduo em certos assuntos. Em alguns casos, so usados os testes de aptido para determinar persistncia, desejo e determinao dos candidatos.
e) Entrevista final. Depois de todas estas etapas, a entrevista final deve ser feita para encerramento do processo de seleo. Em geral, quem faz a entrevista final o prprio gerente de vendas ou administrador que est solicitando a contratao. O mais recomendado, no entanto, que a entrevista seja feita por mais de um profissional. Assim, em cada uma dessas entrevistas podem ser analisados diferentes aspectos do indivduo. Por exemplo: um entrevistador pode testar o nvel de conhecimento do candidato, ou testar comportamentos e expectativas futuras, reaes, etc. Com estas entrevistas mltiplas, o risco de contratao errada diminui.
f) Exame mdico. Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho de vendas, eles so encaminhados para o exame mdico. A sade fundamental no desempenho do trabalho. Finalmente ocorre a contratao.
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TREINAMENTO DE VENDAS Pode ser encarado como forma de otimizao dos investimentos na rea. Objetiva um maior retorno do investimento feito na contratao. Pesquisas de gerentes de vendas, nos Estados Unidos, revelam que: 20 % bons vendedores 60 % vendedores mdios
40 % das vendas
50 % das vendas
20 % maus vendedores
10 % das vendas
SOLUO
TREINAMENTO - melhoria do desempenho DEMISSO perda de investimentos
IMPORTNCIA DO TREINAMENTO
PARA A EMPRESA
PARA O VENDEDOR
Otimizar os investimentos Formao de uma equipe mais coesa Aumento dos lucros e do faturamento Diminuio da rotatividade. Fator motivacional Melhoria do desempenho no trabalho Aumento dos rendimentos.
Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores ainda encaram o treinamento como uma despesa, procurando evita-lo de qualquer maneira. Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em campo por conta prpria, no exerccio de suas atividades. O problema que a imagem da empresa pode ser prejudicada por prticas indevidas.
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FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO Postura da administrao; Postura da equipe de vendas; Porte da empresa; Disponibilidade de recursos; Tipo do produto; Estgio do produto no ciclo de vida; Situao do mercado; Lanamento de novos produtos. PASSOS PARA ELABORAO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
ANLISE DAS NECESSIDADES DETERMINAO DOS OBJETIVOS TIPO DE TREINAMENTO
FEEDBACK
AVALIAO DO PROGRAMA
ELABORAO DO PROGRAMA
1. ANLISE DAS NECESSIDADES Comea com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para identificao dos pontos fracos que orientaro os tpicos a serem enfatizados Determinao das diretrizes, polticas, normas ou outras informaes que devem ser passadas e seguidas pelos funcionrios. Para os novatos, deve-se partir de uma anlise do cargo. Conhecendo-se as atividades que sero desempenhadas, torna-se mais fcil determinar qual o tipo de informao necessria e quais as habilidades exigidas. 2. ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA Melhorar o relacionamento com os clientes; Motivar a equipe de vendas; Aumentar as vendas (uso de tcnicas de vendas); Aumentar a lucratividade; Melhorar o uso do tempo (administrao do tempo); Reduzir os custos de vendas; Controlar a fora de vendas.
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3. DECISO DO TIPO DE TREINAMENTO Objetivo: Familiarizar os novos vendedores com a empresa, transmitindo-lhes conhecimentos dos produtos comercializados e conhecimento da misso e das polticas da empresa. TREINAMENTO INICIAL Aspectos abordados: Produto e Mercado; Empresa; Apresentao de vendas eficiente; Territrio de vendas; Caractersticas dos clientes; Polticas de marketing. Observao: Em alguns casos, so realizados treinamentos de campo, onde o vendedor passa por um estgio inicial acompanhando vendedores experientes ou um supervisor. Objetivos: O enfoque baseia-se na correo dos aspectos de maiores dificuldades encontrados pelos vendedores e de atualizao com relao a novos produtos e/ou novas tcnicas de vendas. Aspectos abordados: Desempenho das vendas; Situao do mercado; Concorrncia; Caractersticas dos novos produtos; Ferramentas de apoio vendas; Vcios de vendas; Anlise de feedback dos clientes. Observao: O treinamento de reciclagem pode ser contnuo ou eventual, dependendo da poltica da empresa para o setor e do tipo de produto.
TREINAMENTO DE RECICLAGEM
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4. ELABORAO DO PROGRAMA Nesta etapa todos os detalhes devem ser planejados, tais como: Perodo de durao do treinamento; Local de realizao; Responsvel pelo treinamento; Contedo do curso; Nmero de participantes Quais os recursos que sero necessrios, etc. Quanto ao local, o treinamento pode ser: Centralizado conduzido em um local permanente. Descentralizado pode ser em vrios locais como hotis, treinamento de campo, etc. A poca para realizao do treinamento e o seu perodo de durao devem ser considerados, de modo a no atrapalhar a vida dos vendedores nem a produtividade da empresa. A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento fundamental. Ele precisa ter um bom nvel de conhecimento do assunto que ser abordado e ser um palestrante empolgante e convincente. Com relao ao nmero de participantes, devem ser limitados a no mximo 15 participantes. Mais do que isso torna-se difcil acompanhar de perto o progresso dos treinandos. O programa deve prever: dias e horrios das apresentaes, tpicos e recursos necessrios. Existe a possibilidade de se desenvolver treinamento atravs de empresas de assessoria ou especializadas em treinamento. Tais empresas encarregam-se de todo o trabalho necessrio, desde a identificao das necessidades at a implantao e avaliao do programa.
5. AVALIAO DO PROGRAMA A avaliao pode ser feita ao final de um perodo de atividades ou atravs da comparao do volume de vendas, para saber se o programa est atingindo os objetivos. Tambm til a distribuio de um questionrio de avaliao no final do curso. Nesse questionrio devem ser includas perguntas a respeito da capacidade do instrutor, do contedo do programa, das opinies e sugestes.
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DIDTICA PARA OS INSTRUTORES I. Na apresentao do instrutor devem ser lidas as suas credenciais (experincia profissional, nvel de formao, etc.), pois os mesmos devem gozar de prestgio perante o grupo. Se houver falta de credibilidade, dificilmente, obtero apoio. II. Procurar manter a pontualidade de todos os horrios estabelecidos para o treinamento, pois os atrasos prejudicam o desempenho do curso. III. Antes de comear a expor, o instrutor deve esclarecer qual o contedo que ser apresentado naquela sesso e qual a importncia do conhecimento do assunto. IV. O mtodo de fazer perguntas deve ser usado, porque estimula a participao e, conseqentemente, exige maior ateno. V. O olhar do instrutor no deve fixar-se em apenas algum ponto, pois isto demonstra favoritismo por certos participantes. O instrutor deve dirigir a palavra a todos e incentivar, sobretudo, a participao dos mais calados. VI. Se ocorrerem conversas paralelas durante as palestras, uma das atitudes que ajudam a manter a disciplina fazer uma pausa prolongada, destacando-se com isto a voz dos que esto conversando. Outra atitude formular perguntas para estas pessoas que esto conversando, obrigando-as a participar VII. O instrutor deve sempre ouvir o que todos tm para dizer, respondendo devidamente e procurando no desprezar ningum, mesmo que aconteam casos de antipatias pessoais.
MTODOS DE TREINAMENTO AULAS EXPOSITIVAS So imprescindveis para certas etapas do treinamento como no treinamento inicial, em que a administrao deseja orientar os treinandos sobre certos procedimentos. Vantagem: Proporciona condies para maior objetividade dos assuntos, ganhando-se tempo. Desvantagem Pode se tornar montono, pois o treinamento assume atitude passiva. Uma formar de combater utilizando-se de recursos audiovisuais (apresentaes multimdia, filmes).
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DEBATES So utilizados com muita freqncia em programas de reciclagem. Sua grande vantagem permitir a participao de todos de forma interativa. Tipos: o Estudos de casos - consiste em apresentar uma situao real, em que os vendedores analisam e discutem as melhores solues pra o assunto apresentado. o Dinmica de grupo - os temas so debatidos em pequenos grupos. o Mesa-redonda um tema debatido e colocado em discusso para todos os presentes.
SIMULAO
Consiste em teatralizar uma situao, na qual um participante faz o papel de vendedor e o outro o de comprador. Os demais participantes assistem apresentao analisando seus pontos fortes e fracos para discusso no final. Vantagem Todos se beneficiam dele. Aquele que faz a apresentao pode constatar suas fraquezas e corrigi-las. Os outros, pela observao, desenvolvem capacidade analtica, corrigindo seus prprios defeitos. Desvantagem Na maioria dos casos a pessoa perde a naturalidade.
OUTROS MTODOS Demonstraes Leituras Boletins informativos Palestras Cursos externos Livros de exerccios
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PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS
1. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela a maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas institucionais, nos quais esto includos a histria e os objetivos da empresa, o esquema de organizao e as linhas de autoridade.
2. O vendedor deve conhecer seus produtos durante o treinamento deve ser mostrado ao trainee como so julgados os produtos e como funcionam em vrias utilizaes, isto , os seus benefcios para os clientes.
3. O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e da concorrncia o vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos e hbitos de compra. Deve aprender, tambm, a poltica de crdito, distribuio, etc., tanto da empresa como da concorrncia, bem como toda a linha de produtos similares desta.
4. O vendedor deve aprender como fazer apresentaes de venda eficientes o vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto e, se possvel, sob a forma de roteiro exploratrio. 5. O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais o vendedor deve saber como se espera que ele divida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais. Como deve preparar os relatrios de visitas, como preencher o formulrio de pedidos, como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado com base na visitao a clientes.
6. O vendedor deve conhecer seu territrio de vendas importante que conhea os limites do seu territrio, os clientes potenciais e os atuais.Deste modo, evita perda de tempo por falta de programao de visitas.
7. O vendedor deve administrar seu tempo deve administrar seu tempo entre visitas e locomoo, entre visitas de prospeco de negcios e visitas a clientes atuais, entre atividades burocrticas.
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MOTIVAO DA FORA DE VENDAS Uma das principais atividades de trabalho de um administrador de vendas a manuteno da motivao dos vendedores. Mesmo que o processo de contratao seja dos melhores, decorrente de seleo cuidadosa e bem feita, se no houver possibilidade de manter a equipe motivada, ser difcil obter bons resultados. A motivao um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. A motivao interna e compulsiva. uma fora que o indivduo recebe com resultado de uma satisfao psicolgica no trabalho. Apesar de ser ntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condies para que isso acontea. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possvel, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento.
ESTGIOS DO CICLO DE CARREIRA DO VENDEDOR Nvel de realizao
Desenvolvimento Maturidade Preparao Declnio
Tempo Fatores motivacionais do vendedor

Treinamento Imagem da Empresa Desafio Ganhos Bom Ambiente Ganhos Desenvolvimento Desafio Imagem da empresa Reconhecimento Treinamento Segurana Bom ambiente Ganhos Bom ambiente Reconhecimento Desafio Segurana Treinamento Depto. eficiente Autonomia Benefcios Imagem da empresa Ganhos Benefcios Tempo pessoal Bons prmios Segurana Imagem da empresa Treinamento Autonomia Reconhecimento
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Estgio de preparao encontram-se neste estgio os novos vendedores, os quais podem ser principiantes em relao prpria atividade de vendas, empresa ou ao produto. Precisam estar cientes das funes que devem exercer e do meio ambiente onde iro atuar. Nesse perodo, o treinamento um ingrediente essencial. Estgio de desenvolvimento os vendedores que j se encontram preparados precisam converter o treinamento em resultados produtivos. Em geral, a produtividade destes mensurada por meio de parmetros como: o volume total de vendas, o nmero de novos clientes e os custos de vendas X faturamento. Estgio de maturidade o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste perodo um certo declnio de sua produtividade. Na verdade, acontece que alguns profissionais de vendas parecem alcanar uma capacidade calculada, alm da qual no so capazes de ir ou no querem ir. Uma das razes talvez resida no fato de estarem satisfeitos com os volumes de vendas e de renda apresentados. Isto ocorre, em parte, porque eles j satisfizeram todas as necessidades bsicas no momento e se encontram em fase de busca de realizao social e status. Estgio de declnio a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira dentro da empresa so os indicadores principais que levam qualquer profissional a este estado. Nele, a diminuio da produtividade constante. Vendedores mais experimentados comeam a cansar-se com facilidade devido a uma fadiga fsica e a um esgotamento emocional.
FATORES QUE PROPORCIONAM MOTIVAO Tarefas claras as pessoas gostam de trabalhar em organizaes que estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados. Necessidade de realizao uma caracterstica adquirida pelo indivduo, que, por alguma razo, estabelece como objetivos para vencer na vida, alcanar os mais altos degraus do sucesso. Remunerao com incentivos este um fator motivacional mais forte que o salrio pleno pois, cria forte ligao entre recompensa (e muitas vezes reconhecimento) e esforo despendido (atravs de resultados reais de vendas). Boa administrao - aquela que utiliza critrios adequados de recompensa e exerce liderana (fixa metas, estabelece critrios de avaliao, possui empatia, demonstra conhecimento).
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AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA As empresas, de modo geral, incluem no sistema de remunerao de vendedores alguns planos como: I. Plano de benefcios. II. Plano de avaliao de desempenho. III. Plano de carreira.
I. PLANO DE BENEFCIOS Todo vendedor sonha com aquela empresa que lhe oferea benefcios indiretos, tais como: plano de sade, previdncia privada, cobertura de despesas com transporte, dentre outras. A tabela abaixo lista a ordem de preferncias dos vendedores.
Assistncia Mdica Seguro de Vida Carro da Empresa Estudos Assistncia Dentria Emprstimos Pessoais Financiamento de Carro Fundo de Penso Cooperativa
29,6 26,5 18,7 15,6 12,5 10,9 6,3 4,6 0 10 20 30 40 50 60 70
78,1
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II. PLANO DE AVALIAO DE DESEMPENHO Objetivos: Conhecer o potencial humano da fora de vendas da empresa. Possibilitar ao gerente e ao supervisor uma conscientizao do seu papel no desenvolvimento e adaptao da equipe.
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Possibilitar ao chefe um dilogo sistemtico com seu subordinado, sobre as dificuldades que devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua funo. Comprovar os resultados obtidos pelo funcionrio no processo de seleo e o seu desempenho na situao real de trabalho. Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas, atravs de cursos promovidos pela empresa. Fornecer subsdios para alteraes salariais, de acordo com o desempenho alcanado pelo funcionrio. Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades que prejudicam uma boa superviso. Propiciar um aumento de produtividade medida que as dificuldades levantadas forem solucionadas. Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em avaliao de desempenho. Diante desses pois, atravs necessidades. conduta deve empresa. objetivos, devem ser consideradas as aspiraes dos funcionrios, do trabalho, as pessoas procuram satisfazer muitas de suas Suas aes so dirigidas para alcana-las e, por esta razo, sua ser orientada para conciliar suas aspiraes com os objetivos da
FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS VENDEDORES: o o o o o o o o o o o o o o o o o Tcnicas de vendas. Conhecimento dos produtos. Fechamento da venda. Atendimento aos clientes. Cumprimento do roteiro de visitas. Assiduidade na visitao. Ampliao do nmero de clientes. Desempenho na cobrana. Atingimento de metas. Desempenho na atribuio de descontos. Distribuio do material promocional. Aparncia pessoal. Iniciativa. Cooperao com colegas. Preenchimento e entrega de relatrios. Liderana. Conduta formal.
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FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS GERENTES: o o o o o o o Liderana. Criatividade. Iniciativa. Administrao do pessoal. Sociabilidade. Planejamento e Organizao. Desenvolvimento dos subordinados.
FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS SUPERVISORES: o o o o o o Elaborao de roteiros. Cumprimento de objetivos. Boa vontade para com os chefes. Julgamento. Liderana. Desenvolvimento dos subordinados.
III. PLANO DE CARREIRA
Freqentemente, os administradores procuram melhorar o nvel de motivao de seus vendedores atravs da elaborao de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na empresa. A questo fundamental definir como prolongar o ciclo de carreira do vendedor na empresa. Se de um lado os fatores como ganhos, treinamento e o trabalho desafiante, tm ajudado a fixao do homem empresa, a verdade que o seu ciclo de vida s tem um sido prolongado quando apoiado em um plano de carreira. dessa forma, atravs de um plano de carreira, que muitas organizaes buscam diminuir a rotatividade de vendedores. O plano de carreira, apoiado em um bom plano de avaliao de desempenho e de um sistema de remunerao eficaz, ajuda a dirigir os esforos dos homens de vendas consecuo dos objetivos e estratgias da empresa.
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ESCALA DE CARREIRA DE UM VENDEDOR
Gerente regional (55 anos) Gerente de filial (48 anos)
Supervisor de Vendas (40 anos)
Supervisor de contas (30 anos)
Vendedor (20 anos)
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20 anos de servio
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CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES Falta de confiana na administrao pode ocorrer nos casos de algum gerente recm-contratado que no conhece bem o seu ramo de atuao, incompatibilidade de gnios, antipatias pessoais, dentre outros. Condies de trabalho estruturas confusas em que so mal distribudas as funes ou inexistem lideranas, criam um clima desorganizao, resultando numa frustrao. Caractersticas do cargo em algumas empresas, os vendedores so tratados como funcionrios de nvel inferior por puro preconceito. Em outras eles recebem outras atribuies como cobrana, preenchimento de relatrios, etc. Outras causas: a) Falta de reconhecimento por bom desempenho. b) Insatisfao com promoes esperadas. c) M distribuio de territrios ou unidades de vendas. d) Quotas que dificilmente so atingidas. e) Demisses em massa.
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TCNICAS DE VENDAS A gerncia de vendas deve preocupar-se com o desenvolvimento das habilidades de seus vendedores. As tcnicas de vendas so determinantes para a imagem da empresa. Melhorar o desempenho dos vendedores significa melhorar o nvel de prestao de servios da empresa e, conseqentemente, adicionar benefcios aos produtos comercializados.
REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE Vesturio Tom de voz Educao Postura Dinamismo e Versatilidade Habilidades em Relaes Humanas Responsabilidade e determinao Tomador de Decises Administrao do Tempo
Caractersticas Pessoais
Caractersticas de Personalidade
ADMINISTRAO DO TEMPO
CONTATOS
VIAGENS
SALAS DE ESPERA
Ferramentas teis para administrao do tempo de um vendedor: Planejamento estratgico; Preenchimento de relatrios; Uso do telefone e da mala direta; Preparo do material de apresentao (tarifas, condies, etc.);
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PROCESSO DE VENDAS
Procura e avaliao do cliente Abordagem Apresentao
Ps-venda
Fechamento
Tratamento das objees
1) Procura e avaliao de Clientes Os vendedores devem selecionar os clientes que aumentam o retorno sobre cada visita feita, j que a sua capacidade de vender limitada pelo tempo. Existem vrios mtodos para obter nomes de clientes e posteriormente selecionar os mais qualificados: a) Corrente contnua indicao de novos clientes pelos j existentes. b) Centro de influncias manter contato com pessoas influenciadoras. c) Observao pessoal atravs de conversas , revistas, peridicos. d) Assistente de vendas uso de vendedor jnior para prospeco. e) Outras fontes feiras, exposies, listas telefnicas, indicao de amigos. 2) Abordagem A aparncia muito importante na abordagem inicial. O contato dever ser feito preferencialmente com hora marcada. Tentar vender a entrevista para a secretria. Usar sempre de honestidade e sinceridade. essencial despertar ateno dos compradores, seno a mensagem no ser assimilada. Existem alguns mtodos que ajudam a chamar a ateno na abordagem: a) Apresentao a entrevista deve ser iniciada com a apresentao pessoal do vendedor e da sua empresa. b) Abordagem do produto muito utilizado no varejo, em que a abordagem feita pela demonstrao ou comentrio do produto. c) Mtodo de fazer perguntas forma de despertar a ateno dos clientes, pois exige a participao. No entanto, as perguntas devem ser bem formuladas, evitando-se, por exemplo, aquelas que tm apelo particular. d) Abordagem do elogio o elogio uma forma simptica de despertar a ateno das pessoas.
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3) Apresentao de vendas Em qualquer tipo de apresentao, o vendedor deve considerar os objetivos de um processo de vendas: Ateno, Interesse, Desejo e Ao (AIDA). A apresentao desejvel pressupe treinamento e desenvolvimento de habilidades tcnicas. A demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida. Devem ser evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente. O vendedor deve obter do cliente respostas positivas. 4) Tratamento das objees As objees podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas so difceis de serem identificadas, mas com a prtica e atravs do mtodo de observao que se pode conhec-las, pois a pessoa se sente desconfortvel quando mente. Quando uma objeo verdadeira, torna-se um passo para o fechamento da venda, pois um sinal de que o cliente est interessado em comprar. Para responder convenientemente s objees faz-se necessrio ao vendedor: Ouvir a objeo com ateno, identificando-a como verdadeira ou falsa. Concordar e contra-atacar (mtodo sim....mas) Perguntar a razo da objeo e fazer perguntas especficas. Adiar a resposta, se necessrio. Com base em experincia passada possvel identificar as objees mais freqentes e com isto planejar algumas respostas, que devem ser adaptadas de acordo com a situao. 5) Fechamento a) Direto fazer a solicitao diretamente ao cliente, sem rodeios; b) Formao de barreiras formular vrias perguntas, induzindo o cliente a responder sim a todas elas. Dessa forma, o vendedor cria certas barreiras psicolgicas, no existindo aparente motivo para recusar a oferta. c) Ofertas especiais ofertas que motivam a compra de imediato incluem colocaes do tipo: compre logo, j estou com a nova tabela de preos. 6) Ps-venda o momento de cumprir todas as promessas feitas, a hora da verdade. O cliente aceitou todas as condies impostas e agora quer a confirmao de tudo o que foi prometido. Todo esforo deve ser feito para proporcionar o nvel de satisfao prometido ao consumidor.
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TIPOS DE ABORDAGENS DE VENDAS
I. ESTMULO-RESPOSTA O vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um repertrio de palavras (texto decorado) e aes destinadas a produzir a resposta desejada, que a compra. No bem aceita pelo comprador, que prefere o dilogo. Qualquer interrupo na representao da venda reduz o impacto emocional.
II. ESTADO MENTAL (AIDA) Busca despertar no comprador: ateno, interesse, desejo e ao de compra. A mensagem de vendas deve prover a transio de um estado mental para outro, sendo esta a maior dificuldade do mtodo.
III. SATISFAO DE NECESSIDADES (NO MANIPULADA) O cliente compra produtos ou servios para satisfazer a uma(s) necessidade(s) especfica(s), sendo a tarefa do vendedor identificla(s). O vendedor deve utilizar tcnicas de questionamento. O vendedor deve criar um clima amistoso, num ambiente de baixa presso para obter a confiana do cliente.
IV. SOLUO DE PROBLEMAS uma continuao do modelo anterior. Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor propor solues que proporcionem satisfao.
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CONTROLE, ANLISE E AVALIAO DE VENDAS O controle das atividades de vendas da empresa feito para certificar-se de que no se est afastando dos objetivos visados. Para isto, faz-se necessrio se obter informaes para anlise e avaliao dos resultados. O trabalho de vendas deve ser devidamente documentado para que possibilite a funo de controle por parte dos administradores. por este motivo que muitas empresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatrios.
MTODOS DE CONTROLE Cotas verificao por vendedor, observando-se seu desempenho em relao aos demais membros da equipe e comparao com o seu histrico de vendas. Oramentos definidos no planejamento estratgico e acompanhados mensalmente. Deve-se sempre procurar ajusta-los de acordo com fatores ambientais. Auditoria de vendas avaliar objetivos, estratgias, tticas e polticas de vendas da empresa (ponto de vista estratgico). Anlise de vendas aprofundar e comparar os resultados obtidos em relao a outros concorrentes, a situaes ambientais, etc (pontos fortes e pontos fracos).
AUDITORIA DE VENDAS Consiste em um exame peridico, abrangente, sistemtico e independente do departamento de vendas da empresa, visando determinao das reas de problemas e recomendao de um plano de ao corretivo para melhorar a eficcia de vendas da empresa. O trabalho de auditoria passa por trs fases: Avalia o estgio atual da empresa e as operaes passadas, Anlise atravs da anlise histrica e do levantamento de dados sobre Situacional atividades passadas da empresa. Objetiva encontrar a posio relativa da empresa no Investigao mercado, atravs da deteco de possveis falhas da empresa (pontos fortes e pontos fracos)e verificando com age a Funcional concorrncia (ameaas e oportunidades). As falhas devem ser apontadas e as sugestes devem ser Recomendaes formuladas, atravs de modificaes na estrutura de vendas ou de mudanas de objetivos, casos eles sejam irreais.
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A auditoria de vendas pode incluir informaes dos seguintes tipos; Tamanho da fora de vendas. Organizao da fora de vendas. Avaliao do critrio de determinao de quotas. Avaliao do desempenho dos vendedores. Avaliao do nvel de motivao do pessoal de vendas. Controle das formas pelas quais os compradores so localizados.
ANLISE DE VENDAS uma comparao de resultados de vendas atuais com vendas esperadas. Se por acaso as vendas no sarem de acordo com as metas, os responsveis podero ser chamados para justificar. A anlise de vendas pode ser feita atravs da observao dos seguintes fatores: a) Vendas Gerais Neste caso so consideradas as vendas totais, incluindo o somatrio de todos os territrios, produtos ou outra diviso qualquer. Este mtodo caracteriza-se pela sua simplicidade, pois nada mais necessrio do que somar todos os dados de vendas. normal comparar o desempenho de vendas totais da empresa com as vendas totais do ramo, obtendo-se uma viso da participao de mercado. As vendas gerais no revelam detalhes que muitas vezes so necessrios. b) Vendas por Cliente Permite constatar quais os grupos que do maior retorno e quais os que esto dando prejuzo. A classificao pro clientes varivel de acordo com o mercado de atuao da empresa. Eles podem ser agrupados por: o Tipo de atividade (governo, varejistas, atacadista). o Potencial de compra (tipo A, tipo B ou tipo C). o Clientes especficos. Os dados devem ser coletados de forma que permitam anlise histrica de informaes. Com isto possvel avaliar a participao do cliente em relao ao faturamento da empresa, em diferentes perodos. Esta anlise ajuda a direcionar os esforos de marketing aos clientes visados pela empresa ou corrigir as distores causadas pela regra 80-20.
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c) Vendas por Territrio e vendedores uma forma eficiente de controlar os vendedores que esto se saindo melhor no trabalho e os que no esto. Em casos de territrios em que atua mais de um vendedor, deve-se analisar o desempenho individualmente. Neste caso, o uso de quotas bem estabelecidas e distribudas de muita utilidade. Analisando dados como nmero de visitas, contatos efetivados, apresentaes, etc., pode-se avaliar o desempenho e buscar formas para corrigir as distores do processo.
d) Anlise de Custos H necessidade de se verificar o nvel de gastos para obteno de resultados. Para tanto, deve-se responder a perguntas do tipo: Qual o meio mais lucrativo para as vendas? Qual o mnimo para a compensao dos negcios? Quais as possibilidades de se diminurem os custos operacionais? As formas mais comuns de anlise de custos incluem anlise de atividades mercadolgicas, segmentos de mercados e despesas totais.
e) Aes Corretivas O objetivo do controle melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou atingir os nveis de trabalho almejados pela gerncia. Por isso, quando necessrio, devem ser tomadas aes corretivas, com base nos resultados da anlise ou auditoria de vendas. necessrio que, caso algum vendedor no esteja atingindo a sua quota ou esteja conseguindo-a de forma no lucrativa, haja oportunidade para correes. importante que os vendedores ou os resultados de vendas no sejam avaliados apenas quanto a aspectos quantitativos. aconselhvel incluir tambm aspectos relacionados com a satisfao dos consumidores ou quanto ao bom atendimento da fora de vendas.
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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, I. Iniciao administrao de vendas. So Paulo: Makron Books, 1991. COBRA, M. Administrao de vendas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1998. COBRA, M. Administrao de vendas (casos, exerccios e estratgias). So Paulo: Atlas, 1998. GOBE, A. C. Administrao de vendas. So Paulo: Saraiva, 2000. LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2002. MEGIDO, J. L. T. & SZULCSEWSKI, C. J. Administrao estratgica de vendas e canais de distribuio. So Paulo: Nobel, 1998. MILIONI, B. Administrao do tempo em vendas. So Paulo: Nobel, 1998. STANTON JR., J. L. Administrao de vendas. 10 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

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