Formacion Proceso Coaching MANUAL

Formacin Online en el Proceso de Coaching I
ndice

Presentacin a la asignatura

1.1

Qu es Coaching? 1.1.1
Tema 1: Definicin y Contexto del Coaching

Tema 2:
Otras definiciones de Coaching
Historia, Influencias y Actualidad del Coaching Historia Influencias 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.9 Corrientes de Coaching

2.1 2.2

Influencia de Scrates Influencia de Platn Influencia de la Filosofa Existencialista y la Fenomenologa Influencia del Mtodo Fenomenolgico Influencia del Construccionismo Influencia de la Terapia Breve Influencia del Entrenamiento Deportivo Actualidad
2.3
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Consultora Psicoterapia Terapias Alternativas Enseanza Educativa Formacin Mentoring Counseling 3.7.1 3.7.2
Tema 3: Coaching y otras profesiones
3.7

Counseling Personal Counseling Organizacional
Formacin on-line en el Proceso de Coaching Copyright. Todos los Derechos Reservados. The International School of Coaching TISOC

3.8 3.9
Mejor Amigo Cmo se relaciona el coaching con todas estas profesiones?

4.1 4.2 4.3
Tema 4: Tipos de Coaching
El coaching como una nueva profesin Coaching en otras partes del mundo Tipos de Coaching

5.1
4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.3.8
Coaching Personal Coaching Ejecutivo Coaching Corporativo Coaching de Equipos Coaching Interno Coaching de Supervisin Coaching para Emprendedores Coaching Especializado
Tema 5: Requisitos y Habilidades Comunicativas de un Coach
Requisitos del Coach y personas que intervienen en el proceso de Coaching 5.2 Diez normas bsicas para poder mantener una buen comunicacin interpersonal Tema 6: Formacin en el Proceso de Coaching I Herramientas esenciales: Establecer Rapport 6.1 Rapport (Crear un entorno de confianza) Tema 7: Formacin en el Proceso de Coaching I Herramientas esenciales: La Escucha 7.1 Diferencias entre or y escuchar 7.2 Niveles de Escucha Profundizar la Escucha 7.2.1 7.3 El Silencio Tema 8: Formacin en el Proceso de Coaching I Herramientas esenciales: Preguntas Poderosas 8.1 El poder de la pregunta 8.2 El desafo de la pregunta 8.3 Tipos de preguntas 8.4 La tcnica del Reloj de Arena Tema 9: Formacin en el Proceso de Coaching I

Herramientas Esenciales: FeedBack y Feedforward
9.1
Formas de dar Feedback o Retroalimentacin
Tema 10: Formacin en el Proceso de Coaching II El Modelo de Conversacin
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

12.1
Asunto Objetivo Realidad Opciones Cierre y Compromiso

Los 10 errores ms frecuentes
Tema 11: Las 6 reglas de Conversacin de Tisoc Tema 12: Los errores ms comunes cometidos en un proceso de Coaching

Presentacin del Curso
Este curso ha sido pensado y diseado para aquellos profesionales, directivos y ejecutivos de empresas, lderes, directores de recursos humanos, para personas que pueden estar en proceso de coaching para futuros coaches, para los profesionales que desean incorporar habilidades de coaching a su sesiones de consultora y capacitacin y en s para todos los que se encuentren interesados en este tema tan apasionante como es el coaching. Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes. Todo esto es brindado por un proceso llamado coaching, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El coaching ha tenido un llamativo desarrollo en los ltimos aos y esto se debe no slo a su efectividad, sino tambin a que tiene una especial flexibilidad para adaptarse a las mltiples formas de la vida profesional que se est consolidando en la actualidad en el mundo globalizado. Un entorno ms competitivo y cambiante nos ha llevado a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a como lo hacamos hace tan slo seis o siete aos. Cada vez es ms evidente que para construir un buen futuro tendremos que pensarlo a partir del presente, optimizando con imaginacin y creatividad todos los recursos y herramientas con los que contamos en este momento. Uno de esas herramientas es el coaching porque favorece la toma de distancia y la conciencia para analizar las situaciones personales y profesionales, as como la anticipacin, la flexibilidad y la innovacin.

En consecuencia, es una nueva profesin que responde con diferentes herramientas y con mximo potencial de las nuevas exigencias que plantean los sistemas en red, las empresas gestionadas como organizaciones matriciales o los equipos virtuales de trabajo, que se encuentran ante la dificultad de lograr resultados enfrentados una gran diversidad interna. El objetivo fundamental de este curso, es presentar al coaching como una profesin moderna que ayuda tanto a personas, directivos y organizaciones a desarrollarse y a magnificar su potencial escondido. Mediante la base de sistema que proporciona informacin, conocimiento, habilidades, referencias, colaboracin y asesoramiento personalizado para que cada tipo de cliente desarrolle competencias claves para un adecuado desempeo. The International School Of Coaching lleva desde el ao 2002 en Espaa y ha formado a cientos de personas en coaching, dando formacin presencial y a distancia tanto en Espaa, en Latinoamrica y aquellas partes del mundo donde haya comunidades de habla hispana. Esta asignatura se compone de un mix idneo de teora y prctica. Se ha demostrado que la combinacin entre la teora y la prctica es poderosa y que la una no es efectiva sin la otra. Aprender ms haciendo y por ello se anima al participante a empezar a hacer coaching en cuanto empiece el programa. Esto aumentar su confianza y sus habilidades. Coaching es hacer no simplemente leer y estudiar material.

Cmo empezar?
Para empezar el curso de la mejor manera y evitar obstculos a tu aprendizaje, rogamos se proceda de la manera siguiente: 1. Leer cada Tema en detalle. 2. Apuntar las direcciones de e-mail y los nmeros de telfono que se encuentran en la pgina Informacin til al final de la presentacin de este curso por si fuera necesario. 3. Completar las tareas que se requieran en cada uno de los Temas y hacerlas llegar al Coach-Tutor. 4. Mandar una corta presentacin de introduccin al foro para entrar en contacto con otros alumnos del curso.
Cmo funciona el curso?

Para poder completar tu certificacin debers: Estudiar cada Tema. Sugerimos que pases una semana o dos por cada uno de ellos, incluyendo las actividades prcticas. Pero lo ms importante es que se vaya al propio ritmo, que ser diferente para cada persona. Completar las tareas de cada Tema y hacerlos llegar al Coach-Tutor. Este evaluar el trabajo e informar si ha sido completado con satisfaccin el Tema en cuestin.

Se realizar una sesin de coaching telefnico durante la primera parte del curso, Formacin en el Proceso de Coaching I y dos sesiones durante la segunda parte del curso, Formacin en el Proceso de Coaching II. Estas sesiones durarn 60 minutos aproximadamente. Debers comunicarte con tu tutor en el momento que se le indique en la tarea y Tema correspondiente, estableciendo el da y la hora de la llamada. Durante estas llamadas tu Coach-Tutor ser tu cliente y t le hars coaching a l, poniendo en prctica todo lo estudiado. Contestar a una pregunta abierta relacionada con tu experiencia en el curso, por escrito, en 500-700 palabras en el ltimo Tema de Formacin en el Proceso de Coaching I y Formacin en el Proceso de Coaching II. Practicar, practicar, practicar!
Sugerencias para Practicar

En coaching, a la persona que recibe coaching (el cliente) se le llama tambin coachee (se pronuncia "couch") para diferenciarlo del coach. Es importante recordar que se aprende a ser mejor coach a travs de la prctica, la auto- observacin y el feedback del coachee de prcticas. Se recomienda empezar a practicar a partir del Tema 6 de la asignatura. Es recomendable tambin no esperar a terminar la asignatura. Comparte con el resto del grupo del foro tus experiencias, dudas e ideas.

Puntos importantes para practicar: Es preferible que la persona sea un conocido mejor que un amigo o familiar. El coachee de prcticas debe saber que se est practicando y es importante que colabore dndote feedback. Es importante recordar que se est practicando y no pretender hacerlo perfecto desde la primera experiencia, ya que ello podra causar gran frustracin. Dominar el proceso requiere de su tiempo. El coachee, al igual que cualquier futuro cliente, debe entender en qu consiste el coaching, y saber que depende de l el obtener resultados y no del coach. Utilizar el modelo de conversacin que se incluye en el Tema como gua. En una sesin de coaching no se da la oportunidad de usar todas las competencias, slo algunas. Tras una sesin, es conveniente relajarse y revivir la conversacin en la mente y, sobre todo sin juzgarse, identificar que competencias se han puesto en prctica de forma natural, cul se ha introducido de forma conscientemente y se ha tenido la oportunidad de practicarla y en qu momento hubiera sido interesante aplicar otra y no se hizo. A medida que se vaya practicando, se irn automatizando estas competencias y se har cada vez mejor sin necesidad de pensar.

La maestra del coaching es poder estar totalmente presente con el cliente sin necesidad de dedicar demasiada atencin a la propia auto-observacin. Mientras se realizan las prcticas, es importante observarse, sin perder de vista al cliente. Pedir feedback al coachee de prcticas en otro momento, totalmente fuera de la sesin, para que l pueda disfrutar y beneficiarse de la sesin sin la presin de tener que observar al coach. Es importante que aunque se est practicando sea lo ms real posible. Y... sobre todo Disfrutar!
Informacin Util
Si surgen preguntas generales con respecto al curso, contacte con el equipo de TISOC: apoyo@tisoc.com Tel: 902 022 450, (+34) 934 267 051 NOTA IMPORTANTE: La capacidad de respuesta del Coach-Tutor es de un mximo de 72 horas descontando sbados y domingo y periodos vacacionales en Espaa (y para participantes en otros pases hay que tener en cuenta que existe una diferencia horaria:

Espaa est a unas 5 7 horas ms que en Latinoamrica). El Coach-Tutor siempre notificar a los participantes sobre cualquier eventualidad, periodo vacacional o festividades locales. Si no recibiera un email de bienvenida de su Coach-Tutor, por favor asuma que algo puede haber ido mal con los comunicados por email. Por favor enve un email a apoyo@tisoc.com para aclarar la situacin. *** A partir del da del envo de este curso tienes un periodo de 12 meses para terminarlo.**
Tema 1 DEFINICIN Y CONTEXTO DEL COACHING

O B J E T
1.1

QU ES COACHING?
All por los aos 80 nace en USA la figura del coach fuera del mbito deportivo. Uno de sus mximos exponentes, y segn muchos el padre de esta profesin, fue Thomas Leonard, asesor financiero que empez a darse cuenta de que lo que ms necesitaban sus clientes era encontrar la manera de poner en orden sus propios recursos, creatividad y potencial y ponerlos en marcha de una forma sostenida y comprometida para obtener resultados y en definitiva reconocer y alcanzar la visin de sus vidas a todos los niveles.
Figura 1.1:
Thomas J. Lleonard (1955-2003) fundador de CoachVille, la asociacin ms grande del mundo y escuela de capacitacin ms reconocida para el desarrollo personal y entrenadores corporativos. Gracias al liderazgo de Thomas, CoachVille creci a 9.400 miembros en ms de setenta pases en todo el mundo. Con la participacin de ms de 1.000 miembros del equipo de investigacin y desarrollo de CoachVille. Creador de las 28 leyes de atraccin y amplios programas de diferentes modelos de coaching, e-coaching y teleclases en crecimiento personal y desarrollo. El trabajo de Thomas ha aparecido en ms de 200 de medios de comunicacin desde 1996, incluyendo Newsweek, Time, Fortune, NBC News milagro, Los Angeles Times y The Times de Londres. Fuente: http://assets2.snsassets.com/images/authors/1202349.jpg?1232606380 [Ledo: 17 de agosto 2009, 14.00 h GMT+1]
El coaching mira al individuo de una forma global, teniendo en cuenta todas las facetas de la vida de la persona, tanto profesional, emocional, familiar y social. En realidad, el coaching no es nada nuevo, existe desde Scrates y su mayutica. Adems, es una cosa natural del ser humano el querer comunicarse de la forma ms ptima con los dems en pos de objetivos comunes. Lo que tiene de nuevo es la estructuracin de este proceso y que a finales del siglo XX se convierta en una profesin. Y una profesin nace de la necesidad de los tiempos que corren y de los nuevos valores que se estn estableciendo en la ajetreada sociedad en la que vivimos. En esta era de globalizacin pasamos de la era de la comunicacin tecnolgica para volver la mirada a la olvidada comunicacin personal y el enorme valor del Capital Humano en el mundo empresarial. La gente tiene sobredosis de informacin, corre de un lado para otro haciendo mil cosas a la vez. Conseguir centrar de forma coherente todos los planes, recursos, creatividad y potencial que tenemos dentro y llevarlo todo a la prctica de una forma sostenida y constante sin
perder el rumbo de la idea original y el compromiso con nuestra propia visin de cmo nos gustara que fueran nuestras vidas es... un autntico desafo! El coach es esa figura externa que nos hace de espejo, nos ayuda a ordenar nuestra mente, descubrir nuestro potencial creativo, estructurar planes de accin y nos acompaa en el cumplimiento de nuestros pequeos compromisos diarios para lograr un objetivo mayor. Tras muchos aos de coaching, investigacin y creacin de programas de formacin, escuelas y organismos internacionales en el mundo del coaching, Leonard, tras fundar CoachVille International sintetiza su visin del proceso de formacin en coaching en las 15 Competencias; y es desde esta misma base desde donde TISOC, The International School of Coaching basa su mtodo recogiendo tambin de las principales fuentes de Coaching que se dan alrededor del mundo para dar una visin sistmica al proceso, es decir trabajando en diferentes reas, la propia del individuo, los diferentes grupos donde interacta y el entorno o contexto donde est situado en ese momento. Definitivamente el mtodo de Coaching Avanzado de Tisoc aporta los siguientes elementos: Trabajar de forma equilibrada sobre: el aprendizaje (conocimientos), saber hacer y saber ser. Mxima practicidad: para que el enfoque sea cmodo y til, as como ms rpido para que personas y organizaciones puedan adaptarse al rpido y cambiante mundo actual. Gestin del potencial del ser humano y de sus emociones. Trabajar con pensamiento sistmico e integrado, es decir, la capacidad de integrar los mejores elementos y perspectivas, as como la experiencia personal.
Utilizar como medios para un mejor Coaching las diferentes disciplinas que proporcionen herramientas de calidad. Es igualmente importante decir que con este sistema el tiempo de aprendizaje requerido para aprender coaching se ha reducido en un 90%. Lo que llevaba aos para aprender y utilizar de manera eficaz, ahora requiere menos tiempo. El concepto terico del coaching es sencillo pero el arte del coaching reside en que el coach integre de forma natural estas competencias en su forma de hacer coaching y eso se logra con conocimiento profundo de las competencias, mucha prctica, integridad y congruencia personal. Se considera que un buen coach nunca deja de aprender, ni de crecer, ni de auto-observarse, pero tambin se ha demostrado que un buen coach no precisa de aos de formacin. El coaching se puede complementar con muchas otras materias y herramientas a gusto del consumidor y segn las reas de mejora que tenga cada coach, herramientas derivadas de la PNL, la Gestalt, la Inteligencia Emocional, el Anlisis Transaccional, hasta el Teatro tiene cabida en ello y un largo etctera que aqu no se menciona. Pero coaching es coaching y lo dems es otra cosa. Como dijo Leonardo da Vinci: "La simplicidad es la forma ms elevada de la sofisticacin.
Scrates, Filsofo griego (470 AC-399 AC): Yo no puedo ensearos nada, slo puedo ayudaros a buscar el conocimiento dentro de vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca sabidura
El coaching es un espacio conversacional con el propsito explcito de ayudar al cliente a reconectar con su propia sabidura. La mente humana prefiere pensar ms que obedecer, sin embargo, y en general se es ms rpido a la hora de dar instrucciones, consejos y sugerencias a los que piden ayuda, decir qu es lo que tienen que hacer y cmo, antes que preguntar. En
ello, se olvida que las personas se apoyan mucho ms en las ideas que ellas mismas ayudan a construir. La responsabilidad primaria del coach no es de ensear sino de facilitar el aprendizaje, el rendimiento y desarrollo del cliente. Esto no se logra con un modelo del tipo mando y control. Se lograr solamente cuando se tenga la intencin firme de guiar al otro (el cliente) hacia sus propias respuestas y cuando se acepte que cada persona es diferente. El coaching empieza con la intencin del coach de guiar al cliente hacia sus propias respuestas. As que cuando alguien hace una pregunta, hay dos opciones bsicas a la hora de ofrecerle ayuda: contestar con preguntas, o contestar con respuestas (y entre las dos existen varios matices): MANDAR, DAR EL QUE Y EL COMO
HACER PREGUNTAS
HACER SUGERENCIAS

SER UN EJEMPLO
DAR CONSEJOS
Figura 1.2: Opciones bsicas a la hora de ofrecer ayuda.
Es importante indicar que las dos opciones son vlidas y pueden ser tiles para la persona en bsqueda de soluciones. Las dos tienen sus ventajas, por ejemplo:
HACER PREGUNTAS
Empowerment (o empoderamiento, el sentido de control personal) Etc. Eleva la conciencia del cliente, le hace reflexionar, aprender... Etc. Desarrollo personal Implicacin personal Sentido de adueamiento por parte del cliente Rapidez
DAR RESPUESTAS
Control por parte de la persona que contesta
Fcil, simple te doy la respuesta y vuelvo a mis asuntos Bueno para la auto-estima de la persona que contesta que bueno, esta respuesta me la s!
Tabla 1.1: Opciones vlidas en la bsqueda de soluciones.
Cuando se ayuda a los clientes a encontrar sus propias respuestas y sus propias soluciones, los involucramos en sus propias decisiones, lo que lleva a estas personas a su propio desarrollo y a niveles de rendimiento ms elevados se les regala su propia autonoma. En coaching y en esta asignatura en particular el enfoque estar mucho ms en el lado izquierdo del diagrama anterior (pgina anterior), ya que se presupone que para dar consejos no nos hace falta ningn programa en especial.
1.1.2 OTRAS DEFINICIONES DEL COACHING

El coaching es una metodologa que permite a las personas alcanzar resultados a travs de la planificacin de acciones partiendo de una situacin actual a una situacin deseada. El proceso de coaching se inicia definiendo los objetivos a alcanzar, a partir de un momento actual, planteando diferentes opciones y cerrando con propuestas de acciones concretas y compromisos para llevar al cabo aquellos objetivos inicialmente planteados. Todo ello se realiza a travs de un modelo especfico de conversacin que incrementa los niveles de efectividad de cualquier comunicacin interpersonal. Ya que el coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas, siempre pueden hallarse diferentes definiciones segn su campo de aplicacin. El coaching comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo y a su vez ayuda a los empleados a mejorar sus
destrezas de trabajo a travs de los estmulos y la retroalimentacin positiva basada en observaciones de su desempeo. Es una actividad tendiente a mejorar el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos a dos personas, un supervisor y un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
Uno de los aspectos ms singulares alrededor de este concepto es el relativo a que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Figura 1.3: Sesin de Coaching Fuente: http://www.datingdirections.com/ [Ledo 9 de junio De 2009, 11.56h]
Otros autores que conceptualizan el cocahing como: La ICF (International Coach Federeataion): El coaching es un proceso continuo de paternariado que permite al cliente obtener resultados satisfactorios en su vida personal y profesional. A travs del proceso de coaching, el cliente profundiza en sus conocimientos, mejora su rendimiento y revaloriza su calidad de vida. La Sociate Francaise de Coaching: Acompaar a personas o equipos para asegurar el desarrollo de sus potencialidades y de sus conocimientos en el marco de sus objetivos profesionales. Un proceso cuya finalidad es favorecer la toma de conciencia de una persona o de equipo sobre su particulares modo de funcionamiento, con el objetivo de superar la situacin en la que la persona o el equipo se encuentra. Francois Deliver: Conjunto de entrevistas individuales entre una persona (el coachee) y un profesional (coach) que tiene por objeto ayudar a la persona a alcanzar sus objetivos y tener xito en su vida personal y profesional. En la mayor parte de los casos es la empresa la que paga el coach, pero algunas personas recurren al coaching a ttulo personal, asumiendo su costo.
Timothy Gallwey: El coaching consiste en descubrir el potencial de una persona para maximizar su rendimiento. Es ms ayudarle a aprender que a ensearle. Viviane Launer: El arte de facilitar el desarrollo potencial de la personas y de lo equipos para alcanzar objetivos coherentes y cambios en profundidad. Philipe Rosinski: Es el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para alcanzar objetivos importantes y significativos. Talane Miedaner: El coaching cubre el vaco existente entre lo que es ahora y lo que deseas ser. Es una relacin profesional con otra persona que aceptar slo lo mejor de ti y te aconsejar, guiar y estimular para que vayas ms all de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial. Dave Buck, presidente de CoachVille LLC (USA): Coaching es Inspirar a un individuo o equipo a producir un resultado deseado a travs de una enseanza personalizada, ampliando conciencia y diseando entornos.
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International Association of Coaching (IAC): El coaching es una forma avanzada de comunicacin. Ayudar a un individuo, organizacin o equipo a producir un resultado deseado gracias a la co-creacin de conciencia y soluciones a los problemas. Una tecnologa del xito completamente integrada y personalizada. ASESCO (Asociacin Espaola de Coaching): El coaching profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial, mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vaco existente entre donde una persona est ahora y donde desea estar. En definitiva, es una disciplina que nos acerca al logro de objetivos, nos ayuda a identificar nuestras verdaderas necesidades y las de las personas que nos rodean y adems nos facilitan la potenciacin de los propios recursos. Existen numerosas definiciones de coaching y esta abundancia es en parte lgica porque esta disciplina cuenta ya con un extenso corpus de herramientas y tcnicas, aunque lo cierto es que su aplicacin es siempre a medida: en todos los casos se requiere inventiva, perspicacia, anlisis e intuicin.
Al ser el coaching en cada caso nico, se puede decir que en su ejecucin se trata de una arte.
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Tema 2 HISTORIA, INFLUENCIAS Y ACTUALIDAD DEL COACHING

2.1 HISTORIA
Son muy dispares las diferentes teoras respecto del origen del coaching, tanto as que pareciera que an hoy, despus de ms de veinte aos de desarrollo y crecimiento de la profesin en todo el mundo, siguen surgiendo personajes, fundadores o padres de esta nueva metodologa basada en procesos de aprendizaje, catalizadores del desarrollo del ser humano. Son varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado mtodos similares a los que el coaching utiliza hoy en da.
Si reconocemos una axioma o principio del coaching en una metodologa desarrollada en el pasado significa esto, que la misma es fundadora de la profesin? Lo cierto que con un criterio semejante ocurre un efecto paradjico: en prcticamente todos los pensadores, filsofos y formadores de la historia del pensamiento, se encuentran los elementos propios de la naturaleza del coaching.
Por tanto, siguiendo con este razonamiento, como todo es coaching, termina siendo nada.
La dificultad para establecer los orgenes del coaching, radica justamente en este acercamiento del todo a la nada en un sin fin de teoras del desarrollo humano. Esto ocurre porque el coaching, como axioma fundamental se basa en un desarrollo desde una perspectiva personal y privada, lo cual en algunos momentos puede parecer un tanto desalentador.
El coaching es una profesin que es capaz de ofrecer una conjuncin terico/prctica en pro del desarrollo del ser humano verdaderamente eficaz y sin antecedentes en la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a que a lo largo de la historia, el ser humano ha acumulado conocimientos propios de s mismo, que le permite a da de hoy, desarrollar una metodologa que se conoce como coaching y que sin lugar a dudas ha venido para quedarse.
Por lo tanto, el coaching no es una teora personal con copyright, tampoco fue el resultado de un grupo de personas que tuvieran la intencin de crear una metodologa catalizadora del potencial del ser humano. Y tampoco contrariamente como muchos han sugerido, que llego del pas de los gurs del management. Debemos entender que el coaching es producto de una conjuncin de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, relacin estrecha con el desarrollo del potencial de los seres humanos y que descrito a continuacin a modo de sntesis. La historia apunta hacia los siglos XV y XVI cuando empez hacerse muy popular la ciudad hngara de Kocs, situada a unos 70 kilmetros de Budapest (entre Viena u Pest). Kocs se convirti en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se comenz hacer comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un
sistema de suspensin para estos tipos de viajes. Adems, destaca por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. As comenz hablarse del kocsi szeker, sea el carruaje de Kocs smbolo de la excelencia.
Figura 2.1: Kocsi Szeker, carruaje tpico de la ciudad de Kocs utilizado como transporte entre los siglos XV y XVI de Kocs a Budapest. En versiones posteriores pas a ser un carruaje cubierto. Fuente: http://www.archimedia.hu/ [Ledo: 17 de agosto 2009, 14.00 h GMT+1]
De esta forma el trmino kocsi pas al alemn como kutsche, al italiano como coccchio y al espaol como coche. Por lo tanto la palabra coach (coche) es de origen hngaro. Designada como un vehculo tirado por animales para transportar personas, tal como declara Luis de vila en 1548 (guerra de Alemania) se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungra llaman coche. De la ciudad Kocs, se form la palabra Kocsi (pronunciada cochi) En una obra de Fonseca de 1569, coche aparece integrada al idioma espaol segn lo reconoce el diccionario de autoridades (1729, s. V. ) Es as que la palabra coach derivado del coche cumpla la funcin de transportar personas de un lugar a otro. El Coaching de alguna manera transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir del lugar en donde estn, adonde quieren llegar. La nica distincin de esta analoga es que el coach no es quien carga con el viaje ni es responsable del rumbo y decisiones que el conductor (cliente) tome a lo largo del proceso. Si bien esta analoga propia del trmino coach desde sus orgenes e incluso de la prctica misma del coaching nos resulta reveladora, no es suficiente para definir como se consolid esta profesin. Es por ello, por continuacin se describe sintticamente las influencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad ha devenido y consolidado lo que hoy llamamos coaching.
2.2
INFLUENCIAS
2.2.1 INFLUENCIA DE SCRATES
La figura de Scrates es la ms referenciada cuando hablamos del origen del coaching. Lo cierto es que as como l, los coaches Ayudamos a que nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas. Para conseguirlo, la metodologa se basa en el arte de la Mayutica, a travs de la cual el cliente encuentra su verdad o la verdad (dependiendo de la visin del mundo del cliente), con una funcin prctica para su vida.
Figura 2.2: Scrates, Filsofo griego (470 AC-399 AC) Fuente: http://www.kidspast.com/images/socrates.jpg [Ledo: 17 de agosto 2009, 14.30 h GMT+1]
As como Scrates, se considera, que no existe el ensear sino slo el aprender, y ste surge slo reconociendo que el conocimiento no est en el coach sino en los propios coachees (clientes). En este sentido, el coaching es un recipiente vaco, donde mientras ms abierto sea el coaching mayor lugar se dar al trabajo con el conocimiento propio del cliente. En caso contrario el coaching podra ser limitado y deficiente. Otra influencia propia de la filosofa socrtica, es que ayudar a los clientes a que en ciertos momentos sean concientes de sus no-competencias, para luego estar en mejor posicin frente a la consecucin de sus objetivos. Saber que no sabemos nada es siempre un punto de partida imprescindible de la buena prctica del coaching. Tambin reconocer la importancia de no confundirse con los Coaches sofistas de este tiempo (que utilizan la persuasin, por la persuasin y venden xito y fama incondicionalmente).
2.2.2 INFLUENCIA DE PLATN En el pensamiento de Platn, reconocemos la estructura de sus dilogos, como sesiones de coaching primitivas. Una de las conclusiones ms evidentes del anlisis de sus dilogos, es la importancia de las preguntas como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones y que sirven de
mtodo para la adquisicin del conocimiento en los clientes. Las preguntas poderosas y la escucha activa, son las dos herramientas o habilidades ms importantes que un coach debe aprender para transformarse en un verdadero catalizador del otro. De hecho, gran parte de la formacin en coaching consiste en el desarrollo y fortalecimiento de estas habilidades profesionales. Tambin al igual que Platn, entendemos la educacin como formadora del carcter. Nuestro trabajo consiste en ser catalizadores del autoconocimiento, tanto del espritu como del cuerpo, la mente, el corazn y las relaciones sociales de los clientes. El conocimiento de uno mismo es el marco a travs del cual los clientes o coachees pueden acceder a un desempeo extraordinario, producto de un proceso de aprendizaje fuera del alcance tcnico y formal. El autoconocimiento se transforma de esta manera en la fuente real de todo proceso de coaching. Platn disenta en algunos aspectos ideolgicos con su maestro Scrates y sin embargo entenda el valor de las conversaciones tal como se lo ense su maestro. Los coaches, entienden que el coaching no es una ideologa, sino ms bien un mtodo basado en procesos de relaciones humanas que pueden trabajar con las personas independientemente de sus credos, religiones y filosofas personales.
Figura 2.3: Platn (filsofo griego, 427-347 a.C.) y Aristteles (filsofo y cientfico griego, 384-322 a.C) conversando. Fuente: http://www.blogfrei.de/metalust/2005/12/sehnsucht_nach_foucault_nach_h.html [Ledo: 17 de agosto 2009, 13.00 h GMT+1]
Es sabido que Aristteles como realista se contrapone diametralmente a la filosofa idealista de Platn. Sin embargo, el coaching consigue integrar las ideas que de ambos se desprenden. Por ejemplo, Aristteles ense a trabajar principalmente en el nivel Apetitivo Intelectivo (honores, reconocimientos y autorrealizacin) del hombre. Dice bsicamente que el hombre puede llegar a ser lo que desee, dependiendo de las cosas que grave en su mente. Se puede pasar del ser, entendindolo como lo que nos viene dado o primera naturaleza, al deber ser, nuestra segunda naturaleza. Del ser (donde estoy) al deber ser (donde quiero llegar) hay un camino que recorrer, posible y con un fin en s mismo. Siguiendo la misma lnea, Aristteles demostr que la bsqueda de la felicidad es uno de los motivadores ms importantes del hombre, incluso en el siglo XXI.
Finalmente, Aristteles, explic que la metodologa bsica para llegar a ser lo que debe ser, es la accin.
2.2.3 INFLUENCIA DE LA FILOSOFA EXISTENCIALISTA Y LA FENOMENOLOGA
Estas dos fuentes fueron de gran influencia y ayudaron a que se consolidara la psicologa humanista, y sta ltima influenci en gran medida a la propia metodologa del coaching. A pesar de esta declaracin, el coaching se ha considerado como una metodologa con identidad propia dado que ha conseguido integrar todas las influencias que hasta aqu se han mencionado en un tono armnico y metodolgico. El eje central del coaching es, as como determin la filosofa existencialista, la existencia individual. Es as como los seres humanos tienen la capacidad de darse cuenta o tomar conciencia de s mismos para replantearse el propio proyecto de vida. Por ello, en el coaching es fundamental esta reflexin interna y la toma de conciencia tanto interna como del entorno que nos rodea. Aristteles, ense que la accin hace la construccin del propio ser (a travs del hbito), la filosofa existencialista presenta la otra cara de la moneda: La Reflexin.
Otra influencia propia de la filosofa existencialista es que en el da a da nos orientamos al qu y al cmo, y no tanto al porqu de las cosas y las conductas. Este principio es un axioma fundamental de la metodologa del coaching
2.2.4 INFLUENCIA DEL MTODO FENOMENOLGICO La fenomenologa, desconocida por muchos, nos ha enseado (incluso mucho antes que el desarrollo de la programacin neurolingstica) que es imprescindible abstenerse de todo prejuicio para con los clientes/coachees, de manera que permitamos que ellos mismos se encuentren en sus conciencias ms puras. De la misma manera el coaching se aleja de los conocimientos tcnicos o preconocimientos para que la intuicin se manifieste, y as poder percibir a la persona como un todo. Nuestra visin global permite a su vez que el cliente se perciba a s mismo tal como es, encontrndose consigo mismo.
2.2.5 INFLUENCIA DE LA PSICOLOGA HUMANISTA
La Psicologa Humanista tiene como base la fusin de la filosofa existencialista y mtodo fenomenolgico. Curiosamente, a mediados de los ochenta, cuando la psicologa humanista entra en devaluacin comienza a gestarse el coaching como es hoy en da. El coaching habla el mismo lenguaje de la psicologa humanista en conceptos como: conciencia, libertad, voluntad, autorrealizacin y libertad del potencial.
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La cantidad de valor aadido que, por parte de la psicologa humanista, se ha recibido, se denota en las influencias y enseanzas prcticas que ha aportado en el mundo del coaching: Se valora la particularidad de las personas reconociendo que cada ser humano es diferente. Se trabaja con la conciencia dejando de lado todo aspecto del inconsciente ya que la conciencia es a la que se otorga la libertad de eleccin del hombre. Se busca significados, ms no explicaciones. Las sesiones de coaching no son directivas. El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En otras palabras, es a travs del cliente como se trabaja los objetivos. Nunca se antepone los objetivos por la persona. El Rapport es fundamental en la relacin humana entre el coach y el cliente (coachee). Los clientes son los responsables de la direccin y del plan de accin que se establece en cada sesin. El coaching no ensea, el cliente (coachee) aprende.
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El coaching se enmarca, normalmente dentro de los factores motivadores del ser humano: la auto superacin o autorrealizacin. Se hace que los clientes (coachee) se planteen que es lo que desean. La relacin coach- coachee se establece en un marco integro de confianza.
2.2.6 INFLUENCIA DEL CONSTRUCCIONISMO
El construccionismo ha facilitado en los clientes la construccin del conocimiento del mundo interior y exterior. Se reconoce a travs de esta influencia que el pensamiento, el lenguaje y al accin son fundamentales en los procesos de coaching y que determinan el ser y el hacer. Desde una postura psicolgica y filosfica argumenta que los individuos forman o construyen gran parte de lo que aprenden y comprenden. Destaca la situacin en la adquisicin y perfeccionamiento de las habilidades y los conocimientos. Desde el punto de vista del constructivismo, p.e. el maestro no enseara en el sentido tradicional de pararse frente a la clase e impartir los conocimientos, sino que acudira a materiales con lo que los alumnos se comprometieran activamente mediante manipulacin e interaccin social. Un supuesto bsico del constructivismo es que los individuos son participantes activos y deben re-descubrir los procesos bsicos. El constructivismo exgeno recalca la fuerte influencia del exterior en la construccin del conocimiento.
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2.2.7 INFLUENCIAS DE LA TERAPIA BREVE
Andrea Fiorenza y Giorgio Nardone sostienen que en el mundo occidental dos son las direcciones que se han establecido para el estudio de los problemas: la primera, que quizs ha tenido un mayor desarrollo en los ltimos dos mil aos, es la que ha basado el estudio de los problemas humanos en una causalidad lineal que se fundamenta en la teora de los opuestos y del tercero excluido. La realidad se divida en verdadero falso, blanco o negro, sin posibilidad de una tercera opcin ms all de estos dos opuestos.
Figura 1.7: Giorgio Nardone psiclogo, psicoterapeuta, fundador y director del Centro de Terapia Estratgica de Arezzo. Es el mayor exponente entre los investigadores de la llamada Escuela de Palo Alto, y en su prctica clnica ha conseguido establecer mtodos eficaces para el tratamiento de diversas patologas, como los trastornos fbico- obsesivos o los trastornos alimentarios. Fuente: http://www.longanesi.it/copertine/giorgionardone.jpg [Ledo: 20 de agosto 2009, 15.30 h GMT+1]
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Este modelo prev que para resolver un problema es necesario el descubrimiento de sus causas y de sus orgenes, esta orientacin aunque se ha mostrado eficaz y til en muchos casos ha resultado ineficaz y a veces disfuncional en problemas complejas como las interacciones humanas. La otra direccin, se puede definir cmo heracltica, epicrea y socrtica, es un modelo que se basa en que para solucionar problemas humanos no es indispensable el estudio de las causas, sino que se necesita un estudio atento de cmo funcionan, y, sobre la base de ese funcionamiento poner a punto, tcnicas de intervencin. Fue Bateson quien alrdedor de los aos cuarenta gracias a los trabajos multidisciplinares quien tuvo la intuicin de que los problemas humanos, en sus formas, pueden ser el producto de las interacciones en las que vive, en otras palabras, cada uno construye la realidad que luego padece. El Mental Research Institute fue la cuna del desarrollo de la Ciberntica aplicada a la comunicacin humana. Siempre vigente, el Instituto de Palo Alto adopt nuevos aires de la mano de su nuevo director: Wendel Ray. Investigador inteligente y vido estudioso, Ray es bsicamente un enamorado del modelo de la Terapia breve -a la que desmitific de muchos rtulos- y de Don Jackson a quien consider su gua y mentor. Este instituto fue fundado bajo la iniciativa de Don Jackson en 1959 y ha mantenido y mantiene vivos los proyectos de Bateson y su grupo: el nacimiento de la Terapia Familiar, la aplicacin al comportamiento humano de la Ciberntica, la teora Interaccional y el Constructivismo, creando el primer modelo de terapia familiar y ms tarde el modelo de Terapia breve.
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El propio MRI desarroll una teora basada en la sistmica: un cuestionamiento revolucionario, que en particular, permite identificar y reparar los razonamientos circulares, aquellos procesos en los que cuanto ms se cambia ms se sigue pareciendo todo. El MRI plantea una estrategia para producir cambios ms profundos que se pueden resumir en cuatro etapas: Exposicin del problema en trminos concretos Anlisis de las soluciones ensayadas previamente Definicin clara del cambio deseado Proyecto y plan de accin para conseguir el cambio deseado.
2.2.8 INFLUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO DEPORTIVO
Existe un la idea generalizada y difundida de que el deporte ha tenido una influencia directa en el coaching. Si estudiamos detenidamente la influencia que desde el deporte ha llegado se puede ver que la verdadera influencia es la que se ha mencionado anteriormente, y que poco o nada se ha recibido de las tcnicas deportivas tradicionales. La referencia ms cercana de las influencias del deporte en el coaching la encontramos en Timothy Gallwey quien desarroll una metodologa de entrenamiento llamada The Inner Game (El Juego Interior).
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Figura 2.8: Timothy Gallwey, fundador del juego interior, considerado un pionero en el campo de la psicologa del deporte y entrenamiento corporativo. Fuente: http://www.seanbrawley.com/conference/img/Timothy-Gallwey.jpg [Ledo: 17 de agosto 2009, 16.30 h GMT+1]
John Whitmore, reconocido como uno de los coaches ms importantes de Europa, recibi una influencia directa de Gallwey al asociarse a l, y difundir The Inner Game en Inglaterra.
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Figura 2.9: John Whitmore Pionero del Coaching como metodologa en los 80. Autor del bestseller Coaching (Coaching for Performance) traducido en once idiomas y considerado referencia mundial en materia de Coaching. Fuente: http://www.kariera.com.pl/userfiles/withmore.JPG [Ledo: 17 de agosto 2009, 17.00 h GMT+1]
A pesar de ello es importante reconocer que esta metodologa es totalmente opuesta a las tcnicas tradicionales de entrenamiento. Las propias palabras de Timothy Gallwey respecto a su metodologa son Siempre hay un juego interior en su mente, no importa que est sucediendo en el juego exterior. Cuan conciente sea de este juego podr marcar la diferencia entre el xito y el fracaso en el juego exterior. Los mismos entrenadores de su poca se vieron amenazados por sus prcticas dado que Timothy se transform en entrenador de su mente y sus tcnicas eran diametralmente opuestas al entrenamiento del cuerpo. Si se estudia ms a fondo su metodologa, veremos la influencia directa de la Psicologa Humanista en sus postulados y prcticas. Por esta razn el propio Timothy Gallwey no se reconoce fundador, ni padre del coaching. The Inner Game va de la mano junto al coaching, as reconoce su acercamiento pero tambin su independencia. En el coaching se reconoce que existe un juego interior en la mente propia y en la mente de los clientes. Este juego es tan importante como el exterior, an en el trabajo. Y como dice Timothy el enemigo, en la mayora de los casos somos nosotros mismos.
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2.3 ACTUALIDAD
1980 representa una fecha clave dentro del desarrollo de la profesin del coaching. Muchos son los autores que han determinado que el origen del coaching empieza por esta poca. Lo cierto es que en los aos ochenta, el coaching comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy da. Por esas fechas la Psicologa Humanista muestra un decaimiento importante producido por la dura crtica de la Psicologa Acadmica. Slo unos pequeos grupos siguen practicndola. De alguna manera el coaching es una extensin o continuacin de la ideologa fundamental que la Psicologa Humanista ha intentado profesar. An as la profesin de coaching ha desarrollado mtodos y prcticas propias elaboradas gracias a todas las influencias que se han comentado. Por esta razn se puede afirmar sin temor a equivocarse que el coaching lleva ms de 25 aos de presencia y prctica en todo el mundo. A partir de los aos 80 entonces, el coaching comienza a consolidarse como una metodologa con identidad propia. Bajo esta identidad se ha desarrollado tres grandes reas de trabajo que hoy se conocen como: coaching personal (Life coaching), coaching ejecutivo (Executive coaching) y coaching organizacional (Coporate coaching). La difusin del coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes segn los diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho que el coaching se haya transformado en muy poco tiempo, en una de las profesiones ms desarrolladas del siglo XXI.
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En definitiva, si bien sus races se remontan muchos cientos de aos en el pasado, el coaching como disciplina autnoma es relativamente novedoso y se encuentra en constante evolucin.
2.4
CORRIENTES DE COACHING
Una vez aclarada la historia, la influencia que ha recibido el coaching de la filosofa y la psicologa y sin dejar todava del todo la actualidad, es importante tambin conocer las lneas principales que ms han aportado al coaching. Estas corrientes se pueden catalogar segn sus fundadores, el pas donde han surgido y su filosofa. As tenemos el Coaching Norteamericano, cuyo fundador fue Thomas Leonard; el Coaching Europeo o Ingls, cuyo fundador fue Timothy Gallwey y Jhon Whitmore; y el Coaching Sudamericano u Ontolgico cuyo fundador fue Fernando Flores, Rafael Echevarria y Julio Olalla. El Coaching Estadounidense cuenta con una de las comunidades de coaches ms grande del mundo, CoachVille. La metodologa utilizada con este sistema tan pragmtico incentiva la autoestima, motiva a la accin y pone a prueba a sus clientes a travs de nuevos desafos. El Coaching Europeo pone el nfasis en el ser humano, en su potencial interior y en la capacidad de eleccin de una vida mejor. Es clara la influencia de la Psicologa Humanista; la influencia de Timothy Gallwey, autor del libro The inner game, el cual indica que el juego interior tiene lugar en la mente del jugador, y juega contra los obstculos del miedo y la desconfianza de uno mismo; y de John Whitmore, para quien el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo el desempeo de la misma.
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El Coaching Sudamericano u Ontolgico es el entrenamiento del ser. Explica al ser humano como un ser intrnsecamente lingstico, donde las conversaciones son la clave para entender cmo somos los seres humanos. El coaching ontolgico, est centrado en el uso del lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontolgico, trabaja fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador. La Ontologa del Lenguaje de Rafael Echevarra est basada fundamentalmente en trabajos previos desarrollados por Fernando Flores, Humberto Maturana, Niestzche, Heidegger, Wittgestein y Jhon R. Searle. El Coaching Sistmico es una modalidad que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.
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Tema 3

COACHING Y OTRAS PROFESIONES

El coach no es experto en el contenido sino en el proceso de coaching. Es decir, se puede ser coach de golf sin saber jugar al golf! No obstante, dado que el coaching es una profesin nueva que todava no requiere de certificacin homologada ni licenciatura en la mayora de los estados de EE.UU., ni en otros pases, hay muchas personas que se autoproclaman coaches. Muchas de ellas no han recibido una formacin formal en coaching y transfieren los conocimientos de otras profesiones al campo del coaching. Con frecuencia, el resultado es una experiencia de coaching inadecuada o ineficaz para el cliente. El coaching requiere unas aptitudes muy concretas. Muchos coaches necesitan abandonar las viejas aptitudes de otras profesiones antes de poder adquirir con competencia las nuevas aptitudes necesarias para el coaching. Despus de haber definido en el Tema anterior lo que es el coaching, puede ser til averiguar lo que el coaching no es. El coaching no es una respuesta a todo. Es una manera de ayudar que conviene en ciertos casos y que se diferencia de otras profesiones de ayuda y ya que en la vida de las personas y de las empresas es cada vez ms frecuente recurrir a la ayuda externa, y para que sea realmente efectiva habr que elegir en cada momento la modalidad ms correcta.
Por lo tanto es conveniente hacer un anlisis para poder tener una idea sobre cada una de estas tcnicas que detallamos a continuacin. 3.1 La Consultora es un servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos; que recomiendan medidas apropiadas y prestan asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones. La consultora de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solucin de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situacin juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situacin que se ha producido un cambio que constituye una mejora. Los rasgos particulares de la consultora son: Ser un servicio independiente: Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin del CONSULTORA
cliente en todo lo que hace de modo que el xito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. Ser un servicio consultivo: No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo. No slo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. Ser un servicio que proporciona conocimiento y capacidades profesionales para resolver problemas prcticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas tambin tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicacin en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Adems, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los
mtodos y tcnicas, sealan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicacin. Ser un servicio que no proporciona soluciones milagrosas. Sera un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultora es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa en resolver los problemas de sta y la cooperacin entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor. Los consultores se emplean para: Aportar conocimientos y capacidades especiales. Prestar ayuda intensiva de forma transitoria. Dar un punto de vista imparcial. Dar la direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.

Figura 3.1:
Consultora Fuente: Novatronic http//:www.novatronic.com [Ledo: 11 de junio de 2009, 10:54h]
En consultora se trata mucho ms de decir e instruir en lugar de preguntar y auto- descubrir. Es decir, al consultor se le paga para tener las respuestas, al coach se le paga para tener las preguntas. 3.2 La psicoterapia es un tratamiento cientfico, de naturaleza psicolgica que, a partir de manifestaciones psquicas o fsicas del malestar humano, promueve el logro de cambios o modificaciones en el comportamiento, la adaptacin al entorno, la salud fsica o psquica, la integracin de la identidad psicolgica y el bienestar de las personas o grupos tales como la pareja, la familia, el trabajo y donde se hallen en general relaciones interpersonales. Un psicoterapeuta es un profesional de la salud que tras la consecucin de su titulacin universitaria, ha realizado una formacin especfica en el rea de la Psicoterapia, en una institucin reconocida, que desarrolla programas de Formacin que renen todas las caractersticas necesarias para que los candidatos a psicoterapeutas adquieran una formacin completa que permita su competencia profesional terico prctica. La Federacin Espaola de Asociaciones de Psicoterapeutas se ocupa de reconocer los programas de formacin adecuados. Se aconseja que una persona acuda a un psicoterapeuta, en el momento en el que sea indicado por un profesional de la Salud, o del mbito educativo o social, la indicacin de acudir a consultar con un profesional de la Psicoterapia se basa en la propia percepcin de sntomas o malestar, sin que muchas veces sea evidente la causa que los motivan, como son la persistente sensacin de malestar, insatisfaccin inmotivada, problemas de comportamiento o PSICOTERAPIA
adaptacin, fatiga o tristeza crnicas, peso o pautas de alimentacin inadecuadas, dificultad prolongada de conciliar el sueo, insatisfaccin sexual, necesidad de estimulantes o tranquilizantes, tensin en las relaciones humanas, sentimientos de soledad, conflictos de pareja, incomunicacin o violencia en la familia; fracaso escolar; cronificacin de enfermedades fsicas; problemas con la bebida; miedo inmotivado; consumo de drogas... y cualquier otra condicin de vida o experiencia caracterizada por el sufrimiento personal. Tambin se aconseja buscar la ayuda de un psicoterapeuta en el caso de repetirse situaciones conflictivas, ya bien sean stas internas o externas de forma constante que impiden a la persona satisfacer sus necesidades u llegar a sus objetivos. PSICOTERAPIA COACHING
Evoluciona de la medicina, la psicologa y Evoluciona de los negocios y el la psiquiatra. desarrollo personal. El cliente requiere teraputico. Se centra en las emociones y en los Se centra en la accin y el futuro. eventos pasados y presentes. Explora la raz de los problemas y la Se enfoca en la solucin de problemas. solucin de los mismos. un proceso El cliente se concibe como funcional.
Utiliza tcnicas teraputicas validadas Utiliza tcnicas especializadas como empricamente (ejemplo: Modificacin parte de su metodologa. Integra de Conducta). preguntas poderosas, creativas y dirigidas a la accin (Ejemplo: Rueda de la Vida). El plan de tratamiento se elabora a partir Se establece un plan de accin adecuado, de los signos, sntomas y el curso clnico. de acuerdo a las metas planteadas por el cliente y su ejecucin en la realidad.
Tabla 3.1: Diferencias bsicas entre Psicoterapia y Coaching. Fuente: http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/coaching-o-psicoterapia.php?15 [Ledo: 16 de septiembre de 2009, 16:10h]
Como ejemplo veamos el siguiente caso: Una mujer, a travs de un cuestionario de coaching se defini como una persona con muchos miedos que le provocaban ansiedad y depresin, tambin se defini como una persona muy dependiente, que no se manejaba bien con los conflictos y que se quedaba pegada a aquellas personas que le daban seguridad. Defina como objetivos que le gustara ser ms asertiva de lo que era en ese momento y no ser como era, y que el coach le diera paz mental y autoconfianza. En referencia a este caso, seguramente a esta persona la ayudara ms un trabajo psicoteraputico, ya sea de forma individual o en grupo, sta ltima opcin, le ayudara a liberarse de muchos miedos e inseguridades al darse cuenta de que todos las personas sufren estos estados, al no poder hacer que desaparezcan, hay que aprender a convivir con ellos y
saber manejarse entre ellos. Esta es una forma de poder empezar a liberarse de la ansiedad que producen. En cuanto a la ayuda que en un caso como este podra ofrecer un coach sera, empezando por elegir un asunto en concreto, ver cules son los orgenes desencadenantes de este estado de ansiedad, qu patrones, familiares (seguramente) est repitiendo y qu acciones concretas podra tomar sobre este asunto, de esta forma podra tomar conciencia y ponerse en accin sin abrumarse por todos los temas que sienta que "tenga" pendientes. El coachee puede ir tambin explorando cmo se siente en cada una de las acciones para superar el miedo, inseguridades,... para que el cliente/coachee sea consciente de sus avances. Y sobre todo, tiempo, perseverancia y mucha paciencia, y que los cambios de conducta no son sencillos y es probable que esta persona recaiga, por lo que la perseverancia es fundamental. La paz mental y la autoconfianza no se la podr "dar" el coach, pero s, quizs, pueda ayudarle a que la consiga ella, siempre con la ayuda, supervisin o coordinacin de un psicoterapeuta. La terapia suele orientarse a la sanacin de las heridas emocionales del pasado (y en algunos casos puede complementarse con el coaching). El coaching puede ayudar a identificar los bloqueos de la historia personal, pero con el propsito de proporcionar nuevas ideas, recursos y opciones para enfrentarse a los desafos de lo actual. (Pilhipe Rosinski, 2008)

Figura 3.2: Sesin de Psicoterapia Fuente: http//jeronimocarrera.blogspot.es/img/terapiaI.jpg [Ledo: 9 de junio de 2009, 11.23]
3.3 TERAPIAS ALTERNATIVAS Las terapias naturales o alternativas ocupan cada vez ms un lugar dentro del cuidado de la salud y, cada vez es ms habitual que el mdico compagine las terapias alternativas con la medicina tradicional o aloptica. Las terapias naturales tambin son conocidas como terapias complementarias ya que los mdicos las usan como ayuda para mejorar la salud de sus pacientes. En las universidades de medicina ya es habitual ver cursos de terapias complementarias cuando hasta hace bien poco pareca slo cosa de brujos o curanderos. Las terapias naturales empiezan a tener cierto prestigio dentro del estamento mdico o sanitario.
La medicina alternativa usa las terapias naturales buscando curar al paciente yendo a la causa o raz de su enfermedad y no curando slo sus sntomas. Las terapias alternativas consideran la enfermedad un desajuste entre cuerpo, mente y espritu. Los profesionales de las terapias complementarias buscan la colaboracin del paciente para que participe en su proceso de sanacin. La medicina convencional suele estar ms preocupada por las analticas y matar las bacterias y virus. Los especialistas en terapias naturales siempre buscarn el porqu. Saber los hbitos alimentarios del paciente, en qu trabaja, cmo se siente, desde cuando tiene los sntomas y sobre todo con qu puede estar asociada su enfermedad es casi ms importante, dentro del mundo de las terapias alternativas, que la propia enfermedad. El objetivo es educar al paciente para que l mismo se cure y a ser posible no necesite ni las terapias naturales. 3.4 La enseanza es una actividad realizada conjuntamente mediante la interaccin de 3 elementos: un profesor o docente, uno o varios alumnos y el objeto de conocimiento. El docente por lo general transmite sus conocimientos al o a los alumnos a travs de diversos medios, tcnicas y herramientas de apoyo; siendo l, la fuente del conocimiento, y el alumno un receptor ilimitado del mismo. El gran interrogante metodolgico de la enseanza est vinculado con la relacin y el papel del maestro, entre el/la estudiante y el saber, conduciendo a la pregunta cmo ensear?. As mismo, el carcter y la finalidad de los medios, las ayudas y los recursos didcticos, provienen de resolver el interrogante con qu ensear? ENSEANZA EDUCATIVA
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De acuerdo con las concepciones ms actuales, esolanovistas o cognitivistas, es necesario que el docente acte como "facilitador", "gua" y nexo entre el conocimiento y los alumnos, logrando un proceso de interaccin, (antes llamado proceso "enseanza-aprendizaje"), basado en la iniciativa y el afn de saber de los alumnos; haciendo del proceso una constante, un ciclo e individualizando de algn modo la educacin. Los mtodos ms utilizados para la realizacin de los procesos de enseanza estn basados en la percepcin, es decir: pueden ser orales y escritos. Las tcnicas que se derivan de ellos van desde la exposicin, el apoyo en otros textos (cuentos, narraciones), tcnicas de participacin y dinmicas de grupos. De igual forma la enseanza de lenguas entra para proponer nuevas tendencias y mtodos de enseanza, al ser ms creativa, dinmica y proponiendo juegos de interaccin. Las herramientas habituales con las cuales se imparta la enseanza eran la tiza, la pizarra, el lpiz y papel y los libros de texto; las que con el avance cientfico de nuestros das han evolucionado hasta desarrollar distintos canales para llegar al alumno: la radio y el video, entre otros. La enseanza es una accin coordinada o mejor an, un proceso de comunicacin, cuyo propsito es presentar al los alumnos de forma sistemtica los hechos, ideas, tcnicas y habilidades que conforman el conocimiento humano. La experiencia de las escuelas democrticas modelo Sudbury muestra que hay muchas formas de estudiar y aprender sin la intervencin de la enseanza, es decir sin que obligatoriamente exista la intervencin de un maestro. Existen mtodos y tcnicas de enseanza que son utilizadas por el profesor y no necesariamente tiene que interactuar de manera montona; por ejemplo el mtodo
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tradicionalista es el que todos critican y que muchos an utilizan. Algunos ms utilizados y actuales: Enfoque por tareas Enfoque comunicativo - Comunicative Language Teaching Muchas veces se aboga por lo tradicional, sin embargo algunas veces se olvidan las caractersticas que definen algn suceso como innovador. En la docencia, en lo que respecta a las actividades que el maestro pone en juego para que los alumnos desarrollen sus habilidades, son criticadas algunas prcticas, por ser consideradas tradicionalistas. Sin embargo se olvida que toda prctica si es abusada y repetitiva, al paso de tiempo termina siendo una tradicin, perdiendo su grado de innovacin. En realidad para que algo sea innovador, requiere cumplir ciertas caractersticas, como por ejemplo: la intencionalidad, la creatividad, ser novedoso y perdurable, entre otras cosas. Basado en lo anterior puede decirse que las actividades siguen siendo las mismas, lo que en realidad cambia es la intencionalidad y la aplicacin creativa del docente en el momento de su aplicacin y principalmente es en funcin de ello como podremos decidir si un maestro es tradicionalista o no.
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Figura 3.3: Enseanza Educativa Fuente: http://www.nace.edu.es/Lledo/PublishingImages/ensenanza.jpg [Ledo: 25 de agosto 2009, 16.15 h GMT+1]
3.5 Este punto no ha sido incluido en el apartado anterior por querer hacer una distincin entre la enseanza educativa o escolar y la formacin que se recibe a lo largo de la vida laboral. Este tipo de formacin por lo general se centra en un currculo general que los alumnos deben aplicar a sus propias situaciones. La formacin o capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que contribuyen al desarrollo de los individuos en el desempeo de una actividad. La formacin de reciclaje, tambin llamada formacin continua en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios ms efectivos para asegurar la preparacin permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan. Si bien es cierto que la formacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. FORMACIN
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Figura 3.4: Formacin Corporativa Fuente: http//www.virtual5.com.mx [Ledo: 25 de marzo de 2009, 10.00 h GMT+1]
3.6 El Coaching y el Mentoring son dos conceptos que aluden a procesos distintos. Aunque la diferencia es slo de grado. El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con un mentorizado (aprendiz) para que ste desarrolle todas sus potencialidades: fsicas, sicolgicas, sociales, laborales, etctera. En el portal de la Universidad de Deusto (Espaa), se recuerda que: El mentoring debe su nombre a la mitologa griega. Mntor era el amigo ntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidi a Mntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telmaco para sucederle como rey de Itaca. Mntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y MENTORING
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estimulador de retos de modo que Telmaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente. El mentoring es un proceso de aprendizaje por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. En una relacin de mentoring, debe existir la clara y reconocible sinergia entre sus tres componentes: mentor, mentorizado y empresa. El mentoring se ha convertido en un recurso afable para toda empresa segura de comunicar con precisin y eficacia todos los elementos que en conjunto, conforman la estructura empresarial, pues genera, ulteriormente, una certeza de que los subordinados representarn fielmente los valores de toda la compaa. Entonces el proceso de mentoring surge con toda fuerza, a partir de la creacin y representacin de los valores de la compaa, conferidos en cada uno de los elementos en cada rea o direccin en su interior. Imagnese el gran poder que representa un proceso bien definido y articulado de mentoring. Hasta hace poco, los programas de mentoring representaban nicamente un salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los individuos. El mentor, generalmente un senior con aos de experiencia en una materia, capacita al mentorizado, generalmente un junior, para que disponga de nuevas perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal ms profundo. Actualmente, el mentoring se desarrolla desde una perspectiva mucho ms profunda, tal es el caso de xito de la consultora estadounidense Changing Mindz Consulting, a cargo de Ericka
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Walter, que ha consolidado un sistema innovador y poderoso al proponer cambios profundos basados en el rol estratgico de los coaches y mentores, enfocando el proceso de aceptacin al cambio profundo en las organizaciones. El mentoring es hoy un proceso muy eficaz si se desarrolla a partir de la creacin de valores que representan y a la vez significan la filosofa empresarial de la organizacin. En este aspecto, la vinculacin y no descrdito en todos sentidos representan el ms alto valor agregado. El Coaching, es el proceso en el cual un coach (maestro) contribuye con un coachee (aprendiz) para que ste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching empresarial, por ejemplo. Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor. Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcndolo todo, slo hablando de coaching. Entre otras cosas, tienen en comn lo siguiente: El aprendiz no recibe el conocimiento, lo descubre El maestro no ensea, es un facilitador El aprendiz reconoce y respeta la sapiencia del maestro El maestro sabe y acepta que el aprendiz lo puede superar.
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Figura 3.5: Sesin de Mentoring Fuente: http://www.smuc.ac.uk/ilm/mentoring.jpg [Ledo: 25 de agosto de 2009, 17.00 h GMT+1]
Los mentores son expertos senior que sirven de ayuda y referencia a una o ms personas dentro de una organizacin. Utilizado tradicionalmente en el mundo de la nobleza se define como la "ayuda de una persona a otra ejerciendo especial significado en las transiciones de conocimientos, trabajo o pensamiento". 3.7 Counseling, es una disciplina que acta en el campo de la Promocin, Bienestar y Desarrollo Humano, brindando orientacin y apoyo psicolgico a las personas en sus crisis, conflictos y necesidades de crecimiento personal. COUNSELING
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Su objetivo no es la curacin de patologas mentales sino la atencin preventiva, la promocin de la salud y el desarrollo de las personas. La ayuda del Counseling est dirigida a personas consideradas normales de acuerdo a los parmetros de la Psicologa moderna, es decir, individuos conscientes de sus dificultades que enfrentan conflictos y problemas de diversa ndole e intensidad casi cotidianamente pero mantienen su capacidad y expectativa de crecer y alcanzar un mayor bienestar. La metodologa de Counseling induce, con temticas y mtodos preestablecidos a cambiar actitudes orientadas al rol que ejercemos.
3.7.1 COUNSELING PERSONAL Atiende consultas particulares de personas o grupos de personas que estn atravesando una situacin de crisis o conflicto o bien un detenimiento en el desarrollo de sus potencialidades producidas por dichas crisis o conflictos, por no haber contado las condiciones ideales para desplegarlas o por falta de autoconocimiento. En sntesis, favorece la disposicin a la autoayuda, la autodireccin, la competencia operativa en la toma de decisiones y la adquisicin de actitudes ms eficientes y satisfactorias que permiten a la persona ser su propio agente de cambio. La intervencin del Counselor es oportuna en circunstancias tales como: Momentos o perodos problemticos del proceso evolutivo normal (adolescencia, vejez, etc.)
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Momentos de cambios o crisis vitales (casamiento, desocupacin, viudez, divorcio, etc.) Situaciones de tensin en las relaciones familiares, laborales, de pareja, etc. Problemas especficos que crean ansiedad en determinados momentos de la vida (temas relacionados con la sexualidad, la vocacin, etc.) Situaciones altamente significativas (desarraigo, adopcin, despido, etc)
3.7.2 COUNSELING ORGANIZACIONAL El counseling se podra confundir con escuchar a las personas pero es mucho ms que eso, es un proceso que da la oportunidad a la persona de conocerse ms y al gerente de promover ambientes de trabajo productivos. Los empleados pueden desarrollar gusto por su trabajo si ste y su vida privada no interfieren de forma negativa entre s y el ayudar a las personas a entender sus problemas y cmo stos afectan en su trabajo les ayuda a entender elementos esenciales de su propia personalidad. (Coles, 2003). El counseling empresarial u organizacional puede ser profesional cuando es desempeado por algn psiclogo especializado, o no profesional cuando es desempeado por los gerentes y supervisores como parte de su labor. Colin Feltham (1997) menciona que counseling es implcitamente ayudar a la gente a descubrir mejores maneras de afrontar problemas personales y la forma en la que los problemas del trabajo o de casa se retroalimentan entre s. En este punto es fundamental resaltar que el empleo de counseling empresarial debe limitarse a situaciones en las cuales los problemas referidos tienen un impacto negativo en el desempeo laboral ya que si el individuo que tiene el problema lo maneja de forma efectiva de manera que no afecta a su trabajo, no es necesario que haya una intervencin.
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Cuando s existe una afectacin negativa en el desempeo laboral, es importante hacer que el empleado reconozca la diferencia entre el desempeo actual y el esperado, identifique la fuente del problema y desarrolle un plan para poder mejorar su desempeo (Stone, 1999). En cuanto a la fuente del problema cabe mencionar que el counseling organizacional trata con los sentimientos y sufrimientos humanos pero no con patologas mentales, tiene como finalidad facilitar el aprendizaje cognitivo-emocional para la prevencin, el cambio y el desarrollo personal (Vsquez, 2004). En el caso en el que se determine que el problema que est originando el descenso en el desempeo est ms all del manejo general de problemas comunes, ser necesario remitir a la persona a counseling profesional o al especialista que corresponda. Cuando un gerente proporciona counseling es fundamental poner atencin a la informacin que presenta el empleado siendo el proceso de comunicacin uno de los puntos clave en counseling, donde hay que tomar en cuenta los siguientes puntos (Stone, 1999): La comunicacin debe ser abierta, directa y honesta y en todo momento se debe clarificar al trabajador las consecuencias potenciales de que contine con un mal desempeo. Se debe emplear la escuchar activa y utilizar el silencio para alentar al empleado a hablar de lo que est pasando y de las posibles soluciones para conseguir los resultados deseados. Es fundamental recordar que el objetivo ltimo del empleo de esta herramienta es que el empleado retome un nivel de desempeo ptimo en el menor tiempo posible. La meta entonces es el desempeo y el establecimiento de acuerdos, por lo tanto se debe evitar atacar a la persona, juzgarla, exigir razones, sentir responsabilidad por los problemas del otro o hacer interpretaciones; es mejor tratar de ser emptico y concentrarse en el momento y en los sentimientos que se estn presentando.
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3.8
MEJOR AMIGO
Es aquella persona con la que mantenemos una relacin de gran confianza, compromiso e implicacin emocional en nuestra vida. Representa siempre un apoyo, su ayuda es de gran beneficio tanto personal como grupal, siendo difcil mantener en algunas ocasiones distancia u objetividad con aquellas situaciones que nos afectan debido a la cercana de la relacin.

Figura 3.6: Los mejores amigos Fuente: http://thumbs.dreamstime.com/thumb_260/1208533749ANnfic.jpg [Ledo: 25 de agosto de 2009, 18.16 h GMT+1]
3.9 CMO SE RELACIONA EL COACHING CON TODAS ESTAS PROFESIONES? Las diferencias entre un asesor, consultor, un terapeuta, un entrenador, un amigo pueden ser diversas.
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Por ejemplo, la frontera entre un coach y un asesor o consultor puede ser sutil, pero la diferencia bsica es que la mayora de los asesores son expertos en informacin, sistemas y anlisis. Un buen coach es un experto en personas y la dinmica que existe entre el xito y la vida. Un asesor o consultor analiza la situacin, hace recomendaciones y prepara una estrategia para solucionar un problema. Un coach ayuda a alcanzar objetivos, dar apoyo y consejo basndose en la interaccin personal del t a t, con individuos de una empresa. El entrenador deportivo se basa en principios deportivos como trabajar en equipo, ir a por la meta, ser el mejor. En contraste, la mayora del coaching profesional y personal no tiene la competitividad del ganar o perder. El coach se centra en reforzar las habilidades del cliente no en ayudarle a vencer al equipo contrario. El Coach busca la solucin de yo gano / t ganas. Con el terapeuta la distincin es que el coach trata con clientes, no con pacientes. Aunque en ocasiones la frontera puede volver a ser sutil, ya que por ejemplo, un conflicto psicolgico leve, puede ser superado con un coach. Tener un buen amigo es fantstico. Pero, seguramente no ser un profesional que pueda ayudar a trabajar en los aspectos ms importantes de la vida profesional o personal. Es importante poder contar con una persona que no slo motive, si no que adems pueda retar a hacer cambios. Tener ambas cosas, un buen amigo y un coach es lo ideal. El Coaching puede dar valor aadido a todos estos servicios o profesiones aplicndolo en cualquiera de las reas indicadas anteriormente sin tener que dejar de ejercer una para poder ejercer la otra. La mejora del rea profesional siempre depender de todas aquellas herramientas que puedan ser implementadas en un servicio para ofrecer a los clientes/coachees lo mejor para ellos.
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Tema 4

TIPOS DE COACHING
Las lneas o tipos de coaching ms comunes en la actualidad son el coaching personal, el empresarial, el ejecutivo, el de equipos, el deportivo, habiendo tambin una tendencia cada vez mayor del coaching especializado. Los campos en los que se puede especializar un coach son infinitos. La mayora de los coaches aprovechan su propia mochila es decir, la formacin y experiencia laboral anterior, para ofrecer sus servicios de coaching y esto hace que aparezcan en el mercado tantos tipos de coaching como nichos de mercado haya. Algunas personas por ejemplo, se han especializado en medio ambiente, en imagen, en nutricin, en manejo del tiempo, en finanzas personales y en dficit de atencin, por mencionar solo unos cuantos. En el momento de elegir hacia donde encaminar el servicio de coaching a ofrecer surgen algunas acerca de la preparacin para enfrentar este nuevo reto. El coaching no es una carrera, una licenciatura, algo que se estudia, se obtiene un ttulo y ya puede empezar a ejercer. El coaching requiere de una madurez en diferentes aspectos de la vida tanto a nivel personal como profesional, aspectos que se van forjando a travs de los aos, con las experiencias propias, vivencias, conocimientos, y habilidades. A lo largo del tiempo la mochila se va llenando, y es necesario vaciarla para poder ir seleccionando aquello que sirve para esta futura profesin, con lo que ya se cuenta, lo que se necesita mejorar o aquello de lo que es necesario adquirir mayor experiencia o
conocimientos, nada de lo que se haya hecho es desechable, as que siempre se puede guardar en un bolsillo de reserva por si en algn momento se necesita. Para ello es siempre interesante saber qu tipos de coaching se estn ofreciendo en la actualidad y as ver si es posible encajar en alguno de ellos o crear una nueva especialidad. 4.1 El coaching no est an consolidado en s, como una nueva disciplina o profesin, pero la creciente demanda de este tipo de servicios hace que pueda convertirse en un medio de vida rentable, si luego como sucede en otro tipo de profesiones uno sabe comercializarse. El coaching puede ejercerse como una profesin liberal o actividad independiente, es decir uno puede trabajar para s mismo o puede trabajar para terceros, por ejemplo para empresas que uno de sus servicios sean la implantacin de procesos de coaching en una organizacin, para un gabinete de psiclogos que ofrecen como servicios alternativos el del coaching, facilitando talleres de coaching y en cualquier otra rea donde esta nueva profesin pueda ser integrada. Existen varias razones que estn haciendo que esta prctica se vuelva cada vez ms popular y es que en un mundo tan cambiante las presiones y desafos cotidianos, muchas personas se sienten desorientadas o confundidas y no pueden por s solas reencauzar su rumbo o no encuentran la forma de hacerlo. Las principales razones por las que el coaching ha crecido tan significativamente son: Los rpidos cambios en el entorno econmico. Los rpidos cambios en la estructura y enfoque tradicional del trabajo que hace que muchas empresas deban cambiar de estrategias para logar sus objetivos. EL COACHING COMO UNA NUEVA PROFESIN
La necesidad de desarrollo y crecimiento personal para poder adaptarse a esos cambios. La fuerte presin para lograr resultados competitivos. La difusin boca a boca de personas que han transitado una experineica de coaching con buenos resultados. Personas que disponen de recursos econmicos para invertir en s mismos y en su crecimiento personal. Cuando hablamos de una nueva ocupacin o profesin, no slo hace referencia a lo que es estrictamente nuevo sino tambin al resultado de un proceso de transformacin que afecta al mundo laboral en su conjunto, a la sociedad y economa. En este sentido, el coaching como nueva profesin supone la idea de Cambio, sustituyendo a antiguas ocupaciones o profesiones en algunos casos y en otros como producto de una evolucin. Tanto en el primer caso como en el segundo, el cambio exige preparacin, capacitacin y orientacin de las personas que quieren realizar esta nueva profesin, a las que se les requieren tambin nuevas competencias, conocimientos y habilidades. Las nuevas ocupaciones y profesiones, por su naturaleza, nacen de la necesidad de crear empleo por un lado, y la consolidacin de nuevos equilibrios sociales y econmicos por el otro. Es evidente, por tanto, la concordancia que existe entre los conceptos de necesidad insatisfecha por un lado y de oportunidad por el otro. Los verdaderos yacimientos de empleo son aquellos sectores y mbitos de actividad que, correctamente estimulados o activados, pueden contribuir notablemente a la generacin de empleo y, a la vez, satisfacer necesidades emergentes. Por otro lado, una gran parte de estos mbitos de actividad configuran un tipo de ocupaciones que antes no existan, o bien ocupaciones que no se cualificaban como tales.
Se puede considerar el Coaching como una ocupacin de las llamadas emergentes, ya que recoge aquellas ocupaciones especialmente demandadas por el mercado de trabajo porque representan respuestas a necesidades emergentes de las personas y las empresas. Tambin se ha evidenciado que las nuevas ocupaciones requieren una capacitacin no exclusiva y puramente tcnica, sino relacionada con ciertas competencias personales. Polivalencia, adaptabilidad, flexibilidad, trabajo en equipo y creatividad son algunas de las competencias ms destacables de los y las profesionales del conocimiento, as como del coaching en cualquiera de sus reas de trabajo. Estas competencias clave, se entienden como caractersticas personales relacionadas de una forma causal con el xito o excelencia en una determinada ocupacin. Convertirse en coach puede resultar interesante para aquellos que disfrutan de ayudar a los dems y adems pueden cobrar buenos honorarios adecuados al rea tanto de coaching personal como coaching organizacional. No obstante, tambin puede ser til para ejecutivos o altos mandos que deseen implementar habilidades que se desarrollen a travs del coaching en su empresa, para maximizar el rendimiento o los resultados de su equipo de trabajo. El mayor beneficio que podemos hacer a los dems no es mostrarles nuestras riquezas, sino hacerles ver las suyas propias. Goethe
4.2 La siguiente sntesis est basada en un estudio que proporciona informacin general sobre la situacin del Coaching en todo el mundo a travs de Frank Bresser Consulting Global Coaching Survey 2008/2009. En este proyecto se cubrieron 162 pases y, por primera vez, sistemticamente se examin la situacin y el desarrollo global del Coaching en el mundo, en cada continente, regin y pas. Existen aproximadamente de 43.000 a 44.000 coaches ejecutivos que operan en el mundo. El coaching es un fenmeno global; los top ten pases con mayor nmero de coaches son Japn en Asia, Sudfrica y Brasil en Latinoamrica. Sin embargo, siguen habiendo grandes diferencias en el desarrollo y tamao de los mercados de Coaching dependiendo de cada continente y cada pas. Europa, Norteamrica y Australia que representan slo el 20 % de la poblacin mundial comprenden el 80 % de todos Coaches ejecutivos del mundo. Ms de dos tercios de todos los coaches tienen su sede en la Unin Europea, Estados Unidos y Canad que representan slo el 13 % de la poblacin mundial. En concreto, son 7 los pases que tienen el mayor nmero de Coaches (EE.UU., Reino Unido, Alemania, Australia, Japn, Canad, Sudfrica) que comprenden slo el 10 % de la poblacin mundial, tienen alrededor del 73% de todos los coaches. COACHING EN OTRAS PARTES DEL MUNDO
El Coaching est aumentando en todo el mundo y hay singulares, altamente desarrollados y dinmicos centros de Coaching en todo el mundo. Pero dar cobertura de Coaching en todos los pases est lejos de la realidad y eso ocurre en todos los continentes. Esto se puede ver a travs de los resultados siguientes: El Coaching est ya ampliamente aceptado y utilizado como una herramienta empresarial en 28 pases (de stos 14 son europeos). Sin embargo, en 114 pases (aproximadamente 70 % de todos ellos), no es as. En otros 20 pases, esto todava est sin determinar. En 33 pases, el Coaching est en la fase de crecimiento (7 de stos en las primeras etapas). En ms de 50 pases el Coaching ha entrado en la fase de introduccin (5 de stos siendo entre pre-introduccin e introduccin). Quedan 77 pases (casi el 50 %), donde todava no se ha desarrollado visiblemente el coaching ejecutivo. En dos pases (Noruega y los Pases Bajos), el coaching ya ha entrado en la fase de madurez. En 27 pases de todos los continentes, el coaching ejecutivo est muy avanzado como profesin (15 son de Europa). Sin embargo, en 125 pases, es decir, en casi cuatro quintas partes de todos los pases, no lo est. En 10 pases, esto est sin determinar. Asociaciones de Coaches nacionales e internacionales existen en Amrica del Norte, Europa y Australia. Tambin hay algunas en Sudamrica, pocas en Asia y an menos en frica. En casi la mitad de los 162 pases, no hay un solo miembro asociado como coach nacional o internacional en todo el pas.
El concepto de la cultura del coaching es bastante conocido en 19 pases. En 29 pases el conocimiento y el uso de ste es de un nivel bajo. Y en 111 pases, el concepto del coaching es apenas conocido o ni se conoce. Hay un equilibrio general entre enfoques directivos y no directivos del coaching en el mundo. El estilo de coaching directivo se da en 28 pases, y el no directivo se da en 24 pases. En 110 pases, est por determinar. El uso del coaching de supervisin est extendido en 23 pases (aproximadamente en un 15 % de todos los pases). En general, no hay ninguna foto predominante de Coaching ya que prevalece la diversidad, ni en frica, ni en Asia, ni en Australia, ni en el enfoque Europeo, de Amrica del Norte o en Sudamrica. 4.3 4.3.1 El coaching personal abarca la mejora de la eficacia personal, la asuncin de un nuevo puesto, el mantenimiento de un equipo, la imagen de uno mismo, los problemas de relacin y las comunicaciones con los dems, la gestin del estrs, la estimulacin de la creatividad, la gestin del tiempo, la bsqueda de una mayor coherencia en la accin. Es el coaching de habilidades para la vida de cada da. Se suele hablar de proyectos de vida, misin personal, objetivos, apoyo durante fases de cambio, desafos, ideas y estrategias.. COACHING PERSONAL TIPOS DE COACHING
Vivimos en un momento en que la calidad de vida, ya sea en el terreno personal o profesional es cada vez ms una prioridad, ello impulsa a la bsqueda del estar mejor, a la bsqueda de nuevos objetivos, un coach es la persona que mejor puede hacer un acompaamiento en este camino de cambio, buscando de forma conjunta, con su cliente, metas nuevas y dndoles forma hasta convertirlas en una realidad. El Coaching Personal est orientado a: Mejora de relaciones interpersonales Mejora de calidad de vida Toma de decisiones en diferentes reas personales Personas en edad de jubilacin Estudiantes en proceso de eleccin de carrera Estudiantes en proceso de elaboracin de tesis de final de carrera Cambios de residencia Realizar una mejora laboral o profesional Eleccin de una carrera profesional Bsqueda de trabajo Abrir negocio propio Por ejemplo vase el siguiente caso de reubicacin despus de la jubilacin: Enrique, de 60 aos, haba estado trabajando toda su vida en una gran entidad financiera. Se haba decidido por la jubilacin anticipada porque ya llevaba muchos aos haciendo el mismo trabajo, quera hacer cambios en su vida y ese era el primero. Para l disponer de todo su
tiempo libre era esencial para dedicarse al cien por cien a todas aquellas actividades que siempre le haban gustado, el esqu, la pesca, la msica, pasear, viajar, Cuando lleg aquel momento tan deseado, Enrique de repente se sinti perdido, se dio cuenta de que siempre haba planificado su vida entorno al trabajo y ahora se encontraba que pasaba de trabajar ocho horas a no trabajar ya ninguna, dispona de todo su tiempo pero, qu iba a hacer realmente, cmo se iba a organizar, por dnde empezar? Fue entonces cuando decidi acudir a un coach para que le ayudara a planificar esta nueva etapa, este nuevo cambio. Tras algunas sesiones se dio cuenta de que realmente lo que ms le apasionaba a Enrique era el esqu, quera viajar y esquiar en todos los sitios posibles mientras su estado fsico lo permitiera, se senta satisfecho por ello y se dio cuenta de que su problema realmente no era como planificar su tiempo, si no como an sentirse que haca algo til, sentirse productivo. Despus, record que la entidad financiera para la que l haba trabajado tena una seccin de esqu para los empleados y justo haba quedado vacante, as que present una propuesta de colaboracin que fue aceptada.

Figura 4.1: Coaching Personal
Enrique y su hobby preferido, el esqu. http://thumbs.dreamstime.com/thumb_283/1214393555l67hF2.jpg [Ledo: 26 de agosto de 2009, 17.33 h GMT+1]
Enrique, actualmente organiza viajes de esqu para empleados de esta entidad. Se siente muy satisfecho porque ha podido cumplir parte de sus deseos, viajar, esquiar, sentirse todava productivo y seguir disponiendo de tiempo libre para hacer otras cosas. El Coaching Personal, tambin es muy efectivo en cambios de carrera profesional. Los contratos fijos y el trabajo estable y duradero, ahora ya no es para toda la vida. Nos movemos en un mundo laboral que cambia constantemente. Los promedios de cambio de empresa, departamento o carrera laboral se encuentran en la mayora de los casos entre 2, 4 y 6 aos. Los salarios varan imperceptiblemente desde hace unos diez aos, la seguridad econmica, una vez cubiertas las necesidades bsicas, algunas materiales y a partir de cierta edad pasan a segundo plano, siendo la bsqueda de la satisfaccin personal la razn principal que conduce a estos cambios. Estos, se traducen generalmente en nuevos retos como una promocin o cambio de departamento con ms reas de responsabilidad, un cambio de empresa con tareas similares pero mayor bienestar, un cambio a otro sector con otras posibilidades, un trabajo autnomo y hasta la creacin de una empresa propia. Generalmente, el coach es una persona que aparte de haber desarrollado ciertas habilidades comunicativas ha vivido experiencias similares de cambio con xito. La larga experiencia profesional y una visin general y objetiva del mercado as como su capacidad de sacar a la luz las habilidades de otros profesionales hacen que pueda colaborar con otras personas en la gestin de este cambio en el rea laboral. Vase tambin este caso como ejemplo de un cambio de carrera profesional:
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Daniel, a los 35 aos, sufri una crisis laboral debido a una experiencia acontecida en la empresa en la que trabajaba que le llev a replantearse qu cambios necesitaba hacer para sentirse ms satisfecho en el rea profesional, lleg un momento en que la insatisfaccin personal rondaba ya su lmite y la primera decisin fue dejar su empleo, por entonces actual. Tena aos de experiencia y xito en el rea de las ventas, en diferentes sectores y estaba seguro que podra salir adelante. En su cabeza fluan muchas ideas de cmo enfocar su nuevo negocio pero le haca falta ponerlas en orden, as que decidi acudir a un coach para que colaborara con l en la gestin del nuevo cambio profesional.

Figura 4.2 Coaching Personal Daniel como profesional independiente http://www.arearh.com/fotos/autonomo5.jpg [Ledo: 26 de agosto de 2009, 18.09 h GMT+1]
Se realizaron varias sesiones intensivas para darle forma a su plan de empresa. Era un negocio innovador y tena que estudiar entre todas las variables dnde focalizar inicialmente los primeros esfuerzos, haba que descartar algunas opciones mientras que otras a su misma
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vez se ampliaban. El negocio finalmente adquiri la forma de una empresa de servicios de formacin y outsourcing comercial con una extensa base de datos que a su misma vez se podra interrelacionar. Daniel, ya est trabajando en su nuevo proyecto focalizando sus energas en acciones ms concretas. Los principios se caracterizan por ser siempre difciles pero su compromiso, creatividad y energa hicieron que su nuevo negocio se consolidara. Las sesiones de coaching siguieron durante un tiempo ms, pero ya de forma puntual para ir revisando simplemente algunos puntos, ver los resultados de las acciones realizadas, posibles modificaciones y nuevos objetivos. 4.3.2 El Coaching Ejecutivo est enfocado a los ejecutivos, es decir personas que dirigen equipos, de mayor o menor tamao, como supervisores, mandos intermedios, directivos, alta direccin, staff y consejos de administracin entre otros. La relacin se produce uno a uno (individual), el Coach Ejecutivo trabaja con el ejecutivo. Se trabajan aspectos relacionados con la mejora de habilidades, rendimientos, liderazgo, resultados, etc para que redunde tanto en el beneficio del ejecutivo como tambin el de la organizacin. En el Coaching Ejecutivo se necesitan competencias en diagnstico de estructuras especficas y mtodos de intervencin particular para poder comprender todo lo relacionado con el mbito empresarial y as poder ayudar al ejecutivo en su proceso. Si las sesiones de Coaching son contratadas directamente por el ejecutivo, es entonces ste mismo quien marca sus objetivos de mejora o apoyo profesional, si son contratadas por la COACHING EJECUTIVO
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empresa, son marcadas entonces por sta, ya que se considera que es el patrocinador del proceso. Ms de un 90% de las contrataciones suelen ser de esta ndole. Orientado a: Realizar mejoras profesionales Mejorar resultados comerciales Cambios departamentales Nuevas reas de responsabilidad Mejora de las relaciones interpersonales Direccin de grupos Vase como ejemplo un caso de Coaching Ejecutivo contratado por la misma ejecutiva:

Figura 4.3: Coaching Ejecutivo
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Inma, responsable de prensa de un partido politico http://www.ysusnegocios.es/images/templates/390188150_ejecutiva.jpg [Ledo: 26 de agosto de 2009, 18.09 h GMT+1]
Imna, de 36 aos, haba sido la responsable durante varios aos de un departamento interno de prensa de un partido poltico. Haca poco haba sido promovida a un nuevo puesto de responsabilidad en el que tenda que coordinar y relacionarse con otros departamentos de prensa de otros partidos polticos. Hasta ahora su trabajo haba sido de excelente calidad y quera seguir en esta lnea, pero se enfrentaba a un nuevo reto y tena algunas dudas de si podra mantener esta misma calidad. Inma, decidi contratar a un coach para que colaborara con ella en esta nueva etapa. En la primera sesin se repasaron los puntos fuertes de Inma, era una persona alegre, abierta, sincera, resolutiva, trabajadora incansable, objetiva, segura de s misma, con capacidad de mando, credibilidad y gran percepcin de la gente que haba a su alrededor. Teniendo ya todas estas habilidades integradas, entonces a qu tema enfrentarse Inma? Tras algunas sesiones ms se descubri que su objetivo real era poder trabajar con todos los departamentos de forma consensuada, era consciente de que cada uno, a lo largo de los aos haba creado su propio estilo de trabajo, pero era necesario unificar criterios para trabajar juntos en un objetivo comn y ello significaba hacer cambios. Cmo iban a aceptar los cambios si la vean como una intrusa? Consciente de que los cambios ofrecen resistencia se elabor un plan de acercamiento basado en la comunicacin, en la escucha, las preguntas y la participacin de cada uno de los departamentos. Primero Inma dise su objetivo y tom nota de los cambios que consideraba se debean realizar, a quin podran afectar y cmo. Seguidamente se entrevist por separado con cada uno de los departamentos para conocer su situacin actual, comunicarles el nuevo objetivo y saber cmo podran ellos colaborar en esta nueva etapa. Las entrevistas se realizaron con la tcnica de coaching sombra o coaching de observacin, (forma de coaching en la que el coach acude a los eventos que le pide su coachee, pero sin intervenir directamente en ellos), es decir,
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acudiendo conjuntamente a cada reunin, viendo cmo se haba desenvuelto la entrevista y sacando conclusiones finales antes de la siguiente. Finalizadas todas las reuniones Inma elabor un informe de conclusiones, hizo algunas modificaciones en su propuesta de cambio y convoc una reunin con todos los departamentos. La exposicin fue un xito, porque Inma haba sido capaz de unificar las necesidades y aportaciones de todo el grupo por lo que prcticamente todos se sentan partcipes de este nuevo cambio y ello facilitaba la colaboracin, ahora ya no la vean como alguien que vena a entrometerse en su trabajo si no como alguien que vena a ofrecerles una nueva forma de trabajar que iba a ser beneficioso para todos. Una vez cubierto este primer objetivo, se sigui trabajando para que todos estos cambios pudieran ser integrados y se pudiera de esta manera cumplir el objetivo que se haba propuesto Inma. 4.3.3 El Coaching Corporativo enfoca el proceso en la organizacin no slo de forma individual con el Ejecutivo, si no tambin trabajando en un rea, departamento o con la organizacin en su totalidad. Esto implica tener un mayor enfoque de trabajo segn los diferentes grupos de inters involucrados. El Coaching Corporativo es un proceso completo de evaluacin, implantacin y Coaching. El Coaching Corporativo se trabaja en tres niveles: Coaching Ejecutivo, de Equipos y de Observacin, tambin llamado este ltimo, coaching sombra. El modelo empresarial se encuentra en estos momentos en una fase de cambio o evolucin. Hasta ahora los modelos de gestin tenan ciertas tendencias autoritarias en donde alguien con cierto grado de poder o responsabilidad tomaba la decisin y otra persona la ejecutaba. Este modelo ha ido evolucionando y ahora nos encontramos en la fase en la que el trabajo COACHING CORPORATIVO
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grupal empieza a cobrar importancia y donde la calidad ser la base de la permanencia de una empresa en el mercado. Y qu aparece en esta nueva fase en la que hay que consensuar opiniones, ideas y acciones en grupo? Generalmente una gran dificultad en las relaciones interpersonales que acaban creando conflictos internos en la mayora de las empresas. De quin es la culpa? De nadie. Se acta con los modelos de comunicacin que hasta ahora se han enseado, estamos en un proceso de adaptacin y ello implica algunas dificultades hasta no llegar a desarrollar algunas habilidades personales tan necesarias para este nuevo modelo de empresa. Por dnde empezar? Aspectos bsicos como que direccin, puestos intermedios y otros puestos conozcan y se identifiquen con los objetivos de la empresa, que cada uno tenga claro que funciones o responsabilidades tiene, saber escuchar, saber preguntar y separar los aspectos profesionales de los personales, son una buena forma empezar a fomentar el cambio en esta nueva forma de direccin ya sea desde un puesto u otro dentro la organizacin. El Coaching Corporativo tiene como objetivo facilitar un cambio significativo y perdurable en los profesionales y las organizaciones al proporcionar una metodologa competente, creativa y sobre la base del Coaching. TISOC, The International School of Coaching, reconoce que el actual entorno empresarial competitivo requiere que cada individuo dentro de una organizacin se auto-dirija y sea capaz de alcanzar su mximo potencial. Es necesario, entonces, ayudarle a obtener un excelente rendimiento individual y de equipo actuando como catalizador para: Romper bloqueos de la organizacin y barreras culturales para el xito Elaborar procesos de gran potencia para satisfacer las necesidades emergentes Lograr resultados empresariales superiores, especialmente durante los perodos de cambio organizacional y de crisis Construir equipos de alto rendimiento
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Crear una presencia de un excelente estilo de liderazgo Gestionar adecuadamente el talento y las competencias El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en da requiere de los individuos y de las empresas y organizaciones, ms que nunca, un rendimiento de alto nivel y con mayor rapidez. The International School of Coaching (TISOC), lder en Coaching, ha diseado unos programas para que tanto lderes como empleados puedan aplicar inmediatamente creando mejoras sustanciales en su rendimiento y, en consecuencia, en sus resultados. Estos programas pueden realizarse en diferentes formas de imparticin. Adems de la asistencia a los talleres de formacin, los participantes tambin pueden obtener sesiones de Coaching individuales o sesiones de Coaching de equipos. Esta opcin se ofrece mediante un Plan Estratgico de Coaching Interno. Los programas de Coaching Corporativo trabajan con las empresas y organizaciones en su conjunto, como observador externo de las dinmicas de la organizacin y teniendo en cuenta todas las reas, la cultura, misin, visin, y aplicando Coaching en todos los departamentos tanto en equipos directivos, como en ejecutivos, tanto a nivel individual como colectivo (este ltimo denominado Coaching de Equipos). Existen diferentes programas con metodologas totalmente innovadoras y desarrolladas para, cada empresa y organizacin, por lo general pueden optarse de forma personalizada y modular conforme a las necesidades a la realizacin de programas especficos a la medida. Las organizaciones estn descubriendo que el estilo tradicional de direccin de "orden, control y mando" ya no es efectivo en el entorno actual, que requiere respuestas rpidas, creatividad, desbloqueo de la resistencia personal, rendimiento y esfuerzo individual para
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mantenerse competitivo. La retencin es crtica y el Coaching apoya el desarrollo personal, la carrera profesional y la satisfaccin del trabajador, lo cual conserva empleados valiosos y permite gestionar el conocimiento en la organizacin. Investigaciones recientes indican que lo que determina la productividad y lealtad de un empleado no es el sueldo, u otras ventajas y beneficios, ni el entorno, sino la calidad de la relacin entre el empleado y su supervisor directo. En consecuencia, es importante para directivos incorporar habilidades de Coaching en su estilo de liderazgo. Organizaciones de xito han reconocido que los directivos deben ser capaces de hacer de coaches de sus empleados y entre ellos mismos, y han incluido el Coaching en sus planes de desarrollo de directivos y lderes. El Coaching ha sido calificado por estas organizaciones como una competencia indispensable para sus directivos. Las empresas y organizaciones pueden escoger itinerarios modulares adecuado a sus necesidades. Los Coaches Corporativos desarrollan proyectos mediante fases modulares como: evaluaciones previas, asistencia a talleres de coaching e implementacin de planes estratgicos de Coaching Interno, donde se combinan las sesiones de Coaching Ejecutivo individual con los ejecutivos implicados y las sesiones grupales de Coaching de Equipos para asegurar que los nuevos conocimientos de los directivos y ejecutivos sean implementados correctamente. En las sesiones de coaching ejecutivo realizadas en procesos de Coaching Corporativo, el coacheado por lo general es un ejecutivo, la organizacin para la que trabaja el coacheado paga por la intervencin de coaching.
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Las sesiones son estrictamente confidenciales para asegurar la sinceridad y apertura de la relacin, ya que esto es esencial para que los resultados se concreten. La intervencin est al servicio de los diferentes participantes o grupos de inters en el proceso: el coacheado y su organizacin. Cada intervencin est diseada de acuerdo a las necesidades, prioridades y circunstancias particulares de la persona y de su empresa, y se lleva a cabo dentro del marco de la cultura de su empresa. Al valerse de coaching, la empresa est protegiendo y maximizando el potencial de su activo ms importante: su gente. Y est a la vez contribuyendo a lograr una mayor eficiencia y calidad organizacional. Tomando de nuevo el caso anterior en el que Inma, responsable de un departamento interno de prensa de un partido poltico contrataba de forma independiente su proceso de coaching ejecutivo, si ste mismo hubiera sido contratado por su empresa hubiera pertenecido a un proceso de Coaching Corporativo. Son entonces las diferencias bsicas entre un coaching ejecutivo y corporativo las siguientes:
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COACHING EJECUTIVO Sesiones contratadas por el ejecutivo de forma voluntaria, cuyo coste abona ste mismo. Tambin puedes ser contratadas por una empresa u organizacin, pero sin ser necesariamente parte de un proceso corporativo. La relacin del Coah Ejecutivo se La relacin se produce uno a uno (individual), el Coach Ejecutivo trabaja con el ejecutivo. produce igualmente de uno a uno (individual), pero con la diferencia de que el Coach Ejecutivo puede trabajar con ms de ejecutivo dentro de la misma organizacin. Se trabajan aspectos relacionados con liderazgo, resultados, etc para que redunde tanto en el beneficio del ejecutivo como tambin el de la organizacin. Los objetivos son marcados por el propio ejecutivo. Un proceso de Coaching Ejecutivo puede estar incluido dentro de un proceso de Coaching Corporativo. Se trabajan aspectos relacionados con liderazgo, resultados, etc para que redunde tanto en el beneficio del ejecutivo como tambin el de la organizacin. Los objetivos son marcados por la empresa u organizacin. Un proceso de Coaching Corporativo no est incluido dentro de en un proceso de Coaching Ejecutivo. la mejora de habilidades, rendimientos, la mejora de habilidades, rendimientos, Sesiones contratadas por la empresa u organizacin para un proceso de coaching organizacional, cuyo coste es abonado por sta misma, (patrocinador). COACHING CORPORATIVO
Tabla: 4.1: Diferencias entre Coaching Ejecutivo y Coaching Corporativo
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4.3.4 COACHING DE EQUIPOS La finalidad de los procesos de Coaching de Equipos es acompaar a los equipos en el desarrollo de su rendimiento, para que el resultado del conjunto sea superior a la suma de las partes. Los objetivos principales del Coaching de Equipos es: Lograr mayor cohesin y unidad entre los miembros de los equipos. Mejorar la comunicacin, la confianza y el liderazgo. Alinear y aunar esfuerzos para coordinar acciones de manera eficaz en objetivos comunes en una organizacin o en un grupo cuyo fin sea coincidente. El Coach profesional acompaa al equipo hacia el logro de la madurez cultural de la organizacin, entendindose sta como un sistema social diseado para lograr metas y objetivos por medio de recursos humanos y de otro tipo, buscando ampliar cada vez en mayor medida, la autonoma y el compromiso de sus miembros. El Coach centra su atencin principalmente en las relaciones que se establecen entre los miembros del equipo y el impacto que tienen dichas interacciones en los resultados que la organizacin quiere o espera conseguir. De la observacin de estas relaciones suelen surgir aprendizajes claves para potenciar cambios. Es importante que el Coach ayude a la reflexin colectiva sin involucrarse en el tejido de relaciones, sin tomar el control de las reuniones, ni relevar a sus integrantes de sus responsabilidades, ya que de otra forma se vera coparticipe en un proceso del cual se ha de
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mantener como si de un observador se tratara, para poder ayudar al grupo a que funcione por s mismo, como si fuera un nico ente. El equipo es el que ha de aprender a dirigir su propio aprendizaje, manteniendo en todo momento el control de sus objetivos, de sus mtodos y de su forma de operar. El Coach acompaa nicamente dando feed back y siendo espejo, ayuda a la reflexin estratgica y entrena la fluidez del dilogo. El Coaching de equipos plantea la mejora de la prestacin colectiva del grupo mediante el refuerzo de la cohesin, el establecimiento de la coherencia y el acuerdo sobre los objetivos y la contribucin de cada uno a una estrategia compartida y unificadora de energas. Se plantea la liberacin y optimizacin de sinergias relacionales que harn que el todo, representado por el grupo, sea superior a la suma de las partes, representada por las individualidades. El procedimiento del coaching de equipos es doble: un entrenamiento para una mayor autonoma de los miembros, ya que sta provoca movilidad y superacin, y de manera, tambin muy importante, la comprensin de la necesidad de la interdependencia, que por s sola, permite optimizar las prestaciones del grupo para lograr un objetivo compartido. Joachim Fernndez cita estos ejemplos: Comits de direcciones, implementacin de nuevas estrategias comerciales y tecnolgicas, gestin de conflictos, creatividad-innovacin, acompaamiento de equipos en el cambio. El Coaching de Equipos no son dinmicas de grupo, ni terapias grupales, ni se pueden comparar y trabajar desde los principios de los equipos deportivos. El Coaching de Equipos debe entender al equipo como un todo con personalidad en s misma, y desde all trabajar su conciencia, autocreencia y responsabilidad grupal hacia un objetivo comn.
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Algunos de los principios bsicos para hacer equipo, radica en primer lugar, en que sus miembros comprendan que siempre, quieran o no, estn trabajando en equipo. Consciente o inconscientemente, para bien o para mal, siempre estarn trabajando en equipo. Resultan curiosas las reflexiones que se pueden sacar de un equipo cuando se manifiesta este principio. A su vez resulta una ayuda idnea para comenzar un trabajo a conciencia. Existe un principio sistmico irrevocable que en esencia ensea que somos seres sociales y que el individuo slo existe, porque existe una sociedad (y viceversa). O acaso alguien podra ser espaol si no existiera Espaa? Los individuos se mueven en la sociedad, se quiera o no, consciente o inconscientemente, de mala o de buena manera.. pero siempre se mueven dentro de ella. Es importante comprender, entonces, que siempre una organizacin est trabajando en equipo, siempre tiene un fin ltimo, una razn de ser, y todos los componentes de la misma en mayor o menor medida estn contribuyendo a cumplir con este fin. La conciencia de equipo, generada por los espacios de dilogo entre individuos, conforman una base para el hacer equipos, indispensable, sin la cual las tcnicas sobran. Por tanto, es necesario comprender que el Coach es el primero que debe entender al equipo como un todo en s mismo, de la misma manera que entiende la mente, cuerpo, corazn y espritu de una persona como un todo en s misma al realizar su trabajo como Coach Personal (Life Coaching) o Ejecutivo o en cualquier otra modalidad. Comprendiendo al grupo/equipo como una unidad en s misma, es como se consigue realizar un Coaching de Equipos bajo los mismos fundamentos del coaching individual y se asegura de esta manera que no se est desvirtuando el trabajo hacia prcticas de asesoramiento, consultora, terapias o psicologa de grupo.
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Por tanto, el principio fundamental para llevar a cabo un proceso de Coaching de Equipos consiste en comprender los principios bsicos del coaching y trabajar con ellos, de la misma manera que se trabajan los principios del coaching personal, ejecutivo o corporativo, pero desde un punto de vista de integracin de individualidades. A continuacin se detallan algunas aportaciones de la teora del dilogo de David Bohm al Coaching de Equipos.

Figura 4.4: David Joseph Bohm (20-12-1917 / 27-10-1992): fsico cuntico americano, que hizo importantes contribuciones en los campos de la fsica terica, la filosofa y la neuropsicologa. Fue muy importante la contribucin que hizo al mundo desarrollando el dilogo como medio de exploracin de la psiquis humana a fin de aportar paz y comprensin. Fuente: http://www.david-bohm.net/ [Ledo: 27 de agosto de 2009, 18.30 h GMT+1]
David Bohm, desarroll una teora y un mtodo sobre cmo se aprende en equipo basada en el dilogo. Un dilogo en el cual un grupo se abre a un flujo de una inteligencia ms amplia. Su aportacin ms importante para el aprendizaje en equipo fue la consideracin del pensamiento como un fenmeno colectivo. Con esta consideracin no puede mejorarse slo de forma individual. Segn dice Bohm: Al igual que con los electrones, debemos considerar el
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pensamiento como un fenmeno sistmico que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recproco. Hay dos tipos de discurso recproco: el dilogo y la discusin. Ambos son necesarios para que un equipo aprenda. Su efectividad radica en su sinergia. Pero solamente tiene posibilidades de aflorar si se aprecian sus diferencias. El propsito del dilogo es explorar distintos temas y asuntos complejos para aprender todos, si se hace bien. En el dilogo se aprende a observar los propios pensamientos. Se desarrolla una sensibilidad que trasciende lo que normalmente se entiende por pensar. En cambio el propsito de la discusin es conseguir que el grupo acepte los puntos de vista de otros. Un tema de inters comn se puede analizar, diseccionar, especificar desde distintos puntos de vista, pero el nfasis est en el acto de ganar que no es compatible con la bsqueda de la verdad y la coherencia. Los dilogos son creativos: hacen surgir nuevas ideas. Las discusiones son productivas si convergen en acuerdos de accin. El propsito del coach es el de alentar el dominio del dilogo y la discusin en los equipos. Las aptitudes que lo permiten son las de indagacin y reflexin. Son las que hacen ms eficaces los dilogos y evitan que las discusiones sean destructivas para convertirse en productivas. Cuando un equipo aprende domina la diferencia que hay entre dilogo y una discusin destructiva.
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Cuando un equipo practica regularmente el dilogo se establece una relacin singular. La confianza que se crea se traslada a la discusin. Las aptitudes que permiten el dilogo son similares a las que permiten evitar que las discusiones sean destructivas para volverse productivas. Estas aptitudes son la reflexin y la indagacin. Tal vez una de las mayores aportaciones del dilogo es el mbito que fomenta para perfeccionar estas aptitudes y descubrir el aprendizaje de equipo que generan. Evidentemente el dilogo colectivo es una competencia de un grupo. No se puede producir individualmente. El dilogo constituye una reserva de significado accesible slo el grupo. Esto produce una gran atraccin sobre los managers que lo perciben. Comprenden que les permite cultivar aspectos de indagacin colectiva y alcanzar consensos. Pronto se dan cuenta de que hay dos tipos de consenso. Hay un consenso de equilibrio que busca el comn denominador de perspectivas mltiples individuales. Este consenso permite descubrir la satisfaccin de que la visin es compartida por los dems. El otro consenso busca la apertura, una imagen ms amplia que la perspectiva individual. Si yo puedo mirar a travs de tu perspectiva y t de la ma conseguiremos ver algo que no habramos visto nunca a solas. El dilogo es indispensable para articular cualquier visin. Pero la reflexin y la indagacin son esenciales para realizarla. Cuando un dilogo se fundamenta en la reflexin e indagacin
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resulta ms slido y menos vulnerable a los detalles superficiales como simpatas, antipatas y, sobre todo, a las rutinas. El coaching reflexivo de equipos se aprende e innova en dos campos de entrenamiento. El primero consiste en la prctica del dilogo para desarrollar aptitudes conjuntas. Se ha comprobado que esto alienta un coeficiente intelectual del equipo que supera el de la suma de sus componentes. El segundo consiste en nanoexperiencias, laboratorios de coaching, para aprender en equipo a afrontar la dinmica de las realidades complejas. Las nanoexperiencias permiten comprimir el tiempo y el espacio. Pero manteniendo la misma intensidad o superior a la realidad, con ms flexibilidad y sin riesgos. Permiten aprender y entrenar haciendo. La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son muy importantes para este aprendizaje. La extensin de la perspectiva sistmica es muy til para evitar la tendencia del pensamiento a descomponer los equipos. Tambin para el enfoque de las rutinas defensivas y los conflictos. Permite reconocerlos en su marco, ver sus estructuras y comprobar cmo contribuimos a crearlas y sostenerlas. Una de las herramientas del pensamiento sistmico ms decisivas para el coaching reflexivo de equipos es la idea de que ciertos patrones estructurales son concurrentes. Los llamados arquetipos sistmicos. Demuestran que no todos los problemas son nicos. Algo que las personas experimentadas saben intuitivamente.
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Vase un ejemplo de un caso prctico de coaching de equipos y resolucin de conflictos en el mbito educativo: Un coach facilitador estaba dando unas clases de tcnicas de comunicacin en un curso de formacin ocupacional para mayores de 45. El curso era de gestin administrativa en el rea de RRHH. Una de las asignaturas era informtica. Ya haca un tiempo que se oan algunas quejas sobre el mtodo de enseanza del profesor de esta rea. El peso de estas quejas cada da cobraba ms fuerza y viendo que el conflicto estaba a punto de estallar, hizo que en ese momento empezara a tomar parte en el asunto. Una maana y el ambiente estaba ya muy alborotado, as que les pregunt qu les estaba pasando y as hicieron llegar su queja. No nos entendemos con el profesor de informtica!! Estamos pensando en quejarnos al director de la escuela!!, dijeron. Justo estaba en esos momentos dando el modelo de conversacin de coaching como un estilo de comunicacin muy efectivo, as que surgi el momento ideal para poner en prctica la parte terica. As que se les propuso resolver el conflicto a travs de este mtodo. El asunto era ya evidente, el objetivo estaba claro, resolver esta situacin para que no se alargara durante ms tiempo y las clases de informtica fueran ms efectivas, aparte de aliviar el malestar que todo este tema estaba ocasionando. Cul era la realidad? Qu estaba pasando en esos momentos?
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Pedro era un chico joven, de unos treinta y pocos. Estaba estudiando arquitectura y se pagaba la carrera con las clases de informtica que imparta. Era la primera vez que daba clases y se senta cohibido delante de aquel grupo cuya media de edad estaba entre 45 y 50 aos. Su forma de dar la clase era demasiado rpida para aquellas personas que por primera vez tocaban un ordenador e incluso para aquellas que intentaban ponerse al da. Daba muchas veces los temas por sabidos y entendidos y aunque conceda la oportunidad de preguntar de nuevo siempre responda de forma algo cortante por lo que finalmente nadie se atreva a preguntar. Este hecho durante largo tiempo haba provocado que el grupo se sintiera cada vez ms indignado ya que se sentan como si los trataran como intiles y con poco respeto. Estuvieron trabajando diferentes opciones. Desde lo que ellos necesitaban como apuntes por escrito o un manual, ir ms despacio, repetir los ejercicios varias veces y que fueran ms simples, etc A pesar de ello, seguan furiosos y queran hablar directamente con el director y quejarse del trato de este profesor. Ah, entonces vino la pregunta clave. Cmo se sentiran ellos si estuvieran en su lugar y la clase fuera a quejarse al director de la escuela directamente? Entonces hubo un silencio, as que prosigui yo vengo aqu a daros clases y si no os gustara mi estilo o mi forma de impartirlas me gustara que me lo dijerais a m, me darais al menos la oportunidad inicialmente de modificarlas y tambin me darais la oportunidad de mantener mi profesionalidad a salvo . Dijo el coach faciltador. Finalmente y de forma unnime decidieron hablar con l en un primer intento de reconciliacin. Ahora faltaba qu, cmo, quin, cundo, dnde?
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Decidieron que fuera una de las personas que tena ms facilidad de palabra y de exposicin. Le transmitira cmo se sentan y qu necesitaban, (hicieron un pequeo ensayo). Lo haran al cabo de dos das que es cuando tenan clase de nuevo. Se lo diran en el aula y al inicio de la leccin. Dos das ms tarde, al llegar a la clase, sin darle tiempo al coach facilitador a preguntar nada alguien dijo: !!Ha funcionado!! Todos estaban encantados, haban seguido el plan tal y como lo haban planteado. Pedro, el profesor de informtica, les haba escuchado atentamente, les dio las gracias por hacerle llegar los comentarios y sobre todo las gracias por no haber ido por detrs, por la espalda y haberlo hablado con l directamente. El cambio de actitud por ambas partes fue tan grande que a partir de entonces el profesor adapt las cases a las necesidades del grupo, empez a ir a tomar caf con ellos a la hora del descanso, empez tambin a asistir a las comidas y cenas que stos organizaban durante el curso e incluso a las reuniones sociales cuando finaliz ste. Las mujeres del grupo se sentan tan felices que hasta lo nombraron su hijo adoptivo, vaya, cuantas madres de repente le haban salido al chico!! Lo cierto es que a veces uno se sigue sorprendiendo de todas aquellas situaciones en las que el coaching puede llegar a ser efectivo, desde los grandes cambios hasta las pequeas cosas del da a da que hacen que la vida sea mucho ms sencilla y agradable. En este caso un pequeo conflicto de comunicacin podra haberse convertido en una sancin al profesor de informtica, el coaching lleg a tiempo.
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1.3.5 COACHING INTERNO El Coaching Interno es una especialidad del Coaching dirigida a personal empleado por la Organizacin trabajando para la misma. De esta manera los planes de Coaching Externo que provienen de un proceso de Coaching Corporativo, pueden implementarse inicialmente o pueden ser seguidos con independencia dentro de la empresa u organizacin por Coaches Internos. El coach interno es un profesional de coaching que acta desde la misma empresa en la que trabaja acompaando a sus dirigentes, gerentes y equipos. Es un agente de cambio que posibilita la toma de conciencia, su rol principal es examinar y planificar como acceder a la demanda de su empresa adaptando su estrategia. Las funciones del Coach Interno son: Ayudar a desarrollar a los managers, mayor responsabilidad e implicacin en la delegacin Ayudar a desarrollar la cultura de la empresa u organizacin, as como la performance en los resultados Facilitar del funcionamiento transversal Ayudar a que el Management se adapte con facilidad a la multiculturalidad Ayudar a que los mangers se sientan confortables ante la complejidad Ayudar en la bsqueda de la visibilidad Ayudar a disminuir el stress , la presin debido a la excelencia , las dificultades de tiempo y de medios entre otros Designar a una persona como Coach Interno o contratarla para tal fin reduce considerablemente los costes, para una empresa u organizacin, ya que adems de estar
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totalmente disponible para sta, tiene ya la preparacin en las competencias necesarias para desarrollar esta funcin. Las empresas que se implican en el acompaamiento de sus managers en su preocupacin por lo humano y el deseo de progreso, saben identificar los valores subyacentes en la contribucin a la reflexin sobre la poltica de management y el desarrollo de la empresa. El cambio no se enfoca slo en el coachee sino en su sistema y para lograrlo se sirve de su poder jerrquico, su poder de influencia, y de su inteligencia tctica. Las empresas excelentes se fundan en tres importantes bloques: Profunda comprensin de los valores impulsadores Competencias esenciales Elevado desempeo Esto se logra en parte transformando las personas en talentos, el talento en capital humano, y este en capital intelectual resultados. 1.3.6 COACHING DE SUPERVISIN El Coach de Supervisin es un Coach de Coaches, preparado para supervisar y dirigir a stos en las diferentes especialidades, para dirigir equipos de Coaches Corporativos, para apoyar a otros Coaches en procesos y para proteger al Cliente. Es el que dirige los proyectos de nivel ms avanzado. El Coaching de Supervisin es un invento relativamente moderno del cual hay pocas referencias bibliogrficas, especialmente en castellano y casi todas son posteriores a 1990.
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Manuel Seijo, define la supervisin como Un proceso estructurado para coaches en el que con la ayuda de un supervisor permite mejorar la calidad en su ejercicio profesional, hacer crecer sus capacidades como coach y apoyarle en su prctica. El Coaching de Supervisin aporta una mejora en la prctica como tal, que se puede reflejar en un mejor enfoque en el encuadre de un proyecto, en el abordaje de las sesiones y en las interpretaciones de lo sucedido en la misma, las aportaciones del supervisor abordan enfoques o planteamientos que pueden haber sido omitidos o pasados por alto por el coach. Segn Carlos Herreros, presidente de la Asociacin Espaola de Coaching y de Consultora de Procesos, se puede afirmar que una de las tareas primordiales del proceso de coaching ejecutivo consiste en una supervisin del trabajo del cliente o coachee. Esta supervisin consiste en reflexionar conjuntamente sobre la tarea directiva, los estmulos y dificultades con que se encuentra el cliente, las acciones, pensamiento y emociones que intervienen tanto en la tarea estratgica- muchas compaas ya incluyen la visin estratgica entre las competencias esenciales que deben tener sus directivos- como en las relaciones con los dems a travs de las conversaciones; y sus propios pensamientos que son conversaciones consigo mismo. Si se acepta que buena parte del trabajo puede llamarse supervisin, enseguida habra que preguntarse si el coach es omnipotente-no necesita supervisar su trabajo con nadie- o reconoce sus vulnerabilidades, las mismas sobre las que invita a reflexionar a sus clientes, y que debe gestionarlas supervisando l mismo su trabajo. En este aspecto, la situacin actual espaola es, hasta donde se sabe, bastante descorazonadora. Son muy pocos los coaches que reconocen la necesidad de supervisar su trabajo y efectivamente lo hacen: supervisar es la modalidad de formacin continua de la profesin del coach.
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En algunos pases prximos, alguna Asociacin de Coaching exige a sus miembros esta supervisin. Y lo que es ms importante, est dialogando, y convenciendo, a firmas de primer orden para que nicamente contraten coaches que acrediten que supervisan su trabajo. Entre ellas, ABN AMRO,Aon Ltd,AXA , BT, BUPA (en Espaa, Sanitas), Burberry, Deutsche Bank, Ernst & Young, HSBC, Merrill Lynch, Nestl, Pearson, Pfizer y Schroders. Dentro de poco esta lista ser mucho ms extensa. En qu consiste la supervisin?. Es una tarea formal en la que los coaches conversan regularmente sobre su trabajo con otro coach experto en supervisin, trabajando conjuntamente para asegurar y mejorar la eficacia del trabajo con los clientes. La agenda de la supervisin es el trabajo de coaching con los comentarios y feed-back del supervisor. Tambin es un proceso de apoyo, una Super-Visin, para desarrollar la creatividad. Por su propia naturaleza el coaching es muy exigente para los coaches que pueden implicarse demasiado con el cliente, ignorar algn punto importante, o tener pensamientos acerca de su incapacidad en determinados trabajos. Es difcil, por no decir imposible, ser objetivo hacia uno mismo como coach; por lo tanto resulta de gran valor tener la oportunidad de trabajar con confianza con una persona adecuada para el trabajo de supervisin. En la supervisin, la principal tarea del supervisor es asegurar que el coach est proveyendo las autnticas necesidades del cliente al tiempo que hace un seguimiento de la relacin entre ambos para maximizar la eficacia del trabajo. En resumen las ventajas de la supervisin son: Proteccin: Del cliente De la empresa que contrata Del propio coach
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Desarrollo: Oportunidad de hacer un seguimiento del trabajo con el cliente y desarrollar habilidades nuevas en un entorno protegido y seguro Oportunidad de desarrollo del coach Estndares ticos Asegurarse de que en el proceso de coaching se tienen en cuenta los aspectos ticos 1.3.7 COACHING PARA EMPRENDEDORES O BUSINESS COACHING El Coaching para Emprendedores o Business Coaching, es una especialidad del Coaching Personal pero con un enfoque ms en la lnea del Coaching Ejecutivo. Los Emprendedores difcilmente pueden desligar su vida personal de su negocio: trabajan en ocasiones con la familia, desde casa, por teletrabajo, su economa domstica y de negocio estn indisolublemente unidas. Un proceso de acompaamiento profesional entre un Emprendedor y un Coach le permitirn concretar, clarificar y/o consolidar sus metas y objetivos alrededor de su negocio o empresa en equilibrio con su vida personal. Un emprendedor tiene un perfil, aptitudes y caractersticas de personalidad muy determinadas. Algunos autores coinciden en que los factores ms importantes a tener en cuenta, son los siguientes:
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Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero, pero no obsesionados. No les interesa demasiado el poder sino la autonoma, les gusta ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados. Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen. Tienen capacidad de concentracin para la resolucin y bsqueda de salidas exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mstica y esperanza respecto a su emprendimiento. No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a pesar de ello salen adelante. Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado. Les gusta dejar su marca en la vida a travs de su emprendimiento, estn convencidos de que el xito es 99% transpiracin y 1% inspiracin. Saben que se pueden equivocar pero tambin saben que el fracaso es no intentarlo de nuevo. Aspectos que se trabajan en el Coaching para Emprendedores o Business Coaching: Autoconfianza: La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en s mimo, y en la posibilidad de conseguir sus metas personales.
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La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que est preparada para sacarlo adelante. Va tomar decisiones y lo tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en s misma, aunque puedan ser errneas o el resultado no sea el esperado. La confianza debe extenderse tambin a las personas que van a formar parte de la empresa. Y es que esta capacidad (estrechamente relacionada con la autoestima personal) se relaciona directamente con algunas habilidades de liderazgo como la motivacin. Orientacin al logro: Se entiende como la persistencia para conseguir metas y objetivos personales, en este caso, emprender un negocio. El emprendedor tiene que saber dnde quiere llegar y estar en disposicin de realizar todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad se relaciona con otras como la voluntad de finalizar correctamente las tareas que se comienzan, y con la energa vital y con el entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido. Asuncin de riesgos: Supone una predisposicin a no evitar situaciones que impliquen incertidumbre o riesgo potencial. La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero stos deben ser calculados. El proceso de creacin de una empresa no se acomete (o, al menos, nunca debera hacerlo) de manera aleatoria. El emprendedor ha analizado el entorno, ha diseado su producto o servicio, ha analizado la viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados previsibles para su actividad.
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Resultar contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de cada decisin que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios. Expectativa de control: Se relaciona con la capacidad de la persona para asumir la responsabilidad de sus propias acciones. En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar de sus propias decisiones a otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa de control es externa, esto es, considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas con su conducta. Pero realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y asuma la independencia de sus acciones con respecto al entorno y la relacin entre su conducta y el resultado. Tolerancia a la frustracin: Puede definirse como la capacidad de persistir en la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de las dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse. Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengao y al fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera y tropezar varias veces, pero es necesario saber afrontar los obstculos que se pueden interponer en el camino y perseverar. Orientacin comercial: Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales laborales, lo que incluye la capacidad de comunicacin y de
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obtencin de la informacin adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generacin de relaciones de colaboracin. Las habilidades o competencias ms directamente relacionadas con este rasgo son las que tienen que ver con las habilidades de comunicacin interpersonal, negociacin y venta. El emprendedor no acta aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y su crecimiento y xito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes mbitos, por lo que conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicacin y para la negociacin. Por supuesto, debe tener habilidades para la venta y una fuerte orientacin al servicio a su cliente. Vase a continuacin un ejemplo prctico de una solicitud de un emprendedor de servicios de coaching para la resolucin de un conflicto en su empresa de energas renovables de reciente creacin: Ramn, haca unos meses haba tenido la idea de montar una empresa de energas renovables. Le coment a 3 personas ms de su entorno su posible inters por crear sta y todos aceptaron. Las nicas condiciones que se establecieron en su momento fueron gastos de notario y constitucin con un capital de 3.000,00 a partes iguales, 25% cada uno. Ramn, solicit la ayuda de un coach ya que en esos momentos estaba teniendo problemas con dos de sus socios. Las cosas no estaban funcionando bien y pens que alguno de los socios se acabara marchando, no saba bien, bien, lo que estba pasando pero en cualquier caso l tendra que decidir en breve si l y su otro socio se quedaban con el otro 50% de la empresa o
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si buscaban a dos socios ms, pero en cualquier caso, no le gustara que le volviera a suceder lo mismo. 1.3.8 COACHING ESPECIALIZADO El Coaching Especializado es aquel coaching personal o ejecutivo que se centra nicamente en un rea de inters, ya sea por conocimientos o por experiencia del coach. En este tipo de coaching prima la experiencia adquirida anteriormente, las habilidades de coaching le dan un valor aadido a su profesin para optimizar cualquier tipo de proceso dentro de su mbito profesional, o por otra parte tambin puede convertir el coaching en su actividad principal, pero siempre especializada en su rea de trabajo. Vanse los siguientes ejemplos de Coaching Especializado: Coaching de Salud El propsito del coaching salud es el de acompaar a las personas a encontrar o recuperar el poder para realizar los cambios de su forma de vida, que manifiesten el mejor uso de las propias capacidades curativas naturales, para tener salud, comer ms sano, ejercitarse ms, eliminar el estrs, administrar el peso, hacer cambios en su vida o simplemente cultivar la salud y el bienestar. Los Profesionales de la Salud y los Coaches que quieran dedicarse a esta especialidad El coaching salud ofrece un conjunto de experiencias de aprendizaje y de opciones diseadas especficamente para promover hbitos saludables, de relajacin, vitalidad y bienestar, sobre un plan de accin basado en metas. El coaching aplicado a la salud permite aplicar una metodologa que permite optimizar el acompaamiento a personas con problemas de salud.
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Junto a los pacientes se trabaja para ayudarles a encontrar o recuperar su poder personal, de forma que puedan realizar los cambios necesarios en su forma de vida y que les permita alcanzar un mayor estado de bienestar desde un punto de vista holstico.
A continuacin se detalla el testimonio de la Dra. Ins Montiel, Coach de Salud tras vivir una experiencia como paciente de una enfermedad de larga duracin:
Figura 4.4: Dra. Ins Montiel: Mdico de familia de Atencin Primaria, Dtra. Coordinadora de Centros de Salud yCoordinadora de Coaching de Salud de Tisoc.
Ahora, sentada de nuevo al otro lado de la mes, como mdico que atraves un proceso de enfermedad, me hizo cuestionar paradigmas cientficos, emociones, hbitos, capacidades y habilidades. El camino que recorr me permiti recuperar la esencia de mi vocacin y retomar la palabra como arma teraputica fundamental. Sentada en el otro lado de la mesa, experiment de nuevo la importancia de la comunicacin entre cualquier profesional de la salud y el paciente. Sent que el poder de las palabras es un estmulo, palabras creadoras
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de ambientes de empata, palabras que son capaces de proyectar y crear futuro de bienestar. Coaching Educacional Segn Gema Pomares, Educadora, la Escuela de hoy en da se presenta como un espacio de convivencia en el que padres, profesores y alumnos tienen la oportunidad de trabajar cooperativamente en el desarrollo de un proyecto educativo y para que los resultados obtenidos en esta cocreacin sean ptimos se hace fundamental que cada uno de ellos rentabilice al mximo sus propias potencialidades, logrando, de este modo, una implicacin y un compromiso total con los objetivos propuestos. El gran reto de la Educacin es, sin duda, conseguir que los alumnos aprendan a liderar su vida y estn preparados para aprovechar todas las oportunidades que les ofrece la vida. El Coaching Educacional se ha convertido en una extraordinaria herramienta para alcanzar este reto. Esta metodologa trabaja con el convencimiento del enorme potencial y capacidad para optimizar los dones que tienen todos los alumnos; con el deseo de los profesores de lograr la excelencia en su trabajo y con el anhelo de los padres por conseguir que sus hijos se conviertan en personas felices, capaces de asumir responsabilidades y tomar decisiones acertadas. Coaching Educacional aporta a padres, profesores, alumnos y centros educativos, siguientes beneficios:
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El Coaching en el mbito familiar ayudar a los padres a: El Coaching en el mbito de la Educacin ayudar a los profesionales a: Optimizar la gestin docente. Convertir las clases en una experiencia enriquecedora tanto para el alumno como para el profesor. Plantear al alumno retos estimulantes. Potenciar la creatividad, desarrollar la imaginacin, explorar nuevos territorios, nuevas formas de ensear y aprender. Incorporar la observacin y escucha activa como formas de conectar con el alumno y establecer Rapport. Mejorar la comunicacin profesor-alumno para que sea altamente eficaz. Incorporar la diversidad del alumnado como fuente de enriquecimiento. Desarrollar habilidades de liderazgo. Aumentar la autoestima, confianza y seguridad en s mismos. Lograr una comunicacin con los hijos altamente eficaz. Incorporar nuevas formas de gestionar el tiempo. Dar respuestas creativas a situaciones difciles. Incorporar la observacin y escucha activa como forma de conectar con los hijos. Equilibrar vida familiar y profesional. Disfrutar de un tiempo de ocio de calidad. Plantear retos estimulantes. Enfrentarse con xito a situaciones de cambio. Conocer mejor a los hijos y ayudarles en su desarrollo personal. Fijar metas y lograr objetivos.
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Gestionar mejor el tiempo. Reducir el estrs.
El Coaching en el mbito de la Educacin ayudar a los alumnos a: El Coaching Educacional Corporativo ayudar a los Centros Educativos a: Definir su misin y desarrollar su visin. Clarificar sus metas y objetivos. Estimular la creatividad de sus profesionales. Mejorar la organizacin. Desarrollar las competencias de liderazgo de sus directivos. Crear equipos de alto rendimiento. Fijarse metas y objetivos, facilitando que se responsabilice y comprometa con sus proyectos. Encontrar nuevas formas de hacer las cosas ms eficaces. Cambiar sus creencias limitantes. Disear entornos favorables que le permitan evolucionar de forma permanente. Optimizar su trabajo. Sacar su grandeza personal. Potenciar sus talentos. Aumentar su autoestima. Organizar mejor su tiempo de estudio. Clarificar los estudios que quieren realizar. Potenciar su creatividad. Mejorar las relaciones con sus compaeros. Lograr una comunicacin eficaz.
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Reducir los conflictos. Aumentar la implicacin de sus profesionales. Mejorar la motivacin de todas las personas que trabajan en el Centro. Fomentar la iniciativa de los profesionales. Aumentar el compromiso y fidelidad de los trabajadores del Centro. Reducir los niveles de estrs. Mejorar la comunicacin interpersonal. Crear un clima de responsabilidad y confianza en el Centro.
Coaching Deportivo El Coaching Deportivo es la mejor herramienta para el deporte de hoy. Se trata de una visin global, con un sistema claramente diseado y desarrollado para acoger en l todos los mbitos del deporte tanto de iniciacin como profesional. Ayuda a potenciar todas aquellas habilidades imprescindibles para el rendimiento en deporte individual y la gestin de grupos en Deporte de Equipo. Ayuda a ser mejor y ms efectivo como profesional deportivo en su campo de accin. Segn Pere Garca, Coach Deportivo Profesional, Ex-Coordinador de la escuela de ftbol del FC Barcelona, Ex-Director general de la fundacin Euro-Sporting en Espaa y actual Coordinador de Servicios de Coaching Deportivo de Tisoc, el coaching deportivo es un medio que puede ayudar a que el entrenador no se sienta tan solo, dndole las herramientas necesarias para trabajar con sus equipos, rentabilizando sus conocimientos y canalizando su actitud, optimizando su trabajo y su rendimiento en pos de un objetivo comn, el crecimiento del equipo tanto a nivel personal como profesional, haciendo que cada uno pueda llegar a ser lo mejor que pueda ser.
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Desde el coaching , no se hacer que la pelota d en el palo y entre o que se salga del aro despus de dar dos o tres vueltas, o que tras tocar la cinta se quede en la pista, pero s puede hacer del entrenador un profesional integral, feliz con su trabajo y con una enorme capacidad para comunicar, ensear, transmitir y hacer equipo, y que todo ello se convierta en su llave ms potente para conseguir el xito, y por encima de todo combatir de manera eficaz la soledad del entrenador. El Coaching Deportivo, sin lugar a duda, desarrolla una visin global y sistmica de una nueva realidad deportiva. Coaching para Adolescentes En todas las escuelas y universidades se observa un aspecto crtico que merece toda la atencin de un estudio, de un gran nmero de estudiantes que no acaban sus estudios y otros con bajo rendimiento. La inconformidad y desmotivacin de los jvenes radica en muchos factores como son: intereses familiares, cambios de personalidad, aspiraciones personales, falta de educacin en valores, escasa o nula habilidad para el autocontrol, entre muchas variables ms. Es conveniente entonces preguntarse ms que en la raz del problema, en dar soluciones concretas e integrales que puedan transformar y orientar mejor a los futuros profesionales y tambin futuros padres. El origen del Coaching para Adolescentes radica en anticiparse a este escenario proporcionando a los jvenes las herramientas necesarias para elaborar un proyecto de vida slido, potencializando sus habilidades y mostrando una
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perspectiva diferente de vida, motivados y focalizados en sus metas y las rutas a seguir para cumplir sus objetivos. Todo este proceso se elabora en base a una herramienta ya conocida, el Coaching, por muchos, pero con poca implementacin y estudio en el mundo de la educacin juvenil. El fenmeno del Coaching ha transformado de manera radical la manera de pensar y actuar de las personas, obteniendo siempre excelentes resultados independientemente en la disciplina en la cual se vaya especializar, en este caso Coaching Personal Especializado en Adolescentes. A grandes rasgos, se observa que personas con altos niveles de desempeo, proactivas, orientadas al xito y a sus logros, tanto personales como profesionales, con amplio nivel de competencias, y todo esto es gracias a los programas de Coaching. Para ello, es necesario saber motivar y aflorar en los hijos el planteamiento de opciones y acciones para alcanzar sus metas, basados en realizarles preguntas poderosas (cuestionamiento inductivo), dndoles la oportunidad que ellos mismos encuentren las mejores respuestas. A travs del Coaching para Adolescentes se puede descubrir tanto las habilidades, talentos y cualidades, as como aquellos comportamientos y actitudes que lo limitan negativamente, ayudndolos a focalizar el desarrollo de todo el potencial que poseen. Vase un ejemplo de un caso de peticin de un padre de Coaching para una Adolescente para su hija Nieves de 11 aos tras una primera sesin de
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evaluacin y diagnstico junto al padre y la adolescente, as como una propuesta de trabajo: Tras la primera sesin que se realiz se envi una primera valoracin al padre de Nieves. Era importante tener en cuenta que la primera valoracin nicamente estaba basada en las primeras percepciones que se dieron durante la conversacin. El documento no se trataba de un diagnstico definitivo ya que era necesario conocer ms profundamente a Nieves como la situacin que le rodeaba, sus intereses, inquietudes, y sus relaciones con los dems. Al inicio de la sesin Carlos, el padre de Nieves, describi muy bien como vea la situacin, qu era lo que pensaba que estaba pasando, lo qu le gustara mejorar, es decir que le gustara que saliera lo mejor de Nieves, tal y como haba comentado anteriormente por telfono con la Coach. En todo momento y eso fue muy importante dej claro que eso era lo que l pensaba y que faltaba la opinin de Nieves, su hija, lo cual inicialmente evidenciaba un respeto por lo que ella quisiese y pensara. Durante la sesin, Nieves, miraba e iba confirmando lo que su padre deca, con su mirada, sus gestos y una leve sonrisa, y aunque en algunos momentos se quedaba como ausente, en ningn momento negaba aquello que su padre deca. En el momento el que la Coach empez a preguntar a Nieves, se hizo evidente su nerviosismo, lo cual era una reaccin normal frente a dos adultos que podan representar cierta autoridad, su padre y la Coach, una desconocida que le estaba preguntando acerca de su vida. En la mayora de las respuestas la informacin no era muy contundente, tipo las cosas no van bien, ni mal, simplemente iban y cuando expresaba alguna informacin con ms fuerza buscaba en la mirada de su padre la aprobacin, a lo cual l le devolva la pelota a su campo para que ella
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misma contestara, lo cual era de nuevo muy significativo ya que dejaba que ella misma se expresara tal y como lo senta. Exceptuando un par de intervenciones puntuales el padre, guard silencio y dej que fuera ella misma. Debido a la asertividad de Carlos, el padre y la seguridad con la que deca las cosas daba la sensacin de que Nieves senta gran admiracin hacia ste y se senta segura de que todo aquello que l dijera o hiciera sera lo mejor para ella. Hubo un momento clave en la sesin y fue justo en el instante en el que el padre sali a poner monedas para el aparcamiento del coche. En ese momento Nieves se relaj fsicamente y su forma de comunicarse se volvi ms fluida, natural y segura. Cuando el padre volvi, ella ya estaba ms relajada y el hecho de que a su regreso l no sentara tan cerca de ella, como lo haba hecho al principio de la sesin hizo que ella estuviera en el resto de la conversacin mucho ms fluida. A Nieves se la vea como una chica educada, amable, complaciente, segura dependiendo del entorno donde se mueva, exigente e inteligente. Daba la sensacin de que se aburra con la mayora de las cosas y pareca como que aparentemente no hubiera nada que despertase un fuerte inters y si despertaba algn inters especial era como o que falta constancia para seguir con ello o ella misma pensaba que no iba a ser lo suficientemente buena en lo que decidiera hacer.
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Figura 4.5: Coaching para Adolescentes Nieves en busca de su seguridad. http://blogs.21rs.es/lamet/files/2008/10/adolescente.jpg [Ledo: 1 de septiembre de 2009, 18.15 h GMT+1]
Nieves como todos los adolescentes estaba pasando un perodo de cambio, de miedos, dudas, inseguridades, no saba muy bien qu era lo que quera, un perodo en el que poco a poco empezaba a dejar de ser la hija y se iba a ir convirtiendo en una mujer ms en la familia. Toda esta valoracin inicial haba que ir profundizndola a lo largo de un tiempo para poder ver si se confirmaba o se descartaba y poco a poco ir dndole forma a Nieves, a su mundo interno y externo. Apoyando la confirmacin inicial del padre en la que pensaba que Nieves tena una serie de capacidades que por algn motivo no las acaba de aflorar, se le hizo la siguiente propuesta de trabajo. Tras percibir en la primera sesin, por la forma de expresarse de Nieves, haba algunas cosas que movan ms su inters, que era todo aquello relacionado con
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la parte artstica y creativa, la investigacin, la aventura, la historia y evolucin de los pases y las personas. La propuesta inicial de trabajo estuvo centrada en estimular esta parte creativa, de forma que le facilitara la creacin nuevamente de inters tanto en el rea personal como de estudiante. Esta parte favorecera su autoestima y seguridad y sera un punto de confianza para poder empezar a trabajar otros temas que pudieran ir surgiendo. A parte de trabajar de forma personalizada con ella, tambin era conveniente que cada cierto tiempo establecido, se pudiera tener una reunin o charla con el padre y la madre para ver cmo iban las cosas. El contacto tanto con los padres como con Nieves poda ser por telfono, e-mail o msn. De forma que el trabajo se poda realizar no slo de forma presencial si no tambin a travs de otros medios. Como sesiones se propuso un da por semana. Ese espacio deba ser considerado como algo personal para Nieves, de forma que en el momento que los padres la vinieran a dejar o recoger no se comentara ningn otro tema. Coaching con Caballos Talia Soldevila Nightingale: Coach Personal por TISOC y especialista equina nos dice que el Coaching con Caballos est ganando cada vez ms adeptos en todo el mundo.
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Sus races provienen de la Psicoterapia Asistida con Equinos, ms conocido como PAE, que lleva ya casi veinte aos funcionando a nivel profesional. Ambos nacen en EEUU y se extienden a Europa y Latinoamrica con fuerza a principios de estesiglo. Pero, qu es el coaching con caballos y en qu se diferencia del coaching tradicional? Para empezar se incorpora uno o ms caballos en una sesin que forman parte del equipo de trabajo junto con el Coach y el especialista equino, o en algunos casos, solamente el Coach, si ste tiene experiencia dilatada con el manejo de caballos. Una sesin se conduce mediante una serie de actividades que tienen que ser resueltas con la colaboracin del caballo y siempre trabajando pie a tierra. La forma en la que el cliente (Coachee) resuelve la actividad provee de una serie de metforas en la vida de ste sobre las cuales se trabajan mediante preguntas socrticas para ayudarle a que encuentre sus propias respuestas y busque formas que le vayan bien para cambiar patrones de conducta. El caballo por naturaleza es un animal de presa, es gregario y necesita de la manada para su supervivencia y estabilidad psquica. Al ser presa, su conducta se basa en captar los niveles energticos de su entorno que le avisan si hay peligro. Por este motivo, los caballos actan de reflejo del estado emocional de las personas. Captan el verdadero yo que hay detrs de las mscaras sociales que son impuestas o que nos imponemos: reflejan lo que en realidad sentimos por mucho que nos empeemos en ocultarlo. Vase un ejemplo de una sesin que ilustra como funciona una sesin de coaching con caballos:
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Figura 4.5: Coaching con Caballos Talia Soldevila y sus Caballos Fuente: Cesin Talia Soldevila
Elena me contrat para resolver problemas de pareja. Viva con un hombre haca 7 meses con el cual se senta con obligacin a corresponderle en sus sentimientos pero no poda. Esto le torturaba porque era tan bueno con ella y le daba tanto pero ella no poda sentir lo mismo. Hablaba de rescate, culpa, responsabilidad sobre los dems y pena. Por otra parte, haba aparecido un antiguo amor al que haca aos no vea. Le ped que ella misma construyera un circuito en la pista que fuera como un camino y que tuviera por lo menos un giro y un pequeo obstculo. Aad que este camino lo tendra que hacer acompaada por el caballo que escogiera y que nombrara los obstculos, giros, etc. con hechos o personas en su vida que consideraba importantes. As lo hizo, aadiendo adems unos conos y una especie de arco al final que era demasiado bajo para que pasara un caballo por debajo y que etiquet como yo misma. Otras etiquetas eran proyecto profesional, pareja, familia y amigos y sueos y retos en ese orden.
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Escogi a un caballo, un paso Peruano con el nombre de Miguelito al cual cogi de la cuerda e inici el circuito. Miguelito se qued parado en pareja y baj la cabeza. Por mucho que Elena intentara moverlo, l estaba anclado en el suelo. Finalmente, Elena consigui que le siguiera de nuevo y continuaron pasando por familia y amigos sin problema pero de nuevo se detuvieron al llegar a sueos y retos. Aqu Miguelito comenz a empujar suavemente su cabeza contra Elena insistentemente. Le hice una serie de preguntas a Elena respecto a cuando el caballo se haba parado en las dos ocasiones y qu pensaba ella que significaban. Esto dio paso a reflexiones por su parte acerca del paralelismo entre ambas. Sin profundizar demasiado, le invit a que continuara su circuito. Al final se encontr con yo misma: el pequeo arco. Tuvo que darle un rodeo para poder finalizar el circuito. Concluida la actividad, dimos paso a la reflexin de cmo le haba ido. Elena se dio cuenta que era ella la que se estaba causando la culpa, responsabilidad sobre los dems y pena por el sentimiento de rescatar a todos los que le rodeaban y que esto le impeda crecer. Todos los obstculos que haba en su vida fueron donde se haba parado Miguelito. Qu aport el caballo en esta sesin? Elena insista en crearse un entorno que socialmente pareca maravilloso, pero ella no lo senta as. El caballo capt esta incongruencia y se par en aquellas etiquetas que le removan ms emociones a Elena. Cuando Miguelito le golpe suavemente ante sueos y retos, sin duda fue cuando Elena comenzaba a dar paso a su verdadero yo. El caballo lo sinti y le empuj como dicindole: nimos, scalo de dentro. Elena hizo 5 sesiones conmigo. Durante las sesiones se trabaj la bsqueda de la meta que quera lograr, cmo poda alcanzarlo y que herramientas tena a mano
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para poder hacer de estas metas una verdad y no solamente lo que ella calificaba de sueos y retos. Acab rompiendo con su pareja y ha iniciando una nueva aventura con ese amor de haca aos, aceptando que no siempre las cosas suceden en el tiempo que deseamos. Trabaj mucho su culpa y su responsabilizacin de los dems, entendiendo por ella misma que la nica responsable de su vida era ella. Hizo su arco tan grande que poda pasar un caballo por debajo. Con muchos clientes, aplico una frase para comenzar la sesin que aprend de Barbara Rector, pionera en el aprendizaje asistido con caballos: Hoy soy responsable de mi mism@ y contribuir al bienestar y seguridad de los dems. Elena integr esta frase en su actitud y los caballos estuvieron en todo momento para ayudarle. Estos son slo algunos ejemplos de las reas especializadas donde el coaching puede trabajar, la lista podra hacerse tan larga como uno quiera teniendo en cuenta la cantidad de profesiones que hay hoy en da, donde las habilidades de coaching cada vez se hacen ms necesariasww. A medida que el coaching se va extendiendo, sobre la base de lo que ya se aplica actualmente como el coaching personal, ejecutivo o corporativo el coaching busca nuevos huecos o segmentos de mercado en los que la experiencia y conocimientos adquiridos anteriormente son la base para poder profesionalizarse como coach especializado.
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Life Coaching Coaching Personal Coaching de habilidades para la vida de cada da. Propsito, visin, objetivos, apoyo durante fases de cambio, desafos, intercambi o de ideas y estrategias Business Coaching Coaching Empresarial Para dueos de empresa, emprendedo res o sus equipos... Gestin del tiempo, productivida d, comunicaci n, cuota de mercado, satisfaccin de los clientes... Coaching Ejecutivo Proviene de programas para el desarrollo del liderazgo. Habilidades, desempeo, desarrollo profesional y personal en general. Coaching Corporativo Para la empresa u organizaci n en su conjunto. Misin, Valores, Cultura de Empresa. Coaching de Equipos. Coaching Interno Coaches internos, dentro de la propia organizaci n. Siguen programas implantado s por Coaches Externos. Coaching Especializado Deporte, tercera edad, discapacitad os, adolescentes, educativo, jvenes, mujeres en situaciones especiales, creativo, de salud, espiritual, etc
Tabla 4.2: Tipos de Coaching
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Tema 5

REQUSITOS Y HABILIDADES COMUNICATIVAS DE UN COACH

Hasta ahora se ha visto la definicin y el contexto del Coaching, las influencias que ha recibido de otra lneas de pensamiento, la diferencia que hay entre el coaching y otras profesiones y los diferentes tipos de Coaching que se pueden encontrar en el mercado. En esta Tema se inicia todo lo vinculado al proceso de Coaching en s mismo, aspectos comunes a tener en cuenta en todo proceso independientemente de que ste sea personal, ejecutivo, corporativo o de otra especialidad, as como las habilidades comunicativas bsicas para llevar a cabo, con xito este proceso, la modalidad conversacional, las reglas de Tisoc y los errores ms frecuentes cometidos por los Coachs. 5.1 REQUISITOS DEL COACH Y PERSONAS QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO DE
COACHING El coaching es una disciplina emergente que se basa en la interaccin entre dos partes, Coach y Coachee, en la que ambos, mediante conversaciones, desarrollan una relacin cuyo objetivo es el crecimiento del Coachee en un dominio o rea determinada, previamente consensuada; esta relacin se desenvuelve como una danza de mutuo crecimiento. Para poder ser coach y hacer coaching, es importante vivir los puntos siguientes:
Tener expectativas positivas: es necesario confiar en el cliente y en su potencial, estar convencido de que el cliente puede lograr lo que se proponga lograr, siempre dentro de unas expectativas realistas. La investigacin comprueba que cumplimos con las expectativas que tienen de nosotros, tanto positivas como negativas. El simple hecho de tener expectativas positivas de una persona, y que esta lo sepa, es una herramienta muy poderosa para la ayuda. Construir una relacin y un entorno basado en la confianza: el coaching no puede tener lugar si el cliente no se abre con el Coach; y sin confianza no se abrir. Involucrar al cliente: ayudar al cliente a tomar las riendas de su vida, de sus creencias, de sus resultados, de sus sentimientos etc. Enfocarse en las experiencias del cliente: es necesario que el Coach se enfoque en las experiencias del cliente y no en las suyas propias. El Coach existe como facilitador de la reflexin y de la accin del cliente; por lo tanto lo que cuenta son sus prioridades y experiencias. Construir una relacin adulto-adulto: el coaching es una relacin basada en la igualdad. Antes de ser coach-cliente, son simplemente dos seres humanos que colaboran. En este proceso conversacional intervienen dos partes como se dijo anteriormente: Coach: aquella persona preparada para liderar una conversacin de Coaching, cuya funcin principal, tal cual descrita en pginas anteriores, es la de facilitar el aprendizaje del Coachee, y no de protagonizarlo. El coach ha de ser capaz de trabajar detrs del teln y entre bastidores, dejando que su actor principal, el coachee, sea el actor principal de su propia obra.
El Coach ha de ser una persona emocionalmente madura, desarrollando en su pensamiento y en su conducta, actitudes que la hagan superar el " infantilismo" y las aplique tanto hacia su persona como hacia el medio que la rodea. Se considera que una persona ha acumulado una madurez verdadera cuando rene las siguientes caractersticas personales: Tener la capacidad de aceptar sin rencor que se le critique y aprovechar las crticas de forma objetiva para superarse. No entregarse a la autocompasin. Creer que las leyes de la compensacin funcionan en todas las cosas de la vida. No esperar a ser tratado con especial consideracin por otras personas, para as decidir su actuacin. Saber controlar los arranques de mal genio. Tener la capacidad de enfrentarse a las emergencias con serenidad. No dejar herir fcilmente sus sentimientos. Aceptar la responsabilidad de sus propios actos sin escudarse en excusas. Haber superado la etapa de pretender de la vida "el todo o el nada" y reconocer que ninguna situacin o persona es totalmente buena o totalmente mala; adems, de haber empezado a apreciar las ventajas de "el justo medio". No impacientarse ante retrasos razonables. Tener la capacidad de ajustar su voluntad teniendo en cuenta a otras personas. Tener la capacidad de tolerar la derrota y la decepcin sin quejas, ni rencores.
No preocuparse indebidamente por las cosas que no puede remediar, aquellas cosas que no estn bajo su control. No ser dado a jactarse ni a exhibirse en acciones socialmente inaceptables. Se alegra sinceramente ante el xito o la buena suerte de otros. Ha superado los sentimientos de envidia y de celos. Tiene la suficiente amplitud mental para escuchar reflexivamente la opinin de otros. No busca continuamente defectos en otras personas, los acepta tal y como son. Planea con anticipacin en vez de confiarse en la inspiracin del ltimo momento.
Coachee: es aquella persona que solicita un proceso de Coaching, declarando que tiene una situacin que en esos momentos no puede resolver y obtener los resultados que ella quiere y se compromete a transformar la situacin. Grupos de inters o colaterales: son aquellas personas que estn relacionadas de forma indirecta en un proceso de Coaching. Teniendo en cuenta de que la persona est situada en un entrono en movimiento, cualquier cambio que sta realice repercutir tanto a este entorno, como a las relaciones que tenga con otras personas. Por ejemplo, si se habla de Coaching Personal, bien podra ser su pareja, amigos, compaeros de trabajo, hijos, .. Si se habla de Coaching Corporativo, los colaterales seran por ejemplo el patrocinador, compaeros de trabajo, clientes, jefes, empleados,
5.2 DIEZ NORMAS BSICAS PARA PODER MANTENER UNA BUENA COMUNICACI INTERPERSONAL Los tericos de la Escuela de Palo Alto, especialmente Yves Winkin, describieron la comunicacin como un proceso en que cada individuo participa sin ser ni el origen, ni el fin. Uno y otro se influyen mutuamente por medio de esa causalidad circular que rige las interacciones. Los dos interlocutores son a la vez activos y pasivos, emisores y receptores. La persona se construye y evoluciona a travs de las relaciones que establece con los otros: la evolucin de la identidad es un proceso y no algo tangible y fijo. As, la calidad de los dilogos internos y de la relacin que se mantiene con uno mismo contribuye notablemente al equilibrio personal y de este modo a la evolucin de la propia identidad. Dependiendo de la calidad del dilogo el efecto puede ser de intoxicacin o recuperacin de las races ms profundas. La comunicacin, ante todo conductual, est fundamentalmente destinada a producir efectos. Como ha subray Eduard Hall, antroplogo especialista en comunicacin intercultural es ms importante poner en marcha la respuesta correcta que enviar el mensaje correcto. La comunicacin eficaz no ordena, sino que induce y aspira a provocar el cambio, y el efecto deseado. El resultado de la comunicacin se mide por las consecuencias y no por las buenas intenciones. Comunicar es intervenir para cambiar la situacin de otra persona, si as nos lo pide, su construccin de la realidad y tambin suscitar en ella comportamientos diferentes. Este reto es grande en terapeutas, profesores, formadores y coaches. Para influir, hay que mirar al otro en sus capacidades y no en sus limitaciones, de alguna manera, podemos decir, que:
Comunicarse con el otro es olvidarse de uno mismo para ir al encuentro del otro en su terreno. La clave es por tanto decidir en qu manera queremos influir, ser capaces de ejercer una influencia ntegra y ser conscientes de los efectos que queremos producir. Manipular al otro es hacerle que se desve de sus objetivos, que ser manipulacin consciente si conocemos sus objetivos y que puede ser inconsciente si no se ha tomado la precaucin de que los aclare previamente. Si no hay objetivo, la relacin est centrada en los juegos de poder y aparecen los riesgos de manipulacin y de automanipulacin. Con una meta compartida, la relacin se regula en funcin del objetivo. La base de todo esto es que comunicar no es solamente informar. Se aade una dimensin suplementaria, fundamental de la informacin: la calidad de la relacin con el otro. Lo que facilita la circulacin e integracin de la informacin es, esencialmente, la estima, la confianza, la valoracin, y el respeto recprocos. A menudo se confunde comunicar con informar en el sentido en que esto, generalmente, se asimila a transmitir un mensaje y sobreentiende la pasividad del receptor y la negacin de su existencia en tanto que ser humano dotado de autonoma. En cuanto se habla de los comportamientos bsicos para una buena comunicacin interpersonal se hace referencia a aquellas cualidades intrnsecas que son bsicas y necesarias para poder dar lugar y desarrollar aquellas otras que s son necesarias e imprescindibles en cualquier proceso de comunicacin y sobre todo en cuanto a las sesiones de Coaching se refiere.
Para poder mejorar en general las habilidades comunicativas es necesario tener el cuenta los siguientes aspectos: Antes de entrar y profundizar en las habilidades principales de una conversacin de Coaching es importante reflexionar sobre cul es la forma habitual de comunicarnos y poco a poco ir descubriendo en nosotros mismos, cules son nuestras barreras internas y qu habilidades y recursos propios podemos desarrollar para crear as una forma de comunicarse totalmente personalizada fuera de estereotipos. En los siguientes puntos se profundiza y reflexionan algunos aspectos que pueden influir en la forma de comunicarse. 1. Saber cmo los dems perciben nuestra comunicacin A travs de las palabras, los gestos, la mirada, el comportamiento se est comunicando constantemente quines somos. Las personas que estn alrededor perciben nuestra historia a travs de lo que estamos comunicando. Somos lo que decimos, pero saben los dems quines somos? La percepcin que tienen los dems de nosotros o nosotros de los dems no est basado nicamente en la comunicacin verbal si no tambin en la no verbal. Algunos elementos que nos pueden ayudar a percibir a los dems seran: su mirada, su postura, su pelo, su vestuario, sus gestos, qu nos transmite en ese momento esa persona? Qu debi pasar antes? Qu le podra pasar despus?
Por ejemplo, podra tomar una foto, sentarse en una terraza, en un restaurante, en el autobs, en el metro, observar a la gente que est a su alrededor y empezar a percibir cul puede ser su historia o qu es lo que estn transmitiendo. Cada persona lleva su propia historia detrs, sus vivencias, su experiencia, conocimientos, educacin, familia, pareja, hijos, . Todas ellas dejado su huella y reflejan lo que se es, reflexione por ejemplo acerca de cul es su historia, cmo le ven los dems, o cmo se ve Ud. mismo. 2. Comunicar proyectado en el futuro Cada paso que se da de forma consciente o inconsciente hace que nos acerquemos a una vida futura, se construyen relaciones profesionales, sentimentales, sociales, se elige una carrera, se cambia de trabajo, de casa,.. Es importante pensar hacia dnde se quiere encaminar la propia vida, es decir cmo uno se ve en 5, 10 o 15 aos y cules son los objetivos propios. Se dicen, que si todas las noches antes de acostarse uno visualiza su propio futuro ste se acaba cumpliendo. No se puede asegurar que eso sea cierto, pero s lo es el hecho de que la predisposicin a que las cosas salgan de una manera u otra aumenta la probabilidad de que los hechos sucedan y esto, aunque pueda pesar, sucede tanto para bien como para mal. En las conversaciones con los dems, la mayora de las veces uno se lamenta de lo mal que le van las cosas, con los compaeros de trabajo, los clientes, el jefe,
los hijos, los padres, la pareja, los problemas de la casa, los estudios, etc. Entonces, qu proyeccin se est dando hacia los dems? Independientemente de cmo sea la realidad, la percepcin que se tenga de ella es sin duda, una proyeccin negativa. Es importante pensar en qu se puede hacer para cambiarla. El primer paso ser consciente de ella, aceptar que las cosas son como son, el segundo visualizar cmo le gustara que fueran las cosas y tercera, manos a la obra! Pocas cosas suelen cambiar por s solas, as que eso requerir una accin y un compromiso por parte de cada uno y he ah la esencia del Coaching. Visualizar y comunicar proyectndose en cmo quiere cada uno que sea su futuro puede ser el primer paso para encaminarse en la direccin de los objetivos deseados. 3. Comunicar de forma segura Existe la tendencia a pensar ms en los defectos que no en las virtudes y as tambin la tendencia de hacerlo con los dems. Una forma de ganar confianza y mejorar la seguridad en la comunicacin con los dems est basado en la percepcin positiva que se tenga de uno mismo. A modo de reflexin sera interesante pensar en qu es lo que hace que se d ms importancia, algunas veces, a los defectos sobre las virtudes. No criticar, no condenar, no juzgar Dale Carnegie
La mayora de las personas han crecido en un ambiente en el que las crticas y las continuas correcciones y sugerencias han estado presentes, en la educacin familiar, en la educacin escolar, en el trabajo y aunque en la mayora de las veces con buenas intenciones, han creado cierta inseguridad en las personas, estando ms pendientes de lo que digan u opinen los dems que lo que piensan o sienten ellas mismas. A su vez como este es el patrn que se aprendi y no se ha cuestionado, se sigue actuando de la misma manera en la relacin con los dems. No es posible satisfacer a todo el mundo, as que tampoco es posible que todo el mundo nos satisfaga a nosotros. Si echamos un vistazo a la poltica en Espaa p.e. observaremos que prcticamente todo el pas est dividido en dos partidos polticos y adems en un 50%-50% aproximadamente. No es esa una cifra significativa? La mitad del pas parece ver las cosas de diferente manera que la otra mitad. Y, quin tiene la razn? Ah no hay respuesta ya que cada uno ve las cosas de diferente manera y no por ello menos vlidas. Comunicar con seguridad, nicamente tiene que ver con la seguridad en uno mismo. Si uno cree en s mismo, si es consciente de que no todo el mundo percibir u opinar igual y as lo acepta, si es capaz de tomar las crticas de una forma objetiva y no subjetiva, entonces cualquier comunicacin ser hecha con seguridad. 4. Saber escuchar y saber preguntar En cualquier tipo de comunicacin hay una persona que es la que habla y otra que es la que escucha. Ambas partes han de ser activas, el que habla debe
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comunicar, debe transmitir lo que dice y el que escucha debe prestar atencin y comprender lo que la otra persona le est transmitiendo. Cmo se siente el que no es escuchado? Qu percibe el que no escucha? La mayora de las personas pasan gran parte del da hablando, pero cunto tiempo lo pasan escuchando? Y al decir escuchar, no slo se hace referencia a la capacidad auditiva de or lo que est diciendo la otra persona, si no a lo que realmente trata de comunicar o transmitir. Cunto tiempo cree una persona puede pasar escuchando a la otra persona sin interrumpirla para darle un consejo, sugerencia u opciones de lo que podra hacer? 5. Comunicar de forma clara y sencilla A quin se dirige una conversacin? Qu se quiere comunicar? Cmo se quiere comunicar? No el que ms vocabulario tiene es el que comunica mejor. Es necesario adaptar el lenguaje al interlocutor de una forma clara y sencilla para que comprenda el mensaje que se desea transmitir. Ya sea por la educacin o por la profesin que se realice puede darse que algunas veces al explicar algo a otra persona con un vocabulario que para el que habla es habitual, sin embargo puede ser que para el interlocutor no lo sea, adaptar la comunicacin no est relacionado directamente con aumentar o ampliar el nivel de vocabulario si no que hace referencia a hallar el punto donde ambas partes puedan entenderse.
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Al igual que es importante utilizar las palabras en su concepto y significado ms cercano a lo que se est comunicando es tambin importante que ese lenguaje sea comprensible para los dems. Existe una tendencia generalizada a asociar el nivel cultural o educacional con la comunicacin, pensando que cuanto ms alto o especializado sea el nivel mejor comunicacin habr, no obstante no es esa la realidad, si es importante tener una amplio vocabulario no lo es ms que ste cumpla su funcin principal, transmitir un mensaje. Habitualmente una persona intenta ponerse a la altura de alguien que tiene un dominio superior al vocabulario del otro, pero qu pasa en los casos en los que es uno propio el que tiene ese dominio? Se facilita a la otra persona su comprensin? Comunicar de forma clara y sencilla hace referencia bsicamente a que es conveniente que adaptar el lenguaje a conseguir el objetivo que se desea, que se entienda, que se comprenda, que transmita el mensaje que se quier hacer llegar. 6. No imitar Es tan importante lo que se dice como la forma de transmitirlo. Dentro del estilo de comunicacin ms o menos expresivo de cada uno es necesario hallar un punto medio para que las palabras y los gestos capten la atencin de aquellos a los que uno se dirige. La base de toda comunicacin es primero tener bien claro qu es lo que se quiere decir a la otra persona, en cuanto a la forma lo importante es ser uno mismo, si en alguna ocasin a tratado de imitar a diferentes personas, reflexiona acerca de qu tal le fue y cmo se sinti. Por ejemplo, cmo quin le gustara hablar?
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Si sus caractersticas no son de una persona que suele gesticular cuando habla, no gesticule, si no suele hacer chistes, no los haga, si no suele, no lo haga! Es importante mejorar las habilidades comunicativas y se pueden perfeccionar y adaptar a las circunstancias, pero no copiando las de otros ya que de lo contrario se pierde la propia autenticidad. Pregntese como le veran los dems si no se mostrara de forma autntica y qu confianza podra transmitir a las otras personas si stas sienten que se est actuando. 7. Aprender a improvisar En algunas ocasiones una persona puede encontrarse en situaciones en las que le piden la opinin acerca de algn tema del cual no tiene suficiente conocimiento. No es posible que saber o dominar todos los temas, cada persona tiene unas nociones u otras en funcin de su educacin, sus estudios, su experiencia, sus intereses. Seguramente habr diferentes opciones para improvisar, a continuacin se dan algunas sugerencias como, aceptar no tener conocimiento de ese tema en concreto y pasar de nuevo la pregunta al interlocutor o evocar alguna experiencia que lleve a ese tema, es tambin un buen recurso para salir de esa situacin. Vase un ejemplo en el que se acepta no tener conocimiento de ese tema y se pasa de nuevo la pregunta al interlocutor: Qu opina sobre la pintura abstracta? No soy muy entendido en ese tema pero s me interesara saber su opinin al respecto.
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En ese momento, posiblemente, estar creando inters en la otra persona y seguramente sta estar encantada de hablar sobre un tema que conoce, a quin no le gusta hablar sobre lo que sabe? Vase ahora un ejemplo en el que se evoca una experiencia pasada como recurso para salir de la misma situacin anterior: Qu opina sobre la pintura abstracta? Ahora que menciona ese tema, recuerdo que en una ocasin estuve en un museo en el que haba una sala dedicada nicamente a cuadros de pintura abstracta. Recuerdo diferentes estilos, en algunos las escenas estaban hechas de colores muy clidos y en otras, recuerdo que slo llevaban grises, negros y blancos. Los colores clidos me hacan sentir bien porque los relacionaba con el cielo, jardines, el mar, los otros me recordaban ms a escenas de dolor, de guerra, de muerte, no estoy especializada en este tema, pero s pienso que la pintura abstracta siempre estar muy relacionada con el estado emocional del pintor en ese momento o como est viviendo una situacin o como la ve. En este caso se ha recurrido a una experiencia vivida en el pasado, buscando dnde: en un museo, qu es lo que se vivi: vimos muchos cuadros en una sala, descripcin de lo que se vio: cuadros de diferentes tamaos, diferentes colores, diferentes escenas, personajes.. y qu sentimientos evoc lo que se vio: cmo se senta viendo esos cuadros, qu recuerdos despertaban, sensaciones, eso llevara a pensar en cmo
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se senta el pintor en ese momento y el porqu podra haber decidido pintar ese cuadro. Algunas veces no es necesario ser experto en un tema para dar la propia opinin, lo que se siente respecto a esa situacin o una vivencia que se haya tenido en ese tema ya es un punto de partida para poder empezar una conversacin. 8. Vencer el miedo al ridculo Recuerda la ltima vez que hizo el ridculo? Cmo ve aquella situacin en la actualidad? No existe verdaderamente una frmula para no hacer el ridculo!! Si se trata de p.e. miedo a hablar en pblico o delante de un grupo en general es evidente que cuantos ms conocimientos se tengan sobre el tema y ms prctica menos probabilidades hay de hacer el ridculo. Si de lo que se tiene miedo es de quedarse en blanco siempre puede llevar un papelito con aquellas frases o ideas que puede rescatar para seguir con el tema que haba empezado. El ridculo es una situacin en la que uno mismo asume estar. Una situacin es tan incmoda como uno mismo desee, si acta con seguridad ese hecho quedar como una simple ancdota, los dems podrn sentir como que uno est haciendo el ridculo, pero lo importante es cmo se sienta la persona en ese momento. En cualquier caso, rerse de uno mismo siempre puede ser una buena terapia!
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9. Expresar sentimientos Cundo fue la ltima vez que le dijo a alguien que le quera? Cundo fue el ltimo abrazo que dio? Un beso en la mejilla? Una sonrisa? Una caricia?

Figura 5.1: Expresar sentimientos Fuente: http://pensadora2.blogs.sapo.pt/arquivo/ternura.jpg [Ledo: 4 de septiembre de 2009, 19.19 h GMT+1]
Una de las mayores dificultades que se da en la sociedad actual es la reserva a comunicar a los dems lo que se siente ya sea de forma verbal o fsica, a la pareja, a los/as amigos/as, a la familia, a los compaeros de trabajo La tendencia es que en funcin de lo que nos digan los dems nosotros nos abrimos ms o menos, y qu tal si se probara hacerlo de manera inversa? Suele gustar que alguien se acerque a nosotros y nos exprese su afecto, esperando, en la mayora de las veces, a que el otro sea el que d el primer paso. El miedo a que se nos haga dao, a sentir que si uno se abre puede ser ms vulnerable hace que se lleve siempre puesta una mscara protectora, una mscara que deja a fuera todo lo malo, pero tambin todo lo bueno
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Figura 5.2: El caracol se esconde cuando algo le intimida mostrando nicamente su mscara protectora. Fuente: http://alertaamarelo.blogs.sapo.pt/arquivo/caracol.jpg [Ledo: 4 de septiembre de 2009, 19.30 h GMT+1]
Si ha observado alguna vez un caracol, se habr dado cuenta de que cuando se le toca rpidamente se mete en su concha y ah se queda a salvo hasta que se siente seguro y vuelve a salir. Los sentimientos son como ese caracol slo salen cuando se sienten seguros ah fuera. Si todo el mundo tiene miedo, cabra la pregunta de quin va a dar, entonces, el primer paso? Es importante dar ese primer paso, mostrar los sentimientos hacia otra persona, decirle cmo se siente a su lado, porque la aprecia, qu le gusta de ella, no tener miedo, decirlo y despus observar cmo se siente uno mismo al haberlo hecho, cmo se siente la otra persona, cmo cambia la relacin, cmo se transforma, cmo se vuelve la relacin ms profunda. Evidentemente cabe pensar la posibilidad de no ser luego correspondida/o, eso es parte de la incertidumbre que rodea el da a da, lo que s es bien seguro es
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que siempre va a haber un riesgo y sin riesgo tambin, es bien seguro, que habr pocas veces en las que por s solo pase algo. No importa a quin des porque directa o indirectamente siempre acabars recibiendo. 10. Evitar malos entendidos Malos entendidos: la informacin incompleta, la forma de expresarse, las prisas, la impulsividad, un enfado, etc., todo ello conduce algunas veces a que lo que comunicamos produzca un efecto negativo en las relaciones interpersonales. Antes de hablar hay que pensar, antes de escribir tambin.

Figura 5.3: Los malos entendidos acaban causando clera Fuente: http://www.fluvium.org/imagenes/Enfado.jpg [Ledo: 4 de septiembre de 2009, 19.46 h GMT+1]
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10 NORMAS BSICAS PARA MANTENER UNA BUENA COMUNICACIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Saber cmo los dems perciben nuestra comunicacin Comunicar proyectado en el futuro Comunicar de forma segura Saber escuchar y saber preguntar Comunicar de forma clara y sencilla No imitar Aprender a improvisar Vencer el miedo al ridculo Expresar sentimientos
Tabla 5.1: Las 10 normas bsicas para mantener una buena comunicacin interpersonal.
10. Evitar malos entendidos
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Tema 6

EL PROCESO DE COACHING I HERRAMIENTAS ESENCIALES: ESTABLECER RAPPORT

El modelo de Coaching de Tisoc est basado en el modelo 5x15 de Thomas Leonard, considerado el padre del Coaching Moderno. Los aos y las diferentes situaciones personales y profesionales que se dan en una sociedad en continuo movimiento han hecho que este modelo tambin haya ido evolucionando dando lugar al actual modelo de Coaching de Tisoc. Originariamente este modelo trataba las habilidades comunicativas y la estructura de conversacin como base de cualquier sesin de coaching y en una segunda parte en la que se trabajaba el modelo 5x15, clarificadores necesarios en una conversacin de coaching, productos que puede ofrecer un cliente a sus coachees, puntos de estilo o estilos de comunicacin en la sesiones de coaching, marcos como parte del contexto de una conversacin y competencias sobre las que ha de trabajar un Coach para ofrecer sesiones de calidad. Este Tema es una ampliacin del modelo original de Thomas Leonard, tambin centrado principalmente en las habilidades comunicativas necesarias para obtener ptimas sesiones de coaching as como el modelo de conversacin o estructura necesaria para que stas sesiones no sean nicamente ptimas en la comunicacin, en la relacin interpersonal si no que tambin sean efectivas en cuanto a los resultados u objetivos que se desean conseguir tanto en la sesin propiamente dicha, tambin llamado microproceso, como en la totalidad del proceso en s mismo, tambin llamado, macroproceso.
6.1 RAPPORT (CREAR UN ENTORNO DE CONFIANZA) !Que bien me siento hablando con esta persona! Como conectamos! Eso es rapport, conexin, conexin y conexin. En cualquier conversacin es imprescindible crear esa comodidad, esa confianza que permite que ambas personas se abran y puedan explorar otros terrenos diferentes a los que hasta ahora estaban habituadas. La comunicacin sincera es la base con la que se va a poder trabajar aspectos propios y de la otra persona que permitan efectuar los cambios que se consideren necesarios en pos de llegar a unos objetivos. La palabra rapport en el contexto del coaching especficamente, se refiere a la conexin o la sintona que existe entre el coach y su cliente. Sin una conexin fuerte y acompasada el coaching no puede tener lugar. Sin rapport, ni se puede tener una buena conversacin de coaching, ni aprovechar las otras habilidades que se irn descubriendo en los prximos Temas. Sin rapport, sin este entorno de confianza mutua, el cliente no estar lo bastante abierto para asimilar nueva informacin y efectuar los cambios necesarios. Qu preguntas son aquellas que muestra con qu persona se tiene una buena conexin? Con quin tengo una buena conexin? Cmo me siento cuando hablo con l/ella? Qu hace que la relacin sea diferente a otras? Qu similitudes hay entre esta persona y yo?
Pars pro toto, la parte por el todo. En muchas ocasiones las personas sienten rapport o anti-rapport en un perodo muy corto de tiempo con otras debido a las similitudes o diferencias que se han percibido desde el momento inicial del contacto, ello es debido a que una de las propiedades de esta totalidad, es decir, de la persona que se contacta en ese momento puede representar el todo. Por ejemplo, alguien puede sentirse inmediatamente atrado o repelido por un desconocido simplemente porque una pequea caracterstica corporal o un detalle de su conducta recuerda a otra persona y ello evoca automticamente a su totalidad o a alguna situacin vivida con anterioridad. Proyecciones: Tambin puede suceder que, siguiendo el caso anterio,r se sienta rapport o anti- rapport simplemente porque la otra persona est siendo un espejo en el que se estn reflejando aspectos propios que son o no son de agrado. Antes de juzgar a alguien es importante ser conscientes de la percepcin que se tiene de esa persona, cul es la base para valorar si est siendo subjetivo u objetivo. Algunas preguntas para reflexiona sobre este tema seran: Con quin no tengo una buena conexin? Qu hace que no pueda haber esa conexin? Qu aspectos propios que no me agradan puedo ver en esa persona? Qu aspectos propios que me agradan puedo ver en esa persona?
A todo ello simplemente aadir que otros aspectos como lo qu se dice, cmo se dice, la postura, el tono de voz, la mirada, etc. son tambin importantes para relacionarse de forma ms efectiva con diferentes personas. La responsabilidad del coach es, teniendo en cuenta todo lo dicho anteriormente, crear un entorno donde el rapport y la confianza reinen, pero Cmo se puede crear rapport o conexin con el cliente? A continuacin se proponen 4 elementos que contribuyen de manera directa al establecer rapport: 1. Igualar el comportamiento La mayora de las veces las personas se sienten conectadas por alguna similitud fsica, de carcter, de actitud, postural, de entorno, de experiencias, de conocimientos, de vivencias, ... siempre hay un punto donde se siente identificacin con esa persona y es en ese punto donde se puede empezar, seguramente de forma inconsciente a conectarse y a crear ese rapport que ser necesario en beneficio de la relacin Coach/Coachee. Postura Corporal: Cuando las personas se llevan bien tienden a igualar su postura corporal y gestos. En ocasiones las posturas corporales son idnticas. En la dcada de 1960 Wiliam Condom estudi este fenmeno: vdeos de personas con una buena relacin demostraron que Algunas formas de igualar comportamientos son:
una persona que haca un gesto y unos segundos ms tarde la otra haca un gesto similar. Las dos tendan a moverse al mismo ritmo y a la misma velocidad. Su lenguaje corporal se igualaba de forma inconsciente. Tono de Voz: En cuanto al tono de voz, por ejemplo, dos personas que mantienen una buena relacin tienden a hablar a la misma velocidad y al mismo volumen. La velocidad de habla ( la cantidad de sonidos emitidos por segundo) se iguala. El perodo de latencia (la pausa desde que una persona deja de hablar y la otra comienza a hacerlo) tiende asimismo a igualarse. Las personas ligadas por una relacin muy ntima incluso respiran al unsono. Contacto Visual: Es importante tambin el grado de contacto visual. El contacto visual no es ni bueno ni malo, pero cada cual tiende a dar el mismo que le gusta recibir. Una mirada fija no crear sintona. Al igualar el lenguaje corporal y el tono de voz del cliente/coachee, l o ella comprendern de una manera inconsciente que se est haciendo un esfuerzo sincero por entrar en su mundo- saber cmo siente, habla, se mueve y ve las cosas- y ello har que se sienta ms cmodo. Igualar no es lo mismo que imitar, de modo que es importante que el coach no trate de copiar las minucias del comportamiento del cliente. Esto tendra el efecto contrario al deseado: le hara sentir incmodo. Tomando de nuevo a modo de ejemplo las preguntas anteriores: Con quin tengo un buen rapport?
Cmo me siento cuando hablo con l/ella? Cmo es estar con l/ella? Qu similitudes hay entre esta persona y yo? Es muy probable que las respuestas a estas preguntas indiquen la idea de que hay buen rapport con aquellas personas en quienes se perciben similitudes. Estas similitudes pueden ser muy visibles (rasgos fsicos, lenguaje corporal, etc.) o ms intangibles (niveles de energa, valores, creencias, etc.). Empezando por igualar o buscando similitudes, sin parecer el espejo mismo del cliente, por ejemplo en la postura fsica o el lenguaje corporal del cliente, su tono de voz y su contacto visual, har que la conexin entre los dos se refuerce. 2. Ponerse en el lugar del otro o reconocer al otro Otras de las formas de crear rapport es ponerse en el lugar de la otra persona, intentar sentir o vivenciar su situacin saber qu es lo que le ha conducido a hablar de un tema, a llegar a una situacin determinada, a querer lo que quiere, a necesitar lo que necesita, a reaccionar como reacciona. Ponerse en su papel, cambiar los roles por un momento y sentirse como la otra persona, ayudar tambin a mejorar la comunicacin entre Coach y Cochee. Del trabajo de Franosie Kourilisky se entresacan algunas ideas referentes al reconocimiento del otro: La comunicacin es ante todo el reconocimiento del otro. El conocimiento del otro anquilosa nuestra idea del otro y, por tanto, necesariamente, nuestra relacin con l. De este modo, parece urgente reemplazar la frase concete a ti mismo por el ms modesto reconoce al otro para reconocerte a ti mismo y, as, ser
mejor reconocido. Pasar del conocimiento al reconocimiento del otro parece el camino ms eficaz para sacar provecho de los efectos que produce un dilogo respetuoso. El dilogo es el momento supremo del reconocimiento del otro. La Bruyre: el espritu de la conversacin no consiste tanto en mostrarnos como en buscarnos en los otros. El reconocimiento del otro, de su valor y de sus recursos constituye una especie de cordn de acero que une a los individuos en el respeto. El individuo evoluciona tanto ms cuanto ms respetado y reconocido en su identidad se siente. Slo el respeto del otro permite su evolucin: tener una imagen constructiva de s mismo, aceptarse y sentirse aceptado son los elementos bsicos del desarrollo humano. Si el coach quiere conducir a un cambio a su cliente, no puede fundamentarse en el menosprecio. En las puestas en comn, se acostumbra a presentarse a partir de lo que uno es o lo que uno hace. Para ponerse en el lugar del otro o reconocer al otro es necesario, en la sesiones de coaching, tender puentes que hagan que el Coach est cada vez ms cerca de su interlocutor sin establecer distinciones. Esta puesta en comn es un amarre para la construccin de un nosotros. Esta base es la que permite a cada uno ser un poco mejor. La cifra relevante para las relaciones humanas no es dos sino tres: yo, l, nosotros. Si bien las diferencias se encuentran en la mayor parte de los conflictos son ellas las que permiten evolucionar: Se trata de integrar las diferencias para conjugarlas de una manera creativa. Humanizar las relaciones significa liberarse de las reacciones instintivas y arcaicas, de defensa y de ataque en el comportamiento. Por ejemplo: una agresin podra ocultar una necesidad o un miedo, por lo que sera necesario poder percibir este nivel oculto de agresin antes que reaccionar a ello.

Figura 6.1: Una forma de crear rapport o empata es ponerse en los zapatos del otro y ver cmo se podra sentir para comprender mejor lo que le podra estar pasando. Fuente:http://www.jovenesdedios.net23.net/wpcontent/uploads/2009/07/empatia1.jpg [Ledo: 8 de septiembre de 2009, 15.00 h GMT+1]
Ponerse en el lugar del otro, es tambin una expresin conocida como ponerse en los zapatos del otro, es otra forma entonces de fomentar el rapport, ponerse en el lugar del cliente y mentalmente, por ejemplo, contestando a algunas preguntas como estas: Qu est opinando/pensando mi cliente? Qu es lo que le debe estar haciendo reaccionar de esta manera? Cmo reaccionara yo en una situacin similar? Qu necesidad intenta satisfacer actuando de esta manera? Qu debe estar sintiendo en esta situacin? Cmo me sentira yo si a m me pasara esto? Por el simple hecho de plantearse estas preguntas y de contestrselas uno mismo podr ir contribuyendo a crear el entorno propicio al coaching.
3. Igualar el lenguaje Las palabras reflejan la realidad de los pensamientos de las personas. Es importante tomar mentalmente buena nota de las palabras o frases importantes que el cliente utiliza para sus valores y objetivos. Cuando se utilizan las mismas palabras al hablar de ellos, se est demostrando que se presta atencin a lo que el cliente cuenta y que al Coach importa. Se trata de ser respetuoso y no llevar demasiado lejos porque si no el cliente puede pensar: Por qu el Coach repite lo que yo digo? Igualar el lenguaje es: Elegir palabras fciles de entender. Ser lo ms pertinente posible en las interacciones con el cliente. Limitar las propias intervenciones a lo ms importante, lo ms esencial. Evitar juzgar, cuanto ms neutro es el Coach en sus aportaciones, ms probabilidad hay que el cliente lo entienda. 4. Igualar las expectativas Cul es la intencin bsica del Coach al hacer coaching? Qu expectativas tiene el Coach sobre su cliente, el Coachee? En primer lugar se trata de poner toda la atencin en el cliente y realmente querer ayudarle.
Lo que importa son los objetivos del cliente, sus verdades, su definicin del xito. El Coach simplemente est para facilitarle su avance hacia sus propias respuestas, hacia la accin. El Coach es un catalizador, nada ms, nada menos, que ya es bastante. ESTABLECER RAPPORT Igualar comportamiento Ponerse en el lugar del otro o reconocer al otro Igualar el lenguaje Igualar las expectativas
Tabla 6.1: Formas de establecer Rapport o conexin con el cliente.
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Tema 7

EL PROCESO DE COACHING I HERRAMIENTAS ESENCIALES: LA ESCUCHA

En la sociedad actual se ha vuelto cada vez ms acuciante la necesidad de hablar y la necesidad de ser escuchado. El ritmo de vida, todo el da con ocupaciones en miles de asuntos, hace que al final aparezca la necesidad de que alguien se ocupe un poco de nosotros, poder hablar, dejarse llevar, estar con uno mismo. Para qu se habla? Se habla para explicar un problema, para dar a conocer un logro, para explicar una ancdota, al final se habla con el objetivo de ser escuchado. 7.1 Cuando se habla de escuchar no se hace referencia simplemente al acto en s, no es slo or esas palabras que el cliente est diciendo si no saber tambin percibir quin est hablando, qu est comunicando, qu se percibe detrs de esa situacin, escuchar es estar atento con los 5 sentidos. DIFERENCIA ENTRE OR Y ESCUCHAR
La escucha en s, no es algo natural, se adquiere por medio del aprendizaje, como la mayora de las capacidades humanas. Aprender a escuchar y a observar debera ser la base de la enseanza primaria, pues esas capacidades son bsicas para el xito del alumno. Escuchar es difcil pues implica establecer el silencio en uno mismo, es decir, desconectar algunos instantes de las reacciones internas propias para as poder alcanzar plenamente al otro sin, por ello, perder de vista el objetivo de la comunicacin. La escucha real implica disociarse de s mismo, es decir, adoptar una metaposicin para enfocar mejor el conjunto de la situacin interaccional. La escucha se muestra como uno de los mejores instrumentos de prevencin del estrs. Precisamente, el estrs bloquea las facultades de intuicin y el acceso a los propios recursos, especialmente la calma y la vigilancia necesarias. La escucha moviliza tambin la atencin del otro y lo invita a tomar conciencia de lo que dice y, de esa forma tambin se escucha mejor a mismo. Muchos elementos son susceptibles de dificultar la escucha y hacen de ella un ejercicio difcil: resonancias transferencias que influyen en la interaccin, concepcin y percepcin del otro, estado emocional y psquico del coach, que influyen sobre sus disponibilidad, factores vinculados con el aqu y el ahora que pueden perturbar la relacin. En cierta manera, la escucha o es escucha activa o no es. Es a la vez una postura filosfica y una tcnica, postura porque se trata de una actitud de apertura al otro para crear un espacio de libertad, de expresin y de reconocimiento de su contenido. Desde la ptica de Carl Rogers, es aceptar al otro tal como es, como un sujeto en desarrollo, no fijo, sino cambiante. Es asumir al otro en sus deseos, sus miedos, sus frustraciones y su confusin, saliendo de su marco de referencia para comprenderle mejor. Es dar prueba de empata, la capacidad para sumergirse
en la experiencia y los sentimientos del otro para compartir la naturaleza de quien los vive (aunque no de su intensidad, para preservar cierta objetividad). La actitud de autenticidad y de benevolencia es percibida por el cliente, que se siente valorado y animado en la produccin de un discurso sobre s mismo y que percibe al coach como alguien digno de confianza.

Figura 7.1: La escucha es imprescindible en una sesin de Coaching, es necesario estar un 80% del tiempo escuchando al cliente. Fuente: http://www.buenvivir.org/comunicacion/escuchar1.htm [Ledo: 8 de septiembre de 2009, 15.33 h GMT+1]
Escuchar la expresin completa del otro, es ir ms all de las palabras. De hecho, las palabras representan una parte muy pequea de la expresin completa del cliente. Y cuando se tiene eso en mente, la escucha se transforma en verdadera percepcin.

Figura 7.2: Representacin grfica de la parte que representan las palabras dentro de la expresin completa.
Palabras .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ..........
Qu se puede escuchar o percibir en la escucha completa a un cliente? Por ejemplo: Sus emociones Su nivel de energa Su lenguaje corporal Lo que no dice Su cara El volumen de su voz El ritmo con que habla
El contexto de donde proviene su explicacin Las pausas que marca Sus motivos ms profundos Dnde / cmo mira cuando habla? Etc. El desafo de la escucha: Escuchar puede resultar ms difcil de lo que parece. El mayor obstculo a una escucha profunda y completa somos nosotros mismos. Algunas preguntas para que pueda reflexionar acerca de su nivel de escucha seran; Cuntas veces intenta escuchar, sin realmente hacerlo? De qu manera cambia su nivel de escucha en funcin de las circunstancias o de las personas con quien est? Cul parece ser el efecto de su escucha sobre los dems o sobre la conversacin? En necesario analizar la capacidad de escucha, observarse y corregirse cuando uno se da cuenta de que no est escuchando, cuando no est 100% presente con el cliente. 7.2 Existen varios niveles de escucha. A continuacin se detalla cada nivel y se dan una serie de pautas para profundizar el nivel de escucha hasta llegar a la escucha completa: NIVELES DE ESCUCHA
La Escucha Superficial Slo dar la impresin de escuchar, pero en realidad estar en otro sitio, probablemente absorto en el propio ruido mental. La Escucha Participativa Es un nivel ms profundo se est ms involucrado y se participa, es decir, a ratos se escucha, a ratos se habla, a ratos se piensa, se vuelve a hablar, pensar, escuchar... La Escucha Atenta A este nivel se est muy enfocado en lo que se est diciendo, prestando mucha atencin a palabras principalmente. La Escucha Completa Este es el nivel ms profundo de la escucha, por fin el Coach empieza a saber y sentir quin es su cliente por escuchar su expresin completa.

Figura 7.3: Representacin grfica de los 4 niveles de escucha.
Es importante reflexiona acerca de los niveles en que uno mismo suele escuchar y qu se puede hacer para estar ms presente con el cliente. 7.2.1 PROFUNDIZAR LA ESCUCHA Para que el coaching sea efectivo, es necesario profundizar rpidamente en la escucha. En una sesin de coaching entre el 80% y el 90% del tiempo debera dedicarse nicamente a la escucha y entre el 10% y el 20% a otro tipo de intervenciones. Algunas de las interferencias que pueden impedir realizar una escucha profunda son: Tener un mal da Que la otra persona o el tema que trata no interese lo suficiente Que no se conecte con el cliente
Pensar en cosas propias Estar pensando en qu se va a responder o sugerir Otras Para profundizar en la escucha es necesario: Tomarse cinco minutos justo antes de una sesin de coaching para vaciar la mente y hacer el silencio. Estar interesado en el cliente. Si se est interesado en el cliente y sus asuntos resultar ms fcil escuchar su expresin completa. Evitar presuposiciones: la propia experiencia filtra lo que se escucha. Cada persona viene con sus propios filtros, sus propias interpretaciones de la realidad, su propio mapa del mundo. Como coach hay que entender y respetar la realidad del cliente. Evitar soluciones inmediatas o querer arreglar el problema. Al principio resultar difcil dejar bastante tiempo y espacio para que el cliente encuentre sus propias respuestas. Hay que ser paciente. Mantener el contacto visual: mirar a la persona. Con la mirada se le transmite al cliente que se est all, con l y a su lado. La expresin facial debe ser emptica y comprensiva. Evitar hacer muecas exageradas. Mantener una postura relajada del cuerpo, cerca del cliente pero no encima. Si es necesario el contacto fsico (por ejemplo en el caso de alguna actividad corporal) es conveniente pedir permiso.
Mantener silencio. El silencio, en muchas ocasiones, dice ms que mil palabras. Si se siente el deseo de decir algo, es necesario preguntarse antes el porqu est apareciendo la necesidad de hablar, qu es lo que se quiere decir, slo entonces se puede considerar si la intervencin es o no oportuna en ese momento. Evitar juzgar, ofrecer consejos o soluciones, criticar, ridiculizar, discutir, reir, interrumpir, compadecer, interpretar, cambiar de tema... Parafrasear: decir una frase corta que refleje lo que la otra persona ha dicho, es decir lo mismo con diferentes palabras, facilita la clarificacin y el resumen. Algunas parfrasis que se pueden hacer son tipo: "a ver si lo he comprendido, lo que dice es..."; "parece como si..."; segn lo que me cuenta, entiendo que . 7.3 El silencio no es slo la ausencia de sonido, si no tambin la ausencia del Ego. EL SILENCIO

Figura 7.4: El silencio Fuente: http://reflexionesdiarias.files.wordpress.com/2009/02/silencio.jpg [Ledo: 8 de septiembre de 2009, 17.37 h GMT+1]
Una de las herramientas del coach es el silencio, sobre todo cuando tiene potencialmente la respuesta a la problemtica planteada. El silencio remite al cliente a sus propios recursos y a su propia potencia. Esta concepcin exige del cliente cierta madurez, capacidad de autonoma y la fuerza de la relacin interindividual. El cliente en algunas ocasiones podr pensar que l es el que paga y el que hace todo el trabajo, pero es que justamente eso es Coaching, ayudar a que la otra persona encuentre sus propias respuestas con la mnima intervencin del Coach, nicamente en los momentos estrictamente necesarios. El objetivo o el fin del coach no es en s el bienestar del individuo, si no su progresin. El desorden, el cuestionamiento o el sufrimiento son factores casi siempre presentes en los procesos de creacin y de progreso.
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El coaching est llamado a la autodestruccin, ya que plantea el ejercicio de la autonomizacin de las personas. Angel y Amar afirman que el coach corre el riesgo de hablar demasiado ms que el no decir bastante. En este sentido, la tolerancia al silencio es un criterio de seguridad. El silencio, cuando es pertinente, crea el espacio necesario para el cliente, que colocado solo ante su pensamiento, le permite avanzar y mantener la frustracin nacida de la ausencia que, sin embargo, es portadora de sentido para l y favorece una confrontacin reflexiva con sus deseos, sus ambivalencias y sus contradicciones. Algunas preguntas para reflexionar acerca de este tema seran: Qu es lo que suele impedir tener una escucha atenta? En qu se beneficia la persona que es escuchada? Cmo me siento cuando escucho? Cmo me siento cuando no soy escuchado? Cmo me siento en silencio? Qu ventajas tiene para m como Coach y para mi Coachee? Qu ventajas puede tener el silencio en una conversacin?
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En sntesis, podramos decir que no slo existen las necesidades propias de hablar y ser escuchados, si no que tambin las personas que estn a nuestro alrededor tienen esa necesidad. En algunas ocasiones el papel del Coach ser escuchar, en otras ser intervenir. Cuando se escucha es importante tener la capacidad de resumir lo que la otra persona dice, para confirmar que la escucha est siendo correcta, as mismo es tambin importante preguntar como una forma de mostrar inters y tambin es importante el silencio, ya que el silencio invita a la reflexin, el Coach escucha pero tambin la otra persona se escucha a s misma y cuando se da voz a los propios pensamientos las cosas empiezan a verse de forma diferente, empiezan a cambiar su intensidad y se empieza a percibir la realidad de diferente manera ayudando al cliente a encontrar su equilibrio emocional.
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Tema 8 EL PROCESO DE COACHING I HERRAMIENTAS ESENCIALES: PREGUNTAS PODEROSAS

No necesitamos tener las mejores respuestas, necesitamos tener las mejores preguntas.

Figura 8.1: Muchas preguntas pueden bloquear al cliente y producir un efecto contrario, as que es ms importante la calidad de las preguntas que no la cantidad de preguntas realizadas.
Fuente: http://1.bp.blogspot.com/_MXPdgckqf8U/R3zbpP9GNyI/AAAAAAAAA30/MP9xQuYHLl0/s400/interrogantes.jpg
[Ledo: 10 de septiembre de 2009, 09.10 h GMT+1]
Son diferentes las herramientas lingsticas que se pueden utilizar en un proceso de Coaching, siendo la pregunta la herramienta bsica y habitual utilizada por el Coaching. Hacer buenas preguntas no es sencillo, es necesario anteriormente haber hecho una buena escucha, haber observado aquello que el cliente / coachee dice y no se dice y as poder realizar la pregunta oportuna en el momento oportuno. En los siguientes puntos se profundiza ms acerca de este tema. 8.1 Una vez establecido el rapport y escuchando ya a un nivel muy profundo se puede empezar a hacer preguntas para ayudar al cliente a encontrar sus propias respuestas. Frente a una pregunta, la mente se pone a la bsqueda de una respuesta de manera inmediata, es un proceso similar a lo que sucede cuando se busca algo en internet con Google. La diferencia en este caso es que la respuesta proviene de uno mismo, no de una fuente ajena. Esto hace de la pregunta la herramienta principal del coaching y le da toda su importancia. Pero, se sabe hacer preguntas?, se sabe manejar este poder? De nio se hacen muchas preguntas, pero con los aos el adulto se olvida poco a poco de preguntar y empieza a afirmar y a contestar. Cuntas personas han tenido una clase sobre hacer preguntas en la escuela? El sistema educativo pide aportar respuestas, no hacer preguntas. Sin embargo, si se quiere fomentar la conciencia y la responsabilidad personal para una mejor resolucin de problemas por parte del cliente, la pregunta es imprescindible. El coach se esfuerza en: EL PODER DE LA PREGUNTA
Hacer preguntas para que su cliente entienda su situacin y encuentre sus respuestas: el coach es un elevador de conciencia y de control personal, deseoso de aumentar la autonoma de su cliente. El coach debe evitar crear dependencia por parte de sus clientes. El coach anima a su cliente a pensar por si mismo, porque lo que conviene para una persona no siempre conviene para otra. Hacer preguntas para ayudarle a descubrir por s mismo: cada sesin de coaching es una oportunidad de descubrimiento para el cliente. Gracias a la reflexin que le estimula la pregunta, el cliente obtiene nueva informacin que acelera el xito del proceso. Hacer preguntas orientadas hacia el futuro y las soluciones: el coach necesita relativamente poca informacin con respecto al pasado y al problema del cliente y procura mantener a su cliente en un estado productivo, mirando hacia las posibilidades del futuro y las soluciones que seguramente existen an cuando no sean visibles todava. Utilizar el silencio efectivamente: despus de hacer una pregunta es preciso dejarle al cliente todo el tiempo que necesite para contestar. El silencio es buena seal, significa que el cliente est reflexionando, buscando, creando... Es importante que saber estar cmodo con el silencio y evitar romperlo. 8.2 An considerando que no hay preguntas malas o inadecuadas, no todas ellas causarn en el cliente un momento !aj! uno de esos momentos de comprensin sbita que le desbloquea. Con las preguntas se van abriendo nuevos senderos, llegar a un sendero que aparentemente no conduce a ningn lado, abre otro. EL DESAFO DE LA PREGUNTA
Cuando se hace una pregunta, se le est ofreciendo al cliente algo que tiene valor a corto y a largo plazo. Las preguntas son las que elevarn su conciencia (encendern la luz) o les devolvern las riendas de su vida. En la sociedad actual se est siempre dispuestos a contestar, a dar las mejores soluciones, sugerencias, consejos, pero ... se saben hacer las mejores preguntas? He aqu una de las claves fundamentales de una buena sesin de Coaching. La educacin recibida, familiar, escolar e incluso dentro de la propia experiencia laboral la costumbre es que nos digan, nos sugieran, lo que cada uno tiene que hacer, los dems piensan lo que es mejor para uno mismos y generalmente con buena intencin, pero quin realmente sabe qu es lo mejor para uno mismo? Se hace necesario tomar decisiones propias y si equivocarse, es simplemente aprender de la experiencia y obtener mejor informacin para tomar en el futuro otras decisiones. Lo que es bueno para uno, no es necesariamente bueno para el otro. Es conveniente seguir algunas directrices generales tiles a la hora de formular preguntas dependiendo del tipo de pregunta. 8.3 Preguntas cerradas: Cuyas respuestas por lo general son del tipo s o no, son preguntas que se manejan usualmente en el da a da. Trabajando nicamente una opcin dentro de dos variables. TIPOS DE PREGUNTAS
Por ejemplo: Crees que te conviene cambiar de trabajo? Preguntas abiertas: Las preguntas abiertas invitan a la reflexin, hacen pensar ms all de la situacin en la que el cliente se encuentra actualmente. Recordando dejar un espacio para el silencio, el tiempo necesario para que la otra persona reflexione y pueda pensar en sus propias respuestas. Son aquellas preguntas que no pueden ser respondidas con un simple s o con un no. Animan a que la persona siga hablando y pensando. Qu / Para qu: amplan la informacin, ayudan a precisar y a empezar a buscar soluciones. Ayudan a buscar el objetivo final del cambio de una situacin. Orientadas al futuro y suponen propsito. Preguntas con qu exigen precisin y crean soluciones. El simple hecho de empezar una pregunta con la palabra qu seala al subconsciente del cliente que existe una solucin y le obliga a darte una respuesta precisa. Prcticamente cualquier pregunta que se quiera realizar puede empezarse con qu. Por ejemplo: Ej. Qu le mueve a cambiar de trabajo? Ej. Para qu quiere cambiar de trabajo?
PREGUNTAS CERRADAS Ests disfrutando de este curso? Qu elementos de este curso son de los que ests disfrutando ms? Le vas a decir esto a tu jefe? Has aprendido algo hoy?
Tabla 8.1 Ejemplo de cmo convertir una pregunta cerrada en una pregunta abierta.
PREGUNTAS ABIERTAS CON QU
Finalmente, entonces qu le vas a decir a tu jefe?
Qu has aprendido hoy?
Por qu?: es una pregunta que an siendo muy potente generalmente se dirige a pedir una explicacin del motivo por el que se ha hecho algo a modo de justificacin, por lo que podra producir un bloqueo en el interlocutor si no se pregunta de una forma adecuado, por el contrario puede producir tambin la motivacin o el origen real de una situacin. Sin dejar de lado este tipo de pregunta que es obvio que se usa y se sigue usando, siempre se puede ampliar la forma de preguntar orientando las respuestas a ampliar la visin sobre un asunto, para que la otra persona obtenga su propia respuesta y se responsabilice de ella ya que habr tomado su propia decisin. Por ejemplo: Por qu quiere cambiar de trabajo?
Cmo: buscan la forma en que se desarrolla una situacin en la realidad o cmo se va a desarrollar en un futuro. Por ejemplo: Cmo es su trabajo actual? Cmo le gustara que fuera tu trabajo? Dnde: el lugar donde se desarrolla o se va a desarrollar una accin o situacin. Por ejemplo: Dnde trabaja? Dnde le gustara trabajar? Cul o Quin: concretan algo o alguien en una situacin determinada. Por ejemplo: Cul de sus tareas es la que no le gusta? Quin no tiene en cuenta sus opiniones? Cundo: el momento en el que se desarrolla o se va desarrollar una accin. Por ejemplo: Cundo tena pensado cambiar de trabajo?
CUANDO EL COACH PREGUNTA: Se centra en razones, argumentos; retrocede a su historia, al Por qu? pasado; busca justificarse, se pone a la defensiva. Ojo! El por qu puede ser muy potente... o puede contener mucho juicio. Cmo sabes? Para qu? Cmo?
Tabla 8.2 Reacciones del cliente ante las preguntas del Coach.
EL CLIENTE:
El Coach valida la referencia de dicha informacin.
Avanza y se dirige a fines, sentidos, rumbos.
Operativiza acciones, propuestas, compromisos.
Preguntas Alternativas: son aquellas preguntas que guan al interlocutor a responder en base a dos opciones diferentes, de las cuales podr decidir acerca de una de ellas o lo inducir a buscar una nueva opcin o respuesta que no sea ninguna de las dos expuesta anteriormente.
Por ejemplo: Ud. piensa que este problema le sucede nicamente a Ud. o que tambin le sucede a otras personas en la misma situacin? Suele Ud. pedir ayuda cuando la necesita o piensa Ud. que puede hacerlo todo slo? Evitar preguntas directivas o con juicio: Preguntas directivas son aquellas preguntas que orientan al cliente hacia la solucin que ve el coach. Por ejemplo, si el coach pregunta: Pero realmente piensas que esto es buena idea? est indicando claramente que segn l, la idea es una calamidad. Es una manera oculta de aportar soluciones que no pertenece al mundo del coaching. El Coach no necesita tener las respuestas, si no que ayuda a su cliente a encontrar las suyas propias. El Coach no debe limitarse a hacer preguntas de las que ya conoce la respuesta. No le toca al coach tener las respuestas, su cliente las tendr. Es necesario recordar que el problema es del cliente y no del Coach y que seguramente tendr todos los recursos para solucionarlo de manera adecuada (aunque claramente no est conectado/a con sus recursos todava). Vase ahora el siguiente ejemplo de una conversacin en coaching en la que el cliente quiere decidir entre comprar o alquilar un piso, utilizando bsicamente preguntas abiertas:

Otro ejemplo: T jefe te hace sentir que tus opiniones no valen?
Estoy pensando en cambiar de piso y no s que hacer ... Para qu quieres cambiar de piso? La razn principal es que estoy pagando mucho de alquiler y pienso que a lo mejor por un Qu ventajas tiene estar de alquiler?
poco ms de ese dinero podra pagar la hipoteca de un piso de compra.
Para m la principal es que si no me gusta el piso puedo mudarme a otros sin ningn Y cmo te hace sentir esa ventaja? Bien ... me da la sensacin de que tengo la libertad de elegir siempre dnde quiero vivir y si
inconveniente.

adems en algn momento cambio de trabajo tambin puedo cambiar de piso sin tener que realizar todos los trmites y dolores de cabeza que me significa comprar y vender un piso ....

Qu desventajas tiene vivir en un piso de alquiler? Que los precios cada vez son ms elevados ya son casi casi como si pagaras el precio de una Qu podra significar para ti el hecho de que nunca vas a tener nada tuyo? Sobre todo pienso que si algn da me pasara algo podra vender el piso y tendra dinero Qu te podra pasar? P.e. que me quedara sin trabajo durante mucho tiempo ya que cobrara poco paro y Djame que te pregunta algo ms, con quin vives? Vivo sola. Vale, me pareca que ese era un dato importante. Qu gastos econmicos te supondra Uhhffff! El problema principal es pagar la entrada! No tengo tanto dinero! Podras pagar mensualmente la hipoteca an suponindote algo ms de lo que pagas Si eso s, por eso me haba planteado el comprar algo! Despus de todo lo que vamos hablando percibo dos temas y me gustara saber cual es el ms
hipoteca! Y adems pienso que nunca voy a tener nada mo ...

para mantenerme mientras tanto...

necesitara tener algn dinero para subsistir mientras tanto.

comprar un piso?

actualmente de alquiler?

importante para ti. Por una parte, parece que quieres cambiar de piso porque consideras que pagas casi el equivalente a un hipoteca y piensas que con ese dinero puedes tener algo de propiedad, pero tambin perderas parte de tu libertad que me has comentado que es tan importante para ti, por otra parte percibo tu preocupacin de no tener suficiente dinero para cubrir en un momento dado una mala temporada. Corrgeme si me equivoco.
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S as es! Cul de estos dos temas es el que realmente te interesa solucionar? Cul es el que ms te Bueno ... pues ahora que me doy cuenta lo ms importante es tener un dinero disponible por Pues si te parece vamos a trabajar sobre ese objetivo. Cunto dinero disponible te gustara tener? No s .... No lo he pensado .... Vale, vamos a ver, hasta cunto dinero tenas pensado pagar ms cada mes si te hubieras 100,00 ms al mes! Por doce meses hablaramos de 1200,00 al ao Bueno, no es mucho .... creo que con un piso ganara ms! Cunto ms? Pues no s .... Qu necesitas saber para que te ayude a tomar una decisin? Pues tengo que saber que tanto por ciento suben los pisos de un ao para otro, que me
preocupa?
si me llega en alguna ocasin una mala temporada ...

comprado un piso?

quedara limpio una vez vendido el piso descontados, gastos, impuestos, ...si me daran hipoteca para todo, creo que eso me ayudara a tomar una decisin...
Si te parece el prximo da que hablemos con toda la informacin que hayas recogido los Perfecto! Entonces qu es lo primero que vas a hacer? Llamar al banco, una gestora o una inmobiliaria para que me asesoren sobre este tema. Cundo lo vas a hacer? La semana que viene, el mircoles. Nos vemos entonces el viernes y volveremos a repasar la situacin, tu objetivo y las opciones
vemos.

para ayudarte a tomar una decisin.
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8.4
LA TCNICA DEL RELOJ DE ARENA

Figura 8.2 La tcnica del reloj de arena es una tcnica de preguntas muy eficiente que ayuda al cliente a no diversificarse en una conversacin de Coaching y a centrarse en el asunto que realmente desea tratar Fuente: http://marialiciaatenciobrinez.files.wordpress.com/2008/08/reloj_de_arena_hourglass01b6403.jpg [Ledo: 10 de septiembre de 2009, 14.20 h GMT+1]
En algunos momentos los clientes o bien no saben de qu les gustara tratar exactamente o empiezan tratando un tema y acaban hablando de otro o se diversifican continuamente. Las sesiones de Coaching suelen iniciarse con una pregunta abierta, no obstante, a veces es necesario conducirse por algunas preguntas cerradas o preguntas estratgicas que proponen posibles alternativas de trabajo para centrar de nuevo al cliente en la situacin que desea cambiar. Vase un ejemplo de parte de un caso de Julia, una mujer que decide ir a su sesin de Coaching para tratar un tema que le preocupa en la actualidad, su salud.
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Figura 8.3: Julia, expresa en su sesin de Coaching Personal que una de sus actividades de ocio favoritas es bailar. Fuente: http://www.xelke.es/images/carisal/primavera/34_g.jpg [Ledo: 10 de septiembre de 2009, 14.33 h ]
Coach: De qu quieres hablar Julia? Julia: Sobre cmo mejorar mi salud! Coach: Qu te gustara mejorar de tu salud? Julia: Quisiera adelgazar. Coach: Para qu quieres adelgazar? Julia: Bueno pues . Lo cierto es que tengo poco xito con los hombres, tengo que usar plantillas porque me duelen los pies por mi sobrepeso y no puedo salir a bailar! Coach: Qu podras hacer entonces? Julia: Buff!! Ahora no puedo adelgazar, porque estoy preparando exmenes para las oposiciones y con la ansiedad no puedo dejar de comer!! Coach: Entonces qu prefieres qu tratemos? Cmo adelgazar para tener xito con los hombres, dejar de usar plantillas y salir a bailar o cmo buscar otra forma para preparar tus exmenes, que disminuya tu nivel de ansiedad? [Tcnica del Reloj de Arena] Julia: Creo que es mejor tratar sobre el tema de la preparacin de mis exmenes! Coach: Cmo los ests preparando en este momento? Julia: Creo que hago demasiadas cosas .
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Tema 9 EL PROCESO DE COACHING I HERRAMIENTAS ESENCIALES: FEEDBACK, COMPARTIR OBSERVACIONES

El coach tambin puede compartir sus observaciones acerca del cliente, su comportamiento, sus actitudes, su progreso, etc. Esto se llama dar feedback y a veces se traduce por retroalimentacin. Una vez ms, todo depende de cules son las intenciones del Coach cuando comparte sus observaciones: el coach comparte sus pensamientos con el cliente con el propsito especfico de estimular un cambio deseado por el cliente. Esto no significa que el coach ha de tener razn en sus percepciones ya que: cada uno percibe las cosas de una manera diferente, y slo el cliente validar la contribucin de su coach. El cliente tiene la posibilidad de aceptar, matizar o de rechazar el feedback que le d. Es importante indicar que lo que se comparte con el cliente ha de ser en un lenguaje neutro, sin juicio y sin motivos escondidos por parte del Coach. La nica intencin ha de ser la de ayudar al cliente a desbloquearse, a abrirle los ojos o la mente, a elevar su nivel de conciencia, a indicarle posibles puntos ciegos, a empoderarse. Cuanta ms confianza hay en una relacin de coaching, ms se puede compartir con un cliente. El rol del coach es tambin el de sentir lo que es adecuado y oportuno compartir en un momento dado. Si se procede por intuicin y no se siente completamente seguro de lo que se
comparte, se puede ayudar empezar la frase con palabras como: Puede ser que...? o Me parece... o Puedo compartir algo contigo? .... El objetivo del feedback es el de llevar al cliente a una situacin mejor, ya sea porque en ese momento se sienta atascado o bloqueado por sus barreras o creencias o porque puedan haber otras posibilidades en una situacin, ayuda a identificar pistas hacia el xito cuando. A travs del feedback se reformulan los puntos clave del cliente. Reformular es til en todas las etapas del proceso de coaching para: Comprobar que el cliente y el coach estn de acuerdo. Construir y demostrar sintona dando pruebas de que se est escuchando realmente. Evitar los malentendidos. Aclarar los valores del cliente. Compartir observaciones es parte tambin de las habilidades que un Coach debe desarrollar para establecer una buena comunicacin. 9.1 FORMAS DE DAR FEEDBACK O RETROALIMENTACIN

Figura 9.1: Feedback, ida y vuelta de la comunicacin. Fuente: http://www.logcom.usmc.mil/images/feedback.jpg [Ledo: 10 de septiembre de 2009, 14.33 h GMT+1]
Compartir percepciones Compartir pensamientos, sensaciones y sentimos, algo que al Coah le parece estar viendo, algo que est percibiendo detrs de lo que el cliente est comunicando, ello no significa que se est en lo cierto pero es importante compartirlo por si pudiera quedar alguna laguna que todava es posible explorar. Quizs esa percepcin permita abrir una nueva va en algo que no se haba pensado hasta ahora. La otra persona puede aceptarla o rechazarla, si la acepta se puede empezar a explorar un nuevo territorio, si la rechaza se valorar el hecho de descartar esa alternativa, pudiendo ser que el Coach est equivocado, que la otra persona no sea consciente o no sea el momento oportuno. Algunas formas de compartir percepciones podran ser: Tal y como me lo comenta tambin podramos analizar su forma de
comunicarse con los dems. Podramos ver algunas fortalezas que pienso que tiene y no las est utilizando. Intuyo que hay algo ms aparte de lo que me est explicando... corrjame si me equivoco. Pienso que quizs l no dice la verdad por algn otro motivo que desconoce. Quizs no se da cuenta de que ella est reaccionando de esta manera porque le hace sentirse mal su forma de actuar aunque sea sin darse cuenta. A veces tenemos que ser responsables de nuestras actuaciones y asumir las consecuencias, ello nos da la oportunidad de corregirlas. Dar reconocimiento A quin no le gusta que le reconozcan que ha hecho algo bien hecho? Reconocer los logros o los esfuerzos de la otra persona es una de las fuentes principales de motivacin. Provocan no slo un efecto de bienestar si no que adems empujan a seguir adelante en cualquier otro proyecto, tiene un efecto energizante, y ayuda a retar a la otra persona a que vaya por nuevos objetivos. La ausencia de este tipo feedback produce un efecto totalmente desmotivante, ya que cuando la otra persona no es reconocida en ningn momento o muy pocas veces puede llegar a pensar que lo que est haciendo o diciendo realmente no es importante o no tiene ninguna validez para una situacin o para los dems. Es este el motivo que muchas veces causa falta de confianza e inseguridad en diferentes reas de la vida, ya sea personal o laboral. Este tipo de feedback acelera el progreso del cliente, ya que le reconoce sus logros, el cliente se siente motivado y con ganas de seguir haciendo progreso. La
ausencia de feedback de este tipo lleva a la extincin del cliente, ya que todos necesitamos ser reconocidos en nuestros esfuerzos. Es necesario reconocer todo el progreso y no simplemente la perfeccin. Algunas formas de dar reconocimiento podran ser: Genial! Has hecho un trabajo estupendo! Cmo lo hiciste? Felicidades! Se que has dedicado muchas horas de estudio y esfuerzo para sacarte la carrera. Has hecho una exposicin extraordinaria, has cautivado al auditorio! Nunca haba visto la habitacin tan ordenada, as da gusto! Si hasta ahora gracias a esa voluntad de hierro que tienes lo has conseguido, por qu no ibas a poder ahora? S que te lo hicieron pasar muy mal en esta situacin, pero me siento orgullosa de tener a alguien como t a mi lado, estoy contenta de ser tu amiga. Informar El Coach puede dar informacin a su cliente siempre y cuando esta informacin est relacionada con el objetivo, cuando sea relevante. La informacin tiene que ser inmediata, de la misma manera que la brjula de un avin indica permanentemente al piloto las correcciones de rumbo requeridas, de manera neutra, sin juicio, de manera inmediata... Simplemente se trata de proporcionar informacin relacionada con el rendimiento del cliente. Informar no significa compartir con el cliente las propias maneras de solucionar el problema o de alcanzar la meta.
Qu diferencia hay entre criticar e informar? Qu efectos produce criticar? Qu efectos produce informar? Compartir percepciones y hacer reconocimientos es tarea fcil, pero al igual que sucede con la falta de reconocimiento qu pasa cuando se critica a la otra persona? Si no hay reconocimiento, hay desmotivacin, falta de confianza y seguridad, y si adems a ello se aaden las crticas el ego se siente herido y crea una barrera que no permitir que avanzar en una situacin, es ms pude llegar a ser fuente continua de disputas y conflictos. Cmo entonces hacer saber a la otra persona que algo no est funcionando bien? Simplemente informar. Buscar el cmo, el cundo y el dnde se le va a decir, buscar alternativas ya sea de forma individual o de forma conjunta. Evitar las crticas y los juicios premeditados pueden ayudar a resolver muchas situaciones de forma ms objetiva. Algunas formas de informar: S, a veces el destino parece que ponga todas las cosas en nuestra contra, pero cmo crees que se podra empezar a resolver esta situacin? Hace ya varias semanas que me ests diciendo que lo hars y a da de hoy seguimos en la misma situacin.... qu te est impidiendo hacerlo? Te puedo ayudar en algo? Te felicito porque vas muy bien en el objetivo de ventas, pero algunos clientes se estn quejando de que no les llegan los pedidos a tiempo. Qu crees que est pasando? Cmo piensas qu podras solucionarlo? Cuando t llegas tarde a casa tu mujer hace lo posible por tener la cena ya preparada porque sabe que llegas muy cansado. Cmo piensas que se sentira
si cuando es ella la que llega tarde a casa la sorprendieras con un plato en la mesa? Feedforward En los ltimos aos, un nuevo mtodo para compartir observaciones ha emergido. Se pide a otros dar feedforward, esto es, darle sugerencias a otra persona para su futuro y ayudarlo tanto como se pueda. A estos, se les pide que acepten el feedforward, escuchar las sugerencias para el futuro y aprender tanto como puedan.

Figura 9.2: Feedforward, una tcnica que se utiliza para recibir sugerencias de un grupo sobre una situacin determinada, p.e. una situacin que se ha tratado de solucionar varias veces sin xito alguno Fuente: http://sharkorganization.com/pics/360-degree-feedback.jpg [Ledo: 10 de septiembre de 2009, 18.09 h GMT+1]
Un ejemplo para trabajar el feedforward sera: Se escoge una conducta que se desea cambiar, o un tema sobre el cual se necesiten sugerencias, o ayuda sobre algn punto en concreto. El tema a tratar debe representar un cambio o mejora positivo. Se expone al grupo, ya sea ste dentro de un contexto personal o profesional el tema. Esto se hace en un dilogo en el que la persona que explica su conducta es escuchada por todos. Se puede hacer de una manera simple, tal como, quiero ser un mejor oyente , quiero mejorar mi organizacin personal, etc.
Se solicita feedforward. El grupo da diversas sugerencias. No se permite dar feedback de hechos sobre el pasado. Slo se pueden dar ideas para el futuro. Se escuchan atentamente las sugerencias y se toma nota de ellas. Sin estar permitido comentar las sugerencias. No se permite criticarlas, ni tampoco hacer comentarios tipo: Es una buena idea. Se agradece a todos los participantes sus sugerencias. Al finalizar el participante deben comentar que dos o tres sugerencias de todas las que recibi les gustaron ms y pondr en prctica.
FORMAS DE DAR FEEDBACK Compartir percepciones Dar reconocimiento Informar Feedforward

Tabla 9.1: Formas de dar Feedback o retroalimentacin.
En cualquier caso hay diferentes formas de dar feedback, as que cada uno tendr que buscar la mejor manera de dar esa retroalimentacin si quiere obtener algn cambio en una situacin determinada o en referencia a las personas con las que se relaciona. Vase este ejemplo: Imagnese que le dice a un colaborador suyo, "veo que eres una persona organizada" porque ha intuido que es as, y l le contesta: "pues no tanto porque me apunto todas las cosas en la agenda pero luego no s priorizarlas..." Pues eso es excelente, ya que quiz su percepcin no haya sido del todo correcta pero ya sabe que puede ayudar a esa persona a priorizar sus tareas y adems le repercute positivamente para que todo el trabajo funcione mejor.

Figura 9.3: Modelo de Conversacin de Coaching de Tisoc.
En este Tema se ha visto la parte derecha del modelo, las habilidades comunicativas esenciales para establecer un dilogo dentro de un proceso de Coaching. Las habilidades (o la parte roja) representan el arte, es decir la parte de la inteligencia emocional o el hemisferio derecho del cerebro. Los 5 pasos (o la parte azul) representan la estructura, es decir la parte racional o el hemisferio izquierda del cerebro que se muestran en el siguiente Tema. Es importante que el alumno de este curso practique lo ms posible, enfocndose en el proceso ms que en el contenido de las conversaciones que se lleguen a tener. Con el tiempo se llegarn a tener conversaciones poderosas y estructuradas sin necesitar este diagrama, pero de momento es necesario tenerlo muy presente. La experiencia, es la manera ms rpida de hacerlo propio para luego poder olvidarlo.

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Tema 10 EL PROCESO DE COAHING II: EL MODELO DE CONVERSACIN

Por qu es necesario un modelo conversacional? Thomas Leonard, fundador de CoachVille y padre del coaching moderno, sola decir que todos estamos a la espera de una de esas conversaciones que nos cambie la vida. Si somos afortunados, todos nos acordamos de al menos una de esas conversaciones; con un padre, un profesor, un maestro espiritual, un coach tal vez... y gracias a esa conversacin somos diferentes, algo produjo en nosotros un antes y un despus. Para maximizar el impacto potencial de todas las conversaciones que se tengan con los clientes, se propone una estructura que se ha probado desde los principios del coaching. No es el nico modelo de conversacin de coaching que existe, pero es el que TISOC utiliza como referencia. Es importante disponer de un modelo porque permite: Acelerar el aprendizaje Tener confianza como coach (es una chuleta) Enfocar rpidamente la conversacin Tener conversaciones que valen la pena Hay que tener en cuenta que cualquier modelo tiene sus limitaciones y la estructura nunca debe llegar a ser una limitacin en el trabajo del Coach. Con el tiempo esta estructura se puede
ir adaptando al estilo de hacer coaching de cada Coach, inicialmente es importante seguir el modelo tal cual. El modelo de conversacin que vamos a ver a continuacin se trabaja desde la base del logro de un objetivo deseado por una persona, estudiando la realidad actual, se marcan las acciones necesarias a seguir para llegar a ste. Todo ello mediante una serie de preguntas estratgicas que conducen a la reflexin y guan a la otra persona a conseguir resultados a travs de sus propios recursos. Este modelo de conversacin es la base para poder empezar a trabajar entre la situacin actual de una persona y la situacin deseada. Este modelo de conversacin pretende producir una diferencia entre un antes y un despus en nuestra forma de comunicarnos, es decir que nuestra comunicacin sea mucho ms efectiva. Este modelo de conversacin se divide en 5 pasos principalmente: ASUNTO de la conversacin OBJETIVO de la conversacin REALIDAD de la situacin actual OPCIONES para llegar al objetivo COMPROMISO para la accin Para obtener el mximo beneficio en una comunicacin es imprescindible haber trabajado las habilidades comunicativas mencionadas anteriormente como son la capacidad de: Crear un entorno de confianza (Rapport): conectar con la otra persona y establecer confianza La escucha profunda: no slo lo que nos dicen si no tambin lo que nos comunican
Realizar preguntas efectivas: preguntas abiertas Dar feedback: compartir observaciones A continuacin se detalla paso por paso esta estructura: 10.1 ASUNTO Determinar el asunto es el primer paso de la conversacin. No se trata de entrar en el asunto en detalle si no simplemente saber de qu se quiere hablar.

Figura 10.1: Definir el Asunto, focalizarse en el tema a tratar en la conversacin de Coaching.
La intencin del coach, es simplemente entender de qu quiere hablar el cliente y qu grado de importancia o significado emocional tiene ese asunto para l. El coach sigue la agenda del cliente, lo que significa que el cliente informa al coach de que quiere hablar, no lo contrario. Es un paso importante porque te permite centrar la sesin en un tema especfico y eso es lo primero que diferencia la sesin de coaching de una charla cualquiera.
Para ayudar al cliente a determinar/definir el asunto el coach se sirve de preguntas. A continuacin exponemos algunas preguntas que pueden ser tiles para este primer paso de la conversacin. Es importante indicar que estas preguntas son slo sugerencias y servir principalmente para las primeras experiencias. No son las nicas, ni siempre la mejores preguntas. En la sesin de coaching, la pregunta adecuada se determina escuchando y siguiendo el inters que expresa el cliente. Algunas preguntas que podemos utilizar para iniciar la conversacin son: De qu te gustara hablar? Qu tema te gustara tratar hoy? Qu problema/oportunidad quieres tratar? En qu te puedo ayudar? Qu ms hay acerca de este tema que nos pueda interesar? 10.2 OBJETIVO Establecer el objetivo del asunto a tratar es fundamental el para qu, es el fin de hablar sobre ese tema. El cliente est buscando un resultado deseado, est buscando cambiar una situacin.

Figura 10.2: Definir el Objetivo, el para qu del asunto a tratar.
Todos los pasos de la conversacin de coaching son importantes, pero este paso definir el objetivo es el ms crtico. Ms que el objetivo, lo que se est buscando es el resultado deseado de la conversacin. Recordando de nuevo que el objetivo lo fija el cliente, no el coach. El rol del coach consiste en ayudar al cliente a verbalizar el resultado deseado que realmente quiere obtener dentro de los lmites de la sesin de coaching. Definir este paso de la conversacin es importante para poder ir midiendo tanto el xito de la sesin como el xito del proceso. Si el objetivo no est bien definido ser difcil indicar el valor aadido que proporciona el coaching ya que no se podrn medir los resultados, sin embargo con una buen definicin del resultado deseado, tanto el resto de la sesin como del proceso de conversacin fluir de manera poderosa y disciplinada hacia una concretizacin del objetivo. Es necesario que el coach y su cliente en este paso de la conversacin identifiquen y acuerden con claridad un o unos resultado(s) alcanzable(s) dentro de los lmites de la sesin. Por ejemplo, el objetivo a largo plazo del cliente es doblar sus ingresos (lo que sera imposible lograr en una sola conversacin de duracin normal); el resultado deseado de esta sesin especfica podra ser identificar 2 o 3 actividades de marketing para el mes que viene. Algunas preguntas que se pueden utilizar para clarificar el objetivo ya bien sean del cliente o de la sesin en s misma seran:
Para qu quieres (enunciado del asunto)? Qu beneficios te implicara? Qu quieres cambiar respecto a esta situacin? Qu implicara este cambio? Cul sera tu objetivo en este tema? Qu resultado esperaras obtener? Concretamente, y con respecto al asunto previamente definido, qu quieres sacar de esta sesin? Cmo te puedo ayudar yo en eso? Qu resultado(s) especfico(s) y mensurable(s) quieres que te de esta sesin de coaching? Qu quieres alcanzar en esta sesin? 10.3 REALIDAD En este paso slo tratamos de entender la situacin con la mayor precisin posible. Ver la realidad actual que trae la otra persona en referencia al asunto que ha definido anteriormente. El Coach escucha lo que el cliente le dice, lo que le comunica, las preguntas del Coach irn enfocadas a esclarecer la realidad, no a dar sugerencias, no a dar consejos. Y mientras se escucha la otra persona tambin se escuchar a s misma y empezar a obtener claridad y a ver qu posible distancia le separa de la situacin presente a la deseada. Es importante tener en cuenta que muchas veces se trabaja con realidades subjetivas y pocas veces con objetivas, ya que cada persona vive la realidad de manera diferente, por lo que habr que separar entre la carga emocional y lo hechos concretos que comenta el cliente. Se
puede percibir una situacin o una persona de una forma determinada, pero quizs eso sea simplemente una percepcin y no obligatoriamente ha de coincidir con la realidad.

Figura 10.3: Definir la situacin, realidades y percepciones.
Cuando se habla de carga emocional se hace referencia al estado emocional que el cliente expresa en referencia a una situacin, es decir como se siente respecto a ese asunto del que quiere tratar, p.e. triste, enfadado, furioso, alegre, Cuando se habla de hechos concretos se hace referencia al detalle del asunto, p.e. dnde, cundo, quin, etc., es decir, la realidad descriptiva de los hechos. A travs de la realidad tambin puede ser que la otra persona de repente se de cuenta de que hay otro asunto u objetivo a tratar que es ms importante que el que vena pensando. Las prioridades pueden cambiar durante esta fase de la conversacin, por lo tanto la otra persona puede llegar a un nuevo descubrimiento, a un nuevo asunto, a un nuevo objetivo. Si fuera as, sera necesario repetir de nuevo algunos pasos del modelo de conversacin para reconducir la situacin.
Con el asunto y el resultado deseado en mente, este paso permite empezar a medir la distancia que separa la situacin presente del cliente de su futuro deseado. A veces puede ser importante tambin buscar seales de xito ya presentes. Ningn problema ocurre de manera continua, buscar momentos en los que el problema no es visible puede indicarle al cliente posibles soluciones. Algunas preguntas que nos pueden ayudar a esclarecer la realidad son: Qu est pasando para ti en este momento? Me puedes decir ms acerca de ello? Cmo describes tu situacin actual? Cmo te sientes respecto a esta situacin? Cmo suele desencadenarse esta situacin? Qu suele suceder antes, durante y despus? Qu es lo que se repite cada vez? Cmo se manifiesta el problema? Cundo se manifiesta ms? Menos? Qu es lo que ya funciona? Qu hiciste para lograrlo? 10.4 OPCIONES Tras haber establecido el asunto, el objetivo y ver en la situacin actual que se encuentra el cliente en estos momentos se empiezan a trabajar en diferentes opciones para acercarse al objetivo que deseado. Se trata de que fluyan ideas sin juzgarlas, sin pensar si son buenas o malas, si pueden ser reales o no, simplemente cuntas ms ideas aparezcan ms posibilidades tendr el cliente de hallar la que le funcione mejor. Es decir, se trata de ser creativo, explorar
todas las opciones incluso las que no parecen 100% realistas. Es importante ponerse en una situacin de tormenta de ideas.

Figura 10.4: Definir y elegir opciones.
El haber obtenido claridad acerca de la situacin presente del cliente, hace que se pueda orientar de manera natural hacia opciones y posibilidades que le permitirn acercarse a su futuro deseado. En esta fase del es importante hacer que las posibilidades fluyan, sin juzgarlas. La responsabilidad del Coach es la de ayudar al cliente a tomar conciencia de las numerosas posibilidades que pueden existir.
El Coach ha de intentar en lo mximo posible que sea el cliente el que encuentre sus propias opciones. El Coach puede compartir sugerencias u opciones pero slo cuando realmente al cliente no se le ocurre nada ms. Algunas preguntas para empezar a ver opciones son: Qu ideas se te ocurriran para solucionar esta situacin? Qu has intentado ya antes? Qu has hecho en otras ocasiones que te haya funcionado? Qu implicara elegir esta opcin? Qu no has intentado todava? Qu funcion en otras ocasiones? Qu otras posibilidades existen? Cul de ellas podra funcionar mejor? Qu puedes hacer de manera diferente? Qu ms se te ocurre? En tu experiencia, qu funciona bien para los dems? Si pudieras empezar de nuevo, qu cambiaras? Si eliges esta opcin, cules seran las consecuencias? 10.5 COMPROMISO Este es el ltimo paso y el ms importante de la conversacin. Durante el transcurso de sta habrn aparecido muchas opciones, ahora se trata de ver cul es la que se va a seleccionar, de cul se va a responsabilizar la otra persona y preparar un plan de accin para que pueda llevarse al cabo. Es importante que tras finalizar la conversacin haya un compromiso, de lo
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contrario puede quedar de nuevo todo en el aire y de esta conversacin no se habr obtenido ningn resultado.

Figura 10.5: Tomar accin y compromiso.
En la fase de compromiso y cierre, si el cliente ha trabajado bien, se habrn identificado muchas posibilidades. El Coach en este paso a de ayudar al cliente a seleccionar la/s opcin/es ms adecuadas, responsabilizarse de ellas y a partir de ah ayudarle a confeccionar un plan de accin. Es importante ser flexible durante la fase del compromiso, ya que sera posible que el cliente identificara una nueva opcin o que de repente se diera cuenta de que realmente anhela otro resultado. O hablando de su presente se le pudiera ocurrir que su objetivo no est bien formulado... En estos casos el rol del Coah es volver al paso de la conversacin que convenga y proceder desde ah de manera flexible, no necesariamente en la misma sesin, ya que por limitacin de tiempo podra tener que manejarse este asunto en la siguiente sesin.
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El ser humano por naturaleza es poco lineal y seguir la agenda del cliente significa tambin seguir los intereses del cliente dentro de los lmites del modelo, a veces es necesario improvisar dentro de la estructura. Mientras el cliente se compromete haca la accin, el Coach puede: Introducir estndares ms elevados: Por ejemplo, pedir al cliente que haga ms de lo que tena previsto llegando a un acuerdo con el Coach. Asegurarse de que existe un verdadero compromiso hacia la accin: Est realmente comprometido el cliente o le est poco convencido? La falta de compromiso, en la que no se trata nicamente de decir qu es lo que se har si no hacerlo, es uno de los motivos por los que fracasa no slo una sesin de Coaching, si no el objetivo de vida en s, cualquier tipo de relacin, ya bien sea personal o laboral est condenada a la extincin si no hay compromiso. Sin compromiso no hay accin, sin accin y perseverancia no hay xito en la consecucin de un objetivo. Explorar obstculos y maneras de superarlos: En la consecucin de las acciones que se ha comprometido un cliente de una sesin para otra podran hallarse algunos obstculos que impidieran que stas se llevaran a cabo. Es necesario antes de comprometerse ver que impedimentos podra encontrarse el cliente para llevar a la accin su compromiso y ver de qu maneras podran resolverse. Qu puede impedir el xito del cliente hasta la prxima sesin? Acentuar el apoyo: Indicar al cliente de qu manera puede contar con el Coach hasta la prxima sesin dentro de un acuerdo que tengan preestablecido en el que ambas partes puedan sentirse una como apoyo de la otra sin interrumpir
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su espacio propio. Por ejemplo, supongamos que el Coachee queda con el Coach en llamarle una vez por semana y el Coachee llama cada da, el acuerdo que establecieron estara siendo incumplido ya que el cliente estara invadiendo el espacio del Coach, o dicho de otra manera extralimitndose. En este caso sera necesario que el Coach hablar sobre este tema con el Coachee para reconducir la situacin. Establecer prximos pasos: Al cerrar la sesin es importante no slo que el cliente establezca sus prximos pasos si no tambin en qu momento se van a seguir revisando la consecucin de los objetivos y compromisos establecidos de una sesin para la otra. Cundo nos volvemos a ver? Qu habrs hecho? Las preguntas esenciales para cerrar la sesin y el compromiso son: Qu se va a hacer? Cundo se va hacer? Cmo se va hacer? Dnde se va hacer? Quin lo va hacer? Otras preguntas tambin de utilidad para cerrar la conversacin y obtener un compromiso seran: Qu has sacado de esta conversacin? Qu es lo primero que vas a hacer? Cundo lo vas ha hacer? Cul ser tu plan de accin para llevar al cabo esta opcin? Qu impedimentos puedes encontrarte para llevarla al cabo? Cmo puedo colaborar contigo para ayudarte a mantener tu compromiso?
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Entonces, tu plan de accin es ... ... ...? (dejar que el cliente complete la frase). Cul es el paso ms importante/urgente? De qu manera contribuirn estas acciones a lograr tu meta? Cmo puedo yo mantenerte en estado de responsabilidad ante tus compromisos? Qu barreras prevs o ya conoces? Qu te frena? Qu necesitas superar? En resumen y de forma esquemtica una conversacin de coaching se conduce de la siguiente manera:

Figura 10.7: Estructura del modelo bsico de la conversacin de Coaching.
A continuacin se muestra un ejemplo de modelo de conversacin basado en coaching en una sesin de un cliente que est interesado en bajar de peso:
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Asunto:

Hola Javier, de qu te gustara que hablramos hoy? De mi sobrepeso! Quiero adelgazar, estar en forma!
Objetivo:

Para qu quieres adelgazar y estar en forma? Bueno, si estoy ms delgado tendr ms xito entre las chicas .... y adems tener unos cuntos
kilos de ms veo que estn afectando a mi salud! Me cuesta respirar cuando voy de excursin o al subir las escaleras y adems de otras cosas .... Realidad:

Qu ests haciendo ahora respecto a este tema Javier? Nada! Cada ao estoy diciendo que voy a hacer un poco de ejercicio y a adelgazar y al final Qu es lo que te hace que acabes dejando el gimnasio cada vez? Pues.... no s ..... que est lejos de casa.... que me aburro .... y en fin que no adelgazo! Cuntos kilos te gustara perder y en qu tiempo? 5 kg! Y en 3 meses! Para el verano quiero estar ya de buen ver!
nunca hago nada! Me apunto al gimnasio, voy dos das y luego lo dejo!

Opciones:
Javier, dime, aparte de ir al gimnasio qu otras opciones has pensado para solucionar tu Mmmmhhhh, no s .... ir al gimnasio s que no funciona ... podra consultar a una dietista, o
problema de sobrepeso?
comprarme una bici, o salir a correr, o jugar a ftbol, o andar .... no s ....
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De todas estas opciones cul es la que te ves haciendo, cul te gusta y sabes que podras Ir a una dietista seguro que s! Ja, ja! .... bueno, me gusta caminar .....
mantener?
Cierre y compromiso:

En qu momentos podras ir a caminar? Me gusta por la noche, la ciudad est ms tranquila, me relaja .... sera ideal antes de ir a Entonces qu es lo que te comprometes a hacer? A caminar todas las noches despus de cenar! Cunto tiempo? Empezar con media hora cada da! Te comprometes a hacerlo todos los das? No s .... bueno, empezar un da s un da no! Cundo vas a empezar? Maana mismo! Vas a hacer alguna cosa ms? S, llamar a una dietista tambin maana mismo para coger cita con ella y ver tambin en Estupendo Javier, maana hablamos para ver cmo te has sentido en tu primer da de
dormir!

qu me puede ayudar!
caminata y ver cundo tienes cita con tu dietista! Retomando de nuevo la estructura de una sesin de Coaching se muestra en la figura siguiente un esquema de sta:
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Figura 10.9: Los 5 pasos (o la parte azul) representan la estructura, es decir la parte racional o el hemisferio izquierda del cerebro. Las habilidades (o la parte roja) representan el arte, es decir la parte de la inteligencia emocional o el hemisferio derecho del cerebro.
La maestra y la magia del coach consiste en fusionar las dos partes.
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Tema 11 LAS 6 REGLAS DE CONVERSACIN DE TISOC

Este dilogo conversacional es la base de los dilogos que se dan en la sesiones de Coaching, as mismo tambin puede ser utilizado en la comunicacin de todos los das. Es necesario tener en cuenta algunas caractersticas particulares, no slo como informacin general, sino con el objetivo de mejorar la comunicacin en las sesiones de Coaching. 1. Verificar lo controlable Controlable: Se considera que una situacin es controlable cuando depende directamente del propio cliente. De un cambio de actitud o una accin por su parte. No controlable: Se considera que una situacin no es controlable cuando no depende directamente del cliente. De un cambio de actitud o una accin por su parte. Por ejemplo, un cliente/coachee formula como objetivo que quiere que sus hijos sean felices. La felicidad de sus hijos no depende directamente de l, ya que la felicidad es un estado de nimo que depender de cmo ellos vivan las situaciones de su vida cotidiana, del tipo de relaciones interpersonales que tengan, la decisiones que vayan tomando a lo largo de su vida, etc Este objetivo reformulado
podra ser por ejemplo que el cliente quisiera mejorar las relaciones con sus hijos, en este caso s habra una parte que sera su responsabilidad propia, an teniendo en cuenta que la relacin es, mnimo de dos, y que la otra parte tambin tendr su parte de responsabilidad en esa mejora. En cualquier caso el cambio de actitud del cliente hacia sus hijos, s que estara en sus manos y tendra una influencia colateral, es decir una influencia o repercusin en las relaciones con sus hijos. 2. Fragmentar El conjunto se fragmenta en elementos: el todo se divide en partes, al igual que un puzzle. Se entiende la fragmentacin en aquellas situaciones en las que el cliente o bien se diversifica en su conversacin tratando diferentes temas que slo en apariencia tienen que ver con el mismo asunto a tratar o bien frmula un objetivo que es necesario dividir en varias partes para su consecucin. Desfragmentar ayuda a bajar los niveles de ansiedad que produce el hecho de querer alcanzar un objetivo que parece lejano, ya que se puede dividir ste en partes. Por ejemplo, un cliente formula el objetivo de cambiar de casa, para ello deber dividirlo en diferentes acciones para poder llegar a su consecucin, tendr que ver diferentes barrios, por cunto va a vender su casa, qu hipoteca le ser necesaria para comprar su prxima casa, a qu distancia de su trabajo quiere que est, etc Y as sucesivamente se puede ir desfragmentando para hallar las acciones necesarias para poder llegar a su objetivo.
3. Limitar Limitar al cliente ayuda a centrarlo: la limitacin permite concretar la distancia en la que se encuentra un cliente en referencia a una situacin, un estado de nimo, un objetivo. Por ejemplo, un cliente comenta que est enfadado con su jefe y el Coach para saber cul es su nivel de enfado le propone elegir entre poco enfadado, enfado normal, o muy enfadado. Otro ejemplo podra ser que el cliente le dijera al coach que siente que est apunto de conseguir un objetivo, y ste le propusiera elegir una cifra entre 0% y 100% de donde siente que est en estos momentos en referencia a alcanzar su objetivo. 4. Especificar Especificar y concretar: las personas tienden a usar generalizaciones en sus conversaciones, ya sea en una sesin de Coaching o en su vida diaria, expresiones como nunca, siempre, todos, ninguno,.. son habituales en la comunicacin. Es necesario especificar y concretar en cada una de ellas para saber a lo que se est refiriendo exactamente el cliente. Por ejemplo veamos las siguientes afirmaciones del cliente y las posibles preguntas que puede realizar el Coach en estos casos: Nadie me entiende. Nadie? Especifcame, quin exactamente no te entiende.
5. Visualizar
Siempre me sale todo mal. Siempre? Concrtame, exactamente qu es lo que te sale mal. Todos estn en contra ma. Todos? Dime, quines son todos. Ninguno de los hombres que conozco vale la pena. Ninguno? En quin de ellos, concretamente ests pensando?
La visualizacin creativa: ayuda al cliente a ver el futuro y el cambio deseado, mediante la generacin de una imagen mental o una imagen real de algo abstracto o invisible. Es una tcnica que ayuda a alcanzar una condicin emocional deseada a travs de imaginar una imagen o situacin concreta. Por ejemplo, un cliente expresa como objetivo que le gustara ser un buen orador y el coach le propone visualizar una escena en la que l se vea dando por ejemplo una conferencia, hacindole que describiera cada uno de los detalles de esta escena, sobre qu trata la conferencia, dnde est situado, qu pblico tiene, cmo es el escenario, etc

Figura 11.1 Visualizar, ayuda al cliente a ver el futuro de forma ms clara
6. Usar herramientas El uso de herramientas como: metforas, citas, fotos, tests, cuentos, vdeos, libros, juegos, de forma creativa e innovadora potencia los resultados en el Coaching ya que pueden llevar al cliente a un punto central a travs de un camino diferente al de la lgica, al de la parte racional. Las herramientas nos hacen pensar, reflexionar, meditar, contemplar, alabar, cambiar, entender, Por ejemplo, un cliente le explica a su coach que nadie le escucha y parece ser cierto, ya que el cliente habla sin cesar lo cual provoca aburrimiento en el resto de interlocutores y por tanto falta de atencin. El coach le propone hace reflexionar sobre la siguiente frase de Winston Churchill para que el mismo pueda hacer sus propias reflexiones sobre su situacin, Una buena conversacin debe agotar el tema y no a sus interlocutores por su aburrimiento.

Figura 11.2: El uso de herramientas de forma creativa e innovadora potencia los resultados en el Coaching.
LAS 6 REGLAS DE CONVERSACIN DE TISOC 1. cuando depende directamente del propio cliente. No controlable: Una situacin no es controlable cuando no depende directamente del cliente. Verificar lo Controlable Controlable: Una situacin es controlable
2.
Fragmentar
El conjunto se fragmenta en elementos: el todo se divide en partes.
3.
Limitar
Permite centrar al cliente y concretar la distancia en la que se encuentra un cliente en referencia a una situacin, un estado de nimo, un objetivo.
4.
Especificar
Especificar y concretar: el uso de generalizaciones como: nunca, siempre, todos, ninguno,..
5.
Visualizar
La visualizacin creativa: ayuda al cliente a ver el futuro y el cambio deseado, mediante la generacin de una imagen mental.
6.
Usar Herramientas
Metforas, citas, fotos, tests, cuentos, vdeos, libros, juegos, potencian los resultados y pueden llevar al cliente a un punto central a travs de la reflexin.
Tabla 11.1 Las 6 reglas bsicas de conversacin de Tisoc
Tema 12

LOS ERRORES MS COMUNES COMETIDOS EN UN PROCESO DE COACHING

Una vez llegados hasta aqu lo importante es seguir practicando el modelo de conversacin y sus habilidades comunicativas esenciales, lo que cuenta ahora es toda aquella experiencia que se pueda ir adquiriendo hasta convertirse en un Coach profesional. El coaching es un arte que slo se aprende con la prctica. La prctica y los aos de experiencia no impiden que los coaches puedan tener tendencia a cometer algunos errores, entendiendo que por errores un feedback que nos indica en que rea se puede y se debe seguir mejorando. Cometer errores no significa que un coach sea un mal profesional, al contrario, abre las puertas de la oportunidad de ser mejor. En este proceso inicial de aprendizaje lo importante es desarrollar la capacidad de admitir los propios errores. Habr errores, es natural, es humano. La clave est en cmo se responde a estos errores. Como crecimiento personal y profesional es necesario que el Coach reconozca, acepte y aprenda de sus errores. Cometer un error no es el fin del mundo y el prximo error, seguramente, no ser el ltimo.
En este Tema exponemos los 10 errores ms frecuentes cometidos por un Coach que pueden servir de gua en el proceso de aprendizaje continuo. Se sugiere repasar de vez en cuando esta lista despus de una sesin de coaching y hacerse una auto-evaluacin. Cmo contribuye esta lista a la calidad y la efectividad de las sesiones de Coaching y del Coach? Repasar frecuentemente la lista y corregir los errores que el Coach reconozca en s mismo, le ayudar a evolucionar continuamente como coach. Es muy fcil caer en la trampa de los hbitos repetitivos que no producen un coaching efectivo para los clientes. Por ejemplo, utilizar siempre las mismas preguntas, las mismas tcnicas,.. ya que cada cliente es diferente. La mayora de los clientes que cortan una relacin con su coach lo hacen sin divulgar honestamente sus motivos por hacerlo. Muchos coaches temen pedir a sus clientes una evaluacin de sus aptitudes como coach. Esta es la oportunidad de que el coach se auto-evaluarte y sea honesto consigo mismo. Si el Coach se siente incmodo durante sus sesiones con los clientes, puede intentar encontrar la razn en esta lista de los 10 errores ms comunes cometidos por los Coaches.
12.1 LOS 10 ERRORES MS FRECUENTES 1. Reaccionar Reaccionar es diferente de responder con calma. Significa intentar arreglar y solucionar los problemas cuando realmente le toca al cliente hacerlo. Tambin es cuestin de no entender que quizs el cliente slo necesita ser escuchado, independientemente del problema y que no espera feedback de su coach. El coach que reacciona es el que entra demasiado rpidamente con comentarios/consejos/soluciones. Cometiendo este error, el coach no se toma el tiempo de reflexionar y responder antes de reaccionar. 2. Sermonear Si en estos momentos le viene a la mente la imagen del cura, tiene Ud. razn. El coach que sermonea elude las opiniones del cliente, sin tomar en consideracin la experiencia e inteligencia del propio cliente. El coach que sermonea tiene fuertes opiniones y las impone al cliente en vez de compartirlas. Y en el peor de los casos puede ser descorts y desconsiderado. Este error incluye tambin el hecho de necesitar tener razn e intentar convencer, en vez de exponer ideas y opciones. Esto puede convertirse en un concurso de ideas y no en Coaching. Sin corregir este error, el coaching parte de la arrogancia y no de la curiosidad. 3. Abusar de sugerencias El coach que hace demasiadas sugerencias a sus clientes se precipita a la hora de compartir o responder. Las respuestas pueden ser superficiales y poco meditadas. La sesin de coaching
se convierte en una lucha de poder: lo contrario de una sesin colaboradora. El que abusa de sugerencias intenta mostrar su pericia, intenta ser el experto, alardear. 4. Falta de Asertividad El coach puede ser demasiado blando en sus interacciones con sus clientes. Qu significa? Significa que el coaching es dbil e insulso. Por ejemplo, el coach acepta ciegamente las metas del cliente o el cliente se aburre. El coach es pasivo en vez de ser un aliado colaborador. El coach usa muchos tpicos en lugar de observaciones pertinentes, lo que indica al cliente que el coach no est realmente involucrado en el juego. El coach poco asertivo no muestra confianza, la maestra del coaching consiste en una mezcla de liderazgo y de apoyo. 5. Limitado El coach limitado ve la vida a travs de un slo paradigma en vez de mltiples paradigmas, slo ve una versin de la realidad, tal vez sola la suya. Por lo tanto, espera que el cliente siga el camino que le sirvi al coach. El coach limitado ve los sntomas de un problema sin interesarse por todo el contexto y las causas reales, subyacentes, del problema. Es el coach que siempre repite lo mismo, el mago que slo conoce un truco, aplicando la misma solucin en situaciones muy diferentes. 6. Desacompasado El coach desacompasado no est en armona con su cliente. Es el que fija las prioridades del coaching ignorando los intereses y necesidades del cliente.
No sigue al ritmo del cliente, se olvida que muchos clientes necesitan tiempo para asimilar lo que se est diciendo o, al contrario, va por detrs del cliente. El coach desacompasado habla "al" cliente no "con" l. Se suele lanzar en largos monlogos sin preguntas ni discusin. 7. Referirse a s mismo Una seal de referirse demasiado a s mismo como coach es cuando hablas sobre uno mismo durante ms de 60 segundos cada vez. En este caso el coach est llevando la atencin hacia el coach en vez de hacia el cliente. Probablemente es un coach que usa mucho la palabra "yo". Es necesario procurar evitar usar la propia vida como modelo para los clientes. Puede ser una actitud muy arrogante e insensible. El coach que comete este error interrumpe con historias y referencias personales. El cliente est pagando para recibir coaching, no para tener una charla o para ser entretenido. Tambin incluye al coach que no es consciente de las diferencias a nivel de experiencias, actitudes y necesidades entre coach y cliente. 8. Contenerse S, es posible compartir demasiado (errores n 3 o 7), pero tambin es posible contenerse demasiado, retener. En este caso, el coach tiene temor a expresar plenamente opiniones personales. Reserva sus opiniones en vez de ser honesto y directo. La causa? El no ser l mismo. Cuando el coach adopta este rol, pierde espontaneidad y autenticidad, y el cliente lo contrata por quin es l.
9. Etiquetar al cliente Etiquetar al cliente quiere decir encasillar al cliente sin reconocer la individualidad de cada uno. Significa hacer presuposiciones a raz del tipo de cliente que el Coach piensa reconocer (este cliente es Tipo A, aquel otro Tipo B, etc.). El resultado es que el coaching se hace de la misma manera con cada cliente sin personalizar el acercamiento a las necesidades y situacin del cliente. 10. No gestionar el proceso El coach no est gestionando el proceso del coaching o la estructura de la conversacin y deja que el cliente le maree, llevndole por 1001 sitios poco relevantes. El coach persigue al cliente por caminos a ninguna parte. El resultado? Horas de tiempo perdido buscando lo imposible. Tambin se refiere a la gestin empresarial de los negocios del Coach: permitir que el cliente le pague con mucho retraso, tolerar que el cliente determine sus honorarios, que falte a las citas establecidas sin avisar, que no respete el espacio del Coach,.. Todo esto es poco profesional y disminuye la percepcin de valor que el cliente tiene de los servicios del Coach. LOS 10 ERRORES MS FRECUENTES COMETIDOS POR UN COACH 1. Reaccionar El coach entra demasiado rpidamente con comentarios, consejos, soluciones y no se toma el tiempo de reflexionar y responder antes de reaccionar.
2.
Sermonear
El coach elude las opiniones del cliente e impone las suyas propias en vez de compartirlas.
3.
Abusar de Sugerencias
El coach hace demasiadas sugerencias a sus clientes y se precipita a la hora de compartir o responder.
4.
Falta de Asertividad
El coach es demasiado blando en sus interacciones con sus clientes, acepta con facilidad las metas del cliente. Es pasivo, usa tpicos, no est involucrado, duda El coach ve la vida a travs de un slo paradigma en vez de mltiples paradigmas, slo ve una versin de la realidad.
5.
Limitado
6.
Desacompasado
El coach no est en armona con su cliente. Es l el que fija las prioridades de las sesiones ignorando los intereses y necesidades del cliente.
7. Referirse a s mismo El coach que habla sobre s mismo durante ms de 60 segundos cada vez est llevando la atencin hacia s mismo en vez de hacia el cliente. Usa mucho la palabra "yo" y su propia vida como modelo para sus clientes. 8. Contenerse Es posible compartir demasiado al igual que tambin es posible contenerse demasiado. El coach tiene temor a expresar plenamente opiniones personales, se las reserva perdiendo espontaneidad y autenticidad. 9. Etiquetar al cliente El Coach encasilla al cliente sin reconocer la individualidad de cada uno. Hace presuposiciones a raz del tipo o patrn de cliente que cree reconocer. El coaching se hace de la misma manera con cada cliente sin personalizar el acercamiento a las necesidades y situacin ste.
10.
No gestionar el proceso
El coach no est gestionando el proceso del coaching o la estructura de la conversacin. El Coach no gestiona su negocio de forma adecuada: permitir que el cliente le pague con retraso, determine sus honorarios, falte a las citas establecidas sin avisar, no respete el espacio su espacio,.. quitando valor al servicio prestado.
Tabla 12.1:
Los 10 errores ms comunes que suele cometer un Coach en sus sesiones de Coaching.

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