ROBERTO GALASSI AMARAL

RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA: a rea de gesto de

pessoas como mediadora entre a organizao e a comunidade
Dissertao apresentada Banca Examinadora
da Pontifcia Universidade Catlica de So
Paulo, como exigncia parcial, para obteno
do ttulo de MESTRE em ADMINISTRAO
(rea de concentrao: II - Organizao e
Recursos Humanos), sob a orientao do Prof.
Dr. Antonio Vico Maas.
SO PAULO
2007
ROBERTO GALASSI AMARAL
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA: a rea de gesto de pessoas
como mediadora entre a organizao e a comunidade
DISSERTAO PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE
BANCA EXAMINADORA
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___________________________________________
So Paulo, / / 2007.
Aos meus pais, minha esposa Mara e s minhas filhas Dbora e
Priscila cujo incentivo e amor iluminaram esta caminhada.
AGRADECIMENTOS
O presente trabalho nasceu fruto de minhas reflexes na caminhada pessoal,
em particular nos ltimos doze anos, quando deixei a carreira executiva na gesto de recursos
humanos e migrei para uma nova dimenso na carreira, desta vez como dirigente de
organizaes sem fins lucrativos de origem empresarial. Findo um perodo de cinco anos,
iniciei atividades de consultoria e retomei a carreira docente que iniciara em 1987, mas que
em 1991, impulsionado pela carreira executiva, havia escolhido congelar.
Neste perodo, vi e trabalhei a favor da sensibilizao das empresas no que
concerne ao seu papel na sociedade. Como bolsista da Kellogg Foundation fundamos, eu e
mais quatro brasileiros, um projeto de apoio s empresas para a insero qualificada em aes
sociais, alm de contribuir para o fortalecimento, a partir do GIFE Grupo de Institutos,
Fundaes e Empresas, do chamado Terceiro Setor. Ainda, nestes anos, assisti ao crescimento
deste setor e ao ingresso expressivo de empresas na agenda de interesse pblico.
Nesta vivncia pessoal e durante os ltimos anos recebi o apoio e confiana de
pessoas especiais com as quais tive o privilgio de poder conviver. Por tudo isso, quero
humildemente, registrar meus agradecimentos.
Particularmente, em primeiro lugar, agradeo a DEUS pelo privilgio de poder
trilhar o caminho desta vivncia, com o Seu pronto amparo em todos os momentos.
Aos meus familiares e amigos pelo constante incentivo e oraes.
Ao Mrio Luiz Lopes Bittencourt pela confiana depositada na indicao de
meu nome para realizao da palestra sobre Responsabilidade Social da Empresa, sem a qual
este trabalho no teria nascido.
Ao Eduardo Melo Batista, Presidente do GRUHBEDI, na gesto 2004, pelo
apoio, confiana e profissionalismo com os quais conduziu a viabilizao deste trabalho.
Mara I. Christofani Sabino de Souza, consultora empresarial especializada
em Investimento Social Privado, e acima de tudo amiga, por sua parceria, confiana e elevada
contribuio na realizao deste trabalho.
Ao GRHUBEDI, na pessoa de seu secretrio executivo na gesto 2004, Jair
Jodas por seu papel facilitador e ateno com este projeto.
s Empresas pesquisadas, Petroqumico Unio (PQU), Saint-Gobain, Basf do
Brasil, PSM Pertech, BEHR, Hayes Lemmerz, Tower Automotive, TRW, ZF do Brasil
Diviso SACHS e Mahle Metal Leve, na pessoa de seus lderes de RH pela confiana e
adeso ao trabalho.
Ao Marcos Spera Poletto por sua motivao, liderana e articulao
imprescindvel na conduo deste estudo. Ao Francisco Rodrigues Alves de Moura por seu
entusiasmo, parceria e energia na construo deste projeto e execuo de devolutiva. A
Gerson Luiz de Almeida, Zenaide Soares, Fernando Stolemberger, pela contribuio, em
particular, na etapa de tratamento das informaes e participao nos seminrios breves de
capacitao.
A todos os meus colegas de mestrado pela pacincia com minhas reflexes. A
todos os amigos do NEF Ncleo de Estudos do Futuro, pela confiana e carinho com os
quais me receberam.
Aos professores do Programa de Ps-Graduao da Pontifcia Universidade
Catlica PUC de So Paulo.
CAPES e PUC/SP pela participao no programa de bolsas.
Profa. Maria Jos de Faria Tsuchiya, por sua pacincia, dedicao e
profissionalismo com os quais revisou cada parte deste trabalho, meu muito obrigado.
Ao meu orientador Prof. Dr. Antonio Vico Mans PUC/SP - Programa de
Ps Graduao em Administrao, por sua contribuio, pacincia e dedicao, meu
agradecimento pessoal.
Aos Professores Dr. Ladislau Dowbor PUC/SP Programa de Ps
Graduao em Administrao e Dra. Ilka Camarotti EAESP/FGV e CEAPG Centro de
Estudos em Administrao Pblica e Governo, pela presteza e dedicao ao analisarem meu
trabalho e pelas sbias indicaes a esta pesquisa.
A vida um processo contnuo e sempre em mutao. O tempo passa
e nada continua igual. Por isso, devemos ter uma conscincia clara
de como utilizar o tempo de maneira apropriada e construtiva. Para
dar significado e propsito vida, devemos usar nossa maravilhosa
inteligncia e nosso potencial nico ao mximo. Voc pode ser
descrente e continuar assim, mas deve ter um corao bondoso e no
usar sua inteligncia para destruir. Nossa inteligncia definitivamente
no foi feita para destruir. Se fazemos o outro sentir dor, no final das
contas, ns que vamos sofrer isso lgico. Se damos prazer ao
outro, no fim, teremos satisfao. Podemos no ter uma recompensa
material, mas isso no importa; mentalmente, estaremos muito
satisfeitos. Assim para ter uma vida significativa e feliz, as
caractersticas do ser humano como a inteligncia, o potencial para o
altrusmo ou a preocupao com os outros devem ser usados de
maneira construtiva. O amor, a compaixo e o perdo so, acredito
eu, parte da natureza humana. A f se desenvolve depois. Com f
podemos ter uma vida feliz, mas sem o cuidado com os outros, sem
comprometimento ou sem responsabilidade, no podemos ser felizes
nem ter sucesso.
Dalai Lama
No existem organizaes evoludas ou, no caso, ticas e bem-
sucedidas , apenas pessoas evoludas, ticas e bem-sucedidas, que as
criam.
Lance H. K. Secretan
RESUMO
AMARAL, Roberto Galassi. Responsabilidade Social da Empresa: a rea de gesto de
pessoas como mediadora entre a organizao e a comunidade. 2007. 182 f. Dissertao
(Mestrado em Administrao. rea de Concentrao: II - Organizao e Recursos Humanos)
- Pontifcia Universidade Catlica PUC/SP, So Paulo.
A incluso da responsabilidade pela gesto e execuo de projetos de Ao Social na agenda
das reas de recursos humanos tem trazido sinergias e desafios. rea historicamente criada
visando a gesto de funcionrios da empresa tem, agora, dois pblicos distintos entre si sob
sua viso e cuidado. O primeiro com relaes inerentes a um contrato de trabalho e que se
orienta pelas polticas organizacionais, princpios de gesto e controle da empresa, e o
segundo cuja relao no caminha pela hierarquia. Esta pesquisa buscou, ento, contribuir
com a implementao da responsabilidade social da empresa, em particular com a gesto das
relaes com a comunidade realizadas a partir da rea de recursos humanos. Para tanto, fez
reflexo terica examinando o contexto da gesto empresarial, o management e o manager
localizando a responsabilidade social da empresa como um modelo de gesto empresarial, a
partir das cincias da gesto. Sistematizou conceitos que gravitam em seu entorno como:
filantropia empresarial, empresa-cidad, investimento social privado, marketing de causas
sociais. Examinou, ainda, a interao da tica nos negcios e do terceiro setor com este
modelo de gesto. Este trabalho trouxe, igualmente, reflexes sobre o histrico de atuao da
rea de recursos humanos, modelos de gesto de pessoas e sobre a interao existente entre a
rea e a gesto socialmente responsvel. Apresentou um modelo conceitual para apoiar
processos de negociao de papis entre a funo de que recursos humanos e a gesto da
empresa. Para gerar discernimento sobre todas estas questes, este estudo se sustentou em
pesquisa realizada nas reas de recursos humanos em dez empresas da regio metropolitana
de So Paulo. Teve como objetivo geral verificar a maneira como as reas de recursos
humanos esto gerenciando o tema da responsabilidade social da empresa, no que se refere s
relaes com a comunidade. Alguns objetivos especficos foram igualmente perseguidos. O
primeiro buscou verificar a compreenso sobre este tema a partir do olhar dos gestores e
dirigentes da rea pesquisada, bem como sua implementao como modelo de gesto. O
segundo buscou verificar alguns perfis de motivao das empresas, como estas motivaes se
traduzem em aes prticas junto comunidade e como so geridas. O terceiro buscou
conhecer a percepo das organizaes sobre os desafios colocados para a Ao Social,
quando executada a partir da empresa e gerida pela rea de recursos humanos. Ao final, foram
feitas recomendaes para pesquisas sobre a real implementao deste modelo de gesto.
Conclui-se a favor do desenvolvimento de competncias dos profissionais da rea de recursos
humanos no sentido de potencializar o seu novo papel de articulao entre o privado e o
interesse pblico.
Palavras-chave: Gesto Empresarial; Recursos Humanos; Responsabilidade Social da
Empresa; Relaes com a Comunidade; Filantropia Empresarial e Investimento Social
Privado.
ABSTRACT
AMARAL, Roberto Galassi. Corporate Social Responsibility: the people management area
as a mediator between the organization and the community. 2007. 182 f. Dissertation (Masters
in Business Administration. Area of Concentration: II - Organization and Human Resources) -
Pontifcia Universidade Catlica PUC/SP, So Paulo.
The inclusion of responsibility for the management and execution of social projects in the
agenda of human resources has brought in both synergy and challenges. This area, historically
created aiming at the management of employees in a company, assists and supports now two
distinct audiences. The first, inherently related to a work agreement and which is oriented by
the organizational policies, management principles and company control, and the second
which does not follow hierarchy. This research has then attempted to contribute to the
implementation of social responsibility in the company, especially within the management of
relations with the community initiated by the human resources area. In that sense, it has made
a theoretical analysis based on management sciences, examining the context of corporate
management, the management and the manager, identifying corporate social responsibility as
a model of corporate management. It has systematized concepts that come around it such as:
Corporate Philanthropy, Citizen Corporation, Private Social Investment, Marketing of Social
Causes. It has also examined the interaction between business ethics and the third sector
within this management model. This paper has gathered reflections on the history of the
performance of the human resources area, people management models and the interaction that
lies within the area and the socially responsible management. It has presented a concept
model to support the processes of role assignment between positions in human resources and
corporate management. To generate understanding about all these issues, this study has been
based upon research made in the human resources departments in ten different companies in
the metropolitan area of So Paulo. As a general objective, it verified the way the area of
human resources has been managing corporate social responsibility concerning the companys
relations with the community. Some specific objectives were equally sought. First, it tried to
verify the understanding of this subject from the point of view of managers and directors of
the researched area, as well as its implementation as a model of management. Second, it
attempted to investigate some motivational profiles in the companies, how these motivations
are translated into practical actions within the community and how they are managed. Third, it
tried to get to know the perception of organizations about the challenges set upon social
actions, when performed by the company and managed by the human resources area. Finally,
some recommendations have been made regarding researches on the real implementation of
this model of management. A favorable conclusion was drawn towards the development of
competences in the professionals of human resources in order to potentialize their new role as
articulators between private and public interests.
Key words: Corporate Management; Human Resources; Corporate Social Responsibility;
Relations with the Community; Corporate Philanthropy and Private Social Investment.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Contexto da Gesto Organizacional 24
Figura 2 Escolhas decisrias distintas - resultados distintos 44
Figura 3 Roda da Estratgia Competitiva 47
Figura 4 Roda da Estratgia Competitiva 48
Figura 5 Contexto da formulao da estratgia competitiva 62
Figura 6 Hierarquia dos conceitos 81
Figura 7 Mltiplos papis para a administrao de RH 103
LISTA DE TABELA E QUADROS
Tabela 1 Incio da atuao na rea social 51
Quadro 1 Elementos motivadores da RSE 44
Quadro 2 Filantropia empresarial avanada 56
Quadro 3 Filantropia empresarial primria 57
Quadro 4 Anlise comparativa entre RSE e ISP 58
Quadro 5 Marketing Social ou Marketing Relacionado a
Causas 61
Quadro 6 Etapas das organizaes no decorrer do Sculo
XXI 74
Quadro 7 Definio de papis de RH 83
Quadro 8 Papis de RH na interao com o MGRSE 94
Quadro 9 Correlao entre a funo gesto de pessoas e
os desafios futuros 95
Quadro 10 Empresas pesquisadas 109
Quadro 11 Etapas da pesquisa 112
Quadro 12 Blocos da pesquisa 113
Quadro 13 Graduao padro contida no questionrio (I) 114
Quadro 14 Graduao padro contida no questionrio (II) 114
Quadro 15 Entendimento sobre RSE 117
Quadro 16 Inteno primria das prticas de RSE 120
Quadro 17 Prticas que melhor representam o conceito de
RSE na empresa 121
Quadro 18 Alinhamento: empresa PQU 123
Quadro 19 Alinhamento: empresa Saint-Gobain 123
Quadro 20 Alinhamento: empresa Basf do Brasil 124
Quadro 21 Alinhamento: empresa PSM-Pertech 124
Quadro 22 Alinhamento: empresa Behr Brasil 125
Quadro 23 Alinhamento: empresa Hayes Lemmerz 125
Quadro 24 Alinhamento: empresa Tower Automotive 126
Quadro 25 Alinhamento: empresa TRW 126
Quadro 26 Alinhamento: empresa ZF do Brasil - Diviso
SACHS 127
Quadro 27 Alinhamento: empresa Mahle Metal Leve 127
Quadro 28 Alinhamento: viso geral 128
Quadro 29 reas de atuao social das empresas na ao
social
138
Quadro 30 Beneficirios dos projetos de atuao social
das empresas
141
Quadro 31 Forma de atuao das empresas 142
Quadro 32 Recursos financeiros destinados Ao Social
das empresas 144
Quadro 33 Fontes de recursos da Ao Social das
empresas 145
Quadro 34 Como se d a gesto da Ao Social da empresa 147
Quadro 35 Deciso sobre realizao e aporte de recursos 152
Quadro 36 Desafios no campo da concepo e formatao
154
Quadro 37 Nveis distintos dos desafios de concepo e
formatao 155
Quadro 38 Desafios no campo da implementao 156
Quadro 39 Dimenses distintas dos desafios relacionados
implementao 158
Quadro 40 Desafios no campo da gesto do projeto 159
Quadro 41 Estgios dos desafios no campo da gesto 160
Quadro 42 Desafios no campo da articulao com
polticas e prticas de RH 161
Quadro 43 Nveis de articulao com poltica e prticas de
RH 162
LISTA DE SIGLAS
ADCE Associao de Dirigentes Cristos de Empresas
ANPAD Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao
DRH Departamento de Recursos Humanos
DST Doenas sexualmente transmissveis
ECA Estatuto da Criana e do Adolescente
FEB Filantropia Empresarial Bsica
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
GAS/FIESP Grupo de Ao Social / Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
GIFE Grupo de Institutos Fundaes e Empresas
GRHUBEDI Grupo de Profissionais de Recursos Humanos de So Bernardo do Campo e
Diadema
GT Grupo de Trabalho
IEERS Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social
IPEA Instituto de Pesquisas Econmicas e Aplicadas
ISP Investimento Social Privado
MCS Marketing de Causas Sociais
MGRSE Modelo de Gesto intitulado Responsabilidade Social da Empresa
MRC Marketing relacionado a causas
ONGS Organizaes no governamentais
OTS Organizaes do Terceiro Setor
RH Recursos Humanos
RSE Responsabilidade Social da Empresa
SBC So Bernardo do Campo
SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
TS Terceiro Setor
SUMRIO
INTRODUO..................................................................................................................... 16
1 CONTEXTO DA GESTO EMPRESARIAL ....................................................... 24
1.1 CONTEXTO DE MUDANAS.................................................................................. 25
1.2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL: O LOCUS, O MANAGEMENT E O
MANAGER................................................................................................................. 26
1.3 PARA AS DIFERENTES VISES DE EMPRESA, DIFERENTES MODELOS
DE MANAGEMENT.................................................................................................. 29
1.4 NOVOS ELEMENTOS NO CONTEXTO DO MANAGEMENT............................. 33
2 RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA (RSE) ..................................... 35
2.1 ELEMENTOS HISTRICOS..................................................................................... 35
2.2 NO CAMPO DAS DEFINIES............................................................................... 36
2.3 RSE COMO MODELO DE GESTO (MGRSE) ...................................................... 39
2.3.1 A estratgia empresarial e sua formulao .................................................................. 45
2.4 OUTROS CONCEITOS E DEFINIES PERCEBIDOS COMO SINNIMOS
DE RSE........................................................................................................................ 49
2.4.1 As relaes com a comunidade.................................................................................... 49
2.4.2 Da Filantropia Empresarial ao Investimento Social Privado....................................... 51
2.4.3 Marketing Social.......................................................................................................... 59
2.5 A INTERAO ENTRE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA E
A TICA NOS NEGCIOS........................................................................................ 63
2.6 A INTERAO COM O CONCEITO DE TERCEIRO SETOR............................... 67
3 A FUNO GESTO DE PESSOAS ..................................................................... 71
3.1 O CONTEXTO E AS EXIGNCIAS DE ATUAO............................................... 71
3.2 BREVE HISTRICO DA FUNO GESTO DE PESSOAS ................................ 72
3.3 MODELOS DE GESTO DE PESSOAS .................................................................. 77
3.4 A INTERAO DA FUNO GESTO DE PESSOAS E A GESTO
SOCIALMENTE RESPONSVEL............................................................................ 91
4 A PESQUISA ........................................................................................................... 105
4.1 METODOLOGIA...................................................................................................... 105
4.1.1 Realizao da pesquisa .............................................................................................. 107
4.1.2 As empresas pesquisadas........................................................................................... 109
4.1.3 A construo da pesquisa e do questionrio.............................................................. 112
4.2 ANLISE DOS RESULTADOS .............................................................................. 117
CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................. 164
REFERNCIAS................................................................................................................... 172
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR............................................................................. 179
ANEXO................................................................................................................................. 181
16
INTRODUO
Os anos 1990 e os que se seguiram foram prodigiosos no sentido da natureza
dos desafios e da complexidade com que estes se apresentaram para as diferentes reas da
esfera humana. O campo desta dissertao localiza-se na dimenso das transformaes, da
complexidade e das exigncias no contexto da organizao privada e lucrativa, aqui chamada
de empresa.
Neste mesmo perodo eclodem debates, discusses e movimentos colocando
temas que tomam o cenrio mundial. Temas como globalizao, modelo econmico, fim do
emprego, concentrao de riqueza e aumento da pobreza, potencializam os desafios nos quais
todos os atores da sociedade esto envolvidos.
Um dos exemplos que emergem com mais vigor so os chamados movimentos
antiglobalizao
1
. A Batalha de Seatle
2
(1999 EUA), o Frum Social Mundial
3
(Brasil, 2001),
Frum Social Europeu (2002) e os outros que se seguiram, apresentaram de forma
contundente um contraponto poltico, aglutinando pessoas e instituies em torno da crena
de um mundo melhor e de uma sociedade sustentvel.
No contexto das empresas, observa-se a expanso de temas como participao
da empresa na comunidade
4
, cidadania empresarial, filantropia empresarial, responsabilidade
social da empresa e papel das empresas no desenvolvimento sustentvel. Crescem no Brasil, e
em todos os continentes, o nmero de eventos de mobilizao e articulao de lderes
empresariais, bem como de iniciativas que buscam, por um lado, compreender as prticas das
empresas e, por outro, identificar e disseminar uma nova forma de se gerir negcios.
Neste esforo de disseminao de novos conceitos e de engajamento de

1
O termo antiglobalizao designa os que se opem globalizao capitalista. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimento_antiglobaliza%C3%A7%C3%A3o>. Acesso em: 26 fev. 2006.
2
O evento ocorreu em 30 de Novembro 1999 (Seattle, EUA) por ocasio da cimeira da Organizao Mundial do
Comrcio (OMC) http://pt.wikipedia.org/wiki/Antiglobaliza%C3%A7%C3%A3o, acesso em 26/02/06 s 11:23.
3
O Frum Social Mundial foi proposto inicialmente como uma contra-posio ao Frum Econmico Mundial de
Davos na Sua e era realizado nos mesmos dias. Atualmente no existe mais esta vinculao. O Frum pretende
ser um espao aberto e democrtico. Tem-se demonstrado um grande momento de encontro da esquerda mundial
e do movimento antiglobalizao, contando sempre com grandes personalidades e lderes planetrios.
4
Para efeito deste trabalho ser usada a expresso comunidade, para se referir ao agrupamento menores de
pessoas e em casos especficos s pessoas que esto no entorno das operaes empresariais. J, o termo
sociedade ser utilizado, considerando um nmero mais ampliado de pessoas e o agrupamento das comunidades.
17
pessoas e organizaes em torno do lema fazer a diferena
5
, um nmero expressivo de
iniciativas empresariais foi executado, premiaes foram criadas, cursos de diferentes nveis
lanados, organizaes mobilizadas, novas formas geradas e lderes notabilizados.
O tema da Responsabilidade Social da Empresa, e outros que gravitam em seu
entorno, passou a fazer parte do dia-a-dia das empresas bem como da mdia especializada e
no especializada. Por tudo isso, no se trata hoje de debater os aspectos quantitativos deste
processo, considerando a profuso de conceitos e definies observada nos dias atuais.
Estes fatos convidam o leigo, o especialista, o empresrio, o lder empresarial,
o pesquisador, o acadmico e o cidado comum a reconhecerem, compreenderem e avaliarem
os aspectos qualitativos daquilo que se pode designar como o debate sobre o processo de
decodificao e implantao da responsabilidade social da empresa. Mas, o que de fato
responsabilidade social da empresa?
Observa-se um amplo espectro de entendimento sobre este tema. Para muitas
organizaes a responsabilidade social da empresa um valor, um princpio, um movimento
no qual devem se engajar, ou ainda a execuo de projetos de atuao social na comunidade.
Para um nmero menor de organizaes, tomada como um modelo de gesto, uma forma de
conduzir seus negcios considerando novos elementos no contexto empresarial.
De forma introdutria observa-se a recorrente, e predominante, vinculao da
responsabilidade social da empresa exclusivamente s aes sociais realizadas por empresas,
tambm chamadas de aes de cidadania empresarial, projetos de atuao comunitria,
projetos sociais, entre outros.
Um dado que pode indicar esta recorrncia est registrado no editorial do Guia
Exame da Boa Cidadania Corporativa, da Editora Abril, publicado em dezembro de 2005. Ao
falar da trajetria deste Guia, desde o seu surgimento em 2000 at a ltima verso, suas
coordenadoras Cristiane Mano e Cynthia Rosemburg apontam:
O GUIA DA BOA CIDADANIA CORPORATIVA sofreu em 2005 a maior
reformulao de sua histria. Os projetos descritos pelas empresas - antes
restritos atuao na comunidade foram substitudos pela publicao de
prticas de negcios em reas como meio ambiente, relacionamento com
funcionrios, fornecedores e consumidores alm dos projetos sociais.
Observa-se uma alterao na forma de compreenso organizaes sobre o que
vem a ser a responsabilidade social da empresa na prtica, ao mesmo tempo em que coloca

5
Esta expresso foi cunhada no bojo da campanha de mobilizao da sociedade em torno do tema do
voluntariado. A mesma expresso foi utilizada neste contexto visando destacar o mote que sutilmente colocado
tambm para as organizaes privadas.
18
um dado de relevncia quando olhamos para o processo de evoluo das mesmas prticas
empresariais. Esta recorrente e predominante associao da responsabilidade social da
empresa com as aes comunitrias, menos que mal intencionada ou propositadamente e
conceitualmente incorreta, pode apontar para uma etapa de um processo maior, na qual se
colocam como degraus necessrios de serem alcanados. Assim, o estudo sobre a
implementao de projetos de Ao Social, igualmente, no pode ser deixado de lado nem
tampouco tratado de forma superficial. Cabe, portanto, tratar da responsabilidade social da
empresa passando pela compreenso sobre o papel que as aes na comunidade, realizadas
por uma empresa, cumpre na construo e implementao da gesto socialmente responsvel,
no campo das relaes com a comunidade.
Focalizando-se agora a gesto das relaes com a comunidade, onde se localiza
um dos stakeholders
6
, alvo da responsabilidade social da empresa, pode-se dizer que ao longo
dos tempos a participao da empresa privada em aes estruturadas ou no estruturadas no
seu entorno, tomou formas distintas. Estas formas foram criando um modo de ser e de fazer
que se apia nos princpios de gesto empresarial, nos valores organizacionais e na
maturidade
7
organizacional existente.
Quando se examinam as experincias de vrias empresas em aes com o
stakeholder comunidade, a partir da atuao de organizaes como o GIFE Grupo de
Institutos, Fundaes e Empresas, criada informalmente em 1989 e fundada oficialmente em
1995, anterior ao Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, podem-se
compreender os conceitos que definem esta prtica. Cabe, aqui, destacar que esta organizao
formada atualmente por 104 organizaes, entre elas, empresas como: Natura, 3M do Brasil,
Basf e American Express; Fundaes como Abrinq, Acesita, Bank Boston, Ford, Kellogg e
Bradesco; e Institutos Coca-Cola, Avon e Ayrton Senna. Trata-se, portanto, de uma
organizao de natureza associativa que congrega empresas e organizaes sem fins
lucrativos de origem empresarial e que tem como misso, difundir conceitos e prticas no uso
de recursos privados para o bem comum
8
.
No censo realizado pelo prprio GIFE junto aos seus associados, no ano de
2000, a organizao apresentou elementos que configuram estes estgios de um mesmo

6
Do idioma ingls e que significa grupos de interesse que so influenciados e/ou influenciam o negcio. Entre
eles figuram os acionistas, governos, sociedade em geral, comunidades locais no entorno das operaes do
negcio, funcionrios, clientes e fornecedores.
7
Expresso construda a partir do entendimento de que as organizaes humanas podem ser observadas de
acordo com sua fase de desenvolvimento e, em funo disto, responde de forma peculiar a uma dada demanda
(MORGENSZTERN, 1999).
8
Dados coletados no site <www.gife.org.br>, acesso em 27/02/06.
19
processo. Comenta: A preocupao com planejamento, monitoramento e avaliao dos
projetos/aes intrnseca ao conceito de investimento social privado e um dos elementos
fundamentais da diferenciao entre essa prtica e a filantropia tradicional (CALIL, 2001, p.
23).
Considerando a gesto das relaes com a comunidade, um dos elementos da
responsabilidade social da empresa, pode-se observar a existncia de formas e nveis
diferentes de atuao no mesmo campo. Enquanto o investimento social privado executado
a partir de um processo gerencial bem definido, outro modo no executado desta forma se
coloca como de filantropia empresarial. Fala-se, portanto, do mesmo campo de atuao, mas
de estgios diferentes.
Estes conceitos no so os nicos que se apresentam para a tarefa de qualificar
e tipificar as diferentes aes que so protagonizadas no campo das relaes com a
comunidade. Em outro trabalho realizado pelo GIFE, desta vez estudando o trabalho das
organizaes grantmakers
9
apresenta-se conceito adicional: [...] a cidadania empresarial
apresenta-se como movimento de protagonismo do empresariado na esfera do social (GIFE,
2001, p. 67).
H um mosaico de definies e de nuances na percepo das prticas
empresariais no campo das relaes com a comunidade reforando a necessidade de
delimitao conceitual entre estes elementos e, entre eles, a responsabilidade social da
empresa.
Avanando, ainda de forma introdutria, mas ampliando os componentes deste
mosaico, h ainda outro conceito bastante recorrente nas anlises sobre as aes que so
protagonizadas por empresas, em particular quando se aumenta o escopo da observao da
comunidade para a sociedade. Compreendendo a comunidade como grupos mais prximos
operao de uma empresa e sociedade como o conjunto ampliado destas comunidades em
reas geograficamente ampliadas, freqentemente incluem-se nestas, as relaes de consumo
ao tomar o cidado no apenas como beneficirio de um projeto de atuao social, mas
tambm como consumidor de seus produtos.
H uma fronteira importante a ser delineada. At aqui se falou das relaes
comunitrias manifestadas pelas diferentes aes de filantropia empresarial, cidadania
empresarial, entre outras, mas agora, ao tomar o cidado como consumidor ingressou-se nas

9
Expresso que define a organizao doadora de recurso, cuja doao se d atravs do simples aporte de recurso
financeiro ou no financeiro, para pessoa fsica ou organizaes da sociedade civil, ou atravs da operao de um
projeto no campo das diferentes questes sociais, ou ainda fazendo as duas coisas.
20
relaes de consumo da empresa com seus clientes e consumidores. possvel pensar nas
relaes de consumo e estabelecer conexes com a Ao Social de uma determinada
empresa? Os idelogos do marketing social o apresentaram para construir esta possibilidade.
Parecendo ser um conceito ainda em construo, o marketing social deriva do
Marketing Relacionado a Causas Sociais MCS estudado a partir de iniciativas vinculadas
ao que se chamou de marketing humanitrio, ocorrido nos Estados Unidos na metade do
sculo passado. Tais iniciativas, concentradas no desafio de combinar esforos na soluo de
problemas sociais e fortalecimento de marcas, so freqentemente exercitadas pelas empresas
e colocando cores adicionais no mosaico referido anteriormente. Considerando a comunidade
ou a sociedade como espao foco, a empresa poder estar se relacionando com ele atravs de
programas de relaes comunitrias e de relaes com consumidores. Se forem variadas, as
formas de relacionamento com o mundo externo empresa, quem so os entes
organizacionais protagonistas destas relaes?
Quando se tomam as relaes com os consumidores, as reas ou funes que
tm a responsabilidade de gesto destas relaes so aquelas ligadas atividade comercial e
mercadolgica. Tm-se predominantemente vendas e marketing atuando nos processos e
sistemas que visam o atendimento das necessidades de consumidores.
No caso das relaes com a comunidade ou sociedade, relaes com grupos
sem a finalidade comercial e mercadolgica, observam-se duas possibilidades. A primeira,
quando as atividades ficam sob a responsabilidade de um Instituto ou Fundao da empresa e
a segunda quando a prpria empresa fica responsvel e designa a uma rea especfica esta
responsabilidade. Neste caso, em funo do porte da empresa e at mesmo da natureza do
negcio poder-se- encontrar reas distintas com a responsabilidade de gesto das relaes
com a comunidade e sociedade em geral. reas como relaes com o mercado, relaes
institucionais, comunicaes, marketing e recursos humanos dividem ou mesmo centralizam
tais responsabilidades.
A identificao das reas organizacionais responsveis por estas atividades,
tambm podem ser diferenciadas pelos temas com os quais lidam com estas relaes.
Exemplificando, tem-se o tema da cidadania empresarial e investimento social privado sendo
trabalhados por Institutos e Fundaes e, no caso de empresas predominantemente pelas reas
de recursos humanos. J o marketing de causas sociais trabalhado exclusivamente por reas
ligadas funo mercadolgica.
A questo que se coloca, ento, sobre o alinhamento estratgico destas aes,
numa organizao que orientada por um modelo de gesto socialmente responsvel e noutra
21
que no possui este modelo orientador. Isso nos leva a crer que sendo geridas por atores
internos distintos, e convivendo em um ambiente fragmentado, certamente as aes tero seus
impactos igualmente fragmentados.
Pesquisa
10
realizada sobre este tema (FIESP, 2003), organizada pelo
GAS/FIESP, traz elementos complementares importantes, mas no traz evidncias de
alinhamento estratgico entre a possibilidade de um modelo de gesto sustentado pelos
princpios da responsabilidade social da empresa e as diferentes aes. Este e outros estudos
ainda investigam de forma fragmentada as prticas empresariais neste campo.
H espao para a investigao das prticas das organizaes empresariais, seus
fundamentos, suas bases conceituais e ferramentais para contribuir com gestores de todas as
reas e especialidades, no que tange ao alinhamento das aes empresariais com o tema, bem
como com a formao dos conhecimentos. Igualmente com dirigentes e, eventualmente,
consultores organizacionais, no sentido de aumentar a qualidade da compreenso sobre as
aes no campo das relaes com a comunidade e, inegavelmente, na implementao das
prticas socialmente responsveis.
Vrias reas esto sendo mobilizadas para o esforo da implementao destas
atividades, entretanto, dentre estas reas, aquela que tem sido mais exigida parece ser a rea
de recursos humanos que, por diferentes razes, tm planejado e gerenciado iniciativas sem
que qualificao especfica tenha sido disseminada.
Esta rea, cuja histria remonta ao processo de industrializao, carrega valores
e vises que necessitam serem reavaliados a partir de um novo contexto. Da mesma forma,
cabe sinalizar quais as competncias e limites que esta rea possui e como podem contribuir
ou no para a implementao da gesto socialmente responsvel.
Pesquisa realizada pelo Centro de Educao Comunitria para o Trabalho do
SENAC/SP em 2000, intitulada Perfil das empresas que investem em projetos sociais, j
apontava um dado relevante neste sentido. Nas empresas que no dispem de fundaes ou
institutos, 31,8%, a maioria, no mbito desta pesquisa, designa a responsabilidade pela gesto
dos recursos e das atividades da rea comunitria rea de recursos humanos.
De l para c este ndice tem crescido e tem gerado demandas de todas as
ordens, tanto pelo profissional da rea, como por organizaes associativas que congregam
profissionais ligados rea de RH. Basta verificar os principais eventos dos ltimos anos que
ocorrem, por exemplo, na Associao Brasileira de Recursos Humanos, tanto no plano

10
Responsabilidade Social Empresarial: panorama e perspectivas na indstria paulista e publicada em Novembro
de 2003.
22
nacional como regional.
Isto indica que as agendas de trabalho dos profissionais desta rea esto sendo
acrescidas de responsabilidades e de tarefas para as quais, historicamente, no foram
necessariamente capacitados, quer do ponto de vista conceitual e tcnico, bem como do
estratgico, gerencial e operacional.
A pergunta inicial que orienta este trabalho : como ocorre a gesto das aes
sociais executadas pelas reas de recursos humanos no mbito das relaes com a
comunidade externa empresa?
Na medida em que se conhea mais sobre a gesto destes projetos ser possvel
avanar e refletir sobre os princpios e fundamentos que norteiam tais aes, a maneira como
a rea e profissionais interpretam os papis envolvidos e que expectativas so colocadas sobre
os resultados.
Com a presente dissertao, busca-se contribuir para a implementao do
modelo de gesto socialmente responsvel, tendo como um interlocutor inteligente a funo
recursos humanos que, com sua viso e prticas ressignificadas
11
, podem deixar o papel de
meros executores para uma dimenso de interlocuo estratgica entre a esfera privada e a
pblica. Em outras palavras, no lugar de cuidar apenas dos aspectos operacionais, podem
assumir o papel de negociadores entre os interesses da organizao e das comunidades.
Sendo assim, este trabalho tem como objetivo geral verificar a maneira como
as reas de recursos humanos esto gerenciando o tema da Responsabilidade Social da
Empresa, no que se refere s relaes com a comunidade.
Alguns objetivos especficos sero igualmente perseguidos. O primeiro ser
verificar a compreenso sobre RSE a partir do olhar dos gestores e dirigentes da rea
pesquisada, bem como sua implementao como modelo de gesto. O segundo busca verificar
alguns perfis de motivao das empresas, como estas motivaes se traduzem em aes
prticas junto comunidade e como so geridas. O terceiro busca conhecer a percepo das
organizaes sobre os desafios colocados para a Ao Social, quando executada a partir da
empresa e gerida pela rea de recursos humanos.
A consecuo destes objetivos, e as respostas aos questionamentos at aqui
levantados, esto apoiadas em pesquisa junto a dez empresas da regio metropolitana de So
Paulo, nacionais e multinacionais e de diferentes portes e segmentos. So elas: Basf do Brasil,

11
A expresso ressignificada apropriada da PNL Programao Neurolingstica, que utiliza ressignificar
como "mudar a estrutura de referncia para lhe dar um novo significado", conforme encontrado em:
<http://www.pnlbrasil.com.br/artigos/glossari.htm>, acesso em 29 out. 2006.
23
Behr Brasil, Hayes Lemmerzs, Mahle Metal Leve, PSM Pertech, Plo Petroqumico Unio,
Sachs, Tower, TRW e Tower Automotive, nas quais se procura investigar quais so as
percepes sobre os temas aqui colocados, bem como as prticas empresariais na rea. A
aproximao com estas empresas ocorreu com o apoio do GRHUBEDI, grupo formado h 23
anos por profissionais de RH da regio do ABCD.
A metodologia escolhida para esta pesquisa qualitativa e ser descrita com
maiores detalhes em captulo prprio.
A estrutura do trabalho est dividida em quatro captulos. No primeiro deles
sero abordados os elementos do contexto organizacional, iniciando por uma trajetria de
questes globais e focalizando posteriormente no contexto organizacional onde se procurar
discorrer sobre o espao de atuao da gesto, sobre a gesto em si e o prprio gestor. Novos
elementos no contexto da gesto enceraro este bloco, consolidando diferentes e competentes
autores do universo das cincias da gesto.
No segundo captulo, o tema da responsabilidade social da empresa ser
privilegiado. Fundamentado em autores de expresso nesta rea, o trabalho tratar de focalizar
a responsabilidade social da empresa como um modelo de gesto e no apenas como uma
ao na comunidade, abrindo espao para pontuar sobre a formulao da estratgia
empresarial e tratando de contribuir com a configurao dos limites conceituais entre
filantropia empresarial, investimento social privado e marketing social. Este bloco abrir
espao, ainda, para desenvolver as interaes entre a responsabilidade social da empresa e a
tica nos negcios e o conceito do terceiro setor.
No terceiro captulo ser abordado o contexto, breve histrico da funo gesto
de pessoas e sobre modelos de gesto, construindo uma base conceitual a partir de autores
proeminentes neste campo. Tratar, ainda, de desenvolver raciocnio a respeito da interao
entre a funo gesto de pessoas e a gesto socialmente responsvel, localizando de forma
clara o espao a ser examinado pela pesquisa inserida neste trabalho.
O quarto captulo ser dedicado pesquisa de campo, com a descrio da
metodologia utilizada para a coleta de dados e anlise dos resultados.
Reflexes sobre o estudo e recomendaes para novas pesquisas finalizam esta
dissertao.
24
1 CONTEXTO DA GESTO EMPRESARIAL
Para melhor descrever o contexto no qual a temtica da responsabilidade social
da empresa est inserida, importante traar um breve quadro explicitando alguns elementos
envolvidos, na crena de que um melhor entendimento sobre eles poder posicionar a
responsabilidade social da empresa mais adequadamente. Vejamos a figura abaixo.
Figura 1 Contexto da gesto empresarial
Fonte: Figura elaborada pelo autor
A elipse (A) procura explicitar o mercado especfico de atuao de uma
determinada empresa, considerando que este mesmo mercado regido por uma srie de
elementos contidos em um mercado maior que, embora mais amplo, influenciam igualmente
as escolhas gerenciais. Pode-se tambm citar este espao como ambiente externo empresa.
A elipse (B) procura evidenciar a atuao desta empresa. O locus o ponto de
contato entre uma determinada empresa e o seu mercado de atuao. neste locus onde se
concretizam as iniciativas da empresa, onde toda sua vontade e escolha se materializam.
Assim, os mercados demonstrados pela elipse (A) influenciam e recebem influncias da
empresa caracterizada pela elipse (B).
Contudo, esta empresa resulta de outros fatores igualmente relevantes. O
primeiro deles se refere aos princpios e modelo de gesto que determinam a maneira como
esta empresa est se relacionando com o ambiente externo. Podem-se tambm indicar estes
elementos como sendo o management da organizao. Assim, o pensamento desta
organizao manifestada por sua viso, seu planejamento estratgico com sua misso e seus
objetivos de curto, mdio e longo prazo, seus valores e crenas, seus princpios de ao, do
Empresa
Locus
Modelo de
gesto
Gestor
Contexto de atuao da
empresa
A B
25
substncia e determinam o jeito de ser, a forma de pensar e fazer suas escolhas.
O ltimo elemento deste quadro o gestor, o manager, que ao mesmo tempo
influencia o management da organizao, influenciado por ele, sendo parte dele. Assim, sua
viso de mundo e de homem, suas crenas e valores,
26
orientao filosfica e seu processo decisrio.
Outro tema emergente de gesto d conta da sade e bem-estar daqueles que
atuam no ambiente organizacional. As necessidades humanas, no ambiente organizacional,
por fora das mudanas de nosso tempo, esto igualmente se complexificando. Isso significa
que a forma de perceber as pessoas no contexto do trabalho tem se alterado e as respostas que
foram boas at ento, podem no ser mais, levando os tomadores de deciso a rever sua viso
sobre a natureza humana e os modelos de gesto do fator humano na organizao.
A questo da diversidade e dos direitos humanos tambm apontada como um
tema emergente de gesto por Grayson e Hodges (2002). Neste campo, as maneiras como as
empresas tm concebido suas polticas de gesto recebe maior ateno. Pesquisas
internacionais destacam a importncia e as iniciativas que empresas tm protagonizado para
alterarem os princpios de composio de seus quadros funcionais, dentro de um cenrio de
discusso sobre a responsabilidade e o papel que uma empresa tacitamente incorpora em seus
objetivos estratgicos.
Por ltimo, a comunidade. A relao entre uma empresa e seu entorno
fundamental no conjunto de suas operaes. Diversos estudos apontam para esta questo e
cases so estudados visando decodificar este papel que no novo, mas que toma contornos
especiais, em particular em pases em desenvolvimento e em cenrios de profunda crise social
como a que assistimos em nosso pas.
Enfim, o contexto global vive um processo de mudana sem precedentes e isto
tem impactado as organizaes querem em seu locus de atuao, quer o seu management e
seu modelo de gesto, bem como o prprio manager.
1.2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL. O LOCUS, O MANAGEMENT E O MANAGER
Em recente trabalho publicado na Revista Administrao em Dilogo da
PUC/SP (PAULA; WOOD JUNIOR, 2003, p. 77), os autores demonstram o crescimento do
fenmeno que foi intitulado de pop-management, materializado pelo assdio dos executivos
brasileiros aos livros de solues enlatadas, mais parecidas com livros de auto-ajuda para
administradores.
Este estudo realizado no contexto das livrarias de aeroportos e chama a
ateno quer pela necessidade apresentada por seus leitores, no sentido de julgarem encontrar
27
respostas e solues aplicveis rapidamente, quer pela busca frentica a estas publicaes,
quer ainda pelas promessas que estas publicaes trazem. Explicitam, com esta atitude, que o
agir urge e, portanto, deve ser feito. Parece que a execuo basta e no h necessidade de
avaliar, diagnosticar e refletir sobre causas de um determinado problema. O mais importante
realizar.
A velocidade da mudana parece ser a justificativa para o surgimento deste
fenmeno, mas na verdade s mais uma faceta do j conhecido consumismo no qual a
sociedade moderna ocidental est imersa. Como se v, tambm chegou ao mundo
organizacional e se isto ocorre porque h aspectos que o favorecem, entre eles esto a
presso por resultados associada viso de curto prazo.
No mesmo contexto se v surgir a responsabilidade social das empresas, no
momento onde Sociedade e Estado, realizam profunda reflexo sobre seus papis na
construo da justia social. Ento, diante de tantos pacotes de soluo, no fastfood dos
gestores, seria a responsabilidade social da empresa mais uma soluo empacotada? Ela
fruto do estgio de maturidade das organizaes, trazendo complementaridade, evoluo e
naturalmente respostas aos desafios contemporneos da administrao ou se trata de algo
apenas instrumental favorecendo exclusivamente as prprias empresas? Sobre estas e outras
questes este estudo pretende debater reafirmando, portanto, que seu objetivo est inserido no
mundo organizacional.
Alguns elementos caracterizam este territrio. O primeiro deles o olhar do
capital. As organizaes de mercado, historicamente tm seus objetivos predominantemente
orientados por interesses do capital, caracterizados por seus diferentes representantes:
acionistas, investidores e executivos acionistas e no acionistas. Assim, a exigncia destes
atores sobre o contexto organizacional estar fortemente relacionada com a dimenso
econmica desta organizao.
Sua orientao econmica demandar sobre a organizao, elementos muito
peculiares desta dimenso. Entre elas, a agilidade, a produtividade, a resposta econmica
positiva, a racionalidade, a idia de controle e zero erro a qualquer custo. Estes elementos
condicionam, igualmente, o ambiente organizacional incluindo a dimenso humana.
Exatamente onde se localizam as relaes sociais de uma organizao que, via de regra, so
pensadas e gerenciadas a partir dos mesmos elementos.
Comentando, agora, sobre a finalidade das organizaes, no raro encontrar
neste ambiente, em especial aquele mais suscetvel s receitas dos gurus da administrao,
um universo amplo de iniciativas que so desencadeadas de tal forma que as pessoas
28
facilmente perdem o sentido das prprias iniciativas.
Genelot (1998) nos brinda com uma abordagem precisa a respeito deste
particular.
As capacidades de dar sentido s realidades complexas encontram-se largamente
desenvolvidas se as pessoas tm numerosas ocasies de considerar a realidade
segundo nveis de lgica e ngulos de vista diferentes. De fato, presos em seu
trabalho e viso particular das coisas, as pessoas arriscam-se a no mais
29
diferente em outras esferas da vida que no o trabalho.
Estes integrantes estaro esperando uma soluo da esfera superior. Coisas
dadas, prontas e acabadas no fazendo crescer a capacidade da construo coletiva das
solues. Portanto, considera-se importante um papel formador do ambiente organizacional
na vida cotidiana da sociedade.
Sintetizando o que se debateu at aqui, observa-se que h uma cultura de
gesto que busca solues rpidas para seus problemas, num contexto impulsionado por
mudanas, cuja orientao dada pelo capital contaminando com a dimenso econmica, os
objetivos organizacionais. Esta prtica organizacional contribui para a perda do sentido das
suas realizaes influenciando, sobremaneira, o modo de pensar e agir das pessoas. Prope-se,
a partir de agora, refletir sobre como estes elementos influenciam os modelos de gesto.
1.3 PARA AS DIFERENTES VISES DE EMPRESA, DIFERENTES MODELOS DE
MANAGEMENT
Antes de iniciar a reflexo sobre os diferentes modelos necessrio explicitar
melhor o que se pretende com a expresso management. Primeiramente cabe enfatizar o que
se convencionou chamar de managerialismo. Chanlat (2000, p.17) nos traz uma formulao
muito apropriada para nosso entendimento.
O managerialismo, isto , o sistema de descrio, de explicao e de
interpretao do mundo a partir das categorias da gesto, est profundamente
instalado na experincia social contempornea. Ele , diretamente, o produto de
uma sociedade de gestores que busca racionalizar todas as esferas da vida social.
Ainda, numa perspectiva de crtica universalizao de uma cultura
managerial, o referido autor comenta:
As manifestaes dessa sociedade managerial so mltiplas. Inicialmente, do
ponto de vista lingstico, pode-se facilmente observar o quanto as palavras
gesto, gestor e gerir fazem parte do linguajar utilizado em nossas comunicaes
cotidianas correntes. Em seguida, do ponto de vista da organizao, pode-se
notar o quanto as noes e os princpios administrativos originrios da empresa
privada eficcia, produtividade, performance, competncia,
empreendedorismo, qualidade total, cliente, produto, marketing, desempenho,
excelncia, reengenharia etc. invadiram de forma absoluta as escolas,
universidades, hospitais, administraes pblicas, servios sociais, museus,
teatros, associaes musicais e organizaes em fins lucrativos (2000, p. 16).
30
O managerialismo invade todas as esferas das atividades humanas, contudo
no considerando as razes e finalidades de seus postulados. Em outras palavras, como algo
que foi criado para o controle pode produzir efeitos positivos em organizaes que buscam a
liberdade e autonomia, como as redes, por exemplo, to difundidas no contexto atual? Esta
uma das questes que merecem ateno.
Outro ponto importante dentro do managerialismo diz respeito ao ator deste
campo. Chanlat (2000), no faz uma distino clara sobre os nveis de responsabilidade que
separam as diferentes posies e que so includas de forma ampla na expresso gestores.
Toda a organizao inicia suas atividades a partir do impulso de um ou mais
empreendedores, chamados de fundadores. Estes fundadores, scios da iniciativa
empreendida, podem tambm ser chamados de acionistas e durante muito tempo permanecem
na conduo dos negcios. Seguem, portanto, na gesto dos negcios.
Com o crescimento da organizao, novos investidores vo se incorporando ao
negcio. Assim, os fundadores ou acionistas que esto na gesto podem receber o aporte de
recursos de outras pessoas que so chamadas de investidores. Estes, se no esto na gesto
dos negcios e permanecem na ao de investir, no devem ser chamados de gestores.
Por fim, mas continuando no exemplo, a empresa vai crescendo a ponto de
levar os fundadores acionistas iniciais e os investidores a colocar um profissional que
possa dar conta da gesto dos negcios. Este gestor profissional, em outras palavras, o gestor
31
gesto. Chanlat (2000) traz tambm consideraes que elucidam este posio. Localiza trs
escolas profissionais e diferentes fases de gerenciamento no tempo. Inicialmente, este
managerial, foi dominado por engenheiros, posteriormente economistas e depois financistas.
Estes domnios correspondem respectivamente ao gerenciamento cientfico de produo e
consumo de massa e, por ltimo, gerenciamento voltado eficcia.
Podem-se perceber, ainda hoje, estes trs domnios interagindo e vivendo em
nossos dias. Dependendo do negcio podemos encontrar o gerenciamento cientfico em
muitas unidades montadoras de veculos ou mesmo em call centers, onde seus funcionrios
so mantidos sobre rgido controle e onde tudo deve ser sistematizado. Quando olhamos para
o setor de produtos de consumo, vemos claramente a presena das premissas da produo e
consumo de massa onde impera os princpios da economia e por ltimo, o setor financeiro,
onde assistimos um amplo processo de fuses e aquisies que buscam otimizar o capital e
rentabilizar o investimento.
Cabe, agora, trazer uma definio para a expresso management ainda
buscando apoio nas sistematizaes de Chanlat (2000, p. 31) que traz o seguinte
posicionamento:
[...] gesto definida, na maioria das vezes, como um conjunto de prticas e de
atividades fundamentadas sobre certo nmero de princpios que visam a uma
finalidade: o alcance da eficcia, freqentemente econmica, sendo o
management para a empresa privada o que administrao representa para o setor
pblico [...] designa tambm prticas e processos [...] e tambm pessoas que
detm os postos na hierarquia das empresas: os dirigentes, os gestores, os
executivos, e os gerentes.
Nesta afirmao o autor traz primeiramente a relao entre prticas e
princpios. Se h prticas racionais, mecnicas e que valorizam curto prazo, os princpios que
regem estas prticas esto identificados com estes desdobramentos. Em outras palavras, estes
princpios instalados na cultura e na formao gerencial determinam prticas desta natureza.
Outro elemento importante apontado pelo autor o freqente objetivo
econmico na busca da eficcia. Esta afirmao faz refletir sobre como uma organizao
humana pode ser orientada para as questes no humanas. Ento, uma organizao que tende
continuamente buscar maximizao econmico-financeira nega a natureza humana da
organizao deixando de atender e observar necessidades humanas na manuteno da
harmonia organizacional.
Chanlat (2000, p. 39), ainda destaca este ponto quando examina a subordinao
dos diferentes interesses.
32
As questes do ambiente de trabalho, de motivao, de moral, de satisfao, de
comportamento de grupo, de valores, de sentimentos so postas a servio dos
resultados positivos da empresa, com o objetivo de assegurar equilbrio
satisfatrio entre o indivduo e a organizao; logo, o social subordina-se
eficcia.
Assim, pode-se concluir que a organizao que se faz atravs das relaes
sociais, tem seus objetivos orientados por aspectos no pertencentes natureza humana,
caracterizando-se pela subordinao do social eficcia e orientada por necessidades e
interesses, sustentados por princpios da racionalidade, do mecanicismo e do curto prazo.
Tais princpios tm norteado muitos estudos e decises organizacionais. Isso
tambm foi observado por Bronzo e Garcia (2000), em trabalho apresentado na ANPAD,
naquele ano, sob o ttulo As bases epistemolgicas do pensamento administrativo
convencional e a crtica teoria das organizaes.
Estes autores comentam que o desenvolvimento das teorias organizacionais
teve seus fundamentos construdos colocando a cincia subordinada aos interesses do capital.
Isto se comprova pelo fato de que as teorias formuladas em administrao tomaram uma viso
particular dos fatos que ocorriam nos processos produtivos e no mundo do trabalho. Tudo
para que a administrao pudesse melhor controlar os seus recursos no sentido de otimizar sua
utilizao e de forma a atender os interesses da gesto.
Tal comportamento no deve, na verdade, criar estranheza na medida em que
se observou na histria das cincias da gesto e presena marcante do controle e da
hierarquia, instrumentos que viabilizaram as estratgias organizacionais e da tentativa de
manuteno de poder sobre o fator humano.
Esta reflexo evidencia que as relaes sociais em uma organizao
manifestadas pela ao do trabalho acabam, por fim, sendo subordinadas aos princpios e
prticas orientadas por valores e referncias comprometidos com os fundamentos da
racionalidade, da eficcia, do controle e do interesse econmico.
Em sntese, o modelo mecanicista influencia sobremaneira o pensamento
presente no ambiente organizacional, a partir do qual o manageralismo toma espao como
forma de interpretar o mundo, invadindo todas as esferas da atividade humana. Seus
fundamentos guardam vnculos com diferentes escolas de management, confirmando a
relao existente entre a prtica organizacional e os princpios que as regem. H, contudo,
acontecimentos que potencializam mudanas neste contexto.
33
1.4 NOVOS ELEMENTOS NO CONTEXTO DO MANAGEMENT
Inegavelmente o contexto do management tem sido pressionado por novos
elementos que abalam suas razes e fundamentos. Se considerar, por exemplo, o contexto de
questes sociais desfavorveis que todas as economias mundiais atravessam, em especial
quelas em desenvolvimento, pode-se ter a noo de que este milnio desenha um cenrio de
contradies e que isto impulsiona a sociedade como um todo, a um novo conjunto de valores,
de prticas e princpios.
Dentre os atores da sociedade que vivenciam novas experincias, est o
mercado. Ainda que sua histria e valores possam sugerir interesses centrados em questes
internas como sobrevivncia, eficcia e bom desempenho, nos tempos atuais estas medidas
no so mais suficientes, levando estes atores a interagir obrigatoriamente com temas para os
quais pouca capacitao detm. Olhar para a sustentabilidade do negcio orientado pela
sustentabilidade da sociedade, para as questes de interesse pblico, para um
desenvolvimento econmico mais equilibrado e mais justo, enfim, no uma tarefa simples,
mas nova para o mundo privado. H, portanto, novos elementos no contexto do
management.
Para ilustrar este novo contexto, sero apontadas questes que fazem quebrar
pedras fundamentais da administrao clssica. A primeira delas tem a ver com o centro do
olhar do management. O cientista administrador Clemente Nbrega apresenta este elemento:
[...] eu no diria que PO [pesquisa operacional] norteia toda a prtica da
administrao. No diria mesmo. Eu reformularia: otimizao norteia toda a
prtica da administrao... de ontem. Isso mesmo. Administrao hoje nada tem
a ver com otimizao, mas, sim com a mente humana. Com ambigidade,
incerteza e paradoxo (NBREGA, 1999, p. 56).
No h como escapar ao entendimento de que em uma organizao, o centro
das decises e atenes deva ser o ser humano. Poucas organizaes do mercado despertaram
para a profundidade deste tema, embora ele esteja presente no discurso racional de todas elas.
Outro elemento diz respeito necessidade de um olhar coletivo sobre a
realidade, como fundamento bsico da prtica do manager. At aqui, o manager foi formado
para conceber suas decises como lder de uma hierarquia, com a responsabilidade de uma
funo estabelecida no organograma e, via de regra, a partir de seu prprio olhar.
Em uma organizao tomada como mquina, a partir de um management
34
clssico e determinstico, parece estar adequado. Entretanto, na medida em que novos valores
tomam a pratica da administrao, mudam igualmente as premissas.
Assim, um management que toma a organizao como um universo complexo
exigir de seu manager uma melhor compreenso desta realidade, o que ficar impossibilitado
de se atingir a partir de apenas uma perspectiva e de um nico olhar. Neste caso, as decises
mais adequadas sero aquelas que contiveram a perspectiva da construo coletiva desta
realidade.
Ento, que modelos de gesto podem dar conta de um novo olhar sobre o
management e que permitam posicion-lo adequadamente, pluralizando seus fundamentos,
reorientando suas prticas e ressignificando seus valores?
Considerando a abrangncia de seus fundamentos e seus princpios, prope-se
examinar a Responsabilidade Social da Empresa como um modelo de gesto empresarial
capaz de dar conta deste contexto de exigncias.
35
2 RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA (RSE)
2.1 ELEMENTOS HISTRICOS
Seria necessrio resgatar a histria dos grandes empreendedores e o processo
de constituio das grandes corporaes alm de observar como o papel das empresas foi
sendo percebido e desenvolvido ao longo dos tempos. Da mesma forma, preciso reconhecer
paralelamente os diferentes contextos scio, econmico e poltico de cada um destes
momentos. Cabe examinar, ainda que brevemente, os estgios que parecem distinguir a
compreenso das lideranas e gestores, em relao ao tema.
Tendo claro que a idia de RSE nasceu aps o surgimento das prprias
organizaes, justo considerar que estas questes tomam vulto a partir das reflexes e
vivncias individuais de seus empreendedores, na busca da melhor definio sobre o papel
que os negcios podem ter em relao ao desenvolvimento de uma sociedade.
Examinando a histria e as diferentes concepes que esto na raiz desta idia,
pode-se observar que, via de regra, o que se identifica hoje como responsabilidade social da
empresa nasceu, inicialmente, do impulso da filantropia
13
individual e, posteriormente, do que
se convencionou chamar da responsabilidade social individual
14
de seus fundadores.
Steiner e Steiner (2000), ao sistematizarem estes elementos histricos, a partir
do sculo XVIII at os dias atuais, destacam a importncia para o cenrio norte-americano, de
grandes empreendedores como Steven Girard, Andrew Carnegie e John Rockefeller.
Durante o perodo em que estes fundadores estiveram frente de seus
negcios, suas aes eram tidas pela opinio pblica como sendo a prpria ao das empresas.
Com a entrada de investidores na gesto das empresas e, conseqentemente, a sada dos

13
O termo filantropia foi utilizado na perspectiva do idioma ingls, diferenciando-se, por exemplo, da mesma
expresso na lngua latina onde guarda entendimento relacionado a uma ao desprovida de objetivos mais
coletivos. A idia latina traz, em seu bojo, uma forte base de caridade e benevolncia, evidenciando um certo
contedo religioso vinculado a esta ao, enquanto no idioma ingls, e no contexto norte-americano, a ao est
mais relacionada s contrapartidas e obrigaes que um cidado, que detm riqueza econmica, tem para com a
sociedade.
14
O termo foi utilizado, tendo como contexto a cultura latino-americana e como sendo o fruto da convergncia
de trs elementos: filantropia, solidariedade e cidadania, tanto para a dimenso individual quanto para a coletiva,
expressa pelo contexto organizacional.
36
fundadores, este princpio tomou outra dimenso, ou seja, a ao deveria ser justificada por
princpios relacionados ao negcio e ao ambiente empresarial e no mais por valores e
justificativas de carter individual dos fundadores.
Ao longo dos anos esta tambm parece ser a trajetria de muitas iniciativas
percebidas como de origem empresarial, inclusive no Brasil. Um dado que refora este
elemento foi a criao de uma organizao sem fins lucrativos, em So Paulo, no final da
dcada de 80. O GIFE Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas, fundado informalmente
em 1989 e formalmente em 1995, aglutinou empresas e empresrios representados por
Institutos, Fundaes que se organizaram em torno das questes inerentes relao
empresa e seu papel na sociedade, para compreenderem melhor o universo de aes
protagonizadas por estes atores, suas motivaes e finalidades. Assim, a compreenso e o
olhar dos fundadores e principais dirigentes, determinam a forma, a importncia e a
abrangncia deste tema dentro do ambiente organizacional.
A preocupao de orientar tomadores de decises e gestores em geral, quanto
aos caminhos que as empresas devem adotar, levou Steiner e Steneir (2000) a sintetizarem o
que chamaram de Princpios Gerais da RSE. Tais princpios admitem que as empresas
tenham um dever fiducirio em relao aos acionistas, devem concordar com o conjunto de
regulaes que protegem todos os outros stakeholders e que os gestores devem tentar ir ao
encontro de suas necessidades legtimas.
Reconhecem ainda, que as empresas devem corrigir impactos sociais adversos
que elas prprias causam e que a RSE de uma determinada organizao varia de acordo com
sua caracterstica. Em outras palavras, estes princpios denotam que as aes empresariais so
empreendidas em resposta s foras de mercado. Foras que sempre dominaram a atividade
econmica, portanto, legtimo imaginar que a RSE faz parte do contexto estratgico de uma
organizao.
2.2 NO CAMPO DAS DEFINIES
Inicialmente importante destacar que, quando se refere RSE, muitas
definies e significados emergem. Este mosaico de definies protagonizado por
lideranas, formadores de opinio, pesquisadores e depois reverberado por diferentes canais
de mdia.
37
Tomando como referncia este conjunto de definies, algumas se destacam e
so mais recorridas nos discursos e textos. Percebe-se, por exemplo, a RSE colocada como
princpio ou valor pessoal, quer do cidado comum quer de uma liderana empresarial.
percebida, ainda, como valor ou princpio organizacional, declarada nas cartas de princpios e
polticas estampadas em quadros informativos no ambiente da empresa. Observa-se, tambm,
a RSE sendo colocada como um movimento ou causa, quando assistimos a uma mensagem
institucional de uma dada empresa ou ouvimos o discurso de lideranas empresariais que
buscam mobilizar a comunidade empresarial para a inexorabilidade do tema.
Um projeto de atuao junto a uma comunidade especifica, visando contribuir
com questes sociais, tambm uma maneira de se perceber a RSE. Cabe ressaltar que esta
definio talvez seja, a mais freqente e, neste caso, tem validade tanto para o tema da
comunidade como para a questo do meio ambiente.
Por ltimo, e mais recentemente com o advento da Lei de Quotas para os
Portadores de Necessidades Especiais, e estando o respeito diversidade contido no conceito
de RSE, ela passa a ser percebida tambm como uma medida de cumprimento das leis.
Exceto esta ltima, a RSE pode ser percebida em seu contexto geral como um
conjunto de aes espontneas, para alm da lei, e que seguem em uma direo mais ampliada
do que apenas o ambiente externo da empresa.
Cabe reforar que este trabalho est orientado a partir das cincias da gesto e
importa ressaltar, dentre as concepes listadas at aqui, que ele busca evidenciar a RSE
como modelo de gesto de empresas, sem, contudo ignorar esta diversidade de concepes.
Mas do que estamos falando quando falamos em RSE?
Para iniciar este debate, e sem perder o pano de fundo gerado no item anterior,
a RSE aparece como fruto do impulso individual de lderes empresariais, num contexto onde
o papel das empresas tambm sofreu transformaes. Em outras palavras, o conceito tem
relao, no mnimo com duas variveis. A primeira relativa viso de mundo do indivduo e
nasce a partir do seu olhar sobre a realidade e, a segunda, relativo ao contexto externo
empresa e surge como resposta a uma demanda colocada para o ambiente organizacional.
Outra questo diz respeito ao processo. Seja fruto do impulso individual ou de
resposta organizacional, a RSE se constri de forma gradual e cumulativa, iniciando-se pelas
doaes financeiras e chegando a grandes programas de articulao entre o privado e o
pblico. Mas estes elementos no so levados em considerao quando se define este
conceito. O elemento levado em considerao o stakeholder, ou seja, do conjunto de
interesses envolvidos na vida da organizao, a qual parte interessada (stakeholder) a RSE
38
est se referindo naquele momento?
Melo Neto e Fres (2001), Fischer (2002b) e Lima (2005) ao apresentarem as
dimenses interna e externa da responsabilidade social da empresa, trouxeram, ao mesmo
tempo, um reforo constatao desta viso gradual sobre o tema, bem como viso de que a
RSE, em sua plenitude, resulta do esforo organizacional de atuao junto s partes
interessadas internas e externas empresa.
Assim, a dimenso externa da responsabilidade social da empresa se manifesta
pelas relaes com a comunidade e a sociedade
15
, governo, meio ambiente, clientes e
fornecedores, enquanto a responsabilidade social na dimenso interna se caracteriza
basicamente pelos funcionrios da empresa. Ressalta-se que em alguns casos os acionistas so
percebidos como stakeholders externos e em outros internos.
Uma questo relevante e que diz respeito definio. O que define melhor a
RSE? O tipo de stakeholder envolvido ou a forma de agir com ele? Advoga-se que mais
relevante do que dizer o que faz e para quem faz, fundamental explicitar como faz.
Definir uma organizao como socialmente responsvel implica, em primeiro
lugar, caracterizar a fundamentao que baliza a sua forma de agir com cada stakeholder e,
em segundo, garantir que esta fundamentao seja suficientemente coerente para com
qualquer stakeholder. Exemplificando: uma organizao, ao desenvolver programas
comunitrios com um grupo de moradores da regio onde a empresa est instalada, planeja e
toma decises de forma coletiva, porque defende a construo coletiva das decises.
A mesma empresa quando desenvolve suas polticas de recursos humanos deve
tambm usar a mesma fundamentao na construo da poltica de salrios. Se na empresa,
esta poltica for construda apenas pelos especialistas da rea, pode-se dizer que os
fundamentos das prticas com os stakeholders, comunidade e funcionrios, no so coerentes
entre si.
Em sntese, h diferentes formas de se definir o conceito de RSE: como
princpio ou valor de um indivduo ou de uma organizao, como movimento ou causa, como
projeto de Ao Social na comunidade ou como mecanismo de cumprimento de leis.
Na empresa, este conceito pode nascer da vontade individual de seus
fundadores, dirigentes ou executivos, ou ser impulsionado por demandas externas podendo ser
compreendido considerando dimenses internas e externas ou de forma integrada. Este

15
Os termos sociedade e comunidade foram utiliza
39
trabalho prope tomar a RSE como modelo de gesto, que integrador seja capaz de gerar
coerncia nas prticas organizacionais.
2.3 RSE COMO MODELO DE GESTO (MGRSE)
Para aprofundar neste debate toma-se o conceito preconizado pelo Instituto
Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (2005b), organizao criada em 1998, por
empresrios, dirigentes e lderes empresariais, com o objetivo de mobilizar a comunidade
empresarial e difundir este tema:
Responsabilidade social empresarial uma forma de conduzir os negcios que
torna a empresa parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social. A
empresa socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de ouvir os
interesses das diferentes partes (acionistas, funcionrios, prestadores de servio,
fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e
conseguir incorpor-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender s
demandas de todos, no apenas dos acionistas ou proprietrios.
Prope-se examinar este posicionamento tratando os elementos que o compe.
O primeiro elemento est contido na afirmao de que a RSE uma forma de conduzir os
negcios da empresa. Em outras palavras, significa que RSE um modelo a ser seguido por
qualquer empresa, cujo foco a gesto, a forma de conduzir as prticas organizacionais. O
segundo elemento o resultado possvel do exerccio deste modelo de gesto, tornando a
empresa co-responsvel pelo desenvolvimento social.
Para decodificar melhor este segundo elemento, toma-se o posicionamento de
Karkotli e Arago (2004, p. 48):
Responsabilidade social corporativa o comportamento tico e responsvel
na busca da qualidade das relaes que a organizao estabelece com todos
os seus stakeholders, associado direta e indiretamente ao negcio da
empresa, incorporado orientao estratgica da empresa, e refletido em
desafios ticos para as dimenses econmicas, ambiental e social.
Os autores trazem uma srie de novos elementos que esto incorporados e que
merecem reflexo adicional e parte, como desafios ticos, orientao estratgica e as
dimenses econmica, social e ambiental. Esta pesquisa tratar oportunamente estas questes,
entretanto este posicionamento d particular contribuio no sentido de decodificar a idia da
40
co-responsabilidade com desenvolvimento social.
Para os referidos autores, esta co-responsabilidade est intimamente ligada ao
comportamento tico e responsvel, bem qualidade das relaes que a organizao
estabelece com os seus stakeholders.
Pode-se, ainda que de forma preliminar, configurar uma definio para a RSE.
Trata-se, portanto, de um modelo de gesto de negcios, ou de empresas, construdo a partir
das prticas de uma organizao e orientado para e pelas relaes que ela estabelece com cada
um de seus stakeholders, considerando uma conduta tica compatvel com os interesses e
direitos envolvidos em cada uma destas relaes.
Adicionalmente, um modelo de gesto que responde a uma orientao
estratgica especifica e que concentra o olhar nas dimenses econmica, ambiental e social.
No apenas em uma ou duas, mas nas trs dimenses. No em um nico stakeholder ou dois,
mas todos. Somente assim poderia se configurar o modelo de gesto intitulado
responsabilidade social da empresa (MGRSE)
Tomando, ento, este modelo ao examinar as aes que as empresas intitulam
de RSE, observa-se que mesmas atuam quase que exclusivamente, na rea das relaes com a
comunidade. No limite, atuam apenas ou predominantemente com um dos grupos
(stakeholders) que mantm interesse na vida e na deciso de uma dada organizao privada e
lucrativa.
Quando uma organizao sinaliza possuir a RSE como modelo de gesto,
pressupe que ela esteja gerenciando as suas relaes com todos os seus stakeholders.
Entretanto, quando indicam a existncia deste modelo de gesto e, na verdade, esto
gerenciando apenas a relao da empresa com a comunidade, que significa um dentre todos
do conjunto de stakeholders, esto demonstrando ento, uma contradio. Isso fortalece a
fragmentao das prticas organizacionais, descaracteriza um modelo de gesto que se prope
integrador, e diminui a qualidade do resultado que ele pode gerar.
H outro importante aspecto a ser considerado na anlise sobre o processo de
implantao dos chamados programas de responsabilidade social da empresa: a questo da
fragmentao do todo organizacional.
Prprios dos modelos mecanicistas e reducionistas de organizao e da escola
tradicional das cincias da gesto, esta fragmentao pode interferir no entendimento sobre o
que vm a ser responsabilidade social da empresa e, sobretudo, quais deveriam ser os
processos e iniciativas a serem implementadas para levar a empresa a este novo patamar
socialmente responsvel.
41
Isso encontra ressonncia nas palavras de Oded Grajew, fundador do Instituto
Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (apud GRAYSON; HODGES, 2002, p. 9):
Mas o principal desafio enfrentado por elas [empresas] continua sendo o de
encontrar uma forma balanceada de gerenciar seus negcios, no apenas
atendendo a competitividade, como baixo custo e alto padro de qualidade, entre
outras, mas tambm contemplando aspectos do desenvolvimento sustentvel e
atendendo reivindicaes da sociedade civil. Parte deste desafio consiste em
traduzir o discurso, a boa vontade e a conscientizao crescente dos dirigentes
empresariais em efetiva assimilao da gesto socialmente responsvel por parte
de todos os escales da empresa, de forma permanente e estruturada.
Esta efetiva assimilao, de forma permanente e estruturada a que se refere
Grajew, depende fundamentalmente de mudanas nos princpios de gesto nas empresas e nos
valores individuais de seus dirigentes e gestores. Como deve ser, por exemplo, a viso de
mundo de gestores de uma organizao cujo pensamento dominante est orientado pela e para
a dimenso econmica? Podem as iniciativas de RSE, transformar o pensamento dominante
desta organizao e mudar seu conjunto de valores a fim de considerar outras dimenses em
seu processo decisrio? Que capacidades uma organizao deve ter para viabilizar a RSE
como modelo de gesto?
O mesmo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (2005a) se
posiciona sobre a empresa socialmente responsvel:
[...] aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes
(acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores,
comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorpor-los ao
planejamento de suas atividades, buscando atender s demandas de todos, no
apenas dos acionistas ou proprietrios.
Como se pode observar, a perspectiva de orientar a gesto a partir dos insumos
recebidos de diferentes stakeholders, a partir de diferentes relaes sociais que a empresa
mantm, caracteriza este novo modelo de gesto. Efeito contnuo surge novo questionamento:
para qu uma empresa buscaria se posicionar como socialmente responsvel?
O estudo sobre as razes e motivaes que levam as empresas a considerarem
em suas atividades, iniciativas que apontam para o universo de conceitos e prticas vinculados
RSE, naturalmente recente e desafiador, na medida em que se observa o processo de
tomada de deciso e como este processo desenvolvido. Assim, quando falamos em
motivaes ou razes, num contexto organizacional onde h diferentes interesses envolvidos,
pergunta-se: razes e motivaes de quem?
42
Pensando nas organizaes de mercado, h diferentes nveis de deciso. Pode-
se falar, por exemplo, de processos decisrios nos quais apenas o acionista fundador toma a
deciso. Neste caso decises so quase de motivao ou razo individual, assemelhando-se
mais s decises individuais e no organizacionais.
J, em situaes nas quais as escolhas empresariais so fruto de processo de
consulta seja ele com acionistas, com executivos, com funcionrios ou com outros grupos,
estas caracterizam processos mais coletivizados. Assim, organizaes podem produzir
decises individuais ou decises tomadas como fruto de consulta e negociao entre partes
diferentes.
De qualquer forma, neste contexto que se devem considerar as motivaes
das vrias iniciativas que se assistem nos dias atuais. Tenrio (2004), em seu trabalho,
estruturou trs razes que motivam as empresas a atuarem de forma socialmente responsvel.
Estas podem ocorrer por presses externas, por razo instrumental ou por questes de
princpios (2004, p. 33).
As presses externas so representadas, em particular, pelos interesses e
demandas dos stakeholders externos empresa. Desde a questo ambiental e seu marco
regulatrio, passando pelas exigncias de seus consumidores, das comunidades que afetam ou
so afetadas pelas atividades da organizao. Ainda, por exigncia de novos patamares de
relaes de trabalho e toda sorte de questes que organismos internacionais, ou acordos
internacionais, que exigem da gesto empresarial outra forma de encaminhamento para temas
que so relevantes para estes diversos grupos.
Tenrio (2004) sinaliza ainda, as questes econmicas dos mercados, no que se
refere competio de empresas de pases desenvolvidos e que operam em pases em
desenvolvimento com elevados custos sociais e ambientais, por seguirem padres
internacionais superiores aos de seus concorrentes. Comenta:
Outro fato que justifica a prtica de aes sociais por parte das empresas a
forma instrumental, como meio de obteno de algum tipo de benefcio ou
vantagem. A natureza do benefcio no precisa ser necessariamente
econmica, e as vantagens podem se traduzir, entre outras, no aumento da
preferncia do consumidor e no fortalecimento da imagem da empresa (p.
34).
Incluem-se nesta categoria os benefcios fiscais vinculados produo de bens
e servios, os relacionados s atividades culturais e os ligados ao tema da Infncia e do
Adolescente. Cabe pontuar, no que se refere renncia fiscal atravs dos incentivos fiscais,
43
que quase sempre est vinculado a um pesado processo burocrtico que se mostra pouco
incentivador, exigindo pr-requisitos especficos e que coloca em dvida a busca de vantagens
e benefcios por esta fonte.
Quando o referido autor discorre sobre a natureza dos benefcios no
econmicos e associa, como exemplo, benefcios ligados ao fortalecimento da marca, deixa de
considerar o fato de que na medida em que fortalece marca ou relacionamento com o
consumidor, no limite, estas melhorias sempre se traduziro em benefcios de natureza
econmica, porm de forma intangvel. Ento se pode sintetizar que h a utilizao de
benefcios ou vantagens de natureza econmica, tangveis ou intangveis. Por ltimo, est a
motivao por questes de princpios. Para Tenrio (2004, p. 35),
[...] quando a responsabilidade social corporativa motivada por questes de
princpios, o risco de descontinuidade dos investimentos sociais reduzido, pois
estes valores esto inseridos na cultura da empresa, orientando todas as suas
aes e norteando as relaes com fornecedores, clientes, governo, acionistas,
meio ambiente, comunidades, entre outros.
A organizao constituda e construda por pessoas e o posicionamento
institucional reflete um processo coletivo de pensar. Se admitir que a responsabilidade social
da empresa possa ser um valor e que o mesmo permeia a cultura organizacional, pressupe-se
que este valor tenha sido absorvido primeiramente, pelos indivduos.
Assim admite-se num estgio anterior, que projetos e iniciativas empresariais
na rea de RSE possam ser frutos de motivao individual de seus lderes. Destaca-se aqui,
ento, a importncia da pessoa do lder ou gestor, de sua formao, crenas, e valores, bem
com de sua forma de perceber a RSE, na discusso sobre sua implementao.
Esta reflexo permite conceber a implantao da RSE como processo. Tal
processo considera primeiro, que a RSE deva estar incorporada pelas pessoas, sendo fruto do
pensar e decidir individual, de uma ou mais pessoas, para que, depois, possa estar presente nas
decises, princpios de gesto e diretrizes estratgicas, sendo fruto do pensar e decidir
coletivo. Desta forma, pode-se considerar aquela organizao, que tenha iniciativas
construdas pela deciso individual de seus lderes, como organizao em processo de
implantao da RSE.
Ao pontuar sobre a relevncia de perceber esta ordem primeiro mudam as
pessoas e depois as organizaes , torna-se igualmente importante reconhecer as motivaes
em relao RSE.
44
Quadro 1 Elementos motivadores da RSE
Presses externas Instrumental Princpios
Presses externas empresa
demandas por stakeholders
externos.
Utilizao de vantagens e benefcios de
natureza econmica tangvel e
intangvel.
Valores na cultura
organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos elementos trazidos por Tenrio (2004) sobre as motivaes
das organizaes na busca da RSE.
Estas motivaes podem igualmente, serem encontradas em dois cenrios
distintos. Num primeiro, que se caracteriza pela formulao coletiva do pensar e agir
organizacional e noutro, caracterizado pela formulao individual de um gestor, como se pode
observar na Figura 2:
Figura 2 Decises distintas, resultados distintos
Fonte: Figura elaborada pelo autor consolidando os elementos motivadores trazidos por
Tenrio (2004) em cenrios decisrios distintos.
Podem-se estudar os elementos motivadores (A) e consider-los como nicos
determinantes no processo de implementao da RSE. Se assim for, o estudo estar reduzindo
a abrangncia dos interesses envolvidos. Entretanto, ao considerar a dimenso do como se
faz representada na figura pelo item (B), como uma dimenso influente e conectada com os
elementos determinantes, poder-se- obter resultados diferentes.
Esta anlise representa, com melhor clareza, o conceito preconizado pelo
Instituto Ethos, ou seja, uma forma de agir diferenciada, que destaca e coloca o como se
faz, em outras palavras, a gesto, este sim como elemento determinante da RSE.
Pretende-se advogar que, ao definir a RSE como um modelo de gesto, a
anlise deve recair sobre os processos que caracterizam a forma de agir com determinado
stakeholder e no apenas caracterizando qual o stakeholder envolvido ou quais so seus
elementos motivadores das aes. A RSE deveria, igualmente, ser compreendida como fruto
Individual
Coletivo
Elementos
motivadores
da RSE
(A)
Construo do processo
decisrio na gerao de
princpios e diretrizes de
gesto
(B)
Resultado 2
Resultado 1
45
do pensamento estratgico, devendo ser colocada no ambiente organizacional de tal forma que
seja capaz de orientar todos os princpios de gesto existentes na empresa e tornar
sustentveis os elementos que a formulao estratgica definiu.
Sintetizando o que se viu neste item, RSE um modelo de gesto, pois
representa a forma de conduzir a empresa orientada pela e para as relaes com todas as
partes interessadas. Que a qualidade desta relao se d pelo comportamento tico e
responsvel da organizao e que a RSE implica na capacidade organizacional de ouvir todas
estas partes, incorporando estes elementos no planejamento das atividades da empresa.
Foi possvel compreender que a RSE justificada por diferentes razes e no
apenas pela motivao econmica, sendo necessrio tambm compreender se a ao de uma
organizao emana de uma nica ou de algumas pessoas ou fruto de um processo coletivo
de gesto.
Configura-se, portanto, a RSE como um modelo de gesto empresarial
orientado para a compreenso e atendimento das necessidades de seus stakeholders, que
alinha o conjunto de iniciativas organizacionais, empresta sentido maior ao negcio e d
sustentao aos objetivos estratgicos.
Este modelo de gesto pode, portanto, dar conta de um novo olhar sobre o
management posicionando-o adequadamente, pois coloca o ser humano no centro de sua
prioridade, base de um modelo que se prope a gerenciar a empresa pela e para as relaes
sociais. Com isto, pluraliza seus fundamentos, reorienta suas prticas e ressignifica seus
valores.
2.3.1 A estratgia empresarial e sua formulao
As organizaes se movimentam buscando o melhor posicionamento em seu
mercado competitivo e a consecuo de seus objetivos. A fim de adicionar mais um elemento
discusso sobre o MGRSE, fundamental refletir sobre processos de formulao de
estratgia, em especial pelo fato de que a gesto o instrumento viabilizador da mesma
estratgia. Assim, mesmo no sendo o foco deste trabalho tomam-se algumas das idias de
Michael Porter, freqentemente utilizadas pelas empresas, para discorrer sobre a interao
entre a formulao da estratgia empresarial e a RSE.
Porter (1993, p. 22) assinala que a essncia da formulao de uma estratgia
46
competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Neste esforo de anlise dos
diferentes fatores que interferem, ou podem interferir, no mercado competitivo, as empresas
levam em considerao diferentes tcnicas que contribuem para a compreenso da
concorrncia e para seu posicionamento diante destes concorrentes de um dado mercado.
Adicionalmente, se considerarmos como vlida a interferncia do ambiente
externo empresa, necessrio compreender que as empresas funcionam em um sistema
aberto e que esta empresa interage com este mesmo ambiente atravs das diferentes relaes
que mantm. Assim, pode-se compreender que organizaes esto orientadas por elementos
que fluem por suas relaes sociais.
Exemplificando, quando uma organizao levada a considerar, na gesto de
seu quadro efetivo, um percentual de mulheres e minorias tnicas em cargos de alta gerncia,
estar observando a presena de um novo elemento no contexto da sociedade. Uma empresa
que levada a gerir adequadamente sua fora de trabalho, mantendo e acompanhando padres
de gesto diferenciados, em funo da exigncia de uma empresa compradora de seus
produtos, estar observando e validando um novo elemento em seu contexto competitivo,
atravs das relaes com seus clientes. Uma empresa que, na fabricao de seus produtos,
utiliza-se de forma racional os recursos naturais ou mesmo mantm padres mnimos de
gesto ambiental, estar observando a presena de novas e qualificadas exigncias ambientais
em seu contexto competitivo, atravs de suas relaes com o meio ambiente.
No se fala de um novo modelo de formulao estratgica, mas, sim, de um
novo olhar sobre os elementos que podem ser, ou no, relevantes para a formulao de
estratgias competitivas. Em outras palavras, os elementos esto presentes no contexto
competitivo e podem ou no ser captados. Ainda, podem ou no ser tomados como relevantes
para a formulao das estratgias.
Seguindo este caminho, cabe verificar se os modelos, tcnicas ou reflexes
existentes no campo da estratgia empresarial permitem que os elementos de RSE sejam
capturados e identificados por estrategistas e administradores.
Retomando Porter (1993), quando argumenta sobre o contexto onde a
estratgia competitiva formulada, ele nos traz duas imagens. A primeira, chamada de Roda
da Estratgia Competitiva (Figura 3), que ilustra a estratgia competitiva e traz a relao entre
fins (goals) e meios (polticas por rea de atividade) atravs das quais a empresa pretende
chegar aos objetivos. A segunda trata do Contexto da Formulao da Estratgia Competitiva
(Figura 4).
47
Figura 3 Roda da Estratgia Competitiva
Fonte: PORTER, 1993, p. 17.
O que se pode observar que o modelo pressupe, dentre os objetivos
possveis, um determinado nvel de resposta social de suas atividades. Sendo assim, o
estrategista ou administrador pode ser estimulado a considerar, e examinar, o quantum e a
qualidade da resposta que aquela empresa pode dar e o quanto esperado que ela d.
Reforando, qual a resposta social esperada face s relaes sociais que a empresa mantm?
Parece evidente a presena da RSE.
Considerando, ainda, os postulados de Porter (1993) ao tratar do contexto onde
a estratgia competitiva formulada, percebem-se, tambm, a ateno requerida para os
elementos da RSE (Figura 4).
GOALS
Definio
do modo
como a
empresa
ir
competir
Objetivos para
o crescimento
da
rentabilidade,
parcela de
mercado,
resposta social
etc..
Linha de
produtos
Mercados-alvo
Marketing
Vendas
Distribuio
Fabricao
Mo de obra
Compras
Pesquisa e
desenvolvimento
Finanas e
controle
48
A figura ilustra os quatro fatores bsicos que uma organizao deve considerar,
em um nvel mais amplo, quando da formulao da estratgia. Assim, os pontos fortes e
fracos definem o perfil dos ativos da companhia, enquanto os valores pessoais so as
motivaes e necessidades dos principais executivos ou pessoas responsveis pela
implementao de uma dada estratgia. Estes dois elementos so considerados como fatores
internos companhia, indicando a pertinncia destes elementos, e as influncias, para a
consecuo dos objetivos organizacionais.
Os fatores externos so determinados pelo ambiente competitivo mais amplo.
As oportunidades e ameaas podem retratar o meio competitivo daquele contexto, enquanto as
expectativas mais amplas da sociedade vo estimular aquele que se vale deste modelo, a olhar
as expectativas e interesses que fluem pelas relaes sociais mantidas com o ambiente
externo.
Com isto, parece legtimo considerar que os elementos da RSE permeiam
completamente este modelo, ora de forma sutil, ora de forma explcita. Assim, quando o
administrador examinar os pontos fortes e fracos da companhia ser estimulado a tomar em
avaliao os ativos intangveis como credibilidade, reputao e imagem, bem como vnculos
estruturados com comunidades, materializada por alianas e parcerias. Da mesma forma,
quando for estimulado a considerar os valores e necessidades pessoais de seus principais
dirigentes e gestores, este administrador poder detectar compromissos individuais de
Ameaas
e
Oportunidades
Expectativas
mais Amplas da
Sociedade
Pontos Fortes e
Pontos Fracos da
Instituio
Valores Pessoais dos
Principais
Implementadores
Fatores
Internos
Companhia
Fatores
Externos
Companhia
Estratgia
Competitiva
Figura 4 Contexto da formulao da estratgia competitiva
Fonte: PORTER, 1993, p. 18.
49
cidadania e convices fortalecidas sobre o papel contemporneo de uma empresa privada,
em um determinado contexto scio-poltico-econmico. No conjunto, estes elementos
conformaro ativos diferenciados e podero determinar estratgias igualmente diferenciadas.
Continuando este raciocnio, ao serem examinadas as ameaas e oportunidades
que o mercado competitivo coloca, ser percebido, por exemplo, que uma dada evoluo
tecnolgica no tratamento de questes ambientais, j incorporada pelo conjunto de
concorrentes, pode colocar obstculos na manuteno do market-share da companhia.
Conseqentemente, ao estudar as expectativas mais amplas da sociedade, o estrategista, ou
administrador, poder identificar nveis crescentes de exigncias quanto ao atendimento de
normas, leis e padres ticos, de satisfao da sociedade com suas prticas, de nveis de
interlocuo com rgos de esfera governamental, ente outros.
Estas consideraes reforam a eficcia e atualidade das tcnicas examinadas,
legitimando sua capacidade de ler os diferentes elementos que compem os pressupostos da
RSE, como atualmente percebida. Sendo assim, pode-se afirmar que no se trata de criar um
novo modelo de anlise do ambiente competitivo, mas de aprimorar o olhar daqueles que os
utilizam, a partir do conceito de RSE.
2.4 OUTROS CONCEITOS E DEFINIES PERCEBIDOS COMO SINNIMOS DE RSE
2.4.1 As relaes com a comunidade
A qualidade do relacionamento entre uma empresa e a comunidade no seu
entorno sempre teve direta relao com a perenidade nos negcios. E para discorrer
brevemente neste campo, cabe inicialmente sublinhar que o termo comunidade ser utilizado
como sendo a parcela da sociedade que se localiza no entorno de uma operao,
diferenciando-se da expresso sociedade que se localizar no contexto mais amplo.
Toda e qualquer operao seja industrial ou de servios gera impactos em sua
comunidade bem com dela tambm o recebem. Neste sentido, quando se examina este tema
percebe-se que as relaes de uma empresa com sua comunidade se estabelecem de diferentes
formas e esta dinmica tem se alterado ao longo dos tempos.
A vida da empresa em uma dada comunidade marcada por relaes de
50
interesses de ambas as partes, mas que no passado no eram sequer consideradas. Na medida
em que a gesto empresarial evolui no sentido de seus fundamentos, percebe-se uma nova
forma de relacionamento e de posicionamento quanto ao papel da empresa junto a esta
comunidade bem como o papel que a mesma pode ter no que se refere gesto empresarial.
No texto de Steiner e Steiner (2000, p. 120-121) encontra-se uma experincia
relatada que mostra uma das dimenses de importncia desta comunidade.
Quando os tumultos populares aconteceram em LA, depois do julgamento de
Rodney King, muitos negcios foram destrudos e queimados. Antes da
desordem uma condio do Franqueador McDonalds era que os proprietrios
empregariam pessoas das comunidades vizinhas e que se envolviam com
atividades comunitrias. Isso foi feito e durante os tumultos, nenhuo5(e)3.74( )-240.28 s229(o)-0.28d.74( )-240.287(t)5.11327( )-363.992(e)0.560739(n)-125.217(n)-0..217(o)]TJ216.365 0 c285(2)04/R9 10.56 Tf0.99942 0 0 1 198.48 609.56 Tm441229(229(o)-0.28d.74( )-240.287(t)5.11327( )-363.99212(e)3412e)-363.9 tu tr t39(r)3.2(r)3.261 7( )-..217(t)587-..2a3.74244(2()0.560739363.992(e299(a)444.002]TJ-254..27(39(r)3.2(r9899)-.u(r9899)-.u(rp2229(.)-0.1 2.621(v)11.012 Td[295585(m)-2.45995(u)-0.29r)3.2(r98)-.u(r9899)-t97(u)-0.2942E9)-.u(r9899)-.u(r.)-0.1 2.621(295585(m)-2.45995)-240.287(t)5.11327a-0.2942E9)-( )-..217(t)5.11327(u)43412e)-363.1 7( )-..217(t)5.27()0.560739(r)3.261 7( )-..217(t)5.27(39(r)3.2(a-0.2945(n)-10.3015(a)3.74(m)-2.45995(e)37(s)2.41229( )-409.473(e)0.56073.288697(i) )-147.953.1 7( )-..217(t)5.27()0.560739(r)3.261 7( )-. -60739(r)3.45.2942E9)-1.288697(i) trr ri tu.261 7( )-. -60739(739(739(739(739(739(739(788697(,)9(d)-0.290085(e0()2.8085(e0()2.8085(e0()2.8)5.11327(t)5.11327(D01()0.560739(r)3.261 7( (9466(d)-0.290-.u(r98990(v)11.012 T2.41229(s)2.3295585(mn)-0.2949/4327a-0.2942E9)-( )-..2D01(48(a)0.560739(6)-125.217(e)0.560bt)5.11327()0.5603)-0g91u4(6)-125.217(e)0.5669754(i)5.11327(n)-039(r).u39(r)3.45.2942E9)-12.4)0.560739(r)3.239(r)3.45.29426M36365 0 Td66e39( )-100.2-.u(r.)3170.698(M)D9(t)-2.164(t)-2.164(t)-2.164(t)-214P5.11327(g),-0.288697(l)5.1w585(m)-2.45995)-240.287(t)0899)-.u(r.).45995)-240.287(t)0899)-.u(r.).45995)5.11327(v)15.2942E9)-1.363.992(0899)-.u(r.).45995)-240.287(t3899)4(r.).45995)5.11327(v)15.2942E9)-2660.28f0-1.288697(209.473(e)0.56073.28848r)3.2(r9899)-.u(r9899)-.u(rp2v36436(d)-0.29u1ht8f)-.u(0-1.288697(209.473(e99)-.u(rp2229(.)-0.1 u(0-19)-.u(r0.2942E9)-( -0.288697(o)-0.288697(r)3.2645.200.560739(t)5.11327()0.569.473(e99)-.u(rp222tu(r0.2942E97(t)0899)-.u(r.).45995)-240.95(p)-0.295585(r)2.80561(7()0.569.473(e99)-.u(rp2252203515( )]TJ24)5.5.11329.o)15( )]TJ24)5.5.11329.o)15( -.u(rp225220(.)250]TJ/R9 1571(m)-12.4659(e)3.7p2v36436(d)-t585(m12(e)3.74( )-90.1997(u3.2645(i)5.11327(e2.2811.6589(m)770739(m)16.1957364)0899)-.u(r.).45995)-240.95(p)R4)-90.1997(u3.2)5.5.1132d)-0.288697(o)-0.288697( )-159.328(j)5.11361.40.229(s)-1.21.1957364)0899)-.u(r.).45995 pu3.2 o m6957364 r.A.843(K)5.6754(i)5.11e4
51
questes locais de sua comunidade, vem demonstrando outra compreenso: a de perceber o
papel de uma empresa na comunidade como agente de mudanas e de transformao naquela
realidade, atravs da presena mais determinante junto aos problemas de uma comunidade.
Ao consider-la como sendo espao de interao entre empresa e sociedade
local, a empresa estabelece relaes mais prximas, transparentes e duradouras, no s
evitando casos como o da Shell e do McDonalds, j citados, mas tambm gerando novos
perfis de relacionamento. Por um lado convergem para uma dinmica mais saudvel entre as
partes, por outro permite que a empresa possa colocar suas competncias a favor da
construo de uma sociedade mais justa. Mas como se podem definir as diferentes formas de
relacionamento de uma empresa com a comunidade? Que caminhos foram percorridos pelas
empresas?
2.4.2 Da Filantropia Empresarial ao Investimento Social Privado
Um censo realizado em 2000 junto aos 54 associados do GIFE e publicado em
2001 apresentou um dado relevante quanto histria das organizaes associadas em
atividades e iniciativas focalizadas na comunidade, aqui chamadas de rea social.
Tabela 1 Incio da atuao na rea social
Dcada Percentual
At 1950 4,2
1950 6,2
1960 14,6
1970 6,2
1980 22,9
1990 45,9
Fonte: Adaptado pelo autor com base em
CALIL, 2001, p. 14.
A atuao por parte de empresas em atividades de carter comunitrio, no
recente, pois se encontram iniciativas antes mesmo da dcada de 50 (4,2%). Os porcentuais
encontrados, desde antes da dcada de 50 at a dcada de 1980, revelam um dado bastante
52
curioso (54,1%), indicando uma vivncia expressiva por parte das organizaes consultadas,
em atividades comunitrias. Este fato nos leva a questionar se estas aes foram conduzidas
ao longo dos anos at os dias atuais, da mesma forma. Julga-se que no e pode-se sugerir uma
idia de evoluo destas prticas.
Outro dado revelador d conta de que a dcada de 1990 (45,9%) indica uma
concentrao de organizaes que nasceram neste perodo e seguramente h razes para este
fenmeno. Para Lcia Calil, coordenadora desta pesquisa, este movimento tem ligaes
importantes com o contexto poltico de nossa sociedade.
Naturalmente, a histria da prtica social das empresas antecede os anos 80,
tendo sido por muito tempo feita numa perspectiva filantrpica, marcadamente
assistencialista. O ponto de inflexo nessa trajetria esboa sinais de uma nova
direo no calor dos primeiros passos para a reorganizao da sociedade
brasileira, no contexto da redemocratizao (CALIL, 2001, p. 12).
H dois elementos igualmente importantes neste posicionamento. O primeiro
deles refora a lgica dos argumentos que se est pontuando a respeito da histria, de um
crescimento que se situa num contexto de grandes transformaes culturais, polticas e de
valores. Entretanto, prudente considerar que a entrada, crescimento ou manuteno do nvel
de participao das empresas, nas questes que dizem respeito ao entorno de suas operaes,
est tambm vinculada a uma srie de mudanas no mbito do prprio setor privado como j
apontaram Grayson e Hodges (2002) e Tenrio (2004).
H um nmero mais elevado de variveis para este fenmeno e no apenas por
questes sociais, mas por outras que envolvem a dinmica das empresas, seus processos de
decises, seus princpios de gesto, globalizao dos mercados, internacionalizao de
negcios, entre outros.
O segundo elemento trazido por Calil (2001, p. 14), ao sinalizar que as aes
protagonizadas pelas organizaes pesquisadas, em um determinado perodo, foram realizadas
numa perspectiva filantrpica marcadamente assistencialista ela sugere uma evoluo
nestas prticas. Em outras palavras, estas aes eram realizadas de uma forma e hoje se
podem perceber novas formas de realizar estas aes, seguramente mais adequadas ao
contexto atual e contendo um determinado nvel de conhecimento prtico e aplicado
tecnologia no planejamento, execuo e avaliao destas iniciativas. Cabe, aqui, fazer um
breve exerccio para compreender a qual evoluo Calil sugere falar, para que se possam
reconhecer as tais formas distintas de se atuar sobre o mesmo campo e com o mesmo
stakeholder: as aes comunitrias e a comunidade.
53
Quando se examina a literatura (LANDIM, 1993; FERNANDES, 1994;
MEREGE; ALVES, 1997; RICO, 2000) sobre o envolvimento das empresas com as
comunidades em seu entorno ou mesmo com as comunidades que extrapolam o entorno das
suas operaes, surge o conceito da filantropia empresarial como sendo este estgio ou
dimenso mais primria desta relao.
Para melhor decodificar este conceito, prope-se analisar inicialmente o termo
filantropia na dimenso individual. Etimologicamente a palavra filantropia originria de
dois elementos: philos que significa amizade e/ou amor, e antropos que significa homem.
A filantropia caracteriza uma ao, por parte de quem a realiza, ancorada no
amor pelo homem. Notadamente de carter humanista, esta ao est vocacionada a atender
uma determinada percepo sobre uma determinada realidade. Assim, a forma como o
indivduo v as coisas e os valores que o mesmo tem so elementos fundamentais desta
atitude humana.
Percebendo o homem e a humanidade em sofrimento, o indivduo lana mo de
seu amor por eles e presta assistncia imediata quele que considera estar sofrendo. Em face
desta atitude, a leitura que se faz da filantropia freqentemente intitulada como uma ao
assistencial, devido ao carter de ajuda imediata e concreta, que parece estar lastreada em um
valor humanitrio ou na dor que o sofrimento do outro provoca no indivduo.
Faz-se, aqui, uma distino entre assistncia social como atitude e como rea.
Esta ltima, em particular, aponta para um conjunto amplo, diverso e estruturado de aes de
uma rea de estudo cujos contedos este trabalho no pretende analisar.
Entretanto, por vezes, tenta-se dar atitude de assistncia, atributos negativos
cunhando de assistencialismo uma determinada ao que provida apenas da atitude de
assistncia naquele momento. Que tem seu olhar e motivao para o ser humano aqui e agora,
e no para as razes que promovem necessidade de se dar a assistncia. E mais ainda, a
motivao no est apontando para um agir na resoluo definitiva do problema, mas sim,
como foi dito acima, aponta para um valor humanitrio ou para a dor que a dor do outro
provoca naquele que presta assistncia.
H muito de inferncia da sociedade na leitura deste tipo de atitude, pois no se
pode afirmar que o filantropo no consideraria agir sobre as razes que determinam a pobreza.
Nem to pouco afirmar que as pessoas e organizaes que atuam na resoluo definitiva
destas questes estejam orientadas pelos princpios da solidariedade e fraternidade. O inverso
tambm verdadeiro.
Julga-se possvel construir a idia de que h tambm uma filantropia que se
54
diferencia da primeira. Uma filantropia que pode pensar no curto e longo prazo. Uma
filantropia que ao desejar atuar sobre as razes que geram as necessidades, e ao fazer isso,
ser imperioso compreender melhor esta realidade, identificar o que fazer como fazer e atacar
a questo avaliando se acertou ou no.
Nasce, no bojo desta reflexo, um divisor de guas importante entre uma
filantropia que ser chamada, para efeito deste trabalho, como primria e que olha para o
curto prazo, e outra que promove aes que procuram interferir e realizar mudanas no
contexto e no longo prazo. Chamar-se- esta, de filantropia avanada.
Pode-se inferir que a filantropia bsica no depende necessariamente de uma
melhor compreenso da realidade, de um olhar analtico sobre o contexto de razes que levam
a necessidade e nem tampouco de analisar prioridades e avaliar se acertou ou no, mas a
filantropia avanada, sim.
Colocado estes elementos, possvel traar um paralelo com a atuao das
empresas na comunidade. Ao usar a expresso Empresa-Cidad, Antonio Carlos Martinelli,
um dos fundadores do GIFE, conceitua uma ao relacionando este conceito com um campo
especfico de atuao, no caso, externa a empresa.
A receita para a empresa se distinguir na renhida batalha do mercado
globalizado continua a conter os ingredientes clssicos: qualidade total,
reengenharia, relao custo-benefcio, compromisso com o cliente etc.
Entretanto, ser mais palatvel a empresa que incorporar uma boa dose de
cumplicidade com seu entorno, evidenciada num programa de atuao
comunitria (MARTINELLI, 1997, p. 81).
Martinelli apresenta trs elementos que ajudam a construir esta ao que
intitula de Empresa-Cidad. Ao apontar para uma boa dose de cumplicidade com seu
entorno, ele indica uma atitude mais perene que imediata e espasmdica, tpica da ao
olhando para o curto prazo. Em outras palavras, ser cmplice indica estar prximo s
comunidades que circundam a operao e estabelecer, junto a elas, uma conduta de
entendimento e ao conjunta no enfrentamento dos problemas.
Um segundo elemento est subjacente expresso programa de ao
comunitria. Do ponto de vista da vida organizacional, programa significa um conjunto de
aes estruturadas, sistematizadas, freqentemente planejadas e gerenciadas, em
conseqncia, objetivando alvos a mdios e longos prazos. O terceiro elemento vincula esta
ao ao seu aspecto instrumental no que se refere a gerar uma diferenciao no mercado onde
a empresa atua. Pode-se configurar a idia de uma filantropia empresarial avanada e que se
55
coloca com uma finalidade prpria e agindo de forma igualmente prpria, visando objetivos
de mais longos prazos. por meio da prtica desta filantropia empresarial avanada que
Martinelli (1997) define a Empresa-Cidad.
Rico (2000, p. 138) confirma a busca de fixao de um conceito na tentativa de
diferenciar prticas empresariais diversas. Ela aponta:
De acordo com os empresrios que vm assumindo esta postura [aliana com a
sociedade civil], a cidadania empresarial, tambm conhecida como filantropia
empresarial, tem a preocupao de apoiar e investir atividades sociais, na
perspectiva do desenvolvimento social, econmico e ambientalmente
sustentvel.
Embora a autora coloque a cidadania empresarial numa perspectiva de
similaridade com o MGRSE j trabalhado, e este tema merea reflexo parte, a mesma nos
traz a confirmao sobre o que apresentou Martinelli (1997), que caminha colocando os
termos filantropia empresarial avanada, empresa-cidad e cidadania empresarial como
sinnimos, caracterizando um tipo de conduta especfico.
Outro dado que caracteriza esta configurao se circunscreve ao GIFE. Antes
de sua fundao, ainda no perodo de suas atividades informais, foi realizado um estudo sobre
a expresso filantropia empresarial, utilizada na Amrica do Norte para denotar as aes das
empresas no campo comunitrio. Sua direo e associados tinham certa dificuldade em
constiturem suas aes com base neste conceito. J, no perodo ps-constituio 1995 e
na tentativa de gerar maior aglutinao e identidade, o GIFE passa a se intitular de Frum
Permanente pela Cidadania Empresarial (GIFE, 1997/1998).
Mais recentemente, esta instituio como fruto da especializao das aes
comunitrias de seus associados, formulou nova perspectiva conceitual para tipificar a ao
sistemtica e estruturada das empresas, intitulando-as de Investimento Social Privado. Sua
definio:
o uso planejado, monitorado e voluntrio de recursos privados provenientes
de pessoas fsicas ou jurdicas em projetos de interesse pblico. Incluem-se
neste universo a aes sociais protagonizadas por empresas, fundaes e
institutos de origem empresarial ou institutos de famlias ou indivduos.
(CALIL, 2001).
Esta definio introduz elementos importantes para compreenso e
posicionamento de uma filantropia diferenciada, notabilizando a utilizao de recursos e
definindo a sua destinao. Considerando, ento, a atuao comunitria de uma empresa se
estiver orientada para a resoluo das questes problema, como j foi debatido, ela estar, de
56
fato, orientada para projetos de interesse pblico.
Estes novos elementos devero ser debatidos e mais a frente retornaremos, mas
para efeito da definio de uma filantropia empresarial avanada, inicialmente, e agora
Investimento Social Privado, pode-se sintetizar estas reflexes da seguinte forma:
Quadro 2 Filantropia Empresarial Avanada
Conceito Caracterstica Objetivo Geral
Pblico rea ou
dimenso alvo
Filantropia empresarial
avanada, empresa
cidad, cidadania
empresarial ou
Investimento Social
Privado.
Um conceito e um
instrumento de
viabilizao de
determinado objetivo e de
forma particular que se
concretiza em conjunto
de aes sob a forma de
programa, com padres,
conhecimento aplicado
tecnologia e crenas e
valores prprios.
Atender a uma
necessidade, colocada
para uma parcela da
sociedade comunidade
ou para a sociedade
como um todo,
focalizando
transformaes no
contexto nos mdio ou
longo prazo de forma
programada e
gerencialmente
encaminhada, face ao
entendimento que a
empresa tem sobre o seu
papel diante daquela
questo. Pode, ainda,
fazer parte de sua
estratgia de
diferenciao em seu
mercado.
O mundo externo
empresa (stakeholder
comunidade e/ou
sociedade e/ou meio
ambiente) e o
posicionamento em seu
mercado.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de diferentes definies que interpretam aes privadas de interesse
pblico junto comunidade ou sociedade.
Analisando os conceitos vistos, percebe-se um ponto em comum. Todos partem
da premissa de uma ao pensada, estruturada e com objetivos de longo prazo. Entretanto,
quando se examinou a filantropia no plano individual, identificou-se uma filantropia primria,
ou seja, uma filantropia orientada apenas para as questes do aqui e agora, que de forma
consciente ou no buscou atender unicamente atender presses imediatas, sem utilizar
energia em planejar aes que mudassem aquele quadro no futuro. Se os conceitos que se
vem no Quadro 2, apontam para um cenrio avanado, pode-se inferir que exista um estgio
primrio tambm sendo protagonizado por empresas.
Pode-se assim, colocar a idia da filantropia executada por empresas, chamada
de Filantropia Empresarial Primria e que mais frente ser tratada no sentido de seus
significados e origens, como sendo esta atitude de curto prazo. Resumindo:
57
Quadro 3 Filantropia Empresarial Primria
Conceito Caracterstica Objetivos gerais Pblico ou rea alvo
Filantropia Empresarial
primria.
Um conceito, um
instrumento que define
uma conduta, uma forma
de agir com determinados
padres, nveis de
conhecimento
tecnologia e um
conjunto especfico de
crenas e valores.
Atender a uma
necessidade imediata,
colocada para uma
parcela da sociedade
comunidade ou para a
sociedade como um todo,
face ao entendimento que
a empresa tem sobre o seu
papel diante daquela
questo e atravs de aes
no necessariamente
estruturadas e planejadas.
Pode-se, ainda, fazer
parte de sua estratgia de
diferenciao em seu
mercado.
O mundo externo
empresa (stakeholder
comunidade e/ou
sociedade e/ou meio
ambiente) e o
posicionamento em seu
mercado.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de diferentes definies que interpretam aes privadas de interesse pblico
junto comunidade ou sociedade.
Procurou-se evidenciar as diferenas em termos de campo de anlise e de aes
quando nos referimos Responsabilidade Social da Empresa e ao Investimento Social
Privado. O primeiro, como sendo o modelo de gesto de empresas, que pressupe cuidar das
relaes com todas as partes interessadas, e o segundo, como a ferramenta para fazer frente ao
gerenciamento das relaes com uma destas partes: a comunidade.
Refletindo a partir do que se viu at aqui, quando se estuda a RSE identificam-
se dificuldades sobre sua prpria definio, tais como: entendimento do que vem a ser, sua
abrangncia em termos de at onde vai conceitualmente, como interage com conceitos
relacionados a cincias da gesto e sua abrangncia em termos de impacto junto a diferentes
interesses que gravitam em torno da empresa.
Por esta razo, quando se busca compreender a RSE, encontra-se com a idia
do Investimento Social Privado que tem domnios conceituais distintos e impactos igualmente
distintos. O primeiro como um conceito na forma de modelo que toca a gesto da
organizao, e gera impacto ou est voltado para diferentes stakeholders, e, o segundo,
como conceito na forma de instrumento e que gera impacto ou est voltado para um
stakeholder especfico: a comunidade. Buscando sistematizar o que j foi visto, tem-se:
58
Quadro 4 Anlise comparativa entre RSE e ISP
Conceito Caracterstica Objetivo geral Foco primrio
RSE Modelo de gesto Identificar, compreender
os interesses dos
diferentes stakeholders
incorporando-os no
planejamento de suas
atividades, de forma a
tornar a empresa co-
responsvel pelo
desenvolvimento
sustentvel da sociedade.
Os processos internos de
gesto e os impactos
destes na satisfao dos
interesses de todos os
stakeholders.
Filantropia empresarial
primria
Um conceito, um
instrumento que define
uma conduta, uma forma
de agir com determinados
padres, nveis de
conhecimento
tecnologia e um
conjunto especfico de
crenas e valores.
Atender uma necessidade
imediata colocada para
uma parcela da sociedade
comunidade ou para a
sociedade como um todo,
face ao entendimento que
a empresa tem sobre o seu
papel diante daquela
questo e atravs de aes
no necessariamente
estruturadas e planejadas.
Pode-se, ainda, fazer
parte de sua estratgia de
diferenciao em seu
mercado.
O mundo externo
empresa (stakeholder
comunidade e/ou
sociedade e/ou meio
ambiente) e o
posicionamento em seu
mercado.
Filantropia empresarial
avanada, Cidadania
Empresarial, Empresa
Cidad ou Investimento
Social Privado
Um conceito e um
instrumento de
viabilizao de
determinado objetivo e de
forma particular que se
concretiza em conjunto
de aes sob a forma de
programa, com padres,
conhecimento aplicado
tecnologia e crenas e
valores prprios.
Atender uma necessidade,
colocada para uma
parcela da sociedade
comunidade ou para a
sociedade como um todo,
focalizando
transformaes no
contexto nos mdios ou
longos prazos de forma
programada e
gerencialmente
encaminhada, face ao
entendimento que a
empresa tem sobre o seu
papel diante daquela
questo. Pode, ainda,
fazer parte de sua
estratgia de
diferenciao em seu
mercado.
O mundo externo
empresa (stakeholder
comunidade e/ou
sociedade e/ou meio
ambiente) e o
posicionamento em seu
mercado.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos conceitos trabalhados nesta dissertao.
59
2.4.3 Marketing Social
No captulo anterior foram demonstrados os diferentes estgios a partir dos
quais as organizaes vivenciam as relaes com a comunidade. A partir deles, a empresa
consegue implementar diferentes modos de gerenciamento das relaes comunitrias, um dos
pilares desta dissertao.
Pode-se tambm observar estes estgios como sendo instrumentos gerenciais
com marcos conceituais distintos e com alcance igualmente distintos. Considerando este
raciocnio, a escolha gerencial recair sobre o instrumento que melhor responder s
expectativas, interesses e motivaes envolvidas, como j visto anteriormente.
Deseja-se, neste momento do trabalho, desenvolver reflexo sobre um
instrumento especfico da rea de Marketing, embora este trabalho esteja focalizado em
estudar como a rea de recursos humanos est gerenciando as relaes com a comunidade.
Prope-se examinar o chamado Marketing Social ou Marketing Relacionado a Causas, criado
nos Estados Unidos.
O Marketing Social d conta das relaes comunitrias trazendo, em seu bojo,
um objetivo de busca de complementaridade de resultados sociais para a sociedade, com
resultados econmicos para as empresas. Este instrumento foi estudado por Thompson e
Pringle, que definem o marketing social [...] como uma ferramenta estratgica de marketing
e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questo ou causa social
relevante, em benefcio mtuo (2000, p. 3).
Este conceito traz alguns elementos que aprofundados levam a uma melhor
compreenso. Como primeiro elemento destaca-se que Marketing Social e Marketing
Relacionado a Causas so tratados como sinnimos. Poderamos avanar no sentido de
analisar o Marketing como rea, funo ou espao.
Como rea, falamos de um grupo de profissionais ou especialidade que,
aglutinados, respondem por responsabilidades em uma estrutura empresarial. Como funo,
falamos deste mesmo grupo cujas responsabilidades atendem aos objetivos de maior nvel e
como espao falamos do espao de concorrncia, onde os diferentes atores empresariais
competem entre si. Este detalhamento se faz necessrio para refletir sobre outro elemento.
O segundo elemento aponta que este conceito se traduz em ferramenta
estratgica. A expresso ferramenta carrega o sentido de meio para se chegar a um
determinado objetivo, enquanto a palavra estratgia, no contexto destas discusses, carece de
60
comentrios mais abrangentes.
Porter (apud HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 154) comenta: As
estratgias de negcios dizem respeito posio da empresa no setor em comparao a seus
concorrentes. Assim destaca estratgia como uma ao neste espao competitivo. E
acrescenta: Para posicionar-se a empresa deve decidir se as medidas que deseja implementar
lhe permitiro desempenhar suas atividades de modo diferente de seus rivais ou atividades
diferentes das dos concorrentes.
Observa-se que a expresso estratgia, neste contexto, e dentre outras
definies, traz a idia de posicionamento competitivo com objetivos vinculados a esta
inteno, o que reforado na prpria definio de Thompson e Pringle (2000) em destaque.
Fala-se, portanto, da motivao.
O terceiro elemento trazido nesta definio a idia de associao da marca a
uma causa relevante. A idia de associao traz o sentido de agregar, cooperar, ligar, portanto,
busca unir dois objetivos que no esto unidos originalmente. Um, especfico do ator social
empresa, e outro que pode ser da sociedade ou de parte dela. Apenas a ttulo de pontuao
poder-se-ia debater um pouco mais a expresso causa relevante, pois sugere um julgamento
de valor. Relevante para quem?
Ora, sabido que as questes sociais so mltiplas, diversas e se cada cidado,
como fruto do exerccio de sua cidadania, entende que deva atuar sobre algo, este relevante
para ele. Pode, portanto, outro ator social julgar se sua deciso relevante? S cabe perguntar
para quem? E no jogo de interesses, prevalecem os mais fortes.
O ltimo elemento est contido na expresso benefcio mtuo. Pressupe,
portanto, benefcios para os envolvidos na associao. Embora a definio da autora no
especifique a natureza dos benefcios pode-se torn-los genricos explicitando que podem ser
econmicos, no econmicos, tangveis ou intangveis.
O conceito de Marketing Social, assim como os demais, continua em
construo e, neste sentido, outros autores exercitam variaes ou aprofundamentos. Um
deles Mrcio Ruiz Schiavo, Diretor Presidente da Comunicarte, que traz as seguintes
reflexes:
O termo marketing social surgiu em 1971, sendo empregado para descrever o
uso dos princpios e tcnicas de marketing na promoo de uma causa, idia,
atitude ou comportamento social. Modernamente, passou a significar uma
tecnologia de gesto das mudanas sociais, associada implantao e controle
de projetos que visam construir e implementar estratgias e instrumentos para
solucionar problemas sociais nos campos do trabalho e renda, educao, sade,
habitao, saneamento ambiental, nutrio etc. Para a Comunicarte, marketing
social uma ferramenta para a gesto estratgica do processo de introduo de
61
inovaes sociais, com base na adoo de novas atitudes, comportamentos e
prticas individuais e coletivas, orientados por preceitos ticos e fundamentados
nos direitos humanos e na eqidade social. Em todo o mundo, atualmente, o
marketing social uma das ferramentas mais aplicadas na gesto de projetos e
programas sociais (SCHIAVO, 2006).
O autor traz uma srie de confirmaes em relao ao conceito de Thompson e
Pringle (2000) e acrescenta novos elementos. Confirma, por exemplo, que o marketing social
uma ferramenta e inova apontando-o tambm como tecnologia de gesto. Introduz tambm
uma concepo mais avanada indicando-o como ferramenta de mudana de comportamento.
Este novo elemento extrapola a reflexo que ora est localizada no campo da atividade
empresarial, das estratgias e objetivos empresariais e passa a abordar o comportamento e a
mudana de comportamento que se localiza na dimenso humana.
Posto desta forma, esta tecnologia de gesto pretende se apresentar mais como
um modelo de pedagogia, ou de aprendizagem humana, que extrapola, em muito, as fronteiras
conceituais na qual a funo marketing se circunscreve. Assim, esta abordagem no ser
tratada neste trabalho por distanciar-se dos objetivos deste trabalho e por priorizar o
entendimento da responsabilidade social da empresa no contexto organizacional e sua
conexo com a funo recursos humanos.
Buscando sintetizar o que foi apresentado com estes conceitos, prope-se
retomar o quadro analtico das referncias. Assim:
Quadro 5 Marketing Social ou Marketing relacionado a causas
Conceito Caracterstica Objetivo Geral
Pblico, rea ou
dimenso alvo
Marketing Social ou
Marketing Relacionado a
Causas (MRC)
Ferramenta ou
tecnologia de gesto
Posicionar a empresa em
seu mercado competitivo,
associando a sua marca a
uma causa relevante ou
promover a introduo de
inovaes sociais.
Stakeholders externos a
empresa, consumidores,
comunidade, meio
ambiente e sociedade.
Os conceitos trabalhados neste tpico se traduzem em instrumentos gerenciais,
quer como ferramenta, ou quer como tecnologia estruturada de gesto, com objetivos
especficos, e que atendem, igualmente, pblicos especficos.
O que se deseja sublinhar neste ponto que embora alguns dos autores
coloquem a MRC na mesma hierarquia do MGRSE, esta reflexo mostra que a primeira,
assim como as outras definies vistas at aqui, buscam atuar sobre um ou alguns
stakeholders.
62
Somente o MGRSE busca atuar sobre todos os stakeholders, marcando, assim,
as fronteiras conceituais existentes e possveis de serem alcanados. Desta forma,
instrumentos gerenciais tm alcance limitado aos pblicos e reas envolvidas enquanto o
MGRSE, por sua abrangncia, alcana a totalidade dos grupos de interesse bem como todas as
reas da organizao.
Sintetizando, o quadro abaixo demonstra o posicionamento hierrquico a partir
dos diferentes conceitos vistos at aqui.
Figura 5 Hierarquia de conceitos
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos conceitos apresentados.
Desta maneira, clarifica a relao existente entre os conceitos, ou instrumentos
gerenciais. O conceito de Marketing de Causas Sociais MCS, predominantemente executado
e gerenciado pela funo mercadolgica da empresa, e os conceitos de Investimento Social
Privado ISP e Filantropia Empresarial Bsica FEB, ambas predominantemente executadas
e gerenciadas por Fundaes ou Institutos criados pelas empresas ou ainda por reas internas
como relaes com o mercado, comunicaes e recursos humanos.
O quadro prope tambm que como conceitos, ou instrumentos gerenciais,
estejam subordinados a um modelo de gesto que os oriente e consiga prover a organicidade
necessria, para que o conjunto dos resultados seja qualitativamente superior e mais universal.
Caso contrrio, poder haver considervel disperso de recursos e energia, alm de dificultar
o alcance de resultados, pensando na organizao como um todo.
Uma vez debatido sobre as possibilidades e variedades de instrumentos
disponveis para as empresas que desejarem se colocar como co-responsvel pelo
desenvolvimento social, fazendo aluso ao conceito base do IEERS, cabe, neste estgio do
trabalho, retomar o campo das intenes das organizaes no exerccio das relaes com os
Modelo de
gesto - RSE
Marketing de
causas sociais
Investimento
Social Privado
Filantropia
Empresarial
bsica
63
diferentes stakeholders.
Se o campo de anlise a relao de um ator institucional empresa com um
conjunto amplo de interesses, que elementos ticos esto contidos nestas relaes? Neste
sentido, este trabalho abre espao para este debate.
2.5 A INTERAO ENTRE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA E A TICA
NOS NEGCIOS
Naturalmente quando se fala das prticas empresariais, suscitam-se vrias
reflexes em certa medida impulsionadas pelos escndalos conhecidos da EXXON,
WordTelecon e Parmalat. Apoiado por estes acontecimentos o senso comum compelido, ao
ouvir a idia da RSE, a julgar de forma negativa as prticas empresariais e a evocar princpios
ticos.
Retoma-se, aqui, que a RSE toma como pilar fundamental a tica das relaes
entre a empresa e seus diferentes pblicos com os quais interage. Exatamente por este vnculo
visceral, torna-se fundamental discorrer sobre o tema da tica, em particular, da tica nos
negcios.
Para poder analisar de forma adequada este tema, prope-se considerar dois
elementos distintos. O primeiro elemento sobre o conceito de tica. Por vezes, v-se o tema
da tica e o da moral sendo tratados como sinnimos e, para efeito deste projeto, ser tomado
como referncia, a reflexo trazida por Freitag (1992, p. 25), ao pontuar sobre esta distino:
A moralidade ocupa-se das virtudes da alma; a tica, das virtudes da polis. A
primeira reflete filosoficamente as condies subjetivas da ao concreta; a
segunda, as condies objetivas. Uma toma como base a ao do indivduo; a
outra, a ao da polis, do Estado, do todo social. A moralidade responde
pergunta do indivduo isolado sobre como agir de forma moralmente correta, na
busca do bem pessoal; a tica responde pergunta dos governantes sobre como
agir de forma poltica correta, na busca do bem coletivo.
Observa-se aqui que a tica tratada como sendo a resposta s perguntas que
so feitas quando, atores que tm o papel de agir sobre o conjunto da polis, buscam o bem
coletivo. Desta forma pode-se considerar que a empresa, no exerccio de suas atividades,
impacta diferentes stakeholders e lida com diferentes e amplas expectativas, e por esta razo
est orientada para um bem coletivo, ainda que no admita ou no o perceba.
Assim, mesmo pertencendo ao universo privado, face aos impactos de suas
64
aes, pode-se concluir que suas aes resultam, naturalmente, em bem coletivo, justificando
o estudo sobre sua conduta tica.
Adicionalmente, sendo a organizaes compostas e construdas por indivduos,
de forma coletiva, pode-se considerar que somente poder-se- analisar as prticas de uma
determinada organizao, pela concepo da tica como sendo a materializao da sua ao
coletiva na polis, e no pela moralidade individual, quer de seus dirigentes, quer de seus
colaboradores. Em outras palavras, no a somatria das moralidades individuais que se
constitui a tica da organizao, mas sim algo que construdo, tcita ou explicitamente,
consciente ou inconscientemente, pelo conjunto dos indivduos daquela organizao.
O segundo elemento so as diferentes percepes sobre a responsabilidade
social e que sero chamadas, para efeito deste trabalho, de correntes. Como j discutido h
diferentes conceitos e definies procurando dar forma chamada RSE. Cabe, portanto, tomar
esta diversidade como sendo o reflexo da diversidade organizacional.
Novamente, se as organizaes so compostas e construdas por indivduos,
natural imaginar que seja igualmente diversa a maneira como cada empresa haver de
decodificar e formular seu padro de RSE. Ento, quando se analisam correntes que abarcam
uma aceitao ou construo coletiva, estas tero um posicionamento intencional na polis.
Entretanto, quando analisar uma determinada corrente que se origina de um
indivduo, ainda que outros possam concordar sobre ela, ela est mais ancorada na moral
individual de quem a formulou e no carrega uma proposta de ao exeqvel na polis. Com
isso toma apenas, e to somente, a dimenso individual carregada fortemente pela viso de
mundo e de homem, deste indivduo em particular.
Com estes argumentos pode-se refletir, ento, acerca de quatro diferentes
correntes. A primeira delas est orientada para o comportamento dos empresrios nos
processos de tomada de deciso.
Responsabilidade Social Corporativa o comprometimento permanente dos
empresrios de adotar um comportamento tico e contribuir para o
desenvolvimento econmico, melhorando simultaneamente a qualidade de
vida de seus empregados e de suas famlias, da comunidade local e da
sociedade como um todo. (Conselho Mundial para o Desenvolvimento
Sustentvel, Holanda, 1998, apud DUARTE; TORRES, 2005).
Tomando como base a referncia trazida sobre tica, esta corrente parte do
princpio de que a qualidade e natureza de comprometimento dos empresrios podem
interferir na polis na qual a empresa est inserida. Assim, postula um papel dos empresrios
65
voltado a atender no somente as questes da sua comunidade interna, mas tambm a
comunidade externa.
Esta corrente preconiza, portanto, de forma objetiva que um exerccio tico por
parte dos empresrios que se materializa por suas decises deve estar orientado por fatores
que reforam os laos de ligao entre esta empresa e a sociedade como um todo, sugerindo
que estas prticas esto apontando para o bem coletivo.
A segunda corrente est orientada para a tica a partir da moral de cada
empresrio.
Assumem o compromisso de negar a concepo individualista e lucro como
nicos fins da empresa, atribuindo a sua funo social atravs de dez
princpios: respeitos ticos, funes sociais, servio comunidade, lucro como
remunerao, exigncias legais, contribuio efetiva, respeito aos
colaboradores, produtividade para todos, condies motivadoras e abertura ao
dilogo (ADCE apud DUARTE; TORRES, 2005)
Esta corrente, por ser oriunda de uma associao, postula novos valores
individuais para cada um dos empresrios e preconiza um papel social para as empresas.
Neste sentido, ao agregar-se a esta organizao o empresrio mostra sua identificao moral
com os elementos preconizados que devero ser exercitados atravs dos chamados princpios.
J estes princpios se traduzem nas prticas que sero exercitadas na polis, que embora
colocados de forma ampla e genrica, se traduzem em aes objetivas.
A terceira corrente orienta-se por um posicionamento pessoal.
Ultimamente um ponto de vista especfico tem obtido cada vez maior
aceitao o de que os altos funcionrios das grandes empresas e os lderes
trabalhistas tm uma responsabilidade social alm dos servios que deve
prestar aos interesses de seus acionistas ou de seus membros. Este ponto de
vista mostra uma concepo fundamentalmente errada do carter e da natureza
de uma economia livre. Em tal economia s h uma responsabilidade social do
capital usar seus recursos e dedicar-se a atividade destinada a aumentar seus
lucros at onde permanea dentro das regras do jogo, o que significa participar
de uma competio livre e aberta, sem enganos ou fraude (FRIEDMAN, 1985,
p. 23).
Amplamente conhecido, o posicionamento de Friedman (1985) acaba sendo
tomado como contraponto em muitos dos crculos onde se discutem o tema da
responsabilidade social da empresa. Traz fundamentos prprios da cultura e da economia
onde vive, e postula que a responsabilidade social no deva ser atribuda a uma empresa.
Pode-se perceber neste contraponto, de forma bastante clara, a presena de
valores e vises muito particulares e no uma concepo coletiva sobre a conduta de um ator
social nem tampouco um conjunto de aes exeqveis no contexto atual. Desenvolve,
66
portanto, mais as questes subjetivas relacionadas moral e ao posicionamento individual do
que as questes objetivas relacionadas ao exerccio prtico da vida organizacional em
sociedade.
Por ltimo, a quarta corrente est orientada para a gesto da empresa.
Responsabilidade social empresarial uma forma de conduzir os negcios que
torna a empresa parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social. A
empresa socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de ouvir os
interesses das diferentes partes (acionistas, funcionrios, prestadores de
servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e
conseguir incorpor-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender
s demandas de todos, no apenas dos acionistas ou proprietrios
(INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL,
2005a).
Esta corrente traz o elemento da gesto e, tomando-a no sentido lato sensu,
aponta para a ao coletiva de empresa e para suas prticas na sociedade.
Neste sentido, ao postular uma nova forma de conduzir os negcios, assinala
que a forma com a qual os negcios so conduzidos interferir na qualidade de seus
resultados, demonstrando na prtica a qualidade do seu processo decisrio.
Na medida em que a empresa acompanha esta corrente, ela tem a capacidade
de ouvir diferentes interesses e consegue incorpor-los em seu planejamento, tornando-se um
ator diferenciado. Em resumo, apresenta questes objetivas para o exerccio na polis,
colocando a tica como a base deste modelo de gesto.
At aqui, esta dissertao tratou de pontuar sobre o universo da gesto
empresarial, da RSE como modelo de gesto, sobre os diferentes instrumentos gerenciais que
do conta das relaes com o mundo externo empresa e chegou-se na tica como base de um
modelo de gesto, capaz de orientar todos os instrumentos disponveis.
Este trabalho segue destacando a projeo da empresa no espao externo a ela,
embora tenha estabelecido conexes claras com toda a gesto empresarial. Ao examinar mais
detidamente este espao externo s empresas, observa-se uma outra gama de questes que
devem ser debatidas, antes mesmo de retomar a interao de todos os elementos com a funo
recursos humanos. Trata-se, portanto, de considerar do que se est falando quando se refere ao
universo externo empresa. Quais so os elementos envolvidos neste espao?
67
2.6 A INTERAO COM O CONCEITO DE TERCEIRO SETOR
Antes mesmo de discorrer sobre estes elementos, julga-se importante pontuar a
diferenciao entre indivduo, cidado e sujeito, na viso de Touraine (1994).
Tomando como ponto central o homem como indivduo, uma unidade
particular de vida, pensamento e conscincia, o mesmo est passando pelas maiores
transformaes da histria, o que indica que o indivduo pode estar em diferentes estgios de
desenvolvimento. Na medida em que nasce e aps viver o processo de socializao, descobre
que tem direitos e deveres. Quando toma conscincia destes direitos e deveres o indivduo
passa a ser cidado. Na medida em que este cidado tem o poder pessoal de escolher sua vida
pessoal, profissional etc., ele passa a ser sujeito e quando o mesmo entra numa prtica de
transformao da realidade, passa a ser ator.
Estes diferentes estgios demonstram, portanto, que a prtica e a vontade de
cada um podem ser influenciadas por uma perspectiva de conscincia diferenciada e, neste
sentido, expressando a vontade humana a partir de vises de mundo diferentes, produzindo
resultados igualmente diferentes. Tomando o indivduo na modernidade, onde houve a
valorizao do sujeito individual, e ao se tomar a questo trazida por Santos (1996) sobre as
conseqncias da micro-tica, percebe-se o efeito da ausncia de atores conscientes de seu
tempo.
Estas linhas iniciais so importantes para que se possa complementar as
reflexes sobre a lgica que movimenta a Sociedade Civil, e at o mesmo o pano de fundo
deste chamado Terceiro Setor. importante ressaltar as diferenas entre estas duas definies
e sublinhar que para efeito deste projeto, ser desenvolvida a temtica do Terceiro Setor.
Landim (1993) e Fernandes (1994) tm, h mais de uma dcada, buscado
conhecer a realidade em nosso pas bem como em outros territrios. Para efeito deste projeto,
ser destacada a tese de doutorado de Cabral (2004), na qual se dedicou espao para
contribuir com a sistematizao do entendimento sobre este campo.
Sendo uma forma recente de tentar fazer uma leitura sobre determinados
movimentos que ocorrem no espao pblico, o Terceiro Setor abarca naturalmente uma
grande diversidade de vises. Primeiro, com relao aos elementos que o compe. Cabral
(2004, p. 3) aponta:
a designao TS aplica-se ao conjunto de iniciativas e organizaes privadas,
baseadas no trabalho associativo e voluntrio, cuja orientao determinada por
valores expressos em uma misso e com atuao voltada ao atendimento das
necessidades humanas, filantropia, direitos e garantias sociais.
68
A primeira caracterstica aponta, ento, o carter voluntrio do indivduo nele
envolvido e o focaliza notadamente no exerccio de uma misso orientada para o ser humano.
De alguma forma, este terceiro setor acaba se contrapondo tambm ao mercado nesta medida.
Ele sugere uma ao humanista e pressupe uma natureza tambm humanista. Entretanto, no
se pode afirmar que isso seja uma verdade absoluta. Cabral (2004, p. 4) destaca quais so as
influncias presentes.
As OTS [Organizaes do Terceiro Setor] atuam na prestao de servios e na
abordagem de problemas sociais, de natureza pblica, que dizem respeito a
interesses sociais e concepes de desenvolvimento. Por outro lado, enquanto
iniciativa privada representam interesses dos grupos instituidores que projetam
sua ao atravs da proposio de uma misso.
Neste sentido, muitas das iniciativas que o terceiro setor tem mostrado, de fato
merecem avaliao profunda. Na medida em que, sendo um setor que trabalha com receitas
captadas tanto do poder pblico, como do mercado e da sociedade, natural imaginar que a
predominncia deste ou daquele impor um agir orientado fortemente pelos interesses destes
que financiam o setor.
Continuando neste esforo de dar ao leitor elementos para compreenso sobre
o terceiro setor, cabe trazer que o momento de exploso deste setor coincide com um estado
fragilizado, sendo sua estrutura de alto custo e de sistemas de gesto com baixa eficincia,
permitindo ao cidado um questionamento evidente quanto relao custo-benefcio. Em
outras palavras, um estado pesado, financiado por uma das maiores tributaes do planeta e
que no retorna populao em servios e polticas pblicas adequadas.
Outro elemento deste contexto a prpria globalizao, que segue seu mpeto
alargando as bases de um capitalismo que coloca a existncia humana numa condio de
servido e, por ltimo, o elemento da participao poltica, absolutamente em descrdito e
protagonista de vultosos escndalos de corrupo e m gesto pblica. Por tudo isso, parece
que o TS acaba assumindo uma vlvula de escape importante para o conjunto da sociedade.
Cabral (2004, p. 12) tambm sinaliza um quadro de referncias que
possibilitam compreender melhor, as principais caractersticas das organizaes que esto
internamente ao terceiro setor. Destaca que h vrias maneiras para compreender sua
composio. Inicialmente destaca a dimenso de carter legal. Basicamente pertencem ao
terceiro setor as chamadas organizaes sem fins lucrativos que dentro do direito privado no
remuneram seus diretores e no distribuem lucros.
Outra dimenso tem relao com o carter econmico-financeiro. Aqui,
69
Fernandes (1994) tambm auxilia nesta configurao. Sendo as organizaes do terceiro setor
financiadas por terceiros, a origem e aplicao dos recursos podem definir sua natureza.
Assim, se a utilizao de um recurso privado for para finalidade privada isto caracterizar o
setor privado. Se h um recurso pblico e este for utilizado para finalidades pblicas, isto
evidenciar o setor pblico. No entanto, quando houver recursos pblicos e privados para
serem utilizados em finalidade pblica, isto definir o chamado terceiro setor.
Por ltimo, Cabral (2004) e Coelho (2000) distinguem e classificam as
organizaes de diferentes origens dentro deste espao. Assim, Cabral (2004, p. 12) comenta
que a realidade brasileira muito rica e detm um nmero expressivo de origens distintas e
pode-se tentar classific-las a partir do foco de suas finalidades. J, Coelho (2000, p. 63) em
seu trabalho de pesquisa, aponta as organizaes como: organizaes no-governamentais
(ONGs) caritativas, desenvolvimentistas, cidads e ambientalistas.
Tratou-se, at aqui, de indicar as principais caractersticas do terceiro setor, das
organizaes que o compe, falou-se sobre as finalidades e algumas linhas sobre o contexto
de seu surgimento, ou pelo menos, de sua potencializao. Resta, antes de concluir este
tpico, pontuar a questo local que toma, nos dias atuais, maior relevncia.
As significativas mudanas no modo de viver da sociedade vm impactando a
maneira como as questes do dia-a-dia da sociedade vm sendo tratadas. Dowbor (2003) fala
sobre o processo de urbanizao que vem trazendo a perspectiva de grandes adensamentos nas
cidades, em particular nas capitais.
Fala das distncias sociais que a vida em sociedade, nesta condio, acaba
trazendo. Esta impessoalidade, ou anonimato, associado s grandes dificuldades sociais da
cidade, acaba trazendo elementos que no sabemos administrar adequadamente. As famlias,
no passado, grandes e com convvio mais prximo e freqente, destoam da realidade atual que
nos fecha em apartamentos e que por vezes no nos permite conhecer nosso vizinho.
70
no exerccio de elaborao e execuo das polticas pblicas, faz repensar, enfim, em um
reposicionamento das comunidades muito mais prximo do desenvolvimento social a que
assistimos nos dias atuais. E tomando, ento, o conjunto destes elementos que se pode
observar um terreno frtil no sentido do crescimento deste chamado terceiro setor.
Na medida em que se observa uma efervescncia na vida das cidades e
71
3 A FUNO GESTO DE PESSOAS
3.1 O CONTEXTO E AS EXIGNCIAS DE ATUAO
Como trabalhado no captulo sobre a gesto empresarial, as organizaes
convivem no momento presente com mltiplos processos de mudanas, transformaes em
larga escala, trazendo para os dirigentes, gestores e lderes, desafios significativos em
diferentes reas. Neste captulo do trabalho, prope-se examinar e debater estes impactos, em
particular sobre a interao entre a rea de recursos humanos e as relaes com a comunidade.
Dowbor (2002) destaca as transformaes ocorridas no mundo do trabalho e
que a natureza destas mudanas difere em muito daquelas que ocorreram no inicio e durante o
ltimo sculo. Afirma que esta revoluo atual no mais de infra-estrutura, como a ferrovia
ou o telgrafo, ou de mquinas, como o automvel e o torno, mas de sistemas de organizao
do conhecimento (15).
Sua observao sugere, em primeiro lugar, que as mudanas de nosso tempo
esto apoiadas no chamado conhecimento, gerando uma nova dimenso de respeito pelo ser
humano, proprietrio e depositrio deste conhecimento, no contexto da atividade produtiva.
Isto, por si s, j se traduz numa transformao de alto nvel em relao ao passado, onde o
ser humano somente tinha maior relevncia quando associado ao aspecto da utilizao de sua
fora na produo. Era um contexto onde a industrializao ainda se colocava como forte e
determinante para as economias dos pases desenvolvidos e em desenvolvimento.
Um segundo elemento trazido o reforo dado ao contexto de mudana
tecnolgica pela qual vivemos. Neste ambiente, a informao e a velocidade com a qual ela
gerada e divulgada em nosso meio, este passa a ser um dos desafios que enfrentamos. Da a
idia de organizao do conhecimento colocada por Dowbor (2002).
Diante de um contexto de franca utilizao da tecnologia, o ambiente atual
exige, ento, uma adequada valorizao do ser humano bem como de suas competncias de
identificao, integrao e organizao do conhecimento humano.
Estes elementos associados s mudanas na organizao produtiva, num
contexto onde o setor de servios passa a predominar como fora econmica, incrementa as
72
transformaes no mundo do trabalho tornando o ambiente organizacional mais fluido e
flexvel do que era no passado.
Assim, a revoluo tecnolgica, a organizao do conhecimento e a
valorizao do ser humano, enquanto proprietrio de conhecimento, colocam novos elementos
sobre a dimenso humana no trabalho, na medida em que este mesmo ser humano est
deixando de ser considerado apenas a mo-de-obra ou um mero recurso, trocando sua fora
pelo salrio, e passa a ser percebido como proprietrio de algo que tem valor no contexto
organizacional: o conhecimento. Em outras palavras, coloca-se luz sobre a importncia do ser
humano.
Este patrimnio implica em liberdade e autonomia de quem o detm e talvez
aqui esteja um divisor de guas na relao de trabalho, gerando impactos de grandes
propores nos modelos e instrumentos de gesto, nos processos decisrios e no estilo de
liderana imprimido pelas organizaes de nosso tempo.
As prticas gerenciais foram sendo construdas a partir da percepo de que o
ser humano era apenas um recurso. Que qualidade de resposta, a prtica gerencial ter num
contexto onde este mesmo ser humano emerge como proprietrio de um bem e se coloca de
forma mais autnoma? Cabe, portanto, aprofundar a anlise sobre as premissas e prticas
histricas de gesto das empresas, em particular no campo da gesto do fator humano e no
contexto competitivo presente.
3.2 BREVE HISTRICO DA FUNO GESTO DE PESSOAS
A histria da funo gesto de pessoas nas empresas data do surgimento das
mesmas. Sendo assim, necessrio recuperar o surgimento das empresas como organizaes
que conhecemos nos dias atuais.
A chamada revoluo industrial trouxe mudanas importantes no mundo do
trabalho. Uma destas mudanas traduz-se na separao da famlia e na constituio de grupos
no familiares nas organizaes. Assim, o trabalho passa a ser uma atividade fora do convvio
familiar e definida pelos modelos de gesto das organizaes que empregavam as pessoas
oriundas da atividade rural.
Obviamente quando se fala em modelos de gesto, toca-se no processo de
desenvolvimento das organizaes e nas transformaes que a prpria administrao sofreu
73
ao longo dos tempos. Conceitos como produtividade, gesto, organizao do trabalho e a
viso de ser humano tm fundamental importncia para o entendimento do contexto atual,
bem como contribuem de forma significativa na construo de cenrios para os anos futuros,
no que se refere em particular funo gesto de pessoas.
Para conduzir esta abordagem toma-se a idia de trs etapas das organizaes
trazidas por Chiavenato (1999): a Era da Industrializao Clssica, perodo que se inicia aps
a revoluo industrial e caracterizada pela expanso da industrializao; a Era da
Industrializao Neoclssica, caracterizada pelo perodo aps a Segunda Guerra e onde se
percebem mudanas importantes de comercializao e competio das empresas; e, por
ltimo, a Era da Informao, onde a velocidade das mudanas se intensifica e a tecnologia da
informao determina novos comportamentos.
Cada Era citada compreende um perodo especfico da histria das
organizaes na qual se observa uma aglutinao de diferentes correntes tericas e que,
embora possam ter abordagens distintas, possuem nfases que definem uma viso de
organizao muito particular, conforme se pode observar no quadro abaixo:
74
Quadro 6 Etapas das organizaes no decorrer do Sculo XXI
Era Industrializao
Clssica
Industrializao
Neoclssica
Era da Informao
Perodo 1900-1950 1950-1990 Aps 1990
Estrutura organizacional
predominante
Burocrtico, funcional,
piramidal, centralizadora,
rgida e inflexvel, nfase
nos rgos.
Mista, matricial, com
nfase na
departamentalizao por
produto ou servios ou
unidades estratgicas de
negcios.
Fluida, gil e flexvel,
totalmente
descentralizada. nfase
nas redes de equipes
multifuncionais.
Cultura Organizacional
predominante
Teoria X. Foco no
passado, nas tradies e
nos valores
conservadores. nfase na
manuteno do status
quo. Valorizao da
tradio e da experincia.
Transio, Foco no
presente e no atual.
nfase na adaptao ao
ambiente. Valorizao da
renovao e da
revitalizao.
Teoria Y. Foco no futuro
e no destino. nfase na
mudana e na inovao.
Valorizao do
conhecimento e da
criatividade.
Ambiente organizacional Esttico, previsvel,
poucas e gradativas
mudanas. Poucos
desafios ambientais.
Intensificao e
acelerao das mudanas
ambientais.
Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes e
intensas mudanas.
Modos de ldar com as
pessoas
Pessoas como fatores de
produtos inertes e
estticos. nfase nas
regras e controles rgidos
para regular as pessoas.
Pessoas como recursos
organizacionais que
devem ser administrados.
nfase nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.
Pessoas como seres
humanos pro ativos e
inteligentes que devem
ser impulsionados. nfase
na liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas.
Administrao de pessoas Relaes industriais Administrao de
recursos humanos
Gesto de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 33.
Diferentes perodos marcaram a histria das organizaes. Em sua fase mais
primria, chamada de Era da Industrializao Clssica, compreendida entre 1900 e 1950, a
organizao teve um carter predominantemente burocrtico. Sua estrutura organizacional
piramidal, rgida e hierarquizada colocando a autoridade como elemento central da dinmica
organizacional, tpica das estruturas militares e religiosas nas quais, e durante muito tempo, a
administrao se inspirou para conceber seu modelo.
Neste mesmo perodo, tipo especfico de liderana predominou. Numa
estrutura hierarquizada e centrada na autoridade, a liderana carregou seus traos autoritrios
denotando uma forma de ser igualmente autoritria e que tomava o ser humano com um
indivduo que no gostava de trabalhar e, por esta razo, acreditava que somente um controle
rgido sobre ele poderia surtir efeito positivo. Tomando estas idias, Douglas McGregor (apud
MARRAS, 2003, p. 35) aos estudar o comportamento gerencial em sua forma de perceber o
trabalhador, construiu sua teoria X e Y, para interpretar comportamentos gerenciais e
75
qualificou esta forma de perceber o trabalhador como teoria X. Assim, pode-se observar que a
predominncia nesta fase das organizaes de uma cultura X de liderana.
Do ponto de vista do ambiente organizacional, neste perodo da histria poucas
mudanas ocorriam caracterizando-o como esttico e muito previsvel. Estes elementos
configuravam, ento, um espao onde os desafios ambientais teriam pouca oportunidade de
surgirem.
Para efeito das reflexes nesta dissertao, dois elementos contextuais so
determinantes na caracterizao de uma forma particular de olhar para o ser humano ao longo
da histria. Um se traduz na maneira como o lder se relaciona com as pessoas e sua viso de
mundo, na qual esta atitude se sustenta. O segundo se refere ao modelo de estruturao da
administrao das pessoas na organizao.
Nesta fase, o lder por viver em um contexto onde predomina o rgido, o
esttico e o inflexvel, lida com as pessoas tomando-as tambm como elementos estticos,
considerando que para gerenci-los bastam regras e controle para que possam produzir como
desejado.
neste contexto que a administrao de pessoas tambm ocorre de forma
centralizada, com forte predominncia do controle e de concepes rgidas de relao entre
empresa e trabalhador. A estas caractersticas o autor configurou como relaes industriais.
J, na Era da industrializao neoclssica, compreendida entre as dcadas de
1950 e 1990, estes fatores analisados se mostram diferentes e com novos elementos,
naturalmente em funo do prprio contexto de negcios das organizaes.
No que se referem estrutura organizacional, as mudanas contextuais no
ambiente competitivo passaram a exigir formas menos rgidas que a fase anterior, levando as
organizaes a vivenciarem novas formas de realizao de suas operaes. Estruturas
matriciais passam a conviver com outras ainda tradicionais e, esta multiplicidade passa a
favorecer uma transio de modelos e vises.
No mbito da cultura organizacional, observa-se a dualidade trazida pela
existncia do velho e do novo no mesmo ambiente. A transio, a adaptao e a renovao
so questes chaves neste contexto, interferindo igualmente no ambiente organizacional que
passa a vivenciar mudanas de forma intensificada.
No campo da conduta do lder identifica-se uma mudana na percepo em
relao ao ser humano e seu papel no mundo do trabalho. Dentro da lgica de se atingir os
objetivos organizacionais esperados, o ser humano deixa de ser um simples meio de produo
e passa a ser recurso da organizao. Como todo o recurso necessita ser administrado, a rea
76
deixa de ser intitulada de Relaes Industriais e passa para Administrao de Recursos
Humanos.
Por fim, na Era da Informao, contexto que hoje vive a sociedade, onde as
principais mudanas ocorrem, bem como se aceleram as transformaes no mundo
competitivo. Neste perodo encontram-se estruturas organizacionais inovadoras e formas de
operao que privilegiam menos a hierarquia, passando de um modelo fortemente
centralizado para outro mais descentralizado, cujo poder se apresenta de forma mais
horizontalizada.
Quanto cultura organizacional, a criatividade e inovao ganham espao em
detrimento da manuteno do status quo. O ambiente impactado de diferentes formas. Com
a velocidade da informao, o ambiente deixa de ser estvel e passa a ser mutvel de forma
veloz, interferindo sobremaneira em todos os elementos organizacionais. Marca, portanto,
neste perodo o que Morgan (1996) aponta como ambiente reconhecido como organismo vivo.
O lder, ao buscar a valorizao da criatividade e conhecimento, passa a
perceber as pessoas como seres humanos dotados de inteligncia e capazes de
comprometerem-se com os objetivos organizacionais. Tal percepo facilita um novo
posicionamento da rea de recursos humanos que passa do contexto de administrar recursos
para o de gesto de pessoas, reforando o que Vico Maas (2006) aponta como aspecto
fundamental na formao do lder.
Esta mudana, ainda no completada em boa parte das empresas, e nem
iniciada em outra parte delas, passa a ser um divisor de guas nas atividades empresariais,
na medida em que a qualidade dos resultados de uma organizao tem ntima ligao com a
qualidade das pessoas e dos valores ali instalados e fomentados.
Os valores subjacentes ao perodo de industrializao clssica e que
suportavam a forma como as pessoas eram percebidas no contexto organizacional, no
encontram um cenrio favorvel para sua manuteno nos dias atuais, levando as mesmas
organizaes a grandes rupturas de valores e exigindo cuidados e competncia, para realizar
as transformaes necessrias.
Deixa-se a viso de ser humano onde ele percebido de forma utilitria e
exigindo forte controle, pois no possua autonomia, e apropria-se de uma nova forma de
perceb-lo onde suas escolhas so valorizadas, onde tomado como um ser capaz e autnomo
e onde passa a ser valorizado pelo que .
Seu principal patrimnio deixa de ser o brao e a fora, e passa a ser
comprometimento e seu conhecimento. Como, ento, garantir uma cultura de gesto,
77
enquanto processos e estilo gerencial, que possa, ao mesmo tempo, compreender e valorizar
uma nova forma de perceber o fator humano no trabalho alm de atuar a favor dos objetivos
organizacionais? Cabe dedicar mais tempo de reflexo para um melhor entendimento sobre o
que , e qual a importncia do modelo de gesto de pessoas para consecuo dos objetivos
organizacionais.
3.3 MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
A forma de se perceber o ser humano no ambiente organizacional tem papel
relevante em como a gesto da organizao ser desenvolvida e conseqentemente na gerao
do nvel de qualidade organizacional manifestada nas diferentes funes, tais como: produo,
atendimento ao cliente, finanas etc.
Para tratar de forma mais estruturada das diferentes prticas gerenciais
relacionadas s pessoas, sero examinados diferentes modelos de gesto de pessoas, na
tentativa de melhor compreender os fatores histricos e conceituais que determinam a escolha
e utilizao de cada um.
Antes de abordar o modelo de gesto fundamental sublinhar a importncia do
comportamento humano no que se refere consecuo dos objetivos organizacionais. Basta
verificar no cotidiano quando se observa determinado profissional que, bem orientado e
comprometido com a sua atividade, transparece identificao com a organizao e
alinhamento de objetivos, interferindo positivamente na qualidade dos servios ali prestados.
O contrrio tambm verdadeiro. Quando se observa um profissional, durante
o atendimento a um cliente, e percebe-se seu humor alterado, sua fala rspida, sua falta de
ateno e dedicao com aquele cliente, pode-se inferir que este comportamento reflexo de
questes de natureza ntima e pessoal ou de natureza organizacional. importante registrar
que no faz parte do campo de estudo deste trabalho, compreender a amplitude das questes
que tm origem na psique humana nem tampouco as questes relativas s diferentes esferas
da vida cotidiana do ser humano. Este trabalho fixar-se- no campo organizacional.
Voltando ao exemplo terico e colocando luz nas questes de ordem
organizacional, como a primeira organizao consegue obter de seu profissional um
comportamento favorvel gesto empresarial e boa qualidade no atendimento? As
competncias pessoais tm seu papel neste contexto, mas fato tambm que esta atitude do
78
profissional tem muito da orientao que aquela organizao imprime.
Este tem sido, talvez, o sonho de consumo das organizaes no que se refere
gesto sobre o comportamento humano no contexto organizacional. Ao longo da histria, a
cincia da gesto, as teorias das organizaes e de liderana, tm se dedicado a refletir sobre
como se pode influenciar o comportamento humano no trabalho.
At aqui se enfatizou que a maneira como se percebe o ser humano determina
muito das prticas gerencias, mas agora cabe debater o modelo de gesto de pessoas nas quais
estas prticas esto inseridas. Fischer (2002, p. 11) conceitua modelo de gesto como a
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura, definindo princpios, estratgias,
polticas e prticas ou processos de gesto.
A tarefa de se organizar para melhor gerenciar o comportamento humano
determinante no conjunto das atividades organizacionais na medida em que a maneira
escolhida pode interferir positiva ou negativamente nos resultados. Cabe evidenciar o papel da
liderana. Fischer (2002, p. 12) destaca que atravs destes mecanismos [princpios,
estratgias, polticas e prticas] implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao de seus
gestores em sua relao a aqueles que nela [empresa] trabalham.
Os gestores desta organizao so alimentados e tm seu estilo de atuao,
orientado pelos mecanismos que compem o modelo de gesto de pessoas configurando um
jeito de ser prprio daquela organizao, daquela empresa e das pessoas ali envolvidas.
H, portanto, uma ntima relao entre a forma como se percebe o ser humano,
ou seja, a viso de homem, a necessidade de orientar o comportamento humano na atividade
organizacional e o estilo dos gestores. Confirma-se, ento, a relao entre estes temas e o
modelo de gesto de pessoas de uma organizao. Qualquer tentativa de tratar cada um destes
temas de forma isolada e desconectada do modelo de gesto de pessoas no contribuir
positivamente para uma adequada anlise sobre como a funo gesto de pessoas, que deve
ser organizada no sentido de apoiar estrategicamente as atividades organizacionais.
Antes de abordar sobre a maneira de organizar a atividade de gesto de
pessoas, cabe assinalar que todo modelo de gesto de pessoas recebe influncias de vrios
aspectos. Fischer (2002) aponta a existncia de fatores condicionantes tais como: tecnologia
adotada, as estratgias de organizao do trabalho, a cultura organizacional, a estrutura
organizacional e por ltimo os fatores externos organizao oriundos da sociedade e do
mercado no qual ela esta inserida.
Como tecnologia adotada se entende o conjunto de mquinas ou processos
79
utilizados na organizao e que de alguma forma determina o jeito de ser e o comportamento
das pessoas. No que se refere organizao do trabalho o autor aponta que a estratgia de
organizao das pessoas em torno da atividade busca garantir um comportamento adequado
face exigncia do processo de trabalho, sendo um elemento fundamental na configurao de
um modelo de gesto apropriado. Em outras palavras, processos organizacionais mais
verticalizados, intensamente fragmentados e que mantm forte dependncia da hierarquia
produziro ambientes sensivelmente diferentes daqueles onde o processo de trabalho est
menos fragmentado, onde as pessoas tm mais autonomia na conduo de suas atividades e
onde a hierarquia tem um papel menos orientador e mais facilitador.
J a cultura organizacional, aponta para as atitudes das pessoas, pelos valores e
crenas dos indivduos. Como pontua Fischer (2002, p. 14) parece evidente tambm quanto a
cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo, recebe influncias do modelo de gesto
de uma organizao. As atitudes que, protagonizadas pelas lideranas, nos pequenos
processos decisrios dirios vo moldando um jeito de ser prprio daquela organizao, ao
mesmo tempo em que este jeito de ser vai moldando a prpria cultura organizacional,
tornando seus participantes agentes e sujeitos deste processo.
Assim como a cultura organizacional, a forma de estruturar a organizao
interfere e delineia o prprio modelo de gesto de pessoas. Isto se d colocando elementos de
centralizao ou descentralizao de autoridade, fragmentando os processos ou articulando-os
e integrando-os mais intensamente, enfatizando a hierarquia e o poder decisrio de uma
determinada posio na estrutura ou destacando a autonomia decisria de um determinado
grupo. Seja desta ou outra forma, a estrutura organizacional um elemento definidor do
modelo de gesto das pessoas, e neste ponto em particular um tpico frente dever dar mais
luz a este tema.
Como ltimo fator condicionante do modelo de gesto, Fischer (2002) comenta
sobre os fatores externos em duas categorias: os relacionados sociedade e aqueles
80
delineamento do modelo de gesto vigente em uma dada empresa.
No que se refere ao mercado, comenta: [...] deve ser considerado o fator
preponderante na constituio do modelo, pois define o perfil de competncias
organizacionais exigidos pelo negcio do setor de atividade em que atua (FISCHER, 2002,
p. 15).
O contexto do negcio tambm um importante definidor do modelo de gesto
de pessoas na medida em que ir incentivar, mais ou menos, determinado conjunto de
competncias individuais e grupais, todas determinadas pelas competncias organizacionais
exigidas pelo mercado onde a empresa est inserida.
Cabe considerar que mercados tecnologicamente mais desenvolvidos como o
das teles e da informtica podero desenvolver competncias no campo da inovao e
criatividade de forma mais expressiva de que de outros, assim como nos setores de alta
competitividade, as competncias de negociao e diferenciao podero ser mais
desenvolvidas e/ou mais requeridas.
Em sntese, seja por aspectos exigidos pela sociedade ou pelo mercado onde a
empresa est inserida, o modelo de gesto de pessoas ser influenciado ou condicionado de
uma determinada forma.
Ento, a pergunta que se faz como organizar a funo gesto de pessoas a fim
de que possa traduzir a viso de homem da organizao, responder adequadamente aos fatores
condicionantes, orientar o comportamento humano e influir sobre o estilo gerencial, de tal
forma que todos estes elementos atuem a favor da competitividade e dos resultados
organizacionais?
Ulrich (2000) parte do princpio de que a realidade competitiva se transforma a
cada instante e por esta razo novos modelos competitivos na gesto do fator humano so
necessrios para poderem lidar com o perfil de mudanas, instabilidades e desafios inerentes a
este contexto. O autor prope um modelo de mltiplos papis para a gesto de pessoas na
organizao onde profissionais da rea podem ter maior concentrao em seus objetivos e
onde a funo pode gerar maior valor aos negcios.
Cabe ressaltar que, embora Ulrich (2000) utilize-se da expresso
administrao de recursos humanos e, no mbito deste trabalho, j se tenha debatido sobre
os diferentes estgios na histria da rea, ser mantida a referncia do autor nas citaes de
sua obra. Contudo ser utilizada a expresso gesto de pessoas ou gesto do fator
humano, neste caso, como sinnimos, pois se entende que a inovao trazida pelo modelo e
sua concepo estratgica esto posicionadas dentro do cenrio da gesto de pessoas como
81
momento histrico.
Prope-se, ento, examinar o esquema abaixo que descreve melhor este
modelo.
Figura 6 Mltiplos papis para a administrao de recursos humanos.
Fonte: ULRICH, 2000, p. 40.
Ulrich (2000) estuda a administrao de recursos humanos em duas dimenses
distintas para a atividade processo e pessoas e dois focos igualmente distintos futuro/
estratgico e cotidiano/operacional.
Por vezes, na histria da rea de recursos humanos, profissionais e empresas se
dividiram quanto orientao das atividades e quanto s suas verdadeiras finalidades. Para
alguns o sentido da rea dar-se-ia quando os anseios das pessoas fossem atendidos. Para
outros, seria necessrio cuidar dos processos internos, pois poderiam comprometer as polticas
gerenciais estabelecidas.
Por outro lado, a funo sempre foi chamada a contribuir com a agregao de
valor para o negcio, mas sempre esteve envolvida nos meandros burocrtico-operacionais
prprios de alguns subsistemas da rea. Toma-se o modelo proposto por Ulrich (2000) como
adequado para ser analisado em uma realidade altamente diversificada e auxiliador na
compreenso deste contexto.
Quatro preocupaes bsicas esto contempladas neste modelo e delineiam os
Administrao da
transformao e mudana
Administrao da
contribuio dos
funcionrios
Administrao da infra-
estrutura da empresa
Administrao de
Estratgias de Recursos
Humanos
Futuro / Estratgico
Foco
Pessoal
82
mltiplos e simultneos papis. A primeira diz respeito ao exerccio da funo no campo das
estratgias relacionadas ao futuro da organizao e sua materializao, ou incorporao, pelos
processos organizacionais. Exemplificando: como assegurar que os processos de atendimento
ao cliente, de qualidade do produto e de planejamento financeiro sejam desenvolvidos com
eficcia?
Na medida em que a funo gesto de pessoas tem clareza desta conexo, ela
poder agir de forma mais concentrada e objetiva no entendimento dos processos
organizacionais e como eles devem ser desenvolvidos a fim de atingir ao esperado na
dimenso estratgica. A esta funo Ulrich (2000) d o nome de administrao de estratgias
de recursos humanos.
Aprofundando-se neste exerccio, uma vez identificado como estes processos
devem ser desenhados, efeito contnuo se pensa em como o fator humano poder dar conta
desta realidade. Se o plano futuro coloca, via de regra, desafios em relao ao momento
presente, cabe pensar em como este fator humano poder ser, ento, preparado, assegurando
competncias para a necessria mudana envolvida. A esta funo o autor atribui o papel de
administrao da contribuio da mudana. Assim estes dois papis, administrao das
estratgias e administrao da transformao e mudana, esto contemplados no foco
relacionado ao futuro e dimenso estratgica.
J no foco operacional, materializado no cotidiano da organizao, esto
contemplados dois papis bem definidos. O primeiro corresponde dimenso dos processos
no qual a funo gesto de pessoas dedica tempo e prioridade para alinhar as rotinas e prticas
operacionais aos desafios estratgicos colocados. Desenhar servios adequados para atrair,
selecionar, treinar, remunerar e promover pessoas, ajustadas s necessidades estratgicas,
significa buscar a eficincia administrativa necessria para a gesto empresarial.
Por ltimo, uma vez direcionados prioridade e esforo no desenho das
estratgias de gesto de pessoas, na necessria mudana e transformaes das competncias
individuais, grupais e organizacionais, na busca da eficincia de gesto, fundamental dedicar
ateno e cuidado ao ser humano.
Suas preocupaes e necessidades devem merecer ateno devida na medida
em que atravs da contribuio individual que os objetivos organizacionais so alcanados.
Gerir a contribuio dos funcionrios se torna um dos quatro papis contemplados pelo autor
dentro do modelo proposto de mltiplos papis para a administrao de recursos humanos,
cujo quadro abaixo complementa este entendimento e adiciona mais alguns ingredientes.
83
Quadro 7 Definio de papis de RH
Papel/Funo Resultado Metfora Atividade
Administrao de
Estratgias de Recursos
Humanos
Execuo da estratgia Parceiro Estratgico Ajuste das estratgias de
Rh estratgia
empresarial: Diagnstico
organizacional.
Administrao da infra-
estrutura da empresa
Construo de uma infra-
estrutura eficiente
Especialista
administrativo
Reengenharia dos
processos de Organizao:
Servios em comum.
Administrao da
contribuio dos
funcionrios
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionrios
Defensor dos
funcionrios
Ouvir e responder aos
funcionrios: Prover
recursos aos funcionrios
Administrao da
transformao e da
mudana
Criao de uma
organizao renovada
Agente de mudana Gerir a transformao e a
mudana: assegurar
capacidade para a
mudana.
Fonte: ULRICH, 2000, p. 41.
Neste quadro o autor apresenta os resultados possveis da gesto da funo
orientada por estes mltiplos papis e marcado por um papel especfico do profissional de
RH, incluindo, ainda, a principal atividade da gesto de pessoas para cada um dos mltiplos
papis propostos Ulrich.
No que se refere ao primeiro papel de administrar as estratgias de recursos
humanos, o resultado concreto se manifesta na prpria estratgia implementada tornando o
profissional da rea em um parceiro estratgico nesta conduo. Sua principal atividade
ganhar competncia na leitura que faz da organizao e de suas reais necessidades, gerando, a
partir de seu diagnstico, a percepo adequada da realidade e permitindo o ajuste das
estratgias de RH s estratgias empresariais.
Na medida em que a estratgia est bem definida e ajustada, a funo gesto de
pessoas estar em condies de construir uma infra-estrutura eficiente em termos de processos
de RH. Para tanto, sua preocupao dever ser uma reviso ampla e constante de todos os
processos da organizao colocando o profissional de RH como especialista em gesto.
Outro papel importante colocado para a funo gesto de pessoas, como se viu,
atuar na contribuio individual de cada funcionrio. Embora o modelo coloque claramente
o aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios como um resultado da rea de RH,
cabe pontuar que isto ser verdade para as organizaes que mantm a funo RH
centralizada e cuja cultura gerencial ainda no tenha assumido seu papel de gestor de pessoas.
Nestes casos justo pensar que este resultado compartilhado entre gestores e funo gesto
de pessoas.
84
Voltando ao modelo proposto e ao tema da contribuio de cada funcionrio,
Ulrich (2000) intitula o papel exercido pelo profissional da rea de defensor dos funcionrios,
pois no cumprimento do papel funcional, sua principal atividade de ouvir os funcionrios
provendo os recursos necessrios para que o envolvimento se mantenha em nveis adequados
aos exigidos pelos objetivos organizacionais.
Cabe pontuar, igualmente neste aspecto, que os diferentes cenrios
anteriormente citados, ou seja, com RH centralizado ou descentralizado por todo o nvel
gerencial, podero produzir dimenses diferenciadas do papel que o profissional da rea pode
assumir e cujas perspectivas no foram referidas pelo modelo.
Por ltimo, uma vez ajustada a estratgia, gerados os processos organizacionais
adequados, trabalhados os nveis de envolvimento dos funcionrios, cabe atuar no sentido da
mudana. Para este papel funcional esperado como resultado que uma organizao renovada
seja criada como fruto do exerccio de um papel profissional de agente de mudana. Este
papel dever ter como sua principal atividade, a de gerir a transformao necessria,
assegurando que a organizao possa ter a capacidade para mudar.
Sintetizando, ento, o que foi tratado neste bloco, Fischer (2002) ajudou a
compreender que o modelo de gesto de pessoas elemento fundamental na consecuo dos
objetivos organizacionais na medida em que gerencia e orienta o comportamento humano na
organizao. Gerenciar e orientar o comportamento humano significa certo nvel de ao
estruturada que se manifesta pela definio de princpios, estratgias, polticas e prticas.
Pontua, ainda, que um modelo de gesto de pessoas sofre a influncia de
fatores condicionantes internos como tecnologia adotada, estratgias organizacionais, cultura
e estrutura organizacional. Da mesma forma influenciado por fatores externos oriundos da
sociedade e do mercado.
Foi possvel, igualmente, debater sobre a relevncia que a forma de organizar
os papis da funo gesto de pessoas assume na busca de maior assertividade em suas
atividades, articulando-as com o contexto e desafios organizacionais impostos pelas diferentes
variveis que afetam o negcio e o prprio modelo de gesto de pessoas. E para consolidar
esta reflexo, debateu-se sobre o modelo de mltiplos papis proposto por Ulrich (2000) na
medida em que consegue responder de forma objetiva necessidade de adicionar valor aos
resultados organizacionais.
Ao cumprir seu papel funcional de administrao de estratgias de recursos
humanos abre espao, no modelo de gesto de pessoas, para identificar e decodificar os
fatores externos sociedade e mercado condicionantes deste mesmo modelo.
85
Ao exercitar seu papel funcional de administrao da infra-estrutura permite
concentrao na identificao e gesto sobre os fatores condicionantes internos como
tecnologia adotada, cultura e estrutura organizacional, apropriando estes elementos das
estratgias adequadas e pensadas no exerccio do papel anterior.
Desenvolver a administrao da contribuio individual de cada funcionrio
poder vivenciar de forma adequada como que os princpios, estratgias, polticas e prticas
se efetivam. Adicionalmente poder verificar que nvel de alinhamento h entre eles e as
prprias estratgias de gesto do fator humano.
Por ltimo, a gesto de pessoas ao executar o papel funcional de administrao
da transformao e da mudana pode agir no sentido de tornar mais orgnico o
desenvolvimento das competncias necessrias para permitir que a organizao esteja em
constante evoluo, tornando igualmente orgnica a relao da empresa e seu ambiente. Com
isso, evidencia-se a relevncia do modelo de gesto de pessoas no processo de
desenvolvimento da prpria organizao.
Todos os elementos aqui descritos tomaram como contexto, uma viso
particular de futuro que agora se concretiza como momento presente. Era, sobretudo, a busca
de uma viso antecipatria do que seria a passagem para o sculo XXI. Entretanto deve-se,
agora, perguntar se esta viso consegue dar conta da realidade da gesto das pessoas, no
contexto presente e futuro, analisando estas questes a partir do momento presente, ou seja,
estando no prprio sculo XXI.
Para responder a esta indagao necessrio discorrer brevemente sobre que
elementos compem a viso atual e as variveis que este contexto ter. Inicialmente deve-se
lembrar que a gesto do fator humano est contida no universo do management onde os
princpios e filosofia gerencial, o manager e a organizao assumem papel importante na
configurao de um modelo de gesto.
Deve-se tambm, ainda que brevemente, analisar como estes elementos se
comportaro no futuro. O que podemos esperar do management? Que realidade far parte do
mundo dos lderes neste sculo? De que tipos de organizao esto falando, quando se pensa
no sucesso empresarial neste sculo? Quais so suas principais caractersticas?
Como um primeiro elemento, num contexto onde a globalizao entra numa
fase de aprofundamento e consolidao, as empresas, em particular aquelas que atuam de
forma globalizada, j tendo vivido abertura de novos mercados e o incio de relaes
multiculturais, comeam buscar eficcia e eficincia de seus processos gerenciais tendo a
viso global como ponto de partida e no de chegada.
86
Para Chowdhury (2003), dentre as grandes questes deste sculo para o mundo
da gesto, a tecnologia da informao se apresenta como a mais importante, entretanto,
comenta: [...] mas a globalizao coloca desafios de linguagem (p. 1) trazendo a perspectiva
no geogrfica, mas relacional da globalizao onde identificar e compreender interesses
passa a ser mais crucial do que questes econmicas. E adiciona; os negcios esto mudando
e a gesto est mudando (p. 1).
O autor aponta para uma mudana substantiva do management que deve ser
reorientado e transformado. Como j visto, mudana no sentido de deixar a nsia pelo
controle sobre todos, e sobre tudo, e garantir interesses de alguns, para um objetivo de gerar
autonomia e flexibilidade em todos os nveis da organizao, tornando-a capaz de ser
orientada por diferentes interesses com igual valor. No se deve desejar controle sobre algo
to fluido e complexo como o mosaico de interesses que gravitam em torno de uma operao
empresarial.
O management o locus onde esperado que ocorra a grande transformao
na medida em que se coloca como espao de todo o conjunto de princpios e valores de uma
organizao, podendo, em funo de sua responsabilidade, harmonizar o conjunto de
interesses que a envolve, como aponta Foppen (2003, p. 167): A qualidade do gerenciamento
responsvel reside na aceitao de e na necessidade de equilibrar interesses e conseqncias
diferentes.
O primeiro elemento indica uma profunda mudana de valores do management
o que impacta, substancialmente, o resultado organizacional. Um segundo elemento, caminha
no sentido da compreenso sobre o contexto relacional da organizao do sculo XXI e
coloca a necessidade de dar clareza ao management e sobre quais interesses devem conduzir
os negcios. No se trata de propor uma hierarquia de interesses, mas da necessidade do
management, em particular em momentos de crise, saber orientar-se em suas escolhas
decisrias.
Kimberly e Hamid apresentam esta questo quando faz referncia s decises
em momento de crise. Todo o discurso organizacional de valor dado s pessoas no se
consubstancia na prtica. Comentam: [...] sabem [as pessoas] que em tempos difceis a
lealdade vai para os acionistas e clientes e no para as pessoas (2003, p. 213).
O resultado desta prtica j foi exaustivamente provado, mas mesmo assim, por
justificativas comuns tais como sobrevivncia, ainda persiste. Dar clareza e gerar confiana
aos managers sobre esta realidade, qual seja, a de que incluir as pessoas como proprietrias de
interesses determinantes inexorvel e, ao mesmo tempo, estratgica para este sculo. Que
87
ela pode ser complexa, mas parece ser a nica escolha quando se busca o desenvolvimento
sustentvel.
O terceiro elemento aponta para os processos e para a filosofia gerencial que
certamente marcar por este sculo como sendo o tempo do resgate do humano, seja na
dimenso de seu valor como indivduo, seja como verdadeiro patrimnio da organizao. O
primeiro indicador desta questo est relacionado com a gerao de valor por uma
organizao. Ghoshal, Barlett e Moran (2003, p. 126) ressaltam:
A capacidade de uma empresa de criar novo valor para a sociedade um
produto de uma filosofia gerencial de ver a empresa no s como entidade
econmica um substituto para ao mercado, mas tambm como instituio
social que permite aos indivduos agirem de modo diferente do que poderiam
fazer em um mercado.
Os autores apresentam a relevncia dos elementos sutis contidos na filosofia
gerencial e que a define, tais como viso de mundo e compreenso sobre o papel de
organizao em uma sociedade, no circunscrevendo o valor apenas ao lucro, mas colocando
como fruto de uma nova viso sobre a atividade econmica.
Uma filosofia gerencial que tem estes elementos pressupe uma relao
igualmente diferenciada entre o manager o seu funcionrio. Ghoshal, Barlett e Moran (2003,
p. 120) tambm apontam esta questo: De modo geral, ela [filosofia gerencial] impe um
contrato moral bem diferente entre indivduo, a empresa e a sociedade. Em outras palavras, o
autor d nfase a um contexto que, mais humanizado, menos orientado pelo controle e mais
disseminador da autonomia individual, exigir de todos novos princpios orientadores para a
relao empresa-indivduo. No se poder desejar obedincia, mas compromisso e tal
compromisso no ser fruto da crena de que o management pode controlar o ser humano.
Com relao aos processos gerenciais, da mesma forma devero estar
orientados pelo fator humano, considerando seu valor, sua participao, seu conhecimento e
competncias. Anderson e Dainty (2003, p. 118) traam uma perspectiva de conexo destes
elementos com o resultado organizacional.
Os processos gerenciais neste milnio sero de natureza muito mais
comportamental, focalizando questes-chave dirigidas para os recursos
humanos; aprendizado, vises baseados em equipe, processos orientados
para os RHs, incentivos para aumentar o crescimento, oramento holstico e
controles pr-ativos.
Os argumentos da nova filosofia gerencial guardam relao com um ambiente
88
organizacional h muito desejado. Um ambiente onde o fator humano seja o centro e elemento
direcionador das prticas gerenciais. Certamente ele impor desafios de mudana, em especial
para as organizaes que persistem em orientar sua gesto pelo e para o controle.
Discorrido sobre o management, sobre os processos e filosofia gerencial,
pergunta-se: e o lder? O que est sendo demandado deste lder no contexto do Sculo XXI?
Considerando os elementos apontados pelos autores citados, um management
renovado em valores, com maior clareza sobre a importncia do fator humano e com
processos e filosofia gerenciais mais humanizados, h que se considerar tambm a exigncia
de um lder renovado, que tenha instaurado seu prprio processo de mudana e construo de
uma nova viso.
Secretan (2002) aponta em sua obra aquilo que se observa no cotidiano das
organizaes, quando se implementa o discurso com mais facilidade, postergando a mudana
necessria nas atitudes individuais dos lderes, acreditando que a presso e o poder so
suficientes para realizar transformaes. Comenta o referido autor: No esperemos, dentro de
uma empresa, forar a equipe a tornar-se o que ns prprios ainda no nos tornamos. A
evoluo pessoal precede a evoluo empresarial (p. 26). Destaca-se aqui o quarto elemento
contido nos desafios para o management do sculo XXI. Trata-se da mudana pessoal
necessria para sustentar a implementao dos demais desafios organizacionais.
Talvez, a palavra mudana seja a mais pronunciada nos ambientes
organizacionais. E isso se deve ao fato de que pelo menos nas duas ltimas dcadas no se
tem feito outra coisa se no a implementao de novos mtodos, novos processos, novos
projetos, novas metodologias.
Para cada mudana na estrutura, o novo lder, por suas razes e justificativas,
necessita impor seu mtodo, seus projetos e seus processos. Se considerarmos o contexto j
citado neste trabalho, do pragmatismo, do imediatismo, da impacincia com o longo prazo,
poder-se-ia compreender melhor o que Evans ressalta como um dos desafios deste sculo: O
desafio de hoje no a mudana, mas a continuidade (2003, p. 71).
Ao mesmo tempo em que se exorta para a mudana pessoal, coloca-se o
desafio de continuidade. Este, ento, o quinto elemento deste contexto desafiador: a
continuidade.
As organizaes j no suportam a quantidade e a velocidade com a qual se
procura implementar coisas novas, sem tampouco vivenciar o ciclo de maturidade na
implementao destes processos. O discurso gerencial passa a ser o da mudana pela mudana
e se perde a oportunidade histrica de desenvolver, de fato, a cultura organizacional, os
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processos decisrios e a prpria liderana no enfrentamento dos desafios deste momento.
Sem contar que este contexto de mudana tem impacto negativo no clima
organizacional com perdas irreparveis na motivao e no sentido, que cada indivduo d para
sua contribuio quele ambiente de negcios. Com isto, criam-se barreiras para que a vida
organizacional, e conseqentemente os resultados se sustentam no tempo.
Por todas estas coisas o lder assume importante papel neste sculo, como
pontua Levine (2003) ao se referir luta que deve ser travada diariamente contra as questes
que minam as foras das pessoas no cotidiano das organizaes. Comenta: A funo do lder
desafiar constantemente a burocracia que diminui o entusiasmo e o desejo de contribuir para
uma organizao (p. 82).
O lder deste sculo, de certa forma, se coloca como guardio dos elementos da
organizao que so capazes de manter acesa a chama do entusiasmo das pessoas e do sentido
que o prprio trabalho assume na vida dos mesmos. Este, portanto, o sexto elemento que
caracteriza o contexto deste sculo. Trata-se do sentido da atividade do lder, qual seja de,
uma vez mais consciente de si, monitorar e atuar constantemente sobre o que Secretan (2002)
chamou de alma da empresa: o sentido e o entusiasmo das pessoas em estar naquela
organizao.
Ao examinar os desafios para o management do sculo XXI, deparamo-nos
com o stimo elemento, por sua vez, relacionado com a organizao. Na medida em que
desafios se apresentam para a gesto, para o gestor e para a liderana, natural esperarmos
questes importantes para o mundo organizacional.
Evans (2003) aponta que a organizao deve ser um espao plural, onde o
absoluto no deva existir, ao contrrio da gesto mecanicista que conhecemos historicamente
e que buscava controlar tudo, ou pelo menos imaginava que isso fosse possvel. Para o autor
isto se coloca de outra forma. Para ser eficaz, uma organizao deve possuir atributos que
sejam contraditrios e mutuamente exclusivos (p. 65).
O autor fala que a organizao, ao contrrio do que muito se desejou, no um
espao de consenso pleno e de uma verdade nica. Isso se percebe quando se examina a
histria da cincia da gesto, sem esquecer que em muitas organizaes permanece at os dias
atuais. Busca-se anular a expresso individual porque est em desacordo, na opinio de
algum, com as normas e a cultura organizacional e acaba produzindo uma viso top and
down na qual se acredita nica, mas que se transforma em uma falcia mobilizadora de
hipocrisia e interesses apenas individuais.
O que o autor quer colocar , na verdade, a busca da harmonia pelo
90
contraditrio, prprios dos ambientes complexos e humanizados to difceis de serem
tomados como propulsores da liberdade e autonomia.
Kimberly e Hamid (2003) apontam um ingrediente complementar a este
argumento e desenha uma organizao capaz de lidar, num primeiro momento, com
elementos contraditrios como destaca Evans (2003), gerados principalmente pela presena
do humano em toda a sua plenitude, com interesses e foras igualmente contraditrias, mas
que contribuem para a harmonia organizacional. Pontuam os autores: O desafio para a
organizao do sculo XXI, afirmamos, ser buscar o equilbrio entre essas duas foras
aparentemente contraditrias [imperativos econmicos e mudana na natureza das pessoas no
local de trabalho] (KIMBERLY; HAMID, 2003, p. 207).
Marcadamente o humano se faz presente, pelo menos na viso destes autores,
quando do desenho de um cenrio desafiante para a gesto neste sculo. No significa
eliminar o interesse econmico do ambiente empresarial, at porque inerente ao mundo dos
negcios, mas garantir que este interesse seja equilibrado pela transformao individual de
seus membros.
Por ltimo, como as pessoas sero percebidas neste sculo? Os referidos
autores tambm trazem uma contribuio a esta questo, configurando assim, o oitavo
elemento deste mosaico de desafios que se apresentam para nosso sculo: No gerenciamento
deste sculo o indivduo no ser mais o objeto, mas um sujeito do gerenciamento
(KIMBERLY; HAMID, 2003, p. 214).
Esta afirmao faz muito sentido quando refletimos com maior profundidade
sobre os elementos que foram discorridos aqui. Um management mais relacional, com uma
profunda reviso de seus valores e com clareza de que o norte se d pelo humano, acredita
que seja mais eficaz e sustentvel.
Um lder que se transforma primeiro antes de exigir isso dos outros e que busca
a continuidade no sentido de implementao plena das idias. Uma liderana que zela pelo
entusiasmo e sentido que as pessoas colocam naquilo que realizam, e aceita o contraditrio
como elemento natural da prpria organizao. Tudo isso confirma, de fato, a existncia de
uma organizao viva e no mecnica, como a gnese das cincias da gesto acreditou
durante muito tempo.
Os mesmos autores reforam que neste cenrio o humano aparece como
elemento central da gesto e por esta razo deixa de ser considerado apenas um recurso.
Destaca-se aqui esta conexo com toda a histria da rea de recursos humanos apresentada
neste trabalho, que deixa no passado, de ser percebido como um apndice controlvel ao
91
processo produtivo para ser o ponto central e o sujeito do gerenciamento.
3.4 A INTERAO DA FUNO GESTO DE PESSOAS E A GESTO
SOCIALMENTE RESPONSVEL
No captulo dedicado aos temas que enfocam o contexto organizacional,
management e o manager, observou-se que h uma mudana significativa em curso no campo
da gesto e que impacta, fundamentalmente, o papel do gestor e suas competncias. No
captulo dedicado ao tema da responsabilidade social da empresa observou-se que o MGRSE
, na verdade, uma resposta a estas necessidades na medida em que so as prticas gerenciais
que podem sustentar resultados econmicos com nveis crescentes de qualidade e pensadas a
partir da sustentabilidade.
Ainda a ttulo de conexo, observa-se o renascimento da importncia do ser
humano em todas as esferas de nossa sociedade, em particular no contexto organizacional
onde ainda predomina o econmico sobre as questes humanas. Ao assumir este nvel de
importncia os modelos de gesto de pessoas passam a ser requeridos de forma crucial na
gesto das empresas passando a exigir de dirigentes, acionistas e organizaes, um novo olhar
para o ser humano no contexto das relaes de trabalho.
Tomando ento, este cenrio, que interaes existentes h entre o MGRSE e os
modelos de gesto de pessoas? Que fatores se podem destacar? E os desafios para o futuro?
Como o modelo de gesto de pessoas pode enfrentar estes desafios? Quais papis e
responsabilidades a funo gesto de pessoas assume?
A primeira tentao que se observa, quando se busca interpretar as interaes
existentes entre o MGRSE e o modelo de gesto de pessoas, fazer uma leitura simplista e
linear sobre a existncia ou no dos processos de gesto das pessoas. Assim, tendo os
processos instalados e gerenciando as relaes com funcionrios, a empresa j pode ser
outorgada como socialmente responsvel.
Ora, necessrio observar que parte das aes da rea de gesto de pessoas
realizada por imposio de leis em diferentes nveis. Outras, fortalecidas atravs de renncia
fiscal. Entretanto a maioria das aes resulta de exigncias do prprio mercado competitivo e
que obriga, por exemplo, a empresa a ter uma estratgia diferenciada de reteno de talentos,
alm das exigncias da sociedade, onde se incluem os sindicatos de trabalhadores.
De certa forma todas estas exigncias nunca colocaram luz, quando da anlise,
92
sobre a maneira como a gesto destas iniciativas acontece. Historicamente sempre tivemos,
por exemplo, estagirios sendo utilizados como mo-de-obra barata sem um programa
mnimo de desenvolvimento e que privilegie a misso central de um programa de estgio,
qual seja: Os estgios devem propiciar a complementao do ensino e da aprendizagem e ser
planejados, executados, acompanhados e avaliados em conformidade com os currculos,
programas e calendrios escolares (Pargrafo 3, artigo 1, Lei 6494/77 de 07/12/77, na
redao pela Lei 8859 de 23/03/94, regulamentada pelo Decreto 84.497 de 18/08/82). A
empresa atende a lei, mas com que qualidade de gesto?
O que se pode observar, no atual contexto histrico, que a emergncia da
responsabilidade social da empresa e sua definio como um modelo de gesto, colocam luz
exatamente sobre as prticas empresariais, questionando e refletindo sobre o modo como as
iniciativas so realizadas. Estas sim definem, por princpio, se a organizao est no caminho
de uma ao socialmente responsvel e, desta forma, a importncia da gesto das pessoas faz
todo o sentido para o desenvolvimento da prpria organizao e da maneira como ela
responde a este chamado de prticas de gesto ticas e responsveis.
Para melhor desenvolver a anlise sobre a interao entre a funo gesto de
pessoas e a gesto socialmente responsvel, prope-se considerar trs diferentes aspectos: as
dimenses de interao e seus elementos, a correlao destas dimenses e os mltiplos papis
para a rea de recursos humanos propostos por Ulrich (2000) e a correlao com os desafios
colocados para a funo gesto de pessoas.
Inicialmente consideremos trs dimenses distintas de interao:
estratgico/conceitual, gerencial e operacional. Por dimenso estratgico/conceitual entende-
se o espao onde as concepes estratgicas so exercitadas e colocadas prova. Onde a viso
de mundo orienta o diagnstico sobre a situao e onde os valores antevem os cenrios.
neste espao, ainda, que so feitas as escolhas estratgicas para a organizao e, como produto
desta vivncia, diretrizes objetivas e subjetivas emanam para toda a estrutura, em particular
para a gesto.
O primeiro elemento desta dimenso aponta para o MGRSE como um modelo
capaz de dar conta das exigncias de um novo management, cuja transformao exigida pela
compreenso de que organizao um espao de harmonizao dos interesses de diferentes
stakeholders; significa perceber a diversidade e tom-la como relevante. nesta dimenso
que os estrategistas e tomadores de deciso estaro olhando para o mercado competitivo e,
contaminados pelos princpios do modelo, construiro cenrios contemplando nveis distintos
de resultados para as esferas econmica, social e ambiental.
93
Quanto mais sensveis estiverem os estrategistas e tomadores de deciso, aos
pressupostos da responsabilidade social da empresa, mais desdobramentos ocorrero no
campo da formulao da estratgia e da gesto estratgica da empresa, ponto crucial para a
definio das prticas empresariais.
O segundo elemento diz respeito ao ponto central dos valores organizacionais
que emanam sutilmente da prpria formulao das estratgias. Se a concepo da RSE
relacional, ou seja, de relaes sociais, ento o ser humano est no centro dos valores e, por
esta razo, deve permear de forma explcita toda a estrutura.
O terceiro elemento coloca o MGRSE como fonte referencial para o desenho
do modelo de gesto de pessoas da organizao, pois fornece os elementos necessrios para a
definio dos mecanismos apontados por Fischer (2002b): princpios, estratgias, polticas e
prticas, atravs dos quais as diretrizes podem ser implementadas orientando o estilo de
atuao dos gestores.
Tomando agora a dimenso gerencial compreendida como sendo o espao do
exerccio da gesto, onde os princpios e valores estabelecidos na dimenso estratgico/
conceitual foram formulados. Dois elementos fazem parte desta dimenso. O primeiro diz
respeito aos novos valores do management, que ressignificados pelo MGRSE, tendo o
humano com centro, atuam redefinindo todos os processos.
Os processos para atrair, reter, treinar, desenvolver, remunerar, promover,
apoiar os talentos da empresa e, para alguns ambientes, relacionar-se com a comunidade,
passam a ser rediscutidos, e transformados, visando a instalao de uma nova estrutura capaz
de orientar o comportamento humano como apontou Fischer (2002).
O segundo elemento diz respeito filosofia gerencial que delineia toda a ao
sobre o lder. O MGRSE impacta o modelo de gesto de pessoas fornecendo o norte gerencial
que deve orientar todas as aes, determinando a forma como os processos descritos devero
ser planejados, executados e avaliados, definindo inclusive, os conhecimentos, habilidades e
atitudes para toda a gesto. Define, adicionalmente, todos os processos descritos cuja
populao-alvo o prprio gestor, independentemente da nomenclatura de seu cargo.
A terceira dimenso de interao operacional. Trata-se, portanto, da execuo
das aes propriamente ditas. o espao de validao e busca de coerncia organizacional
que se manifestam, de forma objetiva e explcita, nas prticas gerenciais bsicas. Tais prticas
devem se constituir para facilitar o desenvolvimento individual de cada funcionrio
contribuindo para que ele tenha constantemente renovado o sentido de seu trabalho para sua
vida e para a sociedade. , portanto, nesta dimenso onde o alinhamento das trs dimenses
94
se viabiliza.
Visando reforar a interao existente entre a funo gesto de pessoas e a
gesto socialmente responsvel, prope-se agora examinar o segundo aspecto da interao, ou
seja, o modelo de mltiplos papis articulando-os com as dimenses apresentadas, atravs do
seguinte quadro:
Quadro 8 Papis de RH na interao com o MGRSE
Dimenso da interao Elementos da interao Papel
Estratgico/conceitual Novo management novos valores;
MGRSE como referencia.
Administrao de Estratgias de
Gesto de Pessoas
Gerencial O ser humano como centro;
Redefinio dos processos;
Administrao da infra-estrutura da
empresa.
Operacional Prticas gerenciais bsicas Administrao da contribuio dos
funcionrios
Gerencial Filosofia gerencial;
O lder
Administrao da transformao da
mudana
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do modelo de mltiplos papis para recursos humanos proposto por
ULRICH, 2000.
Cada dimenso de interao da funo gesto de pessoas com a gesto
socialmente responsvel, se d atravs da atuao sobre os elementos passveis de serem
trabalhados em cada uma delas. Obviamente a atuao sobre cada elemento traduz-se em um
papel para a funo gesto de pessoas. Prope-se aqui articul-los com o modelo de mltiplos
papis de Ulrich (2000) j apresentado neste trabalho.
Desta forma, quando se observa a dimenso estratgica, percebe-se que a
compreenso sobre a emergncia de um novo management, fruto da entrada do MGRSE,
produz novos valores e uma nova forma de ao compreendida dentro do papel da
administrao estratgica de recursos humanos.
Significa, portanto, contribuir com o diagnstico organizacional, garantindo
que a RSE seja o culos com o qual se perceba a organizao e suas interaes com o
ambiente. Significa tambm apoiar a traduo deste diagnstico em estratgia empresarial
coerente e, efeito contnuo, extrair dela a estratgia de gesto de pessoas.
Quando se observa a dimenso gerencial, destacam-se os elementos que so
materializados por dois diferentes papis. Enquanto a compreenso sobre o ser humano gera
impacto decisivo na forma como os processos so desenhados, manifestando o exerccio do
papel de administrao da infra-estrutura, a filosofia gerencial e a atuao dos gestores esto
no escopo do papel de administrao da transformao e da mudana.
95
A gesto de pessoas cumpre um papel crucial no desenvolvimento do
indivduo, em primeiro lugar, e no desenvolvimento das competncias necessrias para
transformar a gesto e o gestor, elementos centrais do MGRSE.
Conseqentemente, na dimenso operacional onde as prticas gerenciais
bsicas so encontradas, validando, ou no, a coerncia entre o pensar e o agir da organizao.
Desta forma, a ao gerencial de facilitar o desenvolvimento individual de cada funcionrio, a
fim de que, continuamente, encontre sentido para sua atividade, est contemplada e sendo
assistida diretamente pelo papel de RH segundo Ulrich (2000). Qual seja: de administrao da
contribuio de cada funcionrio.
Neste ponto em particular cabe uma reflexo adicional sobre como a funo de
pessoas se posiciona em diferentes contextos organizacionais, de acordo com que j foi
discutido neste trabalho. A funo gesto de pessoas poder se posicionar de forma
centralizada planejada e executada pela prpria rea ou descentralizada planejada pela
rea, mas executada pelos gestores com assistncia da rea.
Como ltimo aspecto desta anlise sobre a interao da funo gesto de
pessoas e gesto socialmente responsvel, prope-se refletir sobre os desafios futuros
colocados para funo. A funo gesto de pessoas orientada pela interao com o MGRSE
d conta de atuar sobre os desafios? Vejamos o seguinte quadro:
Quadro 9 Correlao entre a funo gesto de pessoas e os desafios futuros
Desafios futuros Dimenso de interao com a
RSE
Papel da rea
Relaes multiculturais;
Mudanas nos valores do
management.
Estratgico/conceitual Administrao da transformao e
das mudanas
Clareza de interesses. Colocar o
colaborador como stakeholder
igualmente determinante.
Estratgico/conceitual Administrao da transformao e
das mudanas
Processos e filosofia gerencial. Gerencial Administrao da infra-estrutura da
empresa
Lder-mudana pessoal. Gerencial Administrao da transformao e
das mudanas
Continuidade Gerencial Administrao da infra-estrutura da
empresa
Zelar pelo entusiasmo e pelo
sentido.
Operacional Administrao da contribuio de
cada funcionrio
Aceitao do contraditrio Estratgico/conceitual Administrao da transformao e
das mudanas
Indivduo como sujeito do
gerenciamento.
Operacional Administrao da contribuio de
cada funcionrio
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos desafios trazidos por Chowdhury (2003) e do modelo de mltiplos
papis para RH de Ulrich (2000).
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O modelo de mltiplos papis RH emergiu num contexto histrico de
transformao no ambiente competitivo e, conseqentemente, nas empresas. Aquele RH
nascido da necessidade do controle sobre as pessoas veio sofrendo alteraes profundas na
medida das exigncias organizacionais, chegando aos dias atuais onde o ser humano no
trabalho percebido de forma diferente e onde a gesto sobre o fator humano toma contornos
mais desafiantes para as cincias da gesto.
Tomando os desafios futuros apresentados no captulo anterior pode-se
perceber que, para cada um destes desafios, papis distintos da funo gesto de pessoas
podem atuar sobre eles. Tais papis, ao serem exercidos com qualidade, mostram-se eficazes
no alcance de novos patamares de relaes da empresa com seus colaboradores e, nos casos
em que as relaes com a comunidade estejam sob a responsabilidade da rea, tambm novos
patamares poder-se-o surgir nestas relaes.
Cada papel exercido pela rea recebe influncias do MGRSE em distintas
dimenses, de tal sorte que o modelo de gesto de pessoas cumpra seu papel na construo de
uma organizao socialmente responsvel.
O primeiro desafio futuro o desafio de linguagem trazido pela globalizao e
contato multicultural. Neste sentido a diversidade o grande indutor de uma mudana
profunda no management que ir impactar todas as prticas gerenciais da organizao. Como
apontado por Prahalad (2003, p. 141) quando abordou o trabalho emergente dos gerentes:
aceitar e gerenciar a diversidade um desafio gerencial.
Esta fala faz sentido quando se examina a histria da cincia da gesto e de
seus pressupostos de controle e padronizao. Em um contexto multirelacional a diversidade,
de fato, surge como aspecto dramaticamente relevante. Aqui, igualmente, a gesto de pessoas
assume o papel de transformao e da mudana assegurando melhorias na capacidade
organizacional de perceber a diversidade como algo positivo, e relevante, alm de assegurar
que ela seja respeitada em todos os nveis. Deste modo, permite implementar iniciativas de
forma mais fluida e eficaz, caracterizando, assim, a interao estratgico/conceitual com o
MGRSE.
O segundo desafio apresentado resultante da compreenso sobre a natureza
relacional da organizao e da colocao do indivduo como centro do olhar da prpria
organizao, assim como preconizado pela gesto socialmente responsvel. Fruto, ento, da
interao com o MGRSE, na dimenso estratgico/conceitual, o modelo de gesto de pessoas
decodifica a relevncia em compreender o colaborador como stakeholder igualmente
determinante e, atravs do exerccio do papel de administrao de transformao e da
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mudana, atua nas capacidades organizacionais para que as mesmas se tornem facilitadoras do
necessrio processo de mudana. Incluem-se aqui, a cultura organizacional, filosofia gerencial
e o prprio estilo de gesto.
O terceiro desafio diz respeito aos processos organizacionais e filosofia
gerencial. Uma vez impactado o universo sutil da organizao, sua alma como Secretan
(2002) abordou em sua obra, organicamente todos os processos de gesto so instados
mudana na busca de um novo equilbrio organizacional. Recebendo, igualmente o impacto
da interao na dimenso gerencial do MGRSE, o modelo de gesto poder atuar atravs do
exerccio do papel de administrao da infra-estrutura da empresa.
Significa exercitar o que faz tradicionalmente, adaptando e revendo os
processos de RH, agora orientados pelos pressupostos de gesto socialmente responsvel. Em
outras palavras, o exemplo citado dos programas de estgios, que seriam necessariamente
reorientados num ambiente onde o MGRSE est presente e onde o modelo de gesto de
pessoas est tambm por ele orientado. Neste caso, estes estagirios no seriam utilizados
como mo-de-obra barata, mas como membros de um centro de ecloso de novos talentos.
O quarto desafio diz respeito pessoa do lder e sua mudana pessoal. Num
contexto em profunda transformao, e onde as exigncias so mais de natureza
comportamental, e de conscincia, como Secretan (2002) apontou, a coerncia dos seus
valores individuais, e suas prticas, so igualmente requeridas.
Fruto da interao na dimenso gerencial com o MGRSE, o modelo de gesto
de pessoas pode atuar sobre a mudana de valores individuais dos lderes atravs do papel de
administrao e da mudana, contribuindo para a construo de um ambiente de relaes de
confiana e inspirador de mudanas pessoais.
O desafio da continuidade traz, em seu bojo, a reflexo sobre um contexto que
privilegia a ao, o curto prazo e os resultados nefastos trazidos pelo modismo da
reengenharia. A organizao moderna cujos lderes discursam sobre aprendizagem, destri
este mesmo espao valorizando e recompensando mais a quantidade do que os resultados
qualitativos prprios de processos de longo prazo. Evans (2003, p. 71) observa: Toda vez
que passamos uma pessoa para um novo papel de liderana ela tenta iniciar mudanas, uma
vez que no se ganha nada em continuar a implementar o que seu predecessor comeou.
Com esta reflexo, e contaminado pela interao com o MGRSE na dimenso
gerencial, o modelo de gesto de pessoas poder agregar valor a gesto socialmente
responsvel na medida em que exercitar seu papel de administrao da infra-estrutura da
empresa. Isto ocorrer, reorientando os processos de remunerao, de mrito e punio a fim
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de estabelecer um novo comportamento mais responsvel e comprometido com resultados de
longo prazo.
O sexto desafio se apresenta num contexto do exerccio do papel de liderana e
da qualidade da gesto. Chowdhury (2003, p. 12) comenta: A organizao bem sucedida [no
sculo XXI] no poder assumir que conta com a fidelidade das pessoas de talento, e
acrescenta: O desafio est na gerao de um ambiente onde as pessoas desejem permanecer.
A velha frmula da gesto baseada no controle e incentivo substituda por um
conjunto de elementos que garantam que os colaboradores de uma organizao encontrem
sentido naquilo que fazem cotidianamente, e por esta razo, e apenas por isso, so
proprietrios de um entusiasmo capaz de vincul-los a ela. Este espao o lugar onde o
MGRSE est presente em sua dimenso operacional e que afeta dramaticamente o modelo de
gesto de pessoas. Este, a fim de atender esta exigncia, exercitar o papel de administrao
da contribuio de cada funcionrio. Em outras palavras, significa atuar sobre as necessidades
e preocupaes que as pessoas possuem.
Neste ponto cabe uma reflexo. Neste modelo de mltiplos papis proposto por
Ulrich (2000), este papel, sobre o qual se est debatendo, deveria ser executado pelos
profissionais da rea de, segundo ele, recursos humanos. Ora, deve-se destacar que naqueles
ambientes, onde a funo de gesto das pessoas est descentralizada e assumida pelos
gestores da empresa, este papel ser compartilhado entre os prprios gestores e rea de gesto
de pessoas. A rea assume um papel adicional de zelar pela qualificao dos gestores para que
eles possam cumprir este papel, responsabilizando-se pelas prticas gerenciais socialmente
responsveis.
O stimo desafio destaca outro elemento que se coloca como estimulador de
um novo management. Trata-se da compreenso sobre a caracterstica complexa da natureza
humana e sobre a necessidade de conceber a organizao capaz de buscar e harmonizar, por
exemplo, controle e flexibilidade, foco interno e externo, resultados sociais e ambientais alm
de apenas econmicos.
Esta condio se traduz na viso de mundo e de organizao contidas no
modelo de gesto. Ento, na organizao que contm o MGRSE, este olhar ser possvel face
interao estratgico/conceitual entre ele e o modelo de gesto de pessoas, que exigir da
rea o exerccio do papel de administrao da transformao e da mudana. Em outras
palavras, ser trabalhando as capacidades individuais dos lderes da organizao, sua viso de
mundo e valores, para estarem abertos a aceitarem o contraditrio, a valorizarem o dilogo e
as posies contrrios. Significa, ainda, que trabalham a prpria essncia das cincias da
99
gesto no modelo mecanicista: no h um modelo, uma resposta, uma verdade. Somente desta
forma, os lderes tero a prontido para compreenderem diferentes interesses de diferentes
stakeholders.
O oitavo e ltimo desafio para a gesto no sculo XXI esta no campo da
valorizao do indivduo como ser humano. Kimberly e Hamid apontam claramente em seu
trabalho que o discurso de reconhecimento sobre a importncia do ser humano falacioso.
Fala-se muito em relacionamento leal entre empresa e funcionrio, mas sabem que em
tempos difceis, a lealdade vai para os acionistas e clientes e no para as pessoas (2003, p.
213).
Em uma sociedade miditica, as organizaes, num claro processo de
mimetismo, rapidamente incorporam um discurso de gesto moderna que inclui a
preocupao com as pessoas, a responsabilidade social das empresas entre outros. Tudo
reverberado pelos diferentes canais de comunicao, mas o que se observa na prtica que o
discurso demora em ser implementado ou sequer se busca ser implementado. Em outras
palavras, como apontado por Kimberly e Hamid (2003) o momento de crise logo mostra
efetivamente os valores presentes naquela organizao.
Entretanto, como foi debatido no incio deste trabalho, o indivduo muda sua
forma de ver e conceber o mundo, de um olhar reducionista para um olhar mais integral e
holstico, que respeita a complexidade da natureza humana.
No se pode ignorar que o indivduo no contexto do trabalho tambm tem um
olhar e expectativas diferentes, na medida em que bpEnadst ecencccc ie e bp( )-450.412(m)-2.46(n)-0A6436(s)-1.2312(e)3.74( 3.74(s)-1.2312(a)3.74(f.2371(e)3.7424(e)3.73(a)3.74(l)-.45995(o7424(e)3.73(a)3.74(l)--0.294974(a)(v)-0.295585(a)3.74( )-50.1761(n)-0.29558e)3.74(n)-0.d)-0.29536(s)-1.2312(e)3e)3.74( )-360.3595oae8.73(a)3.74(5(o)-0.294974(r)2.805.2659( )-120(e)3.74(.73(a)3.74(l)-.4524(a)3.74(r)2.805( )-360.300.29568)3.74(s)-1.22997(t)-21300.29568)3.74(s)-1.22ho la dioine015(a)3.74232(f)2.80439(a)3.(i)-.29558abape0.272(o)3.939(a)3.74(-0.2..295585(r)-7.200.2(x9a3t)-)3.-10.3015(pa3t)-2o11(d)9a3t015(a)a63015(a)3.74(.)247792( )7nu3226(m)-2.45995((86r41x963(e)3.)-3853.733)3nneoo10.299(0)-0.293142(0)-0.293142(-530.459(q)-0.222222222222222222222222253.74(d-0.29n)-0.294363(t)-2.16558(e)3.74((a)3(m)-2.45.3015(pa3t)-2o11(d)922222222253.74(d6681(d)9a3t)-)3.74(n)-0.d)-0.058(e)3.74((a)3(m)-24015(pa3t)-2n)-0.33 d6681(d)9a3tne(a)3(-0.295585(e)V95585..95585(o)-1x1.74(d6681(d)9a3t)-)-0a(n)-0.de(a82(n)-d29560e)V9r4172(o)-0.28t6n e20.29558c25(i)-2.16558(c)3.74122(i-0.d)-0.0h28t6b.80 95582222222222226193.74((a)3(-0..2(x)-10.3015(i)-2.166(i)-(m)-2.45995(x.0)2659(r)2.804-bp( )-450.412(m)(a)3.74(t)-2)3.74(m)-2.( )-40.1702(i-331.p)-00.146571( )-20.1584bp( )-40S0.64 Td[(N.70a.16436(a)3.12(t)-12.1703(r)2.80439(a)3.7122(i-0.d)-0.1584bp( )-40n)-0.d)-0.058m40.459(q)-0.2222-360.33v4(t)-f.058m40.459(q)-0.5222-360.33v4(t)-.95585(o)-02.804 3.74(s)-u-(a)3360.36(e)-082r(a)3(-0..2(x)-1016360.36(e)-082)4747.4bp( )-40n10q-331( )-130.(1)-058(e)3.74((a)3(-0.2955856436(20.1584bp( )-6147792( )7).74( )-60.18385( )-190.316.((a)3(-0o7585()0(m-130.2)-1.2312(x)-101615(pa3t)-2n)-0.33)8(e)3.74((a82(n)-d29560e)V9r.v716436(r)2.8043992(n)-d29560e)V9r.vp 3..74(s293142.74(i)-2.164(l)-2.1652(t)-2.12(o)-0.293142( )-4585(a)3.742.804o)-0.29558-0.2)3.74(l)-2.16(e)3.740s46571( )-130.223(d)-92.164(l)-11879(t)-2.16-0.295585(i))-0.2943632(t)-2.12(o)-0..16(e)3.740s46571( 1655868)3.015(a)3.74(q)04o0tonxiim63(e)-6.2659f(5585(e)(10.299(0)-0.2931425995(x.0)2659(r)2.804-bp( )-450.435015(i)-2.166(i)-(m59(r)2.804-bp( )-450.435015(i)-2.166(i)-(m59(056(a)4(c)0.149014( )32(i)4q6-0.295585(0)-0.2950s46571( 1655868558-0.2)99(0)-171(ne22955d31616(e)3.740s465(a)3.742.804o)-0.295s)-1.2312( )-50.1761(o)-0.295585( )-50.1761((r)((a)3(-0..2(x)-1016360.36(e)-082)4747.4bp( )-40n)-o)-0.2931420.316.((a)3(-0o7585t)-2n)-0.33)8(e)3.74((a82(n)-d29560e-10.3015(-1n)-0.33)3)3)74((a)3(-0.295l)-2n)-012(m-130.223(p)-36-2( )-4.891703(y)19.a5585(o)-0.29676)-d29560e-1m-130.223(p)-36-2( )-4.89781(d)9a3t)-2o1.10o)-0.29676qns293142.74(i)-2.164(l)-2.165((a)3(-0o7585130.223(p)-65995( )-130.223(o)-0.20.276(i)-2.16558(m)-2.45995(p)-4(n)-02(o72(i)4q61 -20.76 Td[(p)-0.294974(r)2.805(e)3.74(o)-0.294974(c)3.74(u)-0(o)-0.20.276(i)-2.16558(m)-2.45995(p)-4(n)-02(o72(i)4q61 -20.76 Td[(p)-95585( )-220.6(s)-1.2312(e)3(a)3)-2.165133.74(s)-1.2312(a)3.74(f.2371(e)3.7424(d[(p)-0..14901459(5(e)3.74(o)95585(e)3.74( )-36dm59(r)2.804-bp( )-450424(e)3.73(a)3a)3ia)3ia)3ia)3ia)3ia)8R.223 p 9H(a)3.223
100
atingir qualquer objetivo. Kimberly e Hamid reforam este elemento quando comentam: No
gerenciamento deste sculo o indivduo no ser mais o objeto, mas o sujeito do
gerenciamento (2003, p. 213).
Destaca-se o principal desafio: colocar o indivduo no centro da gesto. Assim,
este desafio toca na dimenso operacional de interao com o MGRSE. Significa o ponto
central de coerncia do prprio modelo. Em outras palavras, nas relaes com o indivduo
que o MGRSE ser provado, na medida em que a forma com a qual gesto tomar o indivduo
ir validar ou no o conjunto de valores que a organizao diz possuir.
Considerando, ento, o modelo de mltiplos papis propostos por Ulrich
(2000), na administrao da contribuio com o funcionrio, na observao diria de suas
necessidades, no adequado aporte de recursos, na configurao adequada do ambiente
organizacional que a gesto de pessoas verdadeiramente concretizada, validando o prprio
MGRSE.
Na maioria dos desafios que aqui foram discorridos h um fio condutor que os
integra de forma transversal. Trata-se do prprio ser humano e a maneira como ns o
percebemos. Se acreditarmos, de fato, que ele deva ser o centro da ateno do management
isso ir requerer das cincias da gesto, mudanas profundas em sua prxis e em seus
pressupostos. Assim, faz sentido em afirmar que h um novo modelo para um novo
management. MGRSE se candidata a esta posio.
Cabem ainda algumas consideraes finais sobre este captulo. A primeira a ser
apontada que se tomarmos efetivamente o MGRSE em toda a sua essncia e configurao, o
modelo de gesto de pessoas estar a ele subordinado ao mesmo tempo em que se materializa
como o instrumento para viabiliz-lo, no que se refere s relaes com seus funcionrios.
Outro aspecto que o modelo de mltiplos papis que foi aqui trabalhado
representa um modelo adequado para viabilizar a implementao de um modelo de gesto de
pessoas fundamentado no MGRSE. Cabe, entretanto, um debate quando se examina a
interao destes papis com os desafios para o sculo XXI.
Primeiramente necessria a compreenso sobre a inadequao da expresso
recursos humanos no contexto atual. E para que no se tenha um discurso descolado da
realidade, torna-se necessrio desenvolver os valores organizacionais no sentido da gesto de
pessoas.
Em segundo lugar est a sua relao com o MGRSE. Observa-se que a funo
de pessoas consegue dar conta da implementao do MGRSE na medida em que atua nos
papis: (a) administrao de estratgias de gesto de pessoas, compatibilizando estratgias e
101
melhorando o diagnstico organizacional; (b) administrao da infra-estrutura, realizando as
mudanas necessrias nos processos organizacionais; (c) administrao da contribuio do
funcionrio, ouvindo e respondendo a cada funcionrio; e (d) administrao da transformao
e da mudana, assegurando as capacidades organizacionais necessrias para a implementao.
Entretanto, quando se examinam as relaes com a comunidade, um dos canais
do exerccio do MGRSE, observa-se certa fragilidade na proposta de Ulrich (2000), pois esta
funo coloca olhares para o mundo externo organizao, traduzindo-os, igualmente, como
pblico a ser atendido.
Esta necessidade exige metodologias e capacidades particulares, mesmo
considerando que as necessidades do indivduo, que pertence organizao, refletem em boa
parte as necessidades dos indivduos e das comunidades que esto fora.
H aqui duas questes. A primeira quando se trata da dimenso
estratgico/conceitual e gerencial da interao das relaes com a comunidade e os mltiplos
papis. A segunda quando se examina o aspecto operacional.
No que se refere primeira, considera-se que os princpios que regem as
relaes com a comunidade esto visceralmente ligados ao MGRSE. Assim, quando se fala
das estratgias, processos e valores organizacionais, a funo gesto de pessoas no
encontrar dificuldades em apoiar a implementao do MGRSE, pois o far atravs dos
mltiplos papis, na medida em que seu olhar est orientado para a organizao e para o
pblico interno. Fischer (2002b, p. 228) destaca a participao de gesto de pessoas neste
processo.
nas polticas e prticas de gesto de recursos humanos que, em primeiro
lugar, se assegura a presena desse cdigo gentico [o atributo da cidadania
organizacional]. Identificar a filosofia e os valores que sustentam a gesto de
pessoas para verificar sua consistncia com os princpios da cidadania um
dos passos preliminares para a estratgia de atuao social.
Embora a autora pontue a expresso cidadania organizacional, referindo-se ao
papel social da empresa, na verdade refere-se ao comunitria da empresa como exerccio
do MGRSE. Refora, ela, que as polticas e prticas da rea tm papel preponderante na
relao de coerncia entre filosofia e prtica empresarial.
O segundo aspecto toca na questo operacional das relaes com a
comunidade, ou seja, na responsabilidade em executar e gerenciar estes programas. No que se
refere, por exemplo, ao tema do voluntariado pode-se inferir que ao administrar a contribuio
de cada funcionrio, a organizao poder atuar facilitando o desenvolvimento deste tema
102
junto ao funcionrio, sem distanciar-se de seu papel. Isto porque a sociedade tem incorporado
de forma mais efetiva, a idia da solidariedade e cidadania atravs do trabalho voluntrio e
quando a empresa est atenta a estas questes poder contribuir no desenvolvimento deste
aspecto em seu funcionrio.
Em sntese, desenvolver o funcionrio funo precpua da rea e dos gestores,
portanto isso no traz dificuldades para o exerccio do papel proposto por Ulrich (2000).
Isso no acontece quando a rea assume responsabilidades cujo pblico alvo
externo da empresa. Trata-se, portanto, de um papel adicional e novo na agenda da rea que
at agora foi voltada apenas para o pblico interno.
Esta atividade est sendo compartilhada por diferentes reas da empresa. No
se trata at aqui, pelo menos no neste momento, de questionar se este novo papel est
alinhado com a vocao e competncias da rea, mas de apontar que esta responsabilidade
no est coberta por um papel claro e definido dentro do modelo de anlise proposto neste
captulo.
Isto sugere o surgimento de conflitos naturais para os profissionais de rea,
quer no exerccio de suas atividades, quer na formulao de planejamento estratgico.
Como possibilidade de encaminhamento v-se ao menos dois caminhos. O
primeiro considerar estas responsabilidades incompatveis com o papel da rea e alocar as
mesmas em reas cujos papis sejam mais compatveis. Exemplo: relaes com o mercado em
empresas de maior porte ou nas reas de relaes com fornecedores ou clientes e
consumidores. Resta apenas a reflexo sobre o vis de cada uma destas reas vis--vis a rea
de gesto de pessoas. Enquanto esta tem um vis claramente vinculado ao desenvolvimento
humano, as demais possuem um vis comercial.
O segundo caminho considerar a responsabilidade com vis compatvel
funo gesto de pessoas e mant-las na prpria rea. Este caminho sugere uma necessria
construo refinada da rea, para alocar responsabilidades que se localizam no ambiente
externo empresa e cujos resultados so necessariamente de mdios e longos prazos.
Responsabilidades e papel que certamente competiro com os demais papis que tm o
ambiente interno como locus de sua atividade.
Como proposta de anlise para este segundo caminho e tomando o modelo de
Ulrich (2000) como referncia, traa-se o seguinte olhar complementar visando
incorporao deste novo papel.
103
Futuro/Estratgico
Administrao da estratgia de RH Administrao da Transformao e
mudana
Alinhamento Desenvolvimento
Processos SOCIEDADE Pessoas
Conexo Compartilhamento
Administrao da infra-estrutura Administrao da contribuio de cada
funcionrio
Cotidiano/Operacional
Figura 7 Mltiplos papis na administrao de RH - proposta
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do modelo de mltiplos papis proposto por Ulrich (2000).
Na Figura 7 procura-se demonstrar a conexo possvel entre o modelo de
anlise e um novo papel para a funo gesto de pessoas. O modelo mantm os eixos
Futuro/Estratgico, Cotidiano/Operacional, Processos e Pessoas. Visando incluir o
novo papel, o modelo contido nesta figura acrescenta o centro nucleador Sociedade. Assim,
considera-se que deste centro nucleador emanam quatro responsabilidades bsicas
complementares que esto sinergicamente posicionadas junto a cada papel j colocado.
A nova responsabilidade para a funo gesto de pessoas no quadrante
Futuro/Estratgico e Processos ser a de cuidar do necessrio alinhamento das estratgias
colocadas para a empresa e suas conseqentes estratgias para a funo, considerando o seu
papel na relao com a(s) comunidade(s) com as quais possa interagir.
No quadrante Futuro/Estratgico e Pessoas, o papel adicional ser o do
desenvolvimento de uma cultura organizacional e de capacidades que ajudem a organizao a
compreender a atuar junto aos interesses da sociedade.
No quadrante Cotidiano/operacional e Processos, o papel adicional a ser
construdo ser a busca permanentemente da conexo dos processos gerenciais com a
dimenso de atuao social com a comunidade, buscando coerncia nas prticas gerenciais.
Exemplificando, se h um novo elemento no comportamento da sociedade ele deve ser
incorporado nos processos internos. Isso j tem ocorrido com o tema da diversidade.
Por ltimo, no quadrante Cotidiano/operacional e Pessoas, o papel
adicional cuidar para que a atitude de compartilhamento, entre o ambiente interno e externo,
possa existir. De tal sorte que tecnologias desenvolvidas internamente nos negcios da
empresa possam ser replicadas na vivncia de iniciativas na comunidade. Da mesma forma,
inovaes vivenciadas na relao com a comunidade tambm possam ser absorvidas
104
internamente, como por exemplo, a execuo de processos participativos no enfrentamento de
questes de interesse pblico podendo desenvolver mtodos mais participativos de tomada de
deciso nos negcios da empresa.
Fica claro, aps estas reflexes, que o papel da funo gesto de pessoas est
em franco processo de mudana, em particular pela vinculao ao MGRSE ou pela absoro
de responsabilidades junto comunidade e sociedade, denotando um amplo conjunto de
interaes possveis entre o modelo de gesto de pessoas e o MGRSE. De alguma forma, a
prtica dever mostrar com mais vigor estas interaes.
105
4 A PESQUISA
4.1 METODOLOGIA
O primeiro elemento determinante da escolha metodolgica tem relao direta
com o contexto da pesquisa e as crenas do pesquisador. Neste sentido, o espao desta
pesquisa formado por distintas organizaes, de origens e mercados de atuao igualmente
distintos, cujas culturas e pessoas marcam suas peculiaridades. Fala-se, ento, de pesquisa que
ocorre no contexto das cincias sociais.
Considerando tal contexto, este pesquisador concorda com as afirmaes de
Morin, Ciuruna e Motta (2003), Goldenberg (2000) e Smith, Thorpe e Lowe (1999) no que se
refere natureza complexa da realidade social e crena de que ela determinada e
construda subjetivamente.
Sendo assim, esta pesquisa se dedicou a pesquisar opinies, percepes muito
mais que dados objetivos, embora eles tambm faam parte, mas a nfase dada s questes do
mundo subjetivo se apia na observao de Smith, Thorpe e Lowe (1999, p. 24) sobre os
aspectos impulsionadores da natureza humana: A ao humana provm da interpretao que
cada pessoa faz de diferentes situaes e no uma resposta direta a estmulos externos.
Por todos estes elementos optou-se pelo caminho das incertezas contidas na
realidade social, vistas por diferentes olhares da mesma realidade, afastando o absoluto e
olhando para o mtodo como um caminho a ser trilhado, conforme expressam as idias de
Morin, Ciuruna e Motta (2003). Considerar, portanto, as diferentes percepes dos executivos
de RH destas empresas para, a partir delas, analisar suas prticas, foi o caminho escolhido
para se conhecer melhor as realidades pesquisadas e como os temas da RSE e RH se
vinculam.
Embora tradicionalmente o questionrio seja tomado como mtodo
quantitativo, o desenho metodolgico desta pesquisa procurou combinar mtodos qualitativos
com quantitativos a fim de favorecer a anlise dos resultados, bem como facilitar sua
compreenso por parte de pessoas no costumeiramente envolvidas em atividades de
pesquisa. Desta forma, a pesquisa est caracterizada como qualitativa conforme aborda Van
106
Maanen (apud SMITH; THORPE; LOWE, 1999, p. 71), a respeito de mtodos qualitativos:
[...] uma srie de tcnicas interpretativas que procuram descrever, decodificar, traduzir, e, de
alguma forma, chegar a um acordo com o significado, no a freqncia, de certos fenmenos
que ocorrem de forma mais ou menos natural no mundo social.
Em momento especfico do tratamento dos dados, a pesquisa abriu espao para
a experincia pessoal de seis profissionais de RH oriundos das empresas pesquisadas. A partir
da anlise preliminar da pesquisa e debate sobre os conceitos envolvidos, as pessoas puderam
contribuir com suas prprias organizaes quanto compreenso sobre a natureza, objetivos e
resultados possveis das aes sociais por elas executadas.
Este espao de experincia amplia a condio qualitativa desejada para a
pesquisa, sendo apoiada e inspirada na tradio da pesquisa ao, conforme demonstram
Smith, Thorpe e Lowe (1999, p. 81): Ao contrrio, muitas pessoas acham proveitoso falar
com um pesquisador independente a respeito de si mesmas ou aprender algo sobre futuras
mudanas na organizao, como em pesquisa de ao.
A opo por essa metodologia encontra sua justificativa na necessidade de
interao entre pesquisador e membros das situaes investigadas, conforme se expressa
Gil (1996, p. 61) ao caracterizar a pesquisa ao.
A importncia deste tipo de pesquisa est no fato dos objetos estudados serem
sujeitos e no sujeitos da pesquisa no sentido passivo de fornecedores de dados, mas
sujeitos de conhecimento. Thiollent (1986, p. 14) refora esta afirmao quando ressalta que
a pesquisa ao [...] concebida e realizada em estreita associao com uma
ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e
os participantes representativos da situao ou problema esto envolvidos de
modo cooperativo ou participativo.
Outro elemento que caracteriza esta pesquisa como qualitativa, est vinculado
anlise dos dados. Embora o questionrio contenha padres de respostas, a maneira com a
qual os dados foram tratados se apoiou na teoria fundamentada como mtodos de anlise de
dados qualitativos como tambm apontam Smith, Thorpe e Lowe (1999, p. 105):
[...] na segunda [maneira de analisar dados qualitativos] que chamamos de
teoria fundamentada, ele [pesquisador] vai por sentimento e intuio, visando
produzir temas e padres comuns ou contraditrios a partir de dados que podem
ser usados como base para a interpretao.
Por ltimo, um referencial terico especfico apoiou a identificao clara do
problema, alm das anlises sobre os dados primrios levantados. Dados secundrios foram
107
igualmente pesquisados, utilizando revistas especializadas em gesto empresarial, portais de
organizaes diversas, relatrios e balanos de empresas.
4.1.1 Realizao da pesquisa
A pesquisa foi realizada ao longo de 2004 e teve o apoio fundamental do
GRHUBEDI
17
, grupo informal vinculado aos temas inerentes gesto de recursos humanos.
A aproximao com este grupo aconteceu aps a realizao de uma palestra
introdutria sobre a responsabilidade social da empresa e o papel da rea de recursos
humanos, cujo objetivo foi de iniciar uma discusso aprofundada no mbito. Naquela
oportunidade a vivncia dos participantes na rea da gesto de recursos humanos e as
discusses emergidas durante a palestra trouxeram a tona uma srie de indagaes a respeito
destes temas.
O GRHUBEDI declarou interesse em melhor conhecer os conceitos envolvidos
e o que as empresas ali congregadas estavam realizando. Qual o conhecimento existente neste
grupo? Que aes eram realizadas? Qual o papel da rea de RH neste contexto?
A possibilidade de uma pesquisa foi, ento, sugerida e rapidamente aceita no
mbito dos gestores deste grupo. Assim, as indagaes do grupo e as deste pesquisador
serviram de alicerce para a construo inicial dos objetivos que deram origem a esta pesquisa.

17
Criado h 23 anos no ABC paulista, o Grupo de Profissionais de Recursos Humanos de So Bernardo do
Campo e Diadema (GRHUBEDI) tem como objetivo congregar profissionais de RH, proporcionar o intercmbio
de experincias, discutir assuntos e promover estudos relativos rea. A importncia dos encontros fez com que
o nmero de participantes se multiplicasse e sua atuao ultrapassasse os limites do prprio nome, abrangendo
atualmente toda a Grande So Paulo.
O grupo conta hoje com cerca de 30 profissionais conceituados, vindos de grandes empresas dos mais variados
setores: metalrgico qumico e outros. Todo novo participante s ingressa no grupo por meio de indicao de um
membro ativo e aprovao dos demais, preservando-se, assim, a qualidade do grupo e a confidencialidade no
tocante aos assuntos discutidos.
O Grupo foi criado inicialmente com foco maior em Relaes Trabalhista-Sindicais, pois em 1982 este assunto
tomava conta das relaes de trabalho no Brasil e, particularmente mais forte, na regio do ABC. Naquela
ocasio, ento, os profissionais das empresas da regio sentiram a necessidade de trocar informaes sobre
movimentos sindicais e relaes trabalhistas com maior agilidade e assertividade, obtendo informaes teis
para servir de base em processos decisrios de suas respectivas empresas.
O foco a discusso e troca de informaes e experincias entre os profissionais da rea de RH. Em alguns casos
o grupo atua no sentido de conceber anlises e pareceres mais aprofundados. Exemplificando: na questo da
"reforma trabalhista" tem sido a elaborao de estudos e anlises de pontos existentes no projeto da reforma,
redigindo pareceres, opinies e sugestes e enviando-os aos representantes do governo que vm trabalhando
neste tema.
108
Foram definidos os objetivos gerais e especficos consolidando-os em um
documento de projeto apresentado presidncia do GRHUBEDI e que teve como foco a
proposta de realizar pesquisa nas empresas cujos executivos de RH fazem parte deste grupo
como membros efetivos. Cabe destacar que o GRHUBEDI tambm possui membros que no
so ligados s empresas, tais como consultores e profissionais autnomos.
O projeto contaria de um lado, com este pesquisador e uma consultora
empresarial especializada no tema do investimento social privado na conduo tcnica da
pesquisa, e do outro as dez empresas cujos executivos congregam no GRHUBEDI.
Em reunio ordinria do grupo, seu presidente apresentou o projeto aos
membros do GRHUBEDI dando especial ateno aos objetivos que acolhiam as indagaes
do prprio grupo e deste pesquisador. A pergunta inicial trazida pelo pesquisador foi validada
pelo grupo e reforado que deveria orientar este trabalho, qual seja: como ocorre a gesto das
aes sociais executadas pelas reas de recursos humanos no mbito das relaes com a
comunidade externa empresa?
Havia, por parte do grupo, uma preocupao especial com as equipes tcnicas
das reas de RH das empresas envolvidas. Era necessrio que aes de capacitao
ocorressem para melhor prepar-los a enfrentar os desafios que a Ao Social colocava para
suas atividades.
Para o pesquisador, bem como para o GRHUBEDI, era necessrio conhecer
mais sobre a gesto destes projetos, para avanar e refletir sobre os princpios e fundamentos
que norteiam tais aes, a maneira como a rea e profissionais interpretam os papis
envolvidos e que expectativas so colocadas sobre os resultados.
Na mesma reunio, coletivamente, configurou-se o seguinte objetivo geral:
verificar a maneira como as reas de recursos humanos esto gerenciando o tema da
Responsabilidade Social da Empresa, no que se refere s relaes com a comunidade.
Alguns objetivos especficos foram igualmente configurados. O primeiro deles
foi verificar a compreenso sobre RSE a partir do olhar dos gestores e dirigentes da rea
pesquisada, bem como sua implementao como modelo de gesto. O segundo buscou
conhecer mais sobre a motivao das empresas, como estas motivaes se traduzem em aes
prticas junto comunidade e como so geridas.
O terceiro buscou conhecer a percepo das organizaes sobre os desafios
colocados para a Ao Social, quando executada a partir da empresa e gerida pela rea de
recursos humanos.
Foi, igualmente, desenhada uma estratgia para contemplar a preocupao do
109
grupo com as equipes tcnicas. Foi proposta a formao de um grupo contendo uma pessoa de
cada empresa e que atuasse na rea de RH para que auxiliasse no tratamento das informaes
colhidas na pesquisa. Assim, ao discutir sobre os achados na investigao, os temas e
questes, relacionadas a RSE e RH puderam ser discutidos por eles com o apoio deste
pesquisador e da consultora.
O projeto, ento, foi aprovado nesta oportunidade, pelos membros presentes,
incluindo as dez empresas ali representadas. Naquele momento foi destacado um membro do
GRHUBEDI para assumir o papel de lder do projeto, no mbito do GRHUBEDI. Como tal
assumiu a responsabilidade de mobilizao de seus membros, de interlocuo entre o
pesquisador e as empresas, de zelar pela consecuo dos objetivos do GRHUBEDI com a
pesquisa, alm de garantir apoio operacional.
Neste sentido, a pesquisa recebeu apoio adicional deste membro que como
executivo da rea de RH do Grupo Saint-Gobain, instalou nesta empresa, a base operacional
da pesquisa, dedicando, inclusive, um trainee de sua rea para apoiar o desenvolvimento da
mesma.
4.1.2 As empresas pesquisadas
As empresas pesquisadas pertencem a diferentes ramos de atividade tais como
qumico, petroqumico, construo civil, laminados e autopeas, todas pertencentes ao setor
secundrio da economia
18
. So elas: Plo Petroqumico Unio (PQU), Saint-Gobain, Basf do
Brasil, PSM Pertech, BEHR, Hayes Lemmerz, Tower Automotive, TRW, ZF do Brasil
Diviso SACHS e Mahle Metal Leve. O quadro abaixo sintetiza um nmero maior de
informaes.
Quadro 10 Empresas pesquisadas
N Empresa Ramo Origem Fundao Localizao
N Funcionrios
em 2004
01
Petroqumica Unio
(PQU)
Qumica/
Petroqum.
Brasil 1972 S.Andr 560
02 Saint-Gobain
Construo
Civil
Frana 1937 S.P 3100
03 Basf Qumica Alemanha 1911 SBC 3.535
continua

18
Setor primrio (atividade rural); Setor secundrio (Indstrias de transformao); e Setor tercirio (servios)
110
continuao
N Empresa Ramo Origem Fundao Localizao
N Funcionrios
em 2004
04
PSM Pertech
Qumica/
Laminados
USA 1954 SBC 415
05
BEHR Auto-peas Alemanha 1994 Aruj 800
06
Hayes Lemmerz Auto-peas USA 1967 Guarulhos 703
07
Tower Automotive Auto-peas USA 1954 Aruj 749
08
TRW Auto-peas USA 1958 Diadema 523
09
ZF do Brasil
Diviso SACHS
Auto-peas Alemanha 1953 SBC 1.236
10
Mahle Metal Leve Auto-peas Alemanha 1978 Mogi Guau 1582
A pesquisa procurou caracterizar cada uma das empresas levando em
considerao o pas de origem, ano de fundao, localizao geogrfica e nmero de
funcionrios existentes em 31/12/2004. Sendo assim, tem-se:
PQU Plo Petroqumico Unio, do ramo qumico e petroqumico, tem
controle acionrio da Unipar e Petrobrs, fundada em 1972 e localizada na cidade de Santo
Andr / SP. No ano de 2004 atuou com cerca de 560 funcionrios.
Saint-Gobain Vidros Brasil S.A. pertence ao ramo da construo civil, de
origem francesa, iniciou sua operao no Brasil em 1937, localizada na cidade de So
Paulo/SP. Fechou o ano de 2004 com cerca de 3100 funcionrios.
Basf Brasil S.A., empresa do segmento qumico, de origem alem, teve o incio
das operaes no Brasil em 1911, na cidade de So Bernardo do Campo/SP. Fechou 2004
com 3535 funcionrios.
PSM-Pertech, do ramo qumico e laminados, de origem norte-americana,
iniciou sua operao no Brasil em 1954, localizada na cidade de So Bernardo do Campo/SP.
Encerrou 2004 com 415 funcionrios.
BEHR Brasil S.A, do ramo de autopeas, de origem alem, com incio de
operao no Brasil em 1994, localizada na cidade de Aruj/SP. O ano de 2004 foi encerrado
com 800 funcionrios.
Hayes Lemmerz, indstria metalrgica do segmento de autopeas, teve o incio
da operao em 1967, na cidade de Guarulhos/SP. Fechou 2004 com 703 funcionrios.
Tower Automotive S.A., indstria de autopeas, de origem norte-americana,
iniciou atividades no ano de 1954, na cidade de Aruj/ SP. Em 31/12/2004 apresentou um
111
quadro total de 749 funcionrios.
TRW S.A., indstria do ramo de autopeas, de origem norte-americana, iniciou
atividades no Brasil no ano de 1958 e localiza-se na cidade de Diadema/SP. Em 2004 fechou
seu quadro de funcionrios com o nmero de 523.
ZF do Brasil (Diviso Sachs), indstria do ramo de autopeas, de origem
alem, com incio das operaes no Brasil no ano de 1953, na cidade de So Bernardo do
Campo/SP. Em 2004 teve 1236 funcionrios.
Mahle Metal Leve, indstria de componentes de sistemas para acionamentos
automotivos, e aplicaes industriais, de origem europia, com incio de suas atividades no
Brasil em 1978, na cidade de Mogi Guau/SP. Fechou o ano de 2004 com um total de 1582
funcionrios.
Neste grupo de empresas, no que se refere ao ramo de atividade, observa-se
que trs delas pertencem ao segmento qumico, sendo a Basf do Brasil exclusivamente
qumica e as demais (PQU e PSM) atuando em mercados especficos como Petroqumico e de
Laminados, respectivamente.
Ainda sobre os ramos de atividade, uma empresa pertence ao ramo da
construo civil (Saint-Gobain) e cinco ao de autopeas (BEHR, Hayes Lemmerz, TRW, ZF
do Brasil e Mahle).
Do ponto de vista da origem destas organizaes, h predominncia europia
sendo uma francesa (Saint-Gobain) e quatro alems (BEHR, Basf, ZF e Mahle), seguidas
pelas empresas norte-americanas com quatro (PSM, Hayes Lemmerz, Tower e TRW) e
apenas uma empresa tem origem brasileira (PQU).
Considerando o ano de fundao destas empresas temos duas organizaes
(Basf do Brasil e Saint-Gobain) que tiverem origem na primeira metade do sculo XX. Cinco
organizaes (ZF do Brasil, PSM Pertech, Tower Automotive e TRW) foram fundadas nos
anos 1950. Apenas uma organizao teve origem nos anos 1960 (Hayes Lemmerz), outra nos
anos 1970 (PQU). A mais recente a BEHR do Brasil criada em 1990.
Em termos de regio geogrfica todas se localizam no Estado de So Paulo,
sendo uma na capital (Saint-Gobain), oito na regio metropolitana, sendo cinco ao sul na
regio do ABCD (PQU, Basf, PSM, TRW e ZF) e trs ao norte (BEHR, Hayes Lemmerz e
Tower). Apenas uma organizao (Mahle) est localizada no interior de So Paulo.
Desta forma observam-se empresas que se pressupem consolidadas em solo
brasileiro, em particular no Estado de So Paulo, e em especial distribudas pela regio
metropolitana. Pressupem-se, ainda, consolidadas em seus processos de gesto se levar em
112
conta o tempo de sua fundao e a permanncia at os dias atuais em ramos de atividade
nitidamente competitivos, empregando um total de 13.203 pessoas diretamente na data base
desta pesquisa.
4.1.3 A construo da pesquisa e do questionrio
Uma vez aprovado o projeto de pesquisa e seus objetivos pelo GRHUBEDI e
pelas empresas participantes, deu-se incio organizao da atividade, estabelecendo os
papis envolvidos e iniciando a construo do questionrio. O Quadro abaixo apresenta as
etapas deste trabalho, bem como as pessoas e grupos envolvidos, alm dos produtos de cada
etapa.
Quadro 11 Etapas da pesquisa
Etapas Envolvidos Produto
Concepo da pesquisa Pesquisador Projeto
Planejamento estratgico Pesquisador e GRHUBEDI Diretrizes
Planejamento operacional e
execuo
Grupo de Trabalho (GT)
instalado na empresa Saint-
Gobain.
Cronograma, questionrio e
pesquisa
Elaborao do questionrio
Pesquisador e Consultora (1
fase)
GT e GRHUBEDI (2 fase)
GT, empresa Saint-Gobain e
GRHUBEDI (3 Fase)
Primeira verso
Segunda verso
Terceira e ltima verso
Coleta de dados
Grupo de Trabalho (GT) e as
empresas pesquisadas
Dados
Anlise dos resultados
Grupo de Trabalho (GT) e
equipes operacionais das
empresas pesquisadas.
Tabulao, Seminrios breves
Disseminao dos resultados
Grupo de Trabalho (GT),
GRHUBEDI e empresas
pesquisadas.
Relatrio de pesquisa
Avaliao dos trabalhos
Grupo de trabalho (GT) e
GRHUBEDI
Documento de fechamento
113
Como comentado, o grupo de trabalho para o desenvolvimento da pesquisa foi
formado por este pesquisador, por uma consultora, pelo trainee e executivo de RH da empresa
que assumiu a base operacional, no caso a Saint-Gobain.
O questionrio foi elaborado, inicialmente, por este pesquisador e pela
consultora a partir dos objetivos estabelecidos para a pesquisa. Tomou-se, ainda, como
referncia para sua elaborao, pesquisas realizadas pelo IPEA (2000), FIESP (2003), GIFE
(2001) e Calil (2001), gerando a primeira verso.
Posteriormente, esta verso recebeu contribuies dos demais membros do
grupo de trabalho, incluindo o prprio GRHUBEDI que destacou uma reunio especfica para
esta atividade, gerando a segunda verso.
Na seqncia, em fase piloto, a segunda verso do questionrio foi testada e
validada, na prpria Saint-Gobain, gerando a terceira verso. Em nova reunio com o
GRHUBEDI, incluindo as empresas participantes da pesquisa, o lder do projeto para o grupo
fez depoimento da vivncia piloto esclarecendo todas as dvidas ainda existentes. Desta
reunio, foi extrada e aprovada, por seus membros, a verso final do questionrio de
pesquisa.
O questionrio de pesquisa ficou organizado em cinco blocos distintos
cobrindo aspectos qualitativos e quantitativos. O Quadro abaixo apresenta a distribuio
destes blocos.
Quadro 12 Blocos da pesquisa
Bloco Campo da investigao
1 Percepes sobre o conceito e prtica de RSE
2 O contexto da RSE na empresa
3 O que a empresa est realizando em termos de ao social
4 A gesto da Ao Social pela rea de recursos humanos
5 Desafios para a ao social
O primeiro bloco, de carter qualitativo, procurou investigar as diferentes
percepes sobre o conceito e prtica da RSE em trs diferentes aspectos: (i) entendimento
sobre RSE; (ii) inteno primria das prticas de RSE; e (iii) prticas que melhor representam
a RSE.
114
Criaram-se para cada um dos aspectos pesquisados, trs diferentes estgios
marcando a idia da construo gradual e cumulativa, utilizando-se da Escala Likert conforme
abordam Smith, Thorpe e Lowe (1999, p. 119). O quadro abaixo apresenta esta graduao.
Quadro 13 Graduao padro contida no questionrio (I)
Questo 1
Respostas Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Questo 2
Respostas Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Questo 3
Respostas Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Adicionalmente ao considerar que cada organizao pode estar em um estgio
especfico, cabe igualmente considerar que as mesmas tambm podem estar em momentos
diferentes em cada um destes estgios. Sendo assim, optou-se em estabelecer uma nova
graduao que se intitulou de subestgios, conforme apresenta o quadro abaixo.
Quadro 14 Graduao padro contida no questionrio (II)
Questo 1
Respostas Estgio Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Respostas Subestgios A B C D E F G H I
Questo 2
Respostas Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Respostas Subestgios A B C D E F G H I
Questo 3
Respostas Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Respostas Subestgios A B C D E F G H I
Ao final deste primeiro bloco buscou-se verificar o alinhamento existente em
cada empresa da amostra, a partir da configurao de suas respostas.
O segundo bloco do questionrio examinou o contexto da RSE em cada
empresa pesquisada. Tambm de carter qualitativo procurou conhecer quando, por que e
115
como o tema iniciou nas empresas, qual a rea responsvel por esta tarefa e qual a motivao
para disseminar internamente a RSE.
No terceiro bloco buscou-se caracterizar o que se convencionou chamar de
Ao Social da Empresa, ou seja, as iniciativas voltadas exclusivamente para a comunidade.
Assim, este bloco teve carter mais quantitativo, embora tambm viabilize as anlises
qualitativas.
No quarto bloco o questionrio dedicou-se a examinar a gesto destas
iniciativas. A partir de perguntas fechadas, com respostas sim, no e em implantao
pde-se conhecer os aspectos referentes ao desenvolvimento de lideranas, desenvolvimento
tcnico das equipes, monitoramento e avaliao, participao de voluntrios, existncia de
planejamento estratgico. A contratao de especialistas externos para apoio ao
desenvolvimento das atividades, a publicao de relatrios, o balano social e a deciso sobre
a execuo das aes e aporte de recursos, tambm foram considerados.
No quinto e ltimo bloco o questionrio procurou detectar que desafios existem
para a Ao Social na empresa, utilizando-se de perguntas abertas em quatro diferentes
aspectos: (i) na concepo e formatao do projeto; (ii) na sua implementao; (iii) na sua
gesto; e (iv) na articulao com prticas e polticas de RH.
O meio escolhido para o levantamento das informaes foi o eletrnico, por
esta razo dedicou-se especial ateno ao seu formato visando favorecer o preenchimento.
Para tanto, foi desenvolvido documento adicional no qual se apresentavam os objetivos da
pesquisa, o cronograma e as instrues para preenchimento. Com a verso final do
questionrio aprovada pelo GRHUBEDI e pelas empresas envolvidas na pesquisa, deu-se o
incio do envio dos questionrios.
Assim, os questionrios e documentos explicativos foram distribudos e
entregues ao principal executivo da rea de RH de cada empresa, que teve um perodo
definido em cronograma para seu preenchimento e envio das respostas. Estes questionrios,
uma vez respondidos, foram enviados para ao grupo de trabalho instalado na Saint-Gobain.
A etapa de tratamento das informaes foi especialmente planejada face aos
compromissos assumidos junto ao GRHUBEDI quanto capacitao das equipes tcnicas das
empresas envolvidas. A proposta, conforme j comentada, era realizar a anlise dos resultados
de forma coletiva, para que esta experincia pudesse auxiliar os envolvidos na compreenso
do vnculo existente entre os temas da RSE e RH.
Esta atividade teve sua inspirao na tradio da pesquisa ao, conforme
apontado por Smith, Thorpe e Lowe (1999, p. 81):
116
[...] a mudana vista como objetivo primordial e as informaes so divididas
entre os membros da organizao. Nessa tcnica, o pesquisador pode facilitar a
explorao das percepes, vises e crenas dos membros em relao a
determinados problemas organizacionais. Atravs desses processos, os
entrevistados se envolvem em atividades que so significativas e teis para eles.
A idia era realizar sesses nas quais se pudessem formar um grupo com estas
pessoas, dar conhecimento dos dados tabulados e trabalhar coletivamente visando a anlise de
resultados. Na medida em que cada participante se envolvesse com as questes da pesquisa e
os dados obtidos por meio das respostas das empresas, conceitos seriam delineados com base
na experincia prtica, e assim, teoria e prtica poderiam se fundir rapidamente no mbito
desta vivncia pessoal.
Estas sesses foram chamadas de seminrio breve sobre responsabilidade
social da empresa e tinha como objetivo combinar o processo de pesquisa com a mudana no
enfrentamento dos desafios que surgiam, na interao da responsabilidade social da empresa e
a funo de recursos humanos.
Visando preparar tais sesses, o grupo de trabalho realizou a tabulao e
anlise prvia dos resultados, formatando o documento que apresentava breve histrico da
pesquisa, seus objetivos, o questionrio e os resultados preliminares. Ao total foram realizadas
duas sesses com seis empresas presentes em cada.
A primeira sesso foi dedicada a conhecer os resultados preliminares de toda a
pesquisa e os conceitos envolvidos no trabalho, como: responsabilidade social da empresa
como modelo de gesto, relaes comunitrias, investimento social privado, Ao Social da
empresa. Informaes sobre as prticas das empresas brasileiras tambm foram fornecidas,
tais como: IPEA (2000), FIESP (2003); GIFE (2001) e Calil (2001).
A segunda sesso teve carter de oficina de trabalho. A partir das informaes
e conceitos da primeira sesso, os participantes puderam tipificar e classificar as aes sociais
de suas prprias empresas, desdobrando-se na anlise quanti-qualitativa destas atividades e
gerando insumos para serem levados aos executivos de RH, visando avaliao e planejamento
da Ao Social da empresa.
Finda estas sesses, o grupo de trabalho preparou o relatrio de pesquisa que
posteriormente foi apresentado em reunio ordinria do GRHUBEDI que reuniu os executivos
das dez empresas que responderam a pesquisa. Foram igualmente relatadas as experincias
com os seminrios breves ocorridos com membros das equipes operacionais das mesmas
empresas.
Por ltimo, foi gerado documento de fechamento contendo o relatrio da
117
pesquisa e enviado a cada membro do GRHUBEDI em particular para as empresas que foram
pesquisadas.
4.2 ANLISE DOS RESULTADOS
Assim como foi introduzido no captulo relativo metodologia, mais
especificamente sobre a construo do instrumento de pesquisa, neste primeiro bloco iniciou-
se a anlise visando estabelecer relao entre o pensar e o agir da organizao, em outras
palavras, examinou-se primeiramente como a responsabilidade social se apresenta nas
empresas, em termos de conceito e forma.
Cabe esclarecer que a pesquisa teve as empresas como campo de levantamento
de informaes. Muitas das questes que sero analisadas a partir de agora so de contedo
opinativo e, portanto, tais posicionamentos so oriundos de pessoas com delegao natural,
face suas responsabilidades, para falarem por suas empresas.
No quadro abaixo se apresentam os resultados a respeito do entendimento
sobre o conceito de RSE
Quadro 15 Entendimento sobre a RSE
Estgio Definio Subestgio Posio Empresa
A
B
Estgio 1
Princpio, valor ou crena de cada indivduo. A
RSE se constitui pela somatria das percepes e
aes individuais dos integrantes da organizao,
podendo contaminar e transformar as prticas da
empresa
C PQU
D
PQU
Saint-Gobain
E
Hayes
Mahle Estgio 2
Princpio, valor ou crena da empresa. A RSE se
constitui pela adoo de mecanismos que visam
transformao da cultura organizacional e, em
conseqncia, das suas prticas, o que pode ser
atribudo a uma ou algumas reas da empresa
F
Sachs
Tower
G Basf
H
Basf
Behr TRW
PSM
Estgio 3
Nova forma de pensar e gerir a empresa,
considerando as atividades que realiza os pblicos
com que se relaciona e a consecuo de seus
objetivos. A RSE se constitui num modelo de
gesto que assegure empresa realizar as
mudanas necessrias, decorrentes da reviso do
seu papel frente sociedade, o que assumido por
todos os integrantes da organizao.
I Basf
O que se pode observar de carter geral que organizaes consolidadas e
118
sujeitas ao mesmo contexto de exposio de negcio, como mercados competitivos, porte e
regio de operao, no percebem a RSE da mesma forma.
No se pode desejar estabelecer padres de resposta aos impulsos externos e
internos a que cada organizao est sujeita. Sendo assim, o quadro de respostas refora a
idia de uma compreenso gradual e cumulativa, o que mais frente se configurar ao
examinar o momento de entrada das organizaes neste tema.
Por hora, observa-se que a PQU se percebe num esforo transitrio entre um
estgio onde encara a RSE da organizao como sendo a somatria da responsabilidade social
de cada indivduo, para um contexto onde se percebe a RSE como valor ou crena da
empresa, fazendo parte da cultura organizacional e, portanto, tomando um contorno mais
coletivo do que individual.
Ao lado da PQU neste estgio mais coletivo da implementao da RSE,
figuram as seguintes empresas: Saint-Gobain, Hayes Lemmerz, Mahle, Sachs e Tower. No
caso da PQU e Saint-Gobain, acreditam estar numa etapa ainda inicial no que tange a tomar a
RSE j fazendo parte da cultura da organizao. Para a Hayes Lemmerz e Mahle, a percepo
que venceram as etapas limtrofes e inicias onde a RSE ainda pode gerar dvida quanto ao
fato da RSE ser mesmo cultura organizacional ou apenas valor contido nas pessoas da
organizao. A resposta destas empresas indica que caminham no sentido do afastamento
desta dvida, consolidando o caminho de posicionar a RSE com cultura organizacional
acreditando ser esta a etapa necessria para tomar de fato a RSE como um modelo de gesto.
Para as empresas Sachs e Tower, as respostas denotam a percepo que esto
mais prximas da possibilidade de implementao da RSE permeando os processos decisrios
e de gesto da empresa. De alguma forma percebem que a RSE j est mais aderente sua
cultura organizacional, colocando-as frente a um novo desafio, no sentido da incorporao
plena da RSE.
No caso das empresas Basf, Behr, TRW e PSM, j se percebem
implementando a RSE como forma de pensar e gerir a organizao, contudo em patamares
diferentes. Para a Basf, por exemplo, sua resposta denota a percepo que esta implementao
no harmnica em toda a organizao, mesmo com a clareza de que est numa fase mais
completa da RSE.
Para as demais empresas que se percebem nesta posio, igualmente constatam
sua presena em um patamar superior da implementao da RSE, entretanto, denotam maior
harmonia no conjunto da empresa a ponto de sinalizarem estar a caminho da implantao da
RSE como um modelo de gesto empresarial.
119
Uma questo passvel de ser levantada, quando se prope examinar a
implementao de um conceito desta natureza em organizaes, da forma gradual como a que
at o momento foi feito, a presuno de que a implementao da RSE somente se d em trs
diferentes estgios. Para aquela empresa que est numa fase mais primria ela ter o desafio
de chegar ao outro estgio, entretanto, aquela organizao que presume estar no estgio mais
avanado, qual ser o seu desafio para continuar a implementao? Trata-se, este ltimo
estgio, de um lugar superior, ento o que se far posteriormente?
Cabe esclarecer que quando se trabalha com percepes deve-se considerar o
fato de que o olhar humano naquele momento indica tal posicionamento, mas novos
elementos includos na anlise podero ajudar a validar esta posio ou inserir novas
perspectivas que a posicionem em outro patamar.
As respostas, no limite, so sempre de pessoas. O que vai garantir que
determinadas respostas sejam mais prximas do pensamento coletivo o quanto as pessoas
que responderam esto sensveis ou no, alinhadas ou no ao contexto organizacional e sua
relao com o tema. Assim, uma coisa o que se percebe, outra de fato onde se est.
Por esta razo, a pesquisa avanou no sentido de extrair das mesmas empresas,
quais teriam sido os motivos que as levaram deciso de implementao da RSE. Neste
ponto, parte-se da premissa que uma organizao coletiva, como uma empresa, dificilmente
ir declarar um nico motivo para qualquer iniciativa que implementa.
Adicionalmente, no captulo deste trabalho dedicado conceituao da RSE,
mais especificamente no Quadro 1, debateu-se sobre as motivaes possveis a partir das
quais as empresas implementam as suas aes neste campo. Tomando as reflexes trazidas
por Tenrio (2004), procurou-se traar um paralelo entre suas percepes e os dados obtidos
nesta pesquisa.
Outra questo que norteou a investigao neste primeiro bloco, e aps conhecer
como as empresas entendem RSE, foi investigar os motivos que as levaram a escolher as suas
prticas. Abordaremos estes motivos como inteno primria.
Para identificar este ponto procurou-se, primeiramente, estabelecer a mesma
figura de trs estgios distintos. Posteriormente uma correlao entre os estgios da questo
anterior e uma inteno especfica que pudesse, genericamente, dar conta da inteno possvel
para aquele estgio em particular. Desta forma chegou-se ao seguinte quadro:
120
Quadro 16 Inteno primria das prticas de RSE
Estgio Definio Sub estgio Posio
A
B 1
O aprimoramento da cidadania de cada indivduo da
empresa.
C
D Hayes
E
PQU
Mahle
Saint-Gobain
2
Fortalecer, aprimorar ou potencializar o papel da empresa
na (s) comunidade(s) com as quais interage.
F
Sachs
Tower
PSM
Trw
G
Behr
Basf
H Basf
3
Fortalecer, aprimorar ou atualizar a gesto dos negcios
da empresa.
I Basf
Analisando primeiramente o conjunto de respostas obtidas nesta questo, pde-
se observar que para as empresas Hayes, PQU, Mahle, Saint-Gobain, Sachs, Tower, PSM e
TRW, a inteno primria das prticas de RSE se traduz na idia de fortalecer, aprimorar ou
potencializar o papel da empresa na(s) comunidade(s) com as quais interage.
Neste caso, pode-se considerar que incorporar na cultura organizacional o
princpio de que a empresa tem um papel a cumprir na sociedade, determina esta inteno e,
portanto, validando a percepo de Tenrio (2004) quando trata de motivao organizacional
baseada em princpios.
J, para as demais empresas pesquisadas (BEHR e Basf) a inteno primria
das prticas est voltada para fortalecer, aprimorar ou atualizar a gesto dos negcios da
empresa. Neste ponto em particular o modelo de Tenrio (2004) no consegue dar conta desta
inteno, pois conclui que apenas fatores externos, forma instrumental ou princpios que
podem motivar a RSE.
Neste aspecto a pesquisa demonstra a presena de outra inteno igualmente
relevante, qual seja a de olhar para a qualidade da gesto ainda que seja funo precpua do
management.
Como abordado no captulo dedicado gesto, na medida em que a mesma
incorpora os elementos da RSE tambm pode perceb-la como indutora da melhoria das
prticas organizacionais, criando possibilidades para permear todos os processos gerenciais da
empresa e desta forma a RSE deixa de ser uma prtica especfica e passa a ser um modelo de
gesto daquela organizao.
Um dado tambm obtido que nenhuma prtica dentre as empresas
121
pesquisadas tem como inteno primria o aprimoramento da cidadania de cada indivduo da
empresa. Neste ponto em particular, cabe destacar que esta pesquisa no avanou no sentido
de saber as razes para este resultado, mas este tema pode servir como motivao para uma
nova pesquisa. Pode-se inferir, entretanto, que, luz das prticas cotidianas de recursos
humanos, a empresa acredita que o limite de sua contribuio no que se refere ao
desenvolvimento humano na organizao se d no plano profissional, pois no campo pessoal,
de seus valores pessoais, se daria em estruturas com esta finalidade.
Ora, a moderna gesto de pessoas tem debatido sobre isso e acredita-se que,
ainda que a empresa no admita isso, ela desenvolve valores individuais. Isto se confirma nas
apresentaes sobre projetos promovidos por empresas quando tocam na capacidade destes
projetos de transformar valores.
Por outro lado este resultado tambm pode indicar no necessariamente o que a
empresa ignora ou no queira assumir este papel, mas que esta motivao est subjacente
outra.
Como seqncia da investigao, neste primeiro bloco, solicitou-se s
empresas pesquisadas que resgatassem as prticas que as ajudaram a responder a questo
anterior. Desta vez buscando identificar o melhor conjunto de aes que representam seu
entendimento sobre o que seja a RSE e a inteno primria para implement-la. Em outras
palavras, esta questo tratou de articular as duas primeiras perguntas da pesquisa.
Da mesma forma que as anteriores, nesta tratou-se, igualmente, de graduar
cada bloco de respostas a fim de gerar compatibilidade entre todas as questes at aqui j
tratadas. Assim, chegou-se ao seguinte quadro:
Quadro 17 Prticas que melhor representam o conceito de RSE na empresa
Estgio Definio Sub estgio Posio
A
B 1 Apoio e/ou estmulo ao trabalho voluntrio do funcionrio.
C Mahle
D Hayes
E
PQU
Saint-Gobain
PSM
2
Execuo de uma ou mais aes de apoio financeiro, tcnico
ou humano a comunidade externa empresa.
F
BEHR
Tower
G
Sachs
Basf
H
Basf
TRW
3
Execuo de aes de investimento no conhecimento, na
mudana e aprimoramento das relaes da empresa com os
seus diferentes interlocutores.
I Basf
122
Este quadro permite observar a relao entre o conceito percebido e a prtica
implementada. Para Mahle, por exemplo, a melhor prtica localiza-se no apoio e estmulo ao
trabalho voluntrio do funcionrio, portanto voltado mais ao ambiente interno. J para as
empresas Hayes, PQU, Saint-Gobain, PSM, Behr e Tower, as aes que melhor representam o
conceito de RSE so aquelas relacionadas aos apoios tcnico, humano ou financeiro
comunidade externa empresa.
No caso das empresas Sachs, Basf e TRW, as aes que melhor representam o
conceito de RSE esto relacionadas ao investimento no conhecimento, mudana e
aprimoramento das relaes da empresa com seus diferentes stakeholders.
Outro aspecto que se pode observar neste quadro que as graduaes das
prticas propostas para cada estgio permitiram tambm avaliaes por parte das empresas
respondentes, sobre cada processo em curso. Desta forma, para a Mahle as prticas de
voluntariado j se encontram em estgio mais avanado a partir de que ela prpria considera
como etapas de desenvolvimento possvel para aquela ao.
No caso da Hayes Lemmerz, a empresa percebe que as prticas em curso de
apoio tcnico, humano e financeiro comunidade externa empresa esto numa fase inicial
considerando as suas prprias possibilidades de avano. Assim, para PQU, Saint-Gobain e
PSM se percebem em um estgio mediano e para a Behr e Tower se percebem em nveis mais
avanados considerando as respectivas realidades.
Para a Sachs, a empresa se percebe em um patamar inicial de seu investimento
em conhecimento, mudana e aprimoramento das suas relaes dos diferentes interlocutores.
No da TRW a empresa se percebe mais avanada em relao sua prpria evoluo se
posicionando de forma mediana nesta graduao no estgio 3.
A observao da Basf em particular, acompanha o mesmo raciocnio de suas
demais respostas. Considera que a empresa contm os trs nveis distintos, porque as aes
so protagonizadas por diferentes entes internos e, portanto, permeando toda a estrutura
organizacional.
Um elemento chave na conduta organizacional o alinhamento entre o
pensar e agir. O pensar no sentido de como a organizao se apropria de novos
conhecimentos, valores e princpios. O agir representado pelas prticas da organizao que
devem estar intimamente sintonizadas com o pensar organizacional.
Considerando estes elementos prope-se olhar os resultados deste primeiro
bloco de forma a destacar a anlise em paralelo s respostas e refletir sobre este alinhamento.
123
Quadro 18 Alinhamento: empresa PQU
Questes
Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o entendimento
sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
PQU C D E E
A empresa PQU considera que sua compreenso sobre a RSE est transitando
da percepo valores e crenas individuais para a percepo que se traduz em valores e
crenas da empresa, pontuando, portanto, um olhar coletivo.
No que se refere sua inteno primria com RSE, denota coerncia na medida
em que declara intencionar um papel tambm coletivo. Em outras palavras, destaca o papel de
uma organizao coletiva em um contexto tambm coletivo: a sociedade.
Ao examinar a resposta sobre as prticas que melhor representam, mostra haver
alinhamento quando sinaliza o apoio comunidade em diferentes nveis.
No seu conjunto evidencia que RSE quer examinando contedo ou forma, est
ligada aos temas e questes relacionadas ao stakeholder comunidade ou sociedade, deixando a
concepo de RSE como modelo de gesto ainda como algo a ser atingido.
Quadro 19 Alinhamento: empresa Saint-Gobain
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o entendimento
sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
Saint-Gobain D E E
A Saint-Gobain apresenta um quadro semelhante de alinhamento. Compreende
que RSE est diretamente ligada ao conjunto de crenas e valores da organizao, realiza
aes de RSE com a intencionalidade de exercitar seu papel na sociedade e por esta razo
indica que suas aes na comunidade sejam a melhor forma de caracterizar a RSE.
Assim como para PQU, a Saint-Gobain tambm evidencia que RSE no
considerada, pelo menos no momento da pesquisa, como um modelo de gesto que traz forma
e contedo para gerenciar as diferentes relaes que uma empresa mantm, mas sim uma
124
prtica especfica com stakeholder especfico.
Quadro 20 Alinhamento: empresa Basf do Brasil
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o entendimento
sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
Basf do Brasil GHI GHI GHI
A Basf do Brasil igualmente mostra a existncia do alinhamento entre pensar
e agir. Avana no sentido de apontar a presena simultnea de diferentes estgios dentro do
mesmo processo. Evidencia tambm que a RSE se apresenta como um modelo de gesto e por
esta razo a sua intencionalidade no outra seno a de aperfeioar este modelo. O faz
executando aes que gerem conhecimento, mudana e aprimoramento nas relaes da
empresa com todos os seus stakeholders.
Neste caso em particular o modelo de Tenrio (2004) que foi utilizado para
refletir sobre a construo do instrumento desta pesquisa, no d conta da motivao que esta
empresa apresenta, assim como abordado quando foi analisado o item inteno isoladamente.
Este conjunto de resposta evidencia ser possvel considerar que na medida em
que uma empresa incorpora RSE como modelo de gesto, seu impulso no acionado por
presso externa, no instrumental nem tampouco por princpios e valores organizacionais,
mas como funo precpua da prpria gesto, ou seja, seu motivo acionado por razes
internas ao prprio modelo de gesto.
Quadro 21 Alinhamento empresa PSM-Pertech
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o entendimento
sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
PSM-Pertech H F E
A PSM-Pertech evidencia que sua compreenso sobre RSE indica ser um
modelo de gesto, mas aponta a motivao que est orientada para as relaes com a
125
comunidade e corrobora isso quando apresenta as prticas que melhor retratam a RSE. No seu
caso destaca as aes junto comunidade.
Esta organizao em particular, ao considerar o alinhamento existente entre as
questes, permite refletir sobre algo que tambm ocorre nas empresas. A dimenso do
pensar da organizao j se apropriou dos novos conceitos, mas ainda no evidencia que
estes novos conceitos contaminem de forma determinante sua motivao e conseqentemente
a sua prtica. De fato, no h certo ou errado neste ponto. Tambm no se pode concluir que
no exista conexo entre estes elementos. Destaca apenas que o esforo de alinhamento deve
ser constante, em particular em projetos que visam transformao na gesto e nas prticas
empresariais.
Quadro 22 Alinhamento: empresa BEHR Brasil
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o entendimento
sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
BEHR H G F
Em parte, o conjunto de respostas da BEHR aponta para a mesma reflexo que
a empresa anterior. Isso significa dizer que tambm ela evidencia a incorporao no pensar
da organizao e, obviamente, de uma parte de suas pessoas, da compreenso que RSE um
modelo de gesto. A intencionalidade que declara tambm est alicerada sobre a mesma
compreenso, mas as prticas ainda no. Aqui, trata-se de uma organizao que ainda no
encontrou a forma que melhor se alinha sua compreenso e inteno. Resultado: RSE est
mais associada s prticas junto comunidade.
Quadro 23 Alinhamento: empresa Hayes Lemmerz
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o entendimento
sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
Hayes Lemmerz E D E
126
A Hayes Lemmerz assemelha-se ao quadro de reflexo desenhando para a
Saint-Gobain. Em outras palavras, considerando o estgio de desenvolvimento de cada tema
dentro de cada subestgio em curso no momento, a empresa compreende a RSE como valores
e crenas organizacionais e declara sua intencionalidade alinhada a esta compreenso,
corroborando quando aponta a prtica que melhor representa como sendo atuar na
comunidade.
Quadro 24 Alinhamento: Tower Automotive
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o
entendimento sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
Tower Automotive F F F
Da mesma forma, para a Tower Automotive, seu conjunto de respostas traz
evidncias e reflexes que se assemelham s da Hayes e Saint-Gobain.
Quadro 25 Alinhamento: empresa TRW
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o
entendimento sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
TRW H F H
Para a TRW as evidncias apontam, em parte, para um quadro semelhante ao
percebido pelo conjunto de respostas atribudas pela PSM-Pertech. H a compreenso de que
RSE seja um modelo de gesto. Sua intencionalidade central aponta para as relaes com a
comunidade, porm percebe que est em curso de mudana.
Ao identificar, na questo 3, a prtica que melhor representa sua compreenso
sobre RSE como sendo as aes de investimento em conhecimento, mudana e
aprimoramento das relaes da empresas com todos os seus stakeholder, indica que projeta
este objetivo.
127
Quadro 26 Alinhamento: ZF do Brasil Diviso SACHS
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o entendimento
sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
ZF do Brasil
Diviso SACHS
F F G
A ZF do Brasil Diviso Sachs apresenta pequena variao em seu conjunto de
respostas daquelas trazidas pelas empresas Tower, Hayes Lemmerz, Saint-Gobain e em parte
PQU.
Esta variao diz respeito s prticas que melhor representam sua compreenso
sobre RSE. Sua indicao aponta para as prticas de investimento no conhecimento,
aprimoramento e mudana das relaes da empresa com seus diferentes grupos de
stakeholders, em que pese que sua compreenso sobre RSE indique ser crenas e valores da
organizao.
Da forma como se apresentam estas respostas evidenciam que possui viso
clara sobre a quais tipos de prticas a empresa deve chegar, na medida em que se percebe em
fase intermediria na implementao deste conceito. Neste sentido, a inteno primria
refora este coerncia.
Quadro 27 Alinhamento: empresa Mahle Metal Leve
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o entendimento
sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio ABC DEF GHI ABC DEF GHI ABC DEF GHI
Mahle Metal Leve E E C
A Mahle Metal Leve evidencia outro tipo de variao quando analisado a
conexo entre as trs questes da pesquisa. Sua compreenso sobre o conceito indica que RSE
se traduz nas crenas e valores da organizao. Sua intencionalidade aponta para fortalecer
seu papel junto comunidade com a qual a empresa interage. Estes posicionamentos denotam
a importncia que a empresa d reviso de valores organizacionais a fim de que crie as
condies necessrias para a reflexo sobre que papel a organizao privada deve ter no
128
contexto atual. Evidencia a crena na RSE como instrumento para esta finalidade.
Entretanto, examinando a percepo da empresa sobre quais prticas
representam melhor a RSE, tem-se um elemento adicional. Ao apontar o estmulo ao trabalho
voluntrio como referncia para a RSE, refora, num primeiro momento, a nfase no olhar da
rea de recursos humanos. Em outras palavras, tornando a RSE um instrumento de
desenvolvimento individual.
Por outro lado, evidencia tambm o caminho de longo prazo no processo de
instalao da RSE como modelo de gesto empresarial a partir da qual capacita a organizao
a rever seus processos e a interagir com todos os seus stakeholders, internos e externos.
Considerando este bloco da pesquisa, at aqui se analisou o posicionamento de
cada empresa em cada questo e posteriormente o posicionamento de cada empresa e seu
alinhamento nas trs questes. Que reflexes se podem fazer quando se observa o
alinhamento no conjunto das empresas respondentes por questo respondida? Verifiquemos o
quadro abaixo:
Quadro 28 Alinhamento: viso geral
Questes Questo 1
Entendimento sobre o
conceito de RSE
Questo 2
Inteno primria das
prticas de RSE
Questo 3
Prticas que melhor
representam o
entendimento sobre RSE
Estgio E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
Subestgio A-B-C D-E-F G-H-I A-B-C D-E-F G-H-I A-B-C D-E-F G-H-I
Empresa e Resposta
PQU C D E E
Saint-Gobain D E E
Basf do Brasil GHI GHI GHI
PSM-Pertech H F E
BEHR H G F
Hayes Lemmerz E D E
Tower Automotive F F F
TRW H F H
ZF do Brasil Diviso
SACHS
F F G
Mahle Metal Leve E E C
129
O quadro est construdo de forma a evidenciar o posicionamento comparativo
entre as empresas participantes da pesquisa. Como j abordado no captulo sobre a construo
do instrumento, a questo possibilitava empresa que identificasse o padro de resposta mais
adequado percepo sobre o estgio (E1, E2 ou E3) de desenvolvimento daquele tema na
organizao.
Ao mesmo tempo levava-a a considerar a mesma viso de processo
subdividindo cada um destes estgios (E1, E2 ou E3) em trs subestgios (A, B, C para E1; D,
E, F para E2; e G, H, I para E3).
Analisando-se inicialmente a questo 1, que aponta para a compreenso sobre o
conceito de RSE e tomando apenas os seus trs estgios (E1, E2 e E3), nota-se a
predominncia do E2. Em outras palavras, predomina a compreenso de que RSE se traduz na
adoo de mecanismos que visam transformao da cultura organizacional. Tal
posicionamento faz especial sentido pelo fato da pesquisa capturar tais informaes a partir da
rea de Recursos Humanos, para as quais esto teoricamente mais sensveis aos aspectos
humanos quer no plano individual como no plano coletivo, onde se localiza a cultura
organizacional.
Da mesma forma, a escala permite considerar que dentro do mesmo estgio as
empresas pesquisadas indicam estar em momentos diferentes. Exemplificando, a resposta da
empresa PQU evidencia que est num processo de desenvolvimento do tema e de sua insero
no ambiente organizacional. Considera, ao indicar a posio C pertencente ao E1 e tambm a
D pertencente ao E2 que est migrando do entendimento de que a RSE se faz pela somatria
130
prticas de RSE observa-se a predominncia das empresas no E2 embora em diferentes
momentos (D, E, F). Este posicionamento, em primeiro lugar, indica coerncia com a
predominncia encontrada na questo anterior.
Em outras palavras, compreendendo que a RSE se traduz nas crenas e valores
organizacionais (questo 1 E2) faz com que as empresas tenham maior sensibilidade para
com as questes que esto em seu entorno e conseqentemente julgam que as prticas de RSE
devam ter o propsito de fortalecer, aprimorar ou potencializar o papel da empresa junto
comunidade. Estes elementos ficaro mais visveis quando, mais frente, for examinado o
perfil dos projetos executado por estas empresas.
Nos casos da empresas PQU, Saint-Gobain e Mahle Metal Leve, indicam
contexto de vivncia da inteno indicada e dos resultados que a mesma traz. Esto na curva
de maturidade deste estgio e no sofrem a presso de outras intenes, considerando o
escopo desta pesquisa.
Para as empresas PSM, Tower, TRW e ZF, suas respostas indicam que esto
em migrao para uma nova intencionalidade nas prticas de RSE. De uma viso muito
centrada no stakeholder comunidade, para aquela que posiciona no centro da motivao a
prpria gesto da empresa. Se considerarmos as indicaes de subestgios limtrofes, esta
questo onde esta situao mais aparece. Vejamos: questo 1 com duas posies F (Tower e
ZF); questo 2 quatro posies F (PSM, Tower, TRW e ZF); e questo 3 duas posies F
(Behr e Tower).
Este talvez seja um dos pontos crticos para ao desenvolvimento do tema.
Como vimos no captulo destinado ao entendimento histrico da RSE, na pgina 32, percebe-
se o mesmo movimento. Inicialmente a RSE se fixa na relao da empresa com sua
comunidade, impulsionada em grande parte pela vontade de grandes empresrios, lderes e
dirigentes para posteriormente, a partir da instalao da RSE como valor organizacional,
invadir todo o processo de gesto da organizao colocando luz sobre a relao da empresa
com todos os seus interlocutores (stakeholders).
Analisando-se, agora, a questo 3 sobre as prticas que, na opinio das
empresas respondentes e considerando seu contexto, melhor representam a RSE, observa-se a
predominncia na indicao de aes de apoio comunidade.
Este dado revela coerncia com a intencionalidade indicada na questo
anterior. Revela tambm, que o estgio de desenvolvimento deste tema nas empresas
pesquisadas ainda permanece sendo compreendida, na prtica, como sendo a comunidade ou
sociedade. Assim, como em um crculo vicioso a empresa realiza ao na comunidade declara
131
estar socialmente responsvel, a sociedade reconhece a ao como sendo socialmente
responsvel e quando empresas desejam realizar algo na rea de RSE capturam estas
experincias e no outras, gerando novas aes na comunidade que sero reconhecidas como
socialmente responsveis.
Em que momento a sociedade estar sensvel para observar, analisar, discernir,
criticar e valorizar a gesto da empresa como um todo? Em que momento as empresas
conseguiro identificar que as prticas com seus funcionrios, a maneira como comercializam
seus produtos, negociam com seus fornecedores, remuneram seus acionistas, distribuem ou
no riqueza, enfim, so na verdade o terreno onde realmente a RSE pode ser observada?
Julga-se ser este o desafio de maior proporo para a gesto dos negcios e para a
implementao deste tema.
Aps ter conhecido e debatido sobre a qualidade da compreenso quanto a RSE
por parte das empresas, nos seus aspectos de conceito, inteno e prticas, a pesquisa dedicou
espao para compreender o contexto do surgimento da RSE nas empresas. Neste segundo
bloco, a investigao tratou de conhecer quando, por que e como o tema iniciou nas empresas,
qual a rea responsvel por esta tarefa e qual a motivao para disseminar internamente a
RSE.
Do ponto de vista do perodo em que as aes tiveram seu incio, a pesquisa
corroborou a informao de que a dcada de 1990 e primeira metade da dcada atual de 2000
foram prodigiosas no sentido da disseminao do tema e no surgimento de iniciativas
empresariais associadas a ele. Como visto anteriormente, diferentes autores como Melo Neto
e Fres (2001), Fischer (2002b), Ashley (2003), Tenrio (2004) e Lima (2005), pontuam
sobre a expanso deste tema neste perodo, na estrutura e forma com a qual hoje convivemos
ao mesmo tempo em que tambm se percebe como histrica a presena das empresas nas
aes e reas abrangidas pelo mesmo.
Assim, cinco empresas (BEHR, Hayes Lemmerz, Mahle, PSM e TRW)
declaram ter iniciado suas aes no mesmo perodo. Duas empresas (PQU e Tower)
declararam sua implementao recente e associada a um nosso sistema de gesto, enquanto
que para trs empresas (SACHS, Saint-Gobain e Basf) estas aes fazem parte da histria da
prpria empresa.
No bloco anterior examinou-se a inteno primria das empresas quando da
implementao das aes, atravs de respostas padro. Agora, neste segundo bloco, a
investigao voltou ao tema da motivao atravs de perguntas abertas, desta vez verificando
que razes levaram as empresas a iniciarem suas atividades em RSE. Para auxiliar nas
132
reflexes sobre este bloco de respostas, optou-se por aglutinar e tipificar os motivos trazidos
pelas organizaes.
O primeiro motivo aponta para a relao funcionrio, familiares, empresa e
comunidade. Esta razo denota a preocupao da gesto com estes grupos de stakeholders.
Cabe ressaltar que organizaes como as que foram pesquisadas, em relao a porte e
consolidao de sua gesto, possuem larga experincia na gesto das relaes com
funcionrios e familiares, portanto relaes no mbito interno da organizao. A adio da
comunidade como um stakeholder cuja relao deva ser igualmente gerenciada mais recente
e se coloca como uma razo adicional para o conjunto de questes contidas na agenda da rea
de Recursos Humanos. As seguintes afirmaes demonstram estas questes.
[...] visando integrao dos colegas da empresa, seus familiares e a
comunidade (Tower Automotive).
Devido a nossa preocupao com a melhoria da qualidade de vida de nossos
funcionrios, familiares e a da comunidade ao nosso redor (TRW).
Um segundo motivo aponta para a compreenso de que atuar em RSE pode
gerar benefcios para todos. Este motivo, na verdade uma variao mais ampliada do motivo
anterior que se optou em trat-la separadamente pelo fato de que a expresso todos inclui
stakeholders em nmero maior que os declarados no primeiro motivo.
A afirmao benefcio para todos reproduzida com grande freqncia pelas
empresas e est muito presente nas vozes das lideranas e envolvidos no movimento de
insero da RSE na agenda empresarial. Isto no significa que a afirmao seja desprovida de
sentido ou sem contato com a realidade. Realizar algo visando benefcios para todos, antes de
qualquer avaliao, trata-se de um posicionamento legtimo, conforme se observa neste
posicionamento:
O objetivo de incentivar, apoiar e envolver-se em aes sociais para a ZF
Sachs, que se acredita que com estas iniciativas, todos so beneficiados: a
comunidade, os colaboradores e a empresa. possvel, atravs de aes
sociais, proporcionar a melhoria nas condies de vida na comunidade e
sociedade, contribuir para melhoria do clima organizacional na empresa,
introduo da imagem da ZF Sachs num grupo seleto de empresas que assumem
sua responsabilidade social (ZF do Brasil Diviso Sachs).
Um terceiro motivo destaca a relao com a comunidade e ao mesmo tempo a
oportunidade para iniciar RSE.
Embora possa sugerir que este motivo contenha na verdade dois motivos
distintos, optou-se por mant-los juntos pelo fato de representar a fala de uma das empresas
133
pesquisadas e tambm por corroborar que a entrada de boa parte da empresas para a agenda
da RSE se d via relaes com a comunidade, atravs da filantropia bsica ou avanada
conforme trabalhada no captulo especfico deste trabalho. Vejamos o posicionamento de uma
das empresas pesquisadas.
[...] por haver identificado carncias na comunidade local e uma boa
oportunidade de insero de temas de RSE na gesto estratgica da
organizao (BEHR Brasil).
A afirmao por haver identificado carncias na comunidade local denota um
posicionamento que demonstra a presena da sensibilidade da empresa em perceber
necessidades que esto fora dos seus muros. Sabe-se que esta sensibilidade no nova. As
empresas no poderiam deixar de perceber as questes que tocam as comunidades que esto
no entorno de suas operaes. O fato a destacar que esta sensibilidade encontra mais sentido
no atual contexto da emergncia da RSE, criando condies para que as empresas ampliem o
horizonte das relaes com a comunidade, observadas at ento, pela tica do emprego e
relaes de trabalho.
O quarto motivo toca na implementao de uma nova forma de gerir a empresa
considerando diversos pblicos. A existncia desta
134
gerenciamento que incorporam os requisitos legais, estes sistemas e polticas internas para a
empresa, assumem tambm o carter de lei. Isto se observa, por exemplo, quando uma
empresa cliente define para a sua fornecedora que a compra est condicionada ao
cumprimento de padres de gesto tipo normas da srie ISO.
Desta forma, ainda que seja de carter compulsrio, um marco legal
adequadamente desenvolvido tem a propriedade de gerar necessidades a serem atendidas no
mbito da RSE. Obviamente a sociedade tem o desejo de que a adeso das empresas a este
tema seja voluntria e no compulsria. Assim como debatido no captulo sobre RSE,
algumas reas de gesto, de fato, esto mais livres permitindo maior liberdade quanto a esta
adeso voluntria, como se v nas aes que tm a comunidade como foco central.
De qualquer forma, aspectos compulsrios colocados nos diferentes sistemas
de gesto, ao lado de espaos de liberdade quanto forma de execuo em outras reas, desde
que combinadas, podem surtir efeitos positivos na construo efetiva da gesto socialmente
responsvel.
O sexto e ltimo motivo capturado pela pesquisa indica a presena do
mimetismo como elemento impulsionador na implementao das aes de RSE, expresso pela
inteno declarada ser uma empresa cidad trazida pela Hayes Lemmerz.
Como debatido na pgina 54, o conceito de empresa cidad est associado
filantropia empresarial avanada, que se apresenta em construo no contexto atual. Assim, a
empresa que se preocupa em ser empresa cidad, passa a ser norteada por um conjunto de
objetivos definidos, voltados a um padro mais elevado de relacionamento com a
comunidade, migrando de aes de atendimento s necessidades primrias da populao, de
curto prazo, para aes que visam transformar a realidade vivida pela comunidade, orientadas
para o longo prazo.
Em toda a literatura sobre gesto empresarial encontra-se facilmente a
indicao da anlise comparativa dos resultados de uma empresa com outra, como
instrumento de gesto e melhoria de produtos e processos. O movimento da RSE tambm
toma as mesmas referncias como elementos de sua estratgia podendo ser corroborado pelo
elevado nmero de premiaes criadas nos ltimos anos.
Ao buscar implantar certo padro de comportamento, inexoravelmente a
empresa ter que lidar com todos os aspectos nele contidos sejam eles econmico, ambiental
ou social. Assim, ao desejar ser empresa cidad a mesma necessariamente ter que
implementar diferentes aspectos que este conceito requer, reforando a tese que no h, no
comportamento de copiar modelos, apenas o interesse econmico, mas diversos interesses que
135
podem estar igualmente contidos.
Considerando, ento, o conjunto de motivos apresentados pode-se afirmar que
no h um nico motivo impulsionador para as aes das empresas no campo da RSE. H,
sim, diversidade num espectro mais ampliado do que as trs possibilidades trazidas pelo
modelo de Tenrio (2004), quais sejam: presses externas, instrumental ou por princpios.
As razes que impulsionam a melhoria do prprio sistema de gesto so fruto
de seu processo natural de desenvolvimento, portanto, um impulso gerador da RSE. Alm
disso, a necessidade de qualificar as relaes com seus funcionrios e os interesses legtimos
de lideranas empresariais, sejam de empreendedores, dirigentes e gestores, em reposicionar a
empresa num contexto mais harmnico com a sociedade, so igualmente motivaes
possveis que determinam o surgimento das aes de RSE.
Dando continuidade a este segundo bloco da pesquisa, e ao exame do contexto
da RSE nas empresas da amostra, aps examinar quando e por que comearam as aes, a
pesquisa procurou identificar como esta implementao se sucedeu.
Dois caminhos resumem bem a maneira como as mesmas iniciaram suas
atividades na rea. A primeira delas ser chamada de caminho da preparao. Para as
empresas BEHR, SACHS e PSM, o caminho escolhido para o incio de suas atividades no
campo da RSE, foi o de sensibilizar e conscientizar dirigentes, gestores e funcionrios,
visando buscar um grau de conscincia maior para as decises gerenciais neste campo.
Um segundo caminho, escolhido pelas empresas Hayes Lemmerz, Mahle,
Saint-Gobain e TRW, ser chamado de caminho da execuo. Para estas empresas, a
realizao de pequenas atividades como campanhas, doaes e apoio a pequenos projetos
foram os meios encontrados para formar massa crtica para as decises gerenciais neste
campo.
Analisando estes caminhos pode-se considerar que embora as escolhas que os
geraram sejam diferentes, isto no os tornaram antagnicos nem tampouco um mais
verdadeiro ou mais certo que o outro. Os dois caminhos contemplam momentos de pensar e
agir diferentes. O que os define apenas a forma de comear, e esta opo est alinhada aos
valores culturais, filosofia gerencial e perfil das pessoas envolvidas na deciso, marcando
assim, o jeito de ser de cada organizao.
Lembrando que a pesquisa foi desenvolvida junto s reas de Recursos
Humanos, este resultado acaba destacando algo muito comum na forma destas reas operarem
no cotidiano das empresas. Enquanto para algumas o caminho da realizao de projetos
implica primeiramente no fortalecimento dos valores, para outras o fortalecimento dos valores
136
deve preceder a realizao de projetos. Este um debate que fica tambm subjacente ao tema
da RSE, mas com o qual esta pesquisa no se ocupou.
Outro elemento que a pesquisa procurou conhecer foi sobre a rea ou reas da
organizao que esto responsveis pelas aes de RSE.
Nas empresas BEHR, SAHCS, Hayes, MAHLE, Saint-Gobain, Tower, PSM e
TRW, a funo Recursos Humanos, independentemente da nomenclatura que cada empresa
atribui a ela, a responsvel direta pelas aes de RSE.
Para a PQU, a responsabilidade est designada para a Assessoria de
Comunicao e Responsabilidade Social e, no caso da Basf do Brasil esta tarefa foi atribuda
a um rgo integrador do poder decisrio chamado de Conselho de Sustentabilidade, do qual
a rea de RH tambm participa.
Se para as empresas respondentes desta pesquisa, RSE se traduz nas relaes
com a comunidade e em sendo a rea de RH a que predominantemente responsvel pelo
tema da RSE, pode-se reforar que a funo Recursos Humanos est muito envolvida com a
tarefa de implementao da RSE e em particular no que se refere s relaes com a
comunidade.
O ltimo item deste segundo bloco da pesquisa procurou identificar qual a
principal motivao para a disseminao do conceito de RSE na organizao. Os dados foram
trabalhados considerando se o ncleo da motivao : (a) interno, voltado para a prpria
empresa, seus valores organizacionais, suas diretrizes de gesto e funcionrios; (b) externo
quando apontam para a comunidade ou sociedade; ou (c) para ambos.
Assim, as empresas PQU, Hayes Lemmerz, Saint-Gobain e Basf do Brasil
indicaram que a principal motivao para a disseminao da RSE aponta para o ambiente
interno, como se pode observar para as afirmaes destacadas abaixo:
O conceito vem ao encontro com a nossa identidade organizacional (PQU).
Reconhecer a importncia de ajudar, valorizar tudo o que temos, aprender a
dividir valores e tempo, participar como voluntrio (Hayes Lemmerz)
Inicia-se a partir da elaborao das Diretrizes da Matriz Saint-Gobain,
situada na Frana. As aes pontuais partem de projetos originados por
iniciativas pessoais de Diretorias, Gerncias e equipes; Outra motivao a
vinculao das prticas de Responsabilidade Social imagem da Empresa
frente a fornecedores, clientes e funcionrios (Saint-Gobain)
Para BASF Responsabilidade social um Valor. (Basf do Brasil)
Para as empresas Sachs e Tower, a motivao aponta para o ambiente externo,
137
conforme mostram suas afirmaes.
A principal motivao consiste nos resultados, nem sempre quantitativos, mas
qualitativos, que quando a empresa atravs do seu envolvimento e apoio s
aes sociais, consegue visualizar resultados efetivos nas comunidades com as
quais interage, proporcionando melhoria significativa no comportamento das
pessoas envolvidas, na evoluo das comunidades envolvidas,
comprometimento de seus colaboradores e parceiros, efetivamente envolvidos
com as causas sociais e principalmente, que tais atitudes tm refletido
positivamente na sociedade como um todo (ZF do Brasil Diviso Sachs).
Em busca de um mundo melhor, atravs das atitudes individuais (Tower
Automotive).
Para as demais empresas, BEHR, Mahle, PSM e TRW, a principal motivao
atende elementos do ambiente interno e externo, conforme se pode observar nas declaraes:
Motivar nossos colaboradores na realizao de trabalhos sociais para a
comunidade. Orientar e sensibilizar a comunidade, com a realizao de
campanhas beneficentes. Manter aes sociais promovendo o esprito de
empresa cidad, inclusive atrelando a imagem da empresa tambm a este
conceito (BEHR Brasil).
Desenvolvimento dos colaboradores, tornar o negcio MAHLE sustentvel e
preocupao com a sociedade em que ela esteja inserida (Mahle Metal Leve).
Preservao ambiental; Segurana e sade do funcio
138
sobre a RSE e tambm sobre como a RSE est no contexto das mesmas organizaes. Neste
sentido foi traando-se um paralelo entre o entendimento deste conceito e como ele se
constitui na prtica.
Observou-se tambm que a comunidade e/ou sociedade so os stakeholders
que configuram melhor, para o senso comum, o foco da RSE. Assim, no terceiro bloco desta
pesquisa, procurou-se analisar as prticas das empresas especificamente com estes
stakeholders e para efeito de sua identificao intitulou-se estas prticas de ao social. No
prximo bloco, portanto, ser examinada a Ao Social destas empresas.
Cabe lembrar que, no caso desta pesquisa, so as prprias empresas que detm
a deciso, planejamento e gesto das iniciativas, e no organizaes independentes como
fundaes e institutos, ainda que ligados a elas.
Isso implica dizer que os temas abrangidos pela Ao Social da empresa como
assistncia social, educao, cultura, sade, cidadania, entre outros, dividem a agenda da
gesto empresarial com temas como qualidade, produtividade, eficincia, eficcia, clima
organizacional etc.
Se por um lado possvel pensar em dificuldades naturais, fruto da competio
de todos estes temas por ateno gerencial e por recursos, por outro, refora um contexto onde
as questes de interesse pblico e de interesse privado se colocam como elementos
igualmente relevantes e pertencentes agenda da gesto empresarial.
A pesquisa buscou tipificar quais seriam as reas de atuao onde as aes das
empresas se localizam. A partir de um quadro padro que contempla opes de reas
temticas, cada empresa apontou sua atuao como demonstrado no Quadro abaixo:
Quadro 29 reas de atuao das empresas na ao social
rea Caracterizao N Respostas/Total
de empresas
Assistncia Social
Doaes financeiras, materiais e de alimentos a Abrigos,
Asilos ou outras organizaes de assistncia a populaes de
baixa renda ou situao de risco.
10/10
Educao
Formal (educao infantil, ensino fundamental, mdio ou
superior), informal, educao para o trabalho, para vida, para
a cidadania e outras.
7/10
Cultura e artes
Artes em geral, cultura, dana msica, patrimnio histrico e
artstico, teatro, entre outras.
4/10
continua
139
continuao
rea Caracterizao N Respostas/Total
de empresas
Sade
Alcoolismo, doenas degenerativas, contagiosas,
respiratrias, drogas, DST-AIDS, desnutrio e nutrio,
sade bucal, da mulher, sade reprodutiva, medicina
preventiva, doenas mentais e outras.
7/10
Cidadania, direitos
humanos e justia
social
Abuso e violncia sexual, direitos humanos, do negro, da
mulher, dos indgenas, criana e adolescente, portadores de
necessidade especiais, homossexuais, consumidor,
desigualdade/excluso social, tica na poltica, processo
eleitoral, violncia policial, direitos reprodutivos e sexuais.
7/10
Meio ambiente e
desenvolvimento
sustentvel
Conservao da natureza e biodiversidade, ecoturismo,
educao ambiental, manejo sustentvel de recursos naturais,
recuperao de reas degradadas, resduos slidos,
reciclagens de materiais, preservao ou recuperao da
paisagem urbana.
8/10
Esportes
Bolsas, construo/manuteno de ginsios e centros
esportivos, doaes/patrocnio financeiro, doaes materiais,
promoo de eventos esportivos dentre outros.
5/10
Habitao/
saneamento/gesto
urbana
Assessoria tcnica, campanhas de conscientizao,
disseminao de conhecimentos, doaes materiais,
formulao de polticas pblicas.
2/10
Outra(s) Doaes financeiras ou materiais 4/10
O primeiro elemento demonstrado pelo quadro indica a variedade da atuao
das empresas em termos de reas temticas. Nenhuma das organizaes declarou atuar
somente em uma rea. Isso no representa, necessariamente, falta de foco. Representa a
diversidade de questes que os stakeholders, comunidade e sociedade, trazem no exerccio
cotidiano da relao com as empresas e como as mesmas priorizam ou se identificam com o
tema.
O segundo elemento revelado indica que todas as organizaes pesquisadas
declararam atuar na assistncia social o que tambm no traz nenhum indicativo de foco ou de
algum tipo de articulao entre elas para atuar neste campo de forma integrada. Pode, na
verdade, representar um tipo de resposta mais rpida das empresas s demandas que a elas se
apresentam.
No primeiro bloco da pesquisa observou-se que a implementao da RSE
ocorre em estgios e se a RSE se caracteriza, em grande parte, pela ao na comunidade, a
presena total das empresas na rea de assistncia social pode representar o caminho inicial
140
pelo qual, todas passam.
Outro dado que merece destaque quanto ao tema educao. Senso comum,
esta rea temtica tida como a escolhida pela maioria das empresas. Pesquisa GIFE (2001),
por exemplo, j apontava igualmente este dado.
No foi diferente com as empresas analisadas, pois os dados coletados
indicaram que a PQU, a BEHR, a ZF, a Hayes, a Mahle, a Saint-Gobain e a Basf atuaram na
rea temtica da Educao, reforando a ateno dispensada a esta questo.
As reas temticas da Sade e da Cidadania, Direitos Humanos e Justia Social
recebem a mesma ateno por parte do conjunto destas empresas.
A pesquisa no estudou as razes para esta evidncia, mas julga-se relevante
que outras investigaes se dediquem a esta questo. Pode-se, no entanto, inferir que a Lei de
Quotas para deficientes tenha tido um papel preponderante face recente implantao da
mesma lei, da presena forte da mdia e do poder judicirio no acompanhamento da respectiva
implementao. Este dado ser melhor visualizado no prximo item.
Parte importante das empresas declarou atuar na rea temtica Meio Ambiente
e Desenvolvimento Sustentvel. PQU, Behr, ZF, Saint-Gobain, Tower, Basf, PSM e TRW
indicaram, com suas respostas, a presena determinante destes temas na agenda empresarial
assim como sinalizaram Grayson e Hodges (2002) ao comentarem sobre os temas emergentes
de gesto.
As demais reas temticas como Cultura e Artes, Esportes e Habitao,
Saneamento, Gesto Urbana, tambm esto presentes na agenda destas empresas,
apresentando, entretanto, menor nfase. Neste sentido, no caso desta amostra, a nfase nas
reas temticas da Assistncia Social, Educao, Sade, Cidadania Direitos Humanos e
Justia Social e Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel indica questes onde estas
empresas foram mais demandadas.
No que se refere aos beneficirios das aes sociais, a pesquisa buscou
identificar as principais populaes ou grupos que aparecem como alvo destas iniciativas.
Vejamos o Quadro abaixo:
141
Quadro 30 Beneficirios dos projetos de aes sociais das empresas
Beneficirios N de respostas/total de empresas
Crianas (at 12 anos) 9/10
Adolescentes (13 a 17 anos) 8/10
Jovens (18 a 24 anos) 5/10
Portadores de necessidades especiais 7/10
Terceira idade 5/10
Comunidades 8/10
Professores / educadores 3/10
Organizaes da sociedade civil 5/10
Portadores de doenas infecto-contagiosas e degenerativas 1/10
Trabalhador urbano / pequeno empreendedor 0/10
Trabalhador rural 0/10
Mulheres 1/10
Negros 0/10
ndios 0/10
Outro 1/10
Fonte: Tipos de beneficirios extrados da pesquisa GIFE (2001, p. 54).
Assim como no quadro anterior, as respostas so de mltipla escolha e por esta
razo o somatrio das respostas ser superior ao nmero total das empresas pesquisadas.
Para elas, as crianas e adolescentes formam o grupo que recebe maior ateno
no mbito das aes sociais por elas executadas. Este dado tambm corroborado por
pesquisas
19
sobre o tema como GIFE (2001) e Brobow (1999).
Na medida em que as aes abrangem um conjunto mais ampliado e variado de
beneficirios, a empresa identifica a comunidade como sendo o pblico principal de suas
aes. Neste sentido a pesquisa revela que a mesma tambm recebe grande ateno por parte
das empresas pesquisadas, caracterizando um contexto de proximidade fsica entre operao
industrial e as pessoas em seu entorno.
Como adiantado no item anterior, quando abordado o destaque da rea temtica
da Cidadania Direitos Humanos e Justia Social, o nmero elevado de empresas que
indicam os portadores de necessidades especiais como beneficirios de suas aes pode
sinalizar o processo de implementao da Lei de Quotas, que colocou rapidamente, e de
forma compulsria, esta populao no centro do tema trabalho.

19
Trata-se da primeira pesquisa nacional sobre atuao social e o estmulo ao voluntariado nas empresas, que
teve o GIFE como um dos parceiros e este pesquisador, que na poca da pesquisa, ocupava a posio de
superintendente deste grupo, como um dos facilitadores.
142
Jovens, Terceira Idade e Organizaes da Sociedade Civil, juntos, aparecem
como um segundo grupo de populao que recebe a ateno das aes sociais provenientes de
empresas.
Professores e educadores foram indicados como beneficirios para trs
organizaes pesquisadas, enquanto portadores de doenas infecto-contagiosas e
degenerativas, trabalhadores urbanos/pequenos empreendedores, trabalhadores rurais,
mulheres, negros e ndios, para o caso deste conjunto de empresas, foram designados como
populaes-alvo por um nmero pequeno de empresas.
Em apenas um caso a empresa colocou um tipo especfico de populao no
constante da lista padro acima.
Como j observado, as aes sociais fazem parte do cotidiano das empresas
bem como se percebe a competio interna dos projetos por ateno gerencial e por recursos
para a realizao das diferentes aes. Neste ambiente importante verificar que formas de
atuao as empresas tm escolhido para melhor conduzir suas aes sociais.
Para visualizar esta questo utilizou-se nesta pesquisa da configurao com a
qual o GIFE (2001) analisa seus associados. Assim procurou-se conhecer quais empresas: (a)
operam projetos prprios, ou seja, projetos criados, planejados, gerenciados e controlados pela
prpria empresa; (b) apiam projetos de terceiros, ou seja, no operando projetos prprios
apiam com recursos humanos, tcnicos, materiais ou financeiros, projetos criados,
planejados, gerenciados e controlados por organizaes da sociedade civil ou quaisquer
outras; e (c) atuam combinando as duas formas, ou seja, parte de suas aes constitui-se da
operao de projetos prprios e parte do apoio a projetos de terceiros. Vejamos o quadro
abaixo:
Quadro 31 Forma de atuao das empresas
Item N respostas / empresas
pesquisadas
Opera projetos prprios 1/10
Apia projetos de organizaes da sociedade cvel
e/ou governamentais
1/10
Ambas 8/10
Fonte: Configurao extrada de pesquisa GIFE (2001).
De maneira geral a atuao das empresas, em temas sociais, sempre envolve
oportunidades e riscos. Oportunidades quando falamos no envolvimento amplo das empresas
143
com organizaes da sociedade civil no planejamento, execuo, controle e avaliao das
aes sociais, deixando a forma meramente de financiador e assumindo um comportamento
cidado nas questes sociais da(s) comunidade(s) envolvida(s).
Por outro lado tambm oferece riscos quando a empresa no se coloca como
igual dentro da comunidade onde opera e no faz um adequado discernimento entre interesse
privado e interesse pblico, impondo sua viso e seus valores aos demais envolvidos.
Outro fator que deve ser considerado neste contexto a capacidade gerencial,
operacional, tcnica e humana para realizar aes em reas nas quais naturalmente no core
business empresa, alm do elemento da intencionalidade j tratado no primeiro bloco desta
pesquisa. Sendo assim as empresas fazem suas escolhas operacionais considerando tais
elementos e um olhar gerencial adequado ir indicar, no tempo, a melhor forma para aquela
empresa e para aquela comunidade onde ela est inserida.
Para a amostra de empresas desta pesquisa a forma encontrada para oito entre
as dez pesquisadas hbrida. Significa dizer que elas operam parte de sua agenda de Ao
Social, planejando e executando, e parte operada por terceiros com seu apoio,
caracterizando uma forma prpria das empresas brasileiras atuarem nas questes relacionadas
com a comunidade, como apontam o GIFE (2001) e Calil (2001).
Para uma das empresas respondentes, a opo foi operar totalmente seus
projetos enquanto para outra a escolha foi de apoiar totalmente organizaes da sociedade
civil.
A partir destes dados, no se pode estabelecer uma regra que possa ser
extrapolada para um nmero maior de empresas, mas nos faz refletir que indstrias como as
da amostra, consolidadas em suas regies, podem ter um diferencial para assumirem uma
forma hbrida com mais facilidade na conduo de seus projetos.
Efeito contnuo, ainda neste terceiro bloco, a pesquisa examinou a atribuio
da responsabilidade pela Ao Social, considerando cada uma das formas de operao
trabalhadas anteriormente. Neste sentido foi perguntado se esta responsabilidade estava a
cargo da prpria empresa, de uma Fundao ou Instituto ligado a ela, ou a ambas.
Em todas as organizaes respondentes a prpria empresa figura como
responsvel, ou seja, este um tema que faz parte da gesto da organizao e todas as
questes relativas a ele so tratadas dentro do conjunto de temas prprios de uma empresa.
Assim, esta tarefa no foi atribuda para outra organizao e, portanto, todos os dirigentes e
gestores, em tese, devem conhecer tais aes, as razes para sua implantao e as expectativas
que recaem sobre ela.
144
Se considerarmos que em qualquer organizao a responsabilidade designada
para uma ou mais reas, no caso a responsabilidade pela Ao Social pode passar a ser
incorporada a uma agenda j existente. Pode ainda, compor a agenda de uma nova rea que
tenha sido criada para atuar sobre os diferentes temas da RSE.
Sendo assim, que reas esto com esta tarefa? A pesquisa identificou que para
sete organizaes a rea de Recursos Humanos a responsvel para execuo social. Em um
caso, a empresa respondeu que h compartilhamento entre a rea de RH e a Diretoria da
Fbrica.
Os dois casos restantes so tratados da seguinte maneira: uma empresa
designou para a rea de Comunicao Social e a outra para a Assessoria de Comunicao e
Responsabilidade Social.
Em sntese, observa-se que as empresas assumiram a Ao Social como tema
de gesto, designam a rea de Recursos Humanos como responsvel e atuam parte operando
aes diretamente e parte apoiando aes de terceiros.
Outro dado pesquisado neste terceiro bloco foi sobre o recurso financeiro
destinado Ao Social da empresa. Primeiramente criou-se um quadro contendo faixas de
valor. Em seguida foi solicitado a cada empresa que identificasse o montante dos recursos
aportados para o conjunto de projetos de Ao Social no ano e indicasse em qual faixa este
montante se enquadraria. O quadro abaixo apresenta estas faixas e evidencia tais montantes.
Quadro 32 Recursos financeiros destinados Ao Social das empresas
Faixa de valor/ano
N de respostas/N empresas
pesquisadas
At R$ 50.000,00 3/10
De R$ 50.001,00 a R$ 150.000,00 3/10
De R$ 150.001,00 a R$ 300.000,00 0/10
De R$ 300.001,00 a R$ 500.000,00 1/10
De R$ 500.001,00 a R$ 1.000.000,00 1/10
De R$ 1.000.001,00 a R$ 5.000.000,00 2/10
De R$ 5.000.001,00 a R$ 10.000.000,00 0/10
Acima de R$ 10.000.001,00 0/10
Para trs empresas o montante de recursos financeiros destinados Ao
Social figura na faixa de at R$ 50.000,00 enquanto para outra parcela de trs empresas, o
montante est na faixa entre R$ 50.000,00 at R$ 150.000,00.
145
Em apenas um caso o montante figura na faixa de R$ 300.001,00 a R$
500.000,00 e em outro na faixa de R$ 500.001,00 a R$ 1.000.000,00 e para duas empresas
indicaram que seus recursos esto na faixa de R$ 1.000.001,00 a R$ 5.000.000,00.
Para as faixas de R$ 150.001,00 a R$ 300.000,00, bem como naquelas
compreendidas entre R$ 5.000.001,00 a R$ 10.000.000,00 e acima de R$ 10.000.001,00, no
houve nenhuma indicao.
Aglutinadas as duas primeiras faixas observa-se que seis empresas tm seus
recursos financeiros compreendidos entre R$ 50.000,00 e R$ 300.000,00, configurando, para
o caso da amostra pesquisada, a predominncia destes valores. Enquanto que aglutinando as
faixas compreendidas entre R$ 300.001,00 a R$ 5.000.000,00, encontra-se um segundo grupo
predominante.
Sendo assim, observa-se que os recursos financeiros so distribudos pela
amostra de forma diversificada, no existindo uniformidade e reforando singularidade de
cada contexto organizacional e de sua relao com a comunidade.
Ainda no campo dos recursos financeiros, neste terceiro bloco da pesquisa,
buscou-se tambm identificar as fontes destes mesmos recursos que serviram de base na
anlise do item anterior. Vejamos o quadro abaixo:
Quadro 33 Fontes de recursos da Ao Social das empresas
Fonte %
Recursos prprios da empresa 85,67
Recursos da Fundao ou Instituto da Empresa 1,11
Recursos oriundos de incentivos fiscais 8,33
Recursos doados pelos funcionrios 4,33
Recursos externos de qualquer natureza 0,00
Outra 0,56
O recurso da empresa pode advir de diferentes fontes. Desde exclusivamente
suas prprias receitas at a combinao de fontes diversas. A partir da distribuio indicada de
cada empresa, pode-se verificar a mdia para cada fonte.
No caso especfico desta amostra, as fontes das empresas, em mdia, se
compem de 85,7% de recursos oriundos de receitas prprias, 1,11% de recursos de
Fundaes ou Institutos da prpria empresa, 8,33% advm de crditos de incentivos fiscais,
4,33% de recursos que tm origem na contribuio de funcionrios e 0,56% por outras fontes.
146
Com estes dados refora-se que as fontes so variadas, mas que os recursos
prprios predominam na execuo das aes. Se por um lado isso pode indicar disposio da
empresa na realizao de tais atividades, por outro indica o quo vulnervel estas aes se
colocam, do ponto de vista de seu financiamento vis--vis sua relao com o faturamento das
mesmas.
Se o mercado estiver em crescimento, as receitas crescem e as aes tero seu
fluxo de recursos ampliados. Se o mercado sofrer quedas as aes sentiro as mesmas
dificuldades. Isso tambm vale para mercados que oscilam com freqncia.
Cabe tambm considerar que a diversificao de fontes bem vinda do ponto
de vista desta vulnerabilidade, entretanto depender em boa parte da gesto destas aes e da
capacidade de cada empresa em articular-se, interna e externamente, visando prospeco de
novas formas de financiamento como, por exemplo, as parcerias intersetoriais estudadas por
Fischer (2002a).
Sintetizando este terceiro bloco observou-se que aes sociais nas empresas
pesquisadas predominam nas reas temticas da assistncia social, educao, sade, cidadania
e meio ambiente, tm como principais beneficirios as crianas, jovens e adolescentes,
portadores de necessidades especiais, alm da comunidade de forma mais ampliada.
No que se refere forma de atuao, as empresas mesclam o conjunto de aes
ora operando projetos prprios, ora financiando projetos de terceiros, caracterizando, assim,
uma maneira hbrida de atuar. Tal forma recebe um aporte de recursos configurado em dois
grandes grupos. O primeiro variando entre R$ 50.000,00 a R$ 150.000,01 e o segundo que vai
de R$ 300.001,00 chegando, em alguns casos a R$ 5.000.000,00. Por ltimo, identificou-se
que tais recursos tm como fonte predominante, as prprias receitas das empresas.
Aps analisar a Ao Social da empresas, a pesquisa avanou no sentido de
compreender a gesto destas aes. Desta forma, o quarto bloco estudar como se d a gesto
das aes sociais nas empresas pesquisadas nos aspectos referentes ao desenvolvimento de
lideranas, desenvolvimento tcnico das equipes, monitoramento e avaliao, participao de
voluntrios, existncia de planejamento estratgico.
A contratao de especialistas externos, para apoio ao desenvolvimento das
atividades, publicao de relatrios, ao balano social e deciso sobre a execuo das
aes e aporte de recursos, tambm foi considerada.
Para cada uma destas questes as empresas foram estimuladas a indicarem
sim, no e em implantao e desta forma chego
147
Quadro 34 Como se d a gesto da Ao Social da empresa
Item da gesto N Respostas
Alternativa 1 2 3
H investimento em capacitao das lideranas da empresa sobre temas
relacionados?
7 2 1
H investimento em capacitao dos profissionais responsveis pela Ao Social
da empresa?
5 3 2
H monitoramento e avaliao dos projetos? 4 2 4
H mensurao de resultados dos projetos? 3 3 4
Cada projeto planejado de forma ampla? 6 1 2
H planejamento estratgico para a Ao Social da empresa? 3 4 2
H participao de voluntrios nos projetos? 7 0 3
H contratao de consultores para o desenvolvimento dos projetos? 2 7 1
H publicao de relatrios sistemticos sobre a Ao Social? 2 4 4
A empresa publica um Balano Social? 4 4 2
Legenda: (1) Sim; (2) No; e (3) Em implantao.
O papel que a liderana da empresa assume no processo de instalao de uma
nova cultura organizacional central e, via de regra, se constitui no primeiro passo dado na
grande parte das empresas. Nesta pesquisa este dado corroborado.
A primeira questo investiga a existncia de investimentos que objetivam dar
aos lderes viso ampliada sobre os temas relacionados ao social. Dentre as empresas da
amostra, sete indicam que h investimentos, enquanto duas informam que no. Apenas uma
empresa indica que est implantando este aspecto.
Por outro lado, a capacitao dos profissionais responsveis pelas aes
tambm no deve ser negligenciada. Entende-se por capacitao dos profissionais
responsveis, aes de treinamento e desenvolvimento de competncias especficas para lidar
com os aspectos gerenciais e operacionais relacionados ao tema.
No caso deste estudo, cinco entre as dez empresas pesquisadas, indicaram a
existncia de investimento em capacitao e em outras duas informam estar em implantao.
Para trs empresas este investimento ainda faz parte dos planos.
Se aglutinar as empresas que responderam sim com aquelas que responderam
148
em implantao o dado revelar que em curto prazo um nmero de maior de empresas
estar desenvolvendo sua equipe tcnica e isso dever repercutir positivamente no processo de
execuo de tais atividades.
Um dado preocupante fica por conta das trs empresas que declararam no
estar investindo nesta capacitao. Independente do nmero de empresas, isso significa que as
mesmas esto investindo recursos financeiros em Ao Social, que estas aes, em tese,
possuem objetivos, mas que as equipes profissionais responsveis no esto sendo preparadas
adequadamente para esta finalidade. Significa dizer que os resultados destas aes podem no
atingir os indicadores estimados e beneficirios deixaro de ser atendidos ou sero atendidos
com qualidade inferior ao esperado.
Outro elemento importante da gesto a prtica de monitoramento e avaliao
de projetos. Para quatro empresas este elemento est presente em seus processos e para um
nmero igual est em processo de implantao.
Se tomarmos estas duas respostas em conjunto o resultado pode indicar que no
curto prazo um nmero maior de empresas estar praticando gesto mais qualificada o que
redundar em aes igualmente mais qualificadas. Por outro lado, duas empresas
respondentes indicam no realizar e informam que no esto em fase de implementao, o que
revela a ausncia de objetivos transformadores.
A questo seguinte traz o tema da mensurao de resultados. Em trs
organizaes a mensurao uma prtica j instalada em seus processos de gesto, no caso,
das aes sociais. Em quatro empresas esta prtica se encontra em fase de implantao e em
trs organizaes no h mensurao de resultados. Estes dados revelam que embora presente
no discurso do management, colocando no ambiente organizacional intensa presso nas
equipes pela busca de resultados, o tema parece no ter a mesma intensidade quando se trata
da ao social.
Por outro lado, ao perguntar s empresas se cada projeto planejado de forma
ampla, apenas uma informou que no e seis, entre as dez pesquisadas, indicaram a existncia
de um planejamento para cada projeto. Ainda, duas responderam que esto implementando tal
procedimento.
Outro tema vinculado a esta questo o planejamento estratgico especfico
para a ao social. Tal planejamento foi entendido nesta pesquisa como sendo aquele
realizado com os principais tomadores de deciso da organizao, cujo contedo e impacto
estejam voltados ao longo prazo, incluindo viso clara sobre as competncias instaladas e o
propsito com as aes. Difere, portanto, do planejamento que organizado no nvel da
149
realizao da tarefa (operacional) e do que ocorre no nvel da utilizao e gesto dos recursos
(gerencial).
Nesta pesquisa, quatro entre as dez empresas afirmaram no possuir este
planejamento estratgico. Somente em trs empresas o processo de gesto contempla esta
dimenso na Ao Social, enquanto que para duas ela est em fase de implantao.
Como j visto no terceiro bloco desta pesquisa todas as organizaes possuem
alguma ao social. Se elas existem, pode-se pressupor que os planejamentos operacionais e
gerenciais mnimos, tambm existem. Os dados obtidos nas questes acima sobre
monitoramento, avaliao e mensurao reforam esta possibilidade.
Agregando mais um dado, agora sobre as respostas pergunta referente ao
planejamento de cada projeto, pode-se inferir que os projetos individualmente so
amplamente planejados, mas a integrao de todos os projetos e o impacto final deste
conjunto, no. Isso explica porque um maior nmero de empresas indica realizar
planejamento de cada projeto, assemelhando-se mais a um planejamento operacional, e um
nmero menor de empresas indica a realizao do planejamento estratgico.
Sendo assim, observa-se um quadro onde no se colocam dvidas sobre a
orientao dada aos projetos sociais, qual seja o de incluir a empresa no contexto daquelas
que realizam tais aes. Restam dvidas, entretanto, sobre a eficcia das aes no que se
refere capacidade de transformao das realidades onde esto presentes, quando as aes
no contiverem o respectivo planejamento estratgico.
Quando se examina, ento, as duas ltimas questes em conjunto, e que
envolvem o monitoramento, avaliao e mensurao de resultados, outras reflexes so
possveis. Vejamos, por exemplo, a indicao trazida por Calil (2001, p. 23). A preocupao
com planejamento, monitoramento e avaliao dos projetos/aes intrnseca ao conceito de
investimento social privado e um dos elementos fundamentais da diferenciao entre essa
prtica e a filantropia tradicional.
Sendo assim, pode-se considerar que, observando as respostas desta amostra de
empresas, as mesmas esto vivenciando uma fase mais primria no que se refere ao
desenvolvimento das organizaes no tema da ao social. Sabem, tambm, ser este um
caminho de aprendizagem necessrio para que as aes ganhem eficcia, assim como
debatido quando se examinou a filantropia empresarial bsica e avanada neste estudo.
Continuando a anlise das questes deste quarto bloco da pesquisa, toma-se
agora o tema do voluntariado. Em nenhuma organizao ele deixou de ser trabalhado. Em
sete, por exemplo, o voluntariado est envolvido nas aes sociais promovidas pelas empresas
150
e em trs, esta participao est sendo viabilizada.
A mobilizao em torno deste tema tem sido marcante, em particular na ltima
dcada e igualmente tem invadido o ambiente organizacional por diferentes razes. luz dos
dados analisados at agora, podem-se inferir algumas peculiaridades para esta amostra de
empresas pesquisadas.
Como foi visto, a primeira delas que a responsabilidade das aes tem sido
atribuda s reas de recursos humanos. da natureza funcional destas reas a mobilizao e
o envolvimento dos funcionrios em torno das questes relevantes para cada empresa. Neste
aspecto faz muito sentido que reas com vocao para lidar com pessoas acabem sendo
responsveis pelas aes sociais, pois captam, com relativa facilidade, as questes sobre o
tema, debatidas por lideranas, organizaes da sociedade civil e a mdia. Tendo expertise no
desenvolvimento humano, rapidamente a rea o coloca tambm a servio da nova funo,
recentemente incorporada, de gerir as aes sociais.
Outra peculiaridade diz respeito idia da empresa como central de recursos,
preconizada por um dos principais disseminadores de programas de voluntariado no Brasil.
Martinelli (1997, p. 84) comenta:
A riqueza desta central [de recursos] inclui: informaes (o recurso mais
precioso da atualidade), tcnicas de gerenciamento, cultura de resultados, senso
de prioridade, recursos materiais e financeiros e, sobretudo RECURSOS
HUMANOS VOLUNTRIOS, que possibilitam a mobilizao de todos os
outros recursos (destaque do autor).
Para este autor, tambm idealizador do Instituto C&A de Desenvolvimento
Social, a idia da empresa-cidad passa necessariamente pelo entendimento de que a
organizao privada tem um papel na sociedade, alm da gerao de riqueza e que isto est
vinculado possibilidade de colocar seus funcionrios a servio da solidariedade e da
resoluo de questes sociais.
Uma terceira e ultima peculiaridade diz respeito ao fato de que a mobilizao
de funcionrios para o trabalho voluntrio, dependendo do modelo escolhido para esta
mobilizao, no implica em grandes custos para a empresa, aspecto intensamente
acompanhado em qualquer organizao.
Resgatando alguns dados vistos at aqui, as empresas desta amostra apontam
que os recursos utilizados nas atividades so prprios (Quadro 34), que a prpria empresa
responsvel pela gesto destas atividades (Quadro 31) e que a rea de recursos humanos a
principal responsvel pela Ao Social da empresa. J, neste quarto bloco, vimos tambm que
151
as empresas declaram a existncia de investimentos na capacitao dos profissionais que esto
envolvidos nestas aes.
Analisando estes dados em conjunto observa-se que o conhecimento necessrio
para a execuo destas atividades nasce no prprio ambiente interno das organizaes na
medida em que a capacitao tambm est inserida na afirmao utilizao de recursos
prprios.
Considerando, ento, as relaes com a comunidade como atividade recm
agregada agenda de trabalho da rea de recursos humanos, a competncia necessria para
seu desenvolvimento no est necessariamente presente no ambiente interno. Sendo assim, a
empresa deveria buscar outras fontes para o acesso a esta competncia, e neste caso, a
utilizao de consultores externos que apoiassem os profissionais internos poderia ser esta
fonte.
A pesquisa revela um dado em outra direo. Apontou que apenas duas
empresas recorrem a este artifcio enquanto sete declaram no contratarem consultores,
desenvolvendo suas atividades sem este apoio. Uma empresa declarou estar encaminhando
este tema.
Desta forma, pode-se inferir que o ritmo de implementao destas aes
obedece s condies muito particulares de cada empresa e que padres elevados de
eficincia, de eficcia e de maturidade destas aes esto diretamente condicionados a este
mesmo ritmo.
As duas ltimas questes tratam da informao e prestao de contas. Quando
perguntado s empresas sobre a existncia de relatrios sistemticos da Ao Social, duas
declararam ter tais relatrios enquanto quatro informam no possuir. J em quatro casos
informam que tal procedimento est em implantao.
Continuando, quando questionados sobre a publicao de balano social os
dados se apresentam da seguinte forma: em quatro organizaes h a publicao, em duas est
em implantao e em quatro o balano social no publicado.
Fazendo distino entre relatrios sistemticos e o balano social, pode-se
considerar que o primeiro ocorre mais no nvel tcnico e interno, dando conta de aspectos
especficos das diferentes aes envolvidas. O segundo prope nvel mais complexo de
informaes, envolve a empresa como um todo e direcionado predominantemente para o
pblico externo empresa, conforme aponta o Instituto Ethos (2005) em seu guia especfico.
Sendo assim, curioso observar que as empresas busquem mais
freqentemente a publicao externa, ainda que mais complexa, do que relatrios sistemticos
152
e internos. Seguramente h razes para esta deciso, mas investig-las no est no escopo
desta pesquisa.
A linha que separa o balano social como um instrumento de gesto, que
auxilia o processo de transparncia entre empresa e sociedade, de um instrumento de gesto
para a comunicao institucional muito tnue e difcil de ser medida. No caso especfico
desta amostra pode-se inferir que as empresas respondem com mais avidez aos estmulos
externos do setor privado no tocante publicao do balano social, diante de um contexto no
qual se premiam empresas por esta ao e no qual parte significativa delas publica.
O ltimo item pesquisado, neste quarto bloco, trata do espao da deciso.
Considerando o fato que nesta amostra a Ao Social executada pela prpria empresa, o
poder decisrio dever estar centralizado em algum nvel da estrutura organizacional, ou
rgo interno especfico, ou ainda descentralizado, portanto compartilhado, por entre
diferentes nveis ou rgos especificamente criados para este fim, conforme apresenta o
quadro abaixo.
Quadro 35 Deciso sobre realizao e aporte de recursos
Nvel envolvido PQU BEHR SACHS Hayes Mahle S.Gobain Tower Basf PSM TRW Total
Conselho de
administrao da
empresa
X X 2
Presidncia X X X X X X 6
Diretoria X X X X X X X X X 9
Comit de
diretores
X 1
Conselho prprio
dos projetos
X 1
Gerncia X X X X 4
Outro X X 2
N. de nveis
envolvidos na
Empresa
3 2 3 2 3 4 3 2 2 1
Fonte: Respostas das empresas
Nela pode-se observar a quantidade de nveis da estrutura ou rgos que esto
envolvidos e o nmero de empresas que utiliza um determinado nvel ou rgo para o
processo decisrio. A soma das respostas, entretanto, no corresponde ao nmero da amostra,
pois cada organizao pode informar um ou mais nveis decisrios.
Para duas empresas pesquisadas no conselho de administrao, onde as
decises sobre execuo e recursos acontecem. No caso de seis empresas este processo se
localiza na presidncia.
Um dado que aparece de forma destacada que para nove das dez empresas a
153
deciso est atribuda ao nvel da diretoria, onde parece estar o grande volume do poder
decisrio. Apenas uma empresa informa que a deciso tambm ocorre no nvel de diretoria,
porm em comit.
Em apenas um dos casos a empresa declara que o poder decisrio est
atribudo a um conselho especfico do projeto, enquanto que para quatro organizaes a
gerncia o nvel adequado para a tomada de deciso.
Duas organizaes declararam utilizar outras formas. Para a Saint-Gobain,
alm da diretoria, conselho do prprio projeto e gerncia, o poder decisrio sobre a execuo
e aporte de recursos compartilhado tambm por equipes formadas exclusivamente para a
realizao da Ao Social, assemelhando-se a uma equipe de projeto.
No caso da BASF, a empresa declara a existncia de um conselho de
sustentabilidade que em conjunto com o conselho de administrao compartilham as referidas
decises.
Se extrairmos os nmeros da Saint-Gobain, que atribui a responsabilidade pela
deciso a quatro nveis distintos e a TRW que atribui a apenas um, pode-se visualizar que, nas
demais organizaes, dois ou trs nveis so, em nmero, os nveis freqentemente utilizados
para desenvolver a dimenso decisria dos projetos, variando apenas os nveis em si. Em
outras palavras, uma Ao Social com dois ou trs nveis decisrios parece ser a forma mais
freqente entre as empresas desta amostra, variando apenas a posio dos nveis ou rgos na
estrutura organizacional.
Em sntese, neste quarto bloco examinou-se a gesto das aes e observou-se
que h investimento em capacitao das lideranas visando a compreenso sobre os temas
relacionados Ao Social. H igualmente investimentos em capacitao das equipes de
profissionais que gerenciam e operacionalizam as aes. Observou-se tambm que as
dimenses do planejamento e controle esto presentes na gesto destas atividades.
Detectou-se, ainda, a presena importante dos voluntrios nas aes sociais das
empresas, mas no que se refere aquisio de conhecimento, boa parte delas no buscam
consultores externos e no utilizam esta fonte para ampliao dos conhecimentos na rea,
reforando o dado de utilizao de recursos prprios. Por ltimo, este bloco apontou que a
amostra de empresas se utiliza predominantemente do balano social, mas ainda no utiliza
com a mesma freqncia os relatrios sobre a Ao Social especificamente.
O quinto e ltimo bloco da pesquisa traz uma pergunta central, e aberta,
propondo que as empresas da amostra identifiquem os principais desafios. A questo : quais
so os principais desafios que se colocam para a Ao Social da empresa?
154
Cabe recordar que a pesquisa foi respondida por lderes das reas de recursos
humanos das empresas, considerando que os mesmos lderes so, em sua maioria,
responsveis pela Ao Social da empresa.
A investigao deste tema foi dividida em quatro campos distintos. So eles:
(1) no campo da concepo e formatao dos projetos; (2) no campo da implementao; (3)
no campo da gesto do projeto; e (4) no campo da articulao com polticas e prticas de RH.
Neste bloco os nomes das empresas sero omitidos visando tratar as respostas
de forma abrangente, permitindo fazer consideraes a partir das opinies integrais de cada
empresa.
Considerando o campo da concepo e formatao como estgio inicial de um
projeto, procurou-se detectar que naturezas de desafios se colocam nesta fase. No quadro
abaixo, primeiramente, apresenta-se o conjunto de respostas das empresas.
Quadro 36 Desafios no campo da concepo e formatao
Empresa Respostas
1 Definir a rea do entorno a ser atingida
2
O maior desafio identificar as reais necessidades da comunidade local, ajustando o
programa de RSE a estas necessidades, ao perfil do negcio da empresa e suas
possibilidades oramentrias e capacidade da equipe de gesto/coordenao do
programa.
3
Busca de informaes que complementem o tema principal, auxiliando na concepo e
desenvolvimento do projeto
4 Planejamento e organizao
5
Envolvimento das lideranas
Falta de uma equipe na unidade
6
Consolidar aes descentralizadas e dispersas, conduzindo as diversas Unidades para
um modelo comum de conceito de Ao Social, sem, com isso, ferir as intervenes
locais.
7 Integrao da empresa comunidade.
8 Alinhamento com as Diretrizes da Matriz na Alemanha
9
Conscientizao da alta direo quanto s necessidades e implementao da
Responsabilidade Social.
10 Falta de capacitao do pessoal envolvido
Fonte: Questionrios de pesquisa
Os desafios neste campo podem estar relacionados aos nveis da: (a) operao,
quando trata de questes inerentes execuo; (b) gesto, quando est vinculada s funes
gerenciais de planejar, dirigir, controlar e avaliar; e (c) estratgico, quando aponta para
155
questes que envolvem a identidade do projeto, viso de futuro, alinhamento de conceitos e
diretrizes e definio de objetivos de longo prazo. Como base nestas definies o quadro a
seguir apresenta as respostas considerando a estrutura acima.
Quadro 37 Nveis distintos dos desafios relacionados
concepo e formatao
Nveis
Empresa
Operacional Gerencial Estratgico
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Como se observa, os desafios no campo da concepo e da formatao para as
empresas (3), (5) e (10) caracterizam-se pelo nvel da operao dos projetos. Em outras
palavras, quando o projeto est na fase inicial de criao e formatao, os envolvidos sentem
que as dificuldades esto localizadas no nvel da operao. Nestes casos a ausncia de
referncias internas ou externas, de vivncias anteriores ou mesmo a necessidade de realizar
algo novo em sua agenda de trabalho podem indicar tais dificuldades.
Nos casos das empresas (1), (2), (4), (6) e (9), os desafios se apresentam no
nvel gerencial. Significa, ainda que estejam no campo da concepo, faltam referncias que
lhes ajudem a formatar adequadamente o projeto.
Por vezes, esta ausncia de referncia no possui vnculo direto com o tema ou
questo tcnica do projeto, mas sim com questes que j fazem parte das dificuldades
organizacionais daquela empresa em particular, e que agora o projeto incorpora. Isto
reforado pela fala da empresa (6) Consolidar aes descentralizadas e dispersas,
conduzindo as diversas Unidades para um modelo comum de conceito de Ao Social, sem,
com isso, ferir as intervenes locais, claramente apontando para a relao entre objetivos da
corporao e das diversas unidades.
As empresas (7) e (8) indicaram desafios que se localizam no nvel estratgico.
156
Nestes casos como nos anteriores as referncias so ferramentas importantes para
construo de um projeto adequado. Entretanto, quando se fala do estratgico a viso de
mundo e os valores pessoais dos envolvidos no processo tomam peso relevante, na medida em
que este nvel exige posicionamentos e reviso de valores.
As falas destas empresas indicam esta questo. A empresa (7) declara, por
exemplo, que o principal desafio na concepo e formatao est relacionado integrao da
empresa comunidade. Empresa e comunidade se colocam como dois universos distintos, e
os elementos necessrios para integrar mundos distintos significam flexibilidade para
interagir, considerar o outro como igual e tom-lo como importante. Tais elementos somente
esto presentes em pessoas que possuem valores renovados, marcando assim a relevncia da
atitude individual no processo de relao, no caso, entre empresa e comunidade.
Por ltimo, considerando a amostra pesquisada o quadro visualmente indica
certa predominncia de desafios no nvel da gesto. Na medida em que estes projetos so
colocados sob a responsabilidade da rea de recursos humanos que, como j vimos, possui
uma agenda intensa natural que seus gestores indiquem este nvel como desafio. Gerenciar
agenda que possui pblico-alvo distinto, funcionrios e comunidade, significa potencializar os
desafios de integrao e sinergia, o que sugere maior ateno na definio de seus objetivos
estratgicos, agora incorporados com componentes externos empresa.
Passando a analisar agora os desafios no campo da implementao. Considera-
se este campo como sendo o estgio de execuo dos projetos e, no quadro abaixo, apresenta-
se o conjunto de respostas obtidas das empresas pesquisadas.
Quadro 38 Desafios no campo da implementao
Empresa Respostas
1 Definir de que maneira a empresa estar frente do empreendimento
2
Em alguns momentos as dificuldades surgem na obteno de recursos:
- Financeiros
- Humanos (organizao, voluntrios, conciliar horrio de trabalho etc.)
3
Disseminao das informaes, buscando atingir a maioria da populao interna para
conhecimento do projeto.
4 Sensibilizao de todos os colaboradores
5 Falta apoio
continua
continuao
157
Empresa Respostas
6
Criar motivao interna nas Unidades que ainda no praticam Aes Sociais para o
desenvolvimento destes programas e, ao mesmo tempo, harmonizar os diferentes
conceitos e projetos sociais das diversas divises do grupo.
7 Atender as necessidades das comunidades da regio mais carente
8
Alinhamento da Diretriz Global e das necessidades e demandas locais (Brasil e cidades
de atuao).
9 Recursos financeiros destinados a Responsabilidade Social
10 Falta de recurso humano e tambm da capacitao
Fonte: Questionrio de pesquisa
Os desafios neste campo se apresentam de forma similar aos primeiros j
trabalhados anteriormente. Eles podem ser classificados em trs dimenses distintas: (a)
tcnica, quando o elemento trazido est relacionado ao tema especfico do projeto: (b) da
gesto, quando est o contedo trazido pela empresa respondente est relacionado com as
funes gerenciais de planejamento, direo, controle e avaliao; e (c) estratgica, quando
apontar para a identidade do projeto, o alcance de seus objetivos, a relao destes com
objetivos superiores, a viso de futuro e o resultado todas as partes interessadas.
Exemplificando: se o projeto de apoio criana e ao adolescente em situao
de risco social, ao tratar do Estatuto da Criana e do Adolescente ECA, a empresa estar
neste momento tratando da dimenso tcnica da ao. Ao tratar da distribuio dos recursos,
alocao das pessoas e competncias para a realizao da tarefa ou ainda planejar aes
preventivas, estar tratando da dimenso da gesto. Por fim, ao tratar dos objetivos com este
projeto de apoio infncia, dos resultados a que se pretende chegar, do significado que ele
pode ter para as partes interessadas, estar tratando da dimenso estratgica. Examinemos o
Quadro 39:
158
Quadro 39 Dimenses distintas dos desafios
relacionados implementao
Dimenses
Empresa
Tcnica Da gesto Estratgica
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ela mostra que para as empresas (2), (3), (4), (5), (6), (9) e (10) os desafios na
implementao se apresentam destacadamente na dimenso da gesto, ora presentes na
questo dos recursos financeiros, ora presentes na integrao de diferentes unidades, na falta
de apoio ou sensibilizao de pessoas.
Para as empresas (1), (7) e (8), os desafios na implementao esto
relacionados com a dimenso estratgica, presente nas questes de alinhamento de diretrizes
ou mesmo de compreenso sobre as reais necessidades da comunidade.
De maneira geral, os desafios na implementao da Ao Social para a amostra
pesquisada se apresentam na dimenso das funes gerenciais, assim como observado ao
examinar o item anterior referente aos desafios no campo da concepo e formatao.
Pode-se inferir, novamente, que diante da necessidade da construo de uma
nova agenda de trabalho para a rea de recursos humanos, que contemple uma misso capaz
de atender funcionrios e comunidade, seus gestores encontrem dificuldades de integrar e
criar sinergias entre as diferentes aes protagonizadas pela rea, tarefas centrais da atividade
de gesto.
A pesquisa examinou a opinio das empresas respondentes em um terceiro
desafio, desta vez no campo da gesto do projeto, propriamente dito. Considera-se campo da
gesto, assim como j conceituadas, as atividades relacionadas s funes gerenciais de
planejamento, direo envolvendo liderana, execuo envolvendo a gesto com as pessoas,
alocao de recursos e organizao, controle envolvendo mecanismos de monitoramento e
159
mensurao de resultados, e avaliao envolvendo a consecuo dos objetivos. O quadro
abaixo apresenta as opinies das empresas da amostra.
Quadro 40 Desafios no campo da gesto do projeto
Empresa Resultado
1 O comprometimento da alta direo
2
Conscientizar o corpo diretivo da empresa, da importncia da RSE no contexto de gesto
do negcio.
Conseguir alinhar as aes de RSE aos objetivos estratgicos da empresa.
3 Mensurao de resultados e sensibilizao constante.
4 Falta de experincia com este tipo de atividade.
5
Falta de indicadores de RSE
Suporte de pessoal operacional para acompanhar os projetos e aes
Recursos
6
J est implantado o controle dos projetos realizados. Atualmente, o desafio apurar os
resultados e traduzi-los em benefcio para a Empresa (no financeiros, como, por
exemplo, imagem frente os clientes e fornecedores, endomarketing etc.)
7 Conciliar as atividades da empresa com o programa social.
8 Internalizar o conceito para todos os nveis da organizao.
9
Profissionais capacitados e estrutura para planejamento / execuo das aes a serem
desenvolvidas.
10 Falta de recurso humano e disponibilidade de tempo do pessoal envolvido
Fonte: Questionrios da pesquisa
Para melhor compreender as respostas obtidas, prope-se classific-las em trs
estgios de desenvolvimento distintos: (1) quando o desafio se impe pela pergunta: onde a
empresa est e como vai seguir?; (2) quando o desafio se coloca com a pergunta: como
podemos melhorar o que j fazemos? (eficincia); e (3) quando o desafio se apresenta com a
seguinte pergunta: que resultados as aes ir gerar? (eficcia). Vejamos, ento, a
classificao no Quadro 41:
160
Quadro 41 Estgios dos desafios no campo da gesto
Estgios
Empresa
1 2 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Para as empresas (1), (2), (4), (5), (7), (8) os desafios declarados esto
associados ao Estgio 1 de desenvolvimento. Significa dizer que nestas empresas seus
processos de gesto, no que se refere s aes sociais, se encontram num momento de escolha
inicial, de erros e acertos, de gerao de identidade, em sntese, de construo.
Ainda neste estgio, os casos da empresas (2), (5) e (7) se mostram
sensivelmente diferentes. Tais empresas apresentam desafios que pertencem ao estgio 1 e
outros que pertencem ao estgio 2 simultaneamente. Com isso pode-se inferir que estas
organizaes vivenciam um processo de transio de sua gesto da ao social.
Para as empresas (3), (9) e (10), os desafios se mostram relacionados com a
busca de melhor eficincia nas aes sociais, o que no significa que no tenham questes
bsicas presentes, mas ao indicarem estes desafios como principais, tais empresas sinalizam
seu foco central. Isto refora sua posio no estgio 2 da classificao proposta.
A empresa (6) declara que seu principal desafio est relacionado com a questo
de resultados. Examinando esta afirmao, sem nenhum juzo de valor, compreende-se que
esta organizao avanou em sua vivncia na gesto da Ao Social na medida em que aps a
implantao dos controles, caminha agora para a anlise sobre resultados.
De maneira geral, ao examinar os desafios da gesto apresentados no Quadro
40 pode-se observar que boa parte das organizaes ainda vivencia contexto marcado pelas
perguntas: (1) onde a empresa est e como vai seguir?; e (2) como podemos melhorar o que j
fazemos. Isto significa tambm que a Ao Social destas organizaes est marcada com estas
161
caractersticas. Alguns projetos trazem mais questionamentos sobre como esto e para onde
vo, enquanto outros, j ultrapassados estes, se perguntam como fazer melhor.
Tais estgios no indicam que uma empresa est melhor ou mais competente
que outra, apenas demonstra degraus diferentes na vivncia do mesmo processo.
O quarto desafio, a ser examinado, se localiza no campo da articulao da
Ao Social com polticas e prticas de RH. Sendo estas reas as principais responsveis pela
formatao, implementao e gesto da Ao Social da empresa, nos casos em que a prpria
empresa tambm responsvel, cabe verificar a opinio de seus gestores sobre quais so os
principais desafios neste campo. Vejamos o quadro abaixo com a consolidao de todas as
opinies.
Quadro 42 Desafios no campo da articulao com polticas e prticas de RH
Empresa Resultado
1 Sem problemas
2 No vemos isto como desafio, mas sim como oportunidade. Este um tema bastante
atual e sensvel, permitindo um reforo da imagem positiva da rea de RH e atraindo
facilitadores para gesto de suas polticas e prticas na organizao.
3 Alinhamento e ajustes das polticas atuais.
4 Sem problemas
5 Faltam envolvimento e apoio dos nveis de liderana
6 O desafio atual o de encontrar meios para trazer o corpo de gesto a transmitir e
projetar os princpios de ao e comportamento da empresa Comunidade
(Solidariedade, Respeito, Integridade, entre outros).
7 Formatar Programa Social na empresa visando participao dos funcionrios.
8 Valorizar o pblico interno e o pblico externo (comunidade) com equilbrio (no fazer
mais aes para os externos e detrimento do pblico interno).
9 Definio dos valores da empresa e se os mesmos esto focados na Responsabilidade
Social.
10 Por ser um programa que est sob a responsabilidade do DRH, no encontramos
dificuldades na articulao com as polticas e prticas de RH, uma vez que procuramos
trabalhar com alinhamento.
Fonte: Questionrios de pesquisa
Para analisar o contedo deste quadro prope-se a seguinte estrutura. As
respostas trazidas pelas empresas da amostra esto intimamente ligadas ao propsito maior da
articulao. Sendo assim, podem-se considerar trs nveis distintos: (1) quando a articulao
com as polticas e prticas de RH utilizada como indutora da gesto interna; (2) quando
utilizada como elemento de gesto interna e externa; e (3) quando utilizada como elemento
162
indutor de uma nova forma de pensar e agir a gesto empresarial.
Quadro 43 Nveis de articulao com poltica e
prticas de RH
Nveis
Empresa
1 2 3
1
2
3
4
5
6
7
8
163
quatro empresas declararam um entendimento de que RSE uma nova forma de pensar e agir
a gesto da empresa.
Ainda que esta pesquisa tenha se dedicado, a partir do terceiro bloco,
exclusivamente a examinar as relaes com a comunidade onde a Ao Social se localiza,
empresas deixaram de declarar desafios exatamente na articulao entre uma funo j
existente e outra, no necessariamente nova para o contexto empresarial, mas sim para a rea
de recursos humanos. Isso ficou destacado quando se estudou na pgina 80, o modelo de
mltiplos papis proposto por Ulrich (2000), cuja orientao est voltada para o pblico
interno.
Que razes poderiam justificar estes dados? Esta pesquisa abre espao para que
questes como estas possam ser incorporadas por novos estudos nesta rea. Por hora, o que se
pode inferir a partir dos dados aqui levantados que, por ser vivncia ainda recente, os
processos de gesto esto notadamente localizados no aqui e agora, no fazer e no seu
desenvolvimento tcnico.
Um tempo maior ser necessrio para que estes processos ultrapassem a curva
de aprendizado, saindo da viso de curto prazo, migrando para uma viso mais integradora,
onde a funo social se conecta com a gesto empresarial e seja capaz de recri-la.
Sintetizando o que este quinto bloco pode trazer a respeito dos desafios
encontrados pelas reas de recursos humanos na realizao da Ao Social da empresa,
observou-se que no campo da concepo e formatao dos projetos, os desafios se localizam
predominantemente no nvel gerencial. Isto tambm foi percebido quando se examinaram os
desafios relacionados com a implementao, na medida em que se concentraram na dimenso
da gesto.
A pesquisa tambm examinou os desafios no campo da gesto propriamente
dito. Detectou-se que os mesmos transitam entre um estgio mais orientado para a construo
dos projetos e suas respectivas indagaes, e outro, onde os desafios apontam para a busca da
eficincia.
Por ltimo, quando se examinaram os desafios no campo da articulao da
Ao Social com as polticas e prticas de recursos humanos, observou-se a predominncia
das opinies em tomar a Ao Social como instrumento indutor da gesto interna da
organizao. Tal fato se d como fruto do exerccio da prpria funo que foi construda
exclusivamente para o atendimento do pblico interno e das questes pertinentes gesto do
lado humano da organizao. Ser um ator organizacional com um papel para fora da
organizao, talvez seja o maior desafio.
164
CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como impulso inicial a constatao de que as reas de
recursos humanos tm sido a principal gestora da Ao Social das empresas, especificamente
nas organizaes que optaram em no constituir fundaes e institutos para esta finalidade.
No se tem notcia de literaturas, estudos e investigaes que tenham dedicado
tempo na compreenso da relao entre a rea de recursos humanos e as relaes
comunitrias, no contexto da responsabilidade social da empresa como modelo de gesto.
Neste sentido a pergunta inicial que o orientou foi: como ocorre a gesto das
aes sociais executadas pelas reas de recursos humanos no mbito das relaes com a
comunidade externa empresa?
Na medida em que se conhea mais sobre a gesto destes projetos, ser
possvel avanar e refletir sobre os princpios e fundamentos que norteiam tais aes, assim
como compreender mais sobre a maneira como a rea de recursos humanos e seus
profissionais interpretam os papis envolvidos e que expectativas so colocadas sobre os
resultados.
Com a presente pesquisa, buscou-se contribuir para a implementao do
modelo de gesto socialmente responsvel, no que se refere gesto das relaes com a
comunidade tendo como interlocutor inteligente a funo recursos humanos. Buscou, ainda,
refletir sobre a construo de um novo papel para esta rea. O papel de interlocuo
estratgica entre a esfera privada e pblica, o que implica na ressignificao, de sua viso e
prticas, indo alm da execuo dos projetos e da conquista dos resultados at aqui
alcanados.
A pesquisa foi estruturada em cinco blocos distintos. So eles: (1) percepes
sobre o conceito e prtica de RSE nas empresas pesquisadas; (2) o contexto da RSE nas
empresas pesquisadas; (3) o que a empresa est realizando em termos de ao social; (4) a
gesto da Ao Social pela rea de recursos humanos; e (5) desafios para ao social.
No bloco 1 desta pesquisa examinou-se a relao entre o pensar e o agir da
organizao. Observou-se, primeiro, que no h uma nica forma de se perceber a RSE. As
empresas pesquisadas mostraram diferentes entendimentos e reforaram a idia da existncia
de um processo gradual e cumulativo cuja porta de entrada pode ser traduzida como
165
filantropia empresarial primria, conforme abordado no captulo 2, p. 57 deste trabalho,
culminando com a implementao da RSE como um modelo de gesto empresarial.
Diante desta diversidade de percepes fundamental que a organizao tenha
claro aquela que predomina em seu ambiente a fim de que possam atuar sobre este processo
de forma planejada e almejando patamares superiores na implementao da RSE.
Posteriormente refletiu-se sobre os motivos que impulsionaram as empresas na
implementao da RSE. Aqui, igualmente, observou-se que no h uma nica motivao, nem
tampouco que esta motivao esteja somente associada a aspectos econmicos.
A pesquisa utilizou a classificao que Tenrio (2004), conceituada no Quadro
1 desta dissertao, porm validando-a em parte. Encontraram ressonncia nesta amostra as
motivaes impulsionadas pelos stakeholders, portanto, por presses externas s empresas, as
de natureza instrumental que buscam vantagens e benefcios e aquelas relacionadas aos
valores da cultura organizacional.
Esta mesma classificao, entretanto, no d conta de outros motivos
igualmente relevantes tais como aquele relacionado ao prprio management, quando a busca
de melhoria continuada acionada pelo prprio sistema. Em outras palavras, a pesquisa
de2(s)389]TJ/R9 12 Tf612()-0.295584 -20.64 Td[(d)-0.294974(e)3.4(2(s)389]TJ6.2659(a)3.74()3.74()3.74(o)295584 -20.64 T.74()3.74(2.16436(e)3.(t)-2.16558(a)3.74a)3.74( )-23142( )-a)3.74244( )-70.1879(b16436(e)3i)-2Ei74(d)-0.295585(a)3.74( )-220.276(p)-10.3015(e)3.74(l)- p pr maitm
166
campo social implica em ser competente para transformar a realidade.
O ltimo aspecto analisado no bloco 1 foi o alinhamento existente nas
empresas da amostra, considerando a percepo sobre o conceito, a inteno primria
colocada nas aes de RSE e prtica de referncia em RSE.
Observou-se que predominam: (a) a compreenso de que RSE se traduz na
adoo de mecanismos que visam transformao da cultura organizacional; (b) como
objetivo primrio o fortalecimento do papel da empresa junto comunidade; e (c) ao na
comunidade como prtica que melhor corresponde ao conceito de RSE para as organizaes
respondentes.
Esta coerncia, na verdade se transforma no circulo vicioso que impede a
organizao de expandir o conceito de RSE para todos os processos de gesto da empresarial.
Impede ainda que se viabilize um modelo capaz de gerenciar todas as partes interessadas de
uma empresa e no somente uma representada, aqui, pela comunidade ou sociedade.
O segundo bloco da pesquisa contribuiu para conhecer o contexto onde a RSE
est se desenvolvendo. As aes sociais nestas empresas, de forma predominante, tiverem seu
incio entre a dcada de 1990 e primeira metade da dcada de 2000 e as empresas foram
escolhendo formas distintas para esta iniciao. Algumas iniciaram pela preparao da
liderana e do ambiente organizacional, enquanto outras iniciaram realizando projetos.
Outro dado confirmado pela investigao foi que as reas de recursos humanos
so as responsveis pela execuo e gesto da RSE, no que concernem s relaes com a
comunidade, particularmente naquelas em que no h Fundaes e Institutos para esta
finalidade.
Confirmou-se ainda, que no h uma nica razo para a disseminao dos
conceitos da RSE internamente na empresa. Para quatro organizaes a razo a busca de
aprimoramento na gesto interna. Para duas est relacionado ao mundo externo e ao papel da
empresa na sociedade. H quatro, entretanto, que objetivam estas duas questes.
No terceiro bloco da pesquisa examinaram-se as aes que estas empresas
realizam e, neste sentido, identificou-se o seguinte perfil: (a) a Assistncia Social, Educao,
Sade, Cidadania e Meio Ambiente so as reas temticas de seus projetos; (b) tm as
crianas, adolescentes e as comunidades em geral como pblico alvo das aes; (c) so
empresas que operam seus projetos, mas tambm apiam projetos de terceiros; (d) so as
reas de recursos humanas as responsveis diretas pelas aes; (e) tm oramentos que variam
entre R$ 50.000,00 a R$ 5.000.000,00 ao ano; e (f) destacadamente com recursos prprios.
Neste bloco, dedicou-se espao tambm para identificar o perfil de gesto das
167
aes executadas pelas reas de recursos humanos. Observou-se que h investimento em
capacitao das lideranas, assim como tambm h investimentos na capacitao dos
profissionais responsveis pelos projetos. Mostrou-se, ainda, que no curto prazo, um nmero
maior de empresas estar praticando o monitoramento dos processos, mensurao dos
resultados e a sua devida avaliao.
Os dados tambm demonstraram que as aes, quando pensadas em projetos
especficos so amplamente planejadas, contudo a integrao e articulao entre todos, ainda
no. Significa dizer que embora o setor privado possa ser tomado como escola do
management, no que se refere gesto de aes sociais parece se aproximar mais do papel de
aluno do que de professor.
Este bloco identificou, igualmente, que o funcionrio voluntrio est
amplamente envolvido nestas aes; por outro lado as empresas tm buscado pouco o apoio
de consultores externos a partir dos quais as equipes internas poderiam potencializar suas
competncias.
H ainda dois ltimos itens deste bloco. O primeiro relacionado com a
comunicao e o segundo com a deciso. A pesquisa mostrou que as empresas desenvolvem
mais instrumentos como o Balano Social, que objetiva comunicar-se com um nmero mais
elevado de stakeholders, mas desenvolve poucos relatrios de andamento para dentro do
projeto, ou seja, com os envolvidos naquele projeto sejam eles financiadores, gestores,
parceiros, equipe de profissionais e populao beneficiria.
Com relao ao processo decisrio, observou-se que h multiplicidade em
termos de estrutura organizacional. Em nove empresas o processo decisrio est distribudo
entre dois e quatro nveis. Em apenas uma empresa a tomada de deciso se localiza em um
nico nvel.
Destacadamente a Diretoria parece ser o rgo escolhido, mas compartilhando
decises ora com conselhos especficos, ora com comits de diretoria ou ainda de gestores.
No quinto e ltimo bloco conheceram-se os desafios percebidos pelas
empresas. Quando se examina o campo da concepo e formatao dos projetos, observou-se
que os desafios se localizam predominantemente no nvel gerencial, ou seja, quando se
concebem e formatam projetos os desafios esto relacionados com a funo gerencial
traduzida em como planejar adequadamente, como dirigir, como controlar e como avaliar. Isto
tambm foi percebido quando se examinaram os desafios relacionados com a implementao
dos projetos.
A pesquisa tambm examinou os desafios no campo da gesto propriamente
168
dito. Os resultados foram classificados em trs estgios distintos e observou-se que a amostra
se localiza em transio entre um estgio mais orientado para a construo dos projetos e suas
respectivas indagaes, para outro estgio onde os desafios apontam para a busca da
eficincia.
Estes dados reforam o perfil jovem da gesto dos projetos de Ao Social
realizados pelas empresas, tendo como executor a rea de recursos humanos, buscando as
perspectivas de eficincia e eficcia num plano de mdio e longo prazo. Isso no significa
dizer que ao realizarem as aes o melhor no buscado. Significa apenas que uma
organizao no pode melhorar o que faz (eficincia) nem atingir resultados (eficcia), se
ainda no conhece o que faz e como faz.
Julga-se, portanto, que h um processo em curso e que deve ser gerenciado e
amparado para sistematizar o melhor das experincias, sob pena de reinventar a roda a cada
instante e atuar na superfcie das questes para as quais a empresa foi chamada, percebendo
ou no a profundidade deste chamado.
As palavras de Grayson e Hodges (2002, p. 6), ao introduzir a obra
Compromisso Social e Gesto Empresarial, surgem como reforo desta indicao. Comentam:
Por outro lado, mostra [a obra] que o desconhecimento destas questes [temas
emergentes de ecologia e meio ambiente, sade e bem estar, diversidade e
direitos humanos e de comunidades] faz bons profissionais se atrapalharem,
provoca perda de tempo, aumenta os custos operacionais, prejudica as vendas e
a reputao da empresa e leva sada de funcionrios talentosos.
Por ltimo, examinaram-se os desafios no campo da articulao da Ao Social
com as polticas e prticas de recursos humanos. Este item tem particular relevncia na
medida em que, sendo a agenda social dotada de certa complexidade e especificidade, um
agregado recente agenda de trabalho da rea de recursos humanos, como ocorreria esta
integrao e articulao?
Classificaram-se os resultados de acordo com seu foco subjacente podendo ser
tomado como: (a) elemento indutor da gesto interna; (b) elemento indutor da gesto interna e
externa; e (c) elemento indutor de uma nova forma de pensar a gesto empresarial.
A predominncia observada tem seu foco voltado para a gesto interna, sendo
que apenas duas organizaes apresentam foco na gesto interna e externa e nenhuma apontou
foco relacionado ao item (c) acima, qual sejam os desafios que olham para a RSE como
indutora de uma nova forma de pensar a gesto empresarial.
Pode-se inferir com este resultado que isto se d como fruto do exerccio da
169
prpria funo que foi construda exclusivamente para o atendimento do pblico interno e das
questes pertinentes gesto do lado humano da organizao, como vimos ao examinar o
modelo de Ulrich (2000) de mltiplos papis para a administrao de recursos humanos, no
captulo e, p. 83 desta dissertao.
Os desafios relacionados ao item (b) e (c) no foram apontados, porque ainda
no foram percebidos. Por outro lado se foram percebidos os desafios relacionados ao item (a)
porque estes so aqueles que esto presentes no seu contexto. Isto no significa que estas
organizaes estejam erradas em suas atividades ou so insensveis aos demais desafios.
Significa apenas, que seu processo de desenvolvimento no tema est em curso e se localiza
em uma determinada etapa e que desta etapa se seguiro outras. Tomar conscincia sobre
estas etapas poder ajudar os lderes e gestores da rea de recursos humanos.
Retoma-se aqui a reflexo feita no captulo 3 desta dissertao. Torna-se
fundamental, para a rea de recursos humanos, para a empresa e para as populaes
envolvidas nos projetos de Ao Social, ter conscincia de que as relaes comunitrias e a
Ao Social da empresa no uma agenda que, agregada de RH, ter sinergia, integrao e
articulao automtica e natural.
O primeiro passo ter clareza de que recursos humanos e relaes
comunitrias so duas agendas distintas. Ambas, proprietrias de alta complexidade e de
fundamentos distintos. Julgar que a competncia e expertise em lidar com as variveis
humanas da organizao sejam suficientes para lidar tambm com o pblico externo um
risco muito grande para todos os envolvidos.
Advoga-se, com estas reflexes, a necessidade de nova negociao na
organizao entre a rea de recursos humanos e a gesto empresarial, na qual se esclaream os
novos papis que a rea assume tacitamente ao incorporar a funo de relaes com a
comunidade.
Advoga-se, ainda, que luz do modelo de mltiplos papis proposto por
ULRICH (2000), sejam desenvolvidos os quatro papis adicionais discutidos no captulo 3, p.
99 qual sejam, o de: (a) alinhamento; (b) desenvolvimento; (c) conexo; e (d)
compartilhamento.
Da mesma forma, que se tenha conscincia de que a rea de RH, ao assumir a
funo de relaes comunitrias, agregar um novo pblico foco nas suas aes e estratgias,
ou seja, a sociedade ou comunidade do ambiente externo da organizao, alm das pessoas da
organizao j existente.
Esta conscincia no deve ser imposta, mas deve, luz dos princpios das
170
aes de fortalecimento da cidadania individual, de responsabilidade social e de
transformao de valores, to preconizadas pelas aes sociais empresariais, serem debatidas,
negociadas e construdas de forma coletiva.
Somente a partir desta reflexo e de um novo posicionamento, a rea poder
ascender condio de interlocuo estratgica entre o privado e o pblico, a partir da gesto
empresarial, sem os quais quaisquer discursos que posicione a empresa como agente na
resoluo de problemas de interesse pblico, se tornar vazio.
Outro campo que merece reflexo sobre o investimento no desenvolvimento
de lderes, dirigentes empresariais, consultores, tcnicos e demais envolvidos nos temas
relacionados a este estudo. Ao examinar o tema da formulao da estratgia e
responsabilidade social da empresa na p.45 deste trabalho, conclui-se apontando que no se
tratava de gerar um novo modelo de estratgia, mas sim de transformar o olhar de como lidar
com este tema.
Quando da anlise dos dados desta pesquisa, debateu-se sobre a incluso da
responsabilidade social da empresa, no que se refere especificamente s relaes com a
comunidade, na agenda de trabalho da rea de RH, falou-se da preparao necessria das
equipes da rea. Falou-se, portanto, do indivduo.
Grayson e Hodges (2002) tambm apontaram a preocupao com os gestores
despreparados em lidar com os temas relacionados com este trabalho. Um olhar atento poder
perceber o vnculo existente entre estas questes.
H um volume expressivo de premiaes prticas da RSE, mas pouco ou quase
nada se sabe sobre o volume de investimento nas pessoas visando capacit-las para as
demandas que so criadas pelo fato das organizaes atuarem nestes campos.
Este trabalho abre uma porta neste sentido, ao examinar a gesto dos projetos e
ao verificar a existncia ou no de investimento nas pessoas, sem o qual estes processos sero
desvirtuados em termos de seus objetivos ou tero dificuldade de atingir os resultados
esperados. Tudo passa necessariamente pela viso de mundo e de sociedade de cada
indivduo, esteja ele na posio em que estiver.
Se no houver cuidados especiais com os protagonistas das aes premiadas, as
prprias aes perdero sentido no tempo, pois se tornaro vazias pela ausncia de coerncia.
Examinar, portanto, o que as organizaes esto fazendo para potencializar competncias
daqueles que esto envolvidos na tarefa de transformar realidades sociais, a partir da empresa,
, sem dvida, um timo campo para novas pesquisas e estudos.
Outro campo que merece ser aprofundado atravs de pesquisas acadmicas est
171
relacionado real implantao da RSE como modelo de gesto. Est, este modelo, sendo
tomado como um novo modelo de gesto empresarial efetivo ou est sendo tomado de forma
simplista e utilitria como um instrumento mercadolgico? Esta pesquisa tambm contribuiu
com alguns elementos para este debate, mas certamente deve inspirar um aprofundamento
deste trabalho.
Este trabalho poder contribuir com a viso de processo relacionado
implantao do tema RSE no contexto organizacional. Assim, como demonstrado no captulo
2 deste trabalho, a histria mostra como se deu a entrada das empresas nestas questes. Ela
ocorreu de forma gradual e cumulativa.
Foi assim na histria e assim no contexto atual. Saber reconhecer os estgios
de desenvolvimento das aes de RSE e respeitar o processo de aprendizagem organizacional
envolvido contribuir para o alcance de resultados de forma mais efetiva. Avanar na
compreenso destes estgios de desenvolvimento se constitui em outro campo de pesquisa
possvel para as cincias da gesto.
Por ltimo, o sentido de urgncia um elemento positivo diante das questes
de nosso tempo, mas quando associado presso por resultados de curto prazo, elemento
presente no universo do management, pode se tornar nefasto do ponto de vista destas mesmas
questes, e pode no contribuir para tomar a RSE como um processo.
Advoga-se um papel relevante para a rea de RH, como conhecedora dos
princpios e valores que regem o management e no contexto destas reflexes finais. Atuar
sobre a cultura organizacional e na formao de valores que alterem a lgica instrumental e
pragmtica parece ser imprescindvel e tarefa nata desta rea. Em outras palavras, significa
elevar o nvel de conscincia da prpria organizao sobre o tempo em que vivemos.
Por estas razes, buscar a conscincia sobre os significados que a RSE
congrega e estabelecer etapas at sua total implantao como modelo de gesto empresarial
prudente e socialmente responsvel.
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consultoria. So Paulo: Pioneira4(i)-2.16558(r)2.80561(a-2.16558(a)3.74( 585(:)-2.16558( )-07(5385(t)-2.16.295585(d)-012( 33(26(d)sn5585(d)-012D3015(a)3.74(r)2.274( 585(:)-2.16555585(e)3.74)-66)-6.260.146571( )-180.253(p)-0.295585(e)3.74(s)-1.2312(q)-0.295585(u)-0.295585(i)-2.16B-2.16436(s)-1.216B-2..6829.83541916B-2.16436(s)-1.21.6829.8354115(a)3.)-0.295585(r)2..83541916B-2.16436((P)-4.33056(Ra7)-6.260.146571(5-2.16436(r51F6436(r)2.804.33117(E)4-1.2312(q)-4.27e41916B-2.16473117(a)-0.295585( )-98112( )-180.253(d)-0.47792(b)-0.1.57564(R)-3.395560.295585(98-1.234.2942(e)-6.R0.295585u142(o)-0.293142(s)64.33117(r)33T18r)3.74(e)3.74(n)-4.32873(J-329.835 -558(/)-2.16558(w)012D3015(a)3.74(r)2.274( 585(:)-2.1655(o)-(w)012D3015(a)3.74(r)27436((P)-4.3:)-2.1655(o)-(w2.1rs)-1.21.689558(s)-1.2C558( )-0.1477(a)3.71477(a)3.795585(9)-0.21p0.275(c)3.71(S)-4.32873(o)-0.295585(c)3.-2.16436(l)-2585( )-1902585( )-190258333.-2.16436(l)-21a)3.74(r)27436((P)-4.0.295585(c)3.-2.167)3.-2.16758(n)-4.330a)3.74(r)2.802585( )-190.33117(a)-0.29585(c)3.-2.16436(l)-20.295585(33.-2.16480439(a)4p0.275(c)3.71.2312(q)8(e)3.74(r)2.80439(c)-6.2659(e)-4.33056(Ra72431))-20.295585(33.-2.)-20.295585(33.-2.)-20)3.74(n)-4.3..167)3.-2.16758(n)-4.33.-2.16436(l)-20.295585(758(n)-4.330a)3.74(r)2.802585( )-190.33117(.74(e)3.74(n)-4.328737-4.328737-4.328737-4.328737-44728737-4.32ce)3.74(n)-.80439(a)3.74(f)2.80439(i(g)9.71032916B-2.16436(s)-1.21.6u4(n)-0.4(n)677777777777777777777777777uPP0.254(g)9.71032(u)-0.295585-1.2312(a)-0.5585(0)-0.659(r)2.804361(a-2.16558(a)3.74( 58536(r51F6436(r)2.2997(t)-2.16558(e)-6.2659(r)236(s)-1..2636(r)2.22(u)-0.2955825 )-07(5385(t)-2.16.295585(d)n91O74(s)-1.2312(q)- s)-1.2312( )-180.253(i)]()1z8(p)-10.3015y2997(t)-2.161Rq1F6436(r)2.2997(t)-2.85032151F6436(r)2.29930.295585(t)-2.164-10.3009(c)3.74(e)3.74(l)-2784(b)-10.3039(a)3.74244(l).2137 -13.8 0]TJ/R7 12 Tf276.529pH96436(r)2.80439(o)-0.8-6(s)-1.21.62997(t)-2.16558(e)-6.26u4(558( )-0.147792(3340371R7 12 Tf276.529pH96436(r)2 Tf276(e)3.74122-10.3916B-2.2.80439(.)-0.1..4(n)67714 )-190.25977777uPP0.254q2597772(t)95585(5431))-20.21)-6.265295585-1.23175585(t)--10.3015(--10.301b )-60.182.25(T5195589.7(S)-4.331172.25(T51)-4.331172.2l6(l)-20.295585(758(.16.295585(d)n91O74(s)-1.2312(q)- s0.294974(s)55853056(E)0.6 Td[( )-02.2021( )-460.418(A)1.57564(n)-0.2955856436(l)-20.2955850.29u)-0.850.29u)-050.29u)-050.p72.25(T51)-4.3317(a)3.71477(a)3.795585(9)-012(t)-2.1643-2.16558)3.714779(a.74( )-50.1773(d)-0.29558251-4.3317(a)0.29u)-0.850.29u)-050.29u)-050.p72.25(T51)-4.3317(a)3.71477(a)3110.29u)-052317(a)0)-2.16558(r)2.80561(702.2021( )-(c)3.747792(A)1.5(2)e)16558)3.714(0626u4(558( )-0.295585(0)-0.295582a)-0.2950R.9u)-0.850.29u p3..147792( )-70.1891(S)-r-0.295585.21S S4S Cu4u.74(e)3.74(n)-4.328737-4.32873.7056(4S)-754873.7053460.419(M)-1b67777T7z4kas000.
SM 585(:5(c)3.71(S)-4.32870.295585( )-0.147792(s)-1-2.16558(w)012D3015(h98(M)-1b67777T7z4ka)3.g-20.2b5558(w)012D3015(h98(M9(o)98(M9(o)98(M-2.1643-2.71(S)-4.11.53.274( 58. )-160.242(4A0.2b5558(w2D316436(r51F6436w0.2b5558(w)012D3015(h98(M9(o9.7(S)-4.3114 )-15a4g71032916B-85(0)-0.295585185(u)-0.2955e6b0A751F6436(r)2.29930640026(,)-062( )-50.1g71032916B-8 )-160.24272.16436(a)3.74(.295585( )-0.147792(s)-1-2.165586558589.7(S)-4.3114631F6436(r)2.29930640t)-2.161Rq1F64e33117295585(0)-0.295585(3117295585(0)-0.295516558(e)-6.26591z8(p)-95585(a)3.74( )-1)-2.1643( )-0.105.16.295585( );21a)3.74(r)2S( )95585(0174( )-1)-2.1643( )-0.105.16.29)-1.2312( d7a295585(d)n91O74(s)-05.16.29)1473.176 0 Td.26591z8(p)-9l)-20.2955643( )--0.295585((o)1 )--0.295585((o9.1643( )-0.101643( )-0.101643( )-0.p)-9l)-20.29118 0558589.7(S)-4.3114 )-1.147792( )- )-0.1477(a)3.713)-0.295582d7a295585(da295585(da290b67777T7z4ka)3.g-207z4ka)3.g-207z4ka)3.0z4ka)3.g)-2.16.295585(d)n91eH2.45995( )aTf90.0531;Ro135856436(l)-20.2955850oM-2.1643-2.71(974( )-1.585-1.2f90.0531;R)b47792(b)-0.1.57564(R)-07z4k65585(t)-44k65585(t)-44k65585(t)-44ko 974(90.0531;R)-0.2t2.16436(e)3..2595-1.2312(a)-0.5585(0)b.29e65585(t)-44kotwwT51dsa02.80561(k)-3358(w)01HT51wt:
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181
ANEXO
182
AUTORIZAO PARA FINS ACADMICOS
Autorizamos a divulgao dos dados relativos empresa e sua participao da
pesquisa sobre Prticas de Responsabilidade Social das Empresas,
exclusivamente para fins acadmicos, que ocorrer atravs da elaborao de
dissertao de mestrado de Roberto Galassi Amaral, aluno do curso de Ps-
Graduao Stricto Sensu em Administrao na Pontfcia Universidade Catlica
de So Paulo, PUC/SP, sendo seu orientador o Professor Doutor Antonio Vico
Mans.
EMPRESA PARTICIPANTE DA PESQUISA
EMPRESA: ______________________________________
REPRESENTANTE: ______________________________________
DATA: ___/___/_______