Gestão de Pessoas Nos Órgãos Públicos

Gesto de Pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico
Organizadores Maria Jlia Pantoja, Marizaura R. de Souza Cames e Sandro Trescastro Bergue
ENAP
Gesto de Pessoas: Bases Tericas e Experincias no Setor Pblico
Braslia ENAP 2010
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica Presidente Helena Kerr do Amaral Diretor de Formao Profissional Paulo Carvalho Diretora de Desenvolvimento Gerencial Margaret Baroni Diretora de Comunicao e Pesquisa Paula Montagner Diretora de Gesto Interna Mary Cheng
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico/organizado por Marizaura Reis de Souza Cames, Maria Jlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. Braslia : ENAP, 2010. xxx p. ISBN 978-85-256-0069-1 1. Gesto de Pessoas. 2. Servio Pblico. 3. Administrao Pblica. 4. Capacitao Profissional. I. Ttulo CDU 331.101.262 Comisso Editorial Helena Kerr do Amaral, Paula Montagner, Paulo Sergio de Carvalho, Elisabete Roseli Ferrarezi, Tatiana Beltro Gomes, Livino Silva Neto. Edio: Tatiana Beltro Gomes Reviso de Texto: Daniella lvares de Arajo Melo, Diego da Silva Gomes, Dominique Ferreira Feliciano de Lima e Roberto Carlos Arajo Projeto grfico: Maria Marta da R. Vasconcelos e Livino Silva Neto Capa: xxx xxx Reviso grfica: Livino Silva Neto Editorao Eletrnica: Ana Carla Gualberto Cardoso e Maria Marta da R. Vasconcelos Catalogao na fonte: Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP A reproduo total ou parcial permitida desde que citada a fonte.
ENAP, 2010
Tiragem: 1.000 exemplares

ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF Telefones: (61) 2020 3096 / 2020 3102 Fax: (61) 2020 3178 Stio: www.enap.gov.br
Gesto de Pessoas: Bases Tericas e Experincias no Setor Pblico

Organizadores: Maria Jlia Pantoja Marizaura Reis de Souza Cames e Sandro Trescastro Bergue
ENAP
Escola Nacional de Administrao Pblica
SUMRIO
Apresentao Helena Kerr do Amaral Captulo I Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico Rosane Schikmann Captulo II Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso Sandro Trescastro Bergue Captulo III Aprendizagem e o Desenvolvimento de Competncias 49 Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja Estudo I Suporte Transferncia de Treinamento: Estudo de caso na Administrao Pblica Marizaura Reis de Souza Cames Estudo II Atuao da Escola da Previdncia Social: Fatores intervenientes e aes para a sua institucionalizao na Previdncia Social Rosangela Ferreira Mendes Salgado Captulo IV Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar Catarina Ceclia Odelius
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Estudo III A identificao de fatores crticos implantao de um Sistema de Avaliao de Desempenho em uma instituio pblica 175 Maria Ins de Mello Espnola Dias Estudo IV Gesto de Desempenho: Estudo de uma carreira tpica da Administrao Pblica Federal Simone Maria Vieira de Velasco Captulo V Sistemas de Remunerao, Justia e Suporte Organizacionais Angelino Rabelo dos Santos Estudo V Percepo de Justia Organizacional de Sistema de Remunerao Ministrio da Cultura Karina de Vasconcellos Silva Estudo VI Percepo de Suporte Organizacional: um estudo de caso na Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto Maria Raquel Stacciarini Captulo VI A Psicodinmica do Trabalho: um olhar sobre a sade do trabalhador Elisabeth Zulmira Rossi 195
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Estudo VII O papel da estratgia de defesa nas vivncias de prazer e sofrimento no trabalho em uma autarquia federal 317 rica Rodrigues Zanon Silva Captulo VII Consideraes finais Maria Jlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue
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APRESENTAO
A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) tem o prazer de apresentar este livro sobre gesto de pessoas no servio pblico, que traz contribuies sobre um campo temtico ainda pouco explorado no pas. Embora haja extensa literatura dedicada gesto de pessoas nas empresas, poucas obras tomam como foco as especificidades desse tema na administrao pblica. O livro sistematiza reflexes realizadas por docentes e alunos no decorrer da primeira edio do curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico, realizado pela ENAP no perodo de 2007 a 2009. Dessa forma, valoriza a articulao entre o conhecimento acadmico trazido por professores de renomadas universidades brasileiras e a experincia dos servidores pblicos participantes do curso. Ao disseminar os aprendizados gerados, a publicao busca ampliar o debate sobre os temas em referncia e subsidiar o intercmbio e a produo de conhecimentos inerentes temtica no servio pblico, considerando sua centralidade para a sustentabilidade dos programas de governo. Nos artigos publicados, professores e alunos tratam de temas, conceitos e experincias que hoje so desafios na gesto de pessoas no setor pblico. No h pretenso de fazer abordagens conclusivas e, sim, trazer indagaes e apontar desafios contemporneos a serem enfrentados. Os textos selecionados para esta publicao foram organizados em sete captulos tericos e sete estudos de caso, que levam em conta a centralidade e relevncia dos temas no debate atual da gesto de pessoas. Os estudos de caso so baseados em trabalhos de concluso de curso apresentados por alunos para obteno do ttulo de especialista em Gesto
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de Pessoas no Servio Pblico. Os textos foram retrabalhados, com apoio dos docentes responsveis por este livro, para tornarem-se mais sintticos e afinados com o objetivo da publicao. As reflexes suscitadas nos estudos de caso so fruto das experincias vivenciadas pelos alunos em sua vida laboral e nas reflexes em sala de aula e, assim, expressam um conhecimento coletivo que s foi possvel graas rede construda nos encontros presenciais propiciados pelo curso. Os textos so resultado de um curso que est em permanente construo uma elaborao conjunta, um produto compartilhado, como todo processo de educao de adultos no mundo do trabalho deve ser. Portanto, esta obra um exemplo concreto e acabado do ambiente de aprendizagem, participao e integrao que a ENAP tem implementado no cumprimento da misso de desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto de polticas pblicas. O curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico foi construdo pela ENAP de acordo com as orientaes do Comit Gestor da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (CG/PNDP), do qual a Escola parte integrante. A especializao almejou contribuir para a consolidao da PNDP, com a capacitao, em nvel estratgico, de servidores das reas de desenvolvimento e gesto de pessoas dos rgos pblicos federais, visando o fortalecimento das unidades de recursos humanos e a atuao sintonizada com as diretrizes da Poltica. Formar profissionais para atuarem no desenvolvimento de pessoal, capacitando-os a discutirem a realidade da gesto de pessoas por competncias e seus impactos sobre a poltica de recursos humanos na Administrao Pblica o objetivo geral do curso.
Braslia, setembro de 2010. Helena Kerr do Amaral Presidente da ENAP
CAPTULO I
Rosane Schikmann
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Gesto Estratgica de Pessoas: Bases para a concepo do curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico
GESTO ESTRATGICA
DE
PESSOAS:
BASES PARA A CONCEPO DO CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO

Rosane Schikmann
Introduo
Coerente com a proposta de transformao que a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) enseja, nos termos explicitados na nota de apresentao desta obra, a estrutura e a operacionalizao do curso de Gesto de Pessoas no Servio Pblico foram organizadas e levadas a efeito com vistas a estimular uma atitude reflexiva e a ampliar a capacidade de interpretar fatos, identificar conexes, paradoxos e questes subjacentes gesto de pessoas na administrao pblica federal. O resultado esperado foi a instrumentalizao tcnica e conceitual dos profissionais que lidam com pessoas no setor pblico, para apoi-los de maneira adequada na tomada de deciso em seu mbito de atuao, em relao a: alocao das pessoas, formao e atualizao dos perfis profissionais, arranjos organizacionais, estruturao dos processos tpicos e formas de realizar o trabalho, considerando sempre o contexto vigente e as reais possibilidades de mudana. A abordagem pedaggica desenvolvida privilegiou no apenas a apresentao de conceitos relativos aos temas tratados, mas tambm a realizao de exerccios prticos, preferencialmente aqueles relacionados soluo de problemas reais vividos pelos alunos em situaes de trabalho. Completaram os recursos pedaggicos propostos: os trabalhos em grupo e individuais, vivncias, estudos de caso, filmes, discusses e debates, pesquisas bibliogrficas e de campo e redao de textos. As tendncias atuais apontam para a gesto estratgica das organizaes, incluindo a gesto de pessoas. Assim, a ideia para esse curso foi a
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de enfatizar tal abordagem, buscando demonstrar seu distanciamento do modelo clssico de gesto, inspirado em valores de fundo tayloristafayolista, balizadores da atuao do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) a partir do final da dcada de 30 do sculo passado. Mas que ainda permanecem em muitas das organizaes pblicas, apesar de diversas delas adotarem, embora no integralmente, elementos identificados com o modelo gerencial e seus respectivos mecanismos e instrumentos de gesto estratgica. Desta forma, o modelo de gesto estratgica de pessoas foi escolhido como base do curso para formar profissionais alinhados com as modernas tendncias de gesto existentes na atualidade. Muitas delas j consagradas no mbito da iniciativa privada, ainda que dependentes de uma profunda reflexo por ocasio de sua transposio para o setor pblico. Este artigo pretende apresentar o encadeamento lgico utilizado para a concepo do curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico. Procura tambm discorrer sobre o contexto vigente na gesto pblica e suas consequncias, assim como sobre o continuum da migrao da administrao de pessoal para a gesto de pessoas, e dessa para a gesto estratgica de pessoas.
O contexto vigente no mbito da gesto pblica

A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de resultados, isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos, atualmente a eficcia e a efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. No basta atuar de forma a obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados almejados no forem alcanados e se no atenderem necessidades legtimas.1 Os usurios do servio pblico tm aumentado o nvel de exigncia em relao satisfao de demandas. A qualidade e a adequao dos servios s necessidades dos usurios so hoje aspectos crticos para o bom desempenho de qualquer rgo ou entidade da administrao pblica. Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximao do
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usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontido2 e da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal. Embora essas transformaes no sejam novidade nas organizaes privadas, nas pblicas elas representam uma grande mudana no somente nas formas de estrutura e funcionamento, mas na ressignificao dos sentidos que tanto o servidor quanto a sociedade atribuem ao que pblico. Tal quadro tem conduzido as organizaes pblicas a repensar seus objetivos e a rever suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado. A transformao dos rgos pblicos para a configurao de um modelo pautado por resultados pressupe a ruptura com alguns dos padres gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. De fato, no se pode pensar em transformaes substantivas na sociedade, e por extenso na administrao pblica, sem considerar os componentes da formao histrica. Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica, combinados com traos culturais como o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na gerao de um ambiente complexo e desafiador para a gesto de pessoas nas organizaes pblicas. Essa herana forjou um estilo gerencial com traos autoritrios, permeado de relaes por vezes excessivamente formais e, paradoxalmente, carentes de padronizao. Nesse contexto organizacional, em nome da eficincia, assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma ciso entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas organizacionais rgidas reforam a forma de funcionar que no mais responde ao imperativo de uma realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente no que concerne a carreiras, realizao e reconhecimento profissional.
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Nesse contexto, fenmenos disfuncionais extremos podem por vezes emergir, tais como a percepo de acentuada valorizao do tempo de servio em detrimento das competncias, e a proteo dos cargos e funes, configurando expresses de clientelismo, dficits meritocrticos e de transparncia na gesto de pessoas. A exacerbao desses traos capaz de promover um mecanismo que opera na contramo da busca por resultados. Isso porque no enfatiza o desempenho e nem incentiva a busca de aprimoramento e a aquisio de competncias a serem aplicadas na organizao com o propsito de alcanar seus objetivos e metas estratgicas. Tal conjunto, entretanto, vem sendo transformado no plano institucional; movimento para o qual concorrem as transformaes constitucionais operadas desde o final da dcada de 1990 at recentes atos executivos como os Decretos no 5.707/2006 e 7.133/2010, que tratam, respectivamente, dos temas da gesto por competncias e da avaliao de desempenho. Essas transformaes tm promovido movimentos orientados para mudanas em alguns traos caractersticos comumente associados organizao do servio pblico e ao conjunto dos servidores pblicos que reclamam um repensar. A prpria ENAP tem assumido um papel de vanguarda no processo ao fomentar a difuso e a reflexo sobre os modelos de gesto em voga nos diferentes momentos desse processo (ENAP, 2000; 1998, entre outros).
Caractersticas das organizaes pblicas

A forma como a gesto dos recursos humanos realizada hoje se deve a um conjunto de caractersticas comuns maioria das organizaes pblicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se: a) Rigidez imposta pela legislao nas entrevistas e discusses com o pessoal que atua em organizaes pblicas, percebe-se que eles tm, muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas das solues esbarram na legislao, que os impede de implement-las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, inerente
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administrao pblica cogitar as hipteses de mudana na legislao, inclusive como forma de preservar o interesse pblico; b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio pblico em diversas organizaes pblicas ainda no clara a ideia de que o cidado a razo de ser da organizao, pois para ele que qualquer servio pblico trabalha. Por outro lado, o prprio cidado desacredita o papel do servio pblico como forma de soluo para seus problemas. Como est muito arraigado na cultura da populao, sugere-se a necessidade de mudana de mentalidade dos dois lados. c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a realizao do trabalho com o adequado desempenho. Apesar dos esforos orientados para a introduo dos valores da meritocracia que remontam dcada de 1930 e dos movimentos mais recentes de avaliao de desempenho que alcanam a dcada de 1970, tambm por conta da falta de viso do cidado como cliente, o desempenho nem sempre considerado na realizao do trabalho. Entenda-se por desempenho a realizao do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo realizado da melhor forma possvel, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organizao, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho realizado de forma permanente e contnua. d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do desempenho os funcionrios sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remunerao independe desse fator. De um lado, pode-se referir que esse fenmeno capaz de provocar a inrcia e a falta de comprometimento dos funcionrios. Por outro, entretanto, se tomado o fato de que desde a dcada de 1970 so experimentadas sucessivas frustraes em termos de propostas de remunerao associadas ao desempenho, ento resta manifesto o imperativo de repensar as bases desses processos. e) Limites postura inovativa alm da questo remuneratria, a prpria rigidez da legislao estimula a inrcia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitaes da legislao.
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f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a gesto a fraca nfase no desempenho conduz a uma atuao voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupao com um planejamento que contemple uma viso para o curto, mdio e longo prazo. Por conta disso tambm no h uma cultura de monitoramento de resultados, feedback e envolvimento dos funcionrios na melhoria contnua da gesto. g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia por conta da rotatividade, as posies de chefia podem apresentar intensa alternncia entre os membros da equipe de trabalho ou do rgo. Nesse particular, todavia, caberia uma investigao emprica envolvendo o mapeamento dos fluxos, o destino daqueles que deixam as posies de chefia e da percepo das pessoas em relao ao impacto desses condicionantes no desempenho da equipe, em particular no que diz respeito s medidas de responsabilizao. h) O papel da gratificao em muitas situaes nas organizaes pblicas a gratificao utilizada como forma improvisada de compensao impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformao da verdadeira funo da gratificao, que foi criada para contemplar funes desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo adicional aos previstos na execuo da maior parte das tarefas da organizao.
Administrao de pessoal x gesto de pessoas

Em muitas das organizaes pblicas brasileiras, as reas que cuidam da gesto de pessoal ainda se dedicam principalmente s atividades relacionadas folha de pagamento, benefcios da aposentadoria e afins, proposio de leis, regras e regulamentos, alm de desenvolver algumas aes pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao. A forma de atuao das reas geralmente reativa, respondendo quando acionadas pelas demandas das outras reas da organizao e funcionrios, indicando que elas no possuem o controle dos assuntos que estariam afetos sua responsabilidade. O foco nessas demandas prioriza as questes emergenciais, relegando a segundo plano as atividades estratgicas como o estabelecimento de objetivos e metas alinhados com as definies da organizao, o planejamento de aes
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e a definio de polticas como, por exemplo, a de contratao, capacitao e remunerao de pessoal, entre outras. Alm disso, muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a realizao do trabalho com o adequado desempenho, e este, por sua vez, est desvinculado dos mecanismos de remunerao. O fato de haver pouca ou nenhuma nfase no desempenho, no resultado e nos critrios de mrito refletido pela falta de mecanismos para o desenvolvimento profissional contnuo e permanente e pelo pouco estmulo rotao de funes. Cabe salientar tambm que, embora no exista um conjunto de regras que possa ser denominado efetivamente de poltica de gesto de pessoas, as normas e definies existentes, principalmente aquelas constantes nos planos de cargos, podem suscitar a acomodao dos funcionrios. Entre elas se destacam a utilizao do tempo de servio como critrio prioritrio para a progresso e a utilizao da gratificao como forma improvisada de compensao impossibilidade de aumento salarial. A descrio de cargos, da forma como realizada, limita o escopo de atuao dos funcionrios, desestimulando a multifuncionalidade e a viso sistmica, e configura com frequncia os desvios de funo que so muito comuns nos diversos rgos pblicos em todos os mbitos. O recrutamento e a seleo realizados por concursos tm foco baseado em cargos e, no, em competncias. A forma genrica como os cargos so descritos possibilita a alocao das pessoas em reas com caractersticas muito diferentes, mas, de fato, no supre as reais necessidades em relao s competncias necessrias para a realizao de suas atividades tpicas. As caractersticas aqui descritas correspondem ao perfil de uma rea denominada de departamento de pessoal, que realiza a administrao de pessoal. Mesmo considerando as iniciativas adotadas por diversas organizaes pblicas brasileiras no sentido de transformar os departamentos de pessoal em autnticas unidades de gesto de pessoas, esse novo perfil de gesto estratgica precisa ser consolidado com a efetiva realizao de suas atividades tpicas. Nota-se que em muitos casos, embora a estrutura organizacional tenha sido modificada, incluindo reas que realizam atividades tpicas de gesto de
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pessoas, na prtica esses campos no tm funcionado em plenitude, com a abrangncia e profundidade necessrias. A substituio da administrao de pessoal pela gesto de pessoas implica a implementao de mudanas que no seu conjunto constituiro o que denominamos de gesto estratgica de pessoas.
Gesto estratgica de pessoas

O conceito de gesto estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e metas da organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais adequados para concretiz-los, considerando-se o curto, o mdio e o longo prazos. O foco a definio dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das aes para seu alcance. O desempenho diz respeito no s organizao, mas tambm s pessoas que nela atuam. O planejamento estratgico da organizao, em que so definidas as diretrizes para desempenho, desdobrado nos diversos nveis organizacionais at o individual. O modelo de gesto estratgica de pessoas inclui a definio dos perfis profissionais e da quantidade de pessoas com tais perfis, necessrios para atuar na organizao. Alm disso, abrange o estabelecimento de uma poltica que oferecer o respaldo adequado para a sustentabilidade da gesto. Essa poltica dever contemplar os aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, estratgia de desenvolvimento profissional e pessoal, estratgia de realocao e redistribuio do pessoal, avaliao de desempenho, estrutura de carreira, remunerao e aos incentivos, entre outros. Cabe ressaltar que a definio dessas polticas no se restringe ao estabelecimento de regras aleatrias para cada tema. Elas devem ser integradas de modo a imprimir consistncia e coerncia. Tal integrao deve se basear em um conjunto bsico de premissas a serem utilizadas como diretriz para o enunciado de todas as definies includas no conjunto de polticas de gesto de pessoas. Os principais aspectos a serem contemplados por essa poltica incluem: A definio de critrios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competncias necessrias organizao;
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O estabelecimento de uma estratgia de desenvolvimento profissional

e pessoal que possibilite o aprimoramento contnuo do quadro de pessoal; A estruturao da avaliao do desempenho que permita, alm da vinculao progresso do funcionrio, a identificao das necessidades de capacitao; A definio de critrios para a criao de carreiras que estimulem o desenvolvimento profissional e o desempenho; O estabelecimento de uma estratgia de realocao e de redistribuio de funcionrios que seja compatvel com os perfis e quantitativos necessrios organizao. nesse contexto que entra a gesto estratgica de pessoas que, alinhada aos objetivos e metas da organizao, se preocupa com o perfil e com o quantitativo adequados ao quadro de pessoal, para realizar as atividades que lhe so atribudas, garantindo o desempenho esperado. A premissa do desempenho e do alcance dos resultados esperados implica uma srie de mudanas na forma de agir do atual departamento de pessoal, por meio de um modelo de gesto estratgica de pessoas, transformando-o em uma rea de gesto estratgica de pessoas. A rea de gesto de pessoas No cenrio aqui descrito, a rea de gesto de pessoas passa a desempenhar um papel estratgico, em que ela deve conhecer a essncia da organizao e de cada uma de suas reas para garantir a melhor aplicao e alocao possveis dos recursos humanos. Essa rea deve ser a detentora das informaes sobre o perfil dos funcionrios da organizao e tambm sobre os resultados, devendo coordenar os esforos para suprir as necessidades de pessoal de uma forma altamente tcnica, com a identificao dos perfis profissionais adequados. Isso inclui a criao de oportunidades de crescimento profissional para as pessoas da organizao, uma vez que novas competncias individuais podero ser necessrias. A atuao estratgica dessa rea prev que sejam reestudadas as formas de admisso de funcionrios, baseando-se na identificao das
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competncias essenciais para a organizao e daquelas que podem ser obtidas fora da organizao. O cunho estratgico dessa e das demais reas da organizao deve representar a obteno dos melhores resultados com a melhor aplicao possvel de todos os recursos. O gestor que trata da gesto estratgica de pessoas precisa estar preparado para fazer frente ao novo desafio que se apresenta com as mudanas de escopo e de abordagem at ento praticados na gesto de pessoas. Para a implementao da gesto estratgica de pessoas, novas atividades, mecanismos e instrumentos devero ser includos no escopo de ao e atuao da rea de gesto de pessoas. Para efeito da percepo da real dimenso do que denominamos de gesto estratgica de pessoas e do esforo a ser empreendido para a implantao dessas mudanas, so apresentadas, a seguir, de forma sucinta, as principais caractersticas desses mecanismos e instrumentos. Mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas Os principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas so: a) Planejamento de recursos humanos; b) Gesto de competncias; c) Capacitao continuada com base em competncias; e d) Avaliao de desempenho e de competncias. Esses elementos guardam uma relao de dependncia entre si. A Gesto de competncias define as competncias e os perfis profissionais necessrios organizao e, com base nessas definies, o Planejamento de recursos humanos realiza o dimensionamento e a alocao dos perfis. Por outro lado, a Avaliao de desempenho e de competncias analisa o desempenho das pessoas portadoras dos perfis profissionais definidos e verifica a efetividade, oferecendo insumos para a definio da Capacitao continuada. a) Planejamento de recursos humanos Considerando que as necessidades de pessoal em uma organizao variam ao longo do tempo, o Planejamento de recursos humanos visa sistematizar a avaliao das necessidades futuras de pessoas na organizao, com o objetivo de supri-la com um quadro de pessoal adequado em relao ao perfil profissional e composio quantitativa e qualitativa.
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Ele inclui a definio de estratgias e aes para viabilizar o suprimento dessas necessidades, alinhadas aos objetivos e metas organizacionais, integradas ao seu planejamento estratgico, vinculadas s disponibilidades oramentrias e dentro das exigncias legais. O Planejamento de recursos humanos tem como pressuposto o envolvimento da alta direo e dos diversos nveis gerenciais, alm de representantes de todas as reas da organizao. Ele tambm pressupe a construo de um cenrio futuro para a definio de perfis profissionais e composio qualitativa e quantitativa do quadro de pessoal. Para isso, realizada uma avaliao de possveis mudanas no contexto interno e externo organizao, a fim de identificar os gaps de competncias e desenvolver estratgias para o suprimento desses. Salienta-se que esse planejamento um processo contnuo que deve ser revisto periodicamente, uma vez que as necessidades mudam ao longo do tempo e os perfis profissionais, composio e quantitativo, devem acompanhar essas alteraes. A utilizao contnua desse processo propiciar a adequao do dimensionamento do quadro de pessoal no servio pblico. b) Gesto de competncias Para tratar desse tema necessrio definir competncia e, para isso, entre as diversas definies existentes, destacamos a definio de Fleury (2000)3, apresentada a seguir: Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Essa definio pressupe a aplicao dos conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo na organizao. Entretanto, a materializao dessa aplicao, segundo Dutra (2001), s se realiza efetivamente se o indivduo realmente entregar suas competncias organizao. O conceito de entrega, proposto por Dutra, complementa a definio de competncia apresentada, e inclui a capacidade de entrega como um fator condicionante genuna aplicao dos conhecimentos, habilidades e atitudes individuais. Assim, podemos dizer que a competncia abrange os conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) que um indivduo
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tem ou adquire, e entrega organizao ao realizar as atividades sob sua responsabilidade para a consecuo dos objetivos. A lgica da gesto de competncias baseia-se na adequao do perfil do quadro de pessoal s necessidades da organizao em termos dos conhecimentos, habilidades e atitudes que devem estar presentes para a realizao das atividades tpicas. Segundo Brando e Guimares (1999), cabe uma distino entre Gesto por competncias e Gesto de competncias. A primeira se refere estruturao das atividades das reas e das equipes da organizao de acordo com os tipos de competncias necessrias para realiz-las. A segunda se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competncias, incluindo o planejamento, a organizao, a avaliao e a escolha das formas de desenvolvimento de competncias necessrias ao alcance dos resultados pretendidos. No caso da administrao pblica federal, o Decreto no 5.707/ 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) adota a gesto por competncias. A lgica da gesto de competncias pode se enquadrar condio das organizaes pblicas, uma vez que no contexto atual elas se deparam com mudanas cada vez mais rpidas e constantes das demandas dos cidados, o que implica a busca de novas formas de atend-las, e que, por sua vez, leva necessidade de adequar os perfis profissionais s novas situaes. Entretanto, h um desafio utilizao dessa lgica nas organizaes pblicas, uma vez que, para alocar as pessoas pelas reas da organizao, so considerados apenas os tipos de cargos e a descrio geralmente sumria de suas atribuies, em lugar de serem consideradas as competncias para a realizao das atividades. Assim, ocupantes de um mesmo cargo podem ser alocados em reas com perfis e necessidades muito diferentes, que ao fim e ao cabo no podero ser atendidas de forma adequada, uma vez que no foram consideradas as competncias especficas para cada caso, correndo o risco de no alcanar os resultados e o desempenho pretendidos. A gesto de competncias utiliza mecanismos e instrumentos tais como o mapeamento de competncias, que identifica as competncias necessrias organizao e as presentes no quadro de pessoal, e o banco de talentos, que se constitui em um banco de dados com as informaes detalhadas sobre os
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perfis profissionais do quadro de pessoal, utilizado quando a organizao necessita planejar a alocao de pessoal ou realizar a realocao das pessoas. c) Capacitao continuada com base em competncias A inteno da capacitao o desenvolvimento de um quadro de pessoal com as competncias necessrias para satisfazer s necessidades e aos objetivos da organizao, de modo a garantir seu bom desempenho e o alcance dos resultados e metas estabelecidos no planejamento estratgico4. Ela deve se basear no mapeamento das competncias necessrias organizao e nas existentes no quadro de pessoal, identificando os gaps entre o necessrio e o existente. Deve tambm utilizar os resultados da avaliao de desempenho, que constitui uma rica fonte de informao sobre as necessidades de capacitao. A capacitao deve ser um processo contnuo, uma vez que medida que a organizao evolui, acompanhando as mudanas das demandas externas, surgem novas necessidades em termos de competncias que devem ser supridas com o fornecimento de novos programas de capacitao. Ela deve ser um dos principais mecanismos para o desenvolvimento profissional do quadro de pessoal e dever ser um dos fatores a serem considerados para o estabelecimento do mrito e para a progresso na carreira. Esta ltima, entretanto, considera tambm, para efeito de evoluo na carreira, outros quesitos como a realizao de cursos de formao e de ps-graduao em assuntos compatveis com as competncias essenciais, ligadas misso da organizao. Esse tema, a propsito, constitui objeto de anlise do captulo trs desta publicao. d) Avaliao de desempenho e de competncias A avaliao de desempenho, que tambm objeto de abordagem especfica no captulo quatro, um sistema formal de gerenciamento que prov a avaliao da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma organizao. Assim, ela pode visar apenas o indivduo ou tambm as equipes, as reas e a organizao.
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A avaliao de desempenho institucional pode ser um elemento de complementaridade da avaliao individual, fortalecendo o trabalho em equipe e facilitando o alcance das metas definidas. Ela no deve ser utilizada isoladamente, pois pode causar uma viso distorcida em relao ao desempenho individual, uma vez que oferece os dados consolidados referentes a uma equipe ou rea e esses nem sempre coincidiro com os resultados individuais. A adoo de uma poltica de avaliao de desempenho representa uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados. Tal afirmao baseada no pressuposto de que o alinhamento de objetivos individuais e das equipes s metas da organizao implica o maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis, os quais passam a se sentir pessoalmente responsveis pelo desempenho da organizao. Em que pese a discusso a respeito da subjetividade de determinados critrios adotados e a tendncia complacncia por parte dos avaliadores, se bem utilizada, a avaliao de desempenho uma das ferramentas mais poderosas de uma organizao. Visa o desenvolvimento profissional e das competncias individuais e organizacionais que possibilitem o alcance de metas estratgicas. No nvel do indivduo, a avaliao de desempenho permite: avaliar o desempenho profissional; identificar necessidades de aprimoramento das habilidades pessoais e profissionais; refletir sobre os pontos fortes e fracos de cada avaliado; conhecer o potencial do funcionrio; obter subsdios para a progresso na carreira, com base em competncias e desempenho, entre outros benefcios. No nvel de equipes, reas ou at mesmo no nvel institucional, a avaliao de desempenho possibilita, entre outros: maior alinhamento das unidades da organizao com suas metas e objetivos estratgicos; o desenvolvimento de uma viso sistmica por parte dos indivduos em relao organizao; o desenvolvimento do esprito de equipe; e a percepo da interdependncia entre reas e pessoas.
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Assim como no Planejamento de Recursos Humanos, a avaliao de desempenho deve contar com o envolvimento de todos os nveis da organizao, estar integrada com a poltica de capacitao e vinculada ao plano de desenvolvimento profissional, de modo a oferecer oportunidades de desenvolvimento aos profissionais nos assuntos e reas em que eles apresentem pontos fracos. O processo de avaliao de desempenho individual prev o dilogo entre a chefia e cada um dos subordinados separadamente, para a anlise dos resultados da avaliao comparados com os da autoavaliao. por meio dessa discusso que ocorre o alinhamento entre as expectativas de ambas as partes e a identificao das habilidades, das realizaes, das deficincias e das mudanas necessrias ao perfil de cada indivduo. nessa oportunidade tambm que so estabelecidas as metas individuais para o perodo seguinte. Esse dilogo promove a aproximao entre a chefia e cada subordinado, estreitando o relacionamento e estimulando a busca da melhoria do desempenho, uma vez que a chefia passa a ser encarada como aliada na busca do aperfeioamento profissional. Vista dessa forma, a avaliao de desempenho se torna no mais um mecanismo utilizado apenas para obteno de uma pontuao a ser utilizada na progresso e na promoo. Ela se transforma em um instrumento de desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais. Um novo contrato de trabalho A gesto estratgica de pessoas voltada para o alcance de resultados implica um novo contrato de trabalho a ser estabelecido entre as pessoas e a organizao. No estamos falando aqui do contrato formal obrigatrio para a efetiva vinculao de um funcionrio, mas de um contrato operacional e psicolgico em que sero combinadas as formas de relacionamento entre as pessoas e a organizao. Um contrato em que a presena fsica perca importncia frente o alcance de resultados, o compromisso ocupe o lugar da simples lealdade, a iniciativa substitua a pura aceitao e a progresso por tempo de servio seja trocada pela progresso por desempenho e mrito.
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Esse contrato visa criar as condies e o ambiente por parte da organizao que estimulem o comprometimento e o interesse dos funcionrios, possibilitando mudanas nas atitudes. A criao de tais condies e ambiente pressupe demonstrar aos funcionrios que eles no so meros executores de ordens dos superiores e que sua participao no fornecimento de propostas e sugestes para o aperfeioamento da organizao necessria e muito bem-vinda. A iniciativa e o compromisso por parte do pessoal indicam uma nova forma de encarar o relacionamento com a organizao. Por outro lado, a oferta de oportunidades de crescimento profissional em substituio a simples garantias de salrio e de emprego, reflete uma mudana de cultura por parte da organizao. Para isso, podero ser necessrias mudanas em algumas regras e regulamentos formais da organizao. Por exemplo, no caso da mudana de critrio de progresso, seria necessria uma reviso dos planos de cargos, carreiras e salrios, substituindo o tempo de servio pelo desempenho e mrito. Alm disso, como esses planos normalmente no preveem a realizao de avaliaes para medir o desempenho e atribuir o mrito, elas tambm devero ser includas. O quadro abaixo resume algumas das condies para a efetivao de um novo contrato de trabalho. Condies para a efetivao de um novo contrato de trabalho
Substituir de Presena fsica Pura aceitao Simples lealdade Garantias Obedincia cega Comunicao de cima para baixo Fazer sua tarefa Progresso por tempo de servio Para Resultado Iniciativa Compromisso Oportunidade Flexibilidade Comunicao em mo dupla Conhecer os objetivos da organizao Progresso por desempenho e mrito
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Pode-se considerar, em suma, que os condicionantes institucionais para a construo desse novo cenrio de gesto de pessoas na administrao pblica federal esto dados, notadamente pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas. Elementos outros de estrutura e de regulamentao dessas novas diretrizes j podem ser encontrados no arranjo da administrao pblica brasileira. A filosofia e o formato do curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pautaram-se e bem refletem igualmente os valores subjacentes aos atributos desejados da gesto de pessoas emergente. H desafios de fundo, todavia no que diz respeito capacitao dos especialistas em gesto de pessoas: o de assumi-la como um processo cclico e virtuoso em termos de aprendizado, e o de promover a formao de competncias com significado para a administrao pblica. Esse um dos pontos a serem abordados no captulo seguinte.
Notas
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BERGUE, S.T. Gesto de Pessoas em Organizaes Pblicas. Caxias do Sul: EDUCS, 2007. KON, J. A acelerao das mudanas: como enfrent-las. RAE light, v.4, n.2. 1997. FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo: Atlas, 2000. DREYFUSS, M.B. et al. Mecanismos de Gesto de Recursos Humanos para o Novo Tribunal de Justia. In: GONALVES, J.E.L. (org). A Construo do Novo Tribunal de Justia de So Paulo. Vol I. So Paulo: FGV, 2005.
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Rosane Schikmann
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Rosane Schikmann mestre em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, FGV/EAESP. Consultora Associada da FGV projetos Professora de Ps-graduao da FGV/EAESP. Contato: r.schikmann@gmail.com 28
CAPTULO II
Sandro Trescastro Bergue
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Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO:

UMA PERSPECTIVA DA VIVNCIA DOCENTE NO CONTEXTO CURSo
Introduo
O curso de Gesto de Especializao em Pessoas no Servio Pblico, atualmente em sua segunda edio, com os ajustes que a aprendizagem proporcionada por uma proposta inovadora e pioneira enseja, foi concebido a partir das diretrizes lanadas pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), contida no Decreto no 5.707/2006. Coerente com a natureza de um curso de especializao, a proposta de capacitao combina elementos tericos e instrumentais que habilitam os profissionais da administrao pblica federal a refletir sobre o atual estado de coisas, contrastes, limitaes e possibilidades no contexto da gesto de pessoas. sobre o conjunto de experincias vivenciadas nesse curso de especializao, tomadas predominantemente sob a perspectiva docente, a que este texto se refere. O leitor certamente j ouviu algo como: as pessoas so o principal ativo da organizao ou sem os servidores no h prestao de servios pblicos de qualidade, entre outras variantes dessas mesmas ideias. O leitor j refletiu sobre a posio efetivamente ocupada pela rea ou funo de Recursos Humanos (RH) nas organizaes pblicas? O que efetivamente os gestores pblicos pensam da gesto de pessoas? J se questionou sobre o porqu disso? Tal anlise, no raro, revela um paradoxo. Questes como essas, sem respostas simples, nortearam os debates no desenvolvimento do curso.
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Alm dessa seo introdutria, o texto desenvolve-se trazendo as mltiplas vivncias, experincias e expectativas que compuseram as relaes de mtuo ensino e aprendizagem. Nesses processos, destacado o imperativo de um tratamento conceitual em gesto de pessoas ressignificado para o setor pblico, discusso que enseja a segunda seo. Coerente com esse debate, a terceira seo aborda o desafio da linguagem e a apropriao do cotidiano como recursos pedaggicos no estabelecimento das conexes entre os planos conceitual e vivencial. Sobrevm, na seo 4, um convite superao da perspectiva convencional de gesto, de fundo essencialmente clssico e inspirao cartesiana, para avanar em direo ao pensar sistmico. A quinta seo aborda as expectativas e eixos de transformao da realidade da gesto de recursos humanos na administrao pblica, em direo a uma gesto de articulao mais estratgica. Por fim, so tecidas consideraes finais evocando a ideia essencial de um processo de transformao que no pode ser tomado como evento de ruptura, tampouco elemento de continuidade; seno um ponto de inflexo na trajetria de compreenso da gesto de pessoas na administrao pblica.
Mltiplas vivncias, perspectivas e expectativas

O curso de Gesto de Pessoas no Servio Pblico, concebido nos moldes apresentados no captulo produzido pela prof Rosane Schikmann, trouxe Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) uma turma de estudantes de ps-graduao qualificada e heterognea. Essa heterogeneidade se manifestou tanto nas diferentes formaes de graduao quanto em termos de vivncias em gesto de recursos humanos nos correspondentes rgos e entidades de origem. O compartilhamento de conhecimento, predominantemente emprico, dado que o trnsito por conceitos afetos gesto de pessoas estava, de modo geral, pendente de elaborao, temperou as expectativas em relao formao pretendida no contexto da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, formalizada no Decreto n 5.707/2006. As angstias dos profissionais, em relao ao estado da gesto de RH na administrao pblica, vinham tona e eram percebidas como comuns, revelando desde deficincias
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de ordem normativa e organizacional at fatores de fundo comportamental, sobressaindo-se os estilos tradicionais de gesto, a forte ingerncia poltica, alm de traos culturais j conhecidos que conformam a organizao pblica, tais como o paternalismo, o formalismo, o clientelismo, entre outros. Com mltiplas vivncias em relao ao campo da gesto de pessoas e experincias em diferentes organismos da administrao pblica federal, essa diversidade proporcionou a construo de um espao pedaggico altamente promissor. Essa riqueza de conhecimento emprico acumulado de modo geral explicitando as srias deficincias da rea de gesto de pessoas na administrao pblica constituiu o lastro inicial para os debates, reflexes e novas construes produzidas em conjunto no transcorrer do curso. Mltiplas tambm foram, por conseguinte, as perspectivas do emergente fenmeno da gesto de pessoas, explicitando-se desde percepes de fundo mais formal e legalista prxima do que se convenciona definir como administrao de pessoal e que acentua as origens jurdicas do campo no contexto brasileiro at atitudes mais inclinadas para o que se visualiza como gesto de pessoas em sua expresso mais estratgica, inclusive sob forte influncia do paradigma gerencial em difuso. Como consequncia direta dessa diversidade de experincias, compartilhando um espao comum presencial e virtual de interao, em seletas disciplinas em termos de temtica e contedo, dotadas de densa e apropriada carga horria, tem-se a formao de grandes expectativas em termos de transformao da administrao pblica pela via da gesto de pessoas. Uma primeira aproximao, em relao a esse qualificado ambiente, permitiu perceber: a) que a proposta da ENAP, em resposta ao que propunha o Decreto o n 5.707/2006, era consistente e estimulante; b) que transformaes substantivas na prtica de gesto de pessoas na administrao pblica eram possveis, apesar dos desafios que se impunham; c) que a vontade e a capacidade das pessoas eram muito elevadas e no deixavam a desejar (talvez fossem superiores em termos substantivos) em relao a esforos anlogos empreendidos na esfera do setor privado;
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d) que, de modo geral, as pessoas de diferentes realidades compartilhavam crenas e percepes em relao ao fenmeno contemporneo da gesto de recursos humanos. Em essncia, a experincia permitiu ao docente identificar que os interesses alimentados pelo tema da gesto de pessoas em organizaes pblicas encontravam ressonncia e, por conta disso, restavam fortalecidos. O terreno de trabalho promissor, gerado pela convergncia de interesses e expectativas de professores e de alunos , sugeria ainda uma preocupao com a transposio dos conceitos de gesto de pessoas para o setor pblico. Essa transposio de conceitos envolveria um amplo esforo de reflexo com vistas construo e difuso de conhecimentos significativos para a administrao pblica.
A necessidade do tratamento conceitual em gesto de pessoas ressignificado para o setor pblico

O campo da gesto notadamente no mbito privado vive, em larga medida, de inovaes gerenciais (PAULA; WOOD Jr., 2008). Novos conceitos e tecnologias de gesto so produzidos de modo a atender ainda que no nvel da superfcie um fluxo virtuoso de identificao de problemas e gerao de solues em matria de gesto das organizaes. Afirma-se isso porque, a rigor, nem sempre os problemas so realmente problemas e, mais comumente ainda, as solues so efetivamente solues. A administrao pblica tem nas ltimas dcadas, em razo de mltiplos fatores, se voltado para o campo da administrao privada em busca de solues para problemas aparentemente semelhantes. Foi assim com a gesto pela qualidade, com o planejamento estratgico, com o balanced scorecard etc. E no diferente com a inspirao encontrada na gesto por competncias, por exemplo. No se advoga que essas tecnologias de gesto no possam oferecer possibilidades de transformao para o setor pblico. Tampouco se afirma que o setor pblico absolutamente diferente do setor privado e, portanto, que as solues de gesto concebidas para aquele particular ambiente de administrao o privado no podem servir de subsdio para a
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qualificao da gesto de organizaes pblicas. Definitivamente, no se defende isso. No se pode esquecer que, a despeito das diferenas substantivas em termos de objetivos de uma empresa e de uma organizao pblica da administrao direta (um ministrio, por exemplo) , em ambos os casos estamos tratando de organizaes que dependem de gesto. So instituies que, por certo, tm distintos objetivos, dispem de recursos em diferentes nveis de escassez, atendem s necessidades de um destinatrio do bem ou servio pblico gerado (seja ele cliente, contribuinte, usurio de servios pblicos ou sociedade de forma mais ampla) etc. Se assim so sempre organizaes1 , ento as tecnologias de gesto so necessrias. So imperativos para que exista a gesto, independentemente do setor em que operem. A questo que se impe, portanto, a seguinte: que tecnologias? E como pode ser efetivado esse processo de transposio entre as distintas reas? A resposta que se prope a seguinte. As organizaes pblicas tm seus sistemas de gesto prprios e erigidos a partir de uma construo histrica e particular em termos de atributos materiais e de elementos culturais.2 Esse sistema de gesto pode e por que no dizer, deve se valer de experincias exgenas (alm das fronteiras organizacionais) a fim de transformar e buscar convergncia com as exigncias do contexto mais amplo. E, pode-se dizer, talvez seja nesse ponto em particular a forma de realizar que tenhamos mais falhado nas experincias anteriores, envolvendo os processos de transposio de tecnologias de gesto do setor privado para o pblico. A reproduo direta, ou mesmo as adaptaes de modelos de gesto exgenos ao servio pblico, gerar desde apropriaes formalsticas ou de faz de conta at verdadeiros traumas organizacionais. O tema da transposio de conceitos no novo no campo dos estudos organizacionais, sendo pesquisado sob diferentes perspectivas, graus de amplitude e de profundidade. Autores como Morris e Lancaster (2005) abordam o imperativo que denominam traduo de conceitos; Abrahamson (2006) sugere o processo de recombinao criativa; e Wood Jr. e Caldas (1998) propem a adaptao criativa (ou a antropofagia organizacional).
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Ao resgatar outro autor brasileiro Ramos (1996) temos como conceito de fundo a reduo sociolgica. Mais recentemente, estendendo o alcance desse conceito, temos o conceito de reduo gerencial (BERGUE, 2008; BERGUE; KLERING, 2010), que, no contexto da transposio de tecnologias de gesto do setor privado para a administrao pblica, sugere o imperativo da identificao dos conceitos e dos pressupostos subjacentes a essas tecnologias e sua ressignificao, seguindo-se a construo de solues gerenciais endogenamente orientadas. Isso sempre importante assinalar, a partir do que h de mais essencial em uma tecnologia de gesto os conceitos. O conceito assume, portanto, uma posio central no processo de transposio de tecnologias para a organizao pblica. Ser capaz de tomar uma tecnologia gerencial, reconhec-la como objeto cultural produzido em um contexto especfico, e a ele vinculado em termos de pressupostos e significados, constitui um passo importante do processo de transposio significativa. Identificar nessa tecnologia os conceitos que lhe so intrnsecos e definidores de sua forma adentrar a sua substncia conceitual, em vez de apenas limitar-se ao seu formato constitui outro ponto importante. A par disso, submeter esse conceito a um processo de reflexo com vistas sua ressignificao, convertendo-o em algo que seja coerente com elementos que conformam o sistema de gesto da organizao, , sem dvida, o esforo mais desafiante. Essa perspectiva de aprendizagem orientou a proposta de capacitao em foco, elaborada pela ENAP. Na conduo do curso, buscou-se no somente expor os profissionais em formao s tecnologias de gesto de pessoas existentes, notadamente aquela em evidncia a gesto por competncias , mas estabelecer os conceitos a elas subjacentes. Esforos foram empreendidos no sentido de superar os eventos de superfcie que moldam o fenmeno tecnolgico e adentrar o seu arranjo conceitual e de pressupostos fundamentais. Isso com o firme propsito de construir uma matriz conceitual que permitisse aos profissionais reconhecer os conceitos essenciais a essa e outras tecnologias de gesto de pessoas; mas, especialmente no contexto especfico dos seus rgos e entidades de atuao, os habilitassem a produzir solues gerenciais que fossem significativas para a organizao. No se visou, em suma, capacitar esses profissionais para a reproduo de um modelo de gesto ou outros, mas sim
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dot-los de competncias que os conduzissem assuno de uma posio autnoma e de sistemtica reflexo, que, ao final, facilitasse a apropriao crtica e devidamente contextualizada de conhecimentos produzidos exogenamente administrao pblica.
Desafio da linguagem e da apropriao do cotidiano: conexes entre os planos conceitual e vivencial do trabalho na administrao pblica brasileira
As experincias de convvio em sala de aula aqui tomadas em perspectiva estendida para alcanar tambm as relaes construdas em ambiente virtual de aprendizagem, por vezes largamente utilizado permitiriam referir ainda diversos outros pontos que bem ilustrariam a importncia da proposta do curso. Destaca-se, no entanto, a questo da linguagem, em especial a adoo da terminologia que particulariza o campo da administrao pblica e a apropriao dos elementos do cotidiano das organizaes pblicas como recurso pedaggico. No exerccio da atividade docente, seja na graduao ou ps-graduao, em diferentes instituies de ensino e pblicos acadmicos escolas de governo ou escolas de negcio , tem-se percebido, seja pelas experincias, seja por relatos ou leituras, o quanto os alunos tendem a referir uma desconexo entre os conceitos abordados em sala de aula e a realidade da organizao. Isso provavelmente no seria diferente com a turma de Gesto de Pessoas no Servio Pblico, caso o fenmeno no estivesse na pauta de preocupaes dos profissionais que conceberam a estrutura curricular e a proposta pedaggica do curso. Dado o alcance pretendido para o projeto, sempre compreendido no contexto da PNDP, a que d ensejo o j referenciado Decreto no 5.707/2006, percebeu-se o esforo da ENAP em buscar pelo pas profissionais com estreita relao entre os campos terico e prtico. A natureza particular de uma proposta de ps-graduao em nvel de especializao, concebida e levada a efeito no contexto de uma escola de governo, exige um formato didtico-pedaggico cujo corpo docente seja capaz de, tanto quanto possvel, prover aporte de conhecimento contextualizado. Isso implica um concerto de pessoas sensveis
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ao imperativo de relacionar os conceitos e a realidade das organizaes pblicas, sempre reconhecidas as suas especificidades de estrutura e funcionamento, linguagem, terminologia, elementos culturais etc. Assim, tende a alcanar melhores resultados a prtica docente que parte da experincia vivida pelo profissional-aluno. Em que pese seja desnecessrio referir o repdio a uma postura pedaggica que Paulo Freire denominaria como de inspirao bancria e de fundo estritamente reprodutivista, no demais lembrar que no processo de aprendizagem, que tem apenas parte de seu lugar na sala de aula, aquele que est na posio de aluno detm largo conhecimento acerca de como se processa de fato a gesto de recursos humanos na administrao pblica. Aparentemente, a partir dessa realidade, pode-se construir conhecimento novo e significativo. esse conhecimento pr-existente que nas relaes de ensino e aprendizagem vem tona, problematizado, sofre um processo de reflexo e ressignificado. Outro elemento de relevncia diz respeito a posturas didtico-pedaggicas que contrastam os contextos pblico e privado em relao a estratgias, posturas e percepes de valor nos processos de ensino e aprendizagem. Ao passo que, nas escolas de negcios, a evidenciao de estreita sintonia com o jargo e os modismos gerenciais que permeiam o mundo corporativo tem forte apelo simblico, em uma escola de governo essa pode no ser a tnica. Nesse contexto tende a preponderar uma observncia mais estrita aos limites impostos pelo concreto. Tambm se sabe que pouca ou nenhuma efetividade teria uma aula do tipo conferncia, marcada por uma abordagem excessivamente terica, na qual as posies assumidas por aluno e professor contribuem para reforar assimetrias e desequilbrios. Dessa forma, conspiraria contra a efetividade de um curso de especializao nos moldes pretendidos pela PNDP a interao pautada pela adoo de terminologia reveladora de demasiado apelo gerencialista, recheada de anglicismos ou estrangeirismos de toda a ordem, desnecessrios e que mais distanciam e comprometem a comunicao do que a favorecem. Os exemplos ilustrativos so peculiares e referem-se a casos de empresas ditas de sucesso, mormente no caso de empresas estrangeiras ou, ainda, de experincias deslocadas no tempo.
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Em suma, no caso de que se fala o curso de Gesto de Pessoas no Servio Pblico , as diretrizes pedaggicas foram orientadas para a construo de conhecimento significativo e a sala de aula no constituiu ambiente de demasiada, descontextualizada ou desproporcional exposio terica. Essa preocupao, sabe-se por relatos, esteve presente tanto na concepo quanto na execuo do curso. Nesses termos, revelou-se importante para a boa comunicao, condio para a construo de significados compartilhados mais efetivos, a recorrente exemplificao ou correlao dos conceitos em tratamento com as especificidades da administrao pblica. No se pode, por exemplo, abordar o tema da estratgia, notadamente o planejamento estratgico, sem estabelecer a conexo com a tradio de planejamento de longo prazo que o setor pblico tem, inclusive no Brasil; tampouco sem referir os instrumentos de planejamento j consolidados na administrao pblica brasileira, como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei Oramentria Anual. Nessa mesma linha de argumentao, no parece adequado que se fale de qualidade sem referir que, antes da experincia na indstria japonesa, em meados do sculo passado, a origem das ferramentas da qualidade est no organismo correspondente ao Ministrio da Agricultura dos Estados Unidos, na dcada de 1920.3 Assim, no se evidencia como boa prtica pedaggica a abordagem de temas afetos gesto por competncias sem a vinculao do contedo aos significados j estabelecidos para a expresso competncia, reinantes na administrao pblica e construdos sob influncia da cultura jurdica ibrica que marca esse espao organizacional. Igualmente, impe-se relacionar a noo conceitual de competncias ao formato vigente de planos e descries de cargos, aos conceitos de carreira existentes, aos limites (e mesmo possibilidades) que a Constituio e a legislao ordinria impem admisso, remunerao e avaliao de desempenho de servidores na administrao pblica etc. Sem o estabelecimento dessas conexes com o cotidiano, mltiplas em termos de experincias e de realidades organizacionais, o contedo resulta fragilizado em significado. Percebe-se, portanto, que o estabelecimento das diferentes conexes possveis entre os campos da gesto e as mltiplas reas da administrao
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pblica um campo do saber bem mais complexo que a gesto de empresas importa um pensar sistmico, no subordinado ao conceito estrito de disciplinas.
Convite ao pensamento sistmico: condio para a transformao organizacional

Os traos mecanicistas fragmentao do trabalho, especializao das pessoas, padronizao e formalizao de procedimentos, hierarquia, o foco no processo etc. emergem do mais simples esforo de leitura da realidade organizacional, que conforma a administrao pblica brasileira contempornea. Alm desses conceitos, mais facilmente perceptveis, podese observar outros atributos do pensamento clssico de inspirao cartesiana que permeiam a administrao pblica. Entre esses, e com acentuado impacto sobre a gesto de pessoas, destaca-se a orientao racionalista e a consequente crena em uma realidade objetiva e na existncia de uma verdade exterior ao indivduo. Ademais, pensar e promover a efetivao das diretrizes emanadas do Decreto no 5.707/2006, notadamente no que diz respeito introduo do conceito de gesto por competncias na administrao pblica federal, implica admitir mudanas substantivas. Tal processo, impe-se dizer, no pode ser pensado somente a partir das bases do pensamento clssico, seno reconhecendo o imperativo da adoo de um pensamento sistmico. Sabe-se que o referencial, a partir do qual se aborda um processo de mudana organizacional, influencia sobremaneira no somente a percepo dos agentes sobre o fenmeno, mas o tempo, o alcance e a consistncia dos resultados do processo. As organizaes pblicas podem ser consideradas sensivelmente mais complexas que as demais em termos de substncia (componentes e propsitos), amplitude e relaes de poder, fato que expe ainda mais as limitaes do pensamento mecanicista de orientao estritamente instrumental. A esse propsito, em termos de paradigmas gerenciais, pode-se sintetizar alguns atributos afetos aos processos de gesto mecanicista e sistmico Quadro 1.
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Quadro 1: Elementos constituintes dos paradigmas mecanicista e sistmico de gesto

Mecanicista partes objetos hierarquia causalidade linear metfora mecnica conhecimento objetivo verdade Sistmico todo relacionamentos redes circularidade dos fluxos e relaes metfora orgnica conhecimento objetivo e subjetivo descries aproximadas
Fonte: adaptado de Andrade et al. (2006).
A compreenso dos fenmenos de mudana, portanto, no deve assentar-se to somente na perspectiva clssica de gesto mecanicista , que pressupe aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo e irrestrito (conhecimento e domnio sobre as variveis) etc., seno como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente relacionado s pessoas, elementos estes que caracterizam a perspectiva sistmica. Coerente com isso, o fenmeno da mudana requer a assuno das seguintes premissas fundamentais (MORGAN, 1996): A mudana um fenmeno contingencial e emergente, no possuindo frmula nica e previamente validada; A compreenso do contexto e descrio da situao complexa de anlise pr-requisito essencial para o esforo de planejamento de uma estratgia de mudana organizacional; A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno da mudana. Nessa linha, a mudana pode ser reconhecida, fundamentalmente, como processo de aprendizagem. Portanto, os resultados positivos de um processo de mudana tendem a ser proporcionais amplitude da compreenso do fenmeno, o que se d, inicialmente e em larga medida, pela explicitao das suas categorias centrais (variveis) e das relaes mltiplas e, por vezes,
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mtuas que se estabelecem, aspectos estes caractersticos da perspectiva sistmica, que se ope viso fragmentada e parcial do fenmeno. Outro ponto a destacar na conduo do processo de mudana o papel dos atores organizacionais. Nesse particular, ressalta-se a importncia do amplo envolvimento dos agentes da organizao nos processos de mudana. Isso particularmente importante quando se pensa na substancial transformao desejada para a funo de recursos humanos nas organizaes pblicas. Nesse processo, assume posio central a capacidade de articulao por parte do pessoal da rea de RH em relao aos demais atores organizacionais, de incio reconhecendo as mltiplas e legtimas perspectivas da organizao (objetivos, aspiraes, exigncias, temores etc.) e, ato subsequente, oferecendo respostas a essas tenses de modo a minimizar seus efeitos sobre a reconstruo de uma poltica de recursos humanos para a organizao. A mudana organizacional , ento, um processo complexo e multifacetado, cuja definio mais ampla pode ser encontrada nos prprios termos: mudana e organizao. A mudana constitui fenmeno inerente organizao e se manifesta sob diferentes formas, desde os esforos adaptativos de qualquer ordem e intensidade, inovaes gerenciais e de estrutura, at transformaes mais radicais, que alcanam aspectos substanciais do comportamento das pessoas na organizao. Mudana organizacional implica tambm reconhecer o que se entende por organizao. Segundo uma perspectiva mais inclinada ao interpretativismo, pode-se reconhecer a organizao como uma construo simblica, resultante da forma como as pessoas interagem e pensam. Essa perspectiva fundamental, pois sendo isso uma organizao, a mudana passa por alterar a forma como as pessoas constroem e percebem essas interaes; logo, a prpria organizao.4 A mudana, em suma, pode ser percebida como um processo de aprendizagem das pessoas em suas relaes de interao mtua, que se projeta no que se define como organizao. Se processo, implica assumir: o imperativo do amplo envolvimento das pessoas; a obteno de resultados mais substanciais, principalmente a mdio e longo prazos (perodo de maturao e assimilao); a possibilidade de desvios em relao trajetria inicial estabelecida etc.
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O fato de reconhecer uma organizao pblica como uma estrutura sistmica implica admitir a mudana como um fenmeno a ela inerente e como condio de sobrevivncia, inclusive. Mudanas acontecem a todo o momento. Sobressaem-se, todavia, aquelas que tendem a causar mais intensa perturbao no arranjo conhecido de coisas. So expresses dos fenmenos mais visveis de mudana no setor pblico, entre outras: as reformas (administrativas, previdencirias, tributria etc.); as alteraes na legislao afeta gesto de pessoas; a introduo de tecnologias gerenciais que modificam a organizao; e objetivos e critrios de avaliao do trabalho no mbito de um poder ou rgo pblico em particular. Todos esses vetores de mudana so de amplitude geral, mas impactam de diferentes formas em contextos distintos. O que esses movimentos de mudana tm em comum? Inicialmente preciso lembrar que diferentes so as perspectivas, segundo as quais se pode analisar o processo de mudana. Sendo assim, razovel admitir que o processo de mudana no pode ser percebido como um fenmeno linear, determinstico, envolto em um senso de racionalidade ilimitada etc.; tampouco pode ser rigidamente conduzido. De fato, a operao de mudanas, com especial destaque nas organizaes do setor pblico, costuma ser percebida pelos agentes de transformao como processos complexos, que percorrem caminhos tortuosos e, sobretudo, lentos. Isso porque, em geral, de incio os processos de mudana organizacional, no somente por implicarem um rearranjo de foras e uma perturbao no estado de coisas, expem um conflito entre os interesses aparente e oculto do administrador, que por vezes o prprio agente indutor do movimento. Nesse caso, o interesse aparente aquele traduzido no discurso de mudana, contido no plano de melhoria etc., ao passo que a dimenso oculta do processo de mudana evidenciada nas intenes reais e aes centrais que se orientam pela tendncia de manuteno da situao vigente e continuidade do comportamento dominante, materializada na preservao dos valores estruturantes fundamentais da dinmica organizacional. Essa tendncia pode ser observada em programas cuja diretriz oculta central assenta-se na noo de que necessrio promover mudanas aparentes
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com o propsito de manter inalterado o arranjo vigente, cujos contornos de definio so multilateralmente desejados, sobretudo para o bloco de poder dominante. Diante disso, pode-se estabelecer como premissa fundamental de qualquer processo de mudana, com pretensa consistncia e comprometimento com a obteno de resultados efetivos, o interesse na mudana. Interesse que transcenda o nvel aparente e mergulhe nos estratos ocultos das relaes que estruturam a organizao, com o propsito de transform-la efetivamente, reorientando-a segundo as exigncias ambientais emergentes.
A expectativa de transformao da realidade da gesto de RH

Convergem a expectativa criada pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas Decreto no 5.707/2006 e a desenvolvida e alimentada pelos profissionais no transcorrer do curso, orientada pela noo de gesto estratgica de pessoas. Mas o que gesto estratgica de pessoas na administrao pblica brasileira? Antes disso, o que estratgia no contexto da gesto? vasta em amplitude e profundidade a literatura sobre estratgia. Produz-se no plano terico e tecnolgico, nesse campo, desde pelo menos a dcada de 1960. A despeito disso, pode-se afirmar que h mltiplos significados atribudos ao conceito de estratgia no setor pblico. Gesto, em uma perspectiva bastante singela e processual de inspirao neoclssica, pode ser definida pelo processo administrativo, que consiste no fluxo cclico e virtuoso das funes gerenciais de planejamento, organizao, direo e controle. De forma simples, pode-se dizer que a estratgia contedo que se materializa no planejamento estratgico. So condies para a produo da estratgia e, por conseguinte, de um planejamento estratgico, o que poderamos denominar de pensamento estratgico. Dito isso, tem-se que a difundida ideia de planejamento estratgico est mais intensamente associada a um dos elementos do processo de gesto o planejamento. Portanto, produzir planejamentos estratgicos no sinnimo de gesto estratgica. Da, reitera-se a importncia dos conceitos.
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Como pano de fundo, tem-se o conceito de pensamento estratgico. Esse, por sua vez, possui algumas dimenses, entre as quais destacam-se as seguintes: a noo de um pensamento de topo efetivo envolvimento da alta administrao , com alcance do todo considerando a organizao como sistema complexo , e orientado para o longo prazo antecipa elementos conformadores de cenrios futuros e estabelece, para o curto e mdio prazos, condies para transform-los. Considera-se, tambm, que gerenciar antes de tudo pensar, para que os elementos de teoria assumam condio de centralidade. Tomando esses, entre outros possveis elementos de definio, tem-se uma singela e nuclear definio de gesto estratgica pensar a organizao como um todo, em as suas instncias, relacionada ao seu contexto e orientada para o longo prazo. Derivando dessa definio, a gesto estratgica de pessoas pode ser definida a partir dos seguintes elementos: A funo RH prxima alta administrao; Os agentes pblicos (servidores e agentes polticos) no centro da organizao; A gesto de pessoas como compromisso de todos os gestores. Gesto estratgica de pessoas implica que a organizao compartilhe traduzindo em ao e no somente no plano do discurso a ideia de que a gesto de pessoas e tudo o que lhe seja afeto sejam elementos considerados efetivamente nas decises da alta administrao. Peca-se pela reduo, mas no intuito de que isso favorea o incio de um processo de compreenso da mensagem, que as pessoas sejam uma varivel sempre posta entre as categorias centrais de deciso e considerada poltica de Estado. Isso remete ideia de reconhecer as pessoas servidores efetivos, comissionados, terceirizados e agentes polticos como elemento central na organizao. Em que pese a aparente obviedade disso, impe-se ao gestor buscar compreender a dinmica que exclui as pessoas dessa posio central, ou seja, os motivos pelos quais essa diretriz no se efetiva. Outro elemento fundamental da gesto estratgica de pessoas na administrao pblica, que, por vezes, contrasta com o cotidiano das organizaes, a noo de que o gerenciamento de pessoas compromisso de todos os gestores da organizao. Nessa perspectiva, pensar estrategicamente a gesto
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de pessoas pressupe, entre outros aspectos, deslocar a crena de que os temas relacionados a pessoal so problemas da rea de RH. Portanto, impe-se aos gestores dos diferentes organismos e nveis da administrao pblica uma reflexo sobre as prticas vigentes e os valores que as suportam. A ateno dimenso conceitual condio inicial desse movimento de transformao e os profissionais capacitados em nvel de ps-graduao esto habilitados, tanto para a interpretao e ressignificao desses elementos para a administrao pblica quanto para a proposio de ajustes e eventuais lacunas da prpria PNDP.
Consideraes finais: o curso no contexto de um processo de transformao

Em suma, redes de relacionamento foram estabelecidas sempre de natureza informal em diferentes nveis de intensidade. Um dos desafios futuros, tanto da ENAP quanto dos profissionais egressos do curso de gesto de pessoas no servio pblico, intensificar esse arranjo relacional em redes de cooperao de aprendizagem e soluo de problemas concretos , que alcancem os mltiplos rgos e entidades da administrao pblica federal (e, por que no, estender a experincia e conhecimentos para outros nveis da federao em diferentes formatos desde meios mais convencionais, como publicaes e seminrios, at formatos menos ortodoxos, como consultorias internas no onerosas no setor pblico).
Notas
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Mesmo se escaparmos do 1o e 2o setores da economia (pblico e privado), temos o 3o setor, o no governamental, que no deixa de ser composto de organizaes. Assume-se aqui o sistema de gesto como o agregado orgnico articulado e coerente de tecnologias de gesto que garantem a estrutura e o funcionamento da organizao. importante considerar, tambm, que alguns dos conceitos essenciais da gesto pela qualidade padronizao, diviso do trabalho, especializao, formalizao, hierarquia etc. so os mesmos que informam o modelo clssico, de inspirao taylorista para anlise organizacional. Oferecer essas lentes aos profissionais, mais que abordar os aspectos de superfcie da tecnologia gerencial a gesto pela qualidade contribuir para uma formao mais substantiva.
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Nesse particular, interessante sinalizar os esquemas sobre os pressupostos de anlise referentes natureza das relaes sociais de Burrel e Morgan (1979), especificamente relacionados s dimenses ontolgica (perspectiva de ser no mundo) e epistemolgica (pressupostos acerca de como o conhecimento produzido). Na dimenso ontolgica, o contnuo entre nominalismo (mundo percebido pelo sujeito) e realismo (mundo como algo externo pessoa); na dimenso epistemolgica, o contnuo entre subjetivismo/ interpretacionismo (conhecimento relativo e depende da perspectiva dos sujeitos) e positivismo (regularidades e relaes causais entre elementos).
Referncias
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Sandro Trescastro Bergue doutor em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul PPGA/UFRGS. Professor da Universidade de Caxias do Sul (UCS) e Diretor da Escola Superior de Gesto e Controle do TCE/RS. Contato: bergue@tce.rs.gov.br 47
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CAPTULO III
Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja
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Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias
APRENDIZAGEM E O DESENVOLVIMENTO
DE COMPETNCIAS
Claudia Simone Antonello1 e Maria Jlia Pantoja
Introduo
As organizaes contemporneas vm sendo influenciadas pelo novo contexto de mudanas globais de natureza social, econmica, tecnolgica e poltica que, de acordo com Bastos (2006), tm introduzido reflexes instigantes sobre os rumos da sociedade e a emergncia de novos cenrios para o mundo do trabalho. Diante de transformaes to presentes e significativas, o setor pblico vem se adaptando por meio da promoo de mudanas organizacionais que envolvem a redefinio de aspectos estratgicos, tais como a alterao de misses, a utilizao de novas ferramentas tecnolgicas, a adoo de novos mtodos de trabalho, entre outros. Tais mudanas, alm de afetarem a organizao e gesto dos processos de trabalho, impem a necessidade da construo e desenvolvimento de novos perfis de competncias profissionais. Como consequncia imediata, os processos de aprendizagem emergem como mecanismos essenciais ao desenvolvimento de novas competncias requeridas para que os indivduos e grupos possam apresentar padres de desempenho efetivo no trabalho, dentro de um ambiente de gesto cada vez mais dinmico e complexo. O foco do presente captulo recai sobre a definio e contextualizao de vrios conceitos importantes na rea da aprendizagem no trabalho, analisando seus principais quadros referenciais e aplicaes. Aborda tambm a influncia de fatores do ambiente organizacional sobre o desenvolvimento de competncias em contextos formais e informais de
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aprendizagem no trabalho. Com base nos contextos formais de aprendizagem, descreve os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educao (TD&E) e analisa seus principais componentes: avaliao de necessidades, planejamento e execuo, e avaliao de TD&E. Por fim, articula o desenvolvimento de competncias com as mudanas no significado e prticas do trabalho.
Aprendizagem no trabalho
Aprendizagem constitui importante tema no mbito dos estudos organizacionais e mais especificamente nas reas da Administrao e da Psicologia Organizacional. No que tange Administrao, o foco de ateno dos estudiosos tem recado sobre os nveis das equipes de trabalho ou das organizaes, tendo surgido duas importantes vertentes: aprendizagem organizacional e organizaes que aprendem (ARGYRIS, 1996; DIXON, 1994; SCHEIN, 1996; SENGE, 1990). Alguns autores como, por exemplo, Bastos, Gondim, Loiola, Menezes e Navio (2002) argumentam que tais vertentes tratam do mesmo fenmeno, a partir de ticas e interesses distintos. Salientam que a primeira vertente Aprendizagem Organizacional (AO) privilegia a descrio de como a organizao aprende, isto , envolve as habilidades e o processo de construo e utilizao do conhecimento que favorecero a reflexo sobre as possibilidades concretas de ocorrer a aprendizagem nesse contexto. Enquanto isso, a segunda vertente Organizaes que Aprendem (OA) focaliza o resultado, o ajuste de ferramentas metodolgicas especficas para o diagnstico e avaliao, que permitem identificar, promover e avaliar a qualidade dos processos e aprendizagem visando subsidiar a normalizao e prescrio do que deve uma organizao fazer para que ocorra a aprendizagem entre seus membros. O fenmeno da aprendizagem tem sido intensamente focalizado pelas teorias psicolgicas e a vasta base terica tem fornecido significativas contribuies para as discusses que esto sendo desenvolvidas em aprendizagem organizacional. Nessa perspectiva, Pantoja e BorgesAndrade (2004) salientam que o termo aprendizagem possui ampla variedade de definies em psicologia. De forma geral, o referido termo
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faz aluso a um processo de mudanas que ocorre no indivduo, envolvendo trs dimenses: afetiva, motora e cognitiva. Tais mudanas perduram ao longo do tempo e so resultantes da interao do indivduo com o ambiente. Na abordagem cognitivista de aprendizagem, a experincia de interao do indivduo com seu ambiente (S) lhe possibilitaria apreender algo (O) como uma capacidade (por exemplo, um conceito ou uma forma de resolver um problema) ou uma disposio (por exemplo, um interesse ou um valor) que seria futuramente manifestado, evidenciado ou revelado por meio de alguma mudana de comportamento (R). Explorando a noo de aprendizagem, Pozo (1999 apud BELIVQUACHAVES, 2007) afirma que se constitui na possibilidade de modificar ou modelar as pautas de comportamento diante das mudanas que se processam no contexto social em que est inserida. Portanto, novos repertrios de comportamentos podem ser gerados pela adaptao do indivduo a uma nova realidade. A concepo da aprendizagem associada ao esforo direcionado a um objetivo previamente estabelecido desenvolvida por Salvador (1994 apud COELHO, 2008). Ou seja, quem aprende, aprende algo com alguma finalidade. Tal processo, segundo esses autores, envolve a construo gradativa de significados com base nos contedos a serem aprendidos e no estoque de conhecimentos e habilidades desenvolvido pelo indivduo ao longo do tempo. Dessa forma, o engajamento do indivduo na ao de aprendizagem realizado quando emerge a necessidade de adquirir conhecimentos e habilidades que no necessariamente esto relacionados ao suprimento de lacunas de competncias, mas, tambm, esse engajamento refere-se ao enriquecimento de seu repertrio atual (AUSUBEL, NOVAK e HANESIAN, 1983, apud COELHO, 2009). A partir de seus interesses, os indivduos utilizariam distintos estilos (SALAS, 2007) e estratgias (BELIVQUA-CHAVES, 2007; PANTOJA, 2004) de aprendizagem no trabalho com vistas a modificar seu estoque atual de conhecimentos e habilidades e impactar no desempenho posterior. Apoiada em concepes contemporneas que tendem a enfatizar menos a informao ou aquisio de habilidades e deslocam seu foco de ateno para o desenvolvimento de novos e complexos processos cognitivos
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na aquisio e desenvolvimento de competncias, merece destaque a abordagem da aprendizagem na ao, que ser detalhada a seguir. A aprendizagem na ao muito mais do que um simples acumular de experincias. A experincia a interao de uma pessoa ou coletivo com a situao de trabalho. Nem todas permitem diretamente que ocorra a aprendizagem. A transformao que a experincia quase sempre promove nos indivduos pode ser o resultado de uma repetio ou impregnao e significar muito pouco no plano da formao. Para que tal acontea, necessrio que exista intencionalidade da parte dos atores no ambiente de aprendizagem formal ou nas prticas de trabalho. Para potencializar formativamente os ambientes organizacionais e de formao com o objetivo de desenvolver competncias, necessrio que a interao com essas situaes faa sentido para os que nela esto envolvidos. A possibilidade de agir com um determinado sentido sobre a situao um dos componentes fundamentais da aprendizagem experiencial: refora o contato direto, a relao sujeito-objeto e favorece o ambiente de reflexividade e de releitura da experincia. Neste contexto torna-se pertinente a realizao de um empreendimento, uma ao, um projeto, a aposta no compartilhar de experincias e vivncias, no confronto de processos e de resultados, instituindo espaos de aprendizagem coletiva. A importncia atribuda a possibilidade de colocar em prtica e aprender pela experincia e pela ao, facilitando o processo de aprendizagem, foi identificada em diferentes estudos nacionais (LEITE, GODOY E ANTONELLO, 2006; ANTONELLO 2004, 2005). Nesses, identificou-se que o objetivo da aprendizagem provocar alguma mudana na prpria eficcia, mudar valores e atitudes ou ter experincias que sejam aproveitadas no futuro. Assim, a aprendizagem o processo pelo qual cria-se conhecimento por meio da transformao da experincia. Uma experincia de aprendizagem no considerada uma consequncia completa enquanto no tiver uma aplicao em uma situao de trabalho concreta e, na qual, de acordo com os entrevistados, possam avaliar sua eficcia. Esse aspecto reporta-se noo de competncia: um dos pontos-chave a transformao da experincia em conhecimento e em ao, a competncia se expressa na ao (BOTERF, 1999a). Alguns
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dos resultados obtidos so similares a uma ideia apresentada por Watkins e Marsick (1992, p. 294-297), de que as condies que aumentam a aprendizagem so: a) Proatividade: na qual o aprendiz toma para si e dirige sua aprendizagem semelhante s condies de autonomia e empowerment; b) Reflexo crtica: na qual os aprendizes identificam e tornam explcitas normas, valores e suposies que esto escondidas de sua conscincia e desafiam o modo como as coisas so feitas ao seu redor; c) Criatividade: que permite s pessoas pensarem e perceberem as situaes a partir de perspectivas diferentes. A necessidade de aproximao entre teoria e prtica apontada nesses estudos evidencia que o resgate da bagagem de conhecimentos/experincias do indivduo, em seu cotidiano e no ambiente de formao, possibilita que ele se aproprie dessa bagagem e, ao mesmo tempo, contribui para o autodesenvolvimento. Alm disso, destaca-se a importncia do facilitador ter a capacidade de propiciar a reflexo em ambiente de formao. Esses aspectos permitem aos indivduos ampliar o repertrio de respostas s situaes que se apresentam em seu dia a dia. No reapropriar de sua experincia profissional/pessoal, as pessoas podem redimensionar situaes com as quais se deparam a partir de uma perspectiva diferente, questes tambm apontadas em estudo de Antonello (2004b). Trata-se da aplicao da dinmica da relao entre ao-reflexo e aprendizagem. Desta forma, pode-se dizer que a aprendizagem designa o processo pelo qual o indivduo constri, assimila e aperfeioa conhecimentos e novas competncias, por intermdio do qual suas representaes, seus comportamentos e suas capacidades de ao podem ser modificados. Identificou-se tambm que as competncias consideradas imprescindveis para o desempenho profissional como administrador numa funo gerencial, situadas no campo das competncias sociais, so, alm do conhecimento, a capacidade de: gerenciar pessoas, de relacionamento interpessoal e de trabalhar em equipe. Na literatura, reconhece-se que a principal meta da formao gerencial ajudar os gestores a desenvolverem-se como profissionais reflexivos, que possam refletir criticamente sobre a prpria prtica profissional. Os gestores no atual contexto precisam ser capazes de
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analisar a informao; resolver problemas; comunicar-se; relacionar-se e trabalhar em equipe; e refletir sobre o prprio papel no processo de aprendizagem (SCHN, 2000). Observa-se que os pesquisados sinalizam que aprendem reconhecendo e respondendo a um jogo diverso de demandas ambientais e pessoais. Os estudos mencionados revelaram a noo de aprendizagem na ao e autogerenciada, em que o desenvolvimento de competncias exige uma escolha e transformao interna do indivduo a partir das interaes sociais. Evidenciou-se ainda a importncia atribuda pelos entrevistados ao papel da autonomia e da motivao no processo de aprendizagem, atuando como capacitadores no seu contnuo desenvolvimento, bem como a relevncia do papel do facilitador para estimular a motivao por meio da orientao e do acompanhamento. A forma como os indivduos relataram que solucionam essas tenses dialticas revelou como delineiam sua trajetria em torno do processo do ciclo de aprendizagem. Vista como um todo, a aprendizagem descrita trata-se de um processo contnuo de responder s diversas demandas pessoais e ambientais desses indivduos, que surgem da interao entre experincia, conceituao, reflexo e ao, constituindo um ciclo embora no necessariamente fechado, ordenado e sequencial , mas mais bem expresso pela noo de espiral, acompanhado pelo desenvolvimento de uma competncia. Assim, a anlise dos relatos oportuniza elaborar a configurao que se apresenta na figura 1. Na figura 1 evidencia-se a ideia de que a aprendizagem um processo de natureza social, emancipatria, tcita que envolve a representao interna do indivduo (autoconhecimento, interesse e motivao em aprender) e sua ao social (conhecimento do outro), viabilizando o desenvolvimento de suas competncias.
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Fonte: elaborado pela autora a partir da literatura
Figura 1: Processo de aprendizagem e desenvolvimento de competncias
Assim, quando se fala em aprendizagem, est se falando de um conceito que inclui ambos, o explcito e o tcito. Inclui o que dito e o que no dito; o que representado e o que assumido. Inclui a linguagem, as ferramentas, os documentos, as imagens, os smbolos, os papis definidos, os critrios especificados, os procedimentos, os regulamentos e os contratos que vrias prticas fazem explcitas para uma variedade de propsitos. Inclui tambm todas as relaes implcitas, convenes tcitas, sugestes sutis, regras no declaradas, as intuies, as percepes, a sensibilidade, compreenses incorporadas, suposies subjacentes e as vises de mundo compartilhadas que nunca puderam ser articuladas. Assim, a transposio dos saberes para a prtica no comporta apenas uma dimenso tcnica, implicando um trabalho pessoal de reconstruo das representaes e das atitudes, de reinveno quotidiana de estratgias de ao, oportunizando o desenvolvimento pessoal e a autonomia. A contribuio mais significativa da aprendizagem na ao, no desenvolvimento de competncias reside, talvez, na ruptura com um modo de pensamento essencialmente prescritivo e justificativo, que exige a inverso da relao entre a teoria e a realidade observada, a partir da interao com o outro e do contexto em que est inserido o sujeito.
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A diversidade de nomenclaturas e abordagens do tema aprendizagem nas organizaes pode confundir o leitor que esteja buscando compreender o processo de aprendizagem e sua contribuio no desenvolvimento de competncias. Alm disso, por algum tempo, houve uma tendncia de se abordar a questo do desenvolvimento de competncias descolada dos processos de aprendizagem que permeiam esse fenmeno. Dessa forma, conclui-se propondo um quadro de referncias relativamente integrado para a definio e o papel da aprendizagem na ao no desenvolvimento de competncias. A ideia no unificar, mas estabelecer interlocues entre algumas definies e abordagens. A partir da reviso terica e da reflexo acerca do estudo exploratrio desenvolvido, percebese conexes relativas ao conceito de aprendizagem que se denomina experiencial ou na ao em contextos organizacionais e de formao: a) processo: nfase no como, em termos de continuidade e ideia de espiral; b) transformao: baseada na possibilidade de mudana de atitude; c) grupo: enfatizando o coletivo; d) criao e reflexo: sob a tica da conscientizao e inovao; e) ao: a apropriao e disseminao do conhecimento, experienciar e compartilhar por interaes; f) situada: o aprendizado ocorre em funo da atividade, contexto e cultura no qual ocorre ou se situa, sendo carregado de significado. Assim, considerando a reviso de literatura acerca do tema aprendizagem prope-se que: a aprendizagem, independente de sua forma ou processo, frequncia, intensidade e constncia, designa ao indivduo e aos grupos a oportunidade de vivenciar ou experimentar algum tipo de situao ou problema e isso pode implicar uma ao. Esta poder estar envolvida por reflexo antes, durante ou depois do que se vivencia, oportunizando o desenvolvimento de competncias. Identifica-se, tambm, a possibilidade do ciclo de aprendizagem experiencial contribuir para o desenvolvimento de competncias, considerando-se os tipos de aprendizagem vide figura 2.
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Figura 2: O papel da aprendizagem na ao no desenvolvimento de competncias
Congruente com a noo ressaltada por Freitas & Brando (2006) de que aprendizagem configura o processo ou o meio pelo qual as pessoas adquirem competncias, e admitindo ainda que a competncia representa uma manifestao do que foi aprendido pelo indivduo, pode-se constatar que ambas, aprendizagem e competncia, esto relacionadas noo de mudana. Assim, para estudar o fenmeno da aprendizagem, os pesquisadores procuram produzir ou encontrar situaes em que possvel identificar os comportamentos anteriores e posteriores aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs). Nas escolas, procura-se investigar os comportamentos dos aprendizes em situaes de ensino-aprendizagem. Nas organizaes, os processos de treinamento, desenvolvimento e educao so o foco mais usual das pesquisas sobre aprendizagem. Abbad & Borges-Andrade (2004) os definem como aes organizacionais que utilizam uma tecnologia instrucional ou so deliberadamente arranjados. Tais aes focalizam basicamente a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes que podem estar direcionadas a diferentes finalidades, tais como: melhoria do desempenho do trabalho; preparao do profissional para exercer outras atividades; adaptao dos indivduos para adoo de novas tecnologias; crescimento dos indivduos dentro da organizao. Dessa forma, as organizaes investem em processos de TD&E e podem esperar vrias consequncias: que as pessoas fiquem satisfeitas com esses
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processos, que aprendam e que ocorram transferncias de aprendizagem para o trabalho e transferncias para o desempenho das equipes e das organizaes. Todavia, preciso lembrar que os indivduos podem aprender e efetivamente aprendem no trabalho, independentemente de existirem processos de TD&E. Ou seja, em contextos organizacionais, nem todas as situaes que geram aprendizagem constituem eventos de TD&E. Existem outras formas de transmisso de conhecimento e aprendizagem. Nesse sentido, os indivduos podem aprender por meio das consequncias organizacionais resultantes de comportamentos, observando as consequncias de comportamentos dos demais membros de sua equipe, ouvindo histrias de companheiros mais antigos ou recebendo instrues e orientaes de supervisores ou sugestes de fornecedores e clientes. De forma coerente com o aqui exposto, alguns autores afirmam ainda que esse tipo de aprendizagem ocorre sem sistematizao e em funo dos interesses dos indivduos (ABBAD, BORGES-FERREIRA E NOGUEIRA, 2006; DAY, 1998; MARSICK & WATKINS, 2001; SONNENTAG & COLS, 2004). Conforme salientam Sonnentag e Cols (2004 apud BELIVQUACHAVES) e Svensson, Ellstrm e Aberg (2004), tais atividades frequentemente ocorrem nos contextos de socializao organizacional ou quando necessria a adaptao a um novo trabalho ou nova demanda. Embora facilitem atividades que direcionam a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes no so suficientes para o pleno desenvolvimento de competncias. Em sntese, as atividades de aprendizagem formal e informal devem estar interligadas na medida em que podem influenciar o grau de eficcia e efetividade do processo de aprendizado, por meio do qual as competncias so adquiridas pelos indivduos e grupos no contexto de trabalho. Sero abordados, a seguir, os principais conceitos da aprendizagem informal e suas relaes com o desenvolvimento de competncias.
Aprendizagem informal no trabalho

Vrios autores tm empreendido esforos no sentido de conceituar e melhor caracterizar a aprendizagem informal no trabalho. Para Day (1998),
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a aprendizagem informal pontual e especfica das necessidades do indivduo; portanto, constitui evento altamente relevante para ele. Partindo do pressuposto de que existem discrepncias entre o que os indivduos sabem e o que eles devem saber, a autora argumenta que a aprendizagem informal proporciona um aprendizado incremental do que deve ser aprendido e sabido. Em consonncia com tais argumentaes, Sonnentag, Niessen e Ohly (2004) salientam que as atividades informais de aprendizagem so em geral desestruturadas e iniciadas pelos prprios indivduos. Portanto, podem ou no estar alinhadas aos objetivos e estratgias da organizao; a ocorrncia, em geral, se manifesta em contextos de socializao organizacional. A despeito da variedade de definies, alguns aspectos parecem razoavelmente consolidados na literatura acerca dos processos de aprendizagem informal no trabalho. Compem esse elenco: a) aes especficas, pontuais e condicionadas aos interesses do indivduo; b) no constituem aes sistematicamente programadas, tampouco h controle por parte da organizao acerca do que ser aprendido; c) sua ocorrncia pode estar ou no articulada aos objetivos organizacionais e do trabalho; d) no esto direcionadas ao alcance de resultados especficos previamente delineados pela organizao. No campo da aprendizagem na ao, uma das abordagens mais ricas a que trata da aprendizagem informal e das comunidades de prtica por meio da aprendizagem situada. Os benefcios mais sustentveis, em termos de necessidades individuais e organizacionais (LAVE & WENGER, 1991), tendem a ser o resultado da ao ou a aprendizagem situada, que informal e resulta diretamente de atividades relacionadas com o trabalho. Essa a aprendizagem que se d em espaos e interstcios de vida organizacional. A teoria da aprendizagem situada uma ideia proposta por Lave e Wenger. Estes autores argumentam que o aprendizado sempre ocorre em funo da atividade, contexto e cultura em que ocorre ou se situa. Para os autores essa proposio contrasta com a maioria das atividades em sala de aula, que envolvem conhecimentos abstratos, totalmente descontextualizados de situaes concretas. A interao social um componente crtico da aprendizagem situada; nela, os aprendizes ficam envolvidos em Comunidades de prtica, que portam certas convices e definem comportamentos a serem adquiridos. Brown e Duguid (1992) descrevem este tipo de local de trabalho, que aprende como um processo que ocorre por teias de participao. Wenger
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e Lave (1998) caracterizaram essas teias de aprendizagem informais como comunidades de prtica, e Boland e Tenkasi (1995) as denominam como comunidades de saber. Ao invs de representar aprendizagem, como o que ocorre dentro de sistemas formais, por exemplo, pelo treinamento em aula ou uso de banco de dados, tal abordagem volta-se para a aprendizagem que ocorre por meio da participao no trabalho. medida que os novatos se movem da periferia dessas comunidades para o centro, eles se tornam mais ativos e engajados na construo da cultura delas e, ento, assumem o papel de experts. Nesse sentido, o aprendizado ocorre de maneira no intencional, no deliberada. A transferncia de conhecimento e aprendizagem mais integrados facilitada por meio da autntica interao social. Aprendizagem situada pretende colocar pensamento e ao num lugar e tempo especficos. Situar significa envolver indivduos, ambiente e atividades para criar significado. Situar significa localizar num setting particular os processos de pensar e fazer utilizados pelos experts para criar conhecimento e habilidades para as atividades. O conhecimento obtido pelos processos descritos como way in e prtica. Way in um perodo de observao no qual um aprendiz assiste a um expert/mestre e faz uma primeira tentativa de resolver um problema. Na prtica esto o refinamento e o aperfeioamento do uso do conhecimento adquirido. De acordo com Lankard (2000), a aprendizagem situada uma das abordagens receptoras de ateno no campo da aprendizagem de adultos e no local de trabalho. Nessa perspectiva, aprende-se em contextos que refletem como o conhecimento ser usado em situaes da vida real. A estratgia est baseada na premissa de que conhecimento no independente, mas fundamentalmente situado, sendo em parte um produto da atividade, contexto e cultura em que desenvolvido (BROWN & DUGUID, 1992). Orey e Nelson (1994, p.623) elaboram uma explicao: aprendizagem requer mais que s pensamento e ao, ou uma situao fsica ou social particular, ou de receber um corpo de conhecimento; tambm requer participao nas atuais prticas da cultura. Assim, a aprendizagem situada o autntico contexto social no qual a aprendizagem ocorre, fornecendo ao indivduo o benefcio do conhecimento ampliado e o potencial para aplicar esse conhecimento de novas formas em novas situaes. Na teoria da aprendizagem situada, o conhecimento
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visto como coproduzido pelas pessoas e a situao; o compromisso e o engajamento do indivduo so crticos na situao (DAMARIN, 1993, p. 28). Quanto aprendizagem informal, Livingstone (1999, p. 3-4) sugere que seja alguma atividade que envolva a busca de entendimento, conhecimento ou habilidade que ocorre fora dos currculos que constituem cursos e programas educacionais. Outra definio oferecida por Watkins e Marsick (1992, p. 288), em que a aprendizagem informal e a incidental podem ocorrer a partir de uma experincia formalmente estruturada, com base em atividades especficas para esse fim. A aprendizagem informal pode ser planejada ou no, mas normalmente envolve algum grau de conscincia que a pessoa est aprendendo. Por outro lado, aprendizagem incidental amplamente no intencional. Esses autores afirmam que aprendizagem informal pode se encontrar em processos formais de ensino. Aprendizagem incidental aprendizagem no intencional ou no planejada que resulta de outras atividades. Ocorre frequentemente no local de trabalho, no processo de realizar tarefas (CAHOON, 1995). Ocorre de muitas formas: por observao, repetio, interao social e resoluo de problema (ROGERS, 1997); provm de significados implcitos em sala de aula, polticas ou expectativas do local de trabalho (LEROUX & LAFLEUR, 1995); por assistir a ou falar com colegas ou experts sobre tarefas (ROGERS, 1997); provm de erros, suposies, convices e atribuies (CSEH; WATKINS & MARSICK,1999); ou de ser forado a aceitar ou adaptar-se a situaes (ENGLISH, 1999). Esse modo natural de aprender (ROGERS, 1997) tem caractersticas que o tornam muito efetivo em situaes de aprendizagem formais: situado, contextual e social. Ross-Gordon e Dowling definem: Aprendizagem incidental uma ao ou transao espontnea, a inteno na realizao de uma tarefa, que na descoberta ao acaso aumenta conhecimento e habilidades especficas. Inclui aprender com erros, aprender fazendo, aprender pela transmisso em rede, aprender de uma srie de experincias interpessoais. (ROSS-GORDON E DOWLING, 1995, p. 315). A aprendizagem incidental pode resultar em competncia melhorada, mudana de atitudes, incremento de habilidades interpessoais, autoconfiana
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e autoconscincia (MCFERRIN 1999; MEALMAN,1993; ROSS-GORDON & DOWLING, 1995). Porm, nem toda aprendizagem no planejada efetiva. Leroux e Lafleur (1995) destacam o acertar ou perder da natureza da aprendizagem incidental. Mealman (1993) explica como criar um clima que nutre aprendizagem incidental e pode auxiliar as pessoas a obterem bons resultados desse tipo de aprendizagem: a conscincia da oportunidade e o valor de tal aprendizagem podem ser trazidos ateno dos aprendizes, enfatizando que eles podem antecipar resultados pela aprendizagem incidental e que isso repercute no incremento da competncia, em maior autoconhecimento, habilidades aperfeioadas e desenvolvimento de autoconfiana. Outras sugestes incluem oportunidades para trocas sociais (LAWRENCE, 2000); arranjo do local de trabalho (BROWN & DUGUID, 2000); desenvolvimento de habilidades de reflexo crtica (CSEH; WATKINS & MARSICK, 1999). A aprendizagem situada, como a aprendizagem experiencial, enfatiza que mais provvel que a mudana de comportamento ocorra como resultado da reflexo em experincia. J a aprendizagem incidental difere porque envolve pouca ou nenhuma reflexo. A dificuldade de validar a aprendizagem incidental como uma estratgia de aprendizagem efetiva que se trata de uma aprendizagem que no antecipada, tampouco consciente; ento, no to facilmente avaliada. A inteno primria da atividade realizar a tarefa e no aprender. Quando a aprendizagem incidental ocorre, uma surpresa um subproduto de outra atividade. O indivduo descobre algo durante o processo de fazer. Por outro lado, na abordagem das questes de identificao e avaliao da aprendizagem informal, crucial no esquecer a sua natureza contextual. Quando adquiridos em ambientes sociais e concretos, os conhecimentos e as competncias so em grande parte o resultado da participao em comunidades de prtica. Essa perspectiva implica valorizar no apenas o lado relacional (o papel do indivduo dentro de um grupo social), mas tambm a qualidade da aprendizagem. Aprender, em termos individuais, significa adquirir competncias de desempenho por envolvimento num processo contnuo de aprendizagem. Como tal, a aprendizagem no apenas reproduo, mas tambm reformulao e renovao do conhecimento e das competncias.
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Conforme Elkjaer (2000, p.114), considerar a aprendizagem como parte inerente da prtica social, como algo interpretado, baseado no mundo em que vivemos, pode tambm ser chamado de uma abordagem construtivista social sobre aprendizagem e organizaes. Esta abordagem tem desenvolvido conceitos, tais como o de aprender enquanto se trabalha, em que a aprendizagem uma parte inevitvel do trabalho ( coletiva) em ambientes sociais. Prticas de trabalho so vistas como construes sociais, ou seja, como construdas por meio da narrao e de contar histrias. De acordo com Jacobson (1996, p.23), numa linha de pensamento prxima de Daft e Weick (1983), as relaes sociais so centrais para a aprendizagem em determinado ambiente; aprender significativo no somente pelas competncias e processos que so adquiridos, mas tambm pelas mudanas das relaes sociais a que isso leva. De forma similar, Lave e Wanger (1991, p. 52) afirmam que a aprendizagem implica no somente relaes com atividades especficas, mas relaes com comunidades sociais, as denominadas comunidades de prtica. Ou seja, a aprendizagem implica tornar-se apto para envolver-se em novas atividades e funes e para dominar novos conhecimentos. A seguir, apresenta-se (quadro I) a sistematizao de alguns aspectos referentes aos tipos de aprendizagem. Por fim, a aprendizagem no ambiente de trabalho distinguida, na literatura, das atividades de aprendizagem em termos de seu locus de controle. Atividades de aprendizagem formais so conceituadas como organizacionalmente mediadas e envolvem muito menos auto-direo quando comparadas a atividades informais e incidentais, que so consideradas altamente autodirigidas, cujo controle est dentro da esfera da aprendizagem individual (ERAUT, 2000). Neste sistema ou estrutura social complexa de atores, cada indivduo possui seus interesses especficos. Spender (1996) comenta que, ao invs de adotar conceitos simplistas e reducionistas do indivduo, precisa-se de alguma teoria sobre a relao entre os nveis individuais e sociais de pensamento, que no pressuponha que todos os aspectos dos processos de conhecimento de um indivduo possam estar separados de contexto social.
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Quadro1: Sntese dos principais aspectos da aprendizagem situada, informal e incidental
Fonte: Antonello, 2007
Aprendizagem formal no trabalho

A aprendizagem formal est bastante associada aos programas de treinamento e desenvolvimento. Ou seja, aos eventos de aprendizagem sistematicamente planejados, com vistas a facilitar a aquisio e o desenvolvimento de competncias por meio da utilizao de uma tecnologia instrucional. A conceituao de treinamento engloba trs importantes dimenses. A primeira refere-se intencionalidade na melhoria de desempenho profissional, a segunda diz respeito ao controle por parte da organizao e a terceira enfoca a natureza processual.
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Treinamento definido por Goldstein (1991) como a aquisio sistemtica de atitudes, conceitos e habilidades. Esse processo subsidiado por informaes obtidas por meio da anlise de tarefas, das capacidades do treinando e dos princpios da tecnologia instrucional. De acordo com Wexley (1984), treinamento visto como esforo planejado de uma organizao para facilitar a aprendizagem de comportamentos funcionais. Hinrichs (1976) apresenta treinamento como quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre seus membros. Autores como Nadler (1984) e Bastos (1991 apud VARGAS & ABBAD, 2006) enfatizam que a rea de treinamento apresenta uma srie de problemas conceituais. Os conceitos tradicionalmente diferenciados em T&D so: instruo, treinamento, desenvolvimento e educao. Instruo concebida por Romiszowski (1978 apud BASTOS, 1991) como processo no qual os objetivos especficos e mtodos de ensino so definidos anteriormente ao processo de aprendizagem. Esta definio ampliada mais recentemente por Vargas & Abbad (2006), passando a ser conceituada como forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem, que envolve a definio dos objetivos e a aplicao de procedimentos instrucionais. As autoras salientam ainda que a instruo utilizada para transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio de eventos de curta durao, como aulas e similares. A noo de Treinamento desenvolvida por Nadler (1984) est associada aprendizagem relacionada s tarefas ou atividades executadas pelo profissional em determinado momento e visa apenas melhoria de desempenho no trabalho. No que diz respeito Educao, o mesmo autor salienta que o conceito faz referncia preparao do profissional para o desempenho de novas funes na organizao. O conceito mais amplo proposto por Nadler (1984) foi o de Desenvolvimento de Recursos Humanos e envolve a aprendizagem orientada para o crescimento pessoal do profissional, no estando, portanto, relacionada a um trabalho especfico, presente ou futuro. Considerando a abrangncia dos quatro conceitos aqui apresentados, Sallorenzo (2000) elaborou uma proposta de diagrama em que o conceito de
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desenvolvimento engloba o de educao, que engloba o de treinamento, que por sua vez engloba o de instruo. Posteriormente, Vargas e Abbad (2006), tomando como referncia a complexidade das estruturas de conhecimento envolvidas, argumentaram que a Educao teria um nvel de complexidade maior e, portanto, deveria aparecer como ltimo crculo do diagrama. Assim, as referidas autoras propuseram a alterao do diagrama de forma que pudesse estar contemplada a evoluo do conceito de Educao, que passou a assumir novos significados como, por exemplo, educao continuada e educao corporativa. As novas tendncias com a educao e o desenvolvimento dos indivduos em contextos organizacionais so apontadas por boli (2004). A autora argumenta que a modalidade de educao corporativa surge com o advento das universidades corporativas (UCs), demarcando o deslocamento do foco tradicional de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), orientado ao desenvolvimento de habilidades especficas para o trabalho, para uma perspectiva mais abrangente com a educao de todos os colaboradores da organizao. Segundo a autora, o novo ambiente empresarial, demandante de respostas cada vez mais geis necessrias sobrevivncia da organizao, tem gerado um impacto significativo no perfil de gestores e profissionais em termos de uma postura voltada ao autodesenvolvimento e aprendizagem contnua. De acordo com boli (2004), a criao desse novo perfil passar necessariamente pela implantao de sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e no apenas a aquisio de conhecimento tcnico e instrumental. Dentro desse enfoque, adquire relevncia o conceito de competncia e a Universidade Corporativa concebida como veculo eficaz para o alinhamento e desenvolvimento de competncias individuais, de acordo com as estratgias institucionais. Abbad & Borges-Andrade (2004) definem Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E) como aes organizacionais que utilizam uma tecnologia instrucional ou so deliberadamente arranjadas. Tais aes focalizam basicamente a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes que podem estar direcionadas a diferentes finalidades, tais como: melhoria do
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desempenho do trabalho; preparao do profissional para exercer outras atividades; adaptao dos indivduos para adoo de novas tecnologias; crescimento dos indivduos dentro da organizao. TD&E pode ser concebido como um sistema instrucional. De acordo com Borges-Andrade (1986), definido como sendo uma tecnologia que engloba um conjunto de princpios e prescries, formado por partes coordenadas entre si e que funcionam como estrutura organizada que oferece alternativas eficazes para os problemas relativos a treinamento. Atualmente tais princpios e prescries tecnolgicas fundamentam-se em referenciais provenientes, especialmente, da psicologia instrucional e de base cognitivista. A produo de conhecimentos cientficos e o desenvolvimento de tecnologias no campo de TD&E tm sido norteados pela abordagem sistmica. Nessa perspectiva, concebido como um sistema composto por elementos que mantm entre si e com os ambientes intra e extraorganizacionais um estreito relacionamento de interdependncia. So eles: avaliao de necessidades; planejamento e execuo e avaliao. A avaliao de necessidades busca identificar necessidades em trs nveis: organizacional, de tarefas e pessoal. O subsistema planejamento est relacionado ao estabelecimento de objetivos instrucionais, escolha de estratgias de ensino, de mtodos e tcnicas de treinamento e consideraes sobre as relaes de custo-benefcio das estratgias escolhidas. A avaliao de eventos de TD&E se constitui em fonte permanente de retroalimentao para o sistema por meio do estabelecimento de critrios, desenvolvimento de medidas e escolha de delineamentos de pesquisa para aferio da eficcia de programas instrucionais. De acordo com Sonnentag (2008 apud TANNENBAUM & YULK, 1992), uma importante etapa para o desenvolvimento de programas de treinamento constitui a avaliao de necessidades. Por meio desse processo, so produzidas informaes teis ao desenvolvimento de objetivos instrucionais e critrios de eficcia do treinamento. A avaliao de necessidades de treinamento, de acordo com a categorizao proposta por McGehee e Thayer (1961 apud LIMA & BORGESA NDRADE, 2006), compreende uma anlise cuidadosa em trs nveis: organizacional, de tarefas e pessoal.
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No que se refere ao nvel organizacional, compreende a anlise dos sistemas intra e extra-organizacional; ou seja, dos objetivos estratgicos, tecnologia, recursos, clima, cultura, ambiente institucional, mercado de trabalho, conjuntura socioeconmica e poltica etc., com vistas a estabelecer os vnculos necessrios entre treinamento e estratgias organizacionais, de forma a assegurar que os treinamentos possam, de fato, apoiar a direo estratgica da organizao. De acordo com Lima & Borges-Andrade (2006), a abordagem de competncias centrada no desenvolvimento organizacional, ou seja, na organizao e estratgia organizacional, pode fornecer instrumental til nesse nvel de anlise. Com relao anlise de tarefas, refere-se ao estudo minucioso das tarefas a serem desempenhadas, bem como das condies nas quais o trabalho realizado, com o intuito de identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessrios ao desempenho efetivo do trabalho. Conforme salienta Sonnentag (2008), nesse nvel de anlise so gerados subsdios importantes especificao dos contedos do treinamento. Por fim, na anlise de pessoal o foco recai sobre o indivduo ou grupos e identifica quem deveria participar do treinamento e qual tipo necessrio. Aliado a isso, descreve os pr-requisitos: conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), bem como a motivao dos participantes para o treinamento. Nesse nvel e no nvel anterior de anlise, merece destaque a abordagem de competncias centrada no desenvolvimento humano, que focaliza conjuntos de CHAs necessrios atuao em um cargo ou papel ocupacional. Conforme mencionam Lima & Borges-Andrade (2006), tal perspectiva tem gerado importantes contribuies nas discusses sobre mtodos de diagnstico de competncias em organizaes. Cabe ainda ressaltar que vrios autores tm recomendado a incluso de um exame cuidadoso das variveis presentes nos contextos intra e extraorganizacional, na etapa de avaliao de necessidades de TD&E, com vistas identificao de necessidades atuais e futuras de aquisio e desenvolvimento de CHAs, bem como a preparao de um ambiente propcio aplicao dos novos conhecimentos e habilidades (ABBAD, FREITAS E PILATI, 2006; HESKETH, 1997 apud SONNENTAG, 2008; HOWELL & COOKE, 1989; ROULLIER & GOLDSTEIN, 1991).
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Aps a concluso da avaliao de necessidades, a prxima etapa determinar como TD&E ser realizado luz de conhecimentos cientficos e tecnolgicos especficos a contextos instrucionais fundamentados em trs principais reas: teorias de aprendizagem, teorias instrucionais e teorias cognitivas. De acordo com Hesketh & Ivancic (2002), a realizao de um evento de aprendizagem envolve diferentes etapas. So elas: avaliao de necessidades de TD&E, com vistas identificao de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) requeridos para o desempenho efetivo no trabalho; o sequenciamento dos contedos durante o curso; a escolha dos tipos de estratgias para processamento da informao; e a prtica de feedbacks. Alm disso, crescente o reconhecimento da necessidade de atividades que promovam a prtica de habilidades cognitivas, que favoream a transferncia das competncias aprendidas para o ambiente de trabalho. Abbad, Zerbini, Carvalho e Meneses (2006) especificam mais detalhadamente passos necessrios elaborao do planejamento instrucional. So eles: o estabelecimento de objetivos instrucionais descritos em termos de resultados esperados de aprendizagem; a escolha da modalidade de entrega da instruo; o estabelecimento da sequncia dos objetivos e contedos; a seleo e desenvolvimento de procedimentos instrucionais; a definio de critrios de avaliao da aprendizagem; e a testagem do desenho instrucional. A expectativa a de que a realizao sistemtica dos procedimentos relacionados a cada uma das etapas ou passos possa contribuir para o estabelecimento de um ambiente de aprendizagem, em que os conhecimentos, habilidades e atitudes possam ser adquiridos e, posteriormente, transferidos para o contexto de trabalho dos participantes. Mais recentemente, contextos organizacionais de gesto de competncias tm utilizado a expresso trilhas de aprendizagem, definida por Freitas (2002) como caminhos alternativos e flexveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional, para fazer referncia a uma estratgia, com vistas ao desenvolvimento de competncias direcionadas ao aprimoramento do desempenho atual e futuro. Nessa perspectiva, a suposio bsica a de que o indivduo est inserido em um contexto social e organizacional mais amplo, e que sua formao no est restrita s necessidades especficas do cargo que ocupa.
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Pelo contrrio, conforme salienta Freitas e Brando (2006), as trilhas esto articuladas aquisio e desenvolvimento de competncias que extrapolam as especificidades do cargo, e podem gerar valiosos subsdios ao desenvolvimento continuado do indivduo e ao desempenho de papis ocupacionais mais abrangentes dentro de determinado contexto ou estratgia organizacional. A noo de trilhas de aprendizagem integra as dimenses da aprendizagem formal e informal no trabalho, abordadas no incio deste captulo, para o desenvolvimento de competncias profissionais. Para tanto, considera as diferentes possibilidades de aprendizagem existentes nos ambientes intra e extraorganizacional e ainda propicia que interesses especficos tanto da organizao quanto dos indivduos sejam contemplados na realizao da aprendizagem (FREITAS & BRANDO, 2006). Dessa forma, a opo por uma ao de formao mais flexvel e encadeada pode ser a opo por uma rea temtica de aquisio de conhecimentos; que pode incluir educao formal (por exemplo, cursos e especializaes) ou informal (por exemplo, aprendizagem em servio, leituras, seminrios, viagens de estudo), de acordo com a disponibilidade e interesse do profissional. De maneira geral, a expectativa a de que aps eventos formais de aprendizagem, os indivduos apresentem ganhos nas atividades cotidianas por meio da mobilizao das competncias aprendidas, o que contribuir para um melhor desempenho da organizao. A aferio dos resultados, com vistas ao aperfeioamento contnuo do sistema TD&E, constitui a principal funo do subsistema de avaliao, apresentado a seguir. A avaliao de aes sistematicamente planejadas de aprendizagem, como treinamento, desenvolvimento e educao, pode ser definida como processo que inclui coleta sistemtica de informaes descritivas e valorativas necessrias eficcia de decises relacionadas seleo, adoo, valorao e modificao de vrias atividades instrucionais (GOLDSTEIN, 1991). Vrios modelos de avaliao foram delineados, visando aferir os resultados de programas instrucionais. A depender do momento em que a coleta de dados realizada, tais modelos podem ser classificados como formativos ou somativos.
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A avaliao somativa, que ser abordada no presente texto, segundo Borges-Andrade (2006), diz respeito ao processo de planejar, obter e analisar informaes. O objetivo fornecer subsdios teis para decidir sobre a adoo ou rejeio de um programa ou evento isolado de TD&E, pensado como um sistema instrucional. Segundo Goldstein (1991), a avaliao da efetividade de treinamento deve ser realizada por meio da utilizao de diferentes critrios que possam refletir os mltiplos objetivos da organizao. Esses podem variar em funo do momento em que se processa a coleta de dados, bem como do tipo de informao levantada. Uma importante classificao de regras de efetividade de treinamento foi desenvolvida por Hamblim (1978), adaptada do modelo de Kirkpatrick (1976). De acordo com a classificao, o treinamento pode apresentar diferentes tipos de resultados, a saber: reao, aprendizagem, comportamento, organizao e valor final. O primeiro nvel, o de reao, refere-se aos sentimentos e s opinies do treinando a respeito do curso. Para avaliar esse nvel necessrio definir quais reaes so esperadas com o curso. Para Forsyth, Jolliffe & Stevens (1995), a avaliao de reao, alm de fornecer feedback sobre questes importantes que afetam os eventos de aprendizagem e a eficincia dos materiais utilizados, encoraja os treinandos a assumir a responsabilidade pela aprendizagem. O segundo nvel, o de aprendizagem, determina a quantidade e o grau de conhecimentos que foram adquiridos pelos treinandos. Para que ele atinja os objetivos de aprendizagem, necessrio que os alunos possuam as aptides bsicas para adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes desejadas; o aprendizado deve ocorrer de acordo com os objetivos propostos e preciso uma reao favorvel, ou seja, os treinandos devem ser receptivos ao treinamento. O nvel de comportamento no cargo visa averiguar se a pessoa est aplicando no trabalho o que foi aprendido no curso. Para realizar essa avaliao necessrio que, no planejamento do curso, sejam estabelecidos objetivos, em termos comportamentais, do que se espera do treinando no retorno ao trabalho. O critrio de efeitos na organizao procura averiguar em que nvel as mudanas de comportamento no cargo afetaram a empresa como um todo. A avaliao do valor final, por sua vez, d-se a
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partir das normas finais pelos quais a empresa julga sua eficcia e seu sucesso ou fracasso. O modelo de avaliao integrado somativo (MAIS) foi desenvolvido por Borges-Andrade (2006 apud BORGES-ANDRADE, 1982). Ele visa determinar a efetividade da instruo e levantar outras variveis direta e indiretamente relacionadas aos resultados esperados. As categorias de variveis do MAIS so: insumo, procedimentos, processo, resultado e ambiente. Este ltimo subdividido em: avaliao de necessidades, suporte, disseminao e resultados. O primeiro componente insumo refere-se aos fatores fsicos e sociais alm dos estados comportamentais anteriores instruo e que podem afet-la como, por exemplo, experincia anterior, motivao para participao no curso, etc. As operaes necessrias para facilitar ou produzir os resultados instrucionais fazem parte do componente procedimento. O componente processo diz respeito ao que acontece a aspectos significativos do comportamento do aprendiz, medida que os procedimentos so implementados. O desempenho final pretendido ou consequncias inesperadas (desejveis ou indesejveis) da instruo caracterizam o componente resultado. Suas variveis correspondem aos dois primeiros nveis de indicadores de efetividade dos modelos de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978), ou seja, reao e aprendizagem. O ltimo componente, ambiente, inclui todas as condies, atividades e eventos na sociedade, comunidade, na organizao ou na escola. Conforme argumenta Borges-Andrade (2006), o componente ambiente representa o contexto de TD&E: ele o determina, o modifica e afetado por esse. O componente pode ser subdividido em quatro subcomponentes: avaliao de necessidades, suporte, disseminao e resultados em longo prazo. Segundo Borges-Andrade (2006), as variveis do subcomponente suporte, quando relacionadas a efeitos em longo prazo, desempenham papel crtico como, por exemplo, o caso do suporte psicossocial oferecido por colegas e supervisores, para a transferncia do aprendido para o trabalho. O autor especifica algumas variveis de suporte que podem exercer influncia sobre os resultados de aes de TD&E. Entre elas, destacam-se: expectativas organizacionais de suporte antes do incio das atividades de
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TD&E; incentivo de supervisores para aprendizagem e aplicao do aprendido; receptividade de colegas a sugestes vindas de participantes de eventos de TD&E, relativas a competncias neles adquiridas; aes e atitudes dos supervisores imediatos no que se refere s atividades de ensino, aos resultados de aprendizagem e a sua transferncia, entre outras. O subcomponente resultados em longo prazo engloba consequncias ambientais do evento de TD&E e seus efeitos no podem ser obtidos logo aps o final de TD&E. De acordo com Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978), tais efeitos podem incluir mudanas de comportamento no cargo, no nvel da organizao e indicadores de valor final. Para uma melhor visualizao de seu modelo, Borges-Andrade props o seguinte esquema:
(Fonte: Borges-Andrade, 2006)
Figura 3: Componentes do Modelo MAIS De maneira geral, o foco das pesquisas na rea de avaliao recai sobre os efeitos de aes de TD&E no nvel individual. Ou seja, a partir dos objetivos de TD&E, mensura-se se o indivduo esteve satisfeito com o evento instrucional, se assimilou os contedos abordados no curso e se foi capaz de aplicar o que aprendeu no ambiente de trabalho. Entretanto, quando as pessoas participam de aes de TD&E, os esforos empreendidos pelas organizaes visam essencialmente ao desenvolvimento de competncias
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que possam ser transferidas para a equipe e para a organizao, com vistas produo de mudanas em processos internos que envolvem mais de uma equipe. Em tal contexto, insere-se a perspectiva multinvel, que focaliza os efeitos de TD&E nas categorias nveis do grupo, unidade ou organizao, baseada em trs suposies bsicas: a aprendizagem ocorre no nvel individual; a transferncia dos CHAs aprendidos ocorre entre diferentes contextos (transferncia horizontal); e os efeitos dos comportamentos individuais emergem para produzir resultados em nveis mais altos (transferncia vertical) (PANTOJA & BORGES-ANDRADE, 2002; PANTOJA & BORGES-ANDRADE, 2004; ABBAD, FREITAS E PILATI, 2006; PANTOJA & NEIVA, 2007). Conforme argumentam Pantoja & Neiva (2007), na transferncia vertical o indivduo aprende, transfere para o trabalho e a partir da aprendizagem, que envolve vrios indivduos em momentos concomitantes, o desempenho e a produtividade do grupo e da organizao tambm podem ser alterados. Isso porque a ao de TD&E est vinculada s metas grupais e organizacionais pretendidas. Todavia, esse indivduo, fonte originria da aprendizagem, est inserido em um contexto cultural que pode ou no favorecer e valorizar a plena expresso ou uso das competncias adquiridas no ambiente de trabalho. Dessa forma, tal processo complexo e engloba fenmenos que ocorrem em dois sentidos: de cima para baixo, representados por fatores organizacionais que influenciam mudanas nos nveis de baixo, formados pelas equipes e indivduos e vice-versa. Na avaliao, a verificao pode ser feita por meio de indicadores especficos relacionados s competncias esperadas, ou seja, dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs).O foco dessa anlise, no ambiente de trabalho, contemplar saber se o indivduo est fazendo o que era esperado ou se est utilizando o que aprendeu. Alm disso, possvel verificar tambm os efeitos da aprendizagem no conjunto do desempenho individual, estejam eles direta ou indiretamente vinculados s competncias que foram ensinadas. Isso verificado no nvel do indivduo, da equipe ou da organizao. A opo por uma ou outra medida tem a ver com o que se deseja avaliar. Porm, quando mais se avana verticalmente, isto , na medio dos efeitos do aprendido nas equipes e nas organizaes, mais difcil a mensurao,
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exigindo metodologias especficas (ABBAD & BORGES-ANDRADE, 2004 apud CARVALHO ET AL, 2009). O suporte organizacional um importante fator que atua sobre as possibilidades de transferncia das competncias aprendidas. Ele pode ser psicossocial, material, relacionado ao desempenho etc. Quando as equipes possuem sistemas de suporte ao que o indivduo aprendeu, isso dificulta o esquecimento e favorece a transferncia. A prpria expectativa em relao ao suporte organizacional capaz de afetar o impacto de um evento de aprendizagem. Por outro lado, a ausncia do suporte pode atenuar efeitos positivos da capacitao (ABBAD & BORGES-ANDRADE, 2004 apud CARVALHO ET AL, 2009). Iniciativas de aprendizagem em contextos de trabalho expressam foco na capacidade de o indivduo apresentar, sob vrios fatores, desempenhos que so esperados para a atividade. Ainda que um indivduo tenha participado de evento de aprendizagem baseado em competncias, isso no significa, necessariamente, que ele ir apresentar novos padres de desempenho quando precisar realizar seu trabalho na organizao. Isso ocorre porque, alm das competncias adquiridas, preciso que haja motivao por parte do indivduo e que a organizao proveja suporte adequado aos processos de aprendizagem e transferncia no trabalho, que sero abordados a seguir. Variveis de contexto e suporte transferncia de TD&E O reconhecimento de que suporte transferncia de treinamento e clima organizacional um fator crtico no estudo das variveis que afetam a eficcia e efetividade de programas ou eventos de TD&E tem norteado a realizao de pesquisas no campo de treinamento e desenvolvimento. Nesses estudos, conforme salientado por Pantoja, Porto, Mouro e Borges-Andrade (2005), a definio de suporte transferncia envolve variveis presentes no ambiente organizacional antes, durante e depois do evento instrucional. As variveis que so includas geralmente so apoio gerencial transferncia, ajuda e receptividade do grupo de trabalho aplicao das novas aprendizagens, dicas situacionais (relativas aos objetivos, desenho da tarefa, autocontrole para utilizao do aprendido), bem como consequncias
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(feedback, feedback negativo, punio e nenhum feedback) diante das tentativas do profissional do evento de aplicar no trabalho os novos conhecimentos e habilidades adquiridos em TD&E. Segundo Broad (1982), para que os investimentos em Treinamento e Desenvolvimento (T&D) sejam efetivos, preciso que estes sejam maiores e focados no desenvolvimento de estratgias de suporte gerencial para o treinamento no retorno ao trabalho. Para tanto, o autor realizou uma pesquisa com coordenadores de recursos humanos e levantou as principais aes gerenciais para oferecer suporte transferncia de treinamento. Foram definidas cinco categorias: Envolvimento da alta gesto: inclui aes que podem ocorrer antes, durante e depois do treinamento. As aes incluem participao no evento, alocao de recurso e incorporao dos resultados na estrutura e processos organizacionais. Preparao do treinamento: inclui atividades anteriores ao incio do curso como incentivo participao efetiva no programa, participao no desenho e desenvolvimento do curso, seleo e preparao dos profissionais que sero treinados. Suporte durante o treinamento: engloba especialmente a liberao do treinando para participar do curso sem ter que se envolver com os assuntos relativos ao trabalho. Retorno ao trabalho: garantir que o treinando possa imediatamente aplicar no trabalho o que foi aprendido no curso. Aes subsequentes: estmulo ao uso dos comportamentos aprendidos. Essas aes do suporte incorporao das novas competncias nos processos organizacionais em curso. Em geral, as aes em todas as categorias foram consideradas como extremamente importantes pelos coordenadores que responderam ao instrumento. A despeito disso, quando perguntados sobre as aes que efetivamente executavam, elas se limitaram s trs primeiras categorias. Apenas uma minoria realizava aes que garantiam a aplicao do aprendido no retorno imediato ao trabalho e incorporavam as novas competncias nos processos organizacionais. Focalizando a questo do porqu de ser to frequente a concluso com sucesso de programas de treinamento, cujas habilidades no so
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posteriormente aplicadas no ambiente de trabalho, Feldman (1981) prope que algumas anlises sejam efetuadas. Primeiramente verificar se a lacuna de desempenho est mesmo relacionada falta de treinamento. Muitos dos problemas apresentados s podem ser resolvidos a partir de aes de gerenciamento e, no, por meio de programas de treinamento. Outros problemas de desempenho tambm podem estar relacionados inadequao das condies de trabalho, limitaes de recursos e equipamentos ou, ainda, ao ambiente organizacional que no apoia o desempenho positivo, mesmo que as habilidades tenham sido aprendidas pelos funcionrios treinados. Abbad, Freitas, & Pillati (2006) tambm afirmam que nem sempre os problemas de desempenho esto vinculados a treinamento. Muitas vezes as pessoas possuem as competncias necessrias e a motivao para determinado comportamento no trabalho, contudo no encontram condies propcias para demonstr-las. Ausncia de apoio organizacional seja ao desempenho, seja aprendizagem ou transferncia para o trabalho daquilo que foi aprendido gera problemas de desempenho. Outro fator, proposto por Feldman (1981), que pode impedir a adequada transferncia das habilidades aprendidas em programas de treinamento para o trabalho est atrelado ao comportamento dos gerentes e supervisores. Na maioria das organizaes, os gerentes e supervisores no tm nenhuma responsabilidade pelo sucesso da aplicao dos novos comportamentos no retorno ao trabalho. O autor enfatiza ainda a importncia de estabelecer um programa de suporte aos treinandos aps a realizao do curso. O planejamento dessas aes deve comear antes do programa de treinamento ser desenvolvido, ou seja, na etapa de avaliao de necessidades. Estratgias e planejamentos que ocorrem durante o programa so frequentemente insuficientes ou atrasados e, consequentemente, no so bem vistos pelos envolvidos. A adoo de estratgias pr e ps-treinamento, com vistas a maximizar o processo de transferncia, tem sido recomendada por vrios pesquisadores na rea de TD&E. Entre elas destacam-se: a) organizar oportunidades para desempenhar, no local de trabalho, as habilidades que foram treinadas e ampliar a reteno e generalizao das habilidades (FORD et al., 1992; QUINONES et al., 1995/1996; TESLUK et al., 1995);
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b) implementar dicas situacionais que relembrem os treinandos sobre as prioridades do treinamento (ROUILLER & GOLDSTEIN, 1993); c) desenvolver uma estrutura de recompensa para reforar positivamente a aplicao das habilidades treinadas (ROUILLER & GOLDSTEIN, 1993); d) promover uma cultura organizacional (cultura de aprendizagem contnua, clima para transferncia) que encoraje a transferncia (TRACEY et al.,1995); e) desenhar um programa de preveno de recadas para aumentar a conscincia sobre o processo de recada e facilitar o desenvolvimento de estratgias para lidar com os obstculos da transferncia (MARX, 1982); f) conduzir avaliao de treinamento para analisar a efetividade a longo-prazo do treinamento, utilizando uma variedade de medidas (KRAIGER et al., 1993). Alguns estudos voltados ao desenvolvimento de escalas para medir clima para transferncia proporcionaram avanos tericos e metodolgicos significativos na rea de avaliao de impacto de treinamento. No estudo de Roullier & Goldstein (1993), por exemplo, que resultou na construo e validao de uma escala para medir o clima de apoio aos comportamentos aprendidos no evento de TD&E, as variveis relacionadas ao apoio psicossocial transferncia foram responsveis pela explicao do bom proveito dos treinamentos no trabalho. Parcialmente influenciadas por esse estudo, Abbad, Sallorenzo & Gama (1999) validaram uma escala de suporte organizacional transferncia de treinamento, composta de 22 itens. Segundo Abbad, Freitas & Pilati (2006), o suporte transferncia est relacionado ao suporte organizacional, mas se limita opinio dos funcionrios quanto ao apoio organizacional, quando se trata de atividades de treinamento e desenvolvimento, e ao uso eficaz, no trabalho, do que foi aprendido. Esse apoio um construto multidimensional dividido em trs dimenses: apoio gerencial ao treinamento diz respeito ao contexto pr-treinamento, ou seja, mede o nvel de auxlio recebido pelo treinando para participar de todas as atividades do programa de treinamento. Suporte psicossocial transferncia engloba o suporte gerencial, social (dos colegas) e organizacional que o treinando recebe para aplicar, no trabalho, as competncias aprendidas no programa de T&D. Tal apoio pode ser
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definido em termos de oportunidades para praticar o aprendido, ajuda do chefe na remoo de obstculos e acesso s informaes necessrias para maximizar a aplicao das novas competncias. Suporte material transferncia est relacionado ao ambiente fsico, ou seja, analisa a qualidade, quantidade e disponibilidade de recursos materiais e financeiros que influenciam a transferncia do que foi aprendido. A varivel antecedente suporte transferncia se destacou como forte preditora dos efeitos de longo prazo, exercidos pelos eventos de TD&E sobre o desempenho, motivao e atitudes dos participantes impacto do treinamento no trabalho, conforme relatado na reviso de literatura na rea de Treinamento e Desenvolvimento, com enfoque em avaliao de treinamento, conduzida por Abbad, Pilati e Pantoja (2003). Em todos os estudos analisados, foram encontradas relaes positivas entre suporte transferncia e impacto em diferentes ambientes organizacionais, tipos de treinamento e amostras. Apesar dos diversos estudos comprovando a importncia do suporte transferncia como componente explicativo para o sucesso ou fracasso dos programas de treinamento, ainda faltam estudos para acompanhar as medidas de apoio durante a realizao da avaliao de necessidades, como mencionado neste texto. Em sntese, a identificao de ameaas e restries contextuais transferncia de TD&E possibilita a definio e implementao de melhorias nas condies organizacionais de auxlio integrao e mobilizao de competncias adquiridas em aes de aprendizagem sistematicamente planejadas.
Desenvolvimento de competncias
Pode-se adotar a ideia de que a competncia permite a ao e/ou resoluo de problemas profissionais de maneira satisfatria dentro de um contexto particular ao mobilizar diversas capacidades de maneira integrada. Essa proposta de definio foi construda por Antonello (2004a) a partir das ideias de Boterf (2002)2, Sandberg (2000) e Zarifian (2001). Est presente a questo processual e contextual em que a articulao e a interao so aspectos fundamentais para o indivduo, a organizao e a sociedade.
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Trata-se de uma abordagem dinmica que privilegia a anlise de competncias a partir da definio de noo e seleo de atributos de competncia, desenvolvimento e formao, que se optou por denominar de competncia em processo. Verificou-se que diferentes autores utilizam diferentes definies, com frequentes contradies e superposies conceituais. Entende-se, assim, que mais do que definir o que constitui competncias, necessrio tambm compreender como so desenvolvidas. Assim, cabe considerar os seguintes aspectos elaborados a partir dos autores acima mencionados: a) conexo existente entre a competncia e a ao: a competncia permite o agir e ela que o adapta. Ela no existe por si, independentemente da atividade, do problema a resolver, do uso que dela feito; b) contextualidade: a competncia est vinculada a uma dada situao profissional e corresponde, consequentemente, a um contexto; c) as categorias constitutivas da competncia: ela constituda pela mobilizao de recursos de competncias conhecimentos, habilidades e atitudes (BOTERF, 2003); d) a competncia adiciona valor s atividades da organizao e valor social ao indivduo: organizao, em termos de desempenho, e ao indivduo na forma de autorrealizao, sentimento ou experincia pessoal de ser competente. Aqui se insere a ideia de autodesenvolvimento e motivos, no sentido de que o indivduo tambm responsvel pelo desenvolvimento, aprimoramento e consolidao das competncias; e) interao e rede do trabalho: as competncias se desenvolvem por interao entre as pessoas no ambiente de trabalho, formal ou informalmente. A noo de construo de competncia inclui a interao do indivduo com seu grupo profissional e grupos sociais do ambiente em que vive. Considera-se tambm acesso a banco de dados, livros, manuais, entre outros; f) as prticas de trabalho: a competncia pode ser compreendida com base nas prticas organizacionais, focalizando a anlise no enriquecimento de experincias e vivncias. O desenvolvimento de competncias envolve mudana na estrutura e no significado das prticas do trabalho. Nesse sentido, um aspecto fundamental refere-se apropriao do saber em aes no trabalho (saber agir). O conhecimento construdo e, ao mesmo
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tempo, incorporado s atitudes, manifestando-se por meio de aes e prticas no trabalho. Tais consideraes convergem para a construo da definio de competncia: a que ocorre em funo da capacidade de mobilizao de conhecimentos, habilidades e atitudes (recursos de competncia) pelo indivduo frente a uma situao, atividade, contexto e cultura em que ocorre ou se situa. Trata-se da capacidade do indivduo de pensar e agir dentro de um ambiente particular, supondo a capacidade de aprender e de se adaptar a diferentes situaes, a partir da interao com outras pessoas. O indivduo tambm responsvel pela construo e consolidao de competncias (autodesenvolvimento), tendo em vista o aperfeioamento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao e a si prprio (autorrealizao). Para Boterf (2002), a competncia pode ser comparada a um ato de enunciao que no pode ser compreendido sem referncia ao sujeito que o emite ou ao contexto no qual ele se situa, ou seja, a competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inditos, surpreendentes, de natureza singular (BRAND; TOLFO, 2008). Salienta-se que se uma competncia um saber-mobilizar. No se trata de uma tcnica ou de mais um saber, mas de uma capacidade de mobilizar um conjunto de recursos conhecimentos, know-how, esquemas de avaliao e de ao, ferramentas, atitudes a fim de enfrentar com eficcia situaes complexas e inditas. No basta, portanto, enriquecer a gama de recursos do profissional para que as competncias se vejam automaticamente ampliadas, pois seu desenvolvimento passa pela integrao e pela aplicao sinrgica desses recursos nas situaes, e isso precisa ser aprendido (ANTONELLO, 2005, p. 36). Para abordar a ideia de competncia, sob outro prisma, menos fragmentado e estanque, cabe mencionar o pensamento de Boterf (1994, p.21), quando ele afirma que a competncia a capacidade de integrar os saberes diversos e heterogneos para finaliz-los sobre a realizao das atividades. O autor sugere que competncias esto constantemente sendo construdas pelo indivduo em interao com o ambiente.
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No setor pblico brasileiro, foi instituda a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, pelo Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. No decreto, o conceito de para competncia : um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. A partir dessas consideraes introdutrias acerca do tema desenvolvimento de competncias, nas prximas sees deste captulo sero abordados elementos que permeiam a questo.
Contexto e o poder agir

Tal qual o processo de aprendizagem, o de desenvolvimento de competncias dinmico e complexo, e ambos esto totalmente interrelacionados. A complexidade da combinao de diferentes ambientes e formas de aprendizagem, contexto e possibilidades, permitem em maior ou menor grau o desenvolvimento de competncias ao indivduo. Tentar um descolamento para compreend-los isolada e separadamente seria, no mnimo, imprudente. O contexto uma complexa trama de referncias (intercmbio de informaes, ideias, entre outros) que, em longo prazo, pode auxiliar a configurar o saber dos indivduos e, em igual tempo, determinar uma arquitetura social para esse saber. Compreendido deste modo, o contexto em que ocorre a aprendizagem pode ou no criar equilbrio dinmico entre o saber/teoria e saber-fazer/ prtica. por meio dessa estreita interdependncia ou coproduo de conhecimento terico-prtico que as competncias podem ser desenvolvidas. Aprender significa desenvolver competncias por envolvimento num processo contnuo de aprendizagem. Como tal, ela no apenas reproduo, mas tambm reformulao e renovao do conhecimento e das competncias. As situaes de trabalho e de formao comportam uma multiplicidade de efeitos oriundos da aprendizagem, ou seja, mudanas durveis no comportamento dos indivduos e dos grupos. Esses so fruto da capitalizao das experincias individuais e coletivas e da aquisio de conhecimentos
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na ao, produzindo-se de modo no necessariamente consciente. Correspondem a uma formao difusa, residual ou latente, mesmo quando a situao no tenha fins explicitamente de formao. So considerados como coprodutos da atividade principal e constituem aquilo que se designa por aprendizagem informal. Diversos contextos instigam o indivduo a analisar situaes, a identificar problemas, a estabelecer prioridades, a prospectar solues, a gerar e gerir recursos. Para Boterf (2002), a competncia resultante de um saber agir, de um querer e de um poder agir. O poder agir, segundo o autor, torna-se possvel por um contexto facilitador, que fornecer os meios apropriados criao de competncias; por atribuies, que reconhecero a margem de liberdade e de iniciativa necessria criao de competncias; e por redes relacionais de informaes, que ampliaro os recursos aos quais o profissional pode apelar para construir suas competncias e seu profissionalismo. Ainda no que se refere ao poder agir, Le Boterf (2002) acrescenta que a empresa deve saber criar espaos de autonomia e de tolerncia nos quais a criatividade possa exercer-se e o controle no esteja presente a todo o momento. A competncia consiste, ento, em saber mobilizar e combinar recursos. Boterf (2002) e Zarifian (2001) descrevem que a competncia est associada s realizaes e quilo que as pessoas produzem e entregam organizao, ou seja, a competncia colocar em prtica o que se sabe, em determinado contexto; o que os autores chamam de competncia em ao. Assim, de acordo com Boterf (2002), a competncia s construda quando colocada em prtica em uma situao de trabalho. O autor compara a competncia a um saber-mobilizar, ou seja, no h competncia seno em ato. Portanto, a mobilizao das competncias no pode ser isolada do contexto particular do seu exerccio, preciso que se tenha a possibilidade de coloclas em prtica, o que, de acordo com Boterf, trata-se do poder agir. O poder agir, segundo Boterf (2002), est relacionado a um contexto facilitador, que fornece os meios apropriados ao desenvolvimento e mobilizao de competncias, as atribuies delegadas aos funcionrios e as redes relacionais de informao que os indivduos possuem. Portanto, o profissional no competente sozinho, pois necessita de um suporte da
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organizao. Este diz respeito s ferramentas e equipamentos necessrios para execuo do trabalho, bem como de uma rede de relacionamentos e de informaes disponveis em banco de dados. Conforme este autor, medida que o profissional possui os meios e as condies necessrias para poder agir dentro da organizao, juntamente com o querer agir e com o saber agir, conseguir desenvolver e mobilizar suas competncias. Brand e Tolfo (2008) agregam a ideia de que a noo de competncias est relacionada no somente ao conjunto de recursos que o profissional possui, sejam esses incorporados ou disponibilizados pelo meio, mas tambm cultura organizacional e ao significado atribudo pelos profissionais a esse pressuposto. Neste sentido, a competncia profissional contempla uma juno de saberes, de saber-agir, querer-agir e poder agir, manifestos em aes profissionais concretas, com uma cultura organizacional que possibilita o desenvolvimento e a mobilizao desses recursos (BRAND E TOLFO, 2008, p.3). De acordo com esses autores, para que as competncias dos profissionais sejam mobilizadas necessrio que haja uma cultura organizacional que facilite essa mobilizao. Isso porque observa-se que a cultura organizacional est relacionada ao modo de pensar, agir e sentir das pessoas, o que ir influenciar a maneira como as pessoas se comportam e as prticas organizacionais adotadas na organizao. A mobilizao das competncias profissionais s acontece com a ao das pessoas. Esta ao refletir os pressupostos da natureza humana que esto relacionados aos padres culturais (crenas, valores, hbitos, dentre outros) presentes na empresa, que determinam as polticas administrativas adotadas e, consequentemente, fornecem as condies ao poder agir. (BRAND E TOLFO, 2008, p.3). Diferentes autores e, entre eles, Gherardi e Nicolini (2001) comentam que a aprendizagem que ocorre no local de trabalho pode ser compreendida como uma atividade social e cognitiva, medida que o contexto organizacional social e culturalmente estruturado e continuamente reconstrudo pelas atividades dos indivduos que a ele esto integrados. Os autores referem-se a que conhecer ser capaz de participar com a competncia necessria num complexo contexto de relacionamentos entre pessoas e
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atividades, ou seja, o conhecimento no somente o que reside na mente dos indivduos, livros ou bancos de dados. Essa definio revela que a aprendizagem desempenha uma funo prtica, porque enfatiza a importncia da aplicao do conhecimento num contexto social, em que o indivduo precisa descobrir o que, quando e como deve ser feito, utilizando-se de artefatos e rotinas especficas para ento identificar por que determinada atividade foi realizada. Assim, para compreender as competncias e o desenvolvimento necessrio explorar os contextos das atividades e as prticas sociais em que elas ocorrem. A partir da compreenso das circunstncias e como os indivduos constroem a situao que podemos dar uma interpretao vlida da atividade de aprendizagem que foi realizada (ANTONELLO, 2006). O ambiente deve ser concebido como um produto social e histrico que coproduzido juntamente com as atividades que ele suporta agentes, objetos, atividades, artefatos materiais e simblicos, enfim, tudo o que constitui um heterogneo sistema que se transforma com o transcorrer do tempo. Portanto, o ambiente organizacional no deve ser considerado como simples recipiente para as atividades humanas. Emfim, resta uma questo: como se pode ento definir espao organizacional para aprendizagem? Assim como a competncia, mais do que uma definio, trata-se de um conceito em construo. O espao organizacional para aprendizagem, tratase de fruns, formais e informais, onde os gestores e as equipes possam ter uma maior interao, que lhes possibilite trocas de experincias, prticas de trabalho e conhecimento. A empresa pode colaborar oferecendo oportunidades de desafios, de criao e variedade de atividades para oportunizar o emprego das competncias dos indivduos, por meio da autonomia e responsabilidade. Em contrapartida, caber ao indivduo e equipes de trabalho a iniciativa de movimentarem-se para aproveitar esses espaos, ampliando ento a capacidade para assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade e de desenvolvimento (ANTONELLO, 2006).
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Significado do trabalho, autonomia, responsabilidade e prticas de trabalho

A competncia pode ser entendida com base nas prticas organizacionais, focalizando a anlise no enriquecimento de experincias e vivncias (ANTONELLO, 2006). Dessa forma, o desenvolvimento de competncias envolve mudana na estrutura e no significado das prticas do trabalho. O conhecimento construdo e ao mesmo tempo incorporado s atitudes e manifesta-se por meio de aes e prticas no trabalho. Ou seja, um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competncias refere-se apropriao do saber em aes no trabalho saber agir e necessria a situao de competncia em que o indivduo sinta-se autorrealizado e competente. Considerando essa proposio, est-se dizendo que a compreenso do significado do trabalho para o indivduo essencial na definio de competncias. O desenvolvimento de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes envolve a mudana na compreenso do trabalho. Ento, para a definio da viso de competncia parte-se da forma como os indivduos a percebem. Para sustentar essa ideia, busca-se apoio nas contribuies de Sandberg (1996, 2000) e Boterf (1999a, b), que no se centralizam somente na definio dos atributos de competncia (conceitos), mas na sua aplicao (prticas). Um estudo apresentado por Sandberg (1996) critica o conceito tradicional de competncias enquanto um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, aquisio de atributos, que uma abordagem racionalista. Segundo o autor, os aspectos essenciais da competncia no podem ser reduzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao trabalho. A partir dessa ideia, o desenvolvimento de competncias deve ser compreendido com base nas prticas organizacionais, focalizando a anlise no enriquecimento de experincias e vivncias (abordagem interpretativa). Ele envolve a mudana na estrutura e no significado das prticas de trabalho (SANDBERG; DALLALBA, 1996, p.411). O tema ento, refere-se no apenas ao que constitui competncias, mas tambm a como as competncias so desenvolvidas. O significado do trabalho assume, na experincia dos indivduos, mais que um conjunto especfico de atributos. Ele constitui a competncia, a
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possibilidade de praticar e desenvolv-las. As ideias de Sandberg (1996) levam a crer que o modo particular de conceber o trabalho delimita certos atributos como essenciais e os organiza em uma estrutura distinta de competncia no trabalho. Evidencia-se a necessidade do indivduo de exercer autonomia, seus julgamentos e uma tomada de deciso. Alm disso, podese dizer que as competncias tambm se desenvolvem por meio da interao entre as pessoas no ambiente organizacional, pela rede de trabalho que se estabelece. Essas noes no s subsidiam uma compreenso alternativa do que constitui competncia, mas tambm de como a competncia desenvolvida. Partindo das abordagens racionalistas nas quais o desenvolvimento de competncia considerado como aquisio de atributos, a viso de Sandberg sugere mudana nas concepes de trabalho como uma forma mais bsica de desenvolvimento de competncia. Os resultados de alguns estudos (SANBERG, 1996; ANTONELLO, 2004 a, b, 2005) evidenciam que as formas de conceber e significar o trabalho dos pesquisados estipulam quais atributos eles desenvolvem e que significados esses atributos assumem em seu desempenho no trabalho. Nessas anlises tambm se observou uma tomada de conscincia do papel como gestor, bem como iniciativas junto a sua equipe, resultando em maior autonomia, comprometimento, motivao da equipe e consequente incremento de resultados. De acordo com Zarifian (2001), a autonomia e a responsabilidade fazem parte da definio de base da competncia por ele proposta. Tratamse de atitudes sociais totalmente integradas s competncias profissionais e que expressam as novas opes de organizao do trabalho. Essas atitudes no podem realmente ser aprendidas e desenvolvidas se o indivduo no assume situaes profissionais que as solicitem, mesmo que o sistema educativo possa favorecer, por meio de mtodos pedaggicos que acentuem a iniciativa dos alunos, o desenvolvimento delas. A autonomia e a responsabilidade se constroem essencialmente nas mudanas internas dos modos de funcionamento das organizaes. um problema de acontecer: primeiro se tornar autnomo, primeiro se tornar responsvel(ZARIFIAN, 2001, p. 146). O papel da empresa e dos profissionais da rea de desenvolvimento de acompanhar esse acontecer, esse tornar-se, criando as condies favorveis, pois
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no tem sentido formar as pessoas para serem autnomas. Deve-se atuar sobre as condies que permitem a um indivduo tornar-se autnomo ou responsvel e ajud-lo nessa trajetria, se surgirem dificuldades. Zarifian (2001) diz que a comunicao , de certo modo, um dos problemas mais complexos, j que necessita dos efeitos da reciprocidade. Na verdade no se aprende a comunicar, mas se aprende a inserir-se ativamente em relaes de comunicao. Por isso, preciso que essas relaes se desenvolvam. A base da comunicao interpessoal no a transferncia de mensagens ou de informao, mas a intercompreenso, a compreenso recproca. No se deve ver a comunicao como uma competncia social entre outras competncias, ou agregando-a s competncias profissionais. Tem-se que v-la como o signo da maneira como uma pessoa pode desenvolver-se profissionalmente, pode qualificar-se no contexto das novas organizaes do trabalho. Portanto, tambm da maneira como o indivduo pode ser excludo, caso se perceba excludo das principais redes e processos de comunicao. Assim, as informaes, medida que so compartilhadas entre os gestores e posteriormente com suas equipes, podem ajudar a estruturar redes de comunicao e a ampliar a rede de trabalho, mencionada por Sandberg (2000). Porm, a rede somente passa a funcionar quando as pessoas aprendem a conhecer seus pontos de vista, suas preocupaes, seus limites e obrigaes respectivas, e comeam a identificar os problemas comuns. Destaca-se a importncia decisiva dos modos de socializao e, portanto, da maneira como os indivduos se desenvolvem (profissionalmente) em redes de sociabilidade, para a competncia profissional. Essa reciprocidade ocorre no somente entre os pares e grupos de trabalho, mas tambm evolui de acordo com as possibilidades de interaes e transformaes que ocorrem no mundo externo da organizao (profissionais de outras empresas, clientes, fornecedores etc.). Dessa forma, ressalta-se a importncia da integrao de estratgias de autonomia, responsabilidade, comunicao e gesto de espaos organizacionais para aprendizagem nas organizaes, como uma forma de propiciar o desenvolvimento de competncias. Como menciona Zarifian (2001, p.33): trata-se de uma opo organizacional, porm se trata tambm de uma opo pedaggica, pois a maneira de mobilizar a capacidade coletiva de aprender torna-se to importante quanto o contedo aprendido.
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Alm dos elementos comunicao, autonomia e responsabilidade, a forma de gesto parece ser um fator determinante, na percepo dos pesquisados, nos rumos dos processos de aprendizagem e desenvolvimento de competncias. Uma forma de gesto voltada para aspectos de controle, com centralizao da tomada de deciso e muitos nveis hierrquicos enfrentar problemas para possibilitar o estabelecimento de uma boa rede de comunicao, o compartilhamento de informaes e de conhecimento e a delegao e tomada de decises. Isso consequentemente inviabiliza o trabalho em equipe. Alm disso, a valorizao do elemento humano significa que esse espao organizacional para aprendizagem existe e precisa ser aproveitado pelo indivduo. Os resultados esperados a partir dos investimentos realizados em desenvolvimento de recursos humanos so determinantes tambm, a depender da forma como a organizao propicia a sua aplicao.
Consideraes finais acerca do desenvolvimento e mobilizao de competncias

Novos modos de conceber e praticar a formao revelam o potencial formativo das situaes de trabalho. Destaca-se a pluralidade de situaes de aprendizagem que o ambiente de trabalho proporciona, sugerindo uma unidade de tempo e de lugar entre a formao e o exerccio do trabalho. Refere-se ao tipo de formao que se alicera nas experincias e nas vivncias dos indivduos e coletivos. Implica, portanto, uma estratgia formativa que possa transformar a aprendizagem por via simblica, formalizando o informal ou que promova um ciclo (virtuoso) de construo de novos saberes a partir de saberes em utilizao. A formao experiencial, expresso frequentemente utilizada, muito mais do que um simples acumular de experincias. Conforme Courtois (1992), para quem experincia a interao de uma pessoa ou coletivo com a situao de trabalho, nem todas permitem diretamente uma aprendizagem. A transformao que a experincia quase sempre promove nos indivduos pode bem ser o resultado de uma repetio ou impregnao e significar muito pouco no plano da formao.
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Para que tal ocorra, necessrio que exista intencionalidade da parte dos atores na situao de trabalho. Ou seja, para potencializar formativamente a conjuntura de trabalho, necessrio que a interao com essa situao faa sentido para os que nela esto envolvidos (referindo-se ao elemento significado do trabalho), e que se estabelea uma proposta pedaggica que inclua um mtodo (pela abordagem da aprendizagem experiencial). O jogo de intencionalidades e de sentidos que implica os indivduos e o coletivo num projeto, por exemplo, dando-lhe contedo formativo, advm de um propsito de mudana das condies de exerccio, do desejo e da vontade coletiva de instituir novos processos. Como diz Pain (1990, p.137), quando se trata de adultos, a passagem do interesse circunstancial ao projeto faz da intencionalidade um fator cujo peso maior e decisivo. A possibilidade de agir com um determinado sentido sobre a situao um dos componentes fundamentais da aprendizagem experiencial: refora o contato direto, a relao sujeito-objeto e favorece o ambiente de reflexividade (elemento reflexo) e de releitura da experincia (elementos: autonomia e responsabilidade). Nesse contexto, torna-se pertinente realizao de um empreendimento, uma ao, um projeto que aposte no compartilhar de experincias e vivncias (elemento dilogo-compartilhar), no confronto de processos e de resultados, instituindo espaos de trabalho coletivo. Trata-se de induzir um retorno experincia, que visa a sua transformao em saber formalizado, em que a presena dos pares se converte em mediao social (comunicao), essencial para fazer evoluir o saber da experincia, tornando-o menos precrio e menos pragmtico. Para Brown e Duguid (1992), as situaes de trabalho (prticas de trabalho) comportam uma multiplicidade de efeitos de aprendizagem, ou seja, mudanas durveis no comportamento dos indivduos e dos grupos e desenvolvimento de competncias. Estas so fruto da capitalizao das experincias individuais e coletivas e da aquisio de conhecimentos na ao, produzindo-se de modo no necessariamente consciente. Correspondem a uma formao difusa, residual, ou latente, mesmo quando a situao no tenha fins explicitamente de formao. So considerados como coprodutos da atividade principal e constituem aquilo que se designa por aprendizagem informal. Diversos contextos obrigam o indivduo a analisar situaes, a identificar problemas,
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a estabelecer prioridades, a perspectivar solues, a gerar e gerir recursos. Algumas intervenes so, em vrios nveis, causadoras desses efeitos, e muitas vezes so genericamente designadas como autoformao e mudana sem se sentir, mas que existe, oportunizada por elementos do espao organizacional de aprendizagem. A transposio dos saberes para a prtica no comporta apenas uma dimenso tcnica, implicando um trabalho pessoal de reconstruo das representaes e das atitudes, de reinveno quotidiana de estratgias de ao (elemento autodesenvolvimento). A contribuio mais significativa da aprendizagem na ao/experiencial no desenvolvimento de competncias reside, talvez, na ruptura com um modo de pensamento essencialmente prescritivo e justificativo, que exige a inverso da relao entre a teoria e a realidade observada. O modo como as organizaes aprendem, adquirem os saberes e o saber-fazer no domnio das prticas pode parecer uma questo algo metafrica. Em ltima instncia so as pessoas que aprendem, que se apropriam e que (re)constroem os saberes, o saber-fazer e o saber-ser que orientam as prticas; no entanto, esse processo tem uma dimenso coletiva. Uma organizao, como, alis, qualquer grupo social, precisa mobilizar os conhecimentos e as competncias dos membros para realizar os objetivos e enfrentar os acontecimentos cotidianos. Os indivduos nas organizaes modernas (...) esto permanentemente em cursos de formao (...), mas a formao organizada no o nico mtodo de aprendizagem, sendo til destacar o papel dos grupos de encontro e de partilha de experincias ou outras modalidades, que tendem a favorecer a comunicao, a circulao de ideias e de pesquisa (NVOA,1992, p. 68). Uma competncia um saber mobilizar. No se trata de uma tcnica ou de mais um saber, mas de uma capacidade de mobilizar um conjunto de recursos conhecimentos, knowhow, esquemas de avaliao e de ao, ferramentas, atitudes a fim de enfrentar com eficcia situaes complexas e inditas. No basta, portanto, enriquecer a gama de recursos do indivduo para que as suas competncias se vejam automaticamente ampliadas, pois o desenvolvimento passa pela integrao e pela aplicao sinrgica desses recursos nas situaes, e isso deve ser aprendido.
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Embora no se esteja negando o importante papel que os cursos formais tm no processo de aprendizagem e no desenvolvimento de competncias, no se pode dizer que qualquer formao contnua participe direta e intensivamente da construo de competncias. Muitos cursos de aperfeioamento se limitam a oferecer ingredientes para tal construo, abordando apenas marginalmente as prticas, ou seja: relativamente fcil trazer alguma novidade (ideias, tecnologia, ferramentas), mas muito difcil integrar esses aportes a uma gesto de classe e a um sistema didtico. Ou ainda, de outra parte, o ambiente organizacional muitas vezes no oportuniza o emprego das competncias por seus integrantes, ou deixa de criar o que se denomina como espao organizacional para aprendizagem. Desse ponto de vista, compreende-se que a procura de modalidades e dispositivos de formao, que possibilitem aproximar e at fazer coincidir a formao com o processo de trabalho e a inteligncia desse processo, tenha emergido como uma questo central. Trata-se, ento, de encarar as situaes de formao como reconstrues das situaes de trabalho (enquanto situaes de socializao). A existncia de uma forte dimenso formativa das situaes e contexto de trabalho representa, atualmente, uma das mais fecundas hipteses para orientar quer a produo de novas prticas formativas, quer a elucidao a partir da produo de novos conhecimentos. Novos modos de conceber e praticar a formao revelam o potencial formativo das situaes de trabalho (MALGLAIVE, 1990). A aprendizagem na ao pode apresentar-se como um processo a ser empregado na gerao e desenvolvimento de competncias, capacitando os profissionais a fazer frente s novas exigncias. As novas formas de organizar os processos de trabalho e a literatura que aponta para a necessidade de superao das formas de organizao tayloristas oportunizam questionar o modelo de racionalidade tcnica da formao caracterizado pelo carter linear e cumulativo mas que, na prtica, ainda parece predominar nos programas de formao e desenvolvimento adotados pelas organizaes. A necessidade de aprendizagem ao longo da vida na sociedade tem-se intensificado, assim como se reconhece cada vez mais que o desenvolvimento de competncias no pode restringir-se
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fase de educao inicial, deve ser um processo presente ao longo de toda a vida. Alm disso, somente os mtodos tradicionais de ensino no se ajustam ou so suficientes aprendizagem, mas tambm o pensamento reflexivo e crtico, a autoavaliao, o autoconhecimento e a resoluo de problemas (DOCHY & MOERKERKE, 1997). Para se instalar uma cultura da aprendizagem que possibilite o desenvolvimento de competncias, necessria compreenso clara das novas diretrizes de uma tarefa educativa seja no ambiente organizacional ou educacional voltada no para o ensino, mas para a aprendizagem. Por fim, o fenmeno de forte mobilidade profissional e de multiplicao de tempos de formao, ao longo de toda a vida profissional, propicia o encadeamento interativo das situaes de trabalho e de formao, associadas aos processos de enriquecimento profissional. Mas algumas indagaes permanecem na continuidade da discusso, de estudos e de reflexes futuras: qual o potencial formativo das situaes de trabalho num quadro de mudana e de transformao, especialmente no mbito das instituies pblicas? Como as reas de Treinamento e Desenvolvimento tm-se posicionado em frente a essas transformaes nos referidos rgos pblicos? Que efeitos de aprendizagem residuais e latentes so gerados no seu decurso? Qual a natureza das competncias que so desenvolvidas nesses contextos? Concluindo pela evidncia de poucas experincias, apresentando dados empricos sobre o processo de desenvolvimento de competncias nas instituies pblicas brasileiras, este captulo busca contribuir tambm com a apresentao de estudos que foram selecionados pelo alinhamento de seus objetos de anlise com a temtica aqui abordada. Mais especificamente, tratam de temas e conceitos que so hoje desafios na rea de treinamento, desenvolvimento e educao de pessoas no setor pblico. O primeiro estudo teve como objetivo verificar as percepes dos egressos de cursos de ps-graduao da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) acerca do suporte fornecido pelas suas organizaes transferncia de novos conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidas para o contexto de trabalho. J no caso do segundo estudo, o foco recaiu sobre a identificao dos fatores intervenientes e das principais aes para a institucionalizao da Escola da Previdncia Social (EPS).
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Notas
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Reproduo parcial de trechos do texto desenvolvido para a disciplina de Desenvolvimento e Mobilizao de Competncias, Curso de Especializao em Negociao Coletiva, Porto Alegre, EA/PPGA/UFRGS, maro/2010. A pesquisadora agradece o Financiamento Pesquisa CNPq 2009. Boterf sugere uma classificao para recursos/atributos de competncias: a) conhecimentos: gerais e tericos, operacionais e do ambiente; b) habilidades: operacional, experiencial, relacional cognitivo; c) atitudes: atributos pessoais e relacionais; d) recursos fisiolgicos: energia, disposio; e) recursos do ambiente: sistemas de informao, bancos de dados. Esses recursos podem ser desdobrados.
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ESTUDO DE CASO I
Marizaura Reis de Souza Cames
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Suporte Transferncia de Treinamento: Estudo de Caso na Administrao Pblica
SUPORTE TRANSFERNCIA DE TREINAMENTO: ESTUDO DE CASO NA ADMINISTRAO PBLICA

1
O presente estudo emergiu das reflexes dos alunos de ps-graduao da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) acerca das dificuldades envolvidas na aplicao, no contexto de trabalho, dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) adquiridos nos cursos. A despeito de perceberem condies favorveis ao aprendizado nos cursos realizados, muitos servidores comentavam que no apresentaram ganhos de desempenho em suas tarefas cotidianas, em funo de alguns fatores, a saber: falta de oportunidade de atuar em reas relacionadas s competncias desenvolvidas, falta de apoio das chefias imediatas, ou ainda por no existir um contexto propcio para discusso e compartilhamento dos conceitos, bem como para adoo de novas prticas na execuo do trabalho. Diante disso, esta pesquisa pretendeu responder seguinte questo: partindo do pressuposto de que o suporte organizacional transferncia de treinamento preditor da aplicao no trabalho dos contedos aprendidos, em que medida os egressos dos cursos de ps-graduao lato sensu da ENAP receberam esse suporte no retorno ao trabalho e o quanto isso demonstra a preparao das organizaes para oferecer esse suporte? A principal hiptese era de que os servidores no recebem o suporte ou apoio necessrio ao uso do aprendido no trabalho, o que demonstra o pouco preparo das organizaes sobre seu papel como corresponsveis pela expresso das competncias desenvolvidas pelos egressos dos cursos de ps. O texto encontra-se estruturado em quatro sees. Na primeira, so detalhados os procedimentos metodolgicos adotados no estudo. Na segunda,
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so analisados e discutidos os principais resultados. Na terceira seo, so apresentadas as concluses do trabalho e, na quarta, especificadas as referncias bibliogrficas.
Mtodo
Classificao da Pesquisa Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva na medida em que compreende a obteno e exposio de dados representativos de determinado fenmeno, ou seja, a percepo dos egressos do curso de ps-graduao da ENAP a respeito do suporte psicossocial e material transferncia de treinamento. Quanto aos meios de investigao, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e um estudo de caso na organizao, especificamente nos cursos de ps-graduao da ENAP. Caracterizao da Organizao: a ENAP e o seu papel na gesto estratgica de pessoas do governo federal A ENAP uma fundao pblica ligada ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Fundada em 1986, tem como misso principal desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto de polticas pblicas. Os principais desafios a serem enfrentados pela Escola, conforme seu planejamento estratgico 2007/2010, so: 1. Consolidar-se como referncia na formao de dirigentes; 2. Implementar de forma estratgica e inovadora a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal; 3. Prospectar e disseminar conceitos e tecnologias inovadoras na gesto de polticas pblicas; 4. Prospectar, construir e disseminar, interna e externamente, tecnologias educacionais inovadoras; 5. Tornar-se escola de governo referncia nacional e internacional; 6. Consolidar-se como organizao de aprendizagem.
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Para cumprir sua misso e enfrentar os desafios apontados, a ENAP oferece um vasto programa de ensino e de educao continuada destinado a servidores pblicos federais, gestores de polticas pblicas, alm de cursos on-line e personalizados, de acordo com os objetivos estratgicos institucionais e governamentais. O papel crucial da ENAP, dentro do plano de desenvolvimento do governo federal, foi reafirmado (conforme desafio 2 de seu planejamento estratgico) aps a publicao do Decreto n 5.707 de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. O decreto deixa claro que os rgos devero incluir em seus planejamentos estratgicos aes voltadas para a habilitao de seus servidores, para que ocupem cargos de direo e assessoramento superior. Cabe ENAP promover, elaborar e executar aes de capacitao (...), bem como a coordenao e superviso dos programas de capacitao gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional (artigo 6, pargrafo nico). Para fazer valer essa prerrogativa, a ENAP vem promovendo sistematicamente encontros entre as diferentes escolas de governo brasileiras federais, estaduais e municipais. Trata-se de uma forma de articular e implementar as diretrizes do decreto e, consequentemente, do governo federal para o desenvolvimento de pessoal. Tambm foi institudo um comit gestor dessa poltica, do qual fazem parte a ENAP e as Secretarias de Recursos Humanos e de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que avalia, orienta e promove a disseminao da poltica. A PNDP est ancorada no modelo de gesto por competncias e utiliza a definio de competncias como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio como premissa para as aes de capacitao de pessoas. Aps serem implementadas, as aes previstas na PNDP buscam contribuir para a formao de servidores pblicos com o perfil pessoal e
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profissional necessrio para formular, implementar, monitorar e avaliar as polticas pblicas dos diferentes rgos da administrao pblica brasileira. Caractersticas dos cursos-alvo e da amostra de participantes A ENAP executa, desde 2002, o Programa de Especializao - Psgraduao Lato Sensu. O programa foi iniciado com a oferta do curso de Especializao em Gesto Pblica, que se tornou regular e anual. A partir de 2004, o trabalho foi ampliado por meio da customizao de cursos para o atendimento de demandas especficas dos diversos rgos do governo federal. Os cursos de ps-graduao esto sob a responsabilidade da Coordenao-Geral de Especializao, vinculada Diretoria de Formao Profissional da Escola. Todas as ps-graduaes ofertadas so regulamentadas e reconhecidas pelo Ministrio da Educao (MEC), pela Resoluo n 01, de 03/04/2001 e Portaria n 11, de 4 de janeiro de 2005. A presente pesquisa contemplou os cursos de ps-graduao, ofertados pela ENAP desde a regulamentao do programa em 2005, conforme ilustrado na Tabela 1. Tabela 1 Amostra de cursos de ps-graduao estudados
Cursos Especializao em Gesto Pblica Edies de II a IV Especializao em gesto de instituies pblicas de ensino superior UFAM Especializao em polticas pblicas da educao com monitoramento e nfase em avaliao MPA Especializao em planejamento e gesto estratgicos do setor pblico para servidores do Ministrio da Justia Especializao em polticas pblicas e gesto estratgica da sade Quantitativo de participantes 79 32 36 28 28
A amostra foi composta por 203 egressos, dos quais 59 participaram da pesquisa, totalizando 29% da amostra pesquisada.
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Caractersticas do instrumento O instrumento para avaliar o suporte transferncia de treinamento utilizado neste estudo foi construdo e validado por Abbad e Sallorenzo (2001). A escala foi construda a partir de extensa reviso da literatura especializada, pesquisas de campo para levantamento de indicadores, validao semntica, validao por juzes (especialistas da rea) e validao estatstica. Alm disso, os dados obtidos evidenciaram estruturas fatoriais estveis com ndices psicomtricos adequados para aplicao em avaliao de sistemas instrucionais. O instrumento ficou constitudo de dois fatores. O primeiro, com 12 itens, versa sobre o suporte gerencial e social transferncia do treinamento. Os itens medem o quanto as condies favorveis ou desfavorveis, antecedentes ou consequentes, esto presentes no ambiente ps-treinamento. O segundo, denominado de suporte material transferncia de treinamento, composto por cinco itens. Ele demonstra o quanto a organizao disponibiliza os recursos materiais necessrios transferncia de treinamento. Com o objetivo de verificar a confiabilidade da medida de suporte transferncia para os contextos organizacionais pesquisados, procedeuse revalidao do questionrio. As respostas aos itens foram submetidas anlise dos componentes principais (rotao Promax), bem como anlise de consistncia interna (alpha de Cronbach). Os resultados obtidos revelaram a existncia de dois fatores de percepo de suporte suporte psicossocial com 12 itens (alpha de Cronbach = 0,81) e suporte material com cinco itens (alpha de Cronbach = 0,88) , confirmando aqueles encontrados por Abbad e Sallorenzo (2001), alm de darem suporte concluso sobre a alta confiabilidade da escala nos contextos organizacionais aqui estudados. As caractersticas da clientela englobaram informaes demogrficas e funcionais relativas aos participantes dos cursos estudados. Foram elas: idade, sexo, tipo de vnculo com a administrao pblica, funo/cargo comissionado e o tempo de servio na administrao pblica.
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Procedimento de coleta de dados Os dados levantados por meio da anlise documental eram relativos ao papel da ENAP conforme especificado no decreto 5.707/2006 e em relatrios tcnicos internos da Escola. Os dados sobre suporte transferncia foram obtidos por meio da aplicao dos questionrios em ambiente virtual, no perodo de janeiro a fevereiro de 2009. Os questionrios foram enviados por e-mail aos egressos dos cursos de ps-graduao realizados na ENAP. Cabe ressaltar que os questionrios enviados foram acompanhados de um texto apndice, anexado no corpo do e-mail, com especificao dos objetivos e propsito do estudo e orientaes detalhadas sobre sua devoluo. Procedimento de anlise de dados As respostas dos participantes ao questionrio foram registradas em um arquivo de dados eletrnico no programa Statistical Package for the Social Science (SPSS), verso 16.1. Foram realizadas anlises descritivas nas quais analisaram-se dados de frequncia, mdia, moda e desvio-padro. Na validao estatstica, a matriz foi submetida anlise fatorial (anlise KMO e Barllet; MSA; PAF e Rotao PROMAX; e Alfa de Cronbach). Tambm foram realizados Testes T para verificar a relao entre as mdias dos diferentes grupos conforme os dados das caractersticas da clientela.
Resultados e discusso
Caractersticas demogrficas e funcionais dos participantes O perfil dos participantes foi delineado com base nas variveis relativas idade, gnero, tempo de servio, tipo de vnculo com a administrao e tipo de cargo de direo e assessoramento (DAS) ocupado. Com relao idade, 64% possuam faixa etria de 31 a 50 anos. No que se refere ao gnero, houve predominncia do sexo feminino (55,9%). Do total de participantes, 86,4% se constituram de servidores com vnculo e 39,1% ocupavam algum cargo de DAS.
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Suporte transferncia Sero apresentados os principais resultados descritivos relativos aos dois fatores encontrados na anlise de validade da escala de suporte transferncia: Fator 1 Suporte Psicossocial; e Fator 2 Suporte Material. Com relao ao Fator 1 Suporte Psicossocial, a mdia e o desvio padro encontrados foram 2,65 e 1,07, respectivamente. Verificou-se que a percepo de 40,7% dos servidores treinados foi a de que frequentemente (27,1 %) e sempre (13,6%) tiveram oportunidade de aplicar no trabalho o que aprenderam no curso. Esse cenrio provavelmente est relacionado ao fato de os cursos apresentarem natureza aplicada e estarem diretamente vinculados ao trabalho dos servidores. No entanto, os demais resultados sinalizam que tal aplicao parece se constituir de iniciativas individuais que no contam com apoio do rgo, especialmente do superior imediato. Isso se evidencia a partir dos resultados das questes relacionadas chefia: Meu chefe encoraja-me a aplicar no trabalho o que aprendi no treinamento; Meu chefe remove obstculos e dificuldades ao uso eficaz das novas habilidades; Meu chefe encoraja a aplicao; Meu chefe planeja comigo o uso das novas habilidades. E tambm daquelas que tratam do recebimento de informaes e orientaes ao uso das novas habilidades: Recebo as informaes necessrias ao uso eficaz das novas habilidades e Recebo as orientaes aplicao eficaz das novas habilidades. Levando-se em conta o somatrio de respostas nunca e raramente, todos esses itens citados tiveram percentuais acima de 50% da amostra. Cabe ressaltar que 61% dos participantes relataram que nunca (27,1 %) e raramente (33,9 %) o chefe removeu obstculos ao uso das novas habilidades, sendo que nenhum dos participantes da pesquisa assinalou a opo sempre. A Figura 1 sumariza os resultados de frequncia referentes ao Suporte Psicossocial. Os valores correspondentes mdia, moda e desvio-padro dos itens componentes do Fator 1 Suporte Psicossocial esto demonstrados na tabela 2. Tais dados corroboram o resultado acima apresentado, uma vez que a maior mdia a do item relacionado oportunidade de aplicar no trabalho os conhecimentos aprendidos (3,27). J as menores mdias so as relacionadas aos itens de chefia e ao recebimento de informaes. Dois dos
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Figura 1 Frequncias do suporte psicossocial
itens de chefia meu chefe encoraja aplicao e meu chefe planeja comigo o uso das novas habilidades obtiveram moda um, ou seja, a maior frequncia de resposta para esses itens foi nunca. No que diz respeito ao Fator 2 Suporte Material , a mdia e o desvio-padro encontrados foram 3,55 e 1,19, respectivamente. Portanto, a autoavaliao global de Suporte Material atingiu valores mais elevados do que a de Suporte Psicossocial. Conforme pode ser observado na Tabela 2, todas as mdias dos itens componentes de tal fator ficaram acima de 3 e as modas, em 4 e, no caso da adequao do local de trabalho, a moda chegou a 5. As frequncias tambm confirmam o resultado mais positivo para o suporte material. Os somatrios de frequentemente e sempre obtiveram percentuais altos quase todos acima de 50% e aquele relacionado a boas condies de uso atingiu 74,1% (Figura 2). preciso considerar, contudo, que os itens de Suporte Material obtiveram maiores desvios-padro que os de Suporte Psicossocial. Esse dado indica que houve maior heterogeneidade entre os respondentes no que se relaciona a esse quesito.
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Tabela 1 Resultado das anlises estatsticas descritivas suporte psicossocial

Itens 1. Tenho oportunidade de utilizar no trabalho o que aprendi no curso 2. Meu chefe encoraja-me a aplicar no trabalho o que aprendi no treinamento 3. Meu chefe remove obstculos e dificuldades ao uso eficaz das novas habilidades. 4. Meu chefe encoraja a aplicao. 5. Meu chefe planeja comigo o uso das novas habilidades. 6. Recebo as informaes necessrias ao uso eficaz das novas habilidades. 7. Minhas sugestes so levadas em considerao. 8. Recebo apoio dos colegas experientes. 9. Minhas tentativas de uso das novas habilidades passam despercebidas. 10. So ressaltados os aspectos negativos aplicao das novas habilidades. 11. Recebo elogio pelo uso correto das novas habilidades. 12. Recebo as orientaes aplicao eficaz das novas habilidades. Casos Mdia Moda DesvioVlidos Padro 59 59 59 58 59 57 58 58 59 56 59 57 3,27 2,66 2,27 2,31 2,20 2,35 3,16 2,84 3,12 2,54 2,76 2,30 3 2 2 1 1 3 3 3 2 3 3 2 1,06 1,20 1,03 1,16 1,22 0,94 0,97 1,12 1,05 1,03 0,99 1,02
Por fim, foi realizado o teste T para verificar a diferena entre as mdias dos diferentes grupos para os dois fatores. No houve diferena significativa em relao s mdias no que diz respeito s variveis demogrficas e funcionais referentes ocupao de DAS, sexo e tempo de servio. Apenas na varivel idade houve diferena significativa entre as mdias em relao ao suporte material. Ou seja, os profissionais mais novos perceberam a existncia de maior suporte material transferncia de novas aprendizagens quando comparados aos servidores mais velhos.
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Tabela 2 Resultado das anlises estatsticas descritivas suporte material

Itens Casos Mdia Moda DesvioVlidos Padro
13. A organizao fornece os recursos materiais necessrios. 14. Fornece recursos em quantidade suficiente. 15. Os recursos materiais esto em boas condies de uso. 16. As ferramentas de trabalho so compatveis com a aplicao eficaz das novas habilidades. 17. O local de trabalho adequado aplicao das novas habilidades.
58 58 58 58
3,19 3,33 3,88 3,76
4 4 4 4
1,25 1,19 1,04 1,11
57
3,58
1,35
Figura 2 Frequncias do suporte material

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Discusso A partir dos resultados apresentados possvel inferir que a percepo dos egressos de cursos de ps-graduao da ENAP quanto ao suporte transferncia fornecido pelas suas respectivas instituies, especialmente no que se refere ao psicossocial, est aqum do desejvel. Esse dado sinaliza que provavelmente o efeito desses cursos seja reduzido em termos da melhoria dos nveis de desempenho dos profissionais treinados, uma vez que o suporte transferncia o maior preditor de impacto do treinamento no trabalho. Algumas observaes, feitas pelos participantes no espao especfico do questionrio, ilustram essa afirmativa. Entre elas destacam-se: No existe estmulo algum para o uso das novas habilidades. O apoio dado antes, durante e aps a realizao do curso foi quase nulo na organizao. Nunca me cobraram a monografia. (...) o apoio foi em relao realizao do curso, no em relao agregao de valor por meio dos novos conhecimentos. (...) a maioria das lideranas (chefias) no apoia iniciativas proativas dos seus subordinados, resistindo veladamente e no dando muita importncia ao que se pretende atingir em termos de metas. No utilizo o que aprendi no curso no trabalho. H pouca ou quase nenhuma utilizao do que foi aprendido no curso. Isso se deve principalmente porque no h oportunidades para aplicar os conhecimentos. E claro, depois de um tempo sem apliclos, o conhecimento vai se perdendo... Infelizmente. Existem diversas estratgias para aumentar o suporte transferncia e, consequentemente, maximizar a aplicao do que est sendo aprendido no trabalho. Dentro desse enfoque, Broad (1982) afirma que os especialistas em gesto de pessoas, em especial os responsveis pela rea de capacitao, devem empregar esforos nesse aspecto fundamental orientar as reas dos egressos sobre as principais aes de gerenciamento a fim de oferecer suporte transferncia do que foi aprendido no trabalho. O autor enfatiza ainda que alguns fatores devem ser levados em considerao no momento de realizar as recomendaes a respeito das aes de suporte,
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como a cultura e o clima organizacional, a natureza do programa de treinamento e as diferenas nos estilos gerenciais das chefias envolvidas no processo de aplicao no trabalho. Feldman (1981) apresenta algumas recomendaes que devem ser mostradas s reas de recursos humanos que demandam cursos. A saber: Incluir nas atribuies dos gerentes e supervisores a responsabilidade pelo sucesso da implementao dos novos comportamentos aprendidos nos programas de capacitao realizados por seus subordinados; Instruir os gerentes e supervisores sobre os procedimentos adequados, ou que podem ser mais efetivos, para garantir a melhoria do desempenho dos seus servidores treinados; Incluir os gerentes e supervisores no planejamento dos programas de capacitao; Criao de um comit que oferea suporte aos gerentes e supervisores; Apresentar aos gerentes e supervisores uma sesso de orientao sobre o programa; Instruir os gerentes e supervisores sobre os diferentes aspectos do treinamento e sobre as habilidades que eles devem desenvolver para realizao de um trabalho efetivo; Apresentar aos gerentes e supervisores as atividades e papis em que eles podem se engajar durante todos os estgios do programa de treinamento; Com o envolvimento de todas as partes, estabelecer as responsabilidades dos treinandos, gerentes e supervisores no sentido de identificar seus respectivos papis vis--vis a implementao das novas habilidades no retorno ao trabalho. possvel notar que a maior parte das recomendaes acima mencionadas est relacionada s variveis de suporte gerencial, isto , aborda justamente as evidncias empricas encontradas na presente pesquisa e oferece diversas estratgias para melhoria do contexto psicossocial e gerencial. Hesketh e Ivancic (2002) discutem que os profissionais responsveis pelos treinamentos de uma organizao acreditam que seu trabalho est completo quando o programa proposto encerrado. Pelo contrrio, tais autores sugerem algumas estratgias ps-treinamento fundamentais para
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maximizar o processo de transferncia. Diversas delas so de responsabilidade do rgo demandante do curso que est encaminhando seus servidores para capacitao, quais sejam: Organizar oportunidades para desempenhar, no local de trabalho, as habilidades que foram treinadas e ampliar a reteno e generalizao das habilidades (FORD et al., 1992; QUINONES et al., 1995/1996; TESLUK et al., 1995). Em geral, se os treinandos tm oportunidade de desempenhar as atividades aprendidas, eles tendem a generalizar para outras questes correlatas de trabalho. Os gerentes imediatos tm papel fundamental de proporcionar oportunidades de desempenho e promover desafios e questes interessantes que levem ao desenvolvimento de habilidades nos empregados que se sentem motivados. Implementar dicas situacionais que relembrem aos treinandos as prioridades do treinamento (ROUILLER e GOLDSTEIN, 1993). Desenvolver uma estrutura de recompensa para reforar positivamente a aplicao das habilidades treinadas (ROUILLER e GOLDSTEIN, 1993). O clima e a cultura organizacional podem afetar os resultados de um treinamento por meio de recompensas ou punies transferncia do que foi aprendido. Promover uma cultura organizacional (cultura de aprendizagem contnua, clima para transferncia) que encoraje a transferncia (TRACEY et al.,1995). Os autores tambm citam algumas estratgias que podem ser utilizadas pelas instituies de ensino, como as escolas de governo, na execuo de seus cursos e que serviro de subsdio para melhorar a aplicao do que foi aprendido no trabalho. So elas: Desenhar um programa de preveno de recadas para aumentar a conscincia sobre o processo de recada e facilitar o desenvolvimento de estratgias para lidar com os obstculos da transferncia (MARX, 1982). Conduzir avaliao de treinamento para analisar a efetividade a longo-prazo do treinamento utilizando uma variedade de medidas (KRAIGER et al., 1993). Outro ponto a ser discutido a importncia da anlise das variveis de contexto no momento da avaliao de necessidades de treinamento e no apenas na avaliao do curso. Realizar essa anlise no incio do processo
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permite antecipar as restries do ambiente e facilitar o planejamento e execuo do curso no sentido de capacitar os treinandos em estratgias de enfrentamento e superao das dificuldades encontradas. Alm disso, possvel orientar a organizao no sentido de promover mudanas para aumentar o suporte transferncia de treinamento (HESKETH, 1997). Pantoja, Lima e Borges-Andrade (2001) tambm afirmam que cabe s reas de recursos humanos ampliar o seu papel com o propsito de desenvolver conhecimentos e tecnologias que permitam a aplicao do que foi aprendido no ambiente de trabalho aps o treinamento. No momento do planejamento instrucional de um curso, j se faz necessrio um planejamento organizacional para acolher e estimular a transferncia. Por fim, tambm preciso considerar que alguns servidores que participaram dos cursos de ps-graduao estudados esto alocados em reas que no desenvolvem atividades relacionadas aos contedos abordados nos eventos instrucionais. Isso aparece claramente em alguns depoimentos apresentados no espao para observaes no instrumento aplicado: (...) o trabalho que desenvolvo pouco tem a ver com polticas pblicas, pois trabalho, no momento, na rea fim, com oramento e finanas. Infelizmente, o trabalho que exero no est relacionado ao meu cargo. Seria muito bom que eu trabalhasse na gesto corporativa da minha unidade ou pudesse trabalhar em rea de administrao, mesmo de outras unidades da administrao pblica. Esse tipo de situao mencionada pelos treinados poderia ser minimizada por meio de um estruturado processo de mapeamento de competncias e um levantamento das reais necessidades de capacitao e desenvolvimento.
Concluso
O presente estudo estabeleceu como principal objetivo verificar o quanto as organizaes que liberam os servidores para participar de cursos de ps-graduao na ENAP esto oferecendo o devido suporte transferncia
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do que foi aprendido no retorno ao trabalho. Esse objetivo foi baseado nas hipteses de que os servidores no recebem esse suporte de forma adequada, o que demonstra o pouco preparo das organizaes sobre o seu papel como corresponsveis pela aplicao das competncias desenvolvidas pelos egressos dos cursos de ps. Os resultados alcanados confirmaram preliminarmente as hipteses e reforam a importncia de reflexo mais aprofundada sobre a formao dos servidores no nvel de ps-graduao. A despeito das pesquisas realizadas sobre o tema em questo, muitas delas realizadas entre servidores pblicos, pouco se discute a temtica de suporte transferncia de treinamento nesse setor e, em muitos casos, ignora-se a sua importncia. Ainda h, na administrao pblica, uma cultura do treinamento por si o que, aliado a uma precariedade de viso sistmica, minimiza os impactos que os cursos poderiam atingir. Entre as principais contribuies desse estudo est o fato de ele fornecer subsdios para ampliar a discusso referente importncia do suporte transferncia do que foi aprendido no retorno ao trabalho. A orientao s organizaes e s chefias dos servidores que sero submetidos a um programa de capacitao pode ser realizada antes do incio de cada curso, durante o processo de levantamento das necessidades de treinamento. Alm disso, auxiliar os alunos a desenvolver estratgias para enfrentar uma possvel carncia de suporte tambm pode configurar uma das atuaes a partir dos resultados do presente estudo. Este trabalho se constitui em etapa inicial de debate sobre a questo do suporte transferncia de treinamento e assim deve ser compreendido. Os resultados obtidos sinalizam a necessidade de que esforos sejam empreendidos para a construo de um contexto suportivo ao aprendizado contnuo dos indivduos e grupos no mbito das instituies pblicas. Todavia, uma limitao encontrada no estudo foi o baixo nmero de respondentes devido pequena quantidade de cursos abrangidos, uma vez que a coordenao-geral de Especializao recente na Escola. guisa de sugesto est a realizao de estudos com uma amostra maior e diversificada de cursos oferecidos pela ENAP, assim como o delineamento de pesquisas longitudinais envolvendo os cursos de ps-graduao.
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Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico, intitulada de Suporte transferncia de treinamento aos egressos dos cursos de ps-graduao lato sensu da ENAP. Realizada sob orientao da professora Dra. Maria Jlia Pantoja, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia, em junho de 2009.
Referncias
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Marizaura Reis de Souza Cames graduada em Psicologia pela Universidade de Braslia, especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e membro da carreira Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Contato: marizaurareis@yahoo.com.br. 120
ESTUDO DE CASO II
Rosangela Ferreira Mendes Salgado
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Atuao da Escola da Previdncia Social: Fatores Intervenientes e Aes para a sua Institucionalizao na Previdncia Social
ATUAO DA ESCOLA DA PREVIDNCIA SOCIAL: FATORES INTERVENIENTES E AES PARA A SUA INSTITUCIONALIZAO NA PREVIDNCIA SOCIAL
1
Introduo
O Ministrio da Previdncia Social (MPS), o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e a Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) tm estruturas especficas para tratar de capacitao e desenvolvimento de pessoas. Tm tambm atuao focada em necessidades prprias, sendo os esforos de aperfeioamento dos recursos humanos realizados autonomamente em cada uma dessas casas componentes do Sistema. A Previdncia Social, dadas suas especificidades, magnitude e complexidade, no tem como suprir sua necessidade de educao continuada de servidores e empregados unicamente por meio das Escolas de Governo j constitudas e com aes de educao realizadas nos moldes eminentemente presenciais. Em meados de 2006 foi identificada a necessidade de alinhar os esforos de desenvolvimento das pessoas com a inteno de trabalhar com foco nos direcionadores estratgicos, visando a reduo de custos, a diminuio das fraudes, a melhoria do atendimento ao cidado, e principalmente com a inteno de unificar a estratgia relacionada educao de servidores e empregados do Sistema. Esta ideia levava em considerao a observncia do Decreto no 5.707/2006 e a Portaria 208, que preconiza para a administrao pblica federal a gesto de pessoas com base em competncias. Diante do diagnstico, decidiu-se pela criao da Escola da Previdncia Social (EPS), estrutura esta que possibilitasse oferecer educao
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continuada para o sistema previdencirio de modo a atingir o maior nmero de pessoas, na modalidade a distncia, e que viesse tambm a ser articulada s capacitaes presenciais, realizadas pelas estruturas existentes. A EPS objetiva, junto com outras estratgias e instncias, melhorar os resultados da Previdncia Social por meio da formao continuada nas instituies MPS, INSS e Dataprev, alinhando os esforos de capacitao e desenvolvimento das pessoas aos direcionadores estratgicos da Previdncia Social. Assim, possibilita a democratizao do acesso ao conhecimento, garantindo a mesma qualidade em seus produtos, j que alcana todas as regies do pas, sem necessidade de deslocamentos e preservando o fluxo da informao e a consistncia da mensagem, requisitos fundamentais num ambiente de trabalho em contnua transformao. Alm disso, pode contribuir para a capacitao de parceiros externos e para a educao da sociedade em geral nos contedos relacionados disseminao de informaes da Previdncia Social, como j vem fazendo em parceria com o Programa de Educao Previdenciria, especialmente nos centros de incluso digital. A EPS surgiu em um contexto no totalmente favorvel sua criao, pois nem todas as instncias participaram da deciso de implantao da Escola, o que contribuiu para a fragilizao de sua estrutura em termos de compreenso e comprometimento com a finalidade institucional. Em face disso, nem sempre so possveis aes estratgicas, dado o reduzido envolvimento de reas especficas importantes. Suas atribuies, ligadas articulao de polticas que tratam da gesto de pessoas no Sistema, nunca foram possveis de ser concretizadas, apesar das insistentes intenes do dirigente e da prpria equipe da EPS. A despeito disso, a Escola assenta-se como rgo de concepo e execuo das aes de EaD no campo da Previdncia Social. O problema desta pesquisa est formulado para um estudo sobre a atuao da Escola da Previdncia, em seu curto perodo de existncia. Pretende-se identificar quais fatores so intervenientes e quais as principais aes para a institucionalizao de fato da Escola na Previdncia Social. Com base nessa afirmativa, associam-se diferentes fatores que interferem na eficcia da EPS e na consequente institucionalizao a partir do alcance
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de seus objetivos, mas, tambm, do reconhecimento da Previdncia Social por sua importncia e necessidade institucional.
Aspectos metodolgicos
A pesquisa tem orientao essencialmente qualitativa, tomando dados quantitativos (questionrios) e qualitativos (anlise documental e entrevistas), e tendo como estratgia de abordagem o estudo de caso que envolve trs objetos de estudo, que so as organizaes componentes do Sistema da Previdncia Social: o Ministrio da Previdncia Social (MPS); o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e a Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) (GODOY, 1995; MATTOS, 2005). Apesar de valer-se de dados quantitativos, colhidos com o auxlio de formulrios dotados de escalas do tipo Likert, a formulao da pesquisa no se reveste dos atributos qualificadores de um estudo quantitativo em sentido estrito, seja em termos de rigor estatstico, seja em termos de alcance da coleta.2 Tanto no estgio anterior quanto no posterior aplicao dos questionrios, dados qualitativos notadamente sob a forma de relatos direcionaram os demais estgios da pesquisa. Fontes e intrumentos de coleta de dados: virtudes e limitaes preciso referenciar, inicialmente, que cada uma das fontes de dados e tcnicas de coleta adotadas apresentava possibilidades e limitaes, aspecto que concorreu para a deciso de empreg-las de forma combinada e para reforar a opo metodolgica. As principais fontes de dados foram: documentais (normas, registros, relatrios e avaliaes de reao referentes a cursos anteriores); pessoas (tanto sob a forma de respostas aos questionrios, que permitiram um tratamento estatstico de natureza essencialmente descritiva quanto de relatos de entrevista qualitativa). Os correspondentes instrumentos e tcnicas de coleta utilizados foram a anlise documental, o questionrio e a entrevista no estruturada. A observao tambm no pode ser desconsiderada como estratgia de coleta de dados.
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A anlise documental precedeu a elaborao dos questionrios, partindo de fatos constatados e relatados em documentos da organizao. Foram consultados os dados obtidos nas enquetes realizadas no perodo de 2007 a2008, elaboradas para os diversos cursos realizados na Escola da Previdncia, a fim de conhecer a populao usuria dessa instituio. Os dados apontam que os usurios da EPS constituem uma populao em que mais de 40% j haviam tido contato com Educao a Distncia (EaD) antes do perodo citado. Mostraram ainda que 76% acreditam que essa metodologia de educao traz to bons resultados quanto outra metodologia qualquer a ser utilizada em situaes de aprendizagem presencial e que mais de 40% consideram que a plataforma e a qualidade de acesso so elementos fundamentais para o sucesso da ao. Eles acreditam que a parte tecnolgica disponvel sem apresentar problemas um fator muito importante para que no ocorra desestmulo das pessoas e evaso dos cursos. Alm disso, foram consultadas as informaes que esto registradas e catalogadas a respeito dos e-mails recebidos pela Escola, tanto na caixa postal da EPS quanto na caixa postal relativa ao suporte tcnico, na tentativa de elaborar questes que melhor atendessem ao pblico, mas que tambm nos explicassem quais so suas dificuldades. Tais informaes indicam que as pessoas ainda apresentam estranheza com a tecnologia da informao e que necessitam de orientaes claras e especficas para minimizarem as dificuldades de acesso. E por ltimo, e no menos importante, foi consultada uma srie de avaliaes de reao, aplicadas ao final das aes de capacitao, nos quesitos relativos metodologia e tutoria itens considerados mais importantes de maneira a realizar uma investigao que melhor nos orientasse na elaborao das questes do questionrio. Foram realizadas conversas informais com os coordenadores da EPS para identificar a sua opinio . Utilizou-se, nesse caso, os critrios de acessibilidade e disponibilidade das pessoas para facilitar o processo. O questionrio constou de cinco questes, cada uma explicitando quatro fatores, com possibilidades de respostas apresentadas em formato de escala do tipo Likert de cinco pontos variando do grau 1 (pouco) at o grau 5 (muito).
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O questionrio foi disponibilizado em ambiente virtual de aprendizagem ancorado na plataforma moodle. A dificuldade operacional de adaptao do questionrio estrutura da plataforma constituiu uma significativa limitao coleta de dados. Ele foi disponibilizado aos servidores do INSS, principais usurios da EPS, alcanando ao final um conjunto de respostas que variou de um mnimo de 272 a um mximo de 338 respostas, dado que nem todos os respondentes responderam a todas as cinco questes propostas.3Quanto a essa variao das respostas, acredita-se estar tambm relacionada s j referenciadas limitaes de operacionalizao impostas pelo instrumento.4 Destaca-se que a disponibilizao do questionrio na internet e a realizao das entrevistas, coincidente com o perodo de final de ano e frias de parcela substancial dos servidores, podem ter contribudo para a reduo do nmero de respondentes e mesmo a qualidade das respostas. As entrevistas pretenderam ser, inicialmente, de natureza semiestruturada, mas, dadas as restries impostas no curso da pesquisa, aproximaram-se mais de conversaes pouco ou nada estruturadas, convergindo para o que Mattos (2005) denomina de entrevistas no estruturadas. As restries referem-se, fundamentalmente, ao perodo do ano em que foi empreendida a coleta de dados (aspecto inelstico em face dos prazos que o cronograma do curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico impunha), ao momento de mudana nos postos da alta administrao de organismos do Sistema e referenciada fragilidade institucional da EPS. Importa referir, entretanto, que as entrevistas foram dirigidas a outro tipo de pblico, em relao aos respondentes dos questionrios, qual seja, os gestores das instituies componentes do sistema previdencirio, inclusive os gestores de RH, alguns coordenadores de cursos da EPS e alguns tutores, em um total de 20 pessoas. importante referir que as entrevistas inicialmente previstas com os gestores das instituies envolvidas foram adiadas, no s por causa das frias e do fim de ano, mas, tambm, porque esse perodo coincidiu com a mudana da gesto do INSS e Dataprev e tambm da mudana dos gestores de RH do MPS e do instituto.
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Quanto entrevista apresentada para os dirigentes, refere-se reduzida participao das pessoas contatadas. interessante observar que, para os servidores, mesmo com o nvel de dificuldade do formato da pesquisa, a mdia de 300 respostas significativa. Para os dirigentes que receberam questes pouco estruturadas e abertas, com liberdade de expressarem o que quisessem, no foi identificado interesse em participar e expressar ideias. Muitos no responderam e alguns respondentes foram lacnicos, sem detalhar ou aprofundar suas respostas, de modo que o contedo e forma dos relatos, ou mesmo a sua ausncia, por si s revelam elementos importantes relativamente ao reconhecimento da atuao da EPS no contexto do sistema. Em suma, a utilizao de entrevistas no estruturadas tem a inteno de ampliar o estudo em questo, na medida em que se pode analisar o contedo desse tipo de conversao do sujeito e esclarecer o outro gnero de linguagem que no quantitativo. Aspectos centrais de fenmenos organizacionais nem sempre podem ser capturados pela perspectiva quantitativa de anlise, impondo como razovel uma leitura complementar sob outras lentes metodolgicas. E justamente essa particular contribuio que se pretende com os dados capturados mediante entrevistas no estruturadas: ajudar a esclarecer e compreender situaes, comportamentos e identificar os significados em uma dimenso distinta daquela tratada nos questionrios. Contexto e caracterizao do Sistema Previdncia Social A Previdncia Pblica brasileira conta com um contingente de aproximadamente 45.000 servidores e empregados atuando nas trs instituies componentes do sistema Ministrio da Previdncia Social (MPS), Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev). Os servidores esto distribudos em mais de 1.400 instalaes por todo o pas. Esse o espao de atuao potencial da Escola da Previdncia Social (EPS), que opera desde 2006. Nesse contexto, o sistema previdencirio tem assumido papel cada vez mais importante para o Estado e para os cidados brasileiros, sendo responsvel direto pela melhoria na distribuio de renda e consequente
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incluso social. Esse processo distributivo garante renda a 26 milhes de beneficirios (entre os quais se destacam os aposentados e os pensionistas). Conta com 35 milhes de segurados, nmero que vem crescendo com a formalizao da economia e com polticas especficas voltadas a segmentos de trabalhadores e empreendedores individuais. A Escola da Previdncia Social foi assimilada em agosto de 2008 na estrutura do INSS como Coordenao de Educao a Distncia, da estrutura da CoordenaoGeral de Educao Continuada na Diretoria de Recursos Humanos. Tem foco, especialmente, na capacitao dos servidores do INSS. Entretanto, tambm atua em colaborao com o MPS e a Dataprev em assuntos especficos de aes educacionais a distncia. Atua ainda, de forma mais intensa, em parceria com o Programa de Educao Previdenciria, desenvolvendo e ofertando cursos para atender sociedade no que concerne a conhecimentos previdencirios.
Anlise do caso
Anlise e discusso dos dados quantitativos Cada uma das tabelas a seguir corresponde individualmente s questes 1 a 5, formuladas no questionrio, e consolida os resultados obtidos na coleta. Tabela 1 Fatores que afetam o desempenho do aprendiz em EaD na EPS
Fatores indicados 338 respondentes em mdia Acesso internet Formato do curso Liberao de horrio Atuao dos tutores
Fonte: dados coletados na pesquisa.
% de incidncia das respostas em cada grau da escala 1 (pouco) 9 7 8 9 2 4 7 10 9 3 18 17 18 23 4 19 30 23 30 5 (muito) 50 39 41 29
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Em termos gerais, a amostra de servidores pesquisada revelou que os possveis fatores identificados como importantes para o desempenho do aprendiz em aes de educao conduzidas sob a modalidade EaD da EPS, de fato, interferem na atuao. O acesso internet o fator de maior interferncia, como pode ser observado na Tabela 1, em que 50% dos respondentes afirmam que tal fator de elevada importncia. Indicam tambm que a liberao de horrio de estudo durante o expediente de trabalho, o formato do curso e a atuao dos tutores nos cursos so fundamentais para facilitar a aprendizagem na EaD. de conhecimento que a liberao de horrio pela chefia imediata durante o expediente, mesmo autorizada em documentos formais da instituio, nem sempre ocorre. Mesmo que esse tempo no seja suficiente para atender necessidade do aprendiz, quando a chefia cumpre com a liberao de horrio, observa-se que se torna um fator de incentivo participao dos servidores. No caso, os dados sugerem reduzido grau de institucionalizao da EPS, pois as chefias parecem no reconhecer a importncia das aes de capacitao como elementos integrantes do trabalho, mesmo no considerando as diretrizes normativas internas relacionadas ao tema. No que diz respeito ao formato do curso, este dado relevante encaminha um estudo mais aprofundado, algo que a coleta no permite nada mais inferir. A atuao dos tutores, considerada a mais baixa entre as categorizadas como muito relevantes, sugere, de outra parte, uma sinalizao interessante, qual seja, a de que o atributo de autonomia fundamento da EaD est presente. Os possveis fatores citados na primeira questo do questionrio, como o acesso internet, o formato do curso, a liberao de horrio e a atuao dos tutores identificados como fatores interferentes no desempenho dos aprendizes da EaD, aplicada na Escola da Previdncia, so fatores j estudados na literatura como importantes no contexto da educao, influenciando inclusive na aprendizagem das pessoas (KENSKI, 2003). Se a Previdncia est em processo de mudana, orientando-se para resultados mais efetivos, em direo sua atuao mais eficiente e eficaz junto populao, seus esforos devem ser bem focados para atingir o que se pretende. Os servidores, como se observa, precisam dos recursos necessrios para o seu desenvolvimento.
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Portanto, no s importante o acesso internet como foi dito, mas tambm o estabelecimento de uma parceria entre servidor e chefia para que ambos se reconheam como elementos de uma relao de mtua interdependncia e passem a investir no aprendizado e na melhoria de desempenho. O sucesso de um influencia o do outro. Como afirma Le Boterf (1999), a competncia da pessoa decorrente da aplicao conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes. Tabela 2 Aplicabilidade dos conhecimentos desenvolvidos nos cursos disponibilizados pela EPS
Fatores indicados 316 respondentes em mdia Aplica-se totalmente Aplica-se parcialmente No sou solicitado a aplicar Aplico na vida pessoal
Em carter preliminar, aqui temos uma restrio de anlise: diferentes pessoas realizaram diferentes cursos e para distintos propsitos. Em que pese isso no invalide o conhecimento que se busca, as consideraes que seguem precisam ser pensadas nesse contexto. Em relao aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos nos cursos da EPS, os dados mostram que uma parcela significativa afirma que, alm de aplicar tais conhecimentos em suas vidas pessoais, estes tm sido aplicados no trabalho, mas no totalmente. Um olhar mais crtico sugeriria aqui uma postura mais cautelosa. Outro aspecto que merece destaque o fato de que a grande maioria dos aprendizes, 47% dos respondentes, no tem sido solicitada a aplicar os conhecimentos adquiridos em sua atividade profissional. Tal resultado leva a alguns questionamentos: as pessoas que esto fazendo os cursos da EPS so de fato o pblico-alvo dos cursos disponibilizados? Como podemos identificar a clientela certa para realizar
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os cursos da EPS? E a mais evidente das questes: os cursos correspondem s necessidades da organizao? Tais questes remetem reflexo sobre a existncia de estratgias mais adequadas no s para identificar o pblico real que necessita de um determinado curso, mas tambm a estratgia institucional mais acertada que o levar a essa direo. As respostas alcanadas nesse quesito no seriam convergentes com as obtidas no quesito formato do curso, observado na Tabela 1? No estaria aqui um ponto de relacionamento de dados importante para estudos futuros com maior profundidade? Pode-se dizer tambm que o fato de a instituio ainda no ter implantado, at esta data, a prtica da avaliao de desempenho e o referido processo de remunerao baseada nos resultados institucionais no tem facilitado o processo de identificao das lacunas de competncias dos servidores e, por isso, no haver incentivo para a busca de aprendizado ou crescimento pessoal e institucional equilibrado. Resgatando os pontos de alinhamento estratgico que motivaram a criao da EPS em 2006, essa perspectiva de desenvolvimento concertado, envolvendo mltiplas perspectivas de gesto das organizaes, mostra-se bastante coerente com o conceito essencial de balanced scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997; BERGUE, 2005). A considerar que so as diferentes reas demandantes de capacitao (diretorias, coordenaes-gerais tcnicas, reas de RH, entre outros) que encaminham suas solicitaes EPS e que so essas mesmas reas que identificam a necessidade de desenvolver as competncias, fica a questo: a forma como essa necessidade de capacitao tem sido identificada a mais adequada? Qual o papel da Escola no processo de identificao das necessidades? A questo citada diz respeito ao que Litto e Formiga (2008) tratam, sobre a aprendizagem organizacional estar diretamente relacionada educao corporativa, que desenvolve competncias tendo em vista um determinado posto de trabalho. Conforme referido, esto pendentes de estruturao os mecanismos de identificao de lacunas de competncias mais confiveis. Alm disso, existe um baixo compromisso ou envolvimento das chefias imediatas nas aes de capacitao e desenvolvimento, j que essas esto, no seu cotidiano, predominantemente focadas nas necessidades finalsticas mais imediatas
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de atendimento ao pblico e na resposta s demandas de superiores. Esse formato de organizao do trabalho tende a no favorecer a indicao correta das pessoas que devem realizar os cursos de aperfeioamento e que contribuiro para a implementao e transformao da organizao. Tabela 3 Expectativa quando da participao nos cursos promovidos pela EPS
Fatores indicados 280 respondentes em mdia Atendeu totalmente Superou expectativas Ficou aqum No atendeu
A terceira questo, como mostra a Tabela 3, apresentou um resultado bastante ambguo. No se pode esquecer que ela trata de expectativas e que o significado atribudo categoria reveste-se de elevada subjetividade. Mesmo obtendo um percentual significativo de atendimento das expectativas dos aprendizes, ainda possvel encontrar um contingente igualmente elevado de insatisfao com os cursos. Como no houve um detalhamento a respeito do motivo da insatisfao, permanece a questo identificada na pergunta anterior: a oferta de cursos da EPS est orientada para o pblico correspondente? As lacunas de competncias a serem atendidas esto sendo identificadas segundo a metodologia mais indicada? O formato do curso (novamente) o mais adequado? Esse resultado sugere que a EPS precisa investigar melhor o seu pblico-alvo. Precisa conhecer melhor as pessoas a quem se orienta e quais so as suas efetivas necessidades. Impe-se identificar melhor o perfil, para melhor entender as necessidades, tendo em considerao que o pas plural e contrastante em realidades, logo, em necessidades. Alm disso, pode-se ainda no somente questionar a validade da forma como esto sendo identificadas as lacunas de competncias, mas
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se estas so validadas pelas chefias imediatas e pelos prprios interessados. Outro ponto a ser considerado nesse item a investigao do contexto das capacitaes. Como a EPS no tem ingerncia sobre o perodo da capacitao, tambm no se conhece em que condies essa atividade desenvolvida nos locais de trabalho e qual o envolvimento das chefias com a ao de capacitao. Tambm aqui ganham relevo algumas consideraes citadas nas questes anteriores, mas deixa, sem dvida, identificadas algumas oportunidades de melhoria dos processos, em especial o fato de que se impe a qualificao do processo de relacionamento da EPS com este pblico (servidores e chefias) com vistas a melhor conhec-lo e atend-lo. Tabela 4 Objetivos pretendidos pela EPS
Fatores indicados 272 respondentes em mdia A EPS democratizou conhecimento? A EPS economizou investimentos? Seus resultados interferem nos resultados institucionais? A EPS atua como ferramenta de integrao? % de incidncia das respostas em cada grau da escala 1 (pouco) 3 2 8 1 2 5 3 1 1 3 15 12 5 5 4 30 24 15 15 5 (muito) 47 59 78 78
Fonte: dados coletados na pesquisa (SALGADO, 2009).
Essa questo apresenta os objetivos que a EPS pretende alcanar, pois foram considerados e observados com alto grau de significncia quando de sua criao. Nesse sentido, a leitura que se faz dos nmeros mostrados na Tabela 4 indicativo dos resultados obtidos e mostra que a EPS tem caminhado na direo correta, j que os percentuais encontrados nas quatro opes perguntadas so positivos. relevante considerar, no entanto, que possvel que nem todos os respondentes, a partir de sua posio e perspectiva, sintam-se aptos a responder sobre alguns desses objetivos, aspecto que
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provavelmente contribua para explicar o fato de que essa foi a questo com menor ndice de resposta. Percebe-se dos dados que os respondentes reconhecem a contribuio da Escola na democratizao do conhecimento. A adoo da modalidade EaD um dos meios, pois a disponibilizao, em formato massificado, dos cursos em ambiente virtual da internet tende a permitir nmero significativo de oportunidades de capacitao a custos unitrios decrescente. Em contraste com o dado colhido na questo 2 (Tabela 2), no que se refere aplicabilidade dos conhecimentos proporcionados pelos cursos, os servidores pesquisados nessa amostra tambm consideraram que, em sua percepo, os resultados obtidos pela EPS interferem nos resultados institucionais. Tal crena importante, no obstante requeira aprofundamento, pois permite dizer que os respondentes reconhecem a possibilidade de tambm os nveis de gesto e direo superiores virem a perceber a EaD como uma ferramenta capaz de colaborar na construo de resultados condizentes com os objetivos estratgicos definidos para as instituies do Sistema.
Tabela 5 Reflexos da atuao da EPS em relao Poltica de Gesto de Pessoas

Fatores indicados 280 respondentes em mdia Chefia incentiva a participar de capacitaes Sou reconhecido aps me capacitar Sou indicado para novos trabalhos Sou estimulado a investir na carreira
A ltima questo procura colher impresses sobre a prtica da poltica de gesto de pessoas, j que tenta capturar em que medida os servidores
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percebem o incentivo a se desenvolverem e se existem consequncias para o investimento no aperfeioamento ou na melhoria de desempenho, por meio do apoio das chefias ou pelo reconhecimento. A interpretao dos dados colhidos, sempre influenciada pelos demais elementos preexistentes de formao de juzo, que decorrem da vivncia organizacional, sugere que a instituio no tem clareza dessa poltica. Isso porque os resultados obtidos esto excessivamente fragmentados nas diversas opes e foram encontrados, portanto, resultados variveis entre 1 e 5, sem nos indicar uma posio predominante. A afirmativa decorre do fato de que se as pessoas no se situaram, ou seja, os dados de resposta no convergem, existe uma tendncia de que a instituio no tenha essa poltica suficientemente clara, adequadamente pblica e transparente, de maneira que os servidores possam saber o que se espera deles. Relacionando tal questo com a que trata da aplicabilidade dos conhecimentos e h indcios de que existe uma correlao dessas questes , a ausncia de clareza da poltica leva tambm pouca aplicao dos conhecimentos adquiridos nas aes de capacitao no dia a dia do trabalho. Anlise e discusso dos dados qualitativos Em carter complementar anlise dos resultados apresentados na seo anterior e sua interpretao, apresenta-se, de forma sinttica, as principais consideraes obtidas em distintos graus de fragmentao dos relatos colhidos a partir de entrevistas no estruturadas. No demais lembrar que a interpretao dos dados colhidos sempre influenciada pelos demais elementos de formao de juzo preexistentes, os quais decorrem da intervenincia de um arranjo de fatores sintetizados no que se denomina de vivncia organizacional. No se pretende, portanto, ser uma expresso objetiva do fenmeno. Com relao ao item relativo crena nos resultados das capacitaes oferecidas na modalidade educao a distncia, o discurso geral do pblico entrevistado no mbito da categoria de coordenadores da Escola da Previdncia, gestores de RH e outros gestores converge para a ideia de que a Escola veio agregar valor na formao e capacitao dos colaboradores do MPS, INSS e Dataprev. A experincia de trabalho com EaD mudou a percepo de alguns, em relao eficcia da ferramenta e aceitao e motivao dos
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servidores para participarem dessa modalidade de capacitao. De modo geral, o acompanhamento pedaggico dos cursos e a anlise dos resultados alcanados do a percepo de que a EaD tem promovido resultados significativos na Previdncia Social. Mesmo sendo uma estrutura recente, os resultados colhidos nos relatos indicam que existe um espao considervel para poder vislumbrar resultados significativos nas aes de capacitao e formao continuada para os prximos anos. Isto porque a EPS apresenta resultados expressivos, como as 8 mil oportunidades de capacitao efetivadas no ano de 2007, e os quase 15 mil servidores capacitados em 2008. A EPS foi considerada, nos relatos colhidos, uma soluo estratgica para o alcance dos resultados desejados devido a alguns fatores, tais como: o baixo custo, amplo alcance e possibilidade de acesso, atingindo um grande nmero de servidores e empregados ao mesmo tempo e em diferentes regies; e a facilidade para os aprendizes, com a possibilidade de estudo a qualquer hora e em qualquer lugar. Com respeito percepo do atendimento das expectativas dos demandantes e quanto ao interesse dos demandantes em continuar a trabalhar com a EPS, as avaliaes recebidas dos diferentes atores entrevistados foram positivas e demonstraram que a Escola conseguiu atender s expectativas em pelo menos 95% dos casos, e que essas pessoas pretendem continuar a trabalhar com a equipe. Existem boas expectativas, apesar de ainda se observar, em alguns casos, resistncia modalidade de aprendizagem a distncia. Quanto questo da EPS como instrumento de educao continuada para as instituies do sistema previdencirio, a percepo revelada nos relatos de que se est evoluindo em relao promoo dessa educao. Entretanto, necessrio que haja definio de polticas e, posteriormente, o desdobramento dessas em programas de formao continuada para os diversos segmentos de servidores e empregados das instituies. As mesmas pessoas dizem que a Escola poder contribuir para o desenvolvimento da cultura de educao continuada para o sistema previdencirio, pois nos dias atuais em que o conhecimento um componente fundamental nas organizaes, e que a velocidade das mudanas
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implicam aes contnuas de formao das pessoas, ela poder se tornar o instrumento que conduzir as instituies nessa direo. Manifestaram, ainda, que a EPS deve agregar valor formao continuada no sistema previdencirio, principalmente no que tange EaD; mas, por enquanto, as vrias iniciativas de capacitao, presencial e a distncia, que ocorrem esto fragmentadas. Percebe-se que enquanto no houver alinhamento entre as reas demandantes e as aes propostas, a fragmentao continuar a ser vivenciada e quem perde so os servidores que no percebem as vrias aes de desenvolvimento de pessoas, dentro de um plano criterioso e articulado de gesto de competncias. Essa constatao pertinente na medida em que se sabe que necessrio compartilhar com todos os colaboradores as estratgias institucionais para que a instituio, de forma integrada, possa caminhar em conjunto na direo dos resultados e objetivos pretendidos. Os respondentes tambm se manifestaram em relao s aes que acreditam que possam ser desenvolvidas e que visam melhoria da eficcia da Escola. Uma das aes citada o mapeamento de competncias nas trs casas, pois sem tal diagnstico no se sabe o que prioridade, tampouco onde esto as lacunas de competncias e para onde ir. Apesar de proposto um modelo arrojado de formao continuada, ainda se mantm uma atuao de prticas obsoletas de gesto de pessoas, em parte por no conseguir articular as reas responsveis por gesto de pessoas dos entes envolvidos, causando um estranhamento e uma espcie de competio em relao EPS. Tambm se deve em parte pelo nmero insuficiente de pessoas, alm de pouco ou nenhum patrocnio relativo s mudanas que a instituio prope. Foram considerados ainda a melhoria dos processos de avaliao, o acompanhamento e divulgao dos resultados para o Sistema, a consolidao de parcerias, principalmente com os demandantes, alm de consolidar os ciclos de estudo da equipe, possibilitando o aprendizado, a troca e a construo do conhecimento. Foram citados a elaborao de polticas de formao continuada, a implementao da gesto por competncias e a elaborao de programas de formao continuada em consonncia com as polticas e a gesto por competncia.
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Outras aes que poderiam ser realizadas para trazer melhoria da eficcia so relativas aos processos da EPS, a saber: a customizao do ambiente virtual de aprendizagem (AVA); a formao de conteudistas e designers instrucionais; a avaliao de resultados; e a gesto da qualidade. Conclui-se, dos relatos colhidos nas entrevistas, que falta um maior envolvimento da alta administrao e que este fundamental para que decises estratgicas e pertinentes a eles sejam tomadas, para sistematizao de alguns processos importantes que regulamentam a gesto por competncia, conforme preconiza o Decreto no 5.707, de 23/02/2006, para que haja a regulamentao da estrutura e sua consolidao como parte integrante do sistema de gesto de pessoas para o sistema previdencirio. Os entrevistados mostraram um bom conhecimento e vivncia da situao organizacional, pois percebem a ausncia de integrao e alinhamento, a falta de definio de polticas e planos de acompanhamento e a efetiva implantao da gesto por competncias.
Consideraes finais
O objetivo deste estudo residia em identificar fatores intervenientes e aes correspondentes orientadas para a institucionalizao da EPS no Sistema da Previdncia Social. Alguns desses fatores intervenientes, ligados institucionalizao da Escola, foram capturados e discutidos no texto. Existem fatores dados que facilitam e podem colaborar para que a institucionalizao de fato ocorra em menor prazo, tais como o baixo custo, o amplo acesso, atingindo um grande nmero de servidores e empregados ao mesmo tempo, e a facilidade para os aprendizes poderem estudar a qualquer hora e em qualquer lugar. Outros fatores, todavia, ainda exigem ateno e investimento como o amplo acesso internet no prprio local de trabalho, melhores mtodos e melhor design educacional que incentive o aluno no processo de aprendizagem continuada e melhores estratgias para a mensurao dos resultados, alm do fato de a organizao continuar a realizar aes de desenvolvimento da tutoria, capacitando-a para uma atuao eficiente e eficaz. H que se considerar, tambm, as resistncias modalidade e principalmente a
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necessidade de programar uma poltica definida para a educao continuada e as implicaes para a carreira do servidor. Revelam-se imperativas uma maior articulao, entre as polticas de capacitao dos diferentes organismos do Sistema, e as estratgias que permitam a efetiva apropriao pela organizao do conhecimento desenvolvido nos cursos a to referenciada aplicabilidade do conhecimento aos processos de trabalho. De qualquer modo, a transformao do servidor pblico, proveniente de anos de nenhum aporte de investimento para o seu futuro como profissional, tem implicaes que viro carregadas desse histrico e que no pode ser negado. Mas, ao contrrio, deve ser considerado para que as aes de planejamento possam levar em considerao as dificuldades iniciais e a importante ateno que dever ser dada aos incentivos. Dessa forma, o servidor poder se envolver no processo da educao continuada corporativa e enxergar na EPS um canal importante para a sua participao. Ademais, o estudo sinaliza um esforo de captura de pontos que se traduzem em oportunidades de melhoria. Assim, a sua continuidade fundamental, inclusive como possibilidade de aperfeioamento do mtodo adotado. Outras investigaes devem ser levadas a efeito tambm com vistas a ampliar o escopo de conhecimento e aprofundar a compreenso sobre esses fenmenos. A manuteno de estudos peridicos na EPS, reavaliando sua atuao, seus objetivos, sua aceitao diante do pblico para o qual desenvolve seus cursos, uma iniciativa que favorece a institucionalizao de sua estrutura, tendo como referencial que tais resultados podem esclarecer os nveis de governana a respeito da sua importncia para o campo da Previdncia Social. Sabe-se que a socializao e as oportunidades, para que ocorram as trocas de saberes, so significativas para a consolidao do conhecimento, impondo-se explorar atividades que as favoream, tais como oficinas de ressignificao e repasse de conhecimento. Da mesma forma, seminrios internos e externos, envolvendo organizaes semelhantes, podem ser outros canais de desenvolvimento de conhecimento e trocas benficas e saudveis para a aprendizagem organizacional. A aprendizagem influencia de maneira significativa a institucionalizao da EPS, pois promove mudana, favorece a assimilao de
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novos valores e a internalizao dos objetivos estratgicos definidos no planejamento, e que podem ser disseminados por meio da Escola, promovendo sua legitimao perante os demais atores no mbito do Sistema. Por se tratar de uma instituio que se assenta unicamente na esfera da EaD, sugere-se no somente uma avaliao mais profunda em relao modalidade de oferta, mas a possibilidade de ampliar seu alcance para o campo semipresencial, alando-se mesmo ao status de efetiva escola de governo. Notas
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Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico intitulada Atuao da escola da previdncia social: fatores intervenientes e aes para a sua institucionalizao na previdncia social. Realizada sob orientao do professor doutor. Sandro Trescastro Bergue, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, em Braslia, junho de 2009. Godoy (1995) refere que a pesquisa qualitativa no procura enumerar ou medir os eventos estudados, mas envolve a obteno de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situao estudada, procurando compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em estudo. Este tipo de estudo, quando se busca entender um fenmeno como um todo, a anlise qualitativa muito bem indicada e, ainda, que esta perspectiva nos leva a dizer o quo mais prximo se fica da situao e das pessoas estudadas. Questo 1 338 respostas em mdia; Questo 2 316; Questo 3 280; Questo 4 272; Questo 5 290. medida que as pessoas respondiam s questes iniciais e o formato no facilitava o andamento da pesquisa, supe-se que as pessoas foram desistindo de responder s questes finais. Com a inteno de obter o maior alcance possvel de pessoas e que estas se interessassem em responder ao questionrio, foi realizada uma campanha de divulgao interna, na intranet, solicitando que o questionrio fosse respondido, tendo em vista os subsdios que poderiam oferecer para a melhoria da atuao da EPS. Tambm foram enviados emails para todos aqueles que fizeram cursos no AVA da EPS desde a sua criao, pois a plataforma tem o registro de endereo de e-mail de todos os ex-alunos. Alm destas iniciativas, foi publicada no informativo interno uma matria a respeito da pesquisa e solicitava a participao de todos os servidores. Todas as publicaes tinham como efeito estimular a participao nas respostas aos questionrios, tendo em vista a melhoria da eficcia de atuao da EPS. As informaes levantadas esto catalogadas e foram submetidas a anlises de contedo, conforme o tipo de questo identificada nos questionrios, e estas foram relacionadas entre si, de forma a fornecer o mximo de informaes para o problema apresentado. Os dados esto apresentados em forma de texto, e tambm por meio de tabelas, conforme a necessidade de clareza, objetividade e, inclusive, para a facilitao de correlao dos mesmos. 141
Referncias
BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto estratgica de pessoas e balanced scorecard em organizaes pblicas. Anlise PUC, Porto Alegre, v. 16, n. 2, p. 265-284, 2005. GODOY, Arilda S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.35, n.2, p. 57-63, 1995. KAPLAN, Robert; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: balance scorecard. 11 ed. Rio de janeiro: Campus, 1997. MATTOS, Pedro Lincoln C. L. de. A entrevista no-estruturada como forma de conversao. Revista de Administrao Pblica, v. 39, n. 4, p. 823-847, jul/ago. 2005. SALGADO, Rosngela Ferreira Mendes. Proposio de um modelo de gesto estratgica para o INSS baseado em competncia. 2003. Monografia. Fundao Getlio Vargas. FGV Management, Braslia. . Atuao da Escola da Previdncia Social: fatores intervenientes e aes para a sua institucionalizao na Previdncia Social. 2009. Monografia ENAP, Braslia.
Rosangela Ferreira Mendes Salgado graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Minas Gerais. Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP e membro da Carreira da Previdncia Social. Contato: Rosangela.Salgado@previdencia.gov.br 142
CAPTULO IV
Catarina Ceclia Odelius
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Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
GESTO
DE
CONHECIMENTO
DESEMPENHO PROFISSIONAL: ACUMULADO, CARACTERSTICAS

DESEJADAS AO SISTEMA E DESAFIOS A SUPERAR
Introduo
A gesto de desempenho de profissionais que atuam em organizaes, sejam pblicas ou privadas, de extrema importncia em um contexto em que recursos so escassos e mudanas decorrentes de inovaes em tecnologia e gesto so frequentes. O contexto exige, conforme mencionado no captulo anterior, que os profissionais, sistematicamente e de modo contnuo, necessitem desenvolver e aprimorar competncias por meio dos processos de aprendizagem para acompanhar as demandas que se colocam no cotidiano e apresentar nveis de desempenho efetivo para o atendimento das exigncias dos clientes. No caso das organizaes privadas, a inteno de manter sua competitividade, enquanto as pblicas tm como finalidade o atendimento das demandas dos cidados e da sociedade. Apesar da importncia e da vasta produo de conhecimento sobre o tema, quando se investiga o modo como a gesto de desempenho realizada nas organizaes, identificam-se inmeras dificuldades, problemas e mesmo questes elementares, associadas a aspectos que influenciam o desempenho. So elas: resistncias a avaliaes, adoo de sistemas e de critrios inadequados, resultados imprecisos, falta de efetividade nas polticas adotadas e de integrao com outros sistemas de gesto de pessoas. As limitaes identificadas na gesto do desempenho inmeras vezes esto relacionadas a: 1) o prprio sistema de gesto de desempenho utilizado
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(caractersticas, objetivos, definio dos parmetros de resultados a serem alcanados e acompanhamento desses resultados, validade e uso de informaes); 2) gestores e executores de atividades envolvidos com o processo (caractersticas individuais, relacionamento, falta de preparo, valores e crenas, percepo quanto ao sistema, resistncias, etc.); 3) cultura organizacional (caractersticas, histria, valores, polticas e prticas de gesto, etc.); 4) fatores externos organizao (legislao, aspectos econmicos, avanos tecnolgicos, composio e formao da fora de trabalho, cultura da sociedade onde a organizao est inserida, etc.). Com o intuito de embasar e de fomentar uma reflexo a respeito do tema, conciliando teoria e prtica, neste ensaio sero identificados o modo como o tema tem sido estudado por diferentes autores, abordando conceitos e resultados de estudos e pesquisas relacionados gesto de desempenho e ao seu uso no setor pblico. Por fim, sero apresentadas recomendaes para a definio e implementao de sistemas de gesto de desempenho profissional e desafios a serem superados, tanto em organizaes quanto no setor pblico.
Gesto de desempenho: modelo de gesto

A gesto do desempenho compreende o conjunto de atividades por meio do qual uma organizao busca elevar o nvel de desempenho de um indivduo, grupo e, em ltima anlise, da prpria organizao, enquanto a avaliao de desempenho se refere ao sistema por meio do qual possvel identificar o nvel de desempenho de determinada pessoa ou grupo (DENISI, 2000). De acordo com Guimares e Brando (2001, p.12): (...) a gesto de desempenho faz parte de um processo maior de gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. No que se refere avaliao de desempenho, esta pode viabilizar a realizao de uma apreciao sistematizada da execuo das tarefas, das responsabilidades e do desempenho do indivduo, dependendo do mtodo
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utilizado. O objetivo da avaliao pode estar diretamente associado gesto do desempenho e, neste caso, contribui para o planejamento e estabelecimento de expectativas, metas e padres de desempenho acordados entre chefes e subordinados e permite acompanhar o desempenho e efetuar um diagnstico dos aspectos que interferem (positiva ou negativamente) no desempenho, para assegurar o alcance dos resultados planejados (GUIMARES, NADER, RAMAGEM, 1998; ODELIUS, 1999, 2002). Outros objetivos, que usualmente so mais destacados na literatura e so mais frequentemente enumerados nas polticas de avaliao de desempenho das organizaes, tm foco limitado na tomada de decises administrativas, em especial as associadas gesto de pessoas, como promoes, pagamentos de gratificaes, transferncias, capacitao, demisses, etc. (OLIVEIRA-CASTRO; LIMA; VEIGA, 1996). Odelius e Santos especificam alguns aspectos relacionados avaliao de desempenho: 1) escalas segundo as quais o desempenho avaliado (TZINER et al., 2000; JACOBS et al., 1980); 2) erros e fontes de vis mais comuns atribudos aos avaliadores (KEEPING; LEVY, 2000; LONGENECKER et al., 1987; THORNDIKE, 1920); 3) discriminao no processo de avaliao (HENNESSEY JR.; BERNARDIN, 2003; GEDDES; KONRAD, 2002; CHUNG, 2001); 4) variveis preditoras de desconforto causado por avaliaes de desempenho (SMITH et al., 2000); e 5) como conceituar desempenho, avaliao e gesto de desempenho (DENISI, 1997). Por outro lado, existem obras que defendem o fim do uso dos sistemas de AD (KOHN, 1998; DEMING, 1990) ou uma alterao radical das assunes at ento preconizadas (COENS; JENKINS, 2000; WAITE; STITES-DOE, 2000; CARDY; CARSON, 1996). (ODELIUS E SANTOS, 2008, p.12) De acordo com os autores, esses aspectos ilustram como o tema tem sido estudado, abrangendo tanto os que buscam uma melhor compreenso e aprimoramento de temas quanto outros que apregoam o fim ou a modificao do uso dessa prtica nas organizaes. Esses temas assim como treinamento relativo avaliao de desempenho, justia de avaliao, medidas alternativas de desempenho, validade psicomtrica de medidas, aspectos do contexto que influenciam a avaliao
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e importncia em assegurar que a avaliao seja til para as pessoas e a organizao tambm foram abordados em reviso de literatura feita por Harvey e Murphy (1998). A gesto de desempenho em uma organizao , portanto, uma tarefa complexa e rdua, tendo em vista a diversidade de aspectos que influenciam a definio de uma poltica dessa natureza e o fato de que so inmeros os aspectos que afetam o desempenho organizacional e individual. O desempenho, concebido como expresso das competncias, pode ser analisado em diferentes nveis organizacional, de equipes e individual , os quais so interdependentes e se influenciam mutuamente. Sem esgotar o assunto, podem ser indicados como influenciadores do desempenho organizacional fatores externos e internos organizao: globalizao, polticas e condies socioeconmicas, legislao (tributria, fiscal, trabalhista), concorrncia, ramo de atividade, tecnologia adotada, disponibilidade de recursos, competncias organizacionais, desempenho individual etc. Em relao ao desempenho global no trabalho, de acordo com Ferris, Munyon, Basik e Buckley (2008), Borman e Motowidlo (1993, 1997a,b) propuseram que o mesmo decorrente de duas dimenses distintas: o desempenho das atividades, que um conjunto de deveres e tarefas que so centrais a um determinado cargo e um desempenho contextual, que correspondem a comportamentos que no esto formalmente prescritos a nenhum cargo, mas esto associados a aspectos informais de todos os cargos. Adicionalmente, o desempenho individual influenciado por: 1) polticas e prticas de gesto de pessoas; 2) gerenciamento e liderana; 3) trabalho e trabalho em equipe; 4) contexto organizacional; 5) clima organizacional; 6) competncias e caractersticas individuais; 7) relaes interpessoais; 8) condies de trabalho (ambiente de trabalho, recursos disponveis); 9) sistemas de recompensas e punies; 10) rotatividade de pessoal; 11) crenas e valores compartilhados; 12) suporte organizacional etc. Considerando que o desempenho influenciado por esses e outros fatores, conforme ser abordado adiante, possvel inferir o desafio de realizar uma adequada gesto do desempenho. Frente a tal complexidade, um sistema de gesto de desempenho deve ser concebido de modo a assegurar
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que os objetivos organizacionais, de equipe e individuais sejam alcanados e que os aspectos que influenciam o alcance de resultados sejam maximizados, quando a influncia positiva, e minimizados ou eliminados (se possvel) quando a influncia negativa. A Figura 1 representa um sistema de gesto de desempenho.
Misso da Organizao Identificao de resultados a alcanar Negociao do trabalho + Identificao e disponibilizao de recursos PLANOS DE AO Reconhecimento do profissional Divulgao de inovaes Reviso e reestruturao organizacional Capacitao Aconselhamento Movimentao de pessoal Outros
Fonte: adaptado de Guimares, Nader e Ramagem (1998)
ACOMPANHAMENTO Planejamento x Realizado = + -
D I A G N S T I C O
Figura 1: Sistema de gesto de desempenho A figura evidencia que o sistema de gesto de desempenho composto por vrias etapas, entre as quais possvel destacar: 1) o planejamento dos resultados/desempenho a serem alcanados, os quais devem estar alinhados misso da organizao; 2) a negociao do desempenho com a identificao e disponibilizao dos recursos necessrios obteno de resultados; 3) o acompanhamento do desempenho e de resultados alcanados com o diagnstico dos aspectos que influenciaram esses resultados (a avaliao de desempenho) e definio e implementao de aes, de modo a assegurar o alcance do desempenho/resultado planejado. O planejamento dos resultados e desempenhos a serem alcanados est associado definio de objetivos, metas e misso organizacionais. Para o aprofundamento de aspectos a serem considerados para essa
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definio, ver, por exemplo, Guimares, Nader e Ramagem (1998), Guimares et al (2001) e Santos e Cardoso (2001). J para a compreenso da influncia da definio de metas sobre o comportamento dos indivduos, podem ser consultados Locke e Latham (1990) e Konig et al. (2010). O fato de o indivduo conhecer os resultados a alcanar e o desempenho desejado influencia o resultado final. A implementao do que foi planejado envolve vrios aspectos, dos quais nos interessam, no momento, destacar apenas a negociao, em que claramente so explicitados aos profissionais os resultados e padres de desempenho a serem alcanados, permitindo aos indivduos avaliarem a possibilidade de realizao do que proposto e a identificao dos recursos que so necessrios para viabilizar a realizao do planejado. A fase de acompanhamento implica utilizar sistemas de avaliao de desempenho, visando comparar o que foi planejado com o desempenho e resultados obtidos. A partir da comparao possvel identificar se os resultados foram semelhantes ao planejado, maiores ou menores do que o esperado. Como vimos, h inmeros aspectos que influenciam o desempenho e podem ter influenciado os resultados. Visando conhecer a razo dos resultados alcanados e considerando que o objetivo principal do sistema de gesto de desempenho assegurar o alcance do desempenho planejado, deve ser feito um diagnstico para definir planos de ao, mesmo quando o resultado alcanado semelhante ao planejado. O Quadro 1 sistematiza aspectos e/ou motivos que podem influenciar os resultados obtidos e possveis aes a serem adotadas.
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Quadro 1: Aspectos que influenciam resultados e aes possveis
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O resultado obtido a partir do diagnstico permite estabelecer planos de ao, que devero ser implementados e acompanhados para assegurar a superao das dificuldades encontradas ou ainda melhor aproveitar os aspectos que alavancaram resultados. Nesse processo imprescindvel o dilogo entre avaliadores e avaliados, assim como entre responsveis por diferentes reas, quando for o caso, no apenas para feedback como tambm para a tomada de deciso conjunta quanto aos possveis encaminhamentos a serem implementados.
Gesto e avaliao de desempenho: conceitos, aspectos intervenientes e dificuldades

O contedo apresentado permite apreender que no h consenso a respeito de conceitos, objetivos, mtodos e parmetros de avaliao e, adicionalmente, interessante notar que Pinheiro (1996) e Lawler (1994), por exemplo, destacam que muitos dos conhecimentos existentes a respeito de avaliao no so utilizados para o desenvolvimento e implementao de sistemas de avaliao. Odelius (2000, p.11) faz uma sntese de inmeros problemas que so encontrados na literatura, quanto operacionalizao de sistemas de avaliao de desempenho: Uso de fatores comportamentais para avaliao, sem haver conexo entre avaliao de desempenho individual e avaliao institucional;
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Definio de indicadores de desempenho para avaliao com base em cargos genricos e no no trabalho realizado; A falta de instrumentos e procedimentos sistemticos que permitam uma anlise do desempenho dos servidores, ou a utilizao de metodologias complexas, difceis de serem compreendidas; O no uso de produtos identificveis ou resultados da execuo das tarefas dos postos de trabalho (Planchy, 1983 citado por Abbad, 1991); Falha no desenvolvimento de sistemas que utilizem critrios de avaliao, que dependam de variveis relacionadas apenas ao desempenho dos empregados nos postos de trabalho, e ao contexto no qual os comportamentos a serem julgados ocorrem (Abbad, 1991); O uso de um nico mtodo de avaliao para diferentes grupos de cargos ou exagero no uso de mltiplos formulrios; Medidas de desempenho satisfatrio e insatisfatrio definidas de maneira intuitiva; Uso de avaliaes globais para comparao de desempenho, pois no permitem distinguir os diferentes nveis de desempenho apresentado pelo avaliado em cada uma das dimenses componentes do posto de trabalho; No considerao de variveis do contexto em que o trabalho realizado e que influenciam o desempenho; Periodicidade do acompanhamento (perodo de tempo entre o desempenho e a avaliao muito curto ou muito longo); Uso parcial do sistema; Falta de informaes que subsidiem programas de desenvolvimento; Dificuldades culturais e gerenciais associadas a uma avaliao em geral; Conflitos entre servidores e chefias; Resistncias e descrenas quanto avaliao/insatisfao por parte dos servidores; Falta de comunicao e/ou comunicao deficiente entre avaliadores e avaliados;
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Falta de tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e conhecer os empregados; Distncia em termos de espao fsico entre o avaliador e os avaliados, o que dificulta a frequncia e a qualidade da observao necessria para assegurar a realizao de avaliaes precisas; No haver uma clara deciso poltica da diretoria sobre a necessidade de algum processo formal de avaliao; Falta de divulgao do Sistema de Avaliao de Desempenho (SAD); Avaliao baseada somente em julgamento da chefia; Julgamentos tendenciosos; Falta de preparo de avaliadores e de avaliados; Erros nas avaliaes: lenincia, halo, tendncia central, severidade, Similaridade e contraste. Apesar de extensa, esta relao no esgota as dificuldades e problemas relacionados ao tema, sendo que no Quadro 2 esto resumidos, de acordo com a literatura, parte dos aspectos que influenciam um sistema de gesto de desempenho. Mais informaes a respeito desses aspectos podem ser encontradas em Abbad (1991), Odelius (2000, 2003), Guimares, Nader e Ramagem (1998), Odelius e Santos (2007), Oliveira-Castro et al (1996), entre outros, bem como na sequncia deste texto.
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Quadro 2: Aspectos que influenciam o sucesso de um sistema de gesto de desempenho

Histrico associado adoo e descontinuidade de uso de sistemas de avaliao de desempenho. Aspectos culturais. Acesso e uso do conhecimento acumulado relativo ao tema. Avaliao das prticas adotadas na organizao, com a identificao de problemas e falhas. Prticas de avaliao disseminadas nas organizaes. Conhecimento da opinio e atitude das gerncias, avaliados e avaliadores em relao ao sistema em vigor. Conhecimento das expectativas de avaliadores e avaliados em relao ao sistema a ser implantado. Definio de diretrizes conceituais e metodolgicas para a avaliao. Uso de estratgias para aumentar o comprometimento dos gerentes em relao s prticas de avaliao. Conhecimento e aceitao que os envolvidos tm em relao ao sistema. Atitudes da alta direo das organizaes e dos gerentes com relao ao sistema. Participao dos empregados em todas as fases de implementao e uso do sistema. Implementao de aes visando a formao de atitudes favorveis ao SAD, antes mesmo de implant-lo na organizao. Estratgias utilizadas para a implementao e o acompanhamento de um sistema (implantao gradual do sistema, experincia piloto; acompanhamento do SAD e implementao de modificaes para melhoria contnua). Comisso/equipe de suporte a esclarecimento de dvidas. Treinamento de avaliadores e de avaliados, quanto a normas do sistema; preparo para conduzir e participar de entrevistas; autoconhecimento; tcnicas de observao do comportamento; tcnicas para selecionar dados relevantes sobre o desempenho; procedimentos para identificar qualidades e deficincias no desempenho dos empregados e reconhecer obstculos execuo das tarefas; preparo para dar e receber feedback; evitar distores perceptivas; estratgias para estabelecer objetivos, explicitar expectativas, aconselhar e propiciar desenvolvimento da carreira funcional do empregado.
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Oportunidades suficientes de observao do desempenho por parte dos avaliadores. Considerao de fatores que esto fora do controle dos avaliados, mas que interferem no desempenho. Direito a voz no processo de avaliao de desempenho. Deciso poltica da alta direo da organizao de transformar a avaliao em prioridade organizacional. Simplicidade e facilidade de operacionalizao. Comprometimento dos gerentes e supervisores em geral, por serem os responsveis pela aplicao e uso da avaliao. Uso adequado das informaes geradas pela avaliao para alimentar outros sistemas de administrao e desenvolvimento de profissionais e viabilizar a gesto do desempenho. Confiabilidade das avaliaes efetuadas. Validade das informaes. Preparo dos avaliadores para realizao de entrevistas e fornecimento de feedback. Desvinculao de relao direta entre SAD e aumento de salrio/promoo. Bom clima nas relaes de trabalho. Percepo de ocorrncia frequente de feedback especfico.
Fonte: ODELIUS (2000)
Adicionalmente a esses aspectos apontados, Odelius e Santos (2007) identificaram outros associados aos nveis organizacional, gerencial e individual, a partir de estudo realizado em duas organizaes da administrao pblica federal. A partir de uma anlise fatorial exploratria, quatro componentes que influenciam os sistemas de avaliao foram identificados: caractersticas do sistema, atuao de gerentes, impacto da avaliao sobre o indivduo e cultura. Ao primeiro componente, Requisitos e resultados de uma avaliao de desempenho, esto associados itens que podem ser identificados com resultados positivos da avaliao, resultados negativos e caractersticas necessrias a um sistema de avaliao. Tais requisitos exigidos a um sistema de avaliao de desempenho abrangem: A avaliao ser considerada um importante instrumento de gesto e como subsdio para o processo de tomada de decises; Os resultados da avaliao serem usados para o incremento na eficcia de outros processos de gesto de pessoas;
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A cpula da organizao valorizar o sistema e incentivar a melhoria

do acompanhamento e feedback; A objetividade de critrios; O uso da AD resultar em utilidade e benefcios para avaliados e para avaliadores (Behn, 2003); Gerentes e avaliados valorizarem a AD; Os resultados obtidos, relativos ao desempenho dos profissionais, devem ser precisos, ou seja, precisam ser vlidos e confiveis, de modo a representar adequadamente o desempenho; Os critrios utilizados serem interpretados de maneira uniforme por avaliadores e por avaliados; Coerncia entre esforo e gratificao (quando usada para este fim); A avaliao deve ser decorrente de um dilogo construtivo; As medidas de controle das ADs serem acompanhadas. Os resultados positivos associados avaliao de desempenho esto apresentados no Quadro 3. Quadro 3: Resultados positivos associados avaliao de desempenho
Melhoria na qualidade do trabalho; Incremento na capacidade produtiva; Acompanhamento sistemtico do desempenho; Obteno de melhoria dos resultados da organizao; Melhores resultados na rea de trabalho; Cincia de aes e comportamentos adequados; Valorizao da AD pelos avaliados; Valorizao do trabalho e dos resultados pessoais; Feedback proporcionando oportunidade de melhoria; Estmulo a crescer profissionalmente; Insero do indivduo no contexto organizacional; Melhoria da comunicao entre avaliadores e avaliados; Melhoria do trabalho por meio do feedback; Melhoria das condies de trabalho; Reconhecimento do mrito profissional.
Fonte: Odelius e Santos (2007)
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Os resultados negativos so: uso limitado definio de gratificao; vinculao da AD individual com a remunerao. importante notar que esses itens foram agrupados por meio de critrios estatsticos e foram includos nos instrumentos de pesquisa aps terem sido identificados em: 1) estudos anteriores a respeito do assunto; 2) entrevistas realizadas com profissionais que tiveram experincia no apenas como definidores de polticas de avaliao de desempenho, mas tambm como avaliados. Esse fato pode ter resultado na no incluso de outros aspectos que, eventualmente, so indicados na literatura e no foram mencionados pelos pesquisados. Em relao a caractersticas de um sistema de avaliao de desempenho, Cawley, Keeping e Levy (1998) ressaltam que no adianta ter um sistema preciso e tecnicamente sofisticado, se o sistema no aceito e apoiado por avaliadores e avaliados. O Quadro 4 apresenta os itens associados a cada um dos outros trs componentes identificados no estudo de Odelius e Santos (2007). Quadro 4: Trs dos componentes que influenciam os sistemas de avaliao de desempenho e seus respectivos itens
Fonte: Odelius e Santos (2007)
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Em relao ao preparo gerencial, o estudo o apontou como ponto crucial para a conduo da avaliao de desempenho. Nesse estudo, cerca de 40% dos pesquisados consideram os gerentes despreparados para efetuar a avaliao de desempenho, por desconhecer o trabalho dos subordinados e que, por dificuldade em constituir uma equipe, preferem evitar desempenhar o papel de gestor de pessoas, privilegiando evitar conflitos a dar feedback e correr o risco de escassez de fora de trabalho. A atuao gerencial identificada como responsvel e influenciadora de inmeros processos organizacionais, comportamentos, desempenho e resultados no trabalho. Vrios autores indicam que o apoio de gestores e o suporte organizacional condicionam o desempenho no trabalho e influenciam a aprendizagem e a busca por feedback (ex.: ABBAD, 1999; BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007). Adicionalmente, em um contexto de mudanas, o papel dos gestores deixa de ser o de controlador de recursos e de intermedirio em canais de informao para o de propiciador de um contexto habilitado a um desempenho adequado, em um ambiente organizacional que no simples, lgico ou controlvel (ANTONELLO, 2006). Mais recentemente, uma reviso de literatura realizada por Ferris, Munyon, Basik e Buckley (2008) analisou a influncia do contexto na avaliao de desempenho. Esse estudo ampliou a perspectiva de Levy e Williams (2004), com a introduo e abordagem diferenciada de variveis: sociais, emocionais, cognitivas e polticas. O estudo de Levy e Williams (2004) identificou as seguintes variveis de contexto que influenciam o desempenho: comportamento de avaliadores e avaliados; variveis distais pertencentes a fatores contextuais que afetam vrios sistemas de recursos humanos: fatores econmicos externos, avanos tecnolgicos, composio e formao da fora de trabalho, cultura da sociedade onde a organizao est inserida; e variveis proximais de processo e de estrutura relacionadas a processos de tomada de deciso, comunicao, liderana, conflito, poder, estrutura de grupo e equipes de trabalho, bem como configurao ou composio da avaliao, as quais incluem itens como dimenses e critrios de avaliao, frequncia de realizao, treinamento especfico para avaliao, documentao utilizada etc.
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O estudo de Ferris et al (2008) abrangeu padres utilizados para avaliao; implicaes da avaliao considerada como parte integrante de um sistema de accountability; importncia do contexto para auxiliar a compreender como os fenmenos ocorrem e influenciam o modo como as pessoas os percebem e os interpretam, e consequentemente afetam as decises e aes; relaes e interaes entre supervisores e subordinados inseridas em um relacionamento de trabalho. Esses aspectos, em parte, apresentam semelhanas com os resultados encontrados em pesquisa realizada por Santos (2005), que investigou aspectos que influenciam a efetividade de polticas de avaliao de desempenho na administrao pblica federal, cujos resultados j foram relatados anteriormente.
Gesto de desempenho: um olhar sobre a gesto pblica

Em relao s razes pelas quais a avaliao de desempenho tem sido utilizada, Guimares e Brando (2001, p.12) afirmam que (...) diversos tm sido os mecanismos utilizados pelas organizaes para a avaliao do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas s suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliao vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e melhoria da performance no trabalho (GOODALE, 1992; LUCENA, 1977), na perspectiva crtica a avaliao entendida como um mecanismo utilizado pela organizao para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pags et al., 1993) Mais recentemente, Moynihan e Pandey (2010) associam a avaliao de desempenho na gesto pblica ao processo de accountability e alegam que a principal questo, neste contexto, diferente da apresentada por Behn (1995, 2003), o qual questionava como medir o desempenho de modo a viabilizar a produo de resultados ainda maiores. Para esses autores a questo deveria ser: quais as razes pelas quais os gestores utilizam as informaes de desempenho?
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Moynihan e Pandey (2010) ressaltam ainda que, se os gestores esto utilizando as avaliaes, o esforo em realiz-las vlido. Van Dooren (2008), por sua vez, destaca que para analisar os sucessos e fracassos das polticas de avaliao de desempenho necessrio estudar o uso de informaes de desempenho, uma vez que esse uso sugere os motivos pelos quais a avaliao est sendo realizada, alm de indicar os comportamentos que a gesto espera dos funcionrios cujo desempenho est sujeito a avaliao. Moynihan e Pandey (2010) estudaram os motivos pelos quais as informaes de desempenho esto sendo utilizadas na gesto pblica e a relao com as seguintes variveis: 1) crenas individuais (motivao no servio pblico); 2) atributos do trabalho (expectativas de recompensa; clareza de funo; experincia em tarefas especficas; liderana, abrangendo tipo de experincia prvia e atuao como generalista ou especialista); 3) fatores organizacionais (disponibilidade das informaes; tipo de cultura, focado na valorizao ou no do uso das informaes; flexibilidade, modo de controle do oramento); 4) fatores externos (participao dos cidados e influncia de organizaes profissionais); 5) variveis de controle (tamanho e homogeneidade da populao, renda per capita, tamanho do governo e regio geogrfica). O estudo obteve resultados significativos em relao a crenas individuais e fatores organizacionais. Em relao motivao no servio pblico, os resultados sugeriram que o uso de informaes de desempenho impulsionado pelo altrusmo e no pelo autointeresse, o que, de acordo com Moynihan e Pandey (2010), tem implicaes quanto s polticas que so adotadas em relao aos sistemas de desempenho com base em expectativas individuais. Os autores, a partir dos resultados encontrados, recomendam que os sistemas de desempenho deveriam ser projetados de modo a apelar para o sentido de dever no servio pblico e no para as expectativas de recompensas, especialmente quando no h possibilidade de uma completa especificao de atividades e de indicadores de resultados a alcanar. Em relao a aspectos organizacionais, Moynihan e Pandey (2010) identificaram haver uma associao entre o maior uso de informaes de desempenho quando h disponibilidade e integrao de informaes a um sistema de avaliao de desempenho, e quando a cultura apresenta caractersticas mais inovadoras e flexveis.
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Em relao a aspectos individuais, Brando e Borges-Andrade (2007), em estudo a respeito de competncias, alertam para a influncia da percepo das pessoas quanto a resultados de trabalho de outros profissionais sobre o julgamento de desempenho. De acordo com esses autores (p.42): Vonk (1998) e Vonk e Konst (2003), ao investigarem as relaes entre o comportamento e a percepo social, verificaram que as consequncias do comportamento de uma pessoa podem influenciar o julgamento dos outros a respeito dela. Segundo Vonk (1998), quando o comportamento de uma pessoa tem uma consequncia negativa para aquele que o julga ou avalia, ento as inferncias correspondentes so mais extremadas e negativas, especialmente se o comportamento causado por fatores disposicionais do sujeito. Tais resultados trazem implicaes importantes para os modelos de avaliao do desempenho humano no trabalho, em que a avaliao baseada na percepo das pessoas sobre as competncias expressas pelo indivduo avaliado. De acordo com Rynes, Gerhart e Parker (2005), uma avaliao de desempenho mais provvel de contribuir para aumentar o desempenho quando os empregados recebem informao que permitir que melhorem seu desempenho e que tenham um incentivo para agir sobre a informao. H autores ainda que investigam a influncia de incentivos sobre o desempenho. Brando e Borges-Andrade (2007, p. 45) destacam que: No que se refere influncia de incentivos sobre o comportamento no trabalho, por exemplo, a pesquisa realizada por McClelland (1985) apontou que o valor atribudo pelas pessoas aos incentivos que recebem prediz o seu desempenho. McClelland (1985) esclarece, ainda, que incentivos no precisam ser necessariamente monetrios, pois h estudos que mostram que as pessoas atribuem grande valor a benefcios no monetrios, como tempo livre de trabalho e orientao de carreira, entre outros. Em reviso de literatura realizada a respeito de avaliao de desempenho e pagamento de recompensas, Rynes, Gerhart e Parker (2005)
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ressaltam que, de modo geral, as organizaes realizam avaliao de desempenho por muitas razes. Entre essas, uma das mais bsicas visa ao aumento do desempenho, sendo este resultante da juno da motivao e da capacitao dos indivduos (Campbell; Pritchaparard, 1976 e Vroom, 1964 citados por RYNES; GERHART; PARKER, 2005). Considerando essa perspectiva, o desempenho pode ser aumentado de duas maneiras: por meio de feedback que permita o aprimoramento das capacidades dos indivduos e por meio de decises administrativas que associem desempenho a recompensas e punies por parte da organizao (pagamento, promoo, demisso, ou seja, aes que possam influenciar a motivao). Contrrio a esta perspectiva, Kohn (1995) destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco do desempenho para a premiao. Kohn (1995) ressalta ainda as vrias disfunes do uso de um sistema de recompensas (acirramento da competio entre as pessoas em detrimento da cooperao; desincentivo inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o alcance de resultados) e enfatiza a importncia da gesto para o alcance de resultados. Alinhado com Herzberg et al (1957), o autor sugere que se a organizao deseja ter profissionais motivados, necessrio permitir a eles a realizao de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados pelos indivduos. Nesse mesmo sentido, Weibel, Rost e Osterloh (2009) destacam que o pagamento por desempenho provoca uma mudana cognitiva, que refora a motivao extrnseca e ao mesmo tempo enfraquece a motivao intrnseca. Ademais, dependendo da intensidade desses efeitos opostos, tal poltica pode promover ou ferir os esforos pessoais, sendo que quanto mais intrnseca a motivao presente no incio, maior pode ser a destruio. Esses autores destacam ainda que a perda de um comportamento intrinsecamente motivado sempre tem de ser compensada por recompensas externas. O resultado do estudo mencionado indica que o pagamento por desempenho aumenta-o quando se trata de atividades no interessantes e reduz o desempenho quando as atividades so interessantes.
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Weibel, Rost e Osterloh (2009) destacam que os resultados da sua pesquisa auxiliam na explicao das razes pelas quais a poltica de remunerao por desempenho tem um sucesso modesto no setor pblico. Entre essas razes esto: 1) a motivao intrnseca estar presente em profissionais que atuam no setor pblico (Cacioppe e Mock, 1984; Crewson, 1997; Jurkiewicz e Massey, 1997; Perry, 1997; Houston, 2000; Buelens e Van den Broeck, 2007, todos citados por WEIBEL, ROST, OSTERLOH, 2009); 2) o setor pblico ter recursos limitados para o pagamento por desempenho, o que faz com que a influncia da motivao extrnseca seja reduzida (Ingraham, 1993; Kellough e Lu, 1993; Moon, 2000, todos citados pelos autores), em especial quando as tarefas apresentam caractersticas intrinsecamente motivadoras; 3) o fato de o pagamento por desempenho exigir uma medio precisa deste e as atividades no servio pblico serem complexas pode levar dificuldade de medir de modo preciso o desempenho, o que inviabiliza a adoo dessa poltica; 4) sob uma perspectiva poltico-econmica, a aplicao de recompensas contingente ao desempenho tambm traz o risco de manipulao poltica relacionada definio de critrios de avaliao (por exemplo, FREY, 1983; BENZ e FREY, 2007). Nesta perspectiva, pagamento por desempenho para os polticos e agentes do servio pblico de alto nvel no faz sentido porque esses indivduos so os que decidem as normas pelas quais sero compensados. Rynes, Gerhart e Parker (2005), em outra abordagem, destacam o fato de que os empregados normalmente so avessos a riscos com relao ao pagamento e ressaltam que pelo menos trs aspectos relativos a medidas de desempenho devem ser considerados para definir a remunerao: a) Quanta nfase pode ou deve ser dada em medidas de desempenho orientadas para resultados (por exemplo, o nmero de unidades produzidas comparado com medidas que se baseiam em comportamentos como avaliaes do supervisor, de esforo ou de qualidade)? b) Que fora ou intensidade devem ter os incentivos e como a averso ao risco vai influenciar sua eficcia? c) Que nfase deve ser colocada sobre as contribuies individuais relativamente s contribuies coletivas? Os autores destacam ainda que, apesar de cada escolha ser apresentada separadamente, na prtica muitas organizaes usam mltiplas medidas de desempenho para equilibrar diversos e s vezes contraditrios objetivos.
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Um dos problemas e resistncias em relao avaliao de desempenho decorrente do fato de no ser enfatizado que o desempenho das pessoas no trabalho que deve ser objeto de avaliao, e no as pessoas. Outro problema diz respeito aos padres ou critrios que so utilizados para a avaliao. De acordo com Ferris et al (2008), quanto menos objetiva a medida do desempenho, maior a probabilidade de ocorrer divergncias entre avaliadores e avaliados. Esses autores destacam tambm a importncia dos avaliadores terem conscincia dos parmetros que serviro de base para a avaliao em um momento prvio, de modo a possibilitar ao profissional o direcionamento de suas aes. Lagib (2009), chama a ateno para o fato de que usurios de um servio podem ter diferentes expectativas quanto a desempenhos e resultados a serem alcanados por um profissional. Ele ressalta que critrios de avaliao definidos de modo inadequado podem conduzir a comportamentos que visem atender ao critrio estabelecido e no ao desempenho que importante para o alcance de resultados. De acordo com Weibel, Rost e Osterloh (2009), Plant (2003) destaca que no setor pblico so prestados servios complexos, o que dificulta a definio de parmetros para medir adequadamente o desempenho em cada uma das atividades exercidas. Essa situao faz com que uma pessoa extrinsecamente motivada, quando sujeita a pagamento por desempenho, tenha o forte incentivo de cumprir apenas o que fcil de medir, deixando de lado outras tarefas importantes, mas difceis de serem mensuradas. Esses autores sugerem que a superao dessa dificuldade pode ocorrer com a adoo de uma avaliao subjetiva, porm isso levaria a vieses cognitivos de avaliao, os quais conduziriam percepo de injustia processual, o que, por sua vez, influencia negativamente o desempenho. De acordo com Rynes, Gerhart e Parker (2005), o uso de medidas baseadas em comportamentos pode ter como vantagem a aplicao a qualquer tipo de cargo e o fato de haver um menor risco de os empregados se concentrarem apenas em tarefas explicitamente medidas ou em resultados em detrimento de comportamentos mais pr-sociais, como os comportamentos de cidadania organizacional, ou desempenho contextual. Porm, a subjetividade associada a elas e o fato de permitir pouca diferenciao entre desempenhos
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faz com que o sistema perca credibilidade. J as medidas objetivas de desempenho (produtividade, volume de vendas, retorno dos acionistas e rentabilidade) so vistas como um antdoto subjetividade e falta de credibilidade da avaliao de desempenho. Esses autores destacam ainda a necessidade de considerar aspectos que possam influenciar o desempenho e que no esto sob o controle do empregado, assim como o modo como os resultados foram alcanados. Alguns critrios utilizados em sistemas de avaliao de desempenho na administrao pblica brasileira, assim como alguns sistemas de avaliao, foram identificados e analisados por Santos e Cardoso (2001, 2002) e por Odelius (2000, 2003). Cardoso e Santos (2001) avaliam a adequao e perspectivas de sistemas de avaliao de desempenho no Brasil, tanto os vinculados exclusivamente avaliao do desempenho das instituies pblicas como aqueles expressamente vinculados avaliao de servidores pblicos de carreira e suas possibilidades como efetivos instrumentos de accountability e aperfeioamento do controle social. Adicionalmente, apresentam caractersticas da avaliao de desempenho no servio pblico, as etapas e cuidados para definio de contratos de gesto e as contribuies de definio de indicadores de desempenho para a organizao e para gestores. Em relao ao uso de indicadores de desempenho, Santos e Cardoso (2001, p.15-16) apresentam as seguintes vantagens: Do ponto de vista organizacional,
Possibilita a avaliao qualitativa e quantitativa do desempenho

global da instituio por meio da avaliao de seus principais programas e/ou departamentos. Induz um processo de transformaes estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistncias entre a misso da organizao, sua estrutura e seus objetivos prioritrios. Apoia o processo decisrio de desenvolvimento organizacional e de formulao de polticas de mdio e longo prazo. Melhora a coordenao da organizao com seus dirigentes, estendendo o processo at a discusso fundamentada dos resultados e o estabelecimento de compromissos com estes.
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Apoia a introduo de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais quanto individuais. Cria maior grau de confiabilidade da gesto institucional, permitindo eliminar trmites desnecessrios nesse novo contexto. Do ponto de vista do gestor pblico, por sua vez: Melhora o processo decisrio: oferece aos gestores pblicos a informao necessria para bem desempenhar suas funes de controle da mquina. Permite a avaliao do desempenho da gesto: liga o desempenho individual (de secretrios ou responsveis por projetos) ao desempenho organizacional e aos aspectos de gesto de pessoas, alm de motivar os funcionrios. Possibilita a responsabilizao dos gestores a cargo dos projetos. Viabiliza a participao dos cidados: relatrios peridicos e transparentes do desempenho da gesto podem estimular o pblico a ter mais interesse pelos servios pblicos oferecidos pelas diferentes esferas e nveis de governo, alm de encorajar os funcionrios pblicos a prestar servios de melhor qualidade; D maior objetividade ao discurso cvico: torna as deliberaes pblicas sobre a oferta dos servios pblicos mais objetivas, baseadas em fatos e mais especficas. Em 2002, Santos e Cardoso descrevem o histrico da avaliao no servio pblico, apresentam problemas comuns avaliao de desempenho e discutem a importncia de um sistema de avaliao de desempenho e as contribuies e dificuldades em medir o desempenho no setor pblico, em especial em carreiras do ciclo de gesto. Abordam ainda mudanas que so necessrias para viabilizar uma gesto pblica eficiente e comprometida com os resultados. destacada a necessidade de avaliao institucional e de considerar a perspectiva do funcionrio, ressaltando as vantagens de uso de indicadores. Alm desses aspectos, apresentam os argumentos de organismos internacionais para o uso de sistemas de avaliao de programas, com a enumerao de vrias recomendaes, as quais, em parte, correspondem aos aspectos apresentados no Quadro 2.
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Os estudos de Odelius (2000, 2003) descrevem como os sistemas e os critrios de avaliao estavam sendo utilizados poca, apresentando anlises, crticas e sugestes que contribuem para o entendimento do tema. A anlise desses estudos permite identificar avanos, apesar de limitados a alguns casos especficos: sistemas utilizando mltiplos avaliadores; definio de metas e de indicadores e critrios mais objetivos, permitindo a gerao de informaes vlidas, passveis de serem utilizadas; desenvolvimento e acompanhamento dos sistemas, considerando parmetros estabelecidos na literatura, entre outros. identificado, porm, que muitos dos problemas apontados na literatura para a avaliao de desempenho em geral e para a avaliao no servio pblico continuavam a existir. De acordo com Odelius e Santos (2007, p.11) Na administrao pblica brasileira persistem sistemas de avaliao estanques, sem o correspondente conjunto de aes para aperfeioamento dos desempenhos (PINHEIRO, 1996; BARBOSA, 1996, BRASIL, 2002). O governo federal efetuou anlise da poltica de recursos humanos adotada no perodo 1995-2002 e destacou, entre as principais realizaes, a instituio de gratificaes variveis segundo os desempenhos institucional e individual, ressaltando a necessidade de aes de aperfeioamento do processo de avaliao de desempenho, tais como: Realizao de um estudo mais estruturado para se avaliar o impacto das gratificaes no desempenho dos rgos e na motivao dos servidores; Vinculao efetiva dos resultados da avaliao ao programa de capacitao; Aperfeioamento da metodologia para definio, ajustes e aferio das metas institucionais; Aperfeioamento da metodologia para definio, acompanhamento e aferio do desempenho individual; Desenvolvimento e capacitao dos responsveis por equipes em processos avaliativos (BRASIL, 2002, p. 84).
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Entre as aes apontadas, a anlise de legislao mais recente1 relacionada ao tema permite identificar alguns avanos adicionais: Profissionais com desempenho inferior a 50% do esperado sero encaminhados imediatamente a processo de capacitao ou de anlise da adequao funcional. Em relao anlise de adequao funcional, o pargrafo nico do artigo 15 da Lei no 11907 estabelece que a mesma visa identificar as causas dos resultados obtidos na avaliao do desempenho e servir de subsdio para a adoo de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do servidor. Como visto anteriormente, esse cuidado adequado e importante, mas no considera que o desempenho do profissional pode ter sido abaixo do esperado em funo de outros aspectos que influenciam o desempenho. Indicao de que a avaliao de desempenho individual deve ser realizada por critrios e fatores que reflitam as competncias do servidor aferidas no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribudas (art. 142, Lei no 11784) e que metas individuais iro compor plano de trabalho da unidade, coerente com as metas de equipe e institucionais. Exigncia de retorno aos avaliados, visando discutir os resultados obtidos na avaliao de desempenho, aps a consolidao das pontuaes (item VII do Art. 149 da Lei no 11784). Indicao de que a avaliao de desempenho institucional ser composta por critrios e fatores que reflitam a contribuio da equipe de trabalho para o cumprimento das metas intermedirias e globais do rgo ou entidade e os resultados alcanados pela organizao (art. 143, Lei no 11784); Definio de metas institucionais anualmente, considerando, quando pertinente, as diretrizes e metas governamentais fixadas no Plano Plurianual (PPA), na Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e na Lei Oramentria Anual (LOA) e, adicionalmente, que metas institucionais e de equipes de trabalho estejam relacionadas entre si. Alinhamento entre metas da administrao indireta e diretrizes, polticas e metas governamentais dos rgos da administrao direta. Definio de metas que possam ser objetivamente mensurveis, quantificveis e diretamente relacionadas s atividades do rgo ou entidade,
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levando-se em conta, no momento de sua fixao, os resultados alcanados nos exerccios anteriores. Exigncia de divulgao de metas e de resultados institucionais. Considerao de que metas so afetadas por vrios fatores e que podem ser revistas quando necessrio. A situao atual semelhante quela que foi apontada: apesar do conhecimento de aes a serem desenvolvidas e de estudos que identificam as caractersticas ideais de sistemas de gesto e avaliao de desempenho, nem sempre as mesmas so incorporadas ao cotidiano organizacional. Nesse sentido, como vimos, apesar de a legislao recente ter avanado em vrios aspectos relativos gesto e avaliao de desempenho, algumas limitaes ainda persistem: Avaliao de desempenho instituda com o objetivo de I promover a melhoria da qualificao dos servios pblicos e; II subsidiar a poltica de gesto de pessoas, principalmente quanto capacitao, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remunerao e movimentao de pessoal (artigo 140 da Lei no 11784). Apesar de importantes, esses deveriam ser objetivos secundrios. O principal seria efetuar a gesto do desempenho, assegurando o alcance de resultados previamente planejados, conforme comentado. A gratificao de desempenho continua a ser uma estratgia adotada para recompor salrios e no para recompensar o alcance ou superao de desempenhos esperados; Profissionais que ocupam cargos de direo ou em comisso continuam a receber gratificao sem que seu desempenho individual seja avaliado. Desafios a superar O contedo apresentado mostra a complexidade de instituir um sistema de gesto de desempenho que cumpra o objetivo de contribuir para o alcance de resultados propostos e fornea informaes teis para a tomada de decises organizacionais e para as pessoas. Entre os desafios a superar, tanto na implementao de sistemas de gesto de desempenho em organizaes privadas quanto no setor pblico, esto: o acompanhamento e incorporao dos conhecimentos acumulados a respeito do tema nas polticas e prticas organizacionais e o preparo dos
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profissionais responsveis por desenvolver, implementar, acompanhar e aprimorar sistemas de gesto e de avaliao de desempenho, de modo que tenham as competncias necessrias gesto inovadora do sistema e superao de resistncias e de restries legais. Adicionalmente ao que j foi abordado, seguem algumas recomendaes e desafios: Implementao de modelo de gesto de desempenho com foco em assegurar o alcance de resultados e desempenho planejados e a superao da prtica arraigada de utilizar a poltica fundamentalmente para justificar o pagamento de gratificao; Desenvolver estratgias para planejamento de metas e promover condies organizacionais que permitam implementar o planejado, o que envolve mudanas na cultura organizacional, capacitao e maior participao dos envolvidos no processo; Assegurar o aproveitamento de oportunidades de modificao e de desenvolvimento de sistemas que atendam ao que recomendado na literatura para a definio e implementao de uma poltica de gesto de desempenho. Os responsveis pela operacionalizao de legislao que envolve a gesto de desempenho inmeras vezes apenas reproduzem aes desenvolvidas em outros rgos sem efetuar uma anlise crtica e a adequao a diferentes contextos. Ter clareza da necessidade de observar as recomendaes tcnicas para o desenvolvimento e implementao de um sistema de avaliao (ver Quadro 2). Tambm ter clareza da necessidade de assegurar que o sistema seja acompanhado e aperfeioado ao longo de sua utilizao a partir da identificao de eventuais problemas no sistema e de dificuldades no uso das informaes. Assegurar que as informaes obtidas com a avaliao de desempenho sejam claras e precisas de modo a permitir que sejam utilizadas. Informaes que no representam o desempenho das pessoas no tm nenhuma utilidade e, portanto, no contribuem para a gesto do desempenho. Assegurar que a avaliao de desempenho seja resultado da observao do desempenho e dos resultados alcanados, aliada a um diagnstico de aspectos intervenientes no processo. E que essa avaliao seja a base
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para um processo de feedback que reconhea e valorize resultados alcanados e, se necessrio, estabelea plano de ao de modo a permitir a superao de dificuldades encontradas e o alcance de resultados. Uma recomendao adicional o acompanhamento de relato e anlise de experincias de utilizao de sistemas de gesto de desempenho. Nesse sentido, recomendamos a leitura de Brando et al (2008) e das recomendaes apresentadas por Odelius (2000, p. 80-82; e 2003, p.51-52). Alm das leituras mencionadas, so apresentados, a seguir, resultados de estudos empricos conduzidos em instituies pblicas. O primeiro focaliza a identificao de fatores crticos implantao de um SAD a partir da viso de atores envolvidos. O segundo aborda resultados em relao aos processos de avaliao de desempenho, a partir da percepo dos membros de uma carreira tpica de Estado.
Nota
1
A anlise da legislao se limitou Lei no 11784 de 22/09/2008 e Lei no 11907 de 2/2/2009 e, portanto, podem no representar todas as polticas adotadas na administrao pblica.
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Catarina Ceclia Odelius doutora em Psicologia pela Universidade de Braslia (UnB). Professora adjunta do Departamento de Administrao e do Programa de Ps-Graduao em Administrao da UnB. Contato: codelius@unb.br 174
ESTUDO DE CASO III
Maria Ins de Mello Espnola Dias
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A Identificao de Fatores Crticos Implantao de um Sistema de Avaliao de Desempenho em uma Instituio Pblica
A IDENTIFICAO DE FATORES CRTICOS IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO EM UMA INSTITUIO PBLICA
1
Introduo
Na atualidade, a avaliao de desempenho emerge como instigante desafio nas instituies pblicas. A suposio bsica adotada a de que constitui ferramenta organizacional capaz de possibilitar o diagnstico e facilitar a gesto do desempenho, fornecendo subsdios importantes e necessrios para os demais subsistemas de gesto de pessoas, com foco nas competncias. Dessa forma, a avaliao, a despeito de ser alvo de polmicos questionamentos, se usada adequadamente e adaptada s particularidades culturais dos servidores e das organizaes, pode auxiliar no alcance dos objetivos institucionais. Mais recentemente, o tema da avaliao de desempenho se revestiu de maior relevncia com o advento da Lei no 11.784 de 22 de setembro de 2008. De fato, a legislao citada, entre outros assuntos, institui a sistemtica para avaliao dos servidores da administrao pblica direta, autrquica e fundacional, a qual indica uma tarefa desafiadora para os gestores pblicos, que necessitam preparar as instituies com base nos parmetros definidos nos artigos 140 a 165 da mencionada lei. No obstante a importncia desse marco legal no contexto da administrao pblica, o estudo em tela no tem a inteno de se ater aos aspectos especficos da lei supracitada. Sua nfase est na identificao dos fatores favorveis e restritivos implantao da avaliao de desempenho (AD) em uma instituio pblica, na tentativa de contribuir com os gestores
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pblicos na fase de planejamento e operacionalizao da sistemtica de AD, no mbito de suas instituies. Nessa perspectiva, os gerentes pblicos so concebidos como agentes fundamentais na gesto de pessoas e devem, portanto, estar preparados para favorecer a criao de um ambiente organizacional que enfatize o cidado, o trabalho em equipe e a iniciativa das pessoas. Em tal sentido, o presente estudo intenciona expor o resultado de uma abordagem analtica, elaborada em torno da identificao de fatores crticos que podem impactar diretamente na implantao de um sistema de AD em uma instituio pblica federal. Alm disso, a expectativa que os dados aqui apresentados e discutidos possam subsidiar as instituies no desenvolvimento de sistemas de avaliao de desempenho, com vistas a atenuar as dificuldades que podero advir durante o processo de implementao no setor pblico. Para tanto, o trabalho est estruturado em trs partes principais, quais sejam: caracterizao e anlise dos fatores intervenientes na utilizao de sistemas de avaliao de desempenho; aplicao de instrumento de pesquisa a fim de levantar as percepes de servidores que j vivenciaram o processo de AD; e apresentao e discusso dos resultados obtidos, contrastando-os com o referencial pesquisado.
Metodologia
O presente estudo caracterizado por uma abordagem qualitativa e classificado como pesquisa exploratria, conforme recomenda Gil (2008), salientando que a classificao das pesquisas de acordo com o objetivo geral permite o estabelecimento de um marco terico conceitual. A pesquisa exploratria permite maior entendimento do problema, tendo como principal objetivo o aprimoramento de ideias. Essas pesquisas envolvem levantamento bibliogrfico; entrevistas com envolvidos com o problema pesquisado; anlise de exemplos que melhorem a compreenso do problema (GIL, 2008). A amostra foi composta de 15 entrevistas realizadas com cinco gerentes, cinco servidores ocupantes de cargo de nvel mdio e superior do Plano Geral do Poder Executivo (PGPE), lotados nas diversas unidades
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organizacionais de uma instituio pblica e, ainda, com cinco representantes sindicais. O pblico foi selecionado a partir das experincias com o sistema de AD no decorrer de sua trajetria profissional. O instrumento utilizado nas entrevistas foi um roteiro semiestruturado dividido em duas partes: a primeira, contendo perguntas padronizadas, e a segunda, com questes abertas, isto , com assuntos variados escolhidos pelos entrevistados, respondidas por meio de conversa informal, o que permitiu explor-las com mais intensidade. Os dados levantados na pesquisa de campo foram sistematizados de duas formas: a primeira consistiu na descrio das caractersticas do modelo de AD atual, que vem sendo aplicado no servio pblico e a segunda, na descrio das caractersticas do modelo de AD proposto pela Lei no 11.784/ 08. Os dados foram analisados e categorizados por temas relacionados a partir dos contedos das respostas s entrevistas. Os dados obtidos por meio das entrevistas individuais foram agrupados em categorias mais amplas, elaboradas com base na literatura examinada. So elas: comprometimento da alta direo e gerentes, receptividade dos servidores ao processo, uso dos resultados, preparo gerencial para o processo, avaliao dos gerentes, comunicao dos resultados, mtodo, critrios, frequncia das reunies, planejamento institucional e resultados individuais vs. resultados compartilhados.
Caracterizao do contexto estudado

Avaliao de desempenho no contexto da administrao pblica brasileira Ao longo dos anos, diversos pases tm envidado esforos no sentido de promover mudanas e reformas que contribuam efetivamente para o aperfeioamento das prticas de gesto. As primeiras diretrizes para a aplicao de Avaliao de Desempenho na administrao pblica brasileira remontam a 1936 (Lei no 284/ 1936) e ao perodo at 1995, no qual pelo menos trs outros sistemas de avaliao foram regulamentados (1966, 1977 e 1980 BARBOSA, 2003 p.3).
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A administrao pblica federal direta brasileira, desde 1995 vem seguindo diretrizes estabelecidas no Plano Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (Pdrae). Iniciada a reforma administrativa do Estado, os gestores pblicos precisaram se adaptar aos novos paradigmas organizacionais impostos, sendo necessria uma nova etapa para a mudana de um modelo conservador, que permitia a acomodao dos servidores, sem o envolvimento das suas responsabilidades com os resultados esperados. Nele, a progresso e promoo dos servidores eram os nicos objetivos da Avaliao de Desempenho. Atualmente, ainda perduram na administrao pblica sistemas de avaliao estanques, sem, contudo, haver o correspondente conjunto de aes para o aperfeioamento de desempenhos. Avaliar o desempenho das pessoas nas organizaes pblicas brasileiras tem se tornado um grande desafio. Isso porque tal procedimento deve ser considerado um sistema de recompensas justo, com base em critrios de desempenho, traduzido no grande objetivo da gesto de pessoas na administrao contempornea. Em funo disso, faz-se necessrio migrar do sistema de Avaliao de Desempenho regulamentado pelo Decreto no 84.669/1980, at ento em vigor, para o sistema nos moldes do que regulamenta a Lei no 11.784/2008. Nessas circunstncias, a rea de recursos humanos tem papel fundamental, na medida em que se torna responsvel por reelaborar a atuao em relao aos servidores, que se veem incumbidos de assumir postura diferente frente nova administrao pblica. Ser difcil implantar um programa de recursos humanos em qualquer organizao sem informaes adequadas sobre o comportamento das pessoas que nela trabalham. A avaliao de desempenho pode ser o meio de se obter essas informaes. Nesse contexto, a Avaliao serve como um dos mecanismos para transformaes no mbito funcional das organizaes pblicas, podendo ser usada no sentido de averiguar deficincias e proporcionar polticas de desenvolvimento profissional. (GRILLO, 1981, p.30) A administrao pblica brasileira no subsistir se perpetuar a velha estrutura burocrtica, uma vez que a agilidade das mudanas atuais vem
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exigindo que as organizaes pblicas se tornem cada vez mais enxutas e imprimam qualidade na prestao de servios.
Anlise do caso
Os resultados obtidos nesta pesquisa apontam para alguns fatores que devem ser observados, a fim de alcanar maior efetividade na implantao de uma sistemtica de AD, no mbito de uma instituio pblica federal. Assim, buscou-se discutir os resultados das entrevistas individuais que, para fins de anlise, foram subdivididos em dois parmetros, luz dos fatores evidenciados a seguir. A Avaliao de desempenho sob a tica do Decreto no 84.669/80 A Avaliao de Desempenho funcional realizada anualmente pelo chefe imediato e ponderada conforme cinco critrios estabelecidos pelo Decreto no 84.669/80, de 29 de abril de 1980. Nessa primeira parte, os entrevistados foram arguidos em relao a sua percepo sobre a Avaliao de Desempenho atual, considerando os seguintes aspectos: Comprometimento dos gerentes em relao ao processo No grupo de entrevistados, pode-se perceber a insatisfao existente em virtude dos baixos nveis de comprometimento dos gerentes com a sistemtica de AD vigente. Segundo os servidores, houve inicialmente maior envolvimento gerencial, porm, posteriormente, desenvolveu-se um desinteresse gradativo dos gerentes envolvidos com o processo, o que resultou no desvirtuamento dos resultados. De acordo com 90% dos entrevistados, a falta de envolvimento gerencial com os projetos de AD na administrao pblica federal reside na transitoriedade do exerccio dos cargos de confiana. A descontinuidade administrativa, a ausncia de diretrizes de sucesso, a grande influncia poltica sobre as decises em detrimento das questes tcnicas e, ainda, o fortalecimento do vis paternalista so caractersticas marcantes dessa administrao. E vm contribuindo para a precariedade da atuao gerencial, resultando na falta de efetividade dos sistemas de AD.
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Receptividade dos Servidores Percebeu-se, entre 20% dos respondentes, que a Avaliao de Desempenho tratada como uma rotina anual de trabalho que no desperta nenhuma expectativa nos servidores. Ao contrrio, eles se portam indiferentes ao processo, visto que, segundo afirmam, o processo no mensura o desempenho profissional e ainda se utiliza de favorecimentos, gerando com isso frustraes e conflitos para as equipes. Outro ponto que vale a pena ressaltar o fato de que 70% dos servidores alegaram a falta de receptividade do processo entre eles, em face da falta de conhecimento do objetivo da avaliao, pois o grupo desconhece o conceito. Portanto, na opinio de 10% dos avaliados, a Avaliao de Desempenho deve ser mais clara, evidente e informativa. H ainda a questo do ceticismo, que grande em funo das experincias mal-sucedidas no decorrer dos anos de servio e tem sido, muitas vezes, fruto da percepo dos servidores em relao ao sistema de AD como instrumento de recompensa ou punio pelo desempenho passado. Aplicabilidade dos resultados Nesse tpico constatou-se 40% dos servidores entrevistados afirmando que tais dados no so utilizados para retroalimentar o processo de avaliao e tampouco os demais subsistemas de recursos humanos. Acreditam, inclusive, que o processo no funciona para mensurar o desempenho profissional, haja vista tratar apenas de critrios comportamentais. H outro grupo entre os entrevistados, cerca de 30%, que vincula a Avaliao de Desempenho como sendo o caminho para a melhoria da situao financeira do servidor at o ltimo nvel da carreira. Noutro sentido, h aqueles que no veem o uso dos resultados para promoes, em virtude de a Avaliao de Desempenho ser feita considerando o apadrinhamento poltico, comprometendo, assim, a efetividade da promoo por desempenho. Preparo Gerencial Com relao ao tema referido acima, 95% dos entrevistados afirmam categoricamente que os gerentes no passam por nenhum tipo de
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capacitao para a conduo do processo de AD. Os respondentes acham que tal fenmeno deve-se ao fato de a grande maioria ser de fora, isto , no possuir vnculo com a administrao. Verifica-se ainda, por meio de resultados obtidos, que a Avaliao de Desempenho na administrao continua expondo condutas inadequadas de ordem gerencial, atreladas ao desconhecimento do potencial dos gerentes em relao sistemtica de AD, baixa valorizao e ao despreparo dos gerentes. Assim como os entrevistados afirmaram, o despreparo gerencial poder trazer prejuzos no somente ao avaliado e ao processo avaliativo, como tambm ao corpo gerencial, que muitas vezes se sente exposto, despreparado e sobrecarregado. Por outro lado, quando h o preparo desses avaliadores para fornecer feedback, percebe-se aumento significativo da satisfao desses quanto ao procedimento de avaliao. Em contrapartida, o mesmo preparo dos avaliadores, atrelado qualidade das discusses dos resultados e da formulao de plano de ao para melhoria do desempenho, gera para os avaliados a mesma satisfao. Avaliao dos gerentes No que diz respeito a essa categoria, percebe-se que os entrevistados unanimemente afirmam que a avaliao dos gerentes no seio da administrao pblica no ocorre em virtude de as chefias ocuparem cargos de Direo e Assessoramento Superior (DAS), cuja regra preponderante de provimento a das relaes pessoais com influncia do apadrinhamento poltico, resultando, assim, na ausncia de comprometimento com o processo de Avaliao de Desempenho. Alm disso, a legislao que norteia a gratificao de desempenho isenta os ocupantes de cargo de Direo e Assessoramento Superior, em relao ao conjunto dos servidores que so submetidos avaliao individual de desempenho, o que fere indubitavelmente todo o processo. Comunicao no processo avaliativo Para 70% dos servidores entrevistados, existe um processo de comunicao efetivo entre os envolvidos na avaliao. H, contudo, 20% dos
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servidores que no so informados dos resultados, em virtude de o foco estar direcionado apenas questo financeira e no aos resultados com vistas melhoria do desempenho. Restam 10% dos servidores que entendem ser inadequado o processo aplicado, por realizar apenas uma breve anlise do desempenho com os avaliados. Estes, por sua vez, tomam conhecimento dos resultados da avaliao apenas no momento de dar o posicionamento perante a chefia: se concordam ou discordam dos pontos recebidos. Todo o processo ocorre sem o devido debate com os superiores a respeito de assuntos que, no dia a dia do trabalho, acabam relegados ao segundo plano por falta de tempo ou oportunidade ou mesmo por indisposio psicolgica. Esse fator evidencia a necessidade de disporem de um perodo prvio de preparao, para que possam selecionar e ordenar as ideias antes de apresent-las. Periodicidade do processo avaliativo Segundo os fatores pesquisados e apresentados nessa categoria, verifica-se que 70% dos entrevistados apontam a inexistncia de reunies peridicas, contrastando com o que pressupe uma Avaliao de Desempenho satisfatria. Por outro lado, o grupo remanescente desses avaliados informa que h casos de instituies em que as reunies so feitas anualmente, e os entrevistados ainda afirmam que desejariam uma periodicidade menor para esses casos. Mtodo De acordo com o fator pesquisado, 35% dos entrevistados alegaram que os mtodos utilizados so ineficazes, visto no haver instrumentos adequados para mensurar o desempenho. Um grupo de 45% dos respondentes, por sua vez, apontou o mtodo como sendo frgil, imprprio, inadequado e emprico. J o menor grupo simplesmente no percebeu a existncia de mtodo algum. Depreende-se que o grupo de servidores entrevistados anela por uma sistemtica de avaliao que contemple um mtodo voltado para a mensurao de resultados de forma correta e justa.
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Por fim, deduz-se que a instituio ainda no utiliza eficazmente as ferramentas de AD voltadas mensurao de resultados, e isso se deve falta de referencial terico e de metodologias que atendam s especificidades das instituies pblicas, de modo a contribuir para o seu gerenciamento. Critrios A pesquisa aplicada teve como um dos objetos a anlise do modelo institudo pelo Decreto no 84.669, de 29 de abril de 1980, que estabelece cinco critrios: a qualidade e quantidade do trabalho; a iniciativa e cooperao; a assiduidade e urbanidade; a pontualidade e disciplina; e a antiguidade. De acordo com 40% dos entrevistados, os critrios utilizados na Avaliao de Desempenho em vigncia so tidos como inadequados. Para 30%, os critrios so insuficientes. Quanto ao grupo remanescente, no houve percepo da existncia de critrio algum. A percepo dos entrevistados em relao ao modelo apontou para um processo decadente de avaliao, que no atende aos objetivos propostos pela sistemtica de avaliao, tais como: melhorar as relaes no contexto organizacional e a qualificao dos servios pblicos, e subsidiar a poltica de gesto de pessoas, principalmente quanto capacitao, ao desenvolvimento no cargo ou carreira e remunerao e movimentao de pessoal.
Grfico 1 Avaliao de Desempenho sob a tica do Decreto 84.669/80 resultados das entrevistas individuais
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A Avaliao de desempenho sob a tica da Lei no 11.784/08 A necessidade de uma nova abordagem da Avaliao de Desempenho na administrao pblica federal trouxe um novo paradigma que veio definir princpios e diretrizes gerais ao quadro de servidores. Esse novo padro aponta tambm para a incluso no processo de planejamento das instituies, onde esto lotados os servidores, prevendo a pacto de metas intermedirias e individuais, a publicidade de metas e resultados e a participao dos usurios. Surge ento a Medida 431, editada em 14 de maio de 2008, que, por sua vez, deu origem Lei n o 11.784/2008, a qual define AD como monitoramento sistemtico e contnuo da atuao individual e institucional do servidor, tendo como referncia as metas globais e intermedirias dos rgos e instituies que compem o quadro de carreiras e cargos do Sistema de Pessoal Civil do Executivo Federal. A segunda etapa da pesquisa compreendeu a anlise, pelos entrevistados, da proposta da sistemtica da Avaliao de Desempenho apresentada na Lei mencionada, luz dos seguintes critrios: comprometimento da alta direo e gerentes, receptividade, planejamento institucional, preparo gerencial, avaliao dos gerentes e resultados Individuais x Resultados Compartilhados. Comprometimento da alta direo e dos gerentes Ao iniciar a entrevista, solicitou-se aos respondentes que imaginassem o modelo proposto pela Lei no 11.784/08 sendo implantando em sua instituio e composto por critrios e fatores que reflitam as competncias do servidor no desempenho individual e das tarefas e atividades a ele atribudas, assim como a contribuio da equipe de trabalho para o cumprimento das metas intermedirias e globais e os resultados da instituio como um todo. Na avaliao de 53% dos entrevistados, a nova sistemtica mais interessante do que a anterior porque os resultados mensurados em equipe tendem a aumentar a motivao dos servidores, uma vez que o foco trabalhado em grupo. Segundo essa parcela, o novo modelo ainda no o ideal na teoria, mas se percebe uma evoluo nas instituies, pois existe a
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avaliao das equipes e no somente dos indivduos. Portanto, nesse sentido, para eles a proposta interessante, uma vez que tambm poder ajudar no processo de mudana, que passa a ser visto como um processo de equipe, no qual as pessoas devem receber algo em troca. Para outro grupo de 37% dos entrevistados, a tnica da proposta de origem poltico-partidria, em virtude de no ter seus anseios voltados para a administrao pblica, muito embora reconhea o modelo proposto como preciso, coerente e real, pelo fato de a alta direo e os gerentes estarem se empenhando para aplicar o modelo proposto. Quanto ao restante dos entrevistados, um grupo de 13% considera o modelo proposto interessante e vivel. Todavia, no possuem esperana quanto ao comprometimento da alta direo e gerentes, pois no percebem nenhum movimento a respeito. Observa-se que, guardadas as especificidades, os entrevistados veem o modelo de forma positiva. Porm, fica evidenciado em alguns o ceticismo, quando se trata do papel do gerente como comunicador e incentivador do processo no mbito institucional. Receptividade dos servidores em relao nova sistemtica Um grupo de 67% dos entrevistados, quando questionado a respeito da percepo e receptividade da sistemtica da nova abordagem da Avaliao de Desempenho proposta pela Lei no 11.784/08, respondeu que haver resistncia por parte de muitos servidores pelo fato de a maioria no gostar de mudanas, haja vista que envolvem transtornos e incomodam os acomodados. Essa resistncia tambm ocorrer no momento da avaliao dos pares, ao colocarem sua viso em relao ao desempenho das pessoas. Para 33% dos respondentes, no h divulgao e por isso nada podem dizer a respeito do modelo. Portanto, para esse grupo, a implantao da nova sistemtica no ocorrer a contento. Planejamento institucional A respeito do quesito planejamento institucional, foi feita a seguinte questo: O planejamento institucional facilita a implantao da proposta?
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Em relao a esse fator, 70% dos entrevistados responderam que o novo modelo deve levar em considerao o histrico profissional do servidor para esse fim. De acordo com eles, no existir aplicabilidade da sistemtica se no houver engajamento institucional, uma vez que tem de haver vontade dos dirigentes para que o processo seja bemsucedido. Perceberam tambm que existe um estmulo ao planejamento, pois a nova sistemtica considera o cumprimento de metas intermedirias e globais do rgo. H aqueles que afirmam no saber se a nova proposta ser positiva ou negativa porque partiu da alta direo do servio pblico ou porque a sistemtica est sendo imposta pelo governo de cima para baixo. Esse grupo representa 20% dos respondentes. Outro grupo, de 10% dos respondentes, informou que, na viso deles, ainda no existe planejamento institucional que embase a sistemtica proposta, pois os gerentes precisaro estar capacitados para aplicao da avaliao, j que o desempenho da equipe depende do seu desempenho e da receptividade para avaliao. Preparo gerencial para o processo Segundo 85% dos entrevistados, o sucesso do modelo proposto pela Lei n 11.784/08 depender mais do gerente do que da direo. Para tanto, o seu preparo deve ser incondicional, inclusive aplicando-se maior tecnicidade sistemtica. Ainda conforme esse grupo, todos os gerentes devero obrigatoriamente ser envolvidos. O outro grupo de entrevistados, que corresponde a 15%, considerou que a maior parte dos gerentes da instituio no participar ativamente do processo e que, por isso, o corpo gerencial sem o devido preparo ser um fator impeditivo para a efetividade da nova proposta. A Avaliao de Desempenho na instituio objeto da pesquisa e em todo o contexto da administrao direta exclusiva da gerncia. Entretanto, existem gerentes ocupantes de cargos comissionados que no exercem essa funo e, em sua maioria, so apenas ocupantes de cargos comissionados a partir de DAS-4.
o
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Avaliao dos gerentes Nesse quesito foi dirigido aos entrevistados o seguinte questionamento: Qual a sua percepo sobre a incluso dos ocupantes de cargo em comisso no processo avaliativo proposto pela nova sistemtica? Conforme 73% dos respondentes, o modelo proposto deve ser aplicado de fora para dentro, ou seja, por meio de consultoria especializada para imprimir neutralidade ao processo. Ao mesmo tempo, deve haver a incluso de todos os ocupantes de DAS, em todos os nveis, uma vez que estes so os responsveis diretos pelo processo avaliativo o que caracterizaria um estmulo para a credibilidade da nova sistemtica e para melhoria do desempenho funcional. No entanto, para 27% dos entrevistados, a sistemtica proposta fundamental e deveria acontecer diariamente, envolvendo a todos da instituio. Assim, observa-se que a tnica das respostas foi a abrangncia da avaliao no que diz respeito incluso dos servidores de cargos comissionados no processo avaliativo individual. Os entrevistados acreditam que tal iniciativa traria sistemtica mais transparncia e participao. Resultados individuais vs Resultados compartilhados Neste item, foi dirigida aos entrevistados a seguinte pergunta: Qual a sua percepo sobre a nova sistemtica de Avaliao de Desempenho, no que se refere mudana de resultados individuais para resultados compartilhados? Segundo a percepo de 77% dos servidores entrevistados, a mudana poder ser positiva, tendo em vista que as pessoas tero mais estmulos e o processo poder trazer mais unidade equipe, que depender do preparo dos servidores para receber o feedback. Alm disso, alegam que haver uma ampliao benfica da responsabilizao das pessoas envolvidas no processo, sendo a implantao positiva, nas instituies que iniciaram o mapeamento das competncias organizacionais e que a sistemtica contribuir para o alcance de resultados, sendo boa, se aplicada conforme dispe a proposta. De um grupo de entrevistados, que corresponde a 23%, obteve-se a informao de que o processo deve ser feito de fora para dentro, porque a
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proposta poder causar novos conflitos entre os servidores e gerentes e que haver forte resistncia de servidores que apresentam baixo desempenho funcional. Os entrevistados em sua totalidade acreditam que a avaliao dos resultados compartilhados servir como um fator estimulador para o desempenho. Entretanto, os gerentes necessitam conhecer as caractersticas pessoais que cada membro pode incorporar por meio de uma distribuio equitativa e assertiva de tarefas em relao aos estilos dos membros.
Grfico 2 Avaliao de desempenho sob a tica da Lei 11.784/ 08 resultados das entrevistas individuais
Concluso
A pesquisa teve como objetivo a identificao de fatores crticos implantao de um sistema de Avaliao de Desempenho em uma instituio pblica. Com relao aos resultados obtidos, merecem destaque os seguintes aspectos: o comprometimento das gerncias com o processo s vezes no perceptvel por grande parte dos servidores; a forma de provimento dos cargos gerenciais dificulta a continuidade dos programas de avaliao na administrao pblica;
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a percepo de efetividade do processo est relacionada com o

modo pelo qual os envolvidos na sistemtica visualizam o preparo gerencial; a descontinuidade administrativa, acarretando a negligncia com o planejamento da gesto de pessoas; a subjetividade na definio de critrios para a sistemtica de avaliao; o desconhecimento de aes de planejamento no rgo; a sistemtica de avaliao pautada somente no aspecto remuneratrio; a falta de informao dos servidores sobre a relao entre as atividades desenvolvidas e os resultados esperados; a ausncia de perspectiva de desenvolvimento na carreira do PGPE; e a ineficcia do fluxo da comunicao. Cabe ainda mencionar a questo da descontinuidade administrativa, a qual ocorre em virtude do sistema de provimentos dos cargos comissionados, que por vezes parece exercer influncia nos nveis de comprometimento dos gerentes em relao implementao dos programas da organizao, a mdio e longo prazo, em funo da transitoriedade inerente aos cargos gerenciais. Como consequncia imediata, segundo os participantes do estudo, muitas vezes ocorre interrupo do uso de ferramentas de gesto importantes para o alcance dos resultados institucionais, com destaque para a Avaliao de Desempenho. O despreparo gerencial foi apontado por quase todos os entrevistados, at pelos prprios gerentes, que reconheceram no existir nenhuma capacitao especfica para o processo avaliativo vigente, proposto pelo Dec.84.669/80, cujo foco principal seno o nico o fator remuneratrio com base na progresso funcional. Associar o comprometimento e o alcance de metas a ganhos pecunirios, da maneira como aplicado nas organizaes atualmente, desvirtua o eixo central do sistema de avaliao: o desenvolvimento e a constante melhoria. Muito mais do que a remunerao pecuniria, a valorizao profissional obtida pela Avaliao de Desempenho, pois por meio dela que se pode aferir a relao custos versus benefcios (BERGAMINI e BERALDO, 1999, p.32).
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Apesar dos esforos envidados no servio pblico na busca da modernizao administrativa, a Avaliao de Desempenho ainda tem como objetivo o subsdio de decises relacionadas movimentao dos servidores nos planos de cargos e carreiras. Entretanto, a ausncia de perspectiva de desenvolvimento na carreira do PGPE latente entre os entrevistados, o que os leva ao ceticismo em relao s novas abordagens. Pode-se observar nos resultados da pesquisa a expectativa positiva dos servidores em relao sistemtica proposta pela Lei no 11.784/08, pois eles almejam uma sistemtica de desempenho que esteja embasada em um conjunto de valores e que seja resultado de uma construo coletiva. A Lei supra prope a avaliao em pelo menos dois nveis: o institucional e o das pessoas. No institucional, faz-se necessrio precisar se a misso, a viso de futuro e as diretrizes polticas, econmicas, sociais e tcnicas atendem aos anseios dos dirigentes e da sociedade para a qual presta servios. No nvel individual, preciso identificar as competncias atuais e aes individuais e de equipe que agregam valor aos resultados organizacionais. Nesse sentido, para que haja efetividade no novo processo, faz-se necessria a adoo de algumas medidas consideradas indispensveis, a saber: a reviso dos mtodos de avaliao, considerando os critrios e os instrumentos adequados realidade institucional; a preparao dos gerentes para o processo avaliativo, com vistas a facilitar o conhecimento e o comprometimento desses, uma vez que so peas fundamentais para efetividade do sistema; a instituio de uma cultura que valorize a Avaliao de Desempenho como uma ferramenta de gesto, deixando de representar um mero mecanismo para progresso funcional; e a implantao de uma poltica mais ampla de gesto de pessoas, nos aspectos da valorizao, do reconhecimento e do desenvolvimento dessas, com a adoo de estratgias que vo desde a remunerao at uma verdadeira preocupao com ambiente de trabalho e com o servidor, que possui sentimentos, desejos e necessidades, e que muito pode contribuir para o alcance das metas organizacionais.
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Nota
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Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em Gesto de Pessoas intitulada A identificao de fatores crticos implantao de um sistema de avaliao de desempenho em uma instituio pblica. Realizada sob orientao do professor Dr. Ronaldo Pilati, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia, junho de 2009.
Referncias
BARBOSA, Lvia. Igualdade e Meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades modernas. 4 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. BERGAMINI, C.W.; BERALDO, D.G.R. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. So Paulo: Atlas, 1999. GRILLO, A.N. Avaliao de Desempenho: Experincia Brasileira na Administrao Pblica. USP, So Paulo, vol.17, n.1, p.24-35, 1981.
Maria Ins de Mello Espnola Dias graduada em Administrao de Empresas pela Universidade de Braslia, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), UniDF e PGPE/MME. Contato: mi.espinola@hotmail.com 193
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ESTUDO DE CASO IV
Simone Maria Vieira de Velasco
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Gesto de Desempenho: Estudo de uma Carreira Tpica da Administrao Pblica Federal
GESTO DE DESEMPENHO: ESTUDO DE UMA CARREIRA TPICA DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

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Introduo
A velocidade da informao uma das principais caractersticas do mundo contemporneo, onde as naes esto em permanente conexo, vinculadas pela tecnologia e sua crescente evoluo. Com as informaes circulando em tempo real pelo mundo, as experincias nas reas de cultura, sade, economia, administrao e tantas outras so rapidamente disseminadas, estudadas e adaptadas, exigindo-se cada vez mais a capacidade de flexibilidade e transformao, tanto das organizaes quanto dos indivduos e grupos. No que diz respeito rea administrativa, tem-se verificado especial ateno gesto de pessoas, com diversas pesquisas, artigos, livros e stios especializados na internet com foco nos processos de gerenciamento do comportamento humano no trabalho, de forma a garantir melhor qualidade dos produtos e servios prestados aos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes. Conforme Bergue (2007), no perodo mais recente, a literatura tem destacado a importncia do conceito de gesto de pessoas. As organizaes, sob essa perspectiva, tm-se voltado s pessoas como seu mais valioso componente de capital (humano, intelectual etc), ou seja, recurso capaz de gerar valor (riqueza). Nesse contexto de valorizao da gesto de pessoas nas organizaes, o Governo Lula (2003-2008) tem, como uma de suas principais diretrizes, a recomposio da fora de trabalho na administrao pblica federal
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por meio da realizao peridica de concursos pblicos. Como forma de fortalecer o Estado, objetivando melhorar a qualidade do atendimento e dos servios prestados ao cidado, de 2003 a 2008, foram autorizados pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) cerca de 113 mil vagas para serem providas por concursos. Todavia, um Estado forte pressupe no somente o aumento do quantitativo de seus servidores, mas, tambm, da qualidade de sua gesto, que passa pelo planejamento, execuo e avaliao de aes eficazes e efetivas nos processos de cargos, carreiras e remunerao, avaliao de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educao, entre outros. Nesse sentido, muitos avanos foram alcanados, como a edio do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal; a estruturao e a reestruturao da quase totalidade dos planos de cargos e carreiras existentes no Poder Executivo, com foco na recomposio das remuneraes, com previso oramentria at 2011. Alm disso, a criao de cargos com atribuies mais amplas e de carreiras transversais, o que permite a alocao desses servidores em diversos rgos da administrao pblica; e a valorizao do sistema de mrito, com a instituio da nova Sistemtica de Avaliao de Desempenho, conforme disposto na Medida Provisria n 431, de 14 de maio de 2008, convertida na Lei n 11.784, de 22 de setembro de 2008. Apesar dessas iniciativas de modernizao da gesto de seus servidores, a administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional implementou, ao longo dos ltimos anos, avaliaes de desempenho, de forma fragmentada e em um nmero reduzido de carreiras, as quais esto vinculadas ao pagamento de gratificaes variveis, segundo o desempenho apresentado pelas instituies e pelos servidores que as integram. Uma das poucas carreiras na administrao pblica que, desde 2002, dispe de gratificao de desempenho regulamentada e submetem seus servidores a processo de avaliao de desempenho peridico a de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG). A carreira de EPPGG, com cargos de mesma denominao, foi criada pela Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, no contexto de redemocratizao do pas, no Governo do ento presidente Jos Sarney (1985-1989).
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O momento exigia perfil profissional que fosse adequado s novas demandas da sociedade. A carreira EPPGG foi estruturada para execuo de atividades de formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas, bem como de direo e assessoramento em escales superiores da administrao direta e autrquica. Dessa forma, a proposta do presente trabalho a de analisar o Sistema de Avaliao de Desempenho da Carreira EPPGG, verificando as percepes dos servidores ativos ocupantes do referido cargo e daqueles que, alm desse cargo de provimento efetivo, tambm ocupam cargo em comisso.
Metodologia
Quanto aos fins, a presente pesquisa descritiva, uma vez que expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Quanto aos meios de investigao, a pesquisa bibliogrfica, documental e de campo, com investigao emprica junto aos servidores da carreira pesquisada, com o intuito de alcanar os objetivos propostos no presente estudo. O questionrio utilizado para aferir a percepo dos servidores sobre o sistema de avaliao de desempenho no cargo denominado EPPGG foi constitudo de duas sees: (1) Dados demogrficos e funcionais e (2) Avaliao de Desempenho. No campo 1, denominado Dados demogrficos e funcionais, solicitou-se aos participantes do estudo as seguintes informaes: idade, sexo e nvel de escolaridade no cargo efetivo, rgo de exerccio e cargo comissionado. No campo 2, denominado Avaliao de Desempenho, foram relacionados 13 itens, a serem respondidos com a utilizao de uma escala do tipo Likert de cinco pontos, variando entre 1 (discordo totalmente) e 5 (concordo totalmente). O questionrio aqui utilizado foi adaptado da escala de medida construda e validada por Santos (2005) em uma amostra de 523 servidores pblicos. Esse instrumento era constitudo de 50 itens de escala do tipo Likert. As repostas aos itens foram submetidas, pelo autor, a anlise fatorial PAF com rotao oblqua (Direct Oblimin), tendo sido mantidos somente
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itens com carga fatorial acima de 0,35. Os resultados da validao estatstica indicaram uma soluo fatorial composta de quatro fatores considerados satisfatrios e bons ndices de confiabilidade. A saber: Fator 1 Requisitos e resultados de uma Avaliao de Desempenho (AD) efetiva (alpha de Cronbach: 0,94); Fator 2 Preparo, ao e prioridades gerenciais (alpha de Cronbach: 0,72); Fator 3 Impacto sobre o indivduo e seu comportamento no trabalho (alpha de Cronbach: 0,58); e Fator 4 Influncia do relacionamento e da cultura na AD (alpha de Cronbach: 0,53). Os dados obtidos por Santos (2005) indicaram que os quatro fatores apresentaram boa consistncia interna e explicaram 41,32% da varincia total. A estabilidade dos fatores foi constatada por meio dos Alphas de Cronbach e indicou boa confiabilidade. Portanto, constitui instrumento confivel que pode ser utilizado com certa segurana para estudos e intervenes na rea de avaliao de desempenho em contextos institucionais. Os sujeitos da pesquisa foram os servidores ativos ocupantes de cargo de provimento efetivo, de nvel superior, denominado EPPGG, e aqueles que fazem parte da carreira e tambm ocupam cargos em comisso, no total de 786 profissionais em exerccio na administrao pblica federal. Entre esses servidores da carreira de EPPGG, encontram-se os associados da Associao Nacional dos Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (Anesp). Esta, fundada em 10 de maio de 1989, uma entidade de direito privado, com personalidade jurdica prpria, sem finalidade lucrativa, que congrega servidores da carreira. A associao possui sede e foro em Braslia (DF) e defende, atualmente, os interesses de 694 associados ativos. A Anesp colaborou com o encaminhamento dos questionrios para a coleta de dados, no sentido de viabilizar a presente pesquisa. Dessa forma, a populao deste trabalho restringiu-se aos servidores associados, que representam 88,30 % do total de servidores ativos na carreira. . A Anesp encaminhou o questionrio ao mailing list dos gestores, no total de 694 servidores, e reiterou a solicitao das respostas no perodo de 12 dias, a contar da data do envio dos instrumentos. Ao todo foram respondidos 50 questionrios, que correspondem a 7,2% da populao de gestores pesquisados.
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Os dados coletados foram submetidos a anlises estatsticas descritivas com clculo das frequncias simples e tambm a anlises de contedo. As questes foram relacionadas entre si, de forma a fornecer subsdios para anlise e discusso do problema de pesquisa apresentado. Nesse sentido, procurou-se analisar as semelhanas e diferenas entre as questes, e relacionlas s variveis demogrficas e funcionais dos participantes do estudo.
Caracterizao do contexto
Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental Criao da carreira e da ENAP A carreira EPPGG, com cargos de provimento efetivo de mesma denominao, foi criada pela Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, no contexto de redemocratizao do pas, no Governo do ento presidente Jos Sarney (1985-1989), que, segundo Ferrarezi e Zimbro (1996), promoveu uma reforma administrativa com o objetivo de racionalizar e conter os gastos pblicos e tambm dotar os quadros do servio pblico federal de pessoal capacitado para corresponder s novas demandas da sociedade que a democracia exigia. De acordo com a referida lei, foram criados 960 cargos de provimento efetivo de EPPGG para a execuo de atividades de formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas, bem como de direo e assessoramento em escales superiores da administrao direta e autrquica do governo federal. No h como falar da criao da carreira de EPPGG sem mencionar a criao da ENAP, responsvel pelo curso de formao inicial, bem como pelos cursos de aperfeioamento para a promoo na carreira. Tanto a ENAP quanto a carreira de EPPGG foram concebidos a partir de um estudo realizado em 1982 pelo embaixador Sergio Paulo Rouanet, a pedido do Departamento Administrativo do Servio Pblico (Dasp). Desse estudo, concluiu-se o relatrio Criao no Brasil de uma Escola Superior de Administrao Pblica (1982), que recomendava a criao de
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uma escola voltada para o recrutamento e a formao de quadros superiores da administrao pblica, bem como de uma carreira ou cargos de natureza especial para o exerccio de atividades de direo, superviso e assessoramento nos escales superiores da burocracia, como soluo para a alocao dos egressos da futura escola. Esse relatrio influenciou a criao da ENAP em 1986 e a estruturao de uma carreira para seus egressos a de EPPGG em 1989. Antes, porm, da edio da Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, o projeto de criao da carreira percorreu caminhos bastante tortuosos, enfrentando o efeito de estratgias neutralizantes de grupos polticos e de corporaes de servidores pblicos contrrios nova carreira, pois no queriam repartir seus espaos de poder (PETRUCCI et al., 1995, p.99 apud FERRAREZI e ZIMBRO, 2006). Desde a sua criao, a carreira EPPGG passou por vrios momentos polticos, sendo, inclusive, revogada a lei de sua criao, com a edio da Lei n 8.216, de 13 de agosto de 1991, em pleno Governo do presidente Fernando Collor de Mello, que, aps parecer favorvel Ao Direta de Inconstitucionalidade ajuizada no Supremo Tribunal Federal, foi revigorada pela Lei n 8.460, de 17 de setembro de 1992. Em 1994, com a vitria de Fernando Henrique Cardoso para a presidncia, teve incio um processo de rearranjo institucional do Estado brasileiro, cuja justificativa estava pautada na crise do papel do Estado (FERRAREZI e ZIMBRO, 2006). Dessa forma, a carreira de EPPGG foi reativada em 1995 pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (Mare). Nesse contexto, a partir de 1995, inicia-se poltica seletiva de concursos pblicos, permitindo a regenerao do ncleo estratgico do Executivo. Na verdade, ocorreu nesse perodo a construo de um conjunto de carreiras mais tarde denominadas de Ciclo de Gesto , formuladas para atuar em funes de natureza sistmica e coordenadas no Executivo Federal. (MP, 2008, p. 4). Alm dos EPPGG, atualmente as principais carreiras do Ciclo de Gesto so as de Analista de Finanas e Controle, Analista de Planejamento e Oramento, Analista de Comrcio Exterior e Tcnico de Planejamento e Pesquisa do Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas (Ipea).
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A reforma ministerial, realizada no incio do segundo mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso, extinguiu o Mare e suas atribuies foram transferidas para a Secretaria de Gesto (Seges), do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que, de acordo com o Decreto n 5.176, de 10 de agosto de 2004, o atual rgo supervisor da carreira de EPPGG. Gratificao de Desempenho e Produtividade Aps nove anos da criao da carreira de EPPGG, foi editada a Lei n 9.625, de 7 de abril de 1998, que tratou de instituir a Gratificao de Desempenho e Produtividade (GDP), devida ao servidor ocupante do cargo de provimento efetivo de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, quando em exerccio em rgos ou entidades do Poder Executivo federal, nos quais haja previso de lotao, em decorrncia da distribuio do quantitativo global dos cargos da carreira por rgo ou entidade do Executivo federal, definida em ato do presidente da Repblica de acordo com as atividades inerentes s atribuies da carreira. A referida lei estabeleceu que a GDP seria calculada obedecendo a critrios de desempenho individual dos servidores e institucional dos rgos e entidades. Contudo, a GDP no foi regulamentada, sendo extinta pela Medida Provisria n 2.229-43, de 6 de setembro de 2001. Reestruturao e organizao da carreira de EPPGG Em 6 de setembro de 2001, foi editada a Medida Provisria n 2.22943, que reestruturou e organizou a carreira de EPPGG, a qual disps sobre o novo agrupamento dos cargos em classes e padres. Dessa forma, a reestruturao da carreira manteve as quatro classes e aumentou os padres remuneratrios de 20 para 24, aumentando, assim, o tempo de permanncia do servidor na carreira. Em 19 de novembro de 2003, a Lei n 10.769 alterou a MP n 2.22943 para, novamente, modificar a estrutura remuneratria da carreira. A nova estrutura remuneratria manteve o nmero de quatro classes e reduziu os padres de 24 para 13, permanecendo at os dias atuais com a mesma configurao.
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A referida MP ainda instituiu a Gratificao de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gesto (GCG), devida aos servidores integrantes dos cargos efetivos de EPPGG. Em 15 de agosto de 2002, foi editada a Portaria n 524, que regulamentou a GCG. De acordo com Santos, L. e Cardoso (2000), a instituio da gratificao alterou significativamente a estrutura remuneratria da carreira, calculada no valor de 50% incidente sobre uma tabela de vencimentos diferenciada, com valores significativamente superiores aos anteriormente praticados. Conforme os autores, quando da sua criao, a GCG, no entanto, no resolveu os problemas identificados desde 1991 e que vinham prejudicando gravemente a reteno dos membros da carreira, atrados, juntamente com servidores de outras carreiras, por remuneraes superiores no prprio servio pblico federal, num processo interno de canibalizao, gerado pela conteno salarial especialmente nos nveis iniciais. De 2002 at a edio da Medida Provisria n 440, de 29 de agosto de 2008, convertida na Lei n 11.890, de 24 de dezembro de 2008, os servidores integrantes da mencionada carreira de passaram por sucessivas avaliaes de desempenho realizadas semestralmente, em funo do desempenho individual e institucional, para fins de pagamento da referida gratificao, concebida como parcela varivel da remunerao desses servidores. Regulamentao da carreira Em 10 de agosto de 2004, foi editado o Decreto n 5.176, que regulamenta a carreira de EPPGG, o qual define a competncia dos titulares dos cargos de provimento efetivo da carreira para o exerccio de atividades de gesto governamental nos aspectos tcnicos relativos formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas. Tambm contempla os cargos de direo e assessoramento em escales superiores da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, em graus variados de complexidade, responsabilidade e autonomia, confirmando o carter abrangente e sistmico de atuao desse profissional. Entre os avanos do novo decreto est a instituio do Programa Permanente de Desenvolvimento dos Especialistas em Polticas Pblicas e
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Gesto Governamental (Propeg), institudo em ato do rgo supervisor, com o objetivo de aprimorar a formao dos Especialistas e o desenvolvimento das competncias necessrias ao exerccio de suas atividades. De acordo com o Ministrio do Planejamento (2008, p. 6), o Propeg marca definitivamente o compromisso do rgo supervisor com o desenvolvimento dos novos gestores e com o aperfeioamento dos atuais servidores. A definio de critrios mnimos para solicitao, concesso e renovao de afastamentos foi outro grande avano no decreto de regulamentao. Cabe Secretaria de Gesto analisar as solicitaes de alterao de exerccio dos servidores da carreira, emitindo manifestao aos demandantes, e tambm gerenciar pedidos de afastamento, controle de regresso ao rgo de origem, aproveitamento de estudos para fins de promoo funcional e demais assuntos pertinentes. Reestruturao da composio remuneratria Em 12 de junho de 2008, foi assinado termo de acordo resultante das negociaes entre o governo federal e as entidades representativas dos servidores da carreira de EPPGG para fins de definio de nova estrutura remuneratria. Pelo termo, foi definido que a partir da entrada em vigor do instrumento legal, cujo processo legislativo se iniciou no Executivo, no ms de junho de 2008, o subsdio passou a ser o novo modelo de remunerao dos cargos da referida carreira, entre outras. Nesse sentido, com a edio da Medida Provisria n 440, de 29 de agosto de 2008, convertida na Lei n 11.890, de 24 de dezembro de 2008, os cargos de EPPGG, a partir de 1 de julho de 2008, passaram a ser remunerados exclusivamente por subsdio, fixado em parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria. A partir da vigncia da nova estrutura remuneratria, aplicou-se aos titulares do cargo o regime de dedicao exclusiva, com o impedimento do exerccio de outra atividade remunerada, pblica ou privada, potencialmente causadora de conflito de interesses, ressalvado o exerccio do magistrio, havendo compatibilidade de horrios.
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A referida lei tambm traz mudanas nos critrios para cesso ou exerccio fora do respectivo rgo de lotao. Alm de alterar substancialmente a estrutura remuneratria, que passou de um sistema de remunerao varivel para um sistema de remunerao fixa funcional, importante ressaltar que a Lei n 11.890, de 2008, ao extinguir a GCG desvincula o resultado da avaliao de desempenho percepo de gratificao varivel e estabelece nova sistemtica de avaliao de desempenho para fins de desenvolvimento do servidor na carreira (progresso e promoo). A Gratificao de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gesto (GCG) A avaliao de desempenho proposta para os servidores titulares dos cargos de EPPGG teve incio com a regulamentao da GCG. Nesse caso, o resultado da avaliao de desempenho individual e institucional estava vinculado ao pagamento de parcela varivel da remunerao desses servidores. A GCG, instituda pela Medida Provisria n 2.136-35, de 23 de fevereiro de 2001 (ltima reedio pela Medida Provisria n 2.229-43, de 6 de setembro de 2001), no demorou a ser regulamentada com a edio do Decreto n 3.762, de 5 de maro de 2001, ou seja, a menos de um ms de sua criao. Porm, o ato normativo que aprovava as normas regulamentadoras da GCG s foi editado em 15 de agosto de 2002, com a Portaria n 524. A referida portaria definiu os critrios e procedimentos especficos e os fatores de avaliao de desempenho institucional e individual para o recebimento da gratificao. De acordo com a Portaria n 524 as avaliaes de desempenho individual e institucional sero realizadas semestralmente, iniciando-se nos meses de maro e setembro. A avaliao de desempenho individual ser aferida pela chefia imediata mediante Relatrio de Desempenho Individual (RDI), dando-se cincia do resultado da avaliao ao servidor e autoridade imediatamente superior ao avaliador, no qual sero consideradas as atividades desempenhadas pelo servidor no perodo em que estiver sendo avaliado, observando-se os
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seguintes fatores de avaliao: qualidade e produtividade; tempestividade do trabalho; dedicao e compromisso para com a instituio; criatividade e iniciativa; relacionamento pessoal e comunicao; e conhecimento do trabalho e autodesenvolvimento. De acordo com a referida portaria, o processamento tempestivo da avaliao de desempenho individual fica condicionado estreita observncia dos seguintes procedimentos e prazos: a) at o ltimo dia til do ms que finaliza cada perodo de avaliao, para a insero e o envio de dados cadastrais pelo servidor, por meio do sistema informatizado denominado Sistema GCG, disponvel no endereo eletrnico: http://gcg.planejamento.gov.br; b) at o quinto dia til do ms subsequente que finaliza o perodo de avaliao, para que as unidades de avaliao ratifiquem os dados cadastrais informados pelo servidor, relativos ao perodo, e enviem s chefias imediatas; c) at o stimo dia til do ms subsequente que finaliza o perodo de avaliao, para que as chefias imediatas ratifiquem, validem, procedam e enviem as avaliaes para as unidades de avaliao; d) at o dcimo terceiro dia til do ms subsequente que finaliza o perodo de avaliao, para que as unidades de avaliao preencham e encaminhem o Relatrio de Consolidao de Desempenho Individual (RCDI) Coordenao-Geral de Recursos Humanos, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (CGRH/MP); e e) at o ltimo dia til do ms subsequente ao que finaliza o perodo de avaliao, para processamento dos dados referentes s avaliaes individual e institucional. A Portaria n 524, tambm estabelece que o servidor tem a possibilidade de recorrer do contedo de sua avaliao individual no prazo de at 60 dias teis contados a partir do ltimo dia do ms que finaliza o perodo de avaliao. Com a edio da Medida Provisria n 440, de 29 de agosto de 2008, a GCG foi incorporada ao subsdio da carreira e seus artigos da Medida Provisria no 2.229-43, foram revogados, o que determinou a sua extino. O sistema GCG ainda se encontra disponvel na internet, mas, agora, para fins de progresso e promoo na carreira.
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Anlise do caso
O estudo dos questionrios foi iniciado levando-se em conta o percentual de respostas em cada assertiva, de acordo com a escala de concordncia do tipo Likert de cinco pontos, conforme Tabela 1, para apurar a incidncia em cada uma delas. Tabela 1 - Escala Likert de cinco pontos
Discordo totalmente 1 Discordo Nem concordo, Concordo parcialmente nem discordo parcialmente 2 3 4 Concordo totalmente 5
Fonte: SANTOS, Paulo Ricardo Godoy. Avaliao de desempenho no contexto da administrao pblica federal direta: aspectos determinantes de sua efetividade. 2005.
Inicialmente tem-se a Tabela 2, com o resultado geral da coleta de dados e a Tabela 3, com o resultado geral por frequncia. A seguir, sero apresentados e discutidos os resultados obtidos da anlise dos questionrios, efetuando-se um paralelo entre as percepes manifestadas pelos respondentes e as contribuies da literatura. Tabela 2 Resultado geral da coleta de dados 50 respondentes.
Itens 1. Medidas de controle tais como: curva forada, limite de mdia e desvio padro so necessrias para que haja seriedade no processo de Avaliao de Desempenho Individual (ADI). 2. Na carreira de EPPGG os resultados da ADI so utilizados como insumos para outros processos de gesto de recursos humanos, tais como: capacitao, poltica de sucesso, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional. 3. O feedback que tenho recebido em minhas avaliaes tem-me proporcionado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional. Mdia Desvio Moda -padro 1,88 1,12 1
1,44
0,84
1,56
0,88 1
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Tabela 2 Resultado geral da coleta de dados 50 respondentes. (continuao)

Itens 4. Os critrios de ADI adotados na carreira de EPPGG permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus subordinados. 5. Os dados fornecidos pelas avaliaes tm sido transformados em informaes gerenciais importantes para o processo de tomada de decises. 6. Vejo o reconhecimento de meu mrito profissional como um dos principais produtos da ADI. 7. As ADIs efetuadas representam com preciso os desempenhos apresentados. 8. A utilizao da avaliao de desempenho para fins de gratificao tende a causar situaes de estresse aos servidores da carreira de EPPGG. 9. Os gestores/avaliadores evitam avaliar com o devido rigor seus subordinados por acreditarem que a avaliao pode gerar consequncias negativas, tais como: ressentimentos, desmotivao ou reduo no desempenho. 10. A utilizao do sistema de ADI permite a melhoria da qualidade do trabalho. 11. O uso do sistema de ADI favorece a comunicao entre avaliadores e avaliados. 12. O sistema de ADI consiste em um instrumento de gesto que auxilia o gestor/avaliador na obteno de melhores resultados para a rea pela qual responsvel. 13. O sistema de ADI serve apenas para definir o valor da gratificao paga ao servidor da carreira de EPPGG. Mdia Desvio Moda -padro 2,02 1,12 1
1,42
0,76
1,68 1,70 3,34
0,94 0,95 1,22
1 1 4
3,80
1,03
1,64 2,00 1,84
0,96 1,14 1,13
1 1 1
3,50
1,33
Fonte: Itens do estudo de Santos (2005) adaptados situao problema estudada.
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Tabela 3 Resultado geral por frequncia

Itens 1. Medidas de controle tais como: curva forada, limite de mdia e desvio padro so necessrias para que haja seriedade no processo de Avaliao de Desempenho Individual (ADI). 2. Na carreira de EPPGG, os resultados da ADI so utilizados como insumos para outros processos de gesto de recursos humanos, tais como: capacitao, poltica de sucesso, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional. 3. O feedback que tenho recebido em minhas avaliaes tem-me proporcionado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional. 4. Os critrios de ADI adotados na carreira de EPPGG permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus subordinados. 5. Os dados fornecidos pelas avaliaes tm sido transformados em informaes gerenciais importantes para o processo de tomada de decises. 6. Vejo o reconhecimento de meu mrito profissional como um dos principais produtos da ADI. 7. As ADIs efetuadas representam com preciso os desempenhos apresentados. 8. A utilizao da avaliao de desempenho para fins de gratificao tende a causar situaes de estresse aos servidores da carreira de EPPGG. 9. Os gestores/avaliadores evitam avaliar com o devido rigor seus subordinados por acreditarem que a avaliao pode gerar consequncias negativas, tais como: ressentimentos, desmotivao ou reduo no desempenho. 10. A utilizao do sistema de ADI permite a melhoria da qualidade do trabalho. 11. O uso do sistema de ADI favorece a comunicao entre avaliadores e avaliados. 12. O sistema de ADI consiste em um instrumento de gesto que auxilia o gestor/avaliador na obteno de melhores resultados para a rea pela qual responsvel. 13. O sistema de ADI serve apenas para definir o valor da gratificao paga ao servidor da carreira de EPPGG. 1 2 3 4 5 4% 52% 20% 20% 4%
72% 16% 10%
2%
66% 16% 14% 4%
42% 30% 14% 12% 2%
66% 16% 10% 2%
58% 22% 14% 6% 56% 26% 10% 8%
0 0
6% 24% 20% 30% 20%
4%
8% 16% 48% 24%
60% 24% 10% 4%
2%
50% 18% 20% 10% 2% 56% 18% 14% 10% 2%
10% 16% 16% 30% 28%
Fonte: Itens do estudo de Santos (2005) adaptados situao problema estudada.
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Os itens do questionrio foram analisados observando-se o objetivo central deste trabalho: o de identificar as percepes dos servidores ocupantes do cargo de EPPGG sobre o Sistema de Avaliao de Desempenho a que esto submetidos. Os itens Na carreira de EPPGG os resultados da ADI so utilizados como insumos para outros processos de gesto de recursos humanos, tais como: capacitao, poltica de sucesso, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional (Mdia 1,44, DP 0,84); Os dados fornecidos pelas avaliaes tm sido transformados em informaes gerenciais importantes para o processo de tomada de decises (Mdia 1,42, DP 0,76); A utilizao do sistema de ADI permite a melhoria da qualidade do trabalho (Mdia 1,64, DP 0,96); e O sistema de ADI consiste em um instrumento de gesto que auxilia o gestor/avaliador na obteno de melhores resultados para a rea pela qual responsvel (Mdia 1,84, DP 1,13) trataram de questes relacionadas Avaliao de Desempenho Individual (ADI) no que diz respeito utilidade de seus resultados, e que esses possam subsidiar aes de gesto dos servidores da carreira. Somando-se s baixas mdias, todos os itens acima apresentados obtiveram moda 1 , o que representa a alta discordncia em relao utilidade dos resultados da avaliao de desempenho nas aes de gesto para os servidores da carreira. Sabe-se que a avaliao de desempenho individual da carreira de EPPGG apoia-se em um sistema informatizado o GCG que alimentado pelo servidor e seu gestor. Ao final do processo, o resultado da avaliao utilizado para definir o valor da gratificao de desempenho paga ao servidor. A despeito de no estar alinhado a nenhum planejamento de ao ou resultado organizacional, o sistema de ADI gera importantes informaes, coletadas semestralmente, concernentes a diversos fatores, como produtividade, criatividade, iniciativa, conhecimento do trabalho e autodesenvolvimento, entre outros, que poderiam ser utilizados de forma mais abrangente pelas instituies nas quais os servidores da carreira esto em exerccio. Nesse sentido, o que se pode identificar que os representantes da carreira relataram, em sua maioria, que os resultados obtidos na ADI no fazem parte, tampouco so insumos de um conjunto de prticas de gesto mais abrangente.
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Em relao ao item 13, que tambm trata da utilidade do sistema de ADI, observou-se que h concordncia parcial e total pela maioria dos respondentes (58%). Somando-se mdia 3,5 e moda 4, verifica-se, dessa forma, que os respondentes perceberam o sistema de ADI apenas vinculado ao pagamento de gratificao de desempenho. No item 1 Medidas de controle, tais como: curva forada, limite de mdia e desvio padro so necessrios para que haja seriedade no processo de Avaliao de Desempenho Individual (ADI) mdia 1,88, moda 1, a maioria dos respondentes (52%) discordou totalmente de que as medidas de controle so necessrias para garantir a seriedade do processo de ADI. Para Santos e Cardoso (2001), na experincia brasileira, at hoje a avaliao de desempenho no obteve xito nas tentativas de libertar-se da discricionariedade, da tolerncia, do paternalismo, da condescendncia e mesmo da displicncia que sempre condenaram os instrumentos de avaliao de desempenho ao desuso, em pouco tempo. Para os autores, as regras de curva forada foram utilizadas para solucionar esse obstculo, visando obrigar os avaliadores a enquadrar os avaliados numa pretensa curva normal. Os itens: 4 Os critrios de ADI adotados na carreira de EPPGG permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus subordinados (Mdia 2,02; DP 1,12); 6 Vejo o reconhecimento de meu mrito profissional como um dos principais produtos da ADI (Mdia 1,68; DP 0,94), e 7 As ADIs efetuadas representam com preciso os desempenhos apresentados (Mdia 1,70; DP 0,95), apresentaram resultado bem definido: 42%, 58% e 56% respectivamente de total discordncia. Esse resultado assinala que os respondentes no percebem o reconhecimento do mrito profissional como um dos principais produtos da ADI. Como o Sistema GCG no est associado a metas ou a objetivos estratgicos, ou seja, no h indicadores de desempenho da ADI integrados s estratgias organizacionais, a maioria dos servidores no percebeu a efetividade dos resultados das avaliaes. Nesse sentido, h necessidade de se estabelecer um processo de planejamento, no qual metas e objetivos sejam fixados, indicadores de desempenho sejam predeterminados, dentro de um processo que envolve
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negociao entre a chefia e os empregados, essencial para tornar a ADI um mecanismo efetivo de gesto da fora de trabalho (BRITO et al., 2001). O item 8 descreveu a sensao experimentada pelos servidores no processo de avaliao de desempenho (SANTOS, P., 2005); nesse caso, o estresse provocado pela utilizao da ADI para fins de percepo da gratificao de desempenho. Nesse item, a mdia foi 3,34 e a moda 4. Alm disso, o percentual de concordncia parcial e total foi de 50%. As questes 3, 9 e 11 foram relacionadas a aspectos de relacionamento entre avaliadores e avaliados, no que diz respeito comunicao entre eles, ao rigor da avaliao e suas possveis consequncias e ao feedback dos resultados apresentados na ADI. Observou-se que no item 3 - O feedback que tenho recebido em minhas avaliaes tem-me proporcionado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional (Mdia 1,56; DP 0,88) , a maioria dos respondentes (66%) discordou totalmente da afirmao apresentada sobre o feedback= e 50% dos respondentes tambm discordaram totalmente da afirmao do item 11, que trata da melhoria da comunicao a partir da utilizao do sistema de ADI (Mdia 2,00; DP 1,14). Isso significou que o Sistema GCG, criado para processar os resultados da avaliao de desempenho, realizada pela chefia imediata dos servidores ocupantes do cargo de EPPGG, no foi percebido como ferramenta capaz de favorecer a comunicao entre avaliadores e avaliados. Da mesma forma, a Portaria n 524 que regulamenta a GCG no prev retorno dos resultados da ADI ao avaliado, apenas a possibilidade de o servidor recorrer do contedo de sua avaliao. Nesse sentido, importa ressaltar que o feedback um importante instrumento de comunicao entre avaliados e avaliadores no processo de ADI, contribuindo para o aperfeioamento do modelo e aumento da responsabilizao dos dirigentes e servidores pblicos pelo resultado da gesto.
Concluso
Este trabalho de pesquisa teve como objetivo principal identificar as percepes dos servidores ativos ocupantes do cargo de EPPGG sobre o Sistema de Avaliao de Desempenho a que esto submetidos.
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Procurou-se, a partir do referencial terico, estabelecer um paralelo entre o que est disposto na literatura sobre esse tema, com enfoque no sistema de avaliao de desempenho, e a experincia da carreira de EPPGG. Analisada a partir, tambm, da reviso da literatura, mas principalmente da investigao de atos legais e documentos internos ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, de forma a subsidiar a pesquisa e o alcance do objetivo proposto. Conforme mencionado anteriormente, a avaliao de desempenho est inserida no contexto das organizaes como importante instrumento gerencial contnuo, com objetivos variados. A avaliao de desempenho, proposta para os servidores da carreira de EPPGG, teve seu incio com a regulamentao da Gratificao de Desempenho e Atividade do Ciclo de Gesto (GCG), instituda em 2001, mediante aferio do desempenho individual pela chefia imediata, sendo consideradas as atividades desempenhadas pelo servidor e observando-se vrios fatores, entre eles: produtividade e qualidade; dedicao e compromisso com a instituio; e conhecimento do trabalho e autodesenvolvimento. Os resultados da Avaliao de Desempenho Individual (ADI) so inseridos e processados no Sistema GCG, informatizado, para fins de pagamento da referida gratificao. Os respondentes da pesquisa foram solicitados a se manifestar sobre vrios aspectos do processo de ADI a que esto submetidos, no que diz respeito utilidade de seus resultados, forma como a avaliao aplicada, s consequncias da avaliao, sensao de estresse provocada pela utilizao da avaliao para fins de percepo de gratificao, e aos aspectos de relacionamento e comunicao entre avaliados e avaliadores. Pela anlise dos dados, ficou bastante claro que a maioria dos servidores pesquisados no percebeu a ADI como instrumento de gesto, bem como discordou totalmente de que os seus resultados sejam utilizados como insumos para outros processos de gesto de pessoas ou, mesmo, para subsidiar o processo de tomada de decises. Alm disso, discordaram de que o uso do sistema de ADI favorece a comunicao entre avaliados e avaliadores, bem como de que o feedback proporciona oportunidades de crescimento e tambm de que o reconhecimento do mrito profissional um dos principais produtos da ADI.
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De fato, os achados aqui apresentados e discutidos sinalizam que o sistema de ADI a que esto submetidos os EPPGG no est relacionado s metas de produo de equipes ou unidades produtivas, nem mesmo s metas ou objetivos estratgicos das organizaes. Dessa forma, no houve como perceber a efetividade do processo, mas somente a sua utilizao para fins de pagamento da gratificao de desempenho. Assim, faz-se necessrio que os gestores da carreira, que perpassa toda a administrao pblica federal, criem mecanismos de incentivo ao planejamento estratgico nos rgos, melhoria dos sistemas de comunicao e, principalmente, capacitao dos servidores responsveis pelo processo de avaliao de desempenho, sob pena de a ADI, conforme avaliam Santos e Cardoso (2001), no se constituir num mecanismo de valorizao do sistema de mrito ou de melhoria do desempenho. Em relao s limitaes do estudo, vale ressaltar que a carreira de EPPGG, por ser transversal, na qual os servidores encontram-se distribudos por diversos rgos, no possibilitou que os questionrios fossem enviados pessoalmente, o que, muitas vezes, dificultou o acompanhamento das respostas. Nesse sentido, importante reconhecer que a quantidade de respondentes no permitiu a realizao de anlises mais aprofundadas, inclusive estatsticas, que poderiam colaborar com novas avaliaes e resultados mais abrangentes. Por fim, espera-se que os temas pesquisados e os resultados obtidos acerca da percepo dos servidores ocupantes do cargo efetivo de EPPGG e daqueles que ocupam, cumulativamente, cargo em comisso, bem como de seu Sistema de Avaliao de Desempenho, possam subsidiar, por parte dos rgos pblicos, aes de melhoria na gesto desses profissionais.
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em Gesto de Pessoas intitulada Carreira e Gesto de Desempenho: Estudo de uma Carreira Tpica da Administrao Pblica Federal. Realizada sob orientao do professor (Msc) Angelino Rabelo dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia, junho de 2009.
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Referncias
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Animal, Agente de Atividades Agropecurias, Tcnico de Laboratrio e Auxiliar de Laboratrio do Quadro de Pessoal do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento, de que tratam respectivamente as Leis nos 11.090, de 7 de janeiro de 2005, e 11.344, de 8 de setembro de 2006, dos Empregos Pblicos de Agentes de Combate s Endemias, de que trata a Lei no 11.350, de 5 de outubro de 2006, da Carreira de Policial Rodovirio Federal, de que trata a Lei no 9.654, de 2 de junho de 1998, do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polcia Rodoviria Federal, de que trata a Lei no 11.095, de 13 de janeiro de 2005, da Gratificao de Desempenho de Atividade de Execuo e Apoio Tcnico Auditoria no Departamento Nacional de Auditoria do Sistema nico de Sade (GDASUS), do Plano de Carreiras e Cargos do Hospital das Foras Armadas (PCCHFA), do Plano de Carreira e Cargos de Magistrio do Ensino Bsico, Tcnico e Tecnolgico, e do Plano de Carreira do Ensino Bsico Federal; fixa o escalonamento vertical e os valores dos soldos dos militares das Foras Armadas; altera a Lei no 8.745, de 9 de dezembro de 1993, que dispe sobre a contratao por tempo determinado para atender necessidade temporria de excepcional interesse pblico, a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais, a Lei no 10.484, de 3 de julho de 2002, que dispe sobre a criao da Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnica de Fiscalizao Agropecuria (GDATFA), a Lei no 11.356, de 19 de outubro de 2006, a Lei no 11.507, de 20 de julho de 2007; institui sistemtica para avaliao de desempenho dos servidores da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional; revoga dispositivos da Lei no 8.445, de 20 de julho de 1992, a Lei no 9.678, de 3 de julho de 1998, dispositivo da Lei no 8.460, de 17 de setembro de 1992, a Tabela II do Anexo I da Medida Provisria no 2.215-10, de 31 de agosto de 2001, a Lei no 11.359, de 19 de outubro de 2006; e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 23 de setembro de 2008. Seo 1. . Lei n. 11.890, de 24 de dezembro de 2008. Dispe sobre a reestruturao da composio remuneratria das Carreiras de Auditoria da Receita Federal do Brasil e Auditoria-Fiscal do Trabalho, de que trata a Lei no 10.910, de 15 de julho de 2004, das Carreiras da rea Jurdica, de que trata a Lei no 11.358, de 19 de outubro de 2006, das Carreiras de Gesto Governamental, de que trata a Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001; das Carreiras do Banco Central do Brasil (BACEN), de que trata a Lei no 9.650, de 27 de maio de 1998; e da Carreira de Diplomata, de que trata a Lei no 11.440, de 29 de dezembro de 2006; cria o Plano de Carreiras e Cargos da Susep, o Plano de Carreiras e Cargos da CVM e o Plano de Carreiras e Cargos do IPEA; dispe sobre a remunerao dos titulares dos cargos de Tcnico de Planejamento P-1501 do Grupo P-1500, de que trata a Lei no 9.625, de 7 de abril de 1998, e dos integrantes da Carreira Policial Civil dos extintos Territrios Federais do Acre, Amap, Rondnia e Roraima de que trata a Lei no 11.358, de 19 de outubro de 2006, sobre a criao de cargos de Defensor Pblico da Unio e a criao de cargos de Analista de Planejamento e Oramento, e sobre o Sistema de Desenvolvimento na Carreira (SIDEC); altera as Leis nos 10.910, de 15 de julho de 2004, 11.358, de 19 de outubro de 2006, e 9.650, de 27 de maio de 1998, 11.457, de 16 de maro de 2007; revoga dispositivos da Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, das Leis nos 9.650, de 27 de maio de 1998, 10.593, de 6 de dezembro de 2002, 10.910, de 15 de julho de 2004, 11.094, de 13 de janeiro de 2005, 11.344, de 8 de setembro de 2006, e 11.356, de 19 de outubro de 2006; e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 26 de dezembro de 2008. Seo 1. . Medida Provisria n. 2.229-43, de 6 de setembro de 2001. Dispe sobre a criao, reestruturao e organizao de carreiras, cargos e funes comissionadas tcnicas no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 10 de setembro de 2001. Seo 1. 217
. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Gesto da Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental - EPPGG Documento de referncia para a Gesto da Carreira de EPPGG. Braslia, SEGES: 2008. 39 p. Disponvel em: <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/EPPGG/ seges/gestao_da_carreira.pdf>. Acesso em: 3 de fevereiro de 2009. . Portaria n. 524, de 15 de agosto de 2002. Dispe sobre a regulamentao da Gratificao de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gesto (GCG). Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 20 de agosto de 2002. Seo 1. BRITO, Valria da Glria Pereira, et al. Relaes de poder, conhecimento e gesto do Desempenho. Revista de Administrao Pblica (RAP), Rio de Janeiro, 35(4): 45-62, jul./ago. 2001. Disponvel em: <http://ead.enap.gov.br/moodle/mod/resource/view.php?id=3372>. Acesso em: 22 de fevereiro de 2009. FERRAREZI, Elizabete; ZIMBRO, Adlia. Formao de carreiras para a gesto pblica contempornea: o caso dos Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Revista do Servio Pblico, Braslia. ENAP, v. 57, p. 63-84, jan/mar. 2006. ROUANET, Sergio Paulo. Criao no Brasil de uma escola superior de administrao pblica. Braslia: ENAP, 2005. SANTOS, Luiz Alberto dos; CARDOSO, Regina Luna Santos. Carreiras de executivos pblicos e o ciclo de polticas pblicas: a experincia dos gestores governamentais no Governo Federal do Brasil. Braslia: Associao Nacional dos Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, 2000. 31. Apresentado no V Congresso Internacional do Centro LatinoAmericano de Administrao para o Desenvolvimento (CLAD). SANTOS, Paulo Ricardo Godoy. Avaliao de desempenho no contexto da administrao pblica federal direta: aspectos determinantes de sua efetividade. 2005. 140 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Universidade de Braslia (UNB), Braslia, 2005.
Simone Maria Vieira de Velasco graduada em Administrao pelo Centro Universitrio de Cincias Gerenciais da Unio de Negcios e Administrao (UNA), Belo Horizonte, MG; Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e Coordenadora-Geral de Avaliao de Desempenho do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Contato: simone.velasco@planejamento. gov.br 218
CAPTULO V
Angelino Rabelo dos Santos
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Sistemas de remunerao, justia e suporte organizacional
SISTEMAS DE REMUNERAO, JUSTIA E

SUPORTE ORGANIZACIONAL
Introduo
As acentuadas transformaes econmicas, polticas e sociais decorrentes do intenso processo de globalizao e internacionalizao de capitais, da incorporao de novas tecnologias e da estagnao de recursos financeiros tm impelido as organizaes a adotarem novas estratgias e competncias essenciais. Com isso, busca-se inovao, flexibilidade, mudanas sustentadas e novos modelos de gesto, com vistas obteno de melhor qualidade nos produtos e servios oferecidos aos clientescidados, que vm se mostrando, nos dias atuais, cada vez mais informados e exigentes. Motta (1997) argumenta que, neste mundo globalizado e competitivo e de tendncia uniformizao tecnolgica, o diferencial de qualidade das instituies se d pela competncia de seu capital intelectual. As pessoas, quando valorizadas, motivadas e comprometidas, colocam disposio das organizaes seus conhecimentos, habilidades e mltiplas experincias, que, se bem aproveitados, contribuem decisivamente para o desenvolvimento organizacional. Em razo disso, a gesto de pessoas tem se tornado uma questo central no gerenciamento estratgico das instituies, merecendo ateno, tecnologia e capital. No contexto das mudanas que vm ocorrendo nos processos de gesto de pessoas, destacam-se aquelas inerentes s recompensas financeiras e sociais, contemplando os diversos sistemas de remunerao,
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notadamente aqueles com foco estratgico, que buscam recompensar, de maneira justa e equitativa, a contribuio de indivduos e grupos pelo sucesso organizacional. Entretanto, imperioso considerar no processo de concepo desses instrumentos no apenas as necessidades estratgicas das organizaes, mas tambm os interesses de seus colaboradores. Na percepo destes, nem sempre h equidade, justia e suporte organizacional nas formas de recompensa. Mikula (1980) trata o construto justia como fenmeno humano complexo, com vrias facetas, e sublinha sua relevncia para a filosofia desde a antiguidade e, mais recentemente, como varivel de estudo da psicologia. O tema justia organizacional tambm se reveste de grande complexidade e requer que os dirigentes e gestores compreendam quando e em que condies os trabalhadores atribuem como justas as distribuies de recursos (justia distributiva), os procedimentos utilizados para sua distribuio (justia procedimental) e as interaes sociais que ocorrem entre as pessoas, em especial entre gestores e seus subordinados (justia interacional). Os estudos empricos sobre o tema tm demonstrado que as relaes entre indivduos e organizaes possuem um carter de troca, no qual o trabalhador contribui com o trabalho para satisfazer suas necessidades e a organizao, em contrapartida, utiliza-se dos mecanismos de recompensas financeiras e sociais para atra-lo, ret-lo e incentiv-lo. Por isso, as pessoas tm necessidade de perceber que suas contribuies esto recebendo retribuies justas, equitativas e equilibradas. O presente captulo tem por finalidade analisar o estgio atual das formas de recompensas utilizadas pelas organizaes, enfatizando as limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao e as tendncias e caractersticas observadas nos sistemas mais contemporneos, como: remunerao fixa funcional modernizada, remunerao varivel, remunerao por competncias e participao acionria, entre outras formas estratgicas de remunerao. Contempla tambm um breve olhar sobre justia, com nfase na justia organizacional e multidimensional, pressupostos e fundamentos que caracterizam suporte organizacional.
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Sistemas de remunerao
Sistemas tradicionais de remunerao Os sistemas tradicionais de remunerao tm como base, na sua parte fixa, a administrao de salrios, que se constitui relevante processo de gesto de pessoas, na medida em que esperado dos gestores organizacionais o pagamento de uma remunerao justa, equilibrada e condizente com o desempenho funcional do empregado. O termo justia, nesse contexto, tende a levar os atores envolvidos na relao de emprego a percepes distintas, que necessitam ser bem gerenciadas, sob pena de conflitos e prejuzos organizao e aos seus empregados. Remunerao fixa funcional Como o prprio nome denota, essa forma de remunerao determinada pela estruturao dos cargos e salrios, buscando assegurar a manuteno dos equilbrios interno e externo dos salrios. O interno se d pelo processo de estruturao de cargos e resulta na sua hierarquizao e classificao. J o externo obtido em funo da adequao salarial dos cargos da organizao aos salrios praticados no mercado de trabalho. Tratase, portanto, do sistema de remunerao mais tradicional existente nas organizaes brasileiras, do qual se originou a to conhecida expresso Plano de Cargos e Salrios (PCS). A presena da remunerao funcional nas organizaes data do incio do sculo XX e teve seu foco original no processo de produo taylorista-fordista, no qual a padronizao, a repetio e a simplificao de tarefas se constituam nos pilares bsicos da produo em escala. Taylor, ao desenvolver estudos sobre tempos e movimentos necessrios execuo de cada tarefa na fbrica, props como recompensa sistemas de incentivo e remunerao focados no cargo, como forma de aumentar a produtividade. Tessari (1991) enfatiza que os trabalhos de Taylor viabilizaram a implantao dos mtodos tradicionais de avaliao de cargos e estruturao de salrios, os quais vinham predominando nas organizaes at o final da ltima dcada.
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Esse modelo tradicional de remunerao foi concebido para ser aplicado em organizaes que se caracterizam por burocracia rgida e possuem diviso de tarefas e linhas de autoridade e responsabilidade bem definidas, em que, tradicionalmente, impera o sistema taylorista/fordista de produo. Contudo, Lawler (1990) ressalta que a remunerao funcional refora a hierarquia e o respeito exagerado a normas e procedimentos, inibe a criatividade e o esprito empreendedor e no considera o foco nos clientes. Hiplito (2001), por sua vez, destaca a baixa flexibilidade, a dificuldade em acompanhar os objetivos organizacionais, o alto custo de manuteno do sistema de administrao salarial, a baixa confiabilidade das informaes obtidas nas pesquisas salariais e o reconhecimento do tempo de servio em detrimento do resultado apresentado no trabalho. Na percepo de Resende (2002), a administrao salarial passa por significativas mudanas, a comear pela nomenclatura PCS, que lembra rigidez, anacronismo, burocracia e direitos adquiridos no condizentes com os dias atuais, que se caracterizam apesar da obsolescncia da legislao trabalhista pela busca da modernidade nas relaes de trabalho com foco em processos de trabalho e resultados organizacionais. O citado autor destaca a estabilidade da economia, o ambiente propcio a mudanas organizacionais e a sedimentao de novos modelos de administrao salarial em pases de primeiro mundo como fatores decisivos para que as organizaes brasileiras pudessem migrar, gradativamente, da administrao salarial tradicional para formas compostas e contemporneas de remunerao, com escopo na modernizao da remunerao funcional e na remunerao varivel. Todavia, em que pesem os problemas elencados, prenuncia-se que a remunerao fixa, baseada no cargo, no ser abandonada, posto que ainda constitui a base dos sistemas de remunerao, e deve ser considerada instrumento relevante da remunerao composta, desde que busque o alinhamento dos esforos individuais com as diretrizes e estratgias organizacionais e possua orientao para processos e resultados. Nesse contexto, os resultados esperados dos sistemas tradicionais de remunerao tiveram alteraes significativas na ltima dcada. No passado, esperava-se desses sistemas, to somente, o estabelecimento de estruturas de cargos e carreiras justas e equitativas internamente e estruturas de salrios
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equilibrados com o mercado de trabalho. Nos dias atuais, demanda-se o alinhamento dessas estruturas e da poltica de remunerao com estratgias organizacionais e processos de trabalho que agregaram valores organizao e que contribuam, decisivamente, para o alcance de seus resultados. Tendncias e prticas em sistemas de remunerao Segundo Rabelo-Santos (2004), a forma de remunerao aplicvel a cada organizao no to simples quanto parece primeira vista. Necessita ser estudada e planejada, na medida em que cada organizao tem suas caractersticas, realidade e necessidades, consubstanciadas pelo mercado, clientes, cultura, valores, estratgias, competncias essenciais e arquitetura organizacional, fatores preponderantes na concepo do(s) sistema(s) a ser(em) adotado(s). Um sistema de remunerao eficaz e efetivo caracteriza-se pela flexibilidade, alinhamento com os demais processos de gesto de pessoas e, sobretudo, com os objetivos estratgicos e o negcio da organizao. Ainda de acordo com Rabelo-Santos e Odelius (2008), no incio da dcada de 1990 foram publicadas vrias obras apresentando o estado da arte da administrao salarial, abordando a evoluo dos conhecimentos e das pesquisas e o pagamento por desempenho (Hopkins e Mawhinney, 1992; Henemen, 1992). Esses livros buscavam orientar as organizaes quanto aplicabilidade e desenho dos sistemas, etapas de desenvolvimento, possveis problemas e cuidados para obter efetividade na sua implementao. Henemen (1992) recomenda ainda o uso de estratgias de comunicao para a divulgao do sistema, salientando a importncia das percepes dos empregados a respeito do sistema de mrito para aceitao desse. Outro destaque se refere diferena de impacto de pagamentos por desempenho, incorporados ao salrio e eventuais bnus pagos circunstancialmente, em funo dos resultados obtidos em determinado perodo, sem a segurana de que iro se manter ao longo do tempo. Outras publicaes, por sua vez, comeam a enfatizar a necessidade de concepo de novos sistemas de remunerao focados nas estratgias organizacionais (Lawler, 1990; Schuster & Zingheim, 1992; Wilson, 1995; Flanery et al., 1997; Resende, 1999; Wood Jr. et al., 1999; e Hiplito, 2001),
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enquanto outros escritos abordam aspectos especficos, como sistema de pagamentos variveis (Belcher Jr., 1996; Guimares, 1999; Xavier et al., 1999); pagamentos para equipes (Gross, 1995); ou o efeito da remunerao sobre a sade mental (Odelius e Codo, 1999). Ao rever estudos sobre formas compostas de recompensa, observase uma divergncia conceitual quando se fala de tendncias nos sistemas de remunerao. Autores como Resende (1999), Flanery et al. (1997) e Wood Jr. et al. (1999) tratam essas tendncias como remunerao estratgica. Em contrapartida, autores mais acadmicos, como Guimares (1999), Odelius e Codo (1999) e Xavier et al. (1999), sugerem que essas tendncias fazem parte da chamada remunerao varivel. Wood Jr. et al. (1999) definem remunerao estratgica como a combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao e as classifica em: remunerao funcional, salrio indireto, remunerao por habilidades e competncias (decorrente da entrega feita pelo indivduo organizao), plano privado de aposentadoria, remunerao varivel (com escopo na participao nos lucros ou resultados das empresas), participao acionria e alternativas criativas (prmios, gratificaes e outras formas de reconhecimento). Na viso de Xavier et al. (1999), convencionou-se chamar de remunerao estratgica a utilizao combinada dessas diferentes formas de remunerao, devido necessidade de elas estarem integradas e direcionadas para os negcios e estratgias da organizao. Fato que as organizaes que se caracterizam por adotarem a filosofia baseada no trabalho em equipe, desenvolvimento contnuo e busca incessante de resultados vm dando preferncia remunerao composta, que contempla no apenas a remunerao funcional modernizada (reduo do nmero de cargos com a adoo de cargos amplos e estratgicos, descritos com atribuies principais e requisitos essenciais, carreira nica e ampliao de faixas salariais), mas tambm outras formas de remunerao, tais quais: remunerao varivel e por competncia, fundamentadas na efetiva contribuio ou performance de indivduos e grupos para o alcance de resultados organizacionais, entre outras formas criativas e complementares de remunerao.
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Remunerao fixa funcional modernizada Entre as principais caractersticas inerentes modernizao da remunerao, destaca-se uma nfase menos operacional/tecnicista e mais estratgica, incluindo o redesenho de cargos, com utilizao de cargos multifuncionais e estratgicos, a reviso e adaptao dos mtodos de avaliao de cargos, maior flexibilidade e dinamismo na estrutura de remunerao e gerenciamento mais efetivo da poltica salarial com a participao dos gestores organizacionais. As etapas interdependentes do processo de elaborao de um Plano de Cargos, Carreira e Remunerao (PCCR), focado na modernidade, esto contidas na Figura 1.
Figura 1: Rabelo-Santos (2004).
Figura 1: Processo de elaborao de um PCCR modernizado Esse novo enfoque de concepo da remunerao funcional contempla as seguintes etapas e fases:
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a) Planejamento do trabalho Anlise documental To importante quanto o estabelecimento de objetivos e princpios, tais como participao, transparncia e imparcialidade, que nortearo o trabalho, essencial que se faa, preliminarmente, uma criteriosa anlise documental em legislaes, atos normativos, instrumentos da organizao inerentes gesto de pessoas e referncias acadmicas, com vistas a assegurar o nivelamento prvio dos integrantes da comisso responsvel pela elaborao do PCCR. Diagnstico e diretrizes Busca-se enfatizar o diagnstico da situao atual (qual plano a organizao possui; seus pontos fortes e fracos). Esse diagnstico das estruturas de cargos, carreira, salrios e poltica de remunerao da organizao dar subsdio ao estabelecimento de diretrizes que devem nortear a elaborao ou reformulao do PCCR, levando-se em conta suas necessidades estratgicas e os legtimos interesses de seus colaboradores. A legitimidade dessas diretrizes depende de sua aprovao pelos dirigentes e sua divulgao na organizao. Divulgao do trabalho Com o objetivo de assegurar o exerccio dos aludidos princpios norteadores do PCCR, imperioso que se divulgue os resultados obtidos com o diagnstico e as diretrizes que devem subsidiar as etapas subsequentes de todo o processo de concepo do instrumento. Todavia, a divulgao deve ser feita de forma clara, transparente e objetiva. A informao incompleta to ruim como a ausncia de informaes e contribui para que se criem falsas expectativas, que tendem a gerar ansiedades nos colaboradores. b) Estruturao de cargos e carreira Essa etapa de grande relevncia na concepo de todo instrumento e contempla as seguintes fases:
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Delineamento de cargos A estruturao de cargos e carreiras deve, necessariamente, iniciarse por um acurado delineamento de cargos, que ter como subsdio, alm das diretrizes estabelecidas na etapa anterior, as estratgias, competncias essenciais e os processos de trabalho, que agregam valores organizao e visam tornar mais rpido o atendimento das necessidades dos clientes. Para tanto, utiliza-se de forma isolada ou concomitantemente, em conformidade com a realidade e as caractersticas da organizao, algumas ferramentas, a saber: questionrio, entrevista (individual ou por grupos focais) e observao. Cada um desses mtodos de coleta de dados tem suas especificidades, vantagens e desvantagens e exige do analista de gesto de pessoas um abalizado conhecimento e habilidades na sua aplicao. Trata-se, portanto, de um processo de anlise de cargos que deve buscar a eficcia e efetividade da estrutura ocupacional, por meio do levantamento, anlise e descrio das atribuies principais ou competncias do empregado (o que faz e para que faz finalidade da sua execuo). Tambm deve ser feito pelo colaborador para que a sua unidade organizacional execute efetivamente suas competncias essenciais e facilite o alcance da misso organizacional. Esse relevante foco de alinhamento das descries e especificaes (requisitos) de cargos s estratgias e competncias organizacionais resulta, necessariamente, na reduo do nmero de cargos, com descries estrategicamente modificadas, que tero impacto na hierarquizao e classificao de cargos e carreiras. Com isso, obtem-se a almejada modernizao de cargos de provimento efetivo, com nfase em cargos amplos e estratgicos, que devem ser descritos com base em atribuies principais e requisitos essenciais, como: escolaridade, conhecimentos, habilidades, atitudes e responsabilidades requeridas, entre outros requisitos julgados relevantes. Avaliao e classificao de cargos Trata-se da fase subsequente de estruturao de cargos, cuja finalidade estabelecer o valor relativo dos cargos para a organizao, levandose em conta as descries e especificaes de cargos obtidas na fase anterior.
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feita por um comit de avaliao, devidamente treinado pelos analistas de cargos e salrios e/ou consultoria contratada, mediante a aplicao de sistemas ou mtodos de avaliao (qualitativos ou quantitativos, como: escalonamento por combinao binria pontuada, pontos, hay, entre outros). Eles devem ser compatveis com a realidade e as necessidades da organizao. Ao trmino dessa fase, tem-se o ranking ou a hierarquia dos cargos avaliados. Posteriormente, os cargos so classificados em grupos ocupacionais ou em carreira(s), que levando-se em conta valores organizacionais, estratgias de negcio e de gesto de pessoas, especificidades das categorias profissionais, entre outras variveis relevantes possuem desenhos diversos, como estruturas em linha, em rede, paralelas ou em Y. c) Estruturao de salrios Consiste na etapa subsequente estruturao de cargos e carreira, que busca o equilbrio externo dos salrios por meio das seguintes fases: Pesquisa salarial Deve primar pelos fundamentos tcnicos inerentes sua elaborao, como: escolha dos cargos e empresas a serem pesquisadas; elaborao do caderno de pesquisa; coleta, tabulao e anlise dos dados obtidos, uma vez que o seu resultado subsidiar a elaborao das novas tabelas ou matrizes salariais, tanto para os cargos de provimento efetivo quanto para os cargos de provimento transitrio. As descries e especificaes de cargos so indispensveis na coleta de dados ocasio em que se comparam os perfis dos cargos da empresa pesquisada com aqueles existentes nas empresas pesquisadoras. Em razo disso, a sntese dessas descries e requisitos dos cargos pesquisados devem estar contidas no caderno de pesquisa salarial. Tabelas salariais Essa ltima fase de estruturao salarial deve considerar as aludidas diretrizes elaboradas no incio dos trabalhos do PCCR, as disponibilidades oramentrias e financeiras da organizao e os resultados obtidos tanto na avaliao e hierarquizao dos cargos quanto na tabulao da pesquisa
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salarial. O ajuste de curvas salariais obtido por meio da correlao entre essas duas variveis (equilbrio interno dos cargos e equilbrio externo dos salrios com o mercado pesquisado). As organizaes mais modernas tm, na medida do possvel, buscado implementar tabelas salariais contendo as chamadas bandas largas de salrios, amplamente utilizadas em organizaes de pases de primeiro mundo, uma vez que proporcionam maior flexibilidade no gerenciamento de salrios. d) Poltica salarial A existncia de consistentes estruturas de cargos, carreira e remunerao obtidas nas etapas anteriores no significa, necessariamente, a garantia de boas polticas remuneratrias. Em razo disso, imprescindvel que o PCCR contemple, de forma clara e objetiva, princpios e diretrizes que nortearam o trabalho; glossrio de termos tcnicos; metodologia utilizada na sua elaborao; estruturao ocupacional; sistemas de remunerao, provimento de cargos e desenvolvimento funcional; entre outras que consubstanciam a manualizao do PCCR. imperioso que se busque tambm uma integrao com os demais processos de gesto de pessoas, visando assegurar a propalada atuao sistmica. Essas so, de forma bastante sumarizada, as etapas interdependentes do processo de elaborao de um PCCR, caracterizadas com viso de futuro, foco nas necessidades organizacionais e de seus cliente e na busca da modernidade na gesto estratgica de pessoas. Sistemas complementares de remunerao focados nas estratgias e competncias organizacionais Tendo em vista as exigncias do mundo corporativo moderno, as organizaes em geral, inclusive do setor pblico, tm sido compelidas a adotar, alm da remunerao fixa funcional modernizada, outras formas estratgicas e diferenciadas de remunerao, que, juntamente com outros processos de gesto de pessoas, contribuiro para o desenvolvimento organizacional sustentado.
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Remunerao varivel Entre os sistemas de remunerao focados nas estratgias corporativas, que visam atrelar o desempenho dos colaboradores ao cumprimento dos objetivos organizacionais, tem-se a remunerao varivel, idealizada como uma forma complementar e flexvel de remunerao, concedida periodicamente ao trabalhador, em razo do cumprimento de metas e objetivos organizacionais previamente estabelecidos. Segundo Wood Jr. e Picarelli (1996), a remunerao varivel constitui-se de diferentes modalidades, tais como: bnus institucional; comissionamento, ganhos de produtividade; participao nos lucros ou resultados (PLR); incentivos individuais ou grupais; plano de distribuio e/ou compra de aes da empresa (conhecidos como stock options); entre outras. A PLR contempla a distribuio de lucros e a participao nos resultados e, geralmente, define os parmetros para transformao dos resultados alcanados em prmios a serem concedidos aos empregados. De acordo com Nagem (2002), a crescente popularidade da remunerao varivel consequncia da implementao de processos de mudana organizacional e visa convergir esforos para melhorar o desempenho e os resultados organizacionais. A origem dessas prticas de recompensa bem antiga e est vinculada aos prmios por produtividade ou pagamento por pea, utilizados desde o comeo do sculo passado em algumas organizaes da Europa e da Amrica do Norte. Na percepo de Carvalho (2001), um programa de remunerao varivel necessita ser planejado com flexibilidade e alinhamento s estratgias organizacionais, para que possa absorver as mudanas exigidas pelo mercado e pelo prprio negcio. Nele, os indicadores de desempenho so dinmicos, abrangem os aspectos quantitativos, qualitativos e comportamentais e devem traduzir as aes das pessoas e seu impacto na organizao. Milkovich e Boudreau (2000) salientam que a principal inteno por trs dos planos de participao nos resultados o uso da remunerao como uma forma de vincular os objetivos individuais aos objetivos da organizao e enfatizar que a melhoria do desempenho institucional envolve tanto o esforo da pessoa quanto o da equipe de trabalho.
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Nesse mesmo sentido, Guimares (1999) sugere que a remunerao varivel consiste no valor pago na forma de gratificao, bnus, prmio, participao nos lucros ou resultados, adicionado ao salrio fixo do empregado, segundo uma periodicidade estabelecida pela organizao, em contraprestao ao diferencial de produtividade apresentado pelo indivduo, se comparado com seus pares, geralmente ocupantes do mesmo cargo. Na mesma direo, Xavier et al. (1999) salientam que os modelos de remunerao varivel mais difundidos so bnus, gratificaes, comisso, incentivos por campanhas, gainsharing e participao acionria. Para os ltimos autores, remunerao varivel o sistema de remunerao do resultado, cuja premissa bsica para o reconhecimento e recompensa o alcance dos objetivos desejados. Em contrapartida, a participao nos lucros decorrente do pagamento de parte dos lucros da organizao aos empregados, desde que os lucros tenham excedido ao nvel previamente estabelecido. Vrias organizaes em todo o mundo adotam esse sistema. Segundo Rabelo-Santos (2004), a PLR no novidade no Brasil, visto que j constava no art. 157, inciso IV, da Constituio Federal de 1946. Na atual Carta Magna, est contida no Artigo 37, inciso XI, a participao nos lucros ou resultados, desvinculada da remunerao, conforme definido em lei. Entretanto, a regulamentao desse dispositivo constitucional somente ocorreu no Governo Itamar Franco, com a edio da Medida Provisria no 794/94, que, depois da 77a reedio, foi convertida na Lei Ordinria no 10.101/00, de 19 de dezembro de 2000. Na administrao pblica federal, incluindo as empresas pblicas e sociedades de economia mista, a referida legislao infraconstitucional no foi considerada autoaplicvel, razo pela qual o Conselho de Controle de Empresas Estatais (CCEE) editou a Resoluo no 10, de 09 de junho de 1995, que dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados das organizaes pblicas. Remunerao por competncias De acordo com Guimares e Medeiros (2003), entre as correntes existentes na literatura que tratam da abordagem da competncia no mundo do trabalho, duas se destacam. A primeira, representada por autores como Prahalad e Hamel (1990) e Hill e Jones (1998), enfatiza as competncias
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crticas em administrao estratgica. Na percepo desses autores, uma competncia essencial compreende um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e de valores que geram vantagem competitiva para a organizao. Essas competncias organizacionais devem produzir bens ou servios percebidos como diferenciados e de valor superior pelos clientes, bem como de difcil imitao pela concorrncia. A segunda corrente, da gesto de recursos humanos, tem como autores Whiddett e Holyforde (1999), que preconizam o uso do conceito de competncia para integrar as atividades de gesto de RH por intermdio do uso sistmico dos processos de seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao e remunerao. Na viso desses autores, o conceito de competncia est associado s descries de tarefas e resultados do trabalho que possibilitam mensurar a habilidade do indivduo em obter um desempenho compatvel com os padres requeridos pela empresa. Tambm est liagado s prescries dos comportamentos esperados desses indivduos no ambiente de trabalho ou at mesmo a associao das duas condies. Durand (1998 apud BRANDO e GUIMARES, 2002) entende o conceito de competncia baseado numa trade que contempla conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando no apenas questes tcnicas, mas tambm aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. O autor enfatiza ainda que o desenvolvimento de competncias obtido por intermdio da aprendizagem, tanto individual quanto coletiva, envolvendo, simultaneamente, as citadas dimenses, que congregam assimilao de conhecimentos, integrao de habilidades e adoo de atitudes importantes para a obteno de alto desempenho funcional. Assim, a utilizao de um modelo de gesto de pessoas baseado em competncias demanda aes eficazes e efetivas de planejamento, seleo, desenvolvimento e remunerao focados nas competncias essenciais da organizao e nas competncias requeridas das pessoas que nela trabalham. Nessa linha de raciocnio, Brando e Guimares (2002) concluem que o uso da abordagem da competncia no mundo do trabalho tem a finalidade precpua de possibilitar s organizaes formas flexveis de gesto. O construto flexibilidade, de grande relevncia para a administrao contempornea, est associado concepo de que as organizaes esto em constante processo
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de mudana e adaptao e, por isso, podem ser entendidas como um conjunto de processos (GONALVES, 2000) em constante interao. Nesse sentido, Volberda (1998a apud BRANDO e GUIMARES, 2002) ressalta que o gestor de organizaes, tanto privadas quanto pblicas, deve possuir a capacidade de administrar as competncias organizacionais e humanas. Assim como as equipes de trabalho, que buscam, por meio de novas arquiteturas, a mudana e a inovao, com vistas a assegurar organizao o alcance de nveis de excelncia e efetividade que permitam sua sobrevivncia e desenvolvimento em ambientes dinmicos e complexos existentes no cenrio contemporneo. Em sntese, tendo em vista a importncia da atuao sistmica nos vrios processos de gesto de pessoas, Brando e Guimares (2002 apud Guimares e Medeiros, 2003) enfatizam que no possvel tratar esse importante construto sem considerar seus efeitos na gesto de desempenho, uma vez que a competncia representa o desempenho real e observvel, que se traduz nos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para alcanar o desempenho esperado. Assim, na viso desses autores, a gesto de competncias e a de desempenho representam relevantes instrumentos de gesto de pessoas que se complementam na efetiva gesto organizacional e que do insumos indispensveis implementao do sistema de remunerao por competncia. Ao alavancar nesses relevantes construtos inerentes competncia, criou-se, nas ltimas dcadas, um novo sistema de remunerao denominado remunerao por competncia , que busca alinhar estratgias, polticas e processos da organizao aos aspectos inovadores de gesto de pessoas, com vistas ao alcance dos resultados esperados pelo negcio. Com caractersticas prprias e foco no indivduo, esse sistema foi idealizado para diferenciar os salrios dos colaboradores, levando-se em conta suas entregas, comportamentos e resultados alcanados, procurando remuner-los pelas competncias que lhe so demandadas. Alinhando-se ao pensamento de outros renomados autores, Souza et al. (2006) enfatizam que a efetividade do modelo de remunerao por competncia est diretamente relacionada com o seu vnculo s core competence (competncias estratgicas da organizao), uma vez que os
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perfis de competncias individuais so delineados a partir dessas competncias essenciais. As competncias individuais, por sua vez, devem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor s pessoas e s organizaes. Segundo Vilhena (2008), a descrio de uma competncia deve retratar o desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento descrito por meio de um verbo e um objeto de ao, acrescido, sempre que necessrio, de uma condio, na qual se espera que o desempenho ocorra e de um critrio que indique um padro de qualidade considerado minimamente satisfatrio. Com vistas a facilitar o seu entendimento, a Tabela 1 traz as caractersticas dessa descrio. Tabela 1: Caractersticas da descrio por competncia
Verbo + objeto de ao Elabora pareceres Resolve problemas do cliente Critrio sem erros de portugus sem recorrer ao supervisor Condio utilizando linguagem tcnica com rapidez e exatido
importante que se utilize na descrio por competncias verbos que expressam ao concreta, que representam comportamentos passveis de observao e mensurao, como elaborar, resolver, avaliar, selecionar e redigir, entre tantos outros. Essas descries devem ser validadas semanticamente, visando facilitar o seu entendimento e garantir que os colaboradores compreendam da mesma forma o comportamento descrito. Entre as ferramentas utilizadas para descrio das competncias, tem-se a aplicao de questionrio, entrevistas estruturadas seja individual ou em grupos focais , observao do trabalho e a combinao dos mtodos citados. Concluda a descrio das atividades, com foco nas competncias do colaborador, o passo seguinte levantar, para cada uma dessas atividades, conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam nas competncias
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requeridas para o exerccio do cargo ocupado na organizao. Essas competncias (gerais e especficas) devem ser definidas e socializadas na organizao, visando facilitar o entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores. J a avaliao do domnio da competncia pelos colaboradores, que deve ser aferida por meio de um instrumento de gesto de desempenho, pode ser representada pela escala contida na Tabela 2. Tabela 2: Escala de avaliao de competncia
Nvel 1 2 3 4 5 Avaliao de Competncia No demonstra conhecimentos Demonstra conhecimentos e habilidades em nvel bsico Demonstra conhecimentos e habilidades em nvel intermedirio Demonstra conhecimentos e habilidades em nvel avanado Multiplica conhecimentos e habilidades na organizao
Nesse contexto, o importante a busca da compreenso de tudo aquilo que facilita e/ou dificulta o desempenho funcional do colaborador, ou seja, a sua entrega efetiva e, em ltima instncia, a discrepncia existente entre o resultado demandado e o efetivamente alcanado. Com isso, tem-se a identificao dos gaps de competncia e promove-se aes de desenvolvimento com vistas a assegurar a almejada performance de excelncia. Nesse sistema de remunerao, que, conforme salientado, focado no ocupante do cargo, o aumento salarial tem como premissa a aquisio de novas competncias ou a melhoria de performance naquelas existentes. Vale ressaltar que a identificao, a escolha e o mapeamento das competncias organizacionais e individuais traduzem uma deciso estratgica dos gestores que, por sua vez, tm a responsabilidade de priorizar aquelas que favoream o alcance de resultados e o cumprimento dos objetivos organizacionais. Entre os benefcios que a remunerao por competncia traz para a organizao, destaca-se a possibilidade de melhor distribuio de custos na folha de pagamento, evitando despesas desnecessrias e inesperadas. Com
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isso, busca-se uma estratgia de remunerao alinhada dotao oramentria para a rubrica ou elemento de despesa de pagamento de pessoal. Por fim, ressalte-se que, tendo em vista a necessidade de busca da coerncia da arquitetura do sistema de remunerao com a cultura, valores, estratgias e o prprio estgio de desenvolvimento organizacional, a maioria das organizaes brasileiras, tanto da iniciativa privada quanto do setor pblico, encontra dificuldades para implementar efetivamente essa forma contempornea de remunerao. Com isso, pode-se afirmar que a remunerao por competncias tem evoludo de forma bem mais lenta do que se esperava por ocasio de sua idealizao, que se deu, nas ltimas dcadas, em pases mais desenvolvidos. Participao acionria Trata-se tambm de uma forma complementar de remunerao varivel, historicamente implementada em pases de primeiro mundo, que vem, sobretudo a partir das ltimas dcadas, sendo gradativamente implantada em empresas brasileiras da iniciativa privada e em sociedades de economia mista. Visa estimular a melhoria do comprometimento dos colaboradores com o sucesso organizacional e, por consequncia, estabelecer um senso de identidade com a organizao. Portanto, consiste no direito de opo de aquisio de aes, cujo objetivo tornar os empregados acionistas da organizao, oferecendo-lhes oportunidade de investimentos na prpria empresa em que trabalham. Segundo Pontes (2005), existem algumas vantagens na aplicao dessa modalidade de remunerao: a responsabilidade compartilhada na busca da competitividade organizacional, ou seja, os sucessos e fracassos devem ser divididos entre todos os acionistas; o empregado busca uma poupana forada e, havendo valorizao das aes, recebe como juros os dividendos que lhe so devidos; a empresa pode obter aporte de capital para investimentos, sem depender de emprstimos bancrios. Entre as modalidades de participao acionria, tem-se:
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a) Distribuio de aes caracteriza-se como forma de remunerao varivel historicamente restrita aos executivos da organizao e diretamente ligada aos seus resultados. Com o passar dos tempos, vem sendo paulatinamente oferecida aos colaboradores dos demais nveis hierrquicos, que se destacam no desempenho de suas atividades, denotando elevado nvel de entrega no cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao. b) Venda de aes consiste na opo de venda de um nmero limitado de aes que colocado disposio dos colaboradores com condies especiais de pagamento. c) Compra de aes caracteriza-se pela possibilidade de compra de aes a um preo prefixado, numa data futura de mdio a longo prazo, na qual o empregado pode obter ganho, caso o preo das aes no mercado supere o preo prefixado por ocasio do exerccio da opo. d) Aes virtuais consiste na concesso que a empresa faz aos seus colaboradores do direito a aes ainda no disponveis, sendo geralmente utilizada em organizaes com boas perspectivas de expanso dos negcios. Contudo, o sucesso dessa forma complementar de remunerao nas organizaes brasileiras ainda bastante questionado pelo trabalhador, seja por uma questo cultural, seja porque no possui retorno garantido e, at mesmo, como ocorre com a PLR, pela falta de transparncia na gesto de todo o processo. Em razo disso, a participao acionria vem se tornando um construto complexo e polmico nas organizaes brasileiras, e, nem sempre, alcanando os objetivos esperados.
Sistemas remuneratrios na administrao pblica federal

Uma compreenso mais acurada do tema na administrao pblica federal requer uma demonstrao da sua evoluo histrica desde as primeiras dcadas do sculo passado, bem como das bases conceituais utilizadas na concepo dos planos de cargos e carreira, historicamente pautadas por instrumentos legais de ordem constitucional e infraconstitucional.
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Na percepo de Santos (1996 apud Kamada, 2009), a utilizao de fundamentos tcnicos de avaliao e classificao de cargos na administrao pblica federal pode ser caracterizada em quatro fases embrionria, de maturao, de consolidao e de flexibilizao. A fase embrionria se deu no incio do sculo XX e se estendeu at a metade dos anos 1930. Nesse perodo, de aproximadamente trs dcadas, a preocupao esteve centrada na organizao dos cargos com suas retribuies. Foi um tempo rico em discusses conceituais e proposies, contemplando vrias iniciativas no implementadas, com as seguintes caractersticas: proposio de regras para classificao e uniformizao de nomenclaturas de cargos pblicos; classificao dos funcionrios em categorias bsicas, com igualdade de vencimentos para os agentes pblicos pertencentes a uma mesma categoria, levando-se em conta as atribuies dos cargos; estudo para reclassificao de cargos e fixao de vencimentos, conforme disposto no Decreto no 3.990/1920. A segunda fase, denominada de maturao, constitui-se num marco importante para a concepo inicial do Plano de Classificao de Cargos do governo federal, com a edio da Lei no 284, de outubro de 1936, que vigeu at 1960. Essa legislao ficou conhecida como Lei do Reajustamento, tendo em vista o seu foco principal: o de eliminar as disparidades salariais no funcionalismo brasileiro quela poca. Entretanto, no tocante classificao de cargos se limitou a estabelecer um princpio geral de formao de carreiras, com base na descrio da natureza de suas atribuies, sem levar em conta os requisitos de complexidade e responsabilidade. A fase de consolidao teve incio com a edio da Lei no 1.711, de 28 de outubro de 1952, que instituiu o segundo estatuto dos servidores pblicos. Quatro anos mais tarde foi publicada, como medida paliativa, a Lei no 2.745 de 1956, que tratava to somente de novos valores para os padres de vencimento e referncias salariais. Posteriormente, elaborou-se, com base no citado estatuto, o Plano de Classificao de Cargos, institudo pela Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960, contendo os fundamentos tcnicos do sistema de classificao de cargos, com diretrizes gerais para descrio de
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atribuies e responsabilidades dos cargos, bem como caractersticas especiais inerentes qualificao, formas de recrutamento e linhas gerais para promoo e acesso. A quarta e ltima fase, de flexibilizao, originou-se em cumprimento ao disposto no art. 94 do Decreto-lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, editado poca da ditadura militar da necessidade de revisar a legislao e as normas aplicadas ao pessoal do servio pblico civil. Esse detalhado estudo tcnico resultou na criao do to conhecido Plano de Classificao de Cargos (PCC), institudo pela Lei no 5.645, de 10 dezembro de 1970, que vigorou na administrao pblica por mais de 30 anos. Esse plano foi concebido como instrumento nico de cargos da administrao pblica federal, com abrangncia nos trs poderes e nos tribunais de Contas da Unio e do Distrito Federal. Buscou-se uma classificao mais flexvel dos cargos, que foram alocados em 10 amplos grupos ocupacionais, levando-se em conta a natureza e a afinidade dos trabalhos e nveis de conhecimentos aplicveis. Sua implantao se deu de forma gradativa em cada rgo, mediante o cumprimento de requisitos definidos previamente. Entre os dispositivos observados no plano, destaca-se o disposto no o art. 6 , que assegurava a possibilidade de provimento derivado de cargo pblico por meio da ascenso funcional. Com isso, amparado na Constituio Federal vigente poca, pde-se implementar o desenvolvimento funcional dos servidores, associado aprovao em processo seletivo interno e ao sistema de treinamento e qualificao profissional. No tocante estrutura remuneratria optou-se por fixar valores para cada grupamento de categorias funcionais, observando a formao profissional exigida em cada categoria e a ponderao de fatores relacionados a condies de trabalho e tempo de servio. Aps alguns anos, contrariando a concepo que norteou o plano nico da administrao pblica, com base na flexibilidade existente no Decreto-lei no 200/67, as autarquias e fundaes pblicas foram autorizadas a conceber seus prprios planos de cargos, mediante legislaes especficas, culminando com a volta do regime celetista no servio pblico, em 1974. A partir da dcada de 1980, iniciou-se, no contexto de redemocratizao do Brasil, especialmente no Governo do ento presidente Jos
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Sarney (1985-1989), um processo lento e gradual de modernizao do Estado brasileiro, que, segundo Ferrarezi e Zimbro (1996), resultou no incio da almejada reforma administrativa do servio pblico federal. Tal processo visava racionalizar e conter os gastos pblicos e, ao mesmo tempo, dotar os quadros de pessoal das organizaes pblicas de servidores capacitados para atender s crescentes demandas da sociedade, que, quela poca, j se mostrava mais informada e exigente. Em outubro de 1988, ainda no Governo Sarney, concluiu-se o processo constituinte de elaborao e aprovao da atual Constituio Federal, que trouxe, no Captulo VII, vrias alteraes no campo da administrao pblica. A inteno era alavancar um processo de modernizao do Estado a exemplo do que vinha ocorrendo em alguns pases da Europa e da Amrica do Norte. Na percepo de Santos e Cardoso (2000), a necessidade de modernizao do Estado, sob a gide da nova Constituio Federal, levou concepo e aprovao, por meio da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, da carreira tpica de Estado, denominada de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG). Essa carreira diferenciada, com foco na efetividade da administrao pblica e no eivada de vcios existentes em outros projetos corporativos de carreiras criados nas ltimas dcadas, baseou-se em experincias bem-sucedidas de pases como Frana, Alemanha, Inglaterra, Canad e Argentina. Esses pases buscaram, em momentos anteriores, solues para problemas anlogos encontrados no Brasil, entre eles: descontinuidade administrativa, interferncia clientelista na gesto pblica e necessidade imperiosa de conferir maior grau de transparncia e qualidade tcnica ao processo de formulao, execuo e avaliao de polticas pblicas. Ao se fazer aluso importncia da criao da carreira de EPPGG para a administrao pblica federal, indispensvel mencionar tambm o oportuno e fundamentado processo de criao da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP). Responsvel pelo curso de formao inicial dos servidores aprovados em concurso pblico para exerccio em cargos efetivos da referida carreira, bem como pelos cursos de aperfeioamento para promoo, entre outros relevantes eventos de capacitao para
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servidores pblicos em geral, a ENAP foi concebida, simultaneamente com a carreira de EPPGG, a partir de estudos tcnicos efetuados pelo embaixador Sergio Paulo Rouanet, a pedido do Departamento Administrativo do Servio Pblico (Dasp). Hoje, a ENAP representa, para as organizaes pblicas da administrao direta, autrquica e fundacional e seus servidores pblicos, uma instituio de ensino respeitada, com uma proposta pedaggica diferenciada em ensino de curta, mdia e longa durao. Ainda no que tange estruturao de carreiras tpicas de Estado, no mbito da administrao pblica federal, merece destaque o disposto no inciso XXI, do art. 37, da Constituio Federal: Art. 37. [...] XXII As administraes tributrias da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, atividades essenciais ao funcionamento do Estado, exercidas por servidores de carreiras especficas, tero recursos prioritrios para a realizao de suas atividades e atuaro de forma integrada, inclusive com o compartilhamento de cadastros e de informaes fiscais, na forma de lei ou convnio. Esse dispositivo constitucional assegura relevncia e prioridade diferenciadas s carreiras vinculadas administrao tributria, entre as quais a carreira de Auditoria da Receita Federal, que contempla os cargos de Auditor Fiscal da Receita Federal do Brasil e Analista Tributrio da Receita Federal do Brasil, ambos de nvel superior. A esses cargos conferido tratamento especial na alocao de recursos oramentrios e financeiros, como forma de garantir eficcia e efetividade das atividades de gesto tributria (tributao, arrecadao e cobrana, fiscalizao e controle aduaneiro, tecnologia e segurana da informao, entre outras atividades estratgicas de suporte tcnico) que lhe so atribudas. Contudo, vale ressaltar que, no obstante as citadas experincias bemsucedidas na criao de relevantes carreiras tpicas de Estado, o tema estruturao e administrao de carreiras constitui-se um dos grandes desafios das organizaes na administrao pblica, haja vista o disposto no
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art. 37, inciso II, da Constituio Federal, que trata da exigncia de concurso pblico, como requisito prvio para o provimento de cargos efetivos em todos os rgos dos poderes da Unio, estados, Distrito Federal e municpios. Segundo Rabelo-Santos (2008), esse dispositivo constitucional, que teve a finalidade precpua de coibir o protecionismo e a falta de critrios tcnicos e transparentes no provimento de cargos pblicos, tem dificultado sobremaneira a viabilizao efetiva de carreiras no servio pblico. Em razo disso, tm-se na administrao pblica muito mais planos de barreiras do que planos de carreiras. Com embasamento na tendncia de vincular o sistema remuneratrio natureza, complexidade e responsabilidades do cargo, o art. 39 da citada Carta Magna disciplinou que a Unio, os estados, o Distrito Federal e os municpios deveriam instituir, no mbito de sua competncia, o regime jurdico nico e os planos de carreira dos seus respectivos servidores. Assim, decorridos pouco mais de dois anos da aprovao e promulgao da atual Constituio Federal, editou-se a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais. Essa legislao, tambm considerada um marco importante na relao da administrao pblica com o servidor, traz vrios dispositivos que disciplinam conceitos e critrios de provimento e vacncia de cargos pblicos; vencimento e remunerao; vantagens, licenas e afastamentos; deveres, proibies, responsabilidades e penalidades; processo administrativo disciplinar e seguridade social do servidor; entre outros. O art. 2o da referida lei conceitua cargo pblico como o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser acometidas a um servidor. O conceito conceito foi bastante questionado pelos estudiosos do assunto, por confundir competncias e atribuies de unidades organizacionais, que, na maioria dos rgos, esto contidas nos regimentos internos, com atribuies de servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo. Os cargos pblicos devem ser criados por lei, podendo ser de provimento efetivo ou em comisso e sempre remunerados na forma de vencimento, tambm fixado por lei ordinria. De acordo com Kamada (2009),
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a compreenso desses construtos inerentes remunerao na administrao pblica passa pela anlise da Lei no 8.852, de 4 de fevereiro de 1994, que estabelece os seguintes conceitos: a) vencimento bsico ou vencimento: a retribuio devida ao servidor pelo efetivo exerccio do cargo; b) vencimentos: a soma do vencimento bsico com as vantagens fixas do cargo; e c) remunerao: a soma dos vencimentos com adicionais de carter individual e demais vantagens, ou seja, retribuio composta de uma parte fixa e outra varivel que depende de condies especiais da prestao do servio, da produtividade ou outros aspectos definidos no estatuto do servidor. No satisfeito com os resultados alcanados com a nova Carta Magna e a legislao infraconstitucional, o governo federal aprovou, 10 anos mais tarde, as emendas constitucionais no 19, de 4 de junho de 1998 (conhecida como emenda da reforma administrativa), e no 20, de 15 de dezembro de 1998 (reforma da previdncia). A primeira continha a incorporao de conceitos que vo ao encontro da transformao de fundamentos estruturantes do modelo vigente de relaes entre a administrao pblica e seus agentes, estabelecendo condies para a adoo de novo sistema remuneratrio. A segunda tratou de modificar o sistema de previdncia social do servidor pblico, estabelecendo normas de transio e outras providncias inerentes matria. Entre os dispositivos contidos na atual Constituio Federal, com a redao dada pela Emenda Constitucional no 19/98, merece destaque o disposto em alguns pargrafos do art. 39, que assim preceitua: Art. 39 . [...] 1o A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratrio observar: I a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira; II os requisitos para a investidura; III as peculiaridades dos cargos.
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2o A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados. Verifica-se ainda, no tocante composio remuneratria, a possibilidade de definio da relao entre a maior e a menor remunerao, assim como seus limites, conforme preconizado no 5o do art. 39 e nos incisos XI, XII e XIII do Art. 37, da Constituio da Repblica: Art. 39. [...] 5o Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios poder estabelecer a relao entre a maior e a menor remunerao dos servidores pblicos, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, XI. No artigo 37: Art. 37. [...] XI a remunerao e o subsdio dos ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos da administrao direta, autrquica e fundacional, [...], percebidos cumulativamente ou no, includas as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, no podero exceder o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, aplicando-se como limite, [...], limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento do subsdio mensal, em espcie dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, no mbito do Poder Judicirio, aplicvel este limite aos Membros do Ministrio Pblico, aos Procuradores e aos Defensores Pblicos; XII os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judicirio no podero ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo;
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XIII vedada a vinculao ou equiparao de quaisquer espcies remuneratrias para o efeito de remunerao de pessoal do servio pblico. Para Bergue (2007), a fixao de remunerao na administrao pblica com base nesses dispositivos legais contribui para evitar desigualdades remuneratrias acentuadas que, em muitos casos, podem comprometer o equilbrio das relaes funcionais no ambiente organizacional. Outro dispositivo legal de grande relevncia, para conter os gastos desordenados com pessoal, a Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, denominada Lei de Responsabilidade Fiscal, que define o conceito de despesa total com pessoal e seus limites em relao receita corrente lquida para cada poder de Estado e ente federado. Ainda em relao remunerao, a Constituio Federal vigente prev a adoo, na administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, de duas formas remuneratrias: remunerao fixa funcional (historicamente utilizada no servio pblico na sua forma mais tradicional) e remunerao varivel (utilizada por meio de adicionais e gratificaes, inclusive de produtividade). Entretanto, independentemente da forma de remunerao utilizada, a fixao ou alterao dos valores remuneratrios deve originar-se de projeto de lei do Executivo, condicionada previso oramentria para essas despesas adicionais. Ressalte-se que a remunerao fixa dos servidores pblicos organizados em carreira vem sendo gradativamente transformada em subsdio, em virtude da permisso contida nos 4o e 8o do art. 39 da Carta Magna, tambm com a redao dada pela Emenda Constitucional no 19/98, que assim preceituam: Art. 39 . [...] 4o O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretrios Estaduais e Municipais sero remunerados exclusivamente por subsdio fixado em parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI.
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8o a remunerao dos servidores pblicos organizados em carreira poder ser fixada nos termos do 4o Segundo Velasco (2009), entre as razes que levaram a administrao pblica federal a adotar gradativamente a remunerao por subsdio tem-se o princpio da transparncia, uma vez que na forma de subsdio (parcela nica de remunerao) o cidado consegue visualizar claramente o valor total da remunerao paga ao prestador dos servios. Na percepo de Bergue (2007), a opo pela remunerao em parcela nica apresenta consequncias positivas na poltica remuneratria, visto que capaz de induzir a almejada justia remuneratria e contribuir para reduo do ritmo de crescimento e na variao dos gastos com pessoal, pois elimina o componente responsvel pelo crescimento inercial das despesas com pessoal as vantagens pessoais, que, frequentamente, no so transparentes nos sistemas remuneratrios das organizaes pblicas. Merece destaque, haja vista sua abrangncia, a Lei no 11.357, de 19 de outubro de 2006, que dispe sobre a criao do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE) em substituio ao PCC, criado pela citada Lei no 5.645/70, que vigeu na administrao pblica por mais de 35 anos. Alm dessa nova lei que, entre outros aspectos relevantes, atenuou o enorme achatamento salarial imposto, por mais de 10 anos, a milhares de servidores pblicos da administrao direta menciona-se ainda as leis nos 11.776, de 17 de setembro de 2008; 11.890, de 24 de dezembro de 2008; e 11.907, de 2 de fevereiro de 2009, todas editadas no Governo Lula, que trataram de estruturao e reestruturao de cargos e carreiras e tambm da consolidao da recuperao do poder aquisitivo dos servidores da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional. Ressalte-se, ainda, como igualmente importante, a edio do Decreto o n 5.707, de 23 de fevereiro de 2007, que instituiu a poltica e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Seu Art. 2o define gesto por competncia como gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das
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funes dos servidores, visando o alcance dos objetivos da instituio. Em razo disso, vrios rgos federais vm, nos ltimos anos, envidando esforos para implementar esse construto contemporneo em suas aes de gesto de pessoas. Enfatiza-se, por fim, os esforos recentes da equipe da Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento composta, inclusive, por alguns dos alunos da primeira turma do curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico, promovido pela ENAP, que busca um diferencial de qualidade na gesto de pessoas na administrao pblica. Merece destaque, nesse sentido, a edio do recente Decreto no 7.133, de 19 maro de 2010, que trata do processo de gesto de desempenho e vem suprir uma lacuna histrica nessa rea. Em vista de todo o exposto, percebe-se que a gesto de pessoas, especialmente em relao ao processo de remunerao nas organizaes pblicas, apresenta caractersticas bastante diferenciadas daquelas utilizadas nas organizaes da iniciativa privada. Essas diferenas esto relacionadas cultura e valores, natureza das relaes histricas de poder e aos parmetros de ordem legal, doutrinrio e oramentrio, entre outros aspectos relevantes.
Um breve olhar sobre justia

A justia um fenmeno complexo que vem, desde a antiguidade, produzindo estudos considerados relevantes filosofia, de modo especial nas obras de Plato (428-348 a.C) e Aristteles (384-322 a.C). Plato analisou a problemtica da justia, visando definir a sua essncia e os seus atributos, e Aristteles props que as desigualdades humanas fossem sanadas com o tratamento equitativo das pessoas que viviam em situaes desiguais. Fato que, alicerada pela longa e importante tradio filosfica, a temtica da justia continua atual e de grande interesse nas Cincias Sociais, de modo especial na Psicologia Social e Organizacional. Assim, no ambiente organizacional, a contextualizao do termo justia, sobretudo quando se estuda a dimenso da justia distributiva, passa pela definio de salrio. Nos dias atuais, justia um conceito de domnio pblico que permeia todas
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as atividades humanas. No entanto, exatamente por isso, de imprecisa delimitao e requer referencial terico e indicadores precisos que permitam sua utilizao na pesquisa. Paz (1999) enfatiza que, no obstante sua relevncia, os principais marcos tericos sobre justia so de importncia seminal nas reas de Sociologia e Psicologia Social e se deram na dcada de 1960, sobretudo com os escritos de Homans, em 1961, e Adams, em 1965, poca em que se desenvolveram estudos experimentais em laboratrios. Esses autores foram os primeiros a preconizar que comportamentos sociais se manteriam quando houvesse, por parte dos envolvidos, a percepo de que suas contribuies tivessem retorno condizente. Homans (1961 apud Paz, 1999), com sua abordagem sociolgica, asseverou que o homem, numa relao de troca com outro ser humano, possui a expectativa de que as recompensas de cada um sejam proporcionais aos seus custos e investimentos, pois, medida que h desvantagem nessa relao, desencadear-se- o sentimento de clera e, no caso de vantagem, o sentimento de culpa. Estudos sobre justia organizacional De acordo com Stacciarini (2009), as investigaes sobre justia no contexto das organizaes se intensificaram a partir de meados dos anos 1980 e se caracterizaram pela utilizao da justia de procedimentos em conjunto com a justia distributiva. Buscava correlacion-las com indicadores de desempenho, alm de construir e validar medidas de sua percepo de justia. Entre os estudiosos que vm mostrando interesse em investigar se as dimenses de justia diferem na maneira como influenciam os comportamentos dos empregados, destacam-se Mcfarlin e Sweeney (1992), que verificaram, por intermdio de equaes estruturais, que a justia distributiva est diretamente relacionada aos resultados percebidos pelas pessoas, como a satisfao com o salrio. J a justia procedimental est relacionada aos resultados que se referem organizao, como comprometimento organizacional. Segundo esses autores, Folger e Konovski (1989) conseguiram encontrar a distino-chave entre justia distributiva e justia procedimental, pois a distributiva se refere quela percebida na quantidade de compensao que os empregados recebem, enquanto a
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procedimental refere-se justia dos meios utilizados para determinar a recompensa a ser paga. Greenberg (1990), ao fazer uma reviso da literatura sobre o significado da justia organizacional, concluiu que, apesar de sua evoluo e da relevncia dos conceitos no entendimento do comportamento nas organizaes, muitos assuntos novos relacionados ao tema continuavam a ser tratados de maneira superficial, sendo ainda pequeno o nmero de estudos que examinavam o funcionamento em campo dos construtos de justia distributiva e procedimental. Nesse sentido, Greenberg (1993, p. 143) faz aluso adolescncia intelectual nos estudos sobre justias nas organizaes. Para esse autor, a incipincia dos estudos no campo da justia organizacional decorre tambm da ausncia de instrumento padronizado para avaliar com propriedade as percepes de justia. Segundo Rego (2000), decorridas mais de duas dcadas do lanamento das sementes da justia procedimental, os mundos acadmico e organizacional assistem a um despertar vigoroso das investigaes sobre essa dimenso de justia. Ainda segundo Rego (2000), a origem dos elementos estruturais da dimenso procedimental deve ser atribuda a Thibaut e Walker e a Leventhal. A diferena bsica desses estudiosos que os primeiros focaram o controle do processo (ter voz nos procedimentos), enquanto o ltimo enfatizou fundamentalmente aspectos mais diversos, como a consistncia dos procedimentos, tanto no tempo quanto para diferentes pessoas, a exatido e rigor da informao, a representatividade, entre outros. Contudo, para Rego (2000), esses estudos demonstraram uma clara evoluo que passa de uma abordagem unidimensional de justia para uma abordagem ou viso multidimensional, na qual a percepo desta sofre influncia dos processos cognitivos. Justia multidimensional De acordo com Rego (2002), a partir da dcada de 1980, os estudos sobre justia organizacional tomaram novo impulso sob o enfoque multidimensional, o qual enfatiza que a compreenso do tema passa pelo esclarecimento de que as investigaes, em meios organizacionais, tendem a
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sugerir a existncia de trs dimenses de justia: distributiva equitativa (ADAMS, 1965); procedimental (THIBAUT E WALKER, 1975) e interacional (BIES e MOAG, 1986). Alm do destaque dado justia distributiva, esse enfoque trata como igualmente importante a de procedimentos que, para Thibaut e Walker (1975 apud Rego, 2002), consiste na justia dos passos considerados no processo de distribuio de recursos e recompensas, referindo-se ao processo pelo qual os fins so alcanados. Essa importante dimenso de justia tem sido foco de inmeros estudos e debates na literatura especializada e refere-se oportunidade de as pessoas expressarem suas ideias e opinies no processo decisrio, a ponto de influenciar os resultados. Inclui-se ainda, como relevante no enfoque multidimensional, a justia interacional que, segundo Bies e Moag (1986), refere-se s percepes do indivduo sobre a qualidade do tratamento interpessoal recebido em decorrncia dos procedimentos adotados pela organizao. O principal foco desses autores o tratamento interpessoal atribudo aos empregados no processo de tomada de deciso. Todavia, essa distino com a justia de procedimentos tnue e tende a gerar controvrsia. Para Cropanzano, Prehar e Chen (2002), a relao entre justia procedimental e interacional tem sido muito debatida pelos pesquisadores e, nos ltimos anos, cada uma vem sendo tratada como construto separado. No entanto, argumentam que apesar dessas dimenses terem alvos diferentes, as duas podem ser entendidas como partes do processo pelo qual uma deciso de alocao tomada. Nesse ponto de vista, justia procedimental refere-se aos aspectos formais do processo de alocao, enquanto a justia interacional refere-se aos aspectos sociais desse processo. Rego (2002), aprofundando-se nos estudos sobre o enfoque multidimensional de justia organizacional, caracteriza as citadas dimenses de justia como: Justia distributiva, caracterizada pelo foco no contedo, na justia dos fins alcanados ou obtidos. Diz respeito aos salrios, classificaes obtidas pelas pessoas nas avaliaes de desempenho, promoes, lucros distribudos, entre outros; Justia procedimental, caracterizada pelo foco no processo, na justia dos meios usados para alcanar tais fins. Refere-se aos procedimentos
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usados nos acrscimos salariais, sistemas de avaliao de desempenho, entre outros; Justia interacional, caracterizada pelo grau em que o superior adota um tratamento digno e respeitador para com os seus colaboradores (social/interpessoal) e, ainda, pelo grau em que o superior fornece informaes e justifica as decises que afetam as pessoas (informacional). Ainda segundo aquele autor, a investigao mostra que, se uma pessoa recebe resultados justos, a relevncia dos procedimentos e das interaes para as suas reaes reduzida, ou seja, os procedimentos ou interaes injustas no so capazes de induzi-la a retaliar e a baixar o seu comprometimento. Em contrapartida, se os resultados recebidos so percebidos pelo indivduo como injustos, este tende a desenvolver atitudes e comportamentos organizacionais negativos como insatisfao, baixo desempenho na funo e absentesmo. Todavia, mesmo assim, a existncia de procedimentos e interaes justas pode inibi-lo de agir contra a organizao. Contudo, a combinao de resultados injustos com procedimentos e interaes injustas faz com que as reaes negativas do indivduo sejam vigorosas. Rabelo-Santos (2004) realizou pesquisa em empresas estatais da Unio e do governo do Distrito Federal, com o objetivo de identificar as percepes de justia organizacional de sistemas de remunerao, no que tange remunerao fixa funcional e participao nos lucros e resultados (PLR). No estudo desse autor, foi utilizado, com adaptaes, o instrumento de pesquisa chamado Escala de Percepo de Justia, elaborado por Mendona et al (2002), com adaptaes, que aborda as trs dimenses de justia organizacional: distributiva, procedimental e interacional. Entre os resultados obtidos na pesquisa, verificou-se que os servidores que recebem apenas remunerao fixa no apresentaram diferenas significativas na percepo das trs dimenses de justia, mas demonstraram uma tendncia a perceber como justos os tratamentos adotados nas relaes entre superior e subordinados e o fornecimento de informaes e as decises que afetam os empregados. Ao comparar os empregados das duas empresas pesquisadas, identificou-se que a percepo de justia dos empregados da Emater/DF (escritrio central) maior que a dos empregados da Embrapa/sede em todas as
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dimenses de justia organizacional. Cabe destacar que a dimenso justia distributiva apresentou a maior diferena de percepo nessa ltima empresa, que possui remunerao fixa funcional. Entretanto, quando se comparou a percepo de justia organizacional dos empregados que recebem remunerao fixa e a PLR, concluiu-se que no h diferenas significativas entre esses dois grupos. Sendo assim, outras formas de remunerao alm das investigadas, como tempo de servio e salrios indiretos, que podem estar atreladas a outras variveis como satisfao pessoal e desenvolvimento profissional, podem influenciar tambm a forma do empregado perceber a justia na organizao. Ainda em relao pesquisa de Rabelo-Santos (2004), constatou-se que a varivel funcional de tempo de servio na empresa preditora tanto na varivel justia distributiva e procedimental quanto na percepo geral de justia organizacional. Entende-se que, quanto mais tempo de servio na empresa, mais o empregado percebe como justo um retorno financeiro diferenciado.
Percepo de suporte organizacional

De acordo com Stacciarini (2009), a literatura especializada em comportamento organizacional tem considerado o conceito de suporte organizacional fundamental para a compreenso do desempenho e comprometimento dos indivduos no trabalho. O conceito de percepo de suporte organizacional tem se destacado pelas contribuies fornecidas por Eisenberger, Huntington, Hutchison e Sowa (1986). De acordo com Oliveira (2006, p.36), esses autores definem percepo de suporte organizacional como crenas globais desenvolvidas pelo empregado sobre a extenso em que a organizao valoriza as suas contribuies e cuida de seu bem-estar. Nesse conceito esto inseridas as crenas e expectativas do indivduo acerca da retribuio e do reconhecimento dado pela organizao ao seu esforo no trabalho, ou seja, refere-se percepo do empregado em relao ao comprometimento do sistema empregador para com ele.
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O termo comprometimento se refere identificao do indivduo com uma organizao e pode ser expresso em trs dimenses: forte crena e aceitao dos valores e objetivos organizacionais; desejo de exercer considervel esforo em favor da organizao; e desejo de se manter como integrante da organizao. Dessa forma, o comprometimento est associado internalizao das normas sociais e padres de conduta (BORGES-ANDRADE; PILATI, 2001). Um dos pressupostos considerados na anlise de percepo de suporte organizacional fundamenta-se na norma de reciprocidade. O princpio dessa norma utilizado para melhor integrar e compreender as relaes do empregado com a organizao. Estudos desenvolvidos por Oliveira-Castro, Pilati e Borges-Andrade (1999), pautados na abordagem funcionalista de Gouldner (1960), identificam reciprocidade como uma norma social, na qual uma unidade social se dispe a prestar auxlio outra unidade, quando a ltima se mostra capaz de retribuir-lhe o benefcio. Assim, a norma social define um padro de trocas mtuas e regula o comportamento do indivduo, que deve responder de forma favorvel e positiva ao tratamento recebido de outros. A reciprocidade, nesse contexto, definida como padro de trocas mutuamente dependentes entre duas unidades sociais. Este princpio se baseia em duas exigncias sociais bsicas: a) as pessoas devem ajudar quem as ajuda; e b) as pessoas no devem prejudicar quem as beneficia. Dessa forma, espera-se o comportamento favorvel por parte de uma pessoa em relao outra (equivalncia) que a tratou de forma favorvel. Assim, haver maior disposio do indivduo em prestar auxlio a outro indivduo quando este ltimo se mostrar capaz de retribuir-lhe o benefcio. A norma de reciprocidade (GOULDNER, 1960) constitui um pressuposto adequado para explicar a relao empregado/organizao uma vez que os empregados formam crenas genricas sobre as intenes ou atos da organizao a eles direcionados por meio da observao da forma como seus dirigentes praticam as polticas e procedimentos de gesto de pessoas, atribuindo ao
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sistema empregador caractersticas humanas e acreditando manter relaes sociais com ele (SIQUEIRA; GOMIDE JNIOR, 2004 Apud OLIVEIRA, 2006, p. 37). No mbito da estrutura organizacional, a relao de reciprocidade implica que empregado e empregador se tratem mutuamente de maneira justa e favorvel, pois de um lado, a organizao tem obrigaes legais, financeiras e morais com o seu membro e o direito de esperar que ele apresente bom desempenho e lealdade; e de outro, o empregado tem obrigao de apresentar bom desempenho e, como dever, ser comprometido com a organizao (ABBAD O-C; PILATI; BORGES-ANDRADE, 1999). Os estudos apontam que h maior possibilidade de o empregado se comprometer com a empresa quando a percebe como justa no reconhecimento de suas contribuies e preocupada com o seu bem-estar. Uma alta percepo de suporte fortaleceria no empregado a expectativa esforo-resultado e a ligao afetiva com a organizao, resultando em maior esforo para atingir os objetivos organizacionais. Dessa forma, a percepo de suporte organizacional possibilita aos empregados ter condies de identificar a organizao como favorvel ou no no tratamento a eles dispensado as organizaes costumam valorizar empregados que apresentam comprometimento afetivo, envolvimento com o trabalho e com a organizao, enquanto os empregados apreciam que a organizao lhes proporcione um ambiente de trabalho adequado, preocupese com seu bem-estar e valorize o trabalho realizado. Segundo Oliveira (2006), para Eisenberger et al (1986), as percepes do trabalhador sobre suporte organizacional so influenciadas pela intensidade, frequncia e sinceridade das manifestaes organizacionais de reconhecimento, elogio e recompensa dos atos de seus membros, o que representa valorizao do esforo dele em contribuir com os objetivos do sistema. Abbad O-C, Pilati e Borges-Andrade (1999) desenvolveram uma medida brasileira de suporte organizacional baseada na proposta terica de Eisenberger et al (1986) e em aspectos levantados com trabalhadores de empresas pblicas e privadas. Os itens foram transformados em questionrio e aplicados para uma amostra de 1.384 trabalhadores. As respostas produziram dois tipos de estruturas empricas com bons ndices de confiabilidade: uma unifatorial, composta por todos os itens referentes
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percepo do suporte organizacional; e a outra subdividida em quatro escalas: gesto de desempenho, carga de trabalho, suporte material ao desempenho e de ascenso, promoo e salrios. A dimenso gesto do desempenho inclui prticas organizacionais de estabelecimento de metas, valorizao de novas ideias, conhecimento de dificuldades e execuo eficaz das tarefas. Tambm possui itens versando sobre o esforo organizacional de atualizao e seus membros em face das novas tecnologias e processos de trabalho. A segunda subescala sobrecarga de trabalho refere-se s exigncias de trabalho atribudas aos funcionrios, devido s altas demandas de produo. A terceira subescala suporte material ao desempenho possui itens com contedo relativo existncia de recursos materiais e financeiros necessrios execuo das tarefas, assim como os processos de manuteno e disponibilizao desses recursos. H ainda itens relacionados modernizao dos processos e capacitao profissional. A ltima subescala possui itens que versam sobre programas de ascenso funcional geridos pela organizao, assim como o fornecimento de remunerao digna, em relao aos patamares salariais encontrados no mercado. Ela foi denominada ascenso, promoo e salrios. Com a construo dessa medida de percepo de suporte organizacional, ficou pronta a quarta e ltima pea do quebra-cabeas da presente pesquisa. (BORGES-ANDRADE; PILATI, 2001, p. 92-93). Ainda no Brasil, estudos feitos por Siqueira e Gomide Jnior (2004) destacam como antecedentes da percepo de suporte organizacional: a justia de procedimentos na distribuio dos recursos entre os empregados; o suporte ou apoio fornecido pelos chefes aos subordinados (suporte gerencial); e as retribuies organizacionais como reconhecimento, pagamento, promoes, estabilidade no emprego, autonomia, treinamento, alm de maior desempenho, satisfao e envolvimento com o trabalho, comprometimento afetivo com a organizao e com a equipe. Por fim, a percepo de suporte organizacional constituda por crenas desenvolvidas pelo empregado que se posiciona mentalmente como receptor ou beneficirio de doaes organizacionais j ocorridas ou futuras, durante o intercmbio social (SIQUEIRA; GOMIDE JNIOR, 2004 apud OLIVEIRA, 2006). Em vista do exposto, pode-se afirmar que as organizaes sero competitivas e tero altos padres de desempenho organizacional quando
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agregarem ao modelo de gesto estratgica a responsabilidade e o compromisso de desenvolver uma poltica de gesto de pessoas que reconhea no colaborador o seu mais importante ativo, valorizando-o e respeitando-o no apenas pela capacidade de produtividade, mas, sim, como capital humano intangvel capaz de produzir conhecimentos que levaro a resultados mais eficazes e efetivos para a organizao.
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Angelino Rabelo dos Santos mestre em administrao pblica pela Universidade de Braslia. Gestor de recursos humanos em organizaes pblicas, professor de MBA em Gesto de Pessoas da FGV, UDF e ENAP, consultor organizacional. Contato: angelino.consult.rh@terra. com.br 261
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ESTUDO DE CASO V
Karina de Vasconcellos Silva
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Percepo de Justia Organizacional de Sistema de Remunerao Ministrio da Cultura
PERCEPO DE JUSTIA ORGANIZACIONAL DE SISTEMA DE REMUNERAO MINISTRIO DA CULTURA

1
Introduo
Transformaes em escala global tambm tm afetado substantivamente a administrao pblica, seja nos nveis e exigncia em termos de servios pblicos, seja no particular da gesto de pessoas. As formas de atuao das organizaes mudaram em razo desse novo contexto. O foco organizacional passa a orientar-se mais para as pessoas, que so percebidas como o ativo mais importante para a organizao, o capital intelectual. Os servidores so o meio com o qual a organizao cumpre sua misso e atinge seus objetivos estratgicos. Esse novo olhar implica um deslocamento para o conceito de gesto de pessoas, em relao tradicional administrao de recursos humanos. Assim, os processos de gesto de pessoas, especialmente o de cargos e salrios, tambm precisam se adaptar a essa nova realidade. Buscando acompanhar esse novo contexto, a agenda que trata da poltica de cargos, carreira e remunerao voltou a ser discutida no servio pblico. Em 2005, iniciaram-se negociaes entre governo, Ministrio da Cultura (MinC) e entidades sindicais, que resultaram na criao do Plano Especial de Cargos da Cultura (PECC). O PECC, mesmo incipiente, marca o incio de mudanas na poltica remuneratria do setor cultural. Por conseguinte, as discusses sobre o plano de cargos especiais continuaram, tendo em vista que o processo de gesto da remunerao longo e contnuo. Reflexo dessas constantes negociaes, a promulgao da Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008,
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instituiu a Gratificao de Desempenho de Atividade Cultural (GDAC), bem como reestruturou a tabela remuneratria dos servidores da cultura. Diante do exposto, essas mudanas provocam efeitos nos servidores e em suas percepes sobre a prpria organizao, por conseguinte, a distribuio dos recursos, os procedimentos utilizados nas tomadas de deciso e a interao entre os servidores so fatores determinantes na percepo de justia organizacional (MENDONA, 2003). A reestruturao do plano de cargos e salrios do MinC revela-se uma alternativa de recomposio qualificada da fora de trabalho, para que esta possa ter o desempenho esperado pela instituio e pela sociedade. Como decorrncia disso, o MinC se tornou institucionalmente fortalecido em sua funo de definidor de polticas que assegurem o direito constitucional cultura. Sendo assim, este estudo, com nfase nas relaes humanas, poder subsidiar um novo enfoque s futuras negociaes e reestruturaes de cargos, carreira e remunerao do PECC, uma vez que a remunerao deve ser entendida como uma varivel de justia organizacional.
Metodologia
A pesquisa realizada utilizou o questionrio como tcnica de coleta de dados que foi enviado, por meio eletrnico, aos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio e superior do MinC, pertencentes ao Plano Especial de Cargos da Cultura, lotados em Braslia (DF). Cabe ressaltar que houve limitao na colaborao dos servidores, por se tratar de perodo em que grande parte deles encontrava-se em frias. O questionrio uma adaptao do elaborado por Mendona et al. (2003) e, posteriormente, por Rabelo-Santos (2004), chamado de Escala de Percepo de Justia Organizacional (EPJO), e aborda as trs dimenses de justia organizacional a distributiva, a procedimental e a interacional. O instrumento de pesquisa divide-se em duas partes. A primeira, conforme referido, visa identificar as percepes de justia organizacional que se caracterizam pelas trs dimenses de justia: procedimental, distributiva e interacional. A segunda parte refere-se s variveis demogrficas e funcionais dos sujeitos de pesquisa.
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O quadro de servidores efetivos lotados no Ministrio da Cultura composto por 177 servidores, sendo 14 de nvel auxiliar, 97 de nvel mdio e 66 de nvel superior. A amostra da populao investigada corresponde a 22,7% e 48,5% dos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel mdio e superior, respectivamente. A Tabela 1 explicita as informaes obtidas com o instrumento de pesquisa. Tabela 1 Variveis demogrficas e funcionais dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio (NM) e nvel superior (NS)
Varivel Sexo (gnero) Estado civil Nvel Feminino Masculino Solteiro (a) Casado (a) Separado (a) Vivo (a) Outros Ensino mdio (2 grau) Superior incompleto Superior completo Especializao Mestrado Doutorado menos de 3 anos de 3 anos a 10 anos de 11 anos a 20 anos de 21 anos a 30 anos mais de 31 anos de 18 anos a 30 anos de 31 anos a 40 anos de 41 anos a 50 anos de 51 anos a 60 anos acima de 61 anos No Sim % NM 64% 36% 45% 23% 14% 18% 13,5% 18% 41% 23% 4,5% 36,5% 27% 36,5% 36,5% 9% 41% 9% 4,5% 45,5% 55,5% % NS 72% 28% 59,5% 28,5% 6% 6% NA(*) NA(*) 41% 50% 9% 31% 16% 19% 34% 22% 25% 35% 16% 2% 53% 47%
Escolaridade
Tempo de servio pblico
Idade
Ocupa cargo ou funo comissionada

(*)
NA: no se aplica. Dados da pesquisa.
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Em relao s variveis demogrficas e funcionais, cabe destacar que a maioria da amostra composta por pessoas do sexo feminino, com 64% e 72% de nvel mdio e superior, respectivamente. No que se refere amostra de cargos de provimento efetivo de nvel mdio, 41% dos servidores apresentam formao de nvel superior, mas, em razo da vedao constitucional da ascenso funcional, continuam em cargos de nvel mdio. Outro aspecto relevante nas variveis demogrficas e funcionais que no tempo de servio, 36,5% dos respondentes apresentam menos de trs anos de servio pblico e outros 36,5%, de 21anos a 30 anos.
Caracterizao do rgo pesquisado

A cultura comeou a fazer parte da poltica de Estado com a instituio do Ministrio da Educao e Cultura, pela lei no 1.920, de 25 de julho de 1953. At o ano de 1985, a rea cultural ficou vinculada Educao, quando o Decreto no 91.144, de 15 de maro de 1985, criou o Ministrio da Cultura (MinC). Com essa desvinculao, reconheceu-se a fundamental importncia da rea para o Brasil, que no poderia prescindir de uma poltica nacional de cultura autnoma. O ministrio o rgo central do Sistema MinC, composto por entidades vinculadas a ele como a Fundao Nacional de Artes (Funarte), a Fundao Biblioteca Nacional (BN), a Fundao Cultural Palmares (FCP), o Instituto do Patrimnio Histrico e Nacional (Iphan), a Fundao Casa de Rui Barbosa (FCRB) e a Agncia Nacional do Cinema (Ancine). Esses rgos e entidades passaram a gerir colaborativamente a poltica de cultura, tomando decises conjuntas sobre os rumos a seguir. O Sistema MinC definiu melhor as competncias dos rgos e entidades, criando uma gesto sistmica, de interdependncia entre reas e objetivos. A relevncia da cultura ficou concretizada no art. 215 da Constituio Federal (CF), que dispe o seguinte: O Estado garantir a todos o pleno exerccio dos direitos culturais e acesso s fontes da cultura nacional, e apoiar e incentivar a valorizao e a difuso das manifestaes culturais. (BRASIL, 1988).
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Em consonncia com o disposto na Carta Magna, o Ministrio da Cultura tem como competncia o planejamento, a coordenao e a superviso das atividades culturais, a formulao e a execuo da poltica cultural, alm da proteo do patrimnio histrico e cultural brasileiro. Outro marco relevante para a rea cultural brasileira foi a promulgao da Emenda Constitucional no 48, que introduziu no 3o, no art. 215 da CF, o Plano Nacional de Cultura (PNC), que visa defesa e valorizao do patrimnio cultural brasileiro; produo, promoo e difuso de bens culturais; democratizao do acesso aos bens de cultura e valorizao da diversidade tnica e regional. Por intermdio do PNC, busca-se construir um dilogo entre os diversos atores da rea cultural, como os usurios, os consumidores, a sociedade civil, os produtores, os estados e os municpios. Assim, podero ser desenvolvidas polticas pblicas de cultura de forma sistmica, democrtica, com responsabilidade cvica e participao social, conhecendo as necessidades e as realidades de todos os participantes do processo cultural. O plano contm as seguintes estratgias: fortalecer a ao do Estado no planejamento e na execuo das polticas culturais; proteger e valorizar a diversidade artstica e cultural brasileira; universalizar o acesso dos brasileiros fruio e produo cultural; ampliar a participao da cultura no desenvolvimento socioeconmico sustentvel; e consolidar os sistemas de participao social na gesto das polticas culturais. A cultura passou a ser compreendida como agente indispensvel formao da cidadania da populao brasileira. A acessibilidade aos bens culturais, a gerao de emprego e renda, a incluso social, os direitos da cidadania e a valorizao da diversidade e das expresses artsticas do povo brasileiro passaram a ser os pilares da nova poltica cultural brasileira.
Plano de Cargos e Salrios do Ministrio da Cultura

O Plano Especial de Cargos da Cultura originou-se a partir do histrico de formao e extino dos rgos do setor cultural e seus respectivos planos de cargos e salrios. O decreto de criao do MinC transferiu algumas entidades do setor cultural a esse ministrio. Essa absoro de diversos
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rgos compreendeu tambm a transferncia do pessoal lotado nessas entidades, respeitando os regimes jurdicos dos servidores e os respectivos planos de cargos e salrios. Dessa forma, passaram a coexistir no MinC o Plano de Classificao de Cargos (PCC), do Servio Civil da Unio e das Autarquias Federais, as Tabelas Permanentes e as Tabelas Especiais dos quadros de pessoal desses rgos. Por conseguinte, a pluralidade de cargos, com as mesmas atribuies e nomenclaturas diferentes, agravou-se em funo dos processos de criao, transformao e extino de outros rgos que passaram a integrar o Sistema Federal de Cultura. A criao e a extino de tais rgos e a implantao do regime estatutrio para os servidores pblicos geraram uma estrutura de cargos de difcil gesto, caracterizada por apresentar nos nveis auxiliar, mdio e superior um quantitativo grande de cargos com nomenclaturas diferentes, mas com atribuies semelhantes, e remunerao e requisitos iguais. Mediante a lei no 11.233, de 22 de dezembro de 2005, os servidores do MinC, Iphan, BN, Funarte e FCP pertencentes ao PCC passaram a integrar o Plano Especial de Cargos da Cultura (PECC), inclusive com direito Gratificao Especfica de Atividade Cultural (GEAC). Os enquadramentos dos servidores do Sistema MinC, no PECC, foram realizados mediante opo do servidor, no prazo de 90 dias, a contar do incio da vigncia da mencionada lei. Os cargos de nvel superior e intermedirio das categorias funcionais dos planos e tabelas que estivessem vagos na data da publicao da referida lei e os que vierem a vagar sero transformados nos cargos correspondentes do plano. No PECC, o quadro de cargos de provimento efetivo do MinC apresenta trs nveis de escolaridade: superior, intermedirio e auxiliar, com o quantitativo de seis, 52 e 43 cargos, respectivamente. Alm disso, a redistribuio de cargos vedada para outros rgos da administrao pblica que no sejam pertencentes ao plano. Os requisitos estabelecidos para a ocupao dos cargos so: diplomas de concluso de graduao, para o nvel superior, e de concluso de ensino mdio, para o nvel intermedirio. Caso seja definido no edital de concurso, pode-se exigir a habilitao legal especfica para exerccio do cargo.
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A remunerao dos servidores do PECC sofreu alteraes em funo da lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008. Houve aumento do vencimento bsico que incorporou diversas gratificaes. Atualmente, a remunerao composta do vencimento bsico e da Gratificao de Desempenho de Atividade Cultural (GDAC). Essa gratificao vincula a remunerao ao desempenho do servidor. O desempenho individual corresponde a 20%, e o institucional, 80% do valor da mesma. Trata-se de uma forma complementar de remunerao de carter varivel. Entretanto, a GDAC ainda no foi regulamentada e apenas 80% do seu valor total esto sendo pagos.
Anlise do Caso
Esta seo demonstra a anlise dos dados obtidos na pesquisa realizada. Inicialmente, objetivou-se identificar as percepes de justia organizacional de sistema de remunerao dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel superior e nvel mdio do quadro de pessoal do MinC. Posteriormente foram analisadas as diferenas e similitudes encontradas nas carreiras, relacionando-as com as variveis demogrficas e funcionais. A anlise ser demonstrada separadamente de acordo com as dimenses de justia organizacional e as respectivas afirmativas, que apresentaram resultado significativo, constantes do instrumento de pesquisa. Os dados obtidos relativos percepo da justia distributiva dos servidores de cargo de provimento de nvel mdio e nvel superior encontram-se na Tabela 2, a seguir: Tabela 2 ndice de concordncia e discordncia da Justia Distributiva
Escolaridade do Cargo Discordo totalmente Discordo Nem concordo parcialmente nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente
Nvel Mdio Nvel Superior

Dados da pesquisa.
33% 45%
23% 29%
10% 7%
28% 16%
6% 3%
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A dimenso da justia distributiva est relacionada ao salrio, remunerao e avaliaes de desempenho. Trata-se da retribuio da organizao proporcional ao esforo ou desempenho do servidor. O servidor executa suas atividades, produz resultados, logo espera receber uma remunerao justa. (REGO, 2004). Na pesquisa, identificou-se que 45% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel superior percebem como injusta a remunerao recebida. Consideram que o reconhecimento pecunirio pelo seu desempenho est aqum do que consideram justo. Ao mesmo tempo, os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio tambm apresentaram uma discordncia total de percepo de justia distributiva de 33%. Pode-se inferir que esses servidores tambm tendem a perceber a remunerao, proporcional ao esforo, como injusta. A organizao pesquisada adota a remunerao fixa funcional, o que favorece a emergncia do sentimento de iniquidade, em razo de haver uma discrepncia na percepo entre os investimentos dos servidores e os resultados alcanados. Desta forma, independentemente da qualidade do desempenho do servidor, o valor da remunerao no alterado, prejudicando os servidores comprometidos e empenhados. Um dos princpios de Deustch (1975 apud RABELO-SANTOS, 2004), o da igualdade, estabelece que as recompensas ofertadas aos indivduos devem ser homogneas e independem de contribuio. Esse o princpio que prevalece na organizao pesquisada e influencia a percepo da justia distributiva. Verificaram-se diferenas de percepo de justia distributiva entre os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio e superior, sendo que 60% dos servidores de nvel superior discordaram plenamente, em contraposio aos de nvel mdio (23%), da afirmativa: Sou recompensado financeiramente de maneira justa pelo desgaste a que sou submetido no meu trabalho. Nesse item, os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio tendem a perceber a justia distributiva como mais justa do que o outro grupo da amostra. Esses servidores entendem que o desempenho manifestado e os resultados obtidos so proporcionais remunerao percebida.
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No item Minha remunerao justa comparada com aquelas percebidas por servidores que ocupam cargos similares em outros rgos da administrao pblica, 66% e 54% dos servidores ocupantes de nvel superior e mdio discordaram plenamente, respectivamente. Uma das premissas bsicas dos sistemas de remunerao a busca pelo equilbrio externo, que consiste na realizao de pesquisas salariais, durante o processo de elaborao do PCCR. O conhecimento das prticas salariais de outras organizaes permite um balizamento na construo da tabela remuneratria e, por conseguinte, evita-se a percepo de discrepncia de salrios que poder ter como consequncia a desmotivao dos servidores e a busca por outras oportunidades de emprego. Outro reflexo da percepo injusta da remunerao em relao a outros rgos da administrao pblica a evaso de servidores. Tal situao foi vivenciada pela organizao em questo no concurso pblico de 2006, no qual verificou-se elevados ndices de desistncias/evaso em funo de os candidatos terem sido aprovados em outros rgos que ofereciam melhores remuneraes. Na afirmativa Permaneo no servio pblico por falta de oportunidade no mercado de trabalho, averigua-se que 41% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio discordaram plenamente. Esses dados revelam que os servidores esto satisfeitos em serem funcionrios pblicos, apesar da insatisfao quanto percepo da remunerao. A percepo da justia distributiva dos servidores de cargo de provimento de nvel mdio e nvel superior encontra-se na Tabela 3 abaixo, conforme os dados obtidos na pesquisa:
Tabela 3 ndice de concordncia e discordncia da Justia Procedimental

Escolaridade Discordo Discordo Nem concordo Concordo Concordo No do Cargo totalmente parcialmente nem discordo parcialmente totalmente respondeu Nvel Mdio Nvel Superior
Dados da pesquisa.
26% 31%
21,5% 38%
19,5% 10%
25% 16%
4% 3%
4% 2%
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A justia procedimental entendida como os meios pelos quais as decises so tomadas, sendo que esses procedimentos revelam a interao dos grupos e seus interesses. Na pesquisa, tal dimenso foi percebida, pelos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio e superior, como injusta. A normatizao dos procedimentos ainda incipiente na organizao investigada, o que transparece para os servidores pouca objetividade e imparcialidade, princpio este preconizado por Leventhal (1980 apud RABELOSANTOS, 2004) como modelo de justia processual. A falta de comunicao, predominncia do tipo top-down, e clareza nas tomadas de deciso, por parte dos gestores, favorece a percepo da injustia procedimental. O resultado que apontou que 29,5% dos servidores no concordam e nem discordam pode estar atrelado falta de participao desses funcionrios no processo decisrio, bem como ausncia de interesse em conhecer e saber como os procedimentos das decises estratgicas da organizao so tomados. No que tange justia procedimental, cabe destacar a percepo dos servidores acerca da seguinte afirmativa: Os representantes dos servidores participam das decises importantes referentes vida funcional do servidor. Houve uma diferena significativa de percepes, pois 28% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel superior concordaram parcialmente, enquanto 41% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio discordaram parcialmente. Na justia de procedimentos, a participao de representantes dos servidores nas decises referentes vida funcional consiste numa das regras bsicas para Leventhal (1980 apud RABELO-SANTOS, 2004): a regra da participao dos interessados no processo de tomada de deciso. Caracteriza uma democratizao das relaes de trabalho por meio da participao de todos os agentes do processo, refletindo para os servidores transparncia, alm de sentimentos de segurana e justia. Ainda em referncia justia de procedimentos, o item do questionrio No meu rgo, recebo feedback a respeito das decises que afetam o meu trabalho mostrou que 66% e 54% dos servidores ocupantes de cargo
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de provimento efetivo de nvel superior e mdio, respectivamente, discordaram plena e parcialmente da afirmativa. O feedback um instrumento de comunicao que objetiva fornecer informaes sobre como a atuao das pessoas afeta o seu desempenho ou o do grupo. Nesse sentido, essa comunicao, em relao s decises que afetam o servidor, deve ser realizada com o fito de orientar o comportamento e o desempenho do interessado. Mediante informaes claras e objetivas, o servidor compreende a situao em que est inserido, podendo corresponder s expectativas da organizao (MOSCOVICI, 2005). Assim, a justia de procedimentos pode ser sentida como justa, pois transparece para o servidor como procedimentos ticos e impessoais. Ao interpretar os procedimentos como justos, o indivduo tende a aceitar com mais facilidade a responsabilidade pelos seus problemas, diferentemente do que ocorre quando tidos como injustos. Os ndices de concordncia e discordncia dos servidores ocupantes de cargo de provimento de nvel mdio e superior obtidos na pesquisa apresentam-se na Tabela 4: Tabela 4 ndice de concordncia e discordncia da Justia Interacional
Escolaridade Discordo Discordo Nem concordo Concordo Concordo No do Cargo totalmente parcialmente nem discordo parcialmente totalmente respondeu Nvel Mdio Nvel Superior
Dados da pesquisa.
23% 24%
21% 27%
11% 12%
31% 27%
4% 10%
10% _
O conceito de justia interacional enfatiza o relacionamento e remete qualidade das relaes interpessoais entre servidores e gestores. Nessa dimenso, o estudo demonstrou divergncia de percepo entre as amostras da populao investigada. A justia interacional sentida pela maioria dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio, pois 31% percebem como parcialmente justa. Em contrapartida, os servidores ocupantes de cargo de
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provimento efetivo de nvel superior tendem levemente a perceber a justia interacional como injusta. Os servidores sentem como injusto o relacionamento entre eles, os gestores e entre o prprio grupo. Uma varivel que afeta essa percepo o comportamento interpessoal nas equipes de trabalho, o modo de interao, o fornecimento de explicaes, a presena de uma escuta emptica, entre outros (REGO, 2004). O rgo pesquisado apresenta aspecto cultural relevante que deve ser considerado nessa dimenso. Trata-se de existir um quantitativo grande e significativo de gestores no pertencentes ao quadro de servidores efetivos, e que apresentam rotatividade alta. Isso dificulta a criao de vnculos entre os membros dos grupos, o que uma das variveis da justia interacional. Em relao justia interacional, sero discutidos dois itens. O primeiro a afirmativa As decises que afetam as minhas atribuies e responsabilidades so informadas e discutidas de forma democrtica, que apresentou divergncia de resultados, tendo em vista que 31% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel superior concordaram parcialmente e 32% dos servidores de nvel mdio discordaram parcialmente. Segundo Bies e Moag (1986 apud MENDONA, 2004), a justia interacional conceituada como o relacionamento entre o gestor e o servidor, e a percepo da mesma influenciada por essa relao. A relao entre gestores e o grupo deve ser construda com base em transparncia e comunicao, para que a equipe perceba como justa a interao dos membros. As decises que incidem sobre o servidor devem ser discutidas e explicadas para melhor compreenso das mudanas, minimizando possveis resistncias, estreitando as relaes e os vnculos e, assim, aperfeioando o desempenho do servidor. A segunda afirmao de justia interacional que ser discutida a seguinte: Nas tomadas de deciso, o meu ponto de vista considerado pelo meu chefe. No item verificou-se que 35% e 36% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel superior e mdio, respectivamente, concordaram parcialmente, ou seja, perceberam parcialmente como justa a justia interacional.
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A justia interacional foca o relacionamento dos membros da equipe. A relao interpessoal deve ser baseada na comunicao, respeito, amizade, cooperao, aceitao das diferenas, minimizao dos valores pessoais, alm do acolhimento das opinies dos envolvidos (MOSCOVISCI, 2005). Essas caractersticas afetam o modo do servidor perceber a justia interacional, identificada como parcialmente justa nesta pesquisa. Infere-se que os gestores e servidores tm abertura para escutar as opinies das equipes, promovendo um clima de maior aceitao, respeito e, consequentemente, motivao para a sinergia de esforos no alcance dos resultados organizacionais. Outro item investigado foi: Sou realizado profissionalmente. Este apresentou os respectivos ndices de concordncia parcial entre os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio e superior: 32% e 50%. Pode-se inferir que a maioria dos servidores pesquisados realizada profissionalmente, pois se identifica com a atribuio, bem como desenvolve atividades que gosta, apesar da insatisfao remuneratria. Nesse sentido, pode-se identificar que existem outras variveis, alm da remunerao, que proporcionam realizao profissional e motivao dos servidores. Variveis estas que merecem ser estudadas em outras pesquisas. Finalmente, com relao s variveis demogrficas e funcionais como preditoras da percepo de justia organizacional, faz-se necessrio pontuar alguns itens, com o objetivo de corroborar os achados de pesquisas anteriores, como a executada por Mendona (2003). Nesta pesquisa, a percepo dos servidores que detm cargos de escolaridade superior foi a de injustia organizacional. Na de Mendona, verificou-se a escolaridade maior como preditora de percepo justa da organizao. Entretanto, observou-se que 68% dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio apresentam escolaridade superior ao requisito bsico do cargo, ou seja, possuem nvel superior completo, cursos de especializao e/ou mestrado. Esses servidores esto mais capacitados do que as exigncias mnimas dos cargos que ocupam, podendo estar subaproveitados dentro do rgo. Essa realidade faz com que apenas 29% dessa subamostra perceba a organizao como justa.
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A varivel demogrfica e funcional tempo de servio, relacionada percepo de justia organizacional, foi estudada por Rabelo-Santos (2004) e Mendona (2003). Nessa pesquisa, identificou-se que apenas 27% dos servidores possuidores do maior tempo de servio pblico percebem a organizao como parcial e totalmente justa. No foi corroborada a tese verificada em pesquisas anteriores, de que o maior tempo de servio prediz a percepo justa da organizao. Diante desses resultados, pode-se verificar que as percepes das dimenses da justia organizacional so praticamente semelhantes nos cargos de provimento efetivo de nvel mdio e de nvel superior, com uma tendncia diferenciao na dimenso da justia interacional.
Concluses e recomendaes
Esta seo visa discorrer sobre as concluses e as limitaes deste estudo, alm de sugerir uma agenda para pesquisas futuras com o propsito de estudar e aprofundar alguma questo no abarcada. A pesquisa realizada teve o objetivo geral de verificar as percepes de justia organizacional de sistema de remunerao dos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior e de nvel mdio do quadro de pessoal de um rgo da administrao federal direta. Diante dos resultados discutidos na seo anterior, pode-se concluir que h mais semelhanas entre as percepes de justia organizacional dos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior e de nvel mdio. A justia distributiva e de procedimentos percebida como injusta para os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel superior e mdio. Em contrapartida, apenas a justia interacional apresentou divergncia de percepes. Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel superior tendem a perceb-la como parcialmente injusta, opondo-se aos servidores ocupantes de cargo de nvel mdio. As percepes de injustia referentes s dimenses distributiva e procedimental foram semelhantes nos dois nveis. Entretanto, a diferena evidenciou-se na dimenso de justia interacional. Nela, a maioria dos servidores
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ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior percebe a organizao como parcialmente injusta, em oposio maioria dos de nvel mdio que percebe a organizao como parcialmente justa. Conclui-se, tambm, que a varivel nvel de escolaridade do cargo no apresenta influncia na percepo de justia organizacional, tendo em vista que se verificou percepes semelhantes na maioria das dimenses, em especial na justia distributiva, que apresentou maior semelhana de percepo injusta da organizao. Em relao ao ltimo objetivo de levantar as variveis demogrficas e funcionais, a amostra composta por 40% e 60% de servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel mdio e superior, respectivamente. A amostra caracterizou-se por ter predominncia do sexo feminino e ocupantes de cargos ou funes comissionadas. Deve-se ressaltar que apesar de os servidores ocuparem cargos de nvel mdio, apenas 13,5% possuem somente o nvel mdio de escolaridade. No que compete s limitaes deste estudo, cabe salientar que o quantitativo da amostra no pode ser generalizado em razo de no ser representativo para a populao total de servidores dos rgos da administrao federal direta. Tendo em vista as percepes colhidas e ora explicitadas, recomenda-se, como agenda de pesquisa para futuros estudos, a realizao desta pesquisa em uma amostra significativa de outros rgos da administrao federal direta, bem como a realizao de comparativo da percepo de justia organizacional em um rgo da administrao federal direta, indireta, empresas pblicas e sociedades de economia mista. Diante do exposto, espera-se que os resultados obtidos acerca das percepes de justia organizacional, especialmente os da distributiva, possam contribuir no rgo pesquisado para aes de reestruturaes do PCCR, com vistas melhoria na atrao e reteno de pessoal e redimensionamento da tabela remuneratria. Outros processos de gesto de pessoas devem ser desenvolvidos, como avaliao de desempenho, e trabalhados os valores e cultura organizacional e os programas de capacitao para aperfeioar as relaes interpessoais, a liderana e a habilidade de comunicao.
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Nota
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Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em Gesto de Pessoas, intitulada Percepo de Justia Organizacional de Sistema de Remunerao em um rgo da Administrao Federal Direta. Realizada sob orientao da professora (MSc.) Angelino Rabelo dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, em Braslia, junho de 2009.
Referncias
BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. Braslia: Senado Federal, Subsecretaria de Edies Tcnicas, 2002. 427 p. Com as alteraes adotadas pelas Emendas Constitucionais n 1/92 a 32/2002. MENDONA, H. Retaliao Organizacional: o impacto dos valores e da justia. 2003. 257 f. Tese. (Doutorado em Psicologia) - Instituto de Psicologia, Universidade de Braslia (UnB), Braslia, 2003. . Avanos Tericos na Literatura Psicolgica sobre Justia Organizacional. Estudos. Goinia, v. 31, n. 4, p. 687-707, abr. 2004. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 15. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2005. RABELO-SANTOS, A. Justia Organizacional e Sistemas de Remunerao em Organizaes Pblicas. 126 f. 2004. Dissertao (Mestrado em Administrao Pblica) Faculdade de Administrao e Cincias Econmicas, Universidade de Braslia (UnB), Braslia, 2004. . Percepo de Justia Organizacional de Sistemas de Remunerao em Organizaes Pblicas ENANPAD. Braslia: ANPAD, 2005. REGO, A. A percepo de justia como antecedente do comportamento organizacional: um estudo luso-brasileiro. Revista de Administrao Contempornea, v. 08, n. 1, p. 151-177, jan/ mar. 2004.
Karina de Vasconcellos Silva graduada em Psicologia pelo Centro de Ensino Superior de Juiz de Fora, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e Membro da Carreira do Ministrio da Cultura. Contato: karinadevs@gmail.com 280
ESTUDO DE CASO VI
Maria Raquel Stacciarini
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Percepo de Suporte Organizacional: um Estudo de Caso na Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
PERCEPO DE SUPORTE ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS DO MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO
1
Introduo
No contexto de transformaes econmicas, polticas e sociais em que se insere a administrao pblica, o desafio para a administrao federal est na busca de novos arranjos institucionais, na criao de modelos de gesto orientados para acelerao do crescimento, comprometido com a reduo de desigualdades e o fortalecimento dos quadros pblicos. Esse panorama induz mudanas no comportamento das organizaes pblicas, privadas e no lucrativas. O papel da administrao identificar os caminhos para manuteno da legitimidade dos rgos pblicos, sustentabilidade das instituies no lucrativas e competitividade das empresas privadas, mediante o envolvimento e comprometimento das pessoas com o desenvolvimento organizacional. Nesse cenrio, as organizaes precisam identificar claramente seus objetivos organizacionais definindo estrategicamente a misso, a viso, os objetivos, as metas e as estratgias para alcanar os resultados esperados, vencendo a concorrncia no mercado. A gesto estratgica um processo que deve ser desencadeado pela alta administrao, porm compartilhado com os demais nveis de gerncia, no sentido de buscar o envolvimento e o comprometimento de todos para o planejamento, organizao, execuo, acompanhamento e correo dos rumos, quando necessrio. um processo macro e essencial na conduo das organizaes, as quais so marcadas
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pela turbulncia e instabilidade. Hoje, a nica certeza a incerteza e, portanto, h necessidade contnua de mudanas, muitas vezes radicais. Nesse contexto, no possvel gerir com sucesso, com base em regras slidas, estveis e duradouras, polticas histricas ou simples extrapolaes das tendncias atuais. Ao contrrio, preciso olhar para o futuro, definir objetivos estratgicos e as perspectivas sociopolticas, econmicas, tecnolgicas, legais e culturais (BRITO, AGUIAR, GRANJA, 2004, p. 4). A partir da gesto e do diagnstico estratgicos so identificados os fatores presentes no ambiente interno da organizao (pontos fortes e fracos) e no ambiente externo (oportunidades e ameaas). no ambiente interno que as organizaes que buscam destaque devem despender maior ateno, sobretudo com o investimento em gesto de pessoas. Nesse sentido, no so apenas os aspectos organizacionais atrelados produtividade e tecnologias que garantem a conquista de mercados, clientes e lucros. As organizaes tornam-se cada vez mais competitivas quando priorizam o alinhamento de metas estratgicas ao planejamento e gesto de pessoas. No ambiente de mltiplas e contnuas alteraes em que se encontram, as organizaes veem-se obrigadas a considerar os fatores externos em suas perspectivas futuras e a desenvolverem capacidades gerenciais para inovar, adaptar e sobreviver. No setor pblico, os desafios no so menores. Para atender s mudanas cada vez mais rpidas nas demandas dos cidados e na forma de atendimento, a administrao pblica dever contar com profissionais mais flexveis, em carreiras que absorvam essas mudanas e que se desenvolvam continuamente. Como apontam Silva e Amaral (2007), cabe ao Ministrio do Planejamento dotar a mquina pblica de estrutura e tecnologias geis e flexveis, bem como investir no fortalecimento dos quadros pblicos e na preparao dos servidores que implementaro as transformaes necessrias. Esse novo cenrio vem demandando dos profissionais de recursos humanos elevada competncia profissional e participao ativa nas decises estratgicas da organizao, sobretudo naquelas que tm impacto nos processos de gesto de pessoal e, de modo especial,
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nos sistemas de remunerao a fim de que esses instrumentos possam ser concebidos com necessria fundamentao tcnica e a esperada orientao estratgica, que subsidiem as organizaes na superao de desafios, no alcance de suas misses e no cumprimento dos objetivos (RABELO-SANTOS, 2004, p. 18). Ainda convm ressaltar que a gesto de pessoas supera o domnio e aplicao de tcnicas de recursos humanos: recrutamento, seleo, contratao, capacitao e manuteno de quadros funcionais. A gesto estratgica pode ser compreendida como a definio de polticas e diretrizes para os recursos humanos, visando aumentar a habilidade dos servidores e, por consequncia, do prprio rgo pblico, para realizar seu trabalho de modo a alcanar os objetivos. A base para a gesto estratgica de pessoas est na gesto estratgica da prpria organizao pblica, que tem incio com a ampla discusso sobre seu papel diante das necessidades da sociedade brasileira. O reconhecimento dos fatores econmicos e polticos do ambiente em que a organizao atua e das disponibilidades oramentrias, atuais e projetadas, fundamental para conhecer as restries a serem enfrentadas. Essa anlise permitir definir que funes e atividades sero desempenhadas pela organizao no futuro, e ser essencial para determinar os processos de trabalho necessrios para realiz-las, bem como para estabelecer o perfil do seu quadro de pessoal, pautando-se nas competncias, atribuies e nmero de servidores necessrios. Dessa forma, as organizaes precisam saber atrair, motivar, desenvolver potencialidades, habilidades e talentos, conciliando, assim, os objetivos organizacionais s possibilidades de crescimento individuais. Reconhecer o indivduo no apenas como ativo mensurvel que auxilia no alcance de metas e resultados organizacionais, mas como capital intelectual e humano que agrega valores e conhecimentos a toda organizao. Outro aspecto relevante para a eficincia na gesto estratgica refere-se insero de instrumentos de mensurao de desempenho e avaliao de competncia dos recursos humanos. As organizaes, com o intuito de alcanar eficcia e efetividade, investem em polticas de avaliao de
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desempenho, de participao nos lucros e de valorizao de equipes. Nesse aspecto, afasta-se do enfoque tradicional e mecanicista de produo e avanase na adoo de instrumentos de gesto de desempenho e de competncias em que so englobadas tcnicas mais dinmicas e participativas. Essas envolvem aspectos motivacionais e buscam atender satisfao de necessidades pessoais como autoestima, integrao, autorrealizao e qualidade de vida, fundamentais tanto para o aspecto pessoal quanto para o desenvolvimento das relaes sociais e profissionais. Para melhor compreender as relaes construdas no ambiente organizacional envolvimento, desempenho, comprometimento , a literatura especializada tem considerado o conceito de suporte organizacional, conforme abordado na parte inicial do presente captulo. Este trabalho de pesquisa apresenta um estudo de caso sobre a percepo de suporte organizacional na Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP) e tem como objetivo verificar a percepo de suporte organizacional que os servidores federais efetivos, ocupantes do cargo de administrador da SRH/MP, tm em relao s prticas de remunerao e desenvolvimento funcional definidas no PGPE.
Caracterizao do contexto: a Secretaria de Recursos Humanos (SRH)

A Secretaria de Recursos Humanos (SRH), do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP), o rgo central do Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (Sipec), e foi instituda pelo Decreto no 67.326, de 05 de outubro de 1970, que regulamentou os artigos 30 e 31 do Decretolei no 200, de 25 de fevereiro de 1967. A SRH um rgo de abrangncia nacional, cuja atividade principal a elaborao de normas e definio de procedimentos que devem ser seguidos pelas reas de recursos humanos de toda a administrao pblica federal. Entre as principais atividades dessa Secretaria esto as de coordenao, controle e superviso dos assuntos relativos a cadastro e lotao, remunerao, folha de pagamento, seguridade social e benefcios, dirigidas aos servidores pblicos federais.
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O papel fundamental da SRH modernizar e desburocratizar as reas de recursos humanos do poder executivo federal, mediante a simplificao dos procedimentos administrativos, facilitando a gesto dos recursos humanos e oferecendo sua clientela um servio com maior qualidade, presteza e rapidez. A valorizao do servidor e a melhoria dos servios pblicos prestados sociedade sempre foram prioridades da Secretaria, e para contribuir com essas metas governamentais foram desenvolvidos trs projetos no mbito do Programa Avana Brasil: FORMAR possibilitar ao servidor elevar sua escolaridade at o nvel mdio; HABILITAR oferecer ao servidor oportunidade de qualificar e requalificar seu perfil profissional; e VIDA criar estratgias para os rgos desenvolverem aes voltadas melhoria da qualidade de vida do servidor. Historicamente, a atual Secretaria sofreu inmeras alteraes, desde a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (Dasp), em 1938, at os dias atuais. Esse sistema composto por unidades setoriais, coordenaes-gerais de recursos humanos dos ministrios, unidades seccionais e departamentos de recursos humanos das autarquias e fundaes pblicas. Secretaria de Recursos Humanos, rgo central do Sipec, compete formular e propor as polticas relativas administrao de recursos humanos, bem assim planejar, coordenar, controlar e supervisionar as atividades de recrutamento e seleo, capacitao e desenvolvimento, carreiras, remunerao, cadastro e lotao, folha de pagamentos, seguridade social e benefcios, dirigidas aos servidores da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, observando, ainda, o atendimento a outros encargos pertinentes s suas reas de competncias no que se refere s empresas e sociedades de economia mista que recebam dotaes conta do Oramento Geral da Unio e cooperao tcnica com outras esferas de governo. (Art. 14 - Decreto no 2.813, de 22/10/98).
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Metodologia
Caracterizao da pesquisa A presente pesquisa do tipo descritiva e visa identificar opinies, percepes e comportamentos de indivduos da populao estudada. De acordo com Vergara (2007), esse tipo de estudo possibilita estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza, mas no tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, apesar de servir de base para tais explicaes. Com referncia aos meios de investigao fez-se, paralelamente reviso de literatura em livros, peridicos, dissertaes de mestrado e outras publicaes, a anlise documental da legislao relativa ao Plano Geral de Cargos do Poder Executivo Federal (PGPE) (Lei no 11.357/2006 e suas alteraes). Por fim, realizou-se a pesquisa de campo com investigao emprica junto aos servidores ocupantes do cargo de administrador, da SRH/MP, com o intuito de alcanar os objetivos estabelecidos neste estudo. Modelo terico de investigao O modelo terico deste estudo deriva da proposio de Abbad O-C (1999), que considera cinco variveis independentes preditoras de suporte organizacional: Gesto de Desempenho; Carga de Trabalho; Suporte Material; Prticas Organizacionais de Promoo e de Salrios; Caractersticas Demogrficas de Clientela (idade, gnero, ps-graduao, cargo/funo, tempo de servio no cargo, filiao ao sindicato e ao conselho de classe, no caso o Conselho Regional de Administrao CRA). O instrumento de pesquisa utilizado foi adaptado do modelo de questionrio de Percepo de Suporte Organizacional construdo e validado por Abbad O-C, Pilati e Borges-Andrade (1999). Apesar de os itens do questionrio terem sido validados pelos autores, verificou-se a necessidade de realizar pequenas adaptaes e reviso semntica nas questes de pesquisa com o objetivo de aproxim-las da realidade conceitual da organizao a ser estudada e da amplitude da pesquisa. Entre elas, foi substitudo o termo
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funcionrio por servidor e reduzido em 50% os itens do questionrio original que no mantinham relao com a natureza da administrao pblica direta, resultando em um questionrio de 26 itens. Com o propsito de validar o entendimento semntico do instrumento de pesquisa, o questionrio foi previamente aplicado a trs servidores federais efetivos, ocupantes do cargo de administrador, lotados e em exerccio na Secretaria de Recursos Humanos. Para as respostas, foi utilizada uma escala do tipo Likert, de cinco pontos: 1: Discordo totalmente; 2: Discordo parcialmente; 3: Nem concordo, nem discordo; 4: Concordo parcialmente; e 5: Concordo totalmente. O primeiro fator do modelo terico refere-se varivel Gesto de desempenho e baseia-se em oito questes sobre a relao do servidor com as atividades de trabalho, conforme detalhado abaixo: 1. Servidor opina decisivamente na resoluo de problemas. 2. Consulta o servidor antes de promover mudanas no trabalho. 3. Leva em conta o esforo do servidor para atingir resultados. 4. Fornece informaes necessrias execuo eficaz das atribuies. 5. Mantm coerncia entre diretrizes, metas e aes. 6. Dinamiza e moderniza processos de trabalho. 7. Toma providncias para sanar dificuldades relativas ao desempenho eficaz. 9. O servidor conhece as metas de desempenho esperadas. O segundo fator refere-se varivel Carga de trabalho e exprime a opinio do servidor sobre a compatibilidade das atividades desempenhadas no trabalho de administrador da SRH/MP. As seis questes sobre esse componente esto descritas a seguir: 11. Submete o servidor a uma carga excessiva de trabalho. 12. Sobrecarrega de trabalho os melhores servidores. 13. Determina prazos irreais para a entrega de trabalhos. 14. Aloca servidores em reas de trabalho incompatveis com seu perfil profissional. 15. Chama a ateno por pequenos erros. 16. Desconsidera os interesses pessoais do servidor, ao tomar decises administrativas que o envolvem.
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O terceiro fator composto de seis questes sobre o Suporte material, assim entendida a qualidade, quantidade e disponibilidade de recursos materiais e financeiros, bem como a adequao do local de trabalho ao desempenho do cargo/funo: 8. Atualiza o servidor quanto s novas tecnologias e necessidades estratgicas do rgo. 10. Investe na capacitao e desenvolvimento profissional do servidor. 17. Fornece os equipamentos necessrios ao desempenho eficaz. 18. Fornece recursos materiais em quantidade suficiente. 19. Melhora constantemente as condies fsicas e ambientais dos locais de trabalho. 20. Assegura recursos financeiros necessrios em tempo hbil. O quarto fator do modelo refere-se s Prticas organizacionais de promoo e salrios. Foram enfatizadas seis questes sobre aspiraes e perspectivas profissionais dos servidores: 21. Concede promoo compatvel com as aspiraes pessoais do servidor. 22. Pratica remunerao compatvel com aquelas praticadas no mercado. 23. Final de carreira com remunerao baixa. 24. Paga remunerao digna ao servidor. 25. Assegura ao servidor exemplar recompensa superior dos outros. 26. No oferece ao servidor oportunidade de ocupar funo ou cargo comissionado. A varivel Caractersticas da clientela o quinto componente do modelo terico de investigao e refere-se ao conjunto de informaes sociodemogrficas e funcionais dos administradores pesquisados.
Descrio e anlise do caso

Inicia-se a anlise pelo quinto fator do modelo de suporte organizacional adotado caractersticas sociodemogrficas e funcionais dos servidores. Aps, sero analisadas os outros quatro fatores, conforme metodologia adotada por Abbad O-C, Pilati e Borges-Andrade (1999).
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Caractersticas sociodemogrficas e funcionais dos servidores Os sujeitos da pesquisa so servidores ativos, ingressantes mediante concurso pblico federal de nvel superior, ocupantes do cargo de administrador, com investidura exclusiva para profissionais com essa formao, lotados e em exerccio na Secretaria. Considerando que o universo de administradores lotados na SRH/ MP corresponde ao total de 45 servidores, os questionrios foram aplicados a 39 administradores lotados no Gabinete, Auditoria, Ouvidoria, Denop, Dasis e Dert.
Tabela 1 Nmero de servidores lotados e que responderam pesquisa SRH Administradores Populao 45 Amostra 39 % 86,66
Fonte: Ministrio do Planejamento (Siape), 2008. Elaborado pelos autores.
Nesses termos, a anlise da percepo de suporte organizacional dos administradores da SRH/MP, na amostra, foi do tipo no probabilstica, uma vez que os participantes foram intencionalmente selecionados dentro do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo. Nesse tipo de amostra, os elementos relacionam-se intencionalmente de acordo com certas caractersticas que foram estabelecidas nos objetivos do trabalho. A distribuio na varivel gnero evidencia a predominncia do sexo feminino, com 54%. A amostra contou com a participao de 16 homens e 21 mulheres. Com o objetivo de tornar a interpretao mais simples, foi estabelecido um conjunto de cinco faixas etrias: a primeira para os participantes com idade entre 18 e 30 anos; a segunda para os participantes com idade maior do que 30 anos e menor ou igual a 40 anos; a terceira para aqueles com idade entre 40 anos e 50 anos; a quarta para aqueles com idade maior do
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Tabela 2 Descrio dos dados sociodemogrficos e funcionais

Varivel
Gnero
Descrio
Masculino Feminino Sem resposta Total
Frequncia Absoluta
16 21 2 39 5 9 16 6 1 2 39 7 6 7 16 3 39 12 4 14 6 1 2 39 6 30 3 39 33 1 5 39 22
Frequncia Relativa %
41,03 53,85 5,13 100,00 12,82 23,08 41,03 15,38 2,56 5,13 100,00 0,00 17,95 15,38 17,95 41,03 7,69 100,00 30,77 10,26 35,90 15,38 2,56 5,13 100,00 15,38 76,92 7,69 100,00 84,62 2,56 12,82 100,00 56,41 0,00 0,00 33,33 10,26 100,00
Faixa Etria
18 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos 51 a 60 anos Mais de 61 anos Sem resposta Total FG FCT GR DAS No possui Sem resposta Total At 3 anos 4 a 10 anos 11 a 20 anos 21 a 30 anos Mais de 31 anos Sem resposta Total Sim No Sem resposta Total Sim No Sem resposta Total
Funo de Confiana ou Cargo em Comisso
Tempo de Servio no Cargo
Filiao ao Sindicato
Filiao ao CRA
Ps-Graduao Especializao Mestrado Doutorado No possui Sem resposta Total
13 4 39
Fonte: Dados da Pesquisa de Percepo de Suporte Organizacional na SRH/MP, 2009. Elaborado pelos autores.
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que 50 anos e inferior ou igual a 60 anos e a quinta para aqueles com mais de 60 anos. Na anlise dos dados demogrficos da amostra, pode-se observar que a maioria tem entre 41 e 50 anos, correspondendo a 41%, predominando o sexo feminino, com 56%. O tempo de servio no cargo foi agrupado em cinco faixas distintas, da seguinte forma: faixa 1, at 3 anos de servio no cargo; faixa 2, de 4 a 10 anos; faixa 3, de 11 a 20 anos; faixa 4, de 21 a 30 anos; e faixa 5, mais de 31 anos de servio no cargo de administrador. Pela anlise do tempo de servio no cargo, constata-se que h um equilbrio entre o nmero de servidores na primeira faixa com at trs anos, 12 administradores , e aqueles que ocupam a terceira faixa entre onze e vinte anos, 14 administradores , o que demonstra um intervalo significante na realizao de concursos pblicos para este cargo. O fator Funo de confiana ou cargo em comisso foi agrupado em cinco faixas distintas, da seguinte forma: Funo Gratificada (FG); Funo Comissionada Tcnica (FCT); Gratificao de Representao (GR); e Direo e Assessoramento Superior (DAS); e No possui. Os dados mostram que 18% dos respondentes ocupam DAS, 15% tm GR e 18% tm FCT, conforme representado na Tabela 2. Isso significa que 51% dos administradores pesquisados ocupam algum tipo de funo ou cargo comissionado na SRH. Dos 39 servidores que responderam ao questionrio, a maioria dos administradores (22) possui curso de especializao, o que representa 56% do total. H um predomnio em Gesto de Pessoas/RH (7) e Gesto Pblica (6). A pesquisa evidencia tambm que 33% no possuem nenhuma ps-graduao. Alm disso, entre os administradores pesquisados, nenhum possui mestrado ou doutorado, o que pode ser explicado pelo fato de no existir um plano de carreira que estimule os profissionais a continuarem seus estudos. Com relao filiao ao CRA, observa-se que um percentual significativo dos respondentes filiado ao conselho de classe, o que chega a 85%. Os dados evidenciam ainda que a maioria dos servidores (77%) no so filiados ao sindicato.
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Fator gesto de desempenho A gesto de desempenho refere-se opinio dos trabalhadores sobre as prticas organizacionais de gerenciamento de desempenho do servidor. Esse fator aborda itens relacionados ao conhecimento das metas esperadas, s dificuldades na execuo das atribuies, participao do servidor no processo de tomada de deciso, atualizao quanto s novas tecnologias e processos de trabalho e outros. Ao analisar os resultados das questes desse fator constata-se um equilbrio nas respostas dos participantes quanto concordncia ou discordncia dos assuntos na maior parte das questes. Somente as questes 1 e 2 destoaram dos padres de respostas dadas pelo grupo de administradores. Quando se analisa os resultados da primeira questo o servidor opina decisivamente na resoluo de problemas verifica-se que 51,3% dos respondentes discordam parcial ou totalmente da afirmao. Quando se analisa a questo 2, observa-se que os resultados foram ainda mais expressivos. Cerca de 66,7% dos participantes discordam que o servidor consultado antes de se promover mudanas no trabalho. Fator carga de trabalho O fator carga de trabalho refere-se s exigncias e sobrecarga de tarefas atribudas aos servidores, abordando itens relacionados incompatibilidade entre a atividade desempenhada e as caractersticas pessoais, sobrecarga de trabalho e determinao de prazos irreais. Quanto anlise dos resultados do segundo fator carga de trabalho , observa-se que 46,2% discordam parcial ou totalmente da afirmativa de que o servidor submetido a uma carga excessiva de trabalho (questo 11). A faixa etria predominante entre os discordantes ficou no intervalo de 41 a 50 anos, com 11 a 20 anos de tempo de servio no cargo para ambos os gneros (33,3% mulheres e 22,2% homens). Comparativamente, com relao a possuir algum tipo de funo de confiana ou cargo em comisso e ter cursado especializao, novamente as mulheres respondentes apresentaram maiores percentuais, respectivamente: 39% contra 16,8% dos homens e 39% contra 22,2%.
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Apesar de 46,2% discordarem do fato de que o servidor seja submetido a uma carga excessiva de trabalho, verifica-se que 51,3% dos administradores concordam (parcial ou totalmente) que h uma sobrecarga de trabalho nos melhores servidores (questo 12). Ao analisar a questo 13, evidencia-se que 46,2% dos administradores concordam (parcial ou totalmente) que so determinados prazos irreais para a entrega de trabalhos. A faixa etria predominante entre os que responderam pesquisa abrange o intervalo dos 41 aos 60 anos (35,3%), com tempo de servio de at trs anos (23,5%) e de 11 a 20 anos (17,6%). Com relao questo 16, 51,3% dos servidores que responderam concordam com a afirmativa de que a organizao desconsidera os interesses pessoais do servidor ao tomar decises administrativas que o envolvem, 55% so do sexo masculino, contra 45% do feminino. Dentre os que concordarm com a afirmativa, observa-se que somente 25% dos participantes possuem alguma funo de confiana ou cargo comissionado e tm de 11 a 20 anos de tempo de servio no cargo Ao analisar o conjunto de respostas obtidas no fator carga de trabalho , verifica-se que se sobressaram as respostas do gnero masculino, principalmente no que tange aos aspectos de chamar ateno aos erros, determinao de prazos irreais, alocao de servidores em reas incompatveis com o perfil profissional e desconsiderar os interesses pessoais do servidor ao tomar decises administrativas que o envolvam. Tais respostas evidenciam um perfil mais crtico dos administradores do sexo masculino, contrapondo-se a uma postura mais passiva e neutra do gnero feminino. Fator suporte material O fator denominado suporte material trata da disponibilidade, adequao, suficincia e qualidade dos recursos materiais e financeiros, e da adequao do ambiente fsico de trabalho fornecido pela organizao para apoiar a execuo eficaz das tarefas. Refere-se tambm aos esforos organizacionais de modernizao e dinamizao dos processos de trabalho, bem como de desenvolvimento de capacidades. Das seis questes indicadas no questionrio da pesquisa, as duas primeiras 8 e 10 apresentaram os maiores percentuais de discordncia
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(parcial e total) entre os participantes. Dos 39 participantes, 58,9% discordaram de que a Secretaria de Recursos Humanos mantm o servidor atualizado quanto s novas tecnologias e necessidades estratgicas do rgo (questo 8). A faixa etria predominante entre os respondentes ocupou o intervalo entre 41 e 50 anos (26,1%). Cerca de 34,7% possuem algum tipo de funo de confiana ou cargo em comisso e a grande maioria encontra-se filiada ao conselho de classe. Constatou-se grande equilbrio entre os intervalos de tempo de servio no cargo dessas servidoras. A outra questo que apresentou alto ndice de discordncia entre os servidores trata do investimento da SRH na capacitao e desenvolvimento profissional do servidor (questo 10). Muito embora se verifique que 57,8% de ambos os gneros possuem algum tipo de especializao, no d para afirmar que as titulaes foram obtidas a partir do incentivo ou financiamento da Secretaria. Quanto anlise da questo 17, verifica-se que 58,9% dos que responderam concordam (parcial ou totalmente) que a SRH fornece equipamentos necessrios ao desempenho eficaz das atividades profissionais. Apesar de ser expressivo o quantitativo de respondentes favorveis afirmativa, observa-se que 30,7% discordam (total ou parcialmente) dessa questo. Ao se analisarem os resultados obtidos nas questes 18 e 19, referentes ao suporte material e de instalaes fsicas e materiais, constatou-se que h pertinncia entre as respostas consolidadas na escala A (discordncia) e na escala C (concordncia) , quanto s afirmativas de que os recursos materiais so fornecidos em quantidades suficientes e de que as condies fsicas e ambientais dos locais de trabalho so melhoradas constantemente. Para 38,5% dos participantes, a Secretaria no assegura recursos financeiros em tempo hbil (questo 20). Esse resultado se deve ao fato de o tipo de atividade desenvolvida pelos servidores, na grande maioria atividade-meio, envolver poucos deslocamentos externos que demandariam recursos financeiros em tempo hbil. Fator prticas organizacionais de promoo e salrios As prticas organizacionais de promoo e salrios, referem-se oportunidade de promoo, aos salrios no final de carreira, recompensa
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financeira relacionada eficcia no trabalho, compatibilidade dos salrios com o mercado, entre outros itens. Ao analisar o quarto fator, verifica-se que os resultados das questes referentes a aspiraes dos servidores quanto a oportunidades, promoo e remunerao digna foram os que obtiveram percentuais mais expressivos e significantes para anlise da percepo dos administradores sobre a falta de perspectivas de crescimento profissional em seus cargos. Quanto questo 21 se a SRH concede promoo compatvel com as aspiraes pessoais do servidor , observa-se que 71,8% discordam (parcial ou totalmente) dessa afirmao quando comparado a apenas 12,8% que concordam. Outra questo desse fator que merece ser comentada refere-se prtica de remunerao compatvel com a de mercado (questo 22); 69,2% discordaram e, destes, as mulheres foram maioria, 55,6%. Aproximadamente 75% dos homens discordam totalmente de que a remunerao compatvel com as praticadas no mercado, fato predominante para 58,3%, da faixa dos 41 aos 50 anos que no possuem qualquer tipo de gratificao e com 11 a 20 anos de tempo de servio. O maior percentual de concordncia no presente trabalho foi obtido na questo 23 final de carreira com remunerao baixa. Do total de 39 respondentes, 33 servidores (84,6%) concordam (total ou parcialmente) que a remunerao baixa no final de carreira, fato que evidencia a falta de perspectivas de um plano de carreira condizente com a formao e as atribuies/atividades desempenhadas pelos servidores na SRH/MP. Quando se analisa o pagamento de remunerao digna ao servidor (questo 24), constata-se que 64,1% dos respondentes discordam (parcial ou totalmente) dessa afirmao. Como j enfatizado anteriormente, a questo remunerao apresenta-se como a mais destoante entre todos os fatores analisados. O fato de o cargo de administrador integrar o PGPE e nele no constar muitas possibilidades de crescimento profissional, seja pela progresso nfima por tempo de servio ou pela inexistncia de retribuio e melhoria no cargo por titulao, refora as crticas e discordncias. Outra questo com elevado ndice de discordncia dos que participaram da pesquisa refere-se concesso de recompensa ao servidor exemplar
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(questo 25). Para 79.5% dos respondentes, no assegurada ao servidor exemplar qualquer tipo de recompensa, prevalecendo o gnero feminino com 58,1% das opinies. Entre as mulheres 61,1% ocupam as faixas etrias superiores a 41 anos de idade e tm algum tipo de especializao e funo de confiana ou cargo em comisso. A ltima questo do quarto fator a ser analisada a de nmero 26 no oferece ao servidor oportunidade de ocupar funo ou cargo comissionado. Ao analisar os resultados verifica-se que 53,8% dos que participaram concordam (parcial ou totalmente) que no oferecido ao servidor oportunidade de ocupar qualquer tipo de funo ou cargo comissionado. Diferentemente do observado na anlise da questo anterior, nesta houve predomnio do gnero masculino (52,4%). Isso porque, como pde ser constatado entre os participantes da pesquisa, poucos so os servidores do gnero masculino que possuem algum tipo de funo de confiana ou cargo em comisso.
Concluses
O trabalho realizado teve como objetivo principal identificar a percepo de suporte organizacional que os servidores efetivos ocupantes do cargo de administrador, lotados na SRH/MP e integrantes do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE) tm em relao s prticas de remunerao e desenvolvimento institucional. Consideradas a cultura organizacional e as barreiras tpicas do servio pblico, espera-se que os resultados obtidos acerca da percepo dos administradores sobre o suporte organizacional da SRH/MP evidenciem os pontos positivos e crticos que possam ser aproveitados como importante subsdio para a organizao estudada na implementao de mudanas em relao aos seguintes aspectos: s prticas organizacionais de gerenciamento do desempenho do funcionrio; s exigncias e sobrecarga de tarefas atribudas aos servidores; aos esforos organizacionais de modernizao, dinamizao dos processos de trabalho e de desenvolvimento de capacidades; e s oportunidades de promoo e remunerao. Cabe ressaltar que essas mudanas devem ser condizentes tanto com as atribuies do cargo de administrador, quanto com a diretriz da Secretaria
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de Recursos Humanos, de valorizao do servidor pblico por meio de polticas de incentivo ao exerccio da funo pblica e construo de uma nova poltica de carreiras. Com referncia s limitaes da pesquisa, cabe reconhecer que o universo utilizado restringiu uma anlise mais aprofundada da percepo de suporte organizacional na SRH, uma vez que somente foi considerado o cargo de administrador. Alm disso, a amostra reduzida impediu anlises estatsticas mais aprofundadas, como, por exemplo, a correlao dos fatores com as caractersticas demogrficas da clientela pesquisada. Recomenda-se como proposta para futuras pesquisas a extenso do universo para todos os cargos integrantes do PGPE, em situao similar ao de administrador.
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao curso de Especializao em Gesto de Pessoas, intitulada Percepo de suporte organizacional, um estudo de caso na administrao pblica federal. Realizada sob orientao do Prof. Msc. Angelino Rabelo dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia, junho de 2009.
Referncias
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Maria Raquel Stacciarini graduada em Administrao Pblica pela Universidade Estadual Paulista, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e Administradora/SRH/MP PGPE. Contato: maria.stacciarini@planejamento.gov.br 300
CAPTULO VI
Elisabeth Zulmira Rossi
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A psicodinmica do trabalho: um olhar sobre a sade do trabalhador
A PSICODINMICA DO TRABALHO:
UM OLHAR SOBRE A SADE DO TRABALHADOR
Os captulos anteriores abordaram temas pertinentes gesto de pessoas, enfatizando a importncia de processos relacionados ao desenvolvimento e gesto de competncias e carreira para efetividade e sustentabilidade das instituies pblicas brasileiras. Diante das demandas atuais por mudanas para melhoria da eficincia e da eficcia no trabalho, tambm se faz necessrio refletir sobre a subjetividade do trabalhador/servidor nesse contexto, ou seja, em relao ao seu trabalhar . Para esse fim, sero apresentados, a seguir, os fundamentos tericos da Psicodinmica do Trabalho, cujo objeto de investigao a relao entre o ato de trabalhar e o psiquismo do trabalhador. Nessa dinmica intersubjetiva estimulada pelas situaes de trabalho est implicada a sade do trabalhador mediante as vivncias subjetivas de prazer e sofrimento que so mobilizadas pela confrontao das necessidades, interesses e desejos dos trabalhadores com as exigncias da organizao do trabalho. Essa contradio demanda a construo de estratgias individuais e coletivas para os trabalhadores mitigarem o sofrimento e transformarem o trabalho em fonte de prazer e sade.
Percurso terico da psicodinmica do trabalho

Os primeiros estudos sobre a relao entre o trabalho e a sade dos trabalhadores, marcados pelas exigncias do sistema produtivo aps a II Guerra Mundial (fordismo e taylorismo), foram desenvolvidos pelos pesquisadores franceses Louis Le Guillant, C. Veil, P. Sivadon, J. Bgoin e Fernandez-Zola entre os anos de 1950 e1960. As investigaes desses
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pesquisadores culminaram na inaugurao da disciplina Psicopatologia do Trabalho, que buscava estabelecer um modelo causal para os distrbios mentais sofridos pelos trabalhadores no confronto com o trabalho, como est evidenciado na obra A Neurose das Telefonistas, de 1956. Porm, os resultados dessas investigaes no trouxeram os resultados esperados no sentido de caracterizar a doena mental como decorrente do trabalho, ao qual j eram atribudas as afeces do corpo (DEJOURS, 2004). Com o redirecionamento das pesquisas por C. Dejours, a partir de 1980 passou a ser evidenciado que, a despeito do trabalho repetitivo, dos constrangimentos e das presses por produtividade, os trabalhadores no enlouquecem, permanecem na normalidade. Tal normalidade tornou-se um enigma central da investigao e anlise, que surge como equilbrio instvel, uma conquista decorrente da luta do trabalhador contra o sofrimento e a desestabilizao psquica e somtica. Trata-se de uma normalidade sofrente, ou seja, os trabalhadores no so passivos ante os constrangimentos organizacionais; eles so capazes de se proteger dos efeitos nocivos sobre a sade mental e forjar uma sada, mediante a construo de estratgias de defesas, individuais ou coletivas, contra o sofrimento para a busca do prazer e manuteno da sade (DEJOURS, 1992, 1994, 2001, 2004, 2007). No incio do desenvolvimento da abordagem da Psicodinmica do Trabalho, as investigaes privilegiavam as condies de trabalho por ter como alvo o corpo do trabalhador submetido a um ambiente fsico, qumico, biolgico e sob condies de higiene e segurana nem sempre humanamente adequadas sade. Com o avano das pesquisas, a organizao do trabalho, segmentada na diviso do trabalho e de homens, passou a ser evidenciada por atuar no funcionamento psquico do trabalhador, uma vez que ela concebida com o objetivo de reprimir o desejo do trabalhador para que no interfira e desvirtue um modo operatrio prescrito. Em consequncia, o trabalhador dever lutar contra o seu desejo para dar conta de realizar suas tarefas, embora, ao atacar o desejo, a regulao do seu equilbrio psquico fique ameaada. A partir desses novos achados, em dilogo tambm com a ergonomia da atividade, deu-se a passagem da abordagem da Psicopatologia do Trabalho para a Psicodinmica do Trabalho, que abriu novas perspectivas para alm
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da doena mental descompensada, e as pesquisas passaram a dar ateno ao sofrimento e s defesas contra ele, incluindo assim o prazer e a sade no trabalho nas investigaes. Passou-se ainda a enfatizar no apenas as patologias ligadas a uma ordem causalista e individual, mas abriu-se passagem para um modelo de pesquisa que evidencia a dinmica dos processos psquicos mobilizados na confrontao com a organizao do trabalho (DEJOURS, 1994, 2004). Desde ento, a Psicodinmica do Trabalho, apoiada na epistemologia das cincias histricas e hermenuticas, tem-se firmado como uma rea transdisciplinar do conhecimento e com reconhecidas contribuies para compreenso sobre a sade dos trabalhadores.
As vivncias de prazer e sofrimento no trabalho

De acordo com a Psicodinmica do Trabalho, a intersubjetividade resultante da relao homem-trabalho permite a atribuio de sentido ao trabalho de forma compartilhada, que poder ser de prazer ou de sofrimento (DEJOURS 1992, 1994, 1999, 2001,2002; MENDES , 2007a; 2007b). Quanto vivncia de sofrimento no trabalho, Dejours (2007, p.17) afirma que o sofrimento est sempre rondando o trabalho e, nesse sentido, trabalhar fazer experincia do real, isso implica, necessariamente, uma experincia afetiva penosa que no seno a experincia do fracasso. Isso porque trabalhar sempre enfrentar o real e no apenas aplicar procedimentos ou a execuo simples e rigorosa do prescrito. Ao incidir sobre a dimenso humana, a execuo da tarefa se configura como aquilo que deve ser ajustado, rearranjado, imaginado, inventado, acrescentado pelos homens e mulheres para dar conta dos imprevistos, dos acontecimentos fortuitos, das contradies, das fontes de erros, das informaes que se perdem ao longo do caminho. Isto , de tudo aquilo que, para atingir os objetivos da tarefa, escapa de uma previsibilidade. Caso contrrio, sem essa parte de inovao e sem o engajamento do corpo, da inteligncia, da engenhosidade e da criatividade humana, a execuo mecnica estrita das prescries conduz ao que conhecido como greve de zelo ou operao padro (DEJOURS, 2001). Assim, nesse espao de conflito e de tenso defasagem entre o prescrito e o real que o sofrimento pode ser desencadeado. Diante do fracasso
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imposto pela situao real de trabalho, por causa das dificuldades surgidas pela defasagem entre organizao prescrita e organizao real, o trabalhador busca solues para enfrentar esse impasse. Essas solues no so encontradas facilmente, pois, nessa dinmica, muitas vezes, do confronto entre as crenas e os desejos forjados no teatro psquico interno da infncia do trabalhador, de uma parte, e a resistncia a essas crenas e a esses desejos imposta pelo real atual cenrio de trabalho , de outra parte, nasce uma vivncia de sofrimento (DEJOURS, 2004, p.205). Desse modo, o sofrimento se instala quando a organizao prescrita do trabalho no permite ao trabalhador margem de liberdade para efetuar ajustes e rearranjos para dar conta das demandas impostas pela situao real do trabalho. Dito de outra forma, o sofrimento decorrente do conflito entre o aparelho psquico do trabalhador e a organizao do trabalho emerge quando esta ltima, mediante modos e tcnicas especficas de gerenciamento, impede o emprego das aptides psquicas e motoras na realizao das tarefas. O subemprego das aptides psquicas (a inteligncia, a criatividade e o pensamento) e motoras na realizao das tarefas (engajamento livre do corpo ao modo operatrio prescrito) leva reteno da energia pulsional, constituindo-se em carga psquica de trabalho e, portanto, gerador de sofrimento (DEJOURS, 1992, 1994, 2001, 2004; FERREIRA e MENDES, 2003). A concepo do sofrimento como uma vivncia no significa que ele seja totalmente consciente. Porm, ele indissocivel de uma corporalidade. O sofrimento sempre do corpo engajado no trabalhar e nas relaes com os outros e pode ser definido como uma vivncia, individual e/ou coletiva, de experincias dolorosas, como a angstia, o medo e a insegurana provenientes de conflitos e contradies originadas do confronto entre o desejo e necessidades do trabalhador com as exigncias e presses da organizao do trabalho. De modo geral, as manifestaes de sofrimento surgem mediante vivncias de sentimento de tdio, insatisfao, indignidade, inutilidade, desvalorizao e desgaste no trabalho. Aparecem ainda pela desconfiana presente nas relaes sociais de trabalho, pela morosidade, desnimo e desengajamento na realizao das tarefas e tambm pela falta de reconhecimento dos mritos e pelo sentimento de injustia e iniquidade em face da remunerao recebida (DEJOURS, 1992, 1994; FERREIRA e MENDES, 2003).
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importante salientar que o sofrimento no trabalho em si no patolgico. Ele pode funcionar como um sinal de alerta contra as doenas ocupacionais, que podero ser evitadas. O sofrimento no trabalho no deve ser considerado como uma consequncia lastimvel, pois um ponto de partida para busca de solues e porque guia a inteligncia e confere capacidade de intuir sadas e ajustes s dificuldades. Da capacidade de suportar a resistncia do real que o trabalhador se torna mais inteligente, competente e hbil do que era antes de ter superado as dificuldades (DEJOURS, 2007, p.18). Nesse sentido, o autor acrescenta que trabalhar no apenas produzir, mas tambm conviver, e isso implica, necessariamente, a transformao do sujeito. Ento, no se trata de querer eliminar o sofrimento do trabalho, mas sim criar condies para que ele possa ser transformado de sofrimento patognico para sofrimento criativo, em benefcio da identidade e da sade do trabalhador (DEJOURS, 1990, 2007; MENDES e MORRONE, 2002). O prazer, por sua vez, considerado como uma vivncia individual e/ou coletiva de experincias de gratificao e de liberdade, provenientes da satisfao dos desejos e das necessidades do trabalhador quando da mediao bem-sucedida dos conflitos e das contradies gerados pelo confronto com a organizao do trabalho. O prazer tambm est relacionado ao bem que o trabalho causa ao corpo e mente. vivenciado por sentimentos de gratificao, realizao, valorizao, reconhecimento e de liberdade no trabalho. A vivncia de prazer constitui um dos indicadores de sade no trabalho, por viabilizar a estruturao psquica, a identidade e a expresso da subjetividade individual vinculada subjetividade no trabalho e por permitir a articulao de compromissos e a negociao da organizao prescrita do trabalho (DEJOURS, 1992, 1994, 2004; FERREIRA e MENDES, 2003). A vivncia de prazer poder ocorrer por duas vias: a primeira, mediante a ressonncia simblica, ou seja, quando a curiosidade fundamental do sujeito (forjada no teatro interno da infncia do sujeito) solicitada e ativada pelo encontro com a organizao do trabalho. Quando isso ocorre, o trabalho passa a ter sentido, possibilitando o investimento pulsional que cria condies para a conquista da identidade e sade no trabalho. Essa a via da sublimao. A segunda via passa pela mobilizao subjetiva dos trabalhadores, mediante o uso da palavra, no espao de discusso, para elaborar
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as experincias de sofrimentos, viabilizar a cooperao, a confiana para lutarem juntos e construrem acordos tcnicos e deontolgicos no trabalho (DEJOURS, 1994, 1999, 2004; MENDES, 2002). O espao de discusso um conceito terico importante para a Psicodinmica do Trabalho, inspirado nas ideias de Jrgen Habermas. Em termos conceituais, trata-se de condies de mtua compreenso em que possvel expressar no plano intersubjetivo o drama vivenciado no plano subjetivo. Ou seja, mediante o uso da palavra, expressar o sofrimento vivido, pois o conflito surgido entre prescrito e real clama por inteligibilidade por parte do trabalhador, para que ele possa superar e ressignificar o sofrimento. O espao de discusso contribui para alimentar e engendrar o espao pblico, no qual, mediante a mobilizao subjetiva e coletiva, os trabalhadores confrontam opinies, efetuam adaptaes, realizam arbitragens e se articulam para gerir as dificuldades originadas pela defasagem entre a organizao prescrita e real para fazer o trabalho prosperar. Assim, no se trata de um espao institucionalizado pelas organizaes, embora se apresente quando a organizao do trabalho prescrita possibilita liberdade, no dia a dia de trabalho, para discusso de temas contraditrios em que so confrontadas opinies no apenas tcnicas, mas que possvel a reconstruo da realidade e do sentido do trabalho. Por isso, um espao de circulao da palavra para expresso da subjetividade e ocasio por excelncia para transformar o sofrimento em prazer no trabalho (DEJOURS, 2007, 2004, 2001).
O papel das estratgias de defesas na luta contra o sofrimento

Na impossibilidade de subverso do sofrimento em prazer, resta aos trabalhadores a utilizao de estratgias defensivas individuais e/ou coletivas. Elas exercem a funo de levar os trabalhadores eufemizao ou negao da percepo daquilo que, na situao real de trabalho, fonte de sofrimento, como as dificuldades decorrentes da defasagem entre a tarefa prescrita e a tarefa real; os conflitos provenientes das relaes sociais de trabalho; os efeitos nocivos dos riscos e dos perigos contra a
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integridade psquica e fsica impostos pela execuo da tarefa; e as presses por tempo e produtividade para o alcance de metas (DEJOURS, 1990, 2004; MENDES e MORRONE, 2002). Para Dejours (2004), o sofrimento no trabalho no revelado diretamente. Ele s poder ser captado por meio das defesas na medida em que o espao de discusso, circulao da palavra sobre o trabalhar, permite evidenciar as sadas encontradas pelos trabalhadores para enfrentar as dificuldades impostas pela defasagem entre o prescrito e o real pelos conflitos provenientes das relaes sociais de trabalho. Por isso, as estratgias de defesas constituem-se como tema de grande interesse para a Psicodinmica do Trabalho. Na prtica, a vocao primeira das defesas de resistir psiquicamente agresso que constitui determinadas formas de organizao do trabalho (DEJOURS, 2004, p.144). Quando as estratgias de defesa so eficazes, possibilitam a dissimulao do sofrimento, com maior ou menor xito, da prpria conscincia do trabalhador. As defesas ainda cumprem a funo de atenuar o sofrimento, sem, todavia, proporcionar a cura. Diante do medo e do sofrimento, o trabalhador no permanece em uma posio de passividade, mas sim de defesa. As estratgias coletivas de defesa se organizam como regras, em acordo partilhado, por consenso e pela cooperao entre os trabalhadores. Podem ser de negao e ou de racionalizao. A primeira estratgia expressada pela negao do prprio sofrimento e do sofrimento do outro; pela supervalorizao dos resultados positivos; e por comportamentos de isolamento, de desconfiana, de individualismo e de banalizao dos riscos e das adversidades no trabalho. J a estratgia de racionalizao expressada pela evitao e eufemizao da angstia, do medo e da insegurana vivenciados no trabalho; e pela atitude de isolamento, apatia, resignao, indiferena, passividade diante das situaes desagradveis, dolorosas e dos riscos presentes no trabalho. De forma geral, as estratgias de defesas de status coletivo so: a) a estratgia coletiva defensiva do cinismo viril, que consiste em opor-se ao sofrimento, de ter que praticar trabalho sujo, uma negao coletiva. Nesse caso, alm da negao, h ainda a provocao, que ostenta o cinismo diante dos desafios impostos pelas tarefas; b) a ideologia defensiva do
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realismo econmico consiste em transformar a exibio de cinismo e virilidade em fora de carter, determinao e elevado senso de responsabilidade coletiva e at mesmo senso cvico e interesse pblico. Dessa forma, o trabalho sujo torna-se legtimo e limpo, como a realizao de balano de competncias, reviso de qualificao, avaliao de desempenho e outras tcnicas utilizadas para elaborar listas de demisso de trabalhadores considerados incompetentes. As estratgias coletivas so importantes porque contribuem de forma decisiva para a coeso do coletivo e ajudam o trabalhador a suportar e a enfrentar o sofrimento. Nessa dinmica, s ser possvel transformar o sofrimento e ressignific-lo quando o espao coletivo de fala permite a elaborao e a perlaborao do sofrimento. Caso contrrio, a fala que circula no coletivo de trabalho permanecer alienada (DEJOURS, 1992, 1994, 2001; FERREIRA e MENDES, 2003). Diante do enfraquecimento das estratgias coletivas de defesas, em razo dos novos modelos competitivos de gesto, resta aos trabalhadores a estratgia de defesa individual. Os novos modelos de gesto utilizam mecanismos mais sutis de vigilncia, de submisso, que instauram a competio e a presso entre os prprios colegas e os isolam do espao coletivo com vistas otimizao dos resultados. Assim, as estratgias de estatuto individuais so utilizadas pelos trabalhadores para resistirem psiquicamente s presses em determinadas formas de organizao do trabalho (taylorismo, fordismo e, mais recentemente, o toyotismo), em que os trabalhadores so confrontados, individualmente e na solido, s violncias produtivas. A estratgia de defesa de estatuto individual pode funcionar de duas formas. A primeira consiste em pr antolhos voluntrios (DEJOURS, 2001, p.120) ou retraimento da conscincia intersubjetiva, que se trata da negao da realidade sob a mscara da ignorncia, que implicaria tambm a concentrao e o zelo no trabalho. Normalmente, ela praticada por aqueles trabalhadores que se encontram em setores de atividades em que esto privados do coletivo de trabalho. Outra forma de defesa individual consiste no recurso da represso pulsional, que leva autoacelerao da cadncia e do ritmo de trabalho, obtida pela represso intencional da subjetividade (pensamento,
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criatividade, sentimento de insatisfao em relao ao contedo da tarefa) do trabalhador, agravada pelos fatores de risco, pela competitividade e pelo isolamento em detrimento da cooperao e da solidariedade. Desse modo, os trabalhadores submetidos a uma tarefa repetitiva, sem significado, com demanda de tempo e imposio de prazos, so conduzidos a um estado de automatismo, isto , executam a atividade em um divrcio total entre a mo e o imaginrio. Nesse estado, os trabalhadores correm risco de perderem a autonomia subjetiva e moral para um modo operatrio rigidamente concebido, que impede a atividade fantasmtica e criativa, instalando-se um embrutecimento, um torpor psquico, um semiembotamento em que o trabalhador no percebe mais seu sofrimento (DEJOURS, 1992, 2000, 2004; PEZ, 2002; ROSSI, 2008). As estratgias, tanto coletivas quanto individuais, mostram-se benficas primeira vista, mas tm seu lado paradoxal. So necessrias proteo da sade mental contra os efeitos deletrios do sofrimento. Sem elas, muitas organizaes no poderiam funcionar porque os trabalhadores no suportariam o trabalho ordinrio (D EJOURS , 2000, p.125). Em contrapartida, o seu uso constante poder funcionar como uma armadilha que insensibiliza, anestesia e conduz o trabalhador a ignorar o prprio sofrimento e negligenciar a sua causa, levando alienao, ao consentimento da injustia, banalizao do mal e a tornar tolervel o sofrimento tico. Nesse caso, no se trata de sofrimento resultante de um mal padecido pelo trabalhador, e, sim, do que ele poder experimentar por atos que condena moralmente, mas que comete a outrem por causa de seu trabalhar, ou seja, infligir a outrem um sofrimento indevido (DEJOURS, 2001, p.36), levando a organizao do trabalho a se beneficiar das estratgias de defesas, que se revertem em zelo com o processo de trabalho e ao sistema. O uso indiscriminado das defesas ainda poder se tornar um freio ao de reapropriao do sofrimento, de emancipao e de mudana das fontes patognicas do trabalho. Contudo, o fracasso dessas estratgias gera adoecimento, expresso em diversas modalidades e intensidades, como as doenas de sobrecarga (LER/DORT), o alcoolismo, a depresso, o infarto, as doenas endcrino-metablicas e o suicdio no trabalho (DEJOURS, 2001, 2004, 2007, 2009).
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A importncia do reconhecimento para a sade do trabalhador

Portanto, a partir dessa perspectiva, torna-se evidente que o trabalho jamais neutro, pois tanto pode favorecer a sade quanto contribuir para a sua desestabilizao. Nessa dinmica, importante compreender o que est em jogo para que o trabalho possa ser um espao para construo da identidade, da sade ou de adoecimento (DEJOURS, 1994, 2004). Nesse sentido, o reconhecimento pelo fazer tem um papel imprescindvel. O reconhecimento possibilita a construo de sentido e, consequentemente, a ressignificao do sofrimento, que contribui para manuteno da mobilizao subjetiva e para transformao da organizao do trabalho em fonte de prazer e de sade. No campo social, o sujeito procura ser reconhecido pelo seu fazer e no pelo seu ser. O engajamento da subjetividade do trabalhador para a soluo dos problemas, a visibilidade dos achados de sua inteligncia e as suas contribuies para a melhoria da organizao do trabalho, testemunhados por colegas e chefias, viabilizam a dinmica do reconhecimento (DEJOURS, 1999; 2001; MENDES, 2007b, KOCYBA, 2007). Essa dinmica acontece no plano coletivo de trabalho e trata-se de uma forma especfica de retribuio moral-simblica atribuda ao trabalhador pela sua contribuio com a organizao do trabalho (DEJOURS, 2002, p.56). As contribuies passam por julgamentos que se referem especificamente aos resultados do trabalho realizado: por um lado, o julgamento em relao a sua utilidade tcnica, econmica e social que proferido por quem estiver no topo da linha vertical da hierarquia (os diretores, coordenadores e eventualmente os clientes); por outro, ser o julgamento em relao a sua beleza e qualidade que vai constatar se a tarefa realizada est em conformidade com as regras do trabalho, com a arte do ofcio e com a engenhosidade, conferindo-lhe originalidade. Tais quesitos s podero ser atribudos pelos pares, por aqueles que conhecem bem a situao real e as regras do trabalho (DEJOURS, 1999, 2004). Ao considerar que a sade mental no trabalho gira em torno da construo do coletivo de trabalhadores, Dejours (1999) afirma que o julgamento mais importante para a sade mental do trabalhador no o de
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utilidade tcnica e econmica, e sim o de beleza. Ou seja, aquele proferido pelos colegas, que acontece no espao coletivo, na equipe de trabalho e na comunidade de pertena ou de ofcio. no espao coletivo, no qual h permisso para a circulao da palavra, que so construdas as regras do ofcio, os quebra-galhos necessrios para preencher a defasagem entre a organizao prescrita e a real, os acordos so partilhados e a solidariedade e a cooperao so obtidas para o trabalho ser realizado. Em um segundo momento, o trabalhador se reapropria desse reconhecimento para a construo de sua identidade. A construo da identidade no campo social (trabalho) no direta; ela passa pela relao que o sujeito tem com o real de trabalho (Dejours, 1999, p.21). Portanto, no se trata de um julgamento direto, mas sim o julgamento sobre a relao do sujeito com o real, que se d instrumentalizado pelo seu trabalhar. E isso ser feito mediante o engajamento de seu corpo, de sua subjetividade e de sua inteligncia no trabalho. Quando essa dinmica no funciona, as vivncias de sofrimento-prazer no se efetuam e o trabalho perde sentido, favorecendo o aparecimento de crises de identidade e, eventualmente, de determinados sintomas patolgicos (DEJOURS, 1999, 2004; MENDES 2007b). Por isso, de acordo com esses pressupostos, a sade no trabalho um processo de busca constante de integridade fsica, psquica e social. Tal procura experimentada quando os trabalhadores utilizam, de forma eficaz, as estratgias individuais e/ou coletivas, capazes de enfrentar as adversidades do trabalho para reduzir as vivncias de sofrimento, de adoecimento e propiciar vivncias de prazer para a construo da sade. Quando possvel transform-lo, o sofrimento traz benefcios para a identidade do trabalhador e acrescenta resistncia ao sujeito diante dos riscos de desestabilizao psquica e somtica, pois o trabalho funciona como um mediador da sade. Do contrrio, se as regras e as relaes sociais do trabalho, determinadas pelos modelos de gesto, engajarem o trabalhador no seio do sofrimento patognico, o trabalho funcionar como mediador da desestabilizao e da fragilizao psicossomtica ao olhar da Psicodinmica do Trabalho. (DEJOURS, 1990; 1999; MENDES, 2007a, 2007b). Portanto, alm da garantia da sustentabilidade e da efetividade das instituies pblicas e da adoo de modelo de gesto por competncia e
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carreira, faz-se necessrio levar em considerao o impacto desse novo modelo de gesto na construo da sade psquica e fsica dos servidores nessas instituies. Principalmente no que se refere manuteno das dimenses coletivas no trabalho, as quais se constituem em condies para o exerccio do viver junto e que so anteparos para a sade psquica: a solidariedade, a cooperao e o reconhecimento. De outro modo, permanecer to somente a competio entre os pares, abrindo espao para o individualismo e a solido no trabalho. Desse estado para a patologia s restar um passo, pois, como afirma Dejours, no h fatalidade em se tratando de adoecimento no trabalho. A seguir, sero apresentados e discutidos resultados obtidos em estudo realizado em uma instituio pblica com foco na temtica aqui trabalhada: a dinmica das vivncias subjetivas de prazer e sofrimento no trabalho. A pesquisa teve como objetivo investigar quais fatores presentes na organizao do trabalho so geradores de vivncias de prazer e/ou de sofrimento para os servidores da instituio pesquisada.
Referncias
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Elisabeth Zulmira Rossi doutora em Psicologia Social do Trabalho e das Organizaes e pesquisadora convidada do Laboratrio de Psicodinmica e Clnica do Trabalho IP/UnB. Contato: elisabethzrossi@hotmail.com 315
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ESTUDO DE CASO VII
rica Rodrigues Zanon Silva
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O Papel da Estratgia de Defesa nas Vivncias de Prazer e Sofrimento no Trabalho em uma Autarquia Federal
O PAPEL DA ESTRATGIA DE DEFESA NAS VIVNCIAS DE PRAZER E SOFRIMENTO NO TRABALHO EM UMA AUTARQUIA FEDERAL
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Apresentao de um caso
O presente captulo apresenta um estudo de caso que procura analisar a subjetividade do servidor pblico em uma instituio pblica federal, a partir de suas vivncias de prazer-sofrimento no trabalho. No momento da seleo, para participao no curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico, a ideia presente era a de contribuir para a implantao do modelo de gesto por competncias na Coordenao-Geral de Recursos Humanos, especificamente na unidade de treinamento da autarquia. Entretanto, no decorrer do curso, evidenciou-se que a entidade precisava, primeiramente, preparar-se institucionalmente para atender o disposto no Decreto no 5.707 de 23 de fevereiro de 2006 e conhecer efetivamente sua fora de trabalho. A autarquia em estudo foi criada em junho de 2001 em decorrncia da fuso de trs instituies Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER), Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU) e Companhia Docas do Rio de Janeiro (CDRJ) das quais o seu corpo funcional proveniente. Nesse perodo, vivenciou um movimento que resultou na utilizao de um modelo de gesto burocrtico-gerencial, com suas disfunes e agregao de novas pessoas ao corpo funcional, por meio de concurso. A partir de ento, houve uma transformao no clima organizacional dessa instituio, disseminando entre os servidores sentimentos de insatisfao e decepo com a forma da organizao do trabalho, bem como com a falta de reconhecimento pelo trabalho realizado.
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Tal cenrio culminou em greves e constantes desabafos no frum de debates dos servidores do DNIT, hospedado no portal yahoo, criado pelos prprios servidores, quando da institucionalizao das negociaes trabalhistas junto aos gestores: Estou cansado de tudo isto; Aqui no adianta fazer diferente; Tudo poltico. Os tcnicos no tm vez. Tais clamores pediam por reestruturao e melhores remuneraes, ao mesmo tempo em que indicavam desmotivao, ocasionando sadas em massa de diversos profissionais recm-contratados. Ademais, a coordenao do Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) acentuou a demanda por resultados com eficincia, eficcia e efetividade. Diante disso, fez-se necessrio um olhar especial sobre como o trabalho realizado nessa entidade; quais as condies de trabalho; a qualidade das relaes profissionais; como os colaboradores tm enfrentado as demandas e exigncias de metas de produo no trabalho; como vivenciam as cobranas para cumprimento das normas e dos prazos de trabalho. Esses fatores so importantes principalmente em virtude da edio do Decreto no 5.707 de 23 de fevereiro de 2006, que determina a adoo do modelo de gesto de pessoas por competncias para capacitao dos servidores e presume que as instituies pblicas estejam organizadas para sua implementao em curto prazo. Alm disso, o cenrio provocou uma inquietao para busca de respostas ao seguinte questionamento: o que, no local de trabalho, est causando insatisfao, cansao, atitude de indiferena e evaso dos colaboradores? Para compreender essa indagao, utilizado o referencial terico da Psicodinmica do Trabalho, que tem como objeto de estudo a relao entre o ato de trabalhar, o psiquismo do trabalhador. Dessa psicodinmica emerge o conflito que poder gerar sofrimento ao trabalhador. Para o enfrentamento deste os trabalhadores constroem estratgias de defesas, individuais ou coletivas, para mitigarem o sofrimento e transformar o trabalho em fonte de prazer e, em consequncia, de sade (DEJOURS, 1992, 1994, 2001, 2004; MENDES, 2007). A partir dos pressupostos relacionados, este estudo tem como objetivo investigar quais so os fatores na organizao do trabalho responsveis por vivncias de prazer e/ou sofrimento para os servidores
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da Diretoria de Infraestrutura Aquaviria, do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DAQ/Dnit).
Relato do estudo de caso

Os dados aqui apresentados constam no trabalho de concluso do curso de Especializao em Gesto de Pessoas, concludo em 2009. A pesquisa teve como objetivo investigar quais fatores na organizao do trabalho provocavam vivncias de prazer e/ou de sofrimento nos servidores da DAQ/ Dnit. Para esse fim, foi realizada uma pesquisa de campo quantitativodescritiva, que, segundo Tripodi e outros (1975 apud LAKATOS e outros, 1990), consiste em investigaes empricas cuja principal finalidade o delineamento de caractersticas de fatos ou fenmenos, avaliao de programas ou o isolamento de variveis principais ou chave. Participaram do estudo 31 pessoas da diretoria. Desses, 19 servidores regidos pela Lei no 8.112/90 e 12 colaboradores regidos pela CLT, sendo 17 do sexo masculino e 14 do feminino. No grupo de servidores, 13 possuem nvel superior e seis, nvel mdio; no grupo de colaboradores, trs possuem nvel superior e nove, nvel mdio. Como instrumento de pesquisa, foi utilizado o Inventrio de Trabalho e Risco de Adoecimento (Itra), desenvolvido e validado pelos grupos: Estudos e Pesquisas em Ergonomia Aplicada ao Setor Pblico (ErgoPublic) e Estudos e Pesquisas em Sade e Trabalho (Gepsat), do Instituto de Psicologia da Universidade de Braslia. Ele composto por quatro escalas, contendo em mdia 30 questes cada (MENDES, 2007). As escalas escolhidas seguiram a gradao adotada por Mendes (2007), no qual a primeira escala, com cinco pontos (1 nunca a 5 sempre), corresponde avaliao que voc faz do seu contexto de trabalho. Ela composta pelos fatores: organizao do trabalho, condio de trabalho e relaes socioprofissionais. A segunda escala, com sete pontos (0 nada exigido a 6 totalmente exigido), corresponde avaliao que voc faz das exigncias decorrentes do seu contexto de trabalho no que diz respeito ao custo humano do trabalho. As exigncias decorrentes do contexto do trabalho so formadas pelos fatores: custo fsico, cognitivo e afetivo. A terceira,
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com sete pontos (0 para nenhuma vez a 6 ou mais vezes), indicadora de prazer-sofrimento no trabalho. Ela avalia quais tipos de vivncias foram experimentadas pelo avaliado nos ltimos seis meses... e estruturada em quatro fatores: dois para o prazer realizao profissional e liberdade de expresso e dois para o sofrimento esgotamento profissional e falta de reconhecimento. A quarta escala, com sete pontos (0 para nenhuma vez a 6 vezes), trata dos tipos de problemas fsicos, psicolgicos e sociais que voc avalia como causados, essencialmente, pelo trabalho. Esta escala composta por trs fatores: danos fsicos, psicolgicos e sociais. A aplicao da escala (Itra) foi feita individualmente, no prprio local de trabalho, em horrio previamente acordado com a pesquisadora, de acordo com a disponibilidade de tempo de cada colaborador. Cada um teve, em mdia, 60 minutos para responder aos questionrios. Os dados foram coletados em dezembro de 2008 e janeiro de 2009. Para garantir o sigilo e por questes ticas, foram mantidos no anonimato os nomes dos colaboradores participantes da pesquisa. Os dados coletados das escalas, constantes do Itra, foram tabulados e passaram por tratamento estatstico no software Statistics Package for Social Sciences 12.0 (SPSS), que se baseia na estatstica descritiva, e a interpretao dos dados feita a partir das anlises: a) frequncia; b) mdia geral do fator e desvio padro. Com esse resultado ser possvel analisar as informaes fornecidas em face da teoria da Psicodinmica do Trabalho.
Apresentao dos resultados demogrficos

A seguir, so apresentados os dados demogrficos do grupo pesquisado: Tabela 1 Gnero
Gnero Masculino Feminino Total Frequncia 17 14 31
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Grfico 1 Gnero X Frequncia Os dados indicam a predominncia do gnero masculino na Diretoria de Infraestrutura Aquaviria. Contudo, importante considerar que a diferena quantitativa entre os dois resultados no to expressiva, o que demonstra que a presena feminina na DAQ considervel. Tabela 2 Escolaridade
Escolaridade At 2 Grau Superior Incompleto Superior Ps-graduao Total
o
Frequncia 8 5 13 7 31
Grfico 2 Escolaridade X Frequncia O resultado evidencia que os profissionais da diretoria possuem predominantemente escolaridade superior. Tal fato poder ser explicado em
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razo das caractersticas do cargo e das tarefas realizadas na diretoria, que so essencialmente tcnicas. Tabela 3 Estado Civil
Estado Civil Solteiro Casado Divorciado Total Frequncia 16 14 1 31
Os resultados indicam que entre os funcionrios h predominncia do estado civil solteiro. Embora a diferena para o quantitativo de funcionrios casados no seja expressiva. Tabela 4 Cargo Atual
Escolaridade Agente Administrativo Analista Analista Administrativo Analista Infraestrutura Assistente Administrativo Auxiliar Administrativo Chefe de Servio Coordenador(a) Engenheiro Secretria Tcnico Administrativo Tcnico de Suporte Terceirizado Total Frequncia 1 2 2 3 2 3 1 5 2 3 2 4 1 31 Percentual 3,2 6,5 6,5 9,7 6,5 9,7 3,2 15,9 6,5 9,7 6,5 12,9 3,2 100
Os resultados indicam que existe uma grande variedade de cargos na DAQ, sendo que os cargos com maior frequncia so: coordenador e tcnico
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de suporte. Essa realidade tambm poder ser explicada pelo fato de ser um rgo formado pela juno de trs instituies: DNER, CBTU e CDRJ. Tabela 5 Lotao
Lotao Apoio/DAQ Assessoria/DAQ CGEHPAQ COBPOMAR COBRHIDIDE DAQ Total Frequncia 2 1 2 2 9 15 31
Grfico 3 Lotao X Frequncia De acordo com os resultados, grande parte dos servidores est lotada na direo. Tabela 6 Tipos de Contrato de Trabalho
Tipo de Contrato Cesso CLT/Terceirizado Comissionado sem vnculo Estatutrio No informou Total Frequncia 1 9 2 15 4 31
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Por fim, os resultados indicam que h predominncia do tipo de contrato estatutrio, regido pela Lei no 8.112/90, seguido pelo contrato do tipo terceirizado.
Apresentao dos resultados da anlise descritiva dos fatores do Itra

Apresentam-se nesta etapa as anlises descritivas dos fatores (mdia e DP) das escalas do Itra. A primeira a Escala de Avaliao de Contexto de Trabalho (EACT), que tem por objetivo avaliar as caractersticas das condies e da organizao do trabalho e das relaes socioprofissionais. O primeiro fator (condies de trabalho) definido a partir da qualidade no ambiente fsico, posto de trabalho, equipamentos e material disponibilizado para execuo do trabalho. O segundo fator (relaes socioprofissionais) diz respeito gesto do trabalho, dificuldades na comunicao e interao profissional. O terceiro (organizao do trabalho) define como a natureza da diviso das tarefas, normas, controles e ritmo de trabalho. Tabela 7 Itens que compem o fator organizao do trabalho
Itens O ritmo de trabalho excessivo. As tarefas so cumpridas com presso de prazo. Existe forte cobrana por resultados. As normas para execuo das tarefas so rgidas. Existe fiscalizao do desempenho. O nmero de pessoas insuficiente para realizar as tarefas. Os resultados esperados esto fora da realidade. Existe diviso entre quem planeja e quem executa. As tarefas so repetitivas. Falta tempo para realizar pausas de descanso no trabalho. As tarefas executadas sofrem descontinuidade. Mdia 3,23 3,70 3,52 3,06 3,13 3,80 2,77 3,29 3,45 2,55 2,81 Desvio Padro 0,92 0,84 1,15 1,41 1,20 1,37 0,99 1,27 1,03 1,15 1,05
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Tabela 8 Itens que compem o fator relaes socioprofissionais

Itens As tarefas no esto claramente definidas. A autonomia inexistente. A distribuio de tarefas injusta. Os funcionrios so excludos das decises Existem dificuldades na comunicao entre chefia e subordinados. Existem disputas profissionais no local de trabalho. Falta integrao no ambiente de trabalho. A comunicao entre funcionrios insatisfatria. Falta apoio das chefias para o meu desenvolvimento profissional. As informaes que preciso para executar minhas tarefas so de difcil acesso. Mdia 2,27 2,80 2,37 2,77 2,19 2,16 2,26 2,13 2,59 2,68 Desvio Padro 1,11 1,32 1,33 1,05 1,04 1,24 1,21 1,14 1,38 1,08
Tabela 9 Itens que compem o fator condies de trabalho

Itens As condies de trabalho so precrias. O ambiente fsico desconfortvel. Existe muito barulho no ambiente de trabalho. O mobilirio existente no local de trabalho inadequado. Os instrumentos de trabalho so insuficientes para realizar as tarefas. O posto/estao de trabalho inadequado para a realizao das tarefas. Os equipamentos necessrios para realizao das tarefas so precrios. O espao fsico para realizar o trabalho inadequado. As condies de trabalho oferecem risco segurana das pessoas. O material de consumo insuficiente. Mdia 2,48 2,16 2,39 2,16 2,33 2,06 2,32 1,90 2,06 2,32 Desvio Padro 1,10 1,21 0,99 1,24 0,99 1,06 0,98 1,16 1,15 0,98
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A anlise descritiva da Escala de Avaliao do Contexto de Trabalho tem-se no primeiro fator (organizao do trabalho). Os itens que indicam resultados considerados graves pela teoria foram: o nmero de pessoas insuficiente para realizar as tarefas (M=3,80 e DP=1,37) e as tarefas so cumpridas com presso de prazo (M=3,70 e DP=0,84). Os itens avaliados como crticos foram: existe forte cobrana por resultados (M=3,52 e DP =1,15), as tarefas so repetitivas (M=3,45 e DP=1,03), existe diviso entre quem planeja e quem executa (M=3,29 e DP=1,27) e as normas para execuo das tarefas so rgidas (M=3,06 e DP=1,41). Os demais itens foram avaliados como satisfatrios. No segundo fator (relaes socioprofissionais), os itens considerados crticos foram: a autonomia inexistente (M=2,80 e DP=1,32), os funcionrios so excludos das decises (M=2,77 e DP =1,05) e falta apoio das chefias para o meu desenvolvimento profissional (M=2,59 e DP=1,38 ). Os demais itens foram avaliados como satisfatrios e no houve indicao de avaliao de itens no nvel grave. Para o terceiro fator (contexto de trabalho), os itens considerados crticos so: as condies de trabalho so precrias (M=2,48 e DP=1,10), existe muito barulho no ambiente de trabalho (M=2,39 e DP=0,99) e os instrumentos de trabalho so insuficientes para realizar as tarefas (M=2,33 e DP=0,99). Os demais itens foram considerados satisfatrios e no houve itens avaliados como graves. Entre os resultados dos fatores dessa escala, chamam ateno aqueles pertencentes ao fator Organizao do Trabalho, por causa da existncia de itens em que as mdias e desvio padro apontam para uma situao entre crtica (entre 2,30 e 3,69) e grave (acima de 3,69). Esse resultado indica a necessidade de interveno no sentido de melhoria do quantitativo de trabalhadores e das exigncias para cumprimento de prazos. Caso contrrio, essa realidade poder tornar-se uma ocasio para desencadeamento de doenas ocupacionais. A segunda a Escala de Custo Humano do Trabalho, que tem como objetivo avaliar as exigncias do trabalho nas dimenses fsica, cognitiva e afetiva, que desafiam os trabalhadores. Ela formada por trs fatores: o primeiro (custo fsico) refere-se ao gasto fisiolgico e biomecnico imposto ao trabalhador pelas caractersticas do contexto de produo; o segundo
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(custo cognitivo) diz respeito ao dispndio mental para aprendizagem, resoluo de problemas e tomada de deciso no trabalho; o terceiro (custo emocional) indica o dispndio emocional, sob a forma de reaes afetivas, sentimentos e estados de humor no trabalho. Tabela 10 Itens que compem o fator custo emocional
Itens Ter controle das emoes. Ter que lidar com ordens contraditrias. Ter custo emocional. Ser obrigado a lidar com a agressividade dos outros. Disfarar os sentimentos. Ser obrigado a elogiar as pessoas. Ser obrigado a ter bom humor. Ser obrigado a cuidar da aparncia fsica. Ser bonzinho com os outros. Transgredir valores ticos. Ser submetido a constrangimentos. Ser obrigado a sorrir. Mdia 2,97 2,84 2,63 2,42 2,42 1,32 1,74 2,40 2,00 1,69 1,80 1,62 Desvio Padro 1,24 1,13 1,39 1,14 1,33 0,54 1,15 1,10 1,20 1,04 1,18 0,94
Tabela 11 Itens que compem o fator custo cognitivo

Itens Desenvolver macetes. Ter que resolver problemas. Ser obrigado a lidar com imprevistos. Fazer previso de acontecimentos. Usar a viso de forma contnua. Usar a memria. Ter desafios intelectuais. Fazer esforo mental. Ter concentrao mental. Usar a criatividade. Mdia 2,46 3,77 3,40 2,77 3,50 3,83 3,03 3,53 3,87 3,50 Desvio Padro 1,32 0,93 1,07 1,28 1,25 0,97 1,24 1,00 0,73 0,90
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Tabela 12 Itens que compem o fator custo fsico

Itens Usar a fora fsica. Usar os braos de forma contnua. Ficar em posio curvada. Caminhar. Ser obrigado a ficar em p. Ter que manusear objetos pesados. Fazer esforo fsico. Usar as pernas de forma contnua. Usar as mos de forma repetida. Subir e descer escadas. Mdia 1,67 2,89 2,24 2,20 1,47 1,63 1,71 2,10 3,26 2,35 Desvio Padro 0,88 0,58 1,24 1,24 0,73 1,06 1,13 1,35 1,48 1,35
A anlise descritiva dos fatores da Escala de Custo Humano do Trabalho aponta para os seguintes resultados. No primeiro fator (custo emocional), os itens avaliados como crticos foram: ter controle das emoes (M=2,97 e PD=1,24), ter que lidar com ordens contraditrias (M=2,84 e DP=1,13) e ter custo emocional (M=2,63 e DP=1,39). Os demais fatores foram avaliados como satisfatrios e no houve item avaliado como grave. No segundo fator (custo cognitivo), trs itens se destacam como graves: ter concentrao mental (M=3,87 e DP=0,73), usar a memria (M=3,83 e DP=0,97) e ter que resolver problemas (M=3,77 e DP=0,93). Os itens mais avaliados como crticos so: fazer previso de acontecimentos (M=2,77 e DP=1,28) e desenvolver macetes (M=2,46 e DP=1,32). Os demais itens foram avaliados como satisfatrios. No terceiro fator (custo fsico), dois itens foram avaliados como crticos: usar os braos de forma contnua (M=2,89 e DP=0,58 ) e usar as mos de forma repetida (M=3,26 e DP=1,48). No houve item avaliado como grave e os demais se encontram em posio satisfatria. Em relao aos resultados dessa escala, observa-se que, se por um lado, o dispndio emocional para realizao das tarefas encontra-se relativamente aceitvel, por outro, os itens do fator custo cognitivo indicam a propenso para vivncia de sobrecarga de trabalho; a avaliao dos itens
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variou de grave (entre 3,01 e 4,00) a crtico (entre 2,00 e 3,00). No que se refere ao fator custo fsico, evidencia-se dois itens avaliados como graves e crticos, que, aliados aos itens do fator organizao do trabalho, podero constituir condio para o desenvolvimento de patologia de sobrecarga: um avaliado como crtico usar os braos de forma contnua e outro avaliado como grave usar as mos de forma repetida. O resultado tambm indica a necessidade de providncias a curto e mdio prazo, com vistas manuteno da sade dos funcionrios. A terceira a Escala de Indicadores de Prazer-sofrimento no Trabalho (EIPST). O objetivo avaliar as vivncias dos trabalhadores em relao ao trabalho. Essa escala composta por dois indicadores de prazer e dois de sofrimento. Os indicadores de prazer so: realizao profissional, que definido como vivncia de gratificao profissional, orgulho e identificao com o trabalho que executa; e liberdade de expresso, definida pela liberdade para pensar, organizar e falar sobre o trabalho. Os indicadores de sofrimento so representados pelos fatores: esgotamento profissional e falta de reconhecimento. O esgotamento profissional indicado pela vivncia de frustrao, insegurana, inutilidade e desqualificao diante das expectativas de desempenho, gerando desgaste e estresse. A falta de reconhecimento indicada pela vivncia de injustia, indignao e desvalorizao pelo no reconhecimento do trabalho realizado. Tabela 13 Itens que compem o fator liberdade de expresso
Itens Liberdade com a chefia para negociar o que precisa. Liberdade para falar sobre o meu trabalho com os colegas. Solidariedade entre os colegas. Confiana entre os colegas. Liberdade para expressar minhas opinies no local de trabalho. Liberdade para usar minha criatividade. Liberdade para falar sobre o meu trabalho com as chefias. Cooperao entre os colegas. Mdia 4,45 5,03 5,47 4,80 4,81 4,55 3,90 5,17 Desvio Padro 2,04 1,62 1,04 l,54 1,74 1,69 2,02 1,17
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Tabela 14 Itens que compem o fator realizao profissional

Itens Satisfao Motivao Orgulho pelo que fao Bem estar Realizao profissional Valorizao Reconhecimento Identificao com as minhas tarefas Gratificao pessoal com as minhas atividades Mdia 4,27 3,45 4,47 4,27 3,70 3,63 3,63 4,00 3,58 Desvio Padro 1,76 1,97 1,72 1,91 2,02 1,83 1,83 1,80 2,09
Tabela 15 Itens que compem o fator esgotamento emocional

Itens Esgotamento emocional Estresse Insatisfao Sobrecarga Frustrao Insegurana Medo Mdia 2,58 2,68 2,68 3,06 2,39 2,06 1,39 Desvio Padro 2,33 2,34 2,13 2,25 2,11 2,23 1,89
Tabela 16 Itens que compem o fator falta de reconhecimento

Itens Falta de reconhecimento do meu esforo Falta de reconhecimento do meu desempenho Desvalorizao Indignao Inutilidade Desqualificao Injustia Discriminao
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Mdia 1,83 2,03 1,94 2,53 1,13 1,35 1,84 1,42
Desvio Padro 1,75 1,84 2,13 2,22 1,75 1,87 1,93 1,82
A seguir, feita a anlise descritiva da Escala de Indicadores de Prazer-sofrimento no Trabalho (EIPST). Nela, os fatores de prazer so formados por itens positivos. Desse modo, para a anlise, deve-se adotar o seguinte procedimento abaixo de 2,01: avaliao mais negativa; entre 2,01 e 4,00: avaliao mais moderada; acima de 4,00: avaliao mais positiva. Primeiro, a avaliao dos itens dos dois fatores que indicam prazer. No fator Liberdade de Expresso, os itens avaliados como satisfatrios foram: solidariedade entre os colegas (M=5,47 e DP=1,04), cooperao entre os colegas (M=5,17 e DP=1,18) e liberdade para falar sobre o meu trabalho com os colegas (M=5,03 e DP=1,63). Apenas o item liberdade para falar sobre o meu trabalho com as chefias (M=3,90 e DP=2,02) foi avaliado como crtico e no houve item avaliado como grave. No fator Realizao Profissional , os itens avaliados como satisfatrios foram: orgulho pelo que fao (M=4,47 e DP =1,71), satisfao (M= 4,27 e DP= 1,76) e bem-estar (M= 4,27 e DP= 1,91). Os demais itens foram avaliados como crticos: realizao profissional (M=3,70 e DP=2,02), motivao (M=3,45 e DP=1,97) e valorizao (M=3,63 e DP=1,83 ). Em seguida, feita a avaliao dos itens dos fatores de sofrimento. Quanto ao Esgotamento Emocional, foram avaliados como crticos: sobrecarga ( M =3,06 e DP = 2,25), insatisfao (M=2,68 e DP=2,13) e estresse (M= 2,68 e DP= 2,34). O item medo foi avaliado como grave (M=1,39 e DP=1,89). No fator Falta de Reconhecimento, dois fatores foram avaliados como crticos: indignao (M=2,53 e DP=2,22) e falta de reconhecimento do meu desempenho (M=2,03 e DP=1,84). Inicialmente, os resultados das mdias dos itens dos fatores de prazer no trabalho liberdade de expresso e realizao profissional indicam vivncia de prazer no trabalho, entre moderada e satisfatria. Esse resultado poder ser compreendido a partir da indicao da existncia do coletivo de trabalho pela pontuao dos itens: solidariedade entre os colegas ( M=5,47 e DP=1,04), liberdade para falar sobre o meu trabalho com os colegas (M=5,03 e DP=1,62), orgulho pelo que fao (M =4,47 e DP=1,71) e satisfao (M =4,27 e DP=1,76). Quando a organizao do trabalho viabiliza a construo do coletivo de trabalho, cria
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condio para que os trabalhadores discutam sobre os conflitos que surgem entre as tarefas prescritas e o real trabalho, construindo, assim, estratgias coletivas para enfrentar o sofrimento e transform-lo em prazer. O resultado acima confirmado, em certa medida, pelas mdias dos itens dos fatores que indicam sofrimento no trabalho, os quais indicam vivncia moderada de sofrimento em relao sobrecarga de trabalho, insatisfao, esgotamento profissional, frustrao, desvalorizao e sentimento de inutilidade. Desse modo, pode-se formular a hiptese de que as estratgias de defesa coletiva tm sido eficazes. Por fim, a quarta a Escala de Avaliao de Danos Relacionados ao Trabalho (EADRT). Ela visa avaliar as disfunes fsicas, psicolgicas e sociais provocadas pelo confronto do trabalhador com determinados contextos de trabalho. formada por trs fatores: danos fsicos (dizem respeito s dores no corpo e distrbios biolgicos); danos psicolgicos (referem-se aos sentimentos negativos em relao a si mesmo e vida em geral); e danos sociais (relacionados ao isolamento e dificuldades nas relaes familiares e sociais). Tabela 17 Itens que compem o fator danos fsicos
Itens Dores no corpo Dores no brao Dor de cabea Distrbios respiratrios Distrbios digestivos Dores nas costas Distrbios auditivos Alterao do apetite Distrbios na viso Alterao no sono Dores nas pernas Distrbios circulatrios
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Mdia 2,97 2,52 3,35 0,83 1,35 2,90 0,30 1,52 1,77 2,19 2,23 1,16
Desvio Padro 2,14 2,26 2,37 1,62 2,04 2,38 1,05 2,23 2,22 2,44 2,51 1,97
Tabela 18 Itens que compem o fator danos sociais

Itens Insensibilidade em relao aos colegas Dificuldades nas relaes fora do trabalho Vontade de ficar sozinho Conflitos nas relaes familiares Agressividade com os outros Dificuldade com os amigos Impacincia com pessoas em geral Mdia 1,07 1,65 1,87 1,19 1,06 0,83 1,45 Desvio Padro 1,72 2,12 2,28 1,97 1,63 1,37 1,71
Tabela 19 Itens que compem o fator danos psicolgicos

Itens Amargura Sensao de vazio Sentimento de desamparo Mau humor Vontade de desistir de tudo Tristeza Irritao com tudo Sensao de abandono Dvida sobre a capacidade de fazer as tarefas Solido Mdia 0,90 1,45 1,68 2,45 1,94 2,29 1,81 1,16 1,58 1,16 Desvio Padro 1,70 2,09 2,30 2,36 2,50 2,34 2,18 1,86 1,73 1,88
A seguir, so apresentados os resultados da anlise descritiva da Escala de Avaliao de Danos Relacionados ao Trabalho (EADRT). Inicialmente, trs itens do fator Danos Fsicos foram avaliados como crticos: dor de cabea (M=3,35 e DP=2,37), dores no corpo (M=2,97 e DP=2,14) e dores nas costas (M=2,90 e DP=2,38). Os demais foram avaliados como satisfatrios. Em relao aos Danos Sociais, todos os itens foram avaliados como satisfatrios: vontade de ficar sozinho (M=1,87 e DP=2,28), insensibilidade em relao aos colegas (M=1,07 e DP=1,72) e conflitos nas
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relaes familiares (M=1,19 e DP=1,97). Quanto ao fator Danos Psicolgicos, todos os itens foram avaliados como satisfatrios: sentimento de desamparo (M=1,68 e DP=2,30), vontade de desistir de tudo (M=1,94 e DP=2,50) e dvida sobre a capacidade de fazer as tarefas (M=1,58 e DP=1,73). De forma geral, os resultados acima indicam que os danos fsicos so percebidos pelos respondentes como sendo mais danosos sade do que os sociais e psicolgicos distrbios respiratrios, dores no corpo, dores no brao. Esse resultado poder ser compreendido a partir das caractersticas das atividades executadas pelos funcionrios (tcnicas e administrativas), em que o modo operatrio implica a manuteno de uma determinada postura corporal que poder acarretar danos somticos.
Consideraes finais
Este estudo teve como objetivo investigar as vivncias de prazer e sofrimento dos funcionrios da Diretoria de Infraestrutura Aquaviria do Dnit. Os resultados obtidos pelas anlises descritivas dos fatores que compem cada escala do Inventrio de Trabalho e Riscos de Adoecimento (Itra) apontam para vivncia moderada de prazer no trabalho e, ao mesmo tempo, vivncia de sofrimento j em estado de alerta. Nesse caso, as vivncias de prazer esto relacionadas possibilidade de constituio do coletivo de trabalho em que, no espao de discusso, permitido aos funcionrios ter liberdade para falar sobre o trabalho com os colegas, praticar a solidariedade e a cooperao; ainda, por executar uma tarefa que proporciona satisfao, sentido e realizao. Esse espao de discusso permite a mobilizao subjetiva e coletiva dos trabalhadores para confrontarem opinies, efetuarem adaptaes, realizarem arbitragens e se articularem para gerir as dificuldades provenientes da defasagem entre organizao prescrita e real do trabalho. Assim, o espao de circulao da palavra que permitir a construo de acordos, regras sociais de trabalho e, tambm, as estratgias coletivas de defesa para mitigar o sofrimento e buscar o prazer, mantendo a sade em estado de normalidade (DEJOURS, 1994, 2001, 2004, 2007).
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Quando o coletivo de trabalho fragilizado pelas polticas competitivas para atingimento de metas produtivas, a confiana, a solidariedade e a cooperao do lugar ao individualismo e rivalidade entre os pares, abrindo espao para a desestabilizao psicossomtica dos trabalhadores. Esse fato se constitui em um custo para a sade do trabalhador, ainda no considerado pelos novos modelos de gesto, mas que merece ateno. Em contrapartida, as vivncias de sofrimento esto relacionadas aos seguintes fatores: primeiro, organizao do trabalho, cujos resultados das anlises apontam para uma situao crtica, principalmente no que se refere ao quantitativo insuficiente de pessoal para realizar as tarefas, aliado presso para cumprimento de prazos e obteno de resultados. Em seguida, ao custo cognitivo, que aponta para um estado de alerta pelo gasto mental para realizao das tarefas e ter que dar conta de resolver imprevistos, constituindo-se em sobrecarga de trabalho. Por fim, aos danos fsicos, cuja avaliao dos itens aponta para um estado crtico por causa da manuteno de postura corporal rgida para atender ao modo operatrio prescrito, s vezes, em desacordo com o livre engajamento do corpo no trabalho, causando dores no brao, costas e outros. Diante desse resultado, pode-se afirmar que h forte indcio de utilizao de estratgias defensivas, de estatuto coletivo, pelos funcionrios para enfrentarem as dificuldades decorrentes das presses, cobranas e do modo operatrio prescrito para execuo das tarefas. Se as anlises ainda no apontaram para uma possvel desestabilizao psicossomtica porque as estratgias de defesa tm sido eficazes em seu papel de enfrentamento do sofrimento no trabalho. Contudo, esses resultados tambm indicam a presena de situaes de riscos no trabalho que precisam ser minimizadas, mediante interveno, para que no progridam em direo ao sofrimento patognico, o qual causador de doenas (DEJOURS, 1994, 1999, 2001, 2004; MENDES e MORRONE, 2002; MENDES, 2007; ROSSI e MENDES, 2009). Assim sendo, luz do referencial terico da Psicodinmica do Trabalho, este estudo traz uma pequena contribuio para o conhecimento da relao intersubjetiva entre os funcionrios e o trabalho desenvolvido na DAQ/ Dnit. Contudo, importante ressaltar a necessidade de aprofundamento deste estudo para que tanto as vivncias subjetivas quanto as estratgias de defesa
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possam ser desveladas e melhor compreendidas. Para tanto, faz-se necessria a abertura do espao de fala e de escuta atenta dos funcionrios sobre o seu trabalhar, para que possam ressignificar o sofrimento, transform-lo em criatividade, prazer e sade no trabalho.
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em Gesto de Pessoas intitulada Vivncias de prazer e sofrimento no trabalho desenvolvido em uma autarquia federal. Realizada sob orientao da professora Dra. Elisabeth Rossi, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia, junho de 2009.
Referncias
BRASIL. Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a poltica e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional. Dirio Oficial da Unio/Poder Executivo, n. 218, 24 fev. 2006. Seo 1. p. 3. BRASIL. Decreto-lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967. DEJOURS, C.& ABDOUCHELI, E. Itinraire Theorique en Psychopathologie du travail. Revue Prevenir: v. 20, p. 123-157, 1 semester 1990. DEJOURS, C. A Loucura do Trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 5 ed. So Paulo: Cortez-Obo, 1992. . Psicodinmica do Trabalho: Contribuies da Escola Dejouriana Anlise da Relao Prazer, Sofrimento e Trabalho. So Paulo: Atlas, 1994. . Sofrimento, prazer e trabalho. In: DEJOURS, C. Conferncias Brasileiras: identidade, reconhecimento e transgresso no trabalho. So Paulo: Fundap, EAESP/FGV, 1999. p. 15-48. . A banalizao da Injustia Social. 4 edio. Rio de Janeiro: FGV, 2001. . Sofrimento e prazer no trabalho: a abordagem pela psicopatologia do trabalho. In: LANCMAN, S. e SZNELWAR, L. I (Org.). Da psicopatologia psicodinmica do trabalho. Rio de Janeiro: Editora Fiocruz; Braslia: Paralelo 15, 2004. p. 141-155. . Patologia da comunicao. Situao de trabalho e espao pblico: a gerao de energia com combustvel nuclear. In: LANCMAN, S. e SZNELWAR, L. I (Org.). Da psicopatologia psicodinmica do trabalho. Rio de Janeiro: Editora Fiocruz; Braslia: Paralelo 15, 2004. p. 243-275. ________________Psicodinmica do trabalho na ps-modernidade. In: MENDES, A. M.; CRUZ LIMA, S. C. e FACAS, E. P. (Org.) Dilogos em psicodinmica do trabalho. Braslia: Paralelo 15, 2007. p. 13-26. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientfica. So Paulo: Atlas, 1999, 2 ed. 338
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rica Rodrigues Zanon Silva graduada em Administrao pela Universidade de Braslia, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e Membro da Carreira do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT). Contato: ericazan@gmail.com 339
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CAPTULO VII
Maria Jlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue
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Consideraes finais
CONSIDERAES
FINAIS
Esta publicao abordou temticas estratgicas e experincias relevantes na rea de gesto de pessoas, pretendendo, principalmente, estimular o leitor de modo a analisar e discutir as bases tericas articuladas sua operacionalizao em diferentes contextos da administrao pblica. Uma vez que os eventos de aprendizagem formalmente estruturados, semelhana do curso de Especializao em Gesto de Pessoas, so concebidos para subsidiar transformaes nas pessoas que deles participam, isto , desenvolver competncias requeridas ao desempenho efetivo do trabalho, algumas questes relevantes emergiram: em que medida os participantes do curso adquiriram novos conhecimentos, habilidades e refletiram sobre seus valores, suas atitudes e de seus colegas de grupos de trabalho; e em que medida os alunos mobilizaram competncias esperadas e obtiveram ganhos de desempenho na realizao de suas atividades profissionais, integrando as dimenses tcnica, social e de qualidade de vida no trabalho. Portanto, neste captulo final, o foco de ateno recai sobre o processo de anlise e avaliao, contemplando a proposta vivencial, com nfase na conexo entre competncia e ao, adotada no desenho das trilhas de aprendizagem construdas para o curso em foco. As reflexes e anlises dos egressos do curso, aps transcorrido cerca de um ano da concluso do evento, reforam a natureza dinmica, mutvel e negociada da construo e desenvolvimento de competncias resultante, especialmente das interaes dos participantes em sala de aula e em seus contextos social e de trabalho. Em maio de 2010 foi proposta pela ENAP, aos egressos do curso, a realizao de uma oficina para ampla discusso sobre o curso.
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Tomada a formao desses especialistas em Gesto de Pessoas no Servio Pblico como um processo contnuo, que no se esgota na concluso formal do curso, pretendeu-se ouvi-los no que se refere s condies de ensino facilitadoras ou no da aprendizagem de competncias, bem como aos mtodos e estratgias de aprendizagem utilizadas. Alm disso, foram analisadas suas percepes quanto s implicaes reais e aplicaes prticas dos conhecimentos produzidos e incorporados s atitudes por meio de novas aes e prticas de trabalho. Os relatos, de forma geral, foram muito interessantes e forneceram subsdios para um repensar do curso tanto em termos de estrutura curricular quanto de prticas pedaggicas. Conforme ilustrado na Figura 1, a percepo dos egressos do curso de especializao de que as condies ambientais presentes em suas respectivas instituies no so suficientes para assegurar plena aplicao dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos. Ou seja, as oportunidades de atuao em reas relacionadas s competncias desenvolvidas ainda so raras ou inexistentes. Falta apoio gerencial para o uso efetivo dos conhecimentos e habilidades adquiridas, especialmente na adoo de novas prticas para execuo do trabalho. Dessa forma, os relatos dos egressos inserem no centro da discusso o papel do contexto facilitador aprendizagem, que fornece os meios apropriados ao desenvolvimento e mobilizao de competncias. Reforam, portanto, a noo abordada no captulo que trata da aprendizagem e desenvolvimento de competncias, na qual o profissional no competente sozinho e necessita de suporte da organizao. Tal suporte diz respeito s ferramentas e equipamentos necessrios para execuo do trabalho, bem como ao apoio gerencial e de uma rede social de informaes. Assim, medida que o profissional possui os meios e as condies necessrias para poder agir dentro da instituio, juntamente com o querer agir e com o saber agir, conseguir desenvolver e mobilizar suas competncias. Nessa perspectiva, foi mencionada ainda a necessidade de aquisio por parte dos participantes do curso de um conjunto de aes ou estratgias para melhorar as condies existentes ou criar novas situaes de trabalho, visando aplicao do aprendido.
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Consideraes finais
Desdobramentos positivos
Principais aspectos da avaliao dos egressos do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico
Desafios identificados
O curso auxiliou a pensar para alm do prprio trabalho; Houve a utilizao dos conhecimentos em projetos de melhoria da gesto; Criao de oportunidades para trabalhar em projetos mais ambiciosos; Oportunidades de aplicao do contedo dentro da prpria coordenao; Cobrana de resultados diferenciados e aproveitamento em outra rea, em funo do curso.
Problemas com o funcionamento burocrtico do RH (excesso de atividades administrativas); Lacunas no suporte transferncia de treinamento: Os chefes no facilitaram a aplicao do conhecimento no rgo. Dificuldade de dilogo; No houve disposio da chefia para uma aplicao mais estratgica. Cultura do apagar incndio; No houve oportunidade de trabalhar na rea de gesto de pessoas; Falta de apoio para a participao no curso; Os chefes preferem utilizar a mo de obra na parte operacional; Falta de viso das chefias para tratar a capacitao como investimento; Falta de condies materiais para implementar os conhecimentos adquiridos; Resistncia dos integrantes dos rgos s mudanas; Os rgos usam os cursos para gastar o oramento, sem se preocupar com a qualidade ou com o retorno.
Figura 1: Principais aspectos da avaliao dos egressos do curso
Em vrios momentos do encontro com os egressos, foi mencionada a relevncia das interaes sociais para a efetiva troca e compartilhamento de experincias e de informao. Ou seja, ao colocar as pessoas juntas no ambiente de aprendizagem, elas comearam a trocar ideias e a produzir redes. Aparentemente, tal recurso vem contribuindo para que a aprendizagem seja propagada do nvel individual para o institucional.
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A atuao em rede emergiu como recurso essencial tanto para intercambiar novos conhecimentos quanto para construir elos de confiana entre seus participantes, facilitando, assim, a mobilizao das novas competncias no contexto de trabalho e a sua institucionalizao. Em sntese, as redes construdas e consolidadas no curso constituem, na percepo dos egressos, fortes veculos de comunicao que integram os conhecimentos individuais, disponibilizando-os para os demais integrantes do grupo, de uma forma linear e de fcil acesso. Alm disso, para a resoluo de problemas no dia a dia de trabalho, necessrio apenas que ocorra a interao dos participantes. Essa interao facilita a identificao e implementao de alternativas viveis e necessrias ao aprimoramento dos processos de gesto de pessoas no setor pblico, propiciando qualificao continuada individual, bem como disseminao e aplicao no mbito das mais variadas instituies. Esse processo mais amplo de avaliao permitiu tambm reconhecer alguns desafios em relao gesto de pessoas, entre os quais se destacam: o avano na transio de uma viso operacional para uma perspectiva estratgica da gesto de pessoas; e o imperativo de uma reflexo sobre os pressupostos de organizao da administrao pblica que permita aproximao mais intensa dos conceitos de gesto estratgica de pessoas lastreada em competncias. Outra condio que se mostrou inarredvel ao intento da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) est afeta ampliao da sensibilizao da alta administrao dos rgos e entes da administrao pblica. Esses so alguns dos desafios que em se tratando de gesto de pessoas convertem-se em sinalizaes de temas de pesquisa, seja no mbito acadmico, seja na esfera de atuao das escolas de governo.
346

Gestão de Pessoas Nos Órgãos Públicos

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Gesto de Pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico

Gesto de Pessoas: Bases Tericas e Experincias no Setor Pblico

Braslia ENAP 2010

Tiragem: 1.000 exemplares

Gesto de Pessoas: Bases Tericas e Experincias no Setor Pblico

Escola Nacional de Administrao Pblica

Braslia, setembro de 2010. Helena Kerr do Amaral Presidente da ENAP

BASES PARA A CONCEPO DO CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO

O contexto vigente no mbito da gesto pblica

Caractersticas das organizaes pblicas

Administrao de pessoal x gesto de pessoas

Gesto estratgica de pessoas

O estabelecimento de uma estratgia de desenvolvimento profissional

Sandro Trescastro Bergue

ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO:

Sandro Trescastro Bergue

Mltiplas vivncias, perspectivas e expectativas

Sandro Trescastro Bergue

A necessidade do tratamento conceitual em gesto de pessoas ressignificado para o setor pblico

Sandro Trescastro Bergue

Sandro Trescastro Bergue

Sandro Trescastro Bergue

Convite ao pensamento sistmico: condio para a transformao organizacional

Quadro 1: Elementos constituintes dos paradigmas mecanicista e sistmico de gesto

Fonte: adaptado de Andrade et al. (2006).

Sandro Trescastro Bergue

Sandro Trescastro Bergue

A expectativa de transformao da realidade da gesto de RH

Sandro Trescastro Bergue

Consideraes finais: o curso no contexto de um processo de transformao

Sandro Trescastro Bergue

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Fonte: elaborado pela autora a partir da literatura

Figura 1: Processo de aprendizagem e desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Figura 2: O papel da aprendizagem na ao no desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem informal no trabalho

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Quadro1: Sntese dos principais aspectos da aprendizagem situada, informal e incidental

Fonte: Antonello, 2007

Aprendizagem formal no trabalho

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja

Aprendizagem e o desenvolvimento de competncias

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