15 FORMAS DE ARRUINAR UN PROYECTO DE TI PUBLISHED BY Norberto Gaona Vsquez on July 19, 2013.

Posted in Administracin, Administracin de proyectos, Como hacerlo, Mejores prcticas, Principal Los expertos en administracin de proyectos hablan sobre cmo un proyecto puede retrasarse o estropearse y, lo ms importante, cmo puede evitarlo. Paul Simon alguna vez dijo en una de sus canciones que haba 50 maneras de perder tu amor. Lo mismo podra decirse, si no es que hasta cantarse, respecto a los proyectos: debe haber 50 formas de arruinar sus proyectos de TI. De hecho, pregunte a los ejecutivos de TI y a los expertos en la administracin de proyectos, y le darn docenas de razones de por qu stos se van por el mal camino. Sin embargo, ya que no podemos incluir 50, s elegimos las 15 principales razones para arruinar un proyecto, y cmo evitarlo. 1. Tener una pobre descripcin de prestacin de servicios o ninguna. He visto que muchos proyectos enfrentan problemas debido a la falta de un mbito del proyecto bien definido, seala Bryan Fangman, gerente de proyectos den Borland, una compaa de Micro Focus. A pesar de los mejores esfuerzos de planeacin, el cambio es inevitable, as que tener de antemano una descripcin clara de la prestacin de servicios es esencial para llegar a un acuerdo con el cliente sobre lo que se va a lograr, dice Fangman. Una definicin de prestacin de servicios creada pobremente (o una ausencia total de ella) llevar a ambigedades que son difciles de resolver y usted nunca sabr verdaderamente cundo termin el proyecto, agrega. 2. No establecer expectativas de antemano. Una de las formas de arruinar un proyecto es no crear un mapa y definir los requerimientos y expectativas para todos los involucrados al inicio del proyecto. Es por eso que antes de comenzar con un proyecto, me aseguro de que todos en el equipo del cliente y en el equipo del proyecto entiendan y documenten claramente dos cosas principales: Qu vamos a hacer, y cmo sabemos cundo lo terminamos, asegura Tim Garca, CEO de Apptricity, que ofrece una arquitectura orientada a servicios (SOA) para la planeacin de recursos empresariales (ERP). Sin un acuerdo documentado sobre las respuestas a estas dos preguntas, el proyecto estn en peligro desde su inicio. 3. No asegurar el apoyo de la administracin. Ejecutar un proyecto sin asegurar el apoyo de patrocinadores no slo es contraproducente sino tambin es una receta para el desastre, afirma Brad Clark, director de operaciones de Daptiv, un proveedor de soluciones de Gestin de Portafolios de Proyectos (PPM) bajo demanda. Es importante estar en la misma sintona con el patrocinador para que un proyecto avance en la direccin deseada y tenga el apoyo organizacional.

4. Usar la misma metodologa para proyectos de todos los tamaos. La mayora de las metodologas de administracin de proyectos tienen una serie estndar de tareas clave y entregables para los proyectos de TI empresariales, indica Robert Longley, consultor de Intuaction, una compaa de coaching y consultora. La mayora de las metodologas estn diseadas alrededor de proyectos de cierto tamao (por ejemplo, ms de 1 milln de dlares), dice Longley. Si usted tiene un proyecto de $100 mil dlares y trata de usar el mtodo estndar, puede darse cuenta de que cuesta ms producir los entregables que ejecutar el proyecto real. 5. Saturar a los miembros del equipo. Los miembros de su equipo no son mquinas, asegura dan Schoenbaum, CEO de Teambox, una compaa de gestin de colaboracin y proyectos basada en la nube. Ponga atencin a cunto trabajo se le asigna a cada miembro del equipo, recomienda. Si un miembro se satura, al producto final se ver afectado. Utilice las fortalezas de su equipo y distribuya la carga de trabajo tanto como sea posible. Esto evitara agobiar a su equipo. 6. Esperar o no esperar compartir informacin. Los modelos de cascada para la entrega de proyectos donde los resultados no se presentan a los usuarios e interesados hasta el final del proyecto- representan un riesgo y a menudo generan resultados decepcionantes, dice Garca. Eso es porque los usuarios a menudo no saben lo que quieren hasta que lo pueden ver, tocar y trabajar con l, aade Garca. Es por eso que recomienda usar un enfoque gil e iterativo para la administracin de proyectos. Los proyectos iterativos dan resultados en fases cortas y rpidas, con la entrega primero de los componentes ms crticos y complejos. 7. No tener un proceso de toma de decisiones claramente definido. Si bien la participacin y la retroalimentacin de los usuarios son crticos, los proyectos exitosos tambin necesitan un proceso de toma de decisiones claro y definido, comenta Garca. Los equipos de proyectos deben adoptar el cambio, pero las decisiones de cambio necesitan la aprobacin acreditada, el acuerdo y la documentacin. Entender el proceso y la cadena de mando mantiene a todos leyendo el mismo mapa. 8. No utilizar un sistema de software de administracin de proyectos. Las hojas de Excel relegan a los directores de proyecto a la intervencin manual y, lo peor de todo, a actualizar el estatus sobre la marcha, dice Brian Ahearn, CEO de evolphin Software, desarrollador de software de administracin de activos digitales. Los directores de proyecto necesitan una solucin que actualice automticamente el estatus del proyecto cada vez que se completa una tarea, le alerte cuando una tarea no cumple con su fecha de entrega y que ofrezca un

reporte completo y actualizado del estatus del proyecto, asevera. Las mejores herramientas liberan al director de proyectos de la tirana de generar reportes manuales y les da ms tiempo para ocuparse de tareas crticas. 9. Permitir la expansin del mbito. El mbito del proyecto laxamente definido o poco claro, sorpresas a la mitad del proyecto y solicitudes frecuentes de cambios pueden llevar a alargar los tiempos, mayores costos, escaladas, un equipo desmotivado y, lo ms importante, un cliente insatisfecho, dice Sandeep Anand, vicepresidente de Gobierno de Proyectos de Nagarro, una firma de desarrollo de software. Para combatir el hecho de que un mbito se ample sin control, asegrese de que se entiendan los objetivos del proyecto, que se definan los entregables y que se monitoree a diario, sugiere Anand. Sin embargo, las solicitudes de cambio son parte de los proyectos. As que es una buena idea tener un presupuesto para la expansin del mbito y tener un proceso definido para facilitar las solicitudes de cambio. 10. Tener miedo de decir no. Parte de ser un buen director de proyectos es ser un asesor educado, apunta Markus Remark, vicepresidente de Operaciones para Clientes de TOA Technologies, proveedor de software y soluciones de administracin de servicios de campo. Esto significa saber cundo decir que no a una solicitud, ya sea porque no es para el mejor inters de la compaa, para el proyecto, los usuarios finales o para el cliente, aade Remark. Saber cmo decir que no y ofrecer una solucin alterna constructiva puede evitar que un proyecto se desve o se retrase. 11. No saber trabajar en equipo. Todo proyecto tiene un equipo que se espera trabaje en conjunto para completar exitosamente el trabajo, seala Hilary Atkinson, director de Administracin de Proyectos de Force 3, un proveedor de soluciones de negocio. El director de proyectos es el centro del equipo, del proceso y de la solucin. Pero muchos directores de proyecto jvenes o nuevos toman decisiones sin consultar al equipo o sin tener su aprobacin, apunt Atkinson. Sin la comunicacin y las aprobaciones, el proyecto apunta al desastre. El director de proyectos no puede el calendario, el presupuesto y el mbito del proyecto sin el equipo. Un peligro relacionado es que el proyecto se convierte en nuestro proyecto en lugar de un proyecto de la compaa, advierte Gordon Veniard, consultor y propietario de thevenworks.com. Y en lugar enfocarse en alcanzar el objetivo o lograrlo con xito, [los miembros del equipo o equipos completos] invierten tiempo buscando a otros a quien culpar, defendiendo su propia posicin o negndose a cooperar con otros equipos, asegura. Es como un equipo deportivo que no est teniendo un buen desempeo y en el que los defensas culpan a los delanteros; los delanteros culpan a los

defensas; y el entrenador le reclama al rbitro. Se olvidan temporalmente de ganar, apunta Neniard.

12. Una comunicacin pobre. Una de las principales responsabilidades del director de proyectos es comunicarse, asevera Atkinson. La comunicacin mantiene actualizados a todos en el equipo sobre el estatus actual, los pasos a seguir y cualquier problema. Sin embargo, muchas veces los directores de proyectos sienten que estn muy ocupados administrando las tareas del da a da para tomarse el tiempo de comunicarse, indica Atkinson. Este es un error crtico y a menudo la muerte de un proyecto. Si el director de proyectos no envan las minutas de las juntas, los reportes de estatus y los correos de seguimiento, est elevando el riesgo de retrasos, conflictos y que el proyecto fracase. 13. Muchas juntas y demasiado largas. Nada desgasta ms a un equipo que una junta de estatus, apunta Liz Pearce, CEO de LiquidPlanner, un proveedor de administracin de proyectos en lnea. Seguro, hay informacin importante ah, pero con mucha frecuencia la misma informacin podra haberse compartido fcilmente a travs de un sistema colaborativo, dice. Su consejo: Reserve las juntas con el equipo para tomar decisiones. Por ejemplo, los equipos giles tienen juntas de pie diarias que son tiles para identificar y eliminar obstculos, indica. En Liquid Planner, hemos desarrollado un medio feliz: juntas de triaje dos veces a la semana, donde revisamos el nuevo trabajo que se est aadiendo, asignamos a los responsables y reenfocamos al equipo en las tareas de alta prioridad. Es una forma de procesar nuestro buzn colectivo y estar en lnea con los entregables. 14. No preocuparse por la calidad el sndrome de as est bien. Debido a diferentes factores, como la presin del calendario o del presupuesto, se podra estar tentado a reducir el esfuerzo en el aseguramiento de la calidad (AC), sostiene Sergio Loewenberg, gerente de Consultora de Negocio de Neoris, una compaa de consultora de negocio y TI. Sin embargo, la falta de un aseguramiento de la calidad adecuada se derivar en un producto final dbil, agrega. Si se caen los estndares de calidad, el proyecto experimentar consecuencias negativas como la reelaboracin, la responsabilidad y menores mrgenes, explica Loewenberg. As que el equipo de administracin de proyectos necesita entender que el costo de prevenir errores es menor que el costo de corregirlos.

15. No aprender de los errores del pasado. En todos los planes de proyectos completados hay inteligencia que raramente es aprovechada, afirma Pearce. Por qu nuestra fecha de entrega del proyecto se retras un mes? Qu tan completas fueron nuestras especificaciones iniciales? Qu tan preciso fue nuestro equipo en la estimacin de sus tareas? Un beneficio clave es usar una herramienta de administracin de proyectos es la capacidad de acceder a los datos que puedan ofrecer respuestas a estas preguntas, indica. Si un equipo est comprometido con el automejoramiento, recibirn recompensas importantes al invertir algunas horas para realizar el anlisis posterior al proyecto.