Estudo de Caso em Uma Grande Rede de Concessionárias FIAT

USCS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
MARCOS ANTONIO DE LIMA
CONTRIBUIO PARA A COMPREENSO DO MODELO DE OPERAO DAS CONCESSIONRIAS DE VECULOS NO BRASIL E DA UTILIZAO DO F&I FINANCE AND INSURANCE:
Um estudo de caso em uma grande rede de concessionrias FIAT
SO CAETANO DO SUL - SP 2009
USCS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
CONTRIBUIO PARA A COMPREENSO DO MODELO DE OPERAO DAS CONCESSIONRIAS DE VECULOS NO BRASIL E DA UTILIZAO DO F&I FINANCE AND INSURANCE: Um estudo de caso em uma grande rede de concessionrias FIAT
Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado em Administrao como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Gesto da Regionalidade e das Organizaes. Orientador: Prof. Dr Srgio Feliciano Crispim
SO CAETANO DO SUL - SP 2009
FICHA CATALOGRFICA
L698m Lima, Marcos Antonio de Contribuio para a compreenso do modelo de operao das concessionrias de veculos no Brasil e a utilizao do F&I Finance and Insurance: um estudo de caso em uma grande rede de concessionrias FIAT-Estado de So Paulo / Marcos Antonio de Lima. 2009. 125 f.: Il Dissertao (mestrado em Administrao) Universidade Municipal de So Caetano do Sul, So Caetano do Sul, 2009. Orientao de: Srgio Feliciano Crispim 1. Indstria automobilstica - Brasil 2. Concessionrias automobilstica - Brasil 3. Lucro 4. Tendncias e desafios I. Ttulo CDU
CONTRIBUIO PARA A COMPREENSO DO MODELO DE OPERAO DAS CONCESSIONRIAS DE VECULOS NO BRASIL E DA IMPORTNCIA DO F&I FINANCE AND INSURANCE: Um estudo de caso em uma grande rede de concessionrias FIAT
Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado em Administrao como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Gesto da Regionalidade e das Organizaes.
Data da defesa:
maro de 2009.
Resultado:____________________________.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr Srgio Feliciano Crispim Universidade Municipal de So Caetano do Sul
_________________________________
Prof Dilson Gabriel dos Santos Universidade de So Paulo
_________________________________
Prof Dr George Bedinelli Rossi Universidade Municipal de So Caetano do Sul
_________________________________
DEDICATRIA
Dedico este trabalho minha famlia, Em especial a minha esposa Marluce e meus Filhos Brian e Igor
AGRADECIMENTOS
Gostaria de expressar neste momento um agradecimento especial a todos aqueles que direta ou indiretamente colaboraram na finalizao desse projeto. A princpio agradeo a deus pela vida que me deu e pelas pessoas que fazem parte dela, em seguida a meus pais que souberam me ensinar os principais valores dessa vida. Minha esposa e meus filhos que em todos os momentos souberam entender esse desafio. Ao meu orientador Prof Dr Srgio Feliciano Crispim, que soube ser forte quando o momento assim o exigiu, culminando com o trmino desse trabalho. Aos membros da banca examinadora, Prof. Dr Dilson Gabriel dos Santos e Prof Dr George Bedinelli Rossi pelas valiosas colaboraes. Aos meus queridos amigos do mestrado, Rene, Meire, Drcia e Lineu, que sempre me ajudaram nos momentos de desespero. A todos os demais colegas do mestrado meu sincero obrigado pelos momentos que passamos juntos.
EPIGRAFE
"Existe apenas um bem, o conhecimento, e um mal, a ignorncia" Scrates
RESUMO
A intensa competio que se estabeleceu entre empresas, cadeias de produo, pases e blocos econmicos a partir do final do sculo XX evidenciou que a gesto dos recursos internos e o relacionamento com clientes e fornecedores tornaram-se fatores crticos para o sucesso das cadeias produtivas e das organizaes nelas inseridas. Uma das grandes dificuldades encontradas nos dias de hoje pelas empresas comerciais definir estratgias competitivas orientadas para os clientes e que protejam as margens de lucro que tm tendncia declinante. Dentro deste contexto buscou-se, nesta pesquisa, analisar as mudanas ocorridas e em andamento no setor concessionrio de vendas de veculos novos e usados no Brasil, e descrever o atual modelo de operao das concessionrias de veculos e a importncia do F&I (Finance and Insurance), que envolve, alm do financiamento e seguros, a oferta de uma srie de servios como, despachante e a comercializao de acessrios que contribuem para a diferenciao e melhoria da margem de lucro das concessionrias. Atravs deste estudo foi possvel distinguir na linha de negcios de uma concessionria de veculos reas claramente delimitadas: vendas de carros novos, venda de carros usados, setor de peas, servios de oficina. Ainda foi possvel verificar que as concessionrias possuem um departamento exclusivo para controle da lucratividade denominado F&I (Finance and Insurance) que compreende; Crdito e servios (financiamentos, leasing, CDC, consrcio, despachante); Protees e contratos (Seguros, garantias complementares, manutenes preventivas, assistncia e socorro); Itens de conforto (acessrios e conservao do veculo). Concluiu-se que o componentes de F&I que possuem maior potencial para agregar valor concessionria, na ordem se importncia so; o retorno sobre financiamentos, acessrios, despachante e seguros. Como suporte para as concluses a que esse estudo chegou, discorre-se durante o trabalho sobre a indstria automobilstica, desde o surgimento dos revendedores independentes at a configurao atual da cadeia de suprimentos, assim como o ramo concessionrio. Apresenta, ainda, as principais estratgias globais, seus conceitos e aplicaes, buscando contribuir para o entendimento do setor como um todo.
Palavras-chave: Indstria automobilstica. Concessionria de veculos. FIAT. Estratgia, Servios.
ABSTRACT
The huge competition among companies, countries and economic groups, that was consolidated in the end of the XX century, evidenced that the management of the internal resources and the relationship between customers and suppliers had became very important for the success of the supply chain and their organization. Nowadays, one of the big difficults faced by the companies is define the best competitive strategy with focus on customer and also keep the profitability. With this scenary, this research has to purpose to analyze the actual changes on the vehicles dealers and discribe the business operation on the dealers as well the concept of F&I, which involves beyond the finance and insurances, the services offered with vehicles and the added profit included in this services. Also in this research, it is possible to itendify the departament divisions on the vehicles dealers: new car sales; second-hand car sales; spare-parts and technical assistance. It was also identified the the F&I departament, which has to purpose monitoring the profitabily in the services like Credit and services (financing, leasing, CDC, trust, documents services); Protections and contracts (Insurance, Warranty, preventive maintenance, assistance and aid); confort items (security and conservation of the vehicle). The reseach conclusion is that F&I can add much more value to the dealer with priorities: the interests on the financing, accessories, documents services, and insurance. Add on the research, informations of automotive industrie and history of vehicles dealers on the supply chain and the global strategy of the industry.
Keywords: Automobile industry. Vehicles dealers. FIAT. Strategy, Services.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Modelo dos Cinco Fatores de Porter Para a Lucratividade de Mercado. ...............22 Figura 2 - Detalhamento da Pesquisa ......................................................................................26 Figura 3 - Tipos Bsicos de Projetos Para Estudos de Caso. .................................................30 Figura 4 - Cadeia de Suprimentos Automotiva. .....................................................................78 Quadro 1 - Protocolo Para Coleta de Dados ...........................................................................32 Quadro 2 - Componentes de F&I de uma concessionria de veculos..................................103
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Nmero de fbricas e concessionrias em todo territrio nacional....................16 TABELA 2 - Licenciamento de automveis novos de 1000cc de 1990 a 2007 ......................17 TABELA 3 - Crescimento da quantidade de veculos comercializada em % no perodo de 2005 a 2007 ..............................................................................................................................18 TABELA 4 - Faturamento 1966/2007......................................................................................21 TABELA 5 - Diviso dos emplacamentos por regies de Janeiro de 2008 .............................23 TABELA 6 - Participao no mercado Janeiro de 2008 ..........................................................23 TABELA 7 - Concessionria de veculos novos em So Paulo capital ...................................24 TABELA 8 - Estratgias de pesquisa que podem combinar com um projeto de estudo de caso ..................................................................................................................................................27 TABELA 9 - Produo automobilstica de 1990/2007 ............................................................36 TABELA 10 - Concessionrias de automveis em territrio nacional ....................................82 TABELA 11 - Localizao das unidades industriais automotivas ...........................................85 TABELA 12 - Participao de mercado por montadoras.........................................................87 TABELA 13 - Rentabilidade de veculos novos fevereiro 2008..............................................90 TABELA 14 - Rentabilidade de veculos usados fevereiro 2008 ............................................95
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRACAF ANFAVEA AFIP ASSOBRAV BNDES FENABRAVE F&I FIASA FIAT GM IBGE SEBRAE VW TAC CSI VN VU SWOT
Associao Brasileira das Concessionrias FIAT Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores Association of Finance & Insurance Professionals Associao Brasileira dos Distribuidores Volkswagen Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social Federao Nacional da Distribuio de veculos Automotores Finance and Insurance Automveis S.A. General Motors Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas Volkswagen Tarifa de abertura de Crdito Costumer Service Information Veculos Novos Veculos Usados Strenghs, Weaknesses, opportunities and threats
SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................................14 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................15 1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA ..........................................................................18 1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA DO TEMA .............................................................20 1.4 DELIMITAO DA PESQUISA ......................................................................................23
2 METODOLOGIA ................................................................................................................25 2.1 TIPO DE PESQUISA.........................................................................................................25 2.2 NMERO DE CASOS.......................................................................................................28 2.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA .....................................................................................29 2.4 COLETA DE DADOS........................................................................................................32
3 REVISO BIBLIOGRFICA ..........................................................................................34 3.1 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA NO BRASIL ........................................................34 3.2 ESTRATGIA ....................................................................................................................37 3.2.1 Conceitos Bsicos de Estratgia ......................................................................................38 3.2.2 Contedo da Estratgia....................................................................................................41 3.2.3 Processo da Estratgia .....................................................................................................49 3.2.4 Contexto da Estratgia.....................................................................................................53 3.2.5 Administrao Estratgica e Pensamento Estratgico .....................................................58 3.3 CONCEITOS E IMPORTNCIA DOS SERVIOS NA CRIAO DE VALOR ...........64 3.3.1 Conceito de Servios .......................................................................................................64 3.3.2 Servios e Criao de Valor Para o Cliente .....................................................................67 3.3.3 Os Servios Nas Concessionrias de Veculos ................................................................71
4 ANLISE DO CASO ..........................................................................................................73 4.1 CONCESSIONRIAS DE VECULOS: DESAFIOS E TENDNCIAS .........................73 4.2 VISO GERAL DO NEGCIO DAS CONCESSIONRIAS .........................................79 4.3 DEPARTAMENTOS DE UMA CONCESSIONRIA DE VECULOS ...........................85 4.3.1 Departamento de Venda de Veculos Novos ....................................................................86 4.3.1.1 A Rentabilidade dos veculos novos .............................................................................89
4.3.1.2 O sistema Push e o sistema Pull ............................................................................91 4.3.2. Departamento de Veculos Usados ou Semi novos ........................................................92 4.3.2.1 Importncia crescente dos usados ................................................................................93 4.3.3 Departamento de Assistncia Tcnica .............................................................................95 4.3.4 Departamento Oficina e Peas.........................................................................................97 4.3.5 Departamento Administrativo e Departamento Financeiro .............................................99 4.4 RENTABILIDADE DA CONCESSIONRIA E IMPORTNCIA DO
DEPARTAMENTO DE F&I ....................................................................................................99 4.4.1 Rentabilidade da Concessionria.....................................................................................99 4.4.2 Importncia do Departamento de F&I...........................................................................102
5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................107
REFERNCIAS ................................................................................................................... 112
ANEXO A ..............................................................................................................................120 APNDICE A........................................................................................................................121 APNDICE B........................................................................................................................122
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1 INTRODUO
Como reflexo do acirramento da concorrncia e da nova dinmica no cenrio competitivo, as concessionrias de veculos novos vem promovendo significativas mudanas no modelo de operao a partir dos anos 90. Uma importante mudana relaciona-se ao aprimoramento da oferta de servios, como alternativa para maior diferenciao face aos clientes e que tem por objetivo melhorar as margens de lucro na comercializao de veculos. Neste sentido o presente trabalho concentra-se no estudo das aplicaes do composto de F&I, que envolve alm do retorno sobre o financiamento (finance) e seguros (insurance) na comercializao de veculos novos, a comercializao de acessrios e os servios de despachante, os quais agregam maior valor concessionria. Tradicionalmente o negcio das concessionrias de veculos novos so delimitados em 4 reas:
Vendas de carros novos; Venda de carros usados; Setor de peas; Servios de oficina.
Nos anos 90 surgiu uma nova rea, caracterizada por um conjunto de servios oferecidos como forma de se diferenciar e agregar valor na comercializao de veculos novos, e o conceito de F&I onde originalmente se considerava apenas o financiamento e o seguro foi ampliado, dando enfase explorao de produtos e servios complementares. No final dos anos 90 com o aumento da variedade de marcas de automveis distribuda no Brasil e o conseqente aumento da concorrncia, o ramo de concessionrias de veculos se viu pressionado a encontrar uma nova estratgia para elevar as margens de lucratividade e sobreviver no setor concessionrio, sob o risco de ver um mercado altamente competitivo e muitas vezes agressivo ( PIMENTA; CRUZ, 2002). No incio dos anos 2000 o conceito de F&I foi novamente revisto e ampliado, passando a explorar a distribuio de produtos e servios complementares, incorporando todas as possveis fontes de receitas advindas da venda de veculos, tais como; despachantes,
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garantias, manuteno, itens de conforto, conservao, segurana e acessrios. Atualmente as concessionrias possuem um departamento exclusivo para controle da lucratividade e o conceito de F&I em uma concessionria de veculos novos compreende;
Crdito e servios (retorno sobre financiamentos, leasing, CDC e servios de despachante); Seguros (garantias complementares, assistncia e socorro); Acessrios (itens de conforto, segurana e conservao do veculo).
No mercado altamente competitivo da venda de veculos as concessionrias de veculos se vem pressionadas pelo cliente de um lado, o qual busca melhores preos e condies, e pelas montadoras do outro que controlam os preos, numa relao direta e
totalmente subordinada as condies impostas por essas, que ditam as regras da parceria, tais como: lote mnimo de compra de veculos, preo tabelado, atendimento, estrutura fsicas alm de vrias outras exigncias, e recorrem a servios adicionais na venda do veculo, a fim de
melhorar as margens, por meio da criao de servios com maior potencial de agregao de valor, o que compensaria as perdas de margem s concessionrias na venda de veculos novos, (ARBIX; VEIGA, 2003). O ambiente empresarial atual se caracteriza por grande intensidade e velocidade das mudanas, como decorrncia da globalizao, abertura de mercados, convergncia tecnolgica, exigncia crescente dos clientes e entrada de novos concorrentes, entre outros fatores. Neste ambiente de incertezas e grande presso a empresa que conseguir tomar as decises corretas rapidamente cria vantagem competitiva sobre as demais. Neste cenrio, entender como as concessionrias ajustam as suas estratgias no intuito de incorporar servios, tornou-se um tema atual e relevante.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
O processo de criao de valor na comercializao de veculos teve suas origens j no incio da produo automotiva, por volta de 1920, quando o comprador adquiria seu primeiro veculo, pagando a vista ou com um emprstimo especial. Conforme Sloan (2001) acreditavase que o poder de compra dos consumidores fosse crescer ao longo dos anos e que esse
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mesmo poder de compra viria a criar necessidades aos clientes, no que diz respeito a buscar mais qualidade e opcionais nos veculos como por exemplo itens de diferenciao, conseqentemente os financiamentos vieram com a inteno de alavancar e estimular a tendncia por busca de novos opcionais. Aps os anos 90 ficou evidente que o consumidor de veculos estava mais exigente e seletivo e as montadoras de veculos de srie, que at esse momento ofereciam ao mercado um veculo com pouca variedade de modelos e sem atributos ao longo do ciclo de vida do automvel, passaram por um perodo de grandes fuses e aquisies e desde ento tm buscado diversificar sua produo, oferecendo diversas combinaes de atributos aos clientes, (SCAVARDA; BARBOSA; HAMACHER, 2005). No Brasil a competio entre as 19 montadoras (tabela 1), sendo 10 de automveis, com mais de quarenta marcas trouxe ainda a guerra de preos e estratgias de diferenciao, que acabaram aprofundando a descapitalizao das concessionrias. Conseqentemente as redes de concessionrias foram pressionadas a diminuir sua rentabilidade e margem de lucro na comercializao de veculos novos, sua principal fonte de receita at ento, devida no s quantidade de veculos novos ofertados, mas tambm devido ao aumento das exigncias dos consumidores e a prpria concorrncia do setor (ARBIX; VEIGA 2003).
TABELA 1 - Nmero de fbricas e concessionrias em todo territrio nacional.

EMPRESAS
AUTOMVEIS
PRODUTOS
COMERCIAIS CAMINHES NIBUS
FBRICAS
CONCESSIONRIAS
EMPREGOS
Fiat Ford Volkswagem General Motors Peugeot Citroen Mercedes benz Renault Hyunday Toyota Mitsubishi VW Caminhes Volvo Honda Agrale Scania Nissan Iveco Internacional Karmann Ghia
X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X
3 4 4 4 2 2 3 1 2 1 1 2 1 4 1 1 X X 2 1 1
453 427 416 376 209 187 135 130 120 113 108 106 96 89 84 64 52 -
12.947 10.047 23.606 21.274 3.696 13.658 4.521 260 3.086 1.974 9 2.326 2.874 1.296 2.683 7 1.054 19 509
X X X X X X X
Fonte: (ANFAVEA, 2008)
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Conforme estudo executado pela ANFAVEA, o crescimento da produo e venda de veculos tem duas linhas distintas de entendimento. A primeira diz respeito economia brasileira como um todo. No incio dos anos 90 o setor automotivo apresentava baixa produo, defasagem tecnolgica, pouca competitividade internacional e apresentava altos custos ao longo da cadeia produtiva. Para reverter situao, governo, indstria, concessionrios e trabalhadores sentaram-se mesa em 1992 e 1993 e costuraram um acordo automotivo, no qual foram traadas diversas metas para o setor, entre elas, redues da carga tributria, IPI e ICMS, e no preo ao consumidor final, bem como a manuteno dos empregos e ampliao das linhas de financiamento, foram algumas das medidas adotadas com a estabilizao da economia, culminando em 1995 quando foi aprovada uma poltica industrial para o setor. A segunda linha de entendimento para o crescimento da produo e venda de veculos nos leva ao surgimento, no incio dos anos 90, dos automveis populares, com motor de 1.000 cilindradas, sem suprfluos e estimulados pelo governo com a reduo de impostos. No incio dos anos 90 correspondiam por menos de 5% das vendas e j em 1995 superaram 50% dos licenciamentos de veculos novos (Tabela 2).
TABELA 2 - Licenciamento de automveis novos de 1000cc de 1990 a 2007
No setor de distribuio o ano de 2007 foi de forte crescimento para todos os
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segmentos de automveis comercializados no Brasil. O aumento observado do ano de 2007 foi praticamente o dobro do percebido no ano anterior (29,7% contra 16,1%, respectivamente) e s perde para a expanso obtida em 1994, que foi de 32,6% (tabela 3). Naquele momento da economia o grande responsvel pelo crescimento foi o Plano Real, cuja expanso de renda, derivada do fim da hiperinflao colocou uma nova massa de consumidores no mercado. Dessa vez, o aumento de renda, as facilidades de crdito e a queda de juros foram os responsveis pelos resultados (FENABRAVE, 2008).
TABELA 3 - Crescimento da quantidade de veculos comercializada em % no perodo de 2005 a 2007

AUTOMVEIS E COMERCIAIS LEVES
PERODO 2006/2005 2007/2006 TOTAL EM % 16,10% 29,70% LEVES 12,20% 27,80% CAMINHES -3,90% 30,30% NIBUS 27,60% 14,80% MOTOS 23,50% 32,70%
Fonte: (FENABRAVE, 2008)
As concessionrias de veculos por sua vez buscam aumentar sua participao no mercado atendendo e criando novas necessidades, ofertando itens de personalizao instalados nas concessionrias e com maior freqncia o F&I vem ganhando espao no mercado brasileiro de concessionrias de veculos novos e a receita de F&I que era considerada apenas um complemento da venda e no uma unidade de negcio, torna-se indiscutivelmente o componente mais importante na lucratividade da concessionria. Com base no exposto e face aos grandes desafios enfrentados pelas concessionrias de veculos, o problema de pesquisa que motivou este trabalho : qual o atual modelo de operao das concessionrias de veculos e como as estratgias de F&I melhoram as margens de lucratividade? O objetivo geral deste trabalho descrever o modelo de operao das concessionrias de veculos e identificar o composto de F&I utilizado para aumentar s margens de lucratividade na venda de veculos novos e usados na cidade de So Paulo .
1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA
A indstria automobilstica mundial tem feito pesados investimentos em novas
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fbricas e sistemas de distribuio nos chamados pases emergentes, entre eles o Brasil, cujos mercados de veculos apresentam crescimento mais rpido do que os mercados quase saturados e competitivos dos pases mais avanados. Esse perodo retrata uma grande mudana nas empresas, havendo um deslocamento da viso que antigamente era focada no produto, para uma abordagem de servios agregados ao produto. (STURGEON; FLORIDA,1999). Segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005), quando Ford fez a famosa afirmao sobre as variaes do modelo T: voc pode ter o Ford T em qualquer cor, contanto que seja preto, a orientao era totalmente voltada para a produo. J no final do sculo XX, as empresas comeam a se preocupar com o comportamento do cliente. Neste contexto, o cliente o foco principal e dado dificuldade das empresas de se diferenciar pelos atributos tangveis, uma alternativa que vem sendo utilizada diferenciao por meio de servios agregados aos produtos. Encontrar estratgias eficazes para o longo prazo mais um dos desafios enfrentados pelas empresas deste sculo. O administrador deve estar constantemente alerta para as tendncias, assim como, alerta para a posio de cada participante do mercado, identificando a inter-relao de foras entre os participantes. A estratgia empresarial a ao bsica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcanar, de forma adequada e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente onde a empresa est inserida e para que o administrador tenha condies de estabelecer uma estratgia empresarial que oferea organizao oportunidades de competir por meio de servios (OLIVEIRA, 2005). Segundo Porter (2004), uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posio defensvel da empresa em relao aos concorrentes dentro do mercado no qual atua. Esta estratgia compreende uma srie de abordagens, tais como: posicionar a empresa, influenciar o equilbrio de foras a partir de movimentos estratgicos, antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras competitivas e responder a elas antes que os concorrentes a identifiquem. Um dos principais objetivos da estratgia agregar valor para o negcio e permitir um melhor posicionamento da empresa. Podemos identificar um exemplo de busca deste objetivo estratgico na distribuio dos veculos por meio das concessionrias no setor automobilstico. Essas empresas tm que desenvolver uma estratgia para aumentar a oferta de servios complementares; acessrios, garantia complementar, seguro, manuteno
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preventiva, financiamento, leasing, CDC, consrcio, entre outros servios que visam atrair e reter o cliente dentro da loja, evitando desta forma que o mesmo saia da concessionria e faa uma consulta de preos, onde a comodidade e rapidez passam a ser itens de diferenciao dentro desse mercado. Cabe ainda enfatizar que o ramo de concessionrias implementa solues de modo rpido e com o menor custo possvel, atravs de um processo de tentativa e erro, para enfim encontrar a melhor maneira de se posicionar no mercado, aumentar vendas de veculos e dos compostos do F&I. Portanto, embora muitas organizaes bem sucedidas no possuam estratgias formais e explcitas, a quase totalidade destas possui algum tipo de padro de ao e deciso, guiado por alguma lgica, que pode estar na mente do presidente ou do empreendedor principal. Neste caso, o prprio fato de uma organizao no ter uma estratgia formal e explcita pode significar uma prioridade pela flexibilidade, o que por si s j se constituiria em uma estratgia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA DO TEMA
O estudo se justifica somente pelo setor automotivo ser responsvel por 18% do PIB (Produto Interno Bruto) industrial (tabela 4), reunindo as montadoras e os fabricantes de autopeas, e estar passando por mudanas profundas que se refletem na forma de operao das concessionrias de veculos. O setor caracterizado por baixa atratividade, com margens de lucro e retorno relativamente reduzidas e insuficientes para cobrir os custos operacionais, marketing e de manuteno de estoques e tm sido pressionadas em funo da tendncia de desintermediao em veculos novos, alm do aumento da concorrncia. Neste sentido, visando a busca e/ou preservao da competitividade, as concessionrias esto tendo de promover um reposicionamento estratgico e a reviso do tradicional modelo de negcio orientado para a venda de veculos novos, enfatizando outros produtos, como os veculos semi novos, e, principalmente, agregando e valorizando os servios.
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TABELA 4 - Faturamento 1966/2007
As regies onde esto instalados os fabricantes de veculos, 27 municpios de oito estados, sentem os efeitos do crescimento na produo e na venda de veculos. A indstria automotiva bateu novo recorde de produo no ano de 2007, com a fabricao em torno de 2.61 milhes de veculos, alta de 14% sobre 2006. De 2003 a 2006, a produo subiu 47%. A produo total de autoveculos em 2008 foi de 3,21 milhes de unidades, resultado 8,0% superior ao obtido em 2007, quando foram produzidos 2,98 milhes de autoveculos. O ano de 2008 representa o maior resultado do setor em unidades produzidas, sendo o desempenho de 2007 o segundo maior. (ANFAVEA, 2009).
Isso tudo resultado da estabilizao da inflao, do crescimento da renda e do emprego, da expanso da oferta de crdito e de prazos de financiamento e da melhora da confiana do consumidor na economia. O aumento nas vendas de carros acaba alimentando toda a cadeia produtiva at as concessionrias, gerando mais postos de trabalho e renda. (ANFAVEA, 2007).
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Porter (1980; 1985), defendia a formulao cuidadosa de uma estratgia genrica definida como uma posio de mercado, tendo como ponto de partida a anlise das cinco foras (Figura 1) que determinariam a atratividade de um mercado, quais sejam: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa de substituio de produtos e servios, a ameaa de entrada de novos concorrentes e o grau de rivalidade entre os concorrentes atuais. A anlise destas permitiria a empresa definir em quais mercados entrar e qual estratgia adotar em cada um destes, projetando as atividades de sua cadeia de valor com o objetivo de implementar sua estratgia.
Figura 1 - Modelo dos Cinco Fatores de Porter Para a Lucratividade de Mercado. Fonte: (PORTER, 1980)
Alguns trabalhos da chamada escola do aprendizado, desenvolvidos por Nonaka e Takeushi (1997) e Prahalad e Hamel (1990), entre outros, apresentam uma abordagem descritiva sobre como as estratgias so efetivamente escolhidas e implementadas em uma organizao por meio do aprendizado estratgico. Considerando mais especificamente a situao das concessionrias de venda de veculos acredita-se que os resultados desta pesquisa podem contribuir para o conhecimento do setor e para a melhoria da prtica de gesto estratgica . Decises referentes obteno de novos recursos internos so tomadas freqentemente em relao a novos recursos, sistemas, pessoas e processos, implicando em aprimoramento contnuo das organizaes. Neste sentido, este estudo, embora de natureza acadmica, pode trazer contribuies para o aprimoramento do modelo de negcio das empresas que pertencem ao setor da empresa analisada por meio de estudo de caso.
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1.4 DELIMITAO DA PESQUISA
Com base no estudo de mercado da FENABRAVE relativo a janeiro de 2008, o estudo abrange um grupo de concessionrias localizado na regio sudeste, a qual representa 54,38% (Tabela 5) dos emplacamentos, ou seja, somente veculos novos emplacados no Brasil em janeiro de 2008. (FENABRAVE, 2008)
TABELA 5 - Diviso dos emplacamentos por regies de Janeiro de 2008
Dentro da regio sudeste o presente trabalho optou pela concessionria FIAT, principal marca de veculos comercializados no Brasil devido a sua maior participao no mercado de automveis novos, Fiat 25,08% (Tabela 6), de participao no mercado, existentes na regio de So Paulo capital (FENABRAVE, 2008).
TABELA 6 - Participao no mercado Janeiro de 2008
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O estudo identificou todos os grupos de concessionrias FIAT atuantes no setor concessionrio de So Paulo capital (Tabela 7).
TABELA 7 - Concessionria de veculos novos em So Paulo capital
Fonte: (FIAT, 2008)
Dentre as concessionrias FIAT, foi escolhido o grupo Da Vinci, que possui relevncia na venda de veculos no setor de distribuio de veculos novos, reflete o modelo de operao das grandes redes de concessionrias e desenvolve estratgias de F&I na venda de automveis visando aumentar as margens de lucratividade de concessionrias. O grupo Da Vinci Fiat, atua no ramo concessionrio desde meados de 1995, tendo iniciado com uma concessionria localizada na zona leste de So Paulo, ao longo do tempo adquiriu novas concessionrias estrategicamente localizadas, sendo uma na regio norte, uma na regio oeste, uma na regio sul e uma na regio dos jardins, bairro nobre da capital de So Paulo. Atualmente possui cinco concessionrias representantes da marca FIAT,
comercializando uma mdia de 800 veculos novos e 400 veculos usados por ms.
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2 METODOLOGIA
2.1 TIPO DE PESQUISA
O estudo de caso apenas uma das muitas maneiras de se fazer pesquisa. De acordo com Yin (2005); experimentos, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes em arquivos so alguns exemplos de outras maneiras de realizar pesquisa. Cada estratgia apresenta vantagens e desvantagens prprias, dependendo basicamente de trs condies:
o tipo de questo da pesquisa; o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos; o foco em fenmenos histricos, em oposio a fenmenos contemporneos.
Ainda conforme Yin (2005) pode haver estudos de caso exploratrios, estudos de caso descritivos ou estudos de caso explanatrios (Figura 2), assim como pode haver experimentos exploratrios, experimentos descritivos e experimentos explanatrios. O que diferencia as estratgias so as condies;
no tipo de questo de pesquisa proposta; na extenso de controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais atuais; no grau de enfoque em acontecimentos contemporneos em oposio a acontecimentos histricos.
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Figura 2 - Detalhamento da Pesquisa Fonte: (YIN, 2005)
Yin (2005) descreve trs situaes nas quais o estudo de caso indicado. A primeira ocorre quando o caso em pauta crtico para testar uma hiptese ou teoria previamente explicitada. A segunda razo que justifica a opo por um estudo de caso o fato de ele ser extremo ou nico, situao comum em Psicologia Clnica, onde as situaes so instigantes e extremamente raras. A terceira situao o caso revelador, que ocorre quando o pesquisador tem acesso a uma situao ou fenmeno at ento inacessvel investigao cientfica. Da mesma forma Gil (1989) classifica as pesquisas com base em seus objetivos, em trs grandes grupos:
exploratrias, que tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema; descritivas, que tm objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno; explicativas que tm como preocupao central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos.
Dos trs termos expostos, exploratrias, descritivas e explicativas, Gil (1989) alerta
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sobre a necessidade de analisar os fatos do ponto de vista emprico, de forma a confrontar a viso terica com os dados da realidade, tornando-se necessrio um modelo conceitual e operativo da pesquisa, tal modelo recebe o nome de delineamento, j que bem expressa as idias de modelo, sinopse e plano. Ainda conforme Gil (1989) o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a diagramao quanto a previso de anlise e interpretao de coleta de dados. O delineamento considera o ambiente em que so coletados os dados e as formas de controle das variveis envolvidas. O delineamento expressa o desenvolvimento da pesquisa, com nfase nos procedimentos tcnicos de coleta e anlise dos dados, dessa forma podem ser definidos dois grandes grupos de delineamentos, aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro grupo esto a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. No segundo esto a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post-facto, o levantamento e o estudo de caso (GIL, 1989). O tipo de pesquisa proposto qualitativo. Os mtodos qualitativos se caracterizam por maior foco na compreenso dos fatos e no na mensurao. Lazzarini (1997) e Yin (2005) esclarecem que questes de pesquisa do tipo como e por que tm natureza explanatria, no podendo ser tratadas somente por dados quantitativos. O estudo de caso permite ainda conhecer os fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos, preservando a viso completa e as caractersticas significativas de eventos da realidade. um mtodo bastante til quando as questes como e por que (Tabela 8) so colocadas sobre um evento contemporneo e fora do controle do pesquisador, permitindo contextualizar e aprofundar o entendimento do problema (YIN, 2005).
TABELA 8 - Estratgias de pesquisa que podem combinar com um projeto de estudo de caso
Fonte: (YIN, 2005)
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Conforme Yin (2005) a pesquisa de estudo de caso uma tarefa difcil porque no dispe de frmulas prontas como em outras estratgias de pesquisa. Os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por qu, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2005 p.19). O estudo proposto busca descrever como funciona o modelo de operao das concessionrias e identificar o composto de F&I. Esse objetivo evidencia o carter exploratrio da pesquisa. Segundo Yin (2005), a pesquisa exploratria visa o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies, tendo ainda como importante caracterstica apresentar um planejamento bastante flexvel, de modo a possibilitar a considerao dos mais variados aspectos relativos ao tema estudado. O carter exploratrio dessa pesquisa adequado natureza da proposta de trabalho, j que est diretamente ligado aos objetivos estabelecidos, ou seja, explorar o modelo de operao e o conceito de F&I nas concessionrias de veculos. Onde as informaes e concluses obtidas fornecem elementos para melhor compreenso do setor concessionrio, sua forma de atuao, suas fontes de receita e sua lucratividade. importante notar que o estudo de caso no adequado para enumerar freqncias estatsticas, mas sim para expandir e generalizar teorias. A anlise do atual cenrio e desafios da distribuio de veculos e dos modelos de operao que so adotados permite contribuir para um melhor entendimento da criao de servios que agreguem valor ao produto no ramo concessionrio.
2.2 NMERO DE CASOS
Quanto ao nmero de casos utilizados, Yin (2005) define como estudo de caso nico aquele que ocorre quando o pesquisador tem acesso a uma situao ou fenmeno at ento inacessvel investigao cientfica. Como exemplo desse tipo de investigao, o autor desta pesquisa tem a possibilidade de desenvolver pesquisas e entrevistas in loco, alm de ter acesso a informaes restritas ao mbito comercial e financeiro de uma concessionria de veculos, tendo ainda a possibilidade de observar as relaes entre clientes e vendedores in
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loco, assim como participar de negociaes entre a concessionria e a montadora, entre os vendedores e os clientes e ainda participar ativamente de todos os processos e estratgias da empresa. Com base no fundamento de Yin (2005), no mtodo de estudo de caso nico e revelador o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenmeno previamente inacessvel investigao cientfica e ainda, devido as limitaes de acesso a informaes de outras empresas do ramo concessionrio, o autor considerou conveniente reter-se a um caso nico, em que fosse possvel participar de maneira efetiva e assim dispor de informaes que no so de domnio pblico. De acordo com Yin (2005), no geral o projeto de caso nico eminentemente justificvel sob certas condies, sendo uma delas uma circunstncia exclusiva, condio essa encontrada na concessionria Da Vinci Fiat e ainda pelo fato do estudo centrar-se nos aspectos estratgicos, h necessidade de se focar a pesquisa com os tomadores de deciso no nvel estratgico, portanto com os altos executivos da concessionria Fiat. O presente estudo foi desenvolvido pelo mtodo de estudo de caso nico. O mtodo de estudo de casos se prope a investigar um fenmeno contemporneo em seu contexto real, em que os limites do fenmeno e o do contexto no so claramente identificveis por meio de mltiplas fontes de evidncias: entrevistas, arquivos, observao, documentao, etc. (YIN, 2005). Delimitou-se como unidade de anlise a concessionria de veculos Da Vinci FIAT, representante da marca Fiat, instalada em So Paulo, capital, pela sua representatividade, com vendas mensais acima de 800 veculos/ms, tomando-se como base dezembro de 2007. Tratase de um caso de sucesso no universo da marca, por conseguir ndices de participao no mercado acima da mdia nacional entre todas as concessionrias Fiat do Brasil.
2.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Segundo Yin (2005) o mtodo de estudo de caso foca a anlise minuciosa de um ou de poucos casos, interpretando, sob a perspectiva dos participantes dos eventos e no do pesquisador, as relaes entre os indivduos pesquisados entre si e destes com o seu ambiente. O mtodo de estudo de caso mais adequado em pesquisas exploratrias, podendo fornecer indicaes importantes sobre o comportamento do fenmeno pesquisado.
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Ainda de acordo com o autor, os projetos de estudo de caso classificam-se em quatro tipos, em funo do contexto, do caso e da unidade incorporada de anlise (Figura 3). O contexto a totalidade, a qual constituda por unidades menores, que por sua vez so compostas por sub unidades.
Figura 3 - Tipos Bsicos de Projetos Para Estudos de Caso. Fonte: (YIN, 2005)
O estudo de caso um mtodo de investigao emprica aplicvel a fenmenos contemporneos, dentro do contexto da vida real, principalmente quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas, porque se acredita que o contexto poder influenciar o fenmeno em estudo. No estudo de caso, mltiplas fontes de evidncias so utilizadas. Yin (2005) afirma ainda que o estudo de caso tem pelo menos cinco aplicaes que justificam um tratamento distinto nos mtodos de pesquisa. Primeiro, explicar elos entre intervenes da vida real, que so muito complexas para estratgias de pesquisa experimental ou pesquisa de levantamento. Segundo, explicar uma interveno e o contexto da vida real em que ela ocorre. Terceiro, ilustrar , de modo descritivo, certos tpicos dentro de uma evoluo.
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Quarto, avaliar a evoluo de um estudo. Finalmente, o estudo de caso pode ser usado para explorar situaes, onde a interveno no tem resultados claros. Os resultados das pesquisas que utilizam mtodos qualitativos, como o estudo de caso, dependem fortemente do poder de integrao do pesquisador, de sua habilidade na seleo do local e dos mtodos de coleta de dados, bem como de sua capacidade de fazer mudanas no desenho de pesquisa de forma oportuna (Yin, 2005). O tipo de pesquisa adotado ser desenvolvido buscando melhor compreender o modelo de operao e o processo de agregao de valor por meio de servios em uma concessionria de veculos novos. Yin (2005) recomenda a elaborao do protocolo, que no presente projeto est descrito no quadro 1, que se constitui no documento que no apenas contm o instrumento de coleta de dados, mas tambm define a conduta a ser adotada para sua aplicao. O protocolo constitui, assim, uma forma de aumentar a confiabilidade do estudo de caso, embora a elaborao torna-se mais importante nas pesquisas que envolvem mltiplos casos. A elaborao de um protocolo uma estratgia a ser seguida para aumentar a confiabilidade de qualquer estudo qualitativo. Deve conter os instrumentos, os procedimentos e as regras gerais que devero ser seguidas na utilizao de cada instrumento (YIN, 2005). O protocolo, de acordo com Yin (2001 p. 89), inclui as seguintes sees:
a) viso global do projeto: para informar acerca dos propsitos e cenrio em que ser desenvolvido o estudo de caso. Essa seo pode envolver tambm a literatura referente ao assunto; b) procedimentos de campo: que envolvem acesso s organizaes, ou informantes, material e informaes gerais sobre procedimentos a serem desenvolvidos; c) determinao das questes: estas questes no so propriamente as que devero ser formuladas aos informantes, mas constituem essencialmente lembranas acerca das informaes que devem ser coletadas e devem estar acompanhadas das provveis fontes de informao; d) guia para a elaborao do relatrio: esse item muito importante, pois, com freqncia, o relatrio elaborado paralelamente coleta de dados.
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IDENTIFICAO Instrumento 1 Reviso bibliogrfica Instrumento 2 Entrevistas no estruturadas Instrumento 3 visitas s concessionrias do grupo Instrumento 4 Entrevistas Instrumento 5 Entrevista com controler Instrumento 6 Entrevista com responsvel de F&I Instrumento 7 Entrevistas com os principais gestores da empresa Instrumento 8 Entrevistas com clientes Instrumento 9 Tomar contato com os produtos de F&I oferecidos
OBJETIVO Levantamento preliminar de dados
FONTES concessionrias de veculos, artigos, teses e dissertaes relacionados ao setor automotivo Gerentes de vendas, ps venda,
REFERNCIA
Documentos
Conhecer a empresa
acessrios e vendedores de concessionrias
Elaborado pelo pesquisador
Conhecer o processo de venda, ps venda e assistncia tcnica
Observao direta, entrevista com funcionrios Entrevistas com funcionrios mais antigos Documentos da empresa principais produtos comercializados, nmero de funcionrios, faturamento
Caracterizar a empresa
Documentos
Entender o conceito de lucratividade
Caracterizar e descrever os componentes de F&I
Entrevista
Caracterizar as estratgias adotadas
Estratgias adotadas pela empresa para agregar valor na comercializao de veculos novos
Entender as motivaes do cliente Conhecer o tipo de produto e ou servio oferecido e como agrega valor para a concessionria e o cliente
Entrevistas no estruturadas
Visita s concessionrias e acompanhamento de vendas
Quadro 1 - Protocolo Para Coleta de Dados Fonte: (YIN, 2005)
2.4 COLETA DE DADOS
Foram feitos contatos e entrevistas em profundidade com diversos executivos, diretores gerais, gerentes comerciais, gerentes de ps venda, gerentes de peas, gerentes de acessrios e vendedores da concessionria Da Vinci Fiat com o objetivo de entender o funcionamento de uma concessionria de veculos e entender como o composto de F&I pode agregar valor para a concessionria. A primeira etapa do trabalho teve abordagem exploratria. Foi realizada reviso
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bibliogrfica e um levantamento preliminar de dados e informaes em concessionrias de veculos novos, artigos, teses e dissertaes relacionados ao setor automotivo. Alm disso, foram realizadas entrevistas no-estruturadas com vendedores e gerentes de concessionrias de veculos novos que tivessem bom conhecimento sobre o tema. A abordagem exploratria foi aprofundada com visitas s concessionrias do grupo, acompanhamento das vendas, dos financiamentos, das negociaes entre cliente e vendedor, acompanhamento do ps venda e dos setores de peas e acessrios. Esta segunda etapa buscou conhecer experincias prticas na aplicao de estratgias para agregar valor na comercializao de veculos tornando possvel uma discusso mais consistente sobre o tema, uma vez que ainda no h vasta literatura abordando este tema especfico. A coleta de dados da pesquisa foi realizada por meio de entrevistas pessoais abrangendo vendedores e gerentes de vendas de cada concessionria visitada. Para cada concessionria analisada, buscou-se entrevistar o gerente de vendas, ps venda, peas e acessrios. Por outro lado, quando se fez necessrio e possvel, foram entrevistadas mais pessoas que tivessem envolvimento com o processo. O instrumento de pesquisa foi estruturado e no disfarado, com questes abertas, conforme o apndice B. Foi desenvolvido um roteiro de perguntas para o responsvel de cada rea da empresa, sendo que a estrutura do caso segue a seguinte seqncia:
a) Informaes bsicas da empresa: so descritas as principais caractersticas da empresa em questo, breve histrico, principais produtos comercializados, nmero de funcionrios, faturamento; b) As estratgias adotadas pela empresa para agregar valor na comercializao de veculos: so descritas as principais aes desenvolvidas pela rea comercial e a forma como esto estruturadas; c) O produto F&I oferecido: descrito o produto ou servio vendido e como agrega valor para a concessionria; d) Histrico da relao e motivaes de compra e venda: so relatados o histrico da relao comercial e as motivaes que levaram ambas as partes a estabelecerem esta relao, vendedor e cliente.
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3 REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA NO BRASIL
A fabricao de automveis como conhecemos hoje passou por inmeras mudanas desde que o produto foi criado por Benz em 1886, na forma de um triciclo equipado com motor a gasolina. A partir de ento grandes mudanas ocorreram no mercado de trabalho, estratgias industriais e a competitividade geraram novas mudanas, a economia de escala crescente, a concentrao de capital e mercados em expanso sempre norteou a indstria automobilstica mundial. Os primeiros fabricantes de automveis optaram pela poltica de produzir veculos extremamente confiveis e bem projetados, mas caros para a poca. Somente em 1908 Henry Ford, que havia criado a Ford Motor Company em 1903 nos Estados Unidos, lanou o primeiro modelo realmente barato e em 1913 introduziu a linha de montagem mvel, com o fluxo de material harmonizado com o fluxo das operaes, que veio a ser o elemento chave do fordismo como mtodo de fabricao (SILVA, 1991). A indstria automobilstica nacional nasceu com a instalao da Ford Brasil em 1919, inicialmente com a montagem dos famosos modelos T por meio de partes que eram totalmente importadas do tipo SKD (semi-knocked down) e CDK (Completely knocked down). Em 1925 veio a General Motors, numa poca em que as principais vantagens do modelo T (durabilidade e preo baixo) tornaram-se menos importantes, medida que as estradas melhoravam e a renda per capita crescia (SILVA, 1991). Na dcada de 50 a Volkswagen se instalou no Brasil, tendo importado seus veculos em especial o Fusca, at ento, ela se deparou com a edio do Aviso 288 de 1953, pela ento Subcomisso de Jipes, Tratores e Caminhes e Automveis que limitou a concesso de licenas de importao. Esta medida, alm de motivar a instalao desta montadora no pas, tambm incentivou bastante a indstria de autopeas, que vinha somente atendendo a demanda do mercado de reposio. Nesta mesma poca instalou-se tambm a Willys Overland do Brasil. Outro aspecto relevante da dcada de 50 foi eleio do Presidente Juscelino Kubitschek que, atravs de seu programa de metas, chamado de 50 anos de progresso em
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cinco anos de governo, colocou a indstria automobilstica no centro de toda a ao governamental, as montadoras, por exemplo, foram obrigadas a utilizar 95% de peas nacionais para veculos de passeio, o que foi reduzido para 85% nos governos militares, nos anos 60. A expanso do setor se estenderia na dcada de 1970, atraindo tcnicos estrangeiros e mo-de-obra do Nordeste para o ABC paulista, que concentrara grande parte dessa indstria (ADDIS, 1997; SHAPIRO, 1997). J em 1957, a indstria automobilstica nacional produziu 30.542 veculos e em 1959, 96.114. Em 1961, tem-se registro da primeira exportao de nibus nacionais. A responsvel foi fbrica da Mercedes-Benz, que enviou pioneiramente 380 nibus para a Venezuela. Em 1969, tem-se a primeira exportao de veculos automotores. Aps vrias mudanas de presena de montadoras na dcada de 60, em 1976 instala-se no Brasil a Fiat Automveis S.A., dividindo o mercado brasileiro juntamente com as chamadas trs grandes, Volkswagen, Ford e a GM, at a dcada de 90. O desempenho crescente da indstria automobilstica no Brasil sofreu seu grande revs na dcada de 80, devido recesso econmica, a crise do estado e pela falncia do modelo protecionista daquela poca (CARDOSO, 2000). Ainda nesta dcada, o mercado automobilstico foi abalado pela abertura feita pelo Presidente Fernando Collor de Mello, por meio da liberao da importao de veculos. Em 1991 foram importados 19.843 veculos, sendo a sua maioria por importadores de marcas que no atuavam ainda no mercado interno. Este quadro se reverteu a partir do ano posterior quando as montadoras nacionais tambm recorreram importao de veculos, fazendo com que o nmero total de importados chegasse a 369.017 unidades em 1995. Com problemas no saldo da balana comercial, o governo elevou as alquotas de importao de veculos para 70%, liquidando a atuao dos importadores sem fbricas nacionais, que no conseguiam realizar contrapartidas de exportao. Nos anos 90 agentes internacionais pressionam o pas para a abertura do mercado de auto veculos e de autopeas, investimento em tecnologia e na reestruturao de fbricas j instaladas, desencadeia-se um rpido e agressivo processo de abertura do setor competio internacional, alquotas de importao para veculos foram reduzidas de 85%, em 1990, para 59,5% em 1991, para 39,5% em 1992 e para 34,3% em 1993; no mbito do Mercosul, tarifas foram zeradas para veculos e para peas e acessrios (CARDOSO, 2000). Destacaram-se as polticas de incentivos especficos que foram os acordos das cmeras setoriais de 1992 e 1993 e o regime automotivo de 1996 a 1999. Os acordos setoriais basearam-se no entendimento entre trabalhadores, governo e montadoras que resultou na
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reduo da carga tributria e tambm das margens de lucro das montadoras. O acordo de 1993 inclua um regime especial de tributao para veculos com motores de at 1000 cilindradas, e demandava uma contrapartida das montadoras de reduo de margens em 5% e manuteno do nvel de emprego e aumento real dos salrios dos trabalhadores em 20%. Estas assumiriam compromissos de investir no pas e exportar, recebendo, em contrapartida, facilidades para importar bens de capital, insumos e matrias-primas. Essas facilidades incluiriam, por exemplo, a reduo da alquota de importao de autopeas para 2% e a concesso de incentivos federais para plantas instaladas nas regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste, estabelecendo-se uma guerra fiscal entre estados e municpios visando atrao de novas fbricas (RUDUIT-GARCIA, 2006). O regime automotivo tinha como principais objetivos estimular as montadoras j existentes no pas a construir novas plantas ou modernizar as existentes, atrair investimentos de novas montadoras e fortalecer a integrao da produo por meio de acordos comerciais com pases do Mercosul, particularmente com a Argentina. Esse conjunto de acordos na dcada de 90 fez com que o mercado interno passasse de 663.084 (Tabela 9) automveis fabricados em 1990 para 1.361.721 em 2000, e que o nmero de montadoras dobrasse entre 1995 e 2000. (ANFAVEA, 2008).
TABELA 9 - Produo automobilstica de 1990/2007
ANO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
AUTOMVEISCOMERCIAIS LEVES CAMINHES 663.084 184.754 51.597 705.303 182.609 49.295 815.959 201.591 32.025 1.100.278 224.387 47.876 1.248.773 251.044 64.137 1.297.467 239.399 70.495 1.458.576 279.697 48.712 1.677.858 306.545 63.744 1.254.016 247.044 63.773 1.109.509 176.994 55.277 1.361.721 235.161 71.686 1.501.586 214.936 77.431 1.520.285 179.861 68.558 1.505.139 216.702 78.960 1.862.780 318.351 107.338 2.011.817 365.636 118.000 2.092.003 379.221 106.001 2.391.354 409.657 137.052
NIBUS 15.031 23.012 24.286 18.894 17.435 21.647 17.343 21.556 21.458 14.934 22.672 23.163 22.826 26.990 28.758 35.387 33.809 39.087
TOTAL 914.466 960.219 1.073.861 1.391.435 1.581.389 1.629.008 1.804.328 2.069.703 1.586.291 1.356.714 1.691.240 1.817.116 1.791.530 1.827.791 2.317.227 2.530.840 2.611.034 2.977.150
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A indstria automobilstica nacional sobreviveu s grandes mudanas no cenrio automobilstico brasileiro, em especial no perodo onde a estabilidade durante o Plano Real foi priorizada em detrimento do crescimento. A abertura de mercado durante o governo Collor exigiu que se remodelassem as estratgias vigentes, a fim de que sua sobrevivncia fosse garantida. O investimento externo veio em busca do mercado potencial. Fabricantes adicionais e indstrias reformularam a oferta. Se at 1990 havia apenas os quatros fabricantes tradicionais, sendo Volkswagen, GM, Fiat e Ford, em 1998 novas montadoras j participavam com 6% das vendas internas totais, com tendncia a aumentar esse percentual, uma vez que muitas das empresas que aqui investiram ainda no participam do mercado. A estrutura do mercado automobilstico no Brasil de um oligoplio diferenciadoconcentrado, pois mais de 80% desse mercado dominado por apenas quatro fabricantes, Volkswagen, GM, Fiat e Ford. As principais barreiras ampliao desse grupo so de escala tcnica, pelo volume mnimo necessrio para que um novo concorrente tenha preos competitivos, e de diferenciao, pelas caractersticas tcnicas criadas principalmente pelo mercado de carros populares inexistentes em outros pases (ANFAVEA, 1999). As montadoras foram afetadas pela abertura de mercado na dcada de 90, mas foram habilidosas ao aproveitar o novo mercado de carros populares, cujo conceito foi introduzido pelo governo por meio de incentivos fiscais. Desenvolvendo os conceitos de produo flexvel e fornecedores sistemistas, a indstria automobilstica reformulou sua estratgia para priorizar a relao do cliente com o fornecedor. Alm disso, a indstria automobilstica local se desenvolveu tecnologicamente para tentar ratificar a importncia da engenharia local no conceito de carros globais. Para isso, investiu no treinamento e na formao de funcionrios e fornecedores. Enfim, a estratgia foi reformular, repensar, inovar, com o objetivo de atender a mercados internos e externos (SOUZA, 2007).
3.2 ESTRATGIA
Na viso de Pettigrew (1987), toda estratgia tem um contedo, um contexto e um processo. Assim, apresentam-se inicialmente os diversos conceitos bsicos ligados ao termo, para em seguida aprofundar as questes ligadas de forma especfica ao contedo, processo e ao contexto das estratgias organizacionais.
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3.2.1 Conceitos Bsicos de Estratgia
A origem da palavra estratgia est relacionada ao vocbulo grego strategia, que significa comando do exrcito. Portanto, o conceito de estratgia remonta s antigas batalhas da poca de Alexandre, o Grande e Pricles (sculos IV e III a.C.), estando relacionado habilidade dos generais na formulao de planos de guerra e no gerenciamento de suas tropas, com o objetivo de vencer seus inimigos (MINTZBERG; QUINN, 2001). Na dcada de 1950, o conceito de estratgia comeou a fazer parte do vocabulrio das empresas, em virtude do aumento da velocidade das mudanas e da complexidade dos ambientes competitivos nos quais estas estavam inseridas. Portanto, a partir desta poca, o termo estratgia passou a estar relacionado com a forma com a qual as organizaes se relacionam com o seu ambiente (ANSOFF; MCDONNEL, 1993). Diversas ampliaes e detalhamentos desse conceito foram feitos nas dcadas de 1960, 1970 e 1980, em sua maioria enfatizando o planejamento estratgico como um processo formal. Na dcada de 1960, Chandler Jr. (1962), definiu estratgia como sendo a determinao de metas e objetivos organizacionais de longo prazo, cuja execuo exige mobilizao de determinados recursos da organizao, imprimindo mudanas na sua estrutura organizacional. J na dcada de 1970, Buzzell, Bradley e Sultan (1975), reforaram o conceito mais tradicional de estratgia e a definiram como sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma como esta busca alcan-los. Ainda na mesma dcada, Simon (1971), definiu estratgia como sendo um conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido da organizao em determinado perodo de tempo. Andrews (1971), por sua vez, definiu estratgia como sendo um conjunto de objetivos, finalidades, metas e diretrizes, bem como de planos para atingir estes objetivos, formulados de maneira a definir em que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou pretende ser. J na dcada de 1980, Mintzberg (1983), definiu estratgia como ...uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao. A partir da dcada de 1980 o conceito de estratgia passou por uma extensa reviso, onde surgiu o conceito de administrao estratgica, em substituio a predominncia do planejamento estratgico. A partir desse momento, surgem novas definies para
estratgia. Henderson (1998), define estratgia como sendo uma busca deliberada dentro de
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um plano de ao que se desenvolve e se ajusta tendo em vista a busca de vantagem competitiva pela organizao. Por outro lado, Porter (1996), definiu estratgia como sendo a escolha de um conjunto diferente de atividades, de forma deliberada, para proporcionar um conjunto nico de valores. Percebe-se nas definies apresentadas acima, uma srie de conceitos distintos. Com base neste fato, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), afirmaram que a estratgia requer uma srie de definies, e no apenas uma. Desta forma, os autores caracterizam o termo estratgia por meio de cinco diferentes definies, em ingls iniciadas pela letra p, a saber: plano (plan), padro (pattern), posio (position), perspectiva (perspective) e manobra (ploy). Os dois primeiros conceitos esto diretamente relacionados com o processo de formao e implementao das estratgias. A estratgia organizacional vista como um plano quando trata do caminho que a empresa pretende seguir para atingir seus objetivos organizacionais no futuro. Nesse caso, a estratgia organizacional constitui-se em um olhar para o futuro, caracterizando as estratgias pretendidas. Por outro lado, quando se observa as aes que foram efetivamente realizadas pelas organizaes em um determinado perodo de tempo, pode-se definir a estratgia como sendo um conjunto de padres de ao passados. A estratgia seria, neste caso, a forma pela qual a organizao realmente buscou atingir seus objetivos. De acordo com este conceito, a estratgia da empresa seria ento identificada como um olhar para o passado, caracterizando as estratgias realizadas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). As duas primeiras definies apresentadas anteriormente, abrem espao para um segundo tipo de classificao, tambm focada no processo de formao e implementao. De acordo com esta, as estratgias podem ser pretendidas, no realizadas, deliberadas, emergentes e realizadas. Se a estratgia planejada (pretendida) no coincide com a estratgia implementada (realizada) pela organizao, conclui-se que uma parte das aes pretendidas no foi implementada. Estas aes podem ser classificadas como uma estratgia norealizada, pois embora constassem do plano estratgico, no foram implementadas. Por outro lado, a estratgia implementada pela organizao (realizada) inclui alguns padres de ao que no constavam do plano elaborado previamente. Este componente no planejado da estratgia realizada pela empresa definido como estratgia emergente, que surge do aprendizado a partir das operaes, convergindo para um padro de ao. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Dessa forma, a estratgia efetivamente implementada por uma organizao (realizada) a soma de um componente deliberado, ou seja, constitudo por padres planejados
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anteriormente que foram efetivamente implementados, com outro componente emergente, formado por padres que no foram previamente planejados. O grau de combinao entre estratgias deliberadas e emergentes varia entre as diferentes organizaes. Entretanto, difcil encontrar uma organizao onde haja nfase absoluta no controle, ou seja, somente estratgias deliberadas. Por exemplo, as estratgias denominadas guarda-chuva, seriam aquelas nas quais as linhas gerais so deliberadas, mas os detalhes so deixados para emergir ao longo do processo de implementao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Segundo Mintzberg e Quinn (2001), os conceitos de posio e perspectiva so diferentes, mas complementares. difcil definir a estratgia de uma organizao unicamente em funo da posio ou unicamente em funo da perspectiva. De uma forma geral, os produtos e servios oferecidos por uma organizao devero ocupar posies de mercado que estejam em conformidade com suas perspectivas. Entretanto, parece ser mais fcil mudar de posio mantendo a perspectiva, do que mudar a perspectiva mantendo a posio. Por sua vez, a necessidade de se mudar a perspectiva para manter um determinado posicionamento de mercado parece se tornar cada vez mais freqente. Com o aumento da velocidade das mudanas nas variveis ambientais e tecnolgicas, surge a necessidade de se desenvolver novas competncias e recursos para que seja possvel a manuteno de posies no mercado, quer sejam estas baseadas em liderana de custo ou diferenciao ou foco. Por fim, a ltima das cinco definies de estratgia apresentadas por Mintzberg diz respeito formulao de manobras para iludir os concorrentes. A estratgia pode ser definida como um truque quando, por exemplo, uma organizao adquire terras com a inteno de que seus concorrentes achem que esta pretende ampliar a capacidade, embora a mesma no deseje realmente faz-lo. Neste caso, a estratgia em si no a expanso da capacidade, e sim a simulao da mesma (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Inkpen e Choudhury (1995), destacam que a ausncia de estratgia no deve estar necessariamente ligada ao fracasso organizacional, podendo se constituir num agente promotor da flexibilidade. Entretanto, percebe-se que estes autores se referem ausncia de uma estratgia deliberada e formal, e no de padres genricos de decises, que possam ser alterados em maior ou menor grau com o passar do tempo. De acordo com Oliveira (1988), uma empresa pode at no possuir uma estratgia explcita, mas seguramente possui um perfil estratgico que pode ser associado a esta. Portanto, embora muitas organizaes bem sucedidas no possuam estratgias formais e explcitas, a quase totalidade destas possui algum tipo de padro de ao e deciso, guiado por alguma lgica, que pode estar na mente do presidente ou do empreendedor principal.
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Neste caso, o prprio fato de uma organizao no ter uma estratgia formal e explcita pode significar uma prioridade pela flexibilidade, o que por si s j se constituiria em uma estratgia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Apesar das diferenas entre as definies apresentadas at este ponto, pode-se chegar a algumas reas de concordncia que diferenciam as decises estratgicas e as atividades da gesto estratgica das demais decises e atividades em uma organizao. De forma geral, as decises estratgicas e a estratgia dizem respeito forma com a qual a organizao ir lidar com as mudanas no ambiente no qual atua. Alm disso, sua essncia complexa, no estruturada, incerta e no repetitiva. Este ponto fica evidente quando se busca distinguir decises lgicas das decises estratgicas (ANSOFF; McDONNEL, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). As decises estratgicas tambm se caracterizam por envolverem tanto questes de contedo, ou seja, sobre o que a organizao deve fazer, como de processo, que dizem respeito a como definir o contedo e implementar o que foi definido. Por fim, tambm existe concordncia no que diz respeito ao fato de haver diferena entre as estratgias planejadas e aquelas efetivamente implementadas na grande maioria das situaes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; PETTIGREW; WHIPP, 1993).
3.2.2 Contedo da Estratgia
Mintzberg e Quinn (2001), definem o contedo de uma estratgia como a resposta ao questionamento sobre qual o objeto da estratgia. Embora toda estratgia envolva algum tipo de plano antes de ser implementada, para se converter em algum padro de ao aps sua implementao (na grande maioria das vezes diferente do plano), a questo do contedo diz respeito no s medidas em si e sim ao assunto abordado pelas medidas que constam do plano ou das decises que caracterizam o padro de ao. Certo e Peter (1993) e Slack (2002), caracterizam trs diferentes nveis de estratgia em uma empresa diversificada, quais sejam, estratgias corporativas, estratgias de negcios e estratgias funcionais. No nvel da estratgia corporativa, as principais decises a serem tomadas por uma organizao dizem respeito a:
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a) escolha dos setores nos quais pretende atuar; b) forma pela qual dever alocar dinheiro nos negcios selecionados; c) gerenciamento das relaes entre estes diversos negcios.
Assim, o contedo de uma estratgia corporativa dever estar relacionado a estas decises, conforme descrito a seguir (CERTO; PETER, 1993; SLACK, 2002). A estratgia corporativa envolve um nmero limitado de alternativas gerais de deciso sobre o que fazer em termos de investimento em relao a um grupo determinado de unidades de negcio. Tradicionalmente, estas decises baseiam-se no conceito de gerncia de carteira e diziam respeito somente a alocao no sentido de ampliar, adquirir ou sair de um determinado negcio (CERTO; PETER, 1993; OLIVEIRA, 1988). Porter (1987) identificou quatro diferentes conceitos de estratgia corporativa, a saber: gerncia de carteira, reestruturao, transferncia de habilidades e o compartilhamento de habilidades. O conceito de gerncia de carteira est diretamente relacionado com a diversificao por meio de aquisio de outras empresas. Neste caso, a razo pela qual a organizao levada a investir na empresa adquirida tem a ver com a possibilidade de lhe fornecer capital em condies vantajosas e introduzir novas metodologias de capacitao, avaliao de desempenho e remunerao, capazes de alavancar pontos fortes latentes que se transformem em fontes de oportunidades competitivas. Segundo Porter (1987) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o conceito de gerncia de carteira em estratgia corporativa j no apresenta validade na grande maioria das economias mundiais e setores industriais. Entre as principais causas para o seu declnio encontram-se:
a) disponibilidade de capital de risco para empresas de grande potencial de mercado; b) difuso de tcnicas gerenciais modernas entre empresas de diversos portes e setores; c) convergncia de tecnologias e competncias entre diferentes setores, estimulando a permanncia de uma corporao em negcios interrelacionados; d) complexidade gerencial crescente em virtude da necessidade de adquirir cada vez mais empresas para manter a taxa de crescimento.
O conceito de reestruturao uma variao do conceito de gerncia de carteira. A grande diferena fundamenta-se no papel ativo da empresa adquirente no sentido de reestruturar a empresa adquirida. Neste caso, segundo Porter (1987), as sinergias tambm no
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se apresentam como pr-condio para o sucesso da estratgia. Uma estratgia baseada neste conceito pode criar grande valor para os acionistas, desde que os setores nos quais as empresas adquiridas se encontrem estejam passando por grandes transformaes. Nestes casos, seria possvel adquirir uma empresa em dificuldades por um valor bastante baixo e transform-la em uma geradora de caixa. Uma estratgia corporativa de concentrao significa que na prtica a organizao estar optando por concorrer em somente um setor, com apenas uma nica linha de negcios. Desta forma, estratgias de concentrao costumam envolver o desinvestimento em negcios nos quais a organizao decida no mais atuar. Caso a empresa j atue em apenas um segmento, a estratgia de concentrao coincidir com uma estratgia de manuteno (CERTO; PETER, 1993). Estratgias de diversificao tm significado oposto s de concentrao. Neste caso, a organizao que j atua em um ou mais segmentos, opta por ampliar sua gama de ao, atuando em segmentos distintos dos atuais. As diversificaes podem se dar por meio da entrada em setores similares aos quais a empresa j atua em termos de tecnologia, recursos em geral, canais de distribuio e mercados, caso em que se configura uma diversificao concentrada, ou por meio da entrada em setores totalmente diferentes, quando se configura uma diversificao conglomerada. No caso da diversificao concentrada, as organizaes costumam buscar um aumento da eficincia ou de seu poder de mercado por meio do compartilhamento de recursos. Em casos de diversificao conglomerada, as organizaes costumam buscar: aumento geral da receita e do lucro por meio da entrada em setores de crescimento mais rpido; alternativas timas de investimento para um possvel excesso de caixa; reduo dos riscos para os acionistas e aumento do patrimnio por meio de aquisio de uma empresa fraca e combalida e sua posterior reestruturao seguida de venda, utilizando-se da habilidade de seus principais executivos (CERTO; PETER, 1993). Estratgias corporativas de estabilidade so aquelas em que na prtica, significa uma opo intermediria entre a diversificao (buscar entrar em novos negcios) e a concentrao (sair de alguns negcios e direcionar os investimentos para apenas um setor). Muitas vezes, estratgias de estabilidade podem transformar-se em estratgias de expanso geogrfica. Neste caso, a empresa busca penetrar em outros mercados localizados em diferentes pases ou regies com as mesmas linhas de negcios nas quais j atua (CERTO; PETER, 1993). As estratgias de integrao vertical e horizontal constituem-se, na prtica, em variantes das estratgias de diversificao concentrada e concentrao, respectivamente. A integrao vertical diz respeito ao grau de posse que a corporao possui de sua cadeia de
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suprimento. Portanto, neste tipo de estratgia, a corporao passa a atuar (por meio de aquisio, fuso ou joint-ventures) em setores fornecedores ou clientes das linhas de negcio que j possua. Por sua vez, a integrao horizontal se d por meio da aquisio de empresas concorrentes em uma mesma linha de negcios. Em geral, este movimento est relacionado a busca do aumento da fatia de mercado, racionalizao de instalaes e economias de escala (CERTO; PETER, 1993; SLACK, 2002). As estratgias de sobrevivncia caracterizam-se pela necessidade de reduo de despesas em situaes de prejuzo e rentabilidade negativa. Em um primeiro estgio, encontram-se as estratgias de rotatividade, que envolvem a eliminao de linhas de produtos, unidades fabris e unidades comercias. Entretanto, a empresa mantm-se atuando em todas as unidades de negcios, e caso a estratgia seja bem sucedida, poder partir para estratgias de crescimento no futuro. Em estratgias de desinvestimento, a corporao vende uma ou mais unidades de negcios deficitrias. Por fim, em uma estratgia de liquidao, as atividades de uma ou mais unidades de negcio so encerradas e todos os seus ativos so vendidos. Esta costuma ser a ltima opo dentre as estratgias de sobrevivncia, uma vez que envolve grandes perdas para a corporao e para os funcionrios. Toda organizao ou unidade de negcios criada para fazer algo, ou seja, para atingir algum objetivo. Embora esta afirmativa parea bastante bvia, o conceito de objetivo organizacional apresenta mltiplas facetas e carece de uma definio exata. Este fato d margem a alguns problemas que podem ser associados a este conceito. Perrow (1981), cita trs diferentes problemas relacionados ao conceito de objetivos organizacionais, quais sejam: dificuldade de distinguir objetivos da organizao daqueles que nela atuam; dificuldade de se identificar os objetivos e dificuldade de se distinguir entre os objetivos e os meios para alcan-los. No primeiro caso surge o questionamento sobre o fato de um determinado objetivo ser realmente algo que a organizao busca, ou um alvo perseguido apenas por parte das pessoas que nela trabalham ou tm interesse. Nesse caso, diferentes pessoas dentro de uma organizao podem ter objetivos conflitantes, o que pode implicar em mudana dos objetivos, caso haja uma briga pelo poder entre coalizes rivais dentro da empresa e uma delas saia vencedora. De maneira genrica, pode-se dizer que os objetivos organizacionais estaro sempre relacionados com os objetivos dos lderes da organizao. A luta poltica interna configura uma mudana de contexto interna, que juntamente com as mudanas do contexto externo podem e devem provocar alteraes nos objetivos organizacionais. Entretanto, admite-se que alguns objetivos sedimentados ao longo da vida de uma determinada
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organizao possam estar entranhados de tal forma em seu tecido social que sua mudana se torne extremamente difcil (ETZIONI, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Como alternativas de estratgias com relao ao crescimento, pode-se citar: crescer na mesma taxa do mercado, aumentar participao de mercado; desenvolver novos produtos para os mercados atuais, desenvolver novos mercados para os produtos atuais, dominar um segmento do mercado, alterar o grau de integrao vertical e reduzir a participao de mercado (ANSOFF; McDONNEL, 1993). Quando visto como uma proposta total de valor, o posicionamento estratgico uma inteno sobre como a organizao espera fazer com que seus clientes-alvo optem por seus produtos e servios ao invs de escolherem os concorrentes. De acordo com esta definio, os clientes devero optar sempre pela empresa que na sua percepo lhes entregue mais valor. O conceito de proposta total de valor inclui trs pontos especficos, quais sejam: posicionamento amplo ou disciplina de valor; posicionamento especfico e posicionamento de valor. Neste ponto, importante frisar que o posicionamento amplo ou disciplina de valor, da forma como ser definido mais adiante, inclui no s caractersticas tpicas do conceito de posicionamento estratgico, como tambm algumas bem prximas do conceito de perspectiva (KOTLER, 1998; TREACY; WIERSEMA, 1995). O valor entregue ao cliente pode ser definido como a diferena entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os clientes esperam obter por meio da compra de um determinado produto ou servio. Por outro lado, o custo total para o cliente o conjunto de custos nos quais os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio (KOTLER, 1998). No lado do valor total para o cliente podem-se distinguir quatro componentes: valor do produto, valor dos servios, valor pessoal e valor da imagem. Cada um destes componentes representa uma diferente categoria de benefcios que pode ser proporcionado por um produto ou servio. Por outro lado, o custo total para o cliente, por sua vez, inclui quatro diferentes categorias: custos monetrios, custos de tempo, custo de energia fsica e custo psquico (KOTLER, 1998). Porter (1985), afirma existir apenas dois tipos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao. Estes dois tipos de vantagem competitiva do origem a trs estratgias genricas distintas, que podem ser adotadas pela empresa: liderana em custo, diferenciao e foco. Uma estratgia de liderana em custo significa dar prioridade aos ganhos de experincia e escala, monitorando permanentemente os custos
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operacionais, de forma a possuir preos competitivos. Uma estratgia de diferenciao teria por base o desenvolvimento de produtos e servios nicos, associados a uma marca forte, que permitam atingir clientes que estejam dispostos a pagar mais caro. A estratgia genrica de foco significa a opo por segmentos especficos do mercado do ponto de vista geogrfico, de clientes ou produtos, onde a atuao da empresa poder se dar por meio de preos baixos ou de atributos como qualidade superior, desempenho e atendimento. As estratgias genricas de Porter (1985), podem ser vistas como representaes sobre a forma pela qual uma empresa pretende entregar diferentes propostas de valor ao cliente, mas trata-se de um modelo demasiado simplificado, atribuindo a rea de operaes um papel distante e separado da estratgia, relacionado quase que exclusivamente competio baseada em baixos custos. Para Porter (1996), a eficcia ou excelncia operacional algo menos importante e diferente da estratgia. Esta Seria obtida por meio do desempenho de determinadas atividades de maneira melhor que seus rivais, em oposio ao posicionamento estratgico, que significaria desempenhar atividades diferentes das atividades dos concorrentes. Desta forma o autor pondera que a eficcia operacional no pode ser fonte de vantagem competitiva duradoura. Treacy e Wiersema (1995), detalham um pouco mais o modelo de proposta de valor, afirmando existirem trs diferentes disciplinas de valor ou posicionamentos amplos alternativos, que incluem o modelo operacional para entrega do valor ao cliente: excelncia operacional; liderana em produto e intimidade com o cliente. Quando uma empresa opta por um posicionamento focado na excelncia operacional, sua proposta aos clientes esta centrada na oferta de produtos ou servios mdios em relao ao mercado, ao menor preo possvel e um atendimento sem discusses. Seu foco, portanto, deve ser a melhoria progressiva de diversos atributos de desempenho de seus processos produtivos ou de operaes. De acordo com Treacy e Wiersema (1995), a excelncia operacional constitui-se no fundamento estratgico essencial de uma grande variedade de empresas bem sucedidas ao longo do tempo. Esta afirmao vai totalmente contra o argumento de Porter (1996), sobre a impossibilidade de se manter competitividade de longo prazo tendo por base apenas eficcia (ou excelncia) operacional. A opo por uma proposta de valor centrada na liderana de produto, significa oferecer aos seus clientes o melhor produto ou servio possvel. Para que isso ocorra, a empresa tem que estar sempre inovando de forma a manter-se a frente de seus concorrentes. O foco das propostas de valor centradas na liderana de produto so os processos de desenvolvimento de
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produtos e todos os demais relacionados colocao do produto no mercado. Estes processos devem ter um desempenho excelente com relao aos concorrentes. (FLEURY; FLEURY, 2000). Por fim, empresas que baseiam sua proposta de valor na intimidade com os clientes, focam a entrega de produtos ou servios de acordo com necessidades especficas destes, necessidades estas que normalmente somente elas conhecem. Esta proposta de valor implica em grande flexibilidade para os processos produtivos, alm de grande agilidade no que se refere s pequenas alteraes no projeto de produtos. Os processos relacionados gesto do relacionamento com os clientes assumem neste caso importncia fundamental. Os clientes que optam por esta proposta de valor esto dispostos a comprar produtos ou servios que no sejam a ltima palavra, desde que possam customizar seus pedidos (SLACK, 2002; TREACY; WIERSEMA, 1995). Apesar de conferir aos processos internos uma importncia chave na obteno do mais elevado desempenho, o modelo de propostas de valor apresentado parece conter uma receita nica para o desempenho superior, no contexto de cada um dos trs modelos operacionais propostos. A inexistncia de subcategorias em cada um destes modelos faz com que a estratgia de negcios parea ter um contedo demasiado simples, tornando difcil, por exemplo, diferenciar estratgias de negcios de duas empresas com posicionamento semelhante no mercado. Assim, Kotler (1998), prope um segundo componente para a proposta total de valor, qual seja, o posicionamento especfico. Neste caso, cabe a unidade de negcios definir uma razo concreta para que o cliente opte por sua empresa em detrimento dos concorrentes. Entre os possveis posicionamentos especficos, uma unidade de negcios deve escolher um, dois ou at trs entre as seguintes alternativas:
a) Melhor qualidade; b) Melhor desempenho; c) Maior confiabilidade; d) Maior durabilidade; e) Maior segurana; f) Maior velocidade; g) Melhor valor pelo preo pago; h) Menor preo; i) Maior prestgio;
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j) Melhor estilo ou design; k) Maior facilidade de uso; l) Maior convenincia.
O posicionamento especfico, conforme definido por Kotler (1998), pode ser ainda mais detalhado, completo e til, no sentido de representar uma estratgia de negcio de uma empresa, se forem acrescentadas algumas contribuies de autores da rea de gesto de operaes. Slack (2002), propem um grupo de diferentes fatores competitivos, que estariam diretamente relacionados com as diferentes propostas de valor ao cliente, definindo as exigncias destes. Entre estes fatores destacam-se: preo baixo, alta qualidade, entrega rpida, entrega confivel, produtos e servios inovadores, ampla variedade de produtos e servios e habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produtos e servios entregues ao cliente. Hill (1993) prope classificar os fatores competitivos em ganhadores de pedido, qualificadores e menos importantes, distinguindo os diferentes nveis de importncia que cada um deles pode ter para o cliente. Os fatores competitivos ganhadores de pedido seriam aqueles que contribuem de forma direta e decisiva para a realizao de um negcio. Quanto melhor o desempenho da organizao neste atributo, mais seus clientes alvo desejaro fechar negcios. Por outro lado, os fatores competitivos qualificadores seriam aqueles cujo desempenho deve estar acima de um nvel determinado para que os clientes alvo da organizao a considerem uma das alternativas de fornecimento. Um desempenho superior a este nvel de qualificao no seria percebido como valor pelos clientes alvo, enquanto um desempenho inferior a este nvel faria com que esses clientes provavelmente no considerassem a possibilidade de comprar da empresa. O posicionamento de mercado expressa a proposta de oferta de valor da empresa para os seus clientes. Portanto, parte da implementao da estratgia consiste em efetivamente entregar o valor proposto ao cliente. Alm de ter de possuir recursos de operaes capacitados para ser excelente na produo de bens ou servios especficos que contribuam para a entrega deste valor, a empresa precisa definir de forma detalhada estratgias de produto, preo, canais de distribuio e comunicao (TREACY; WIERSEMA, 1995). Isto significa que o preo do produto ou servio nos diferentes mercados em que atua devem estar de acordo com a proposta de valor. O mesmo vale para a embalagem, marca e outras relacionadas s estratgias de produto. A mensagem de comunicao do produto ou servio tambm dever enfatizar esta mesma proposta de valor, assim como devero ser
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desenvolvidos canais de distribuio adequados, que permitam entregar o produto no tempo certo ao cliente, fazendo com que o preo definido remunere o capital investido pela empresa e permita que esta se mantenha competitiva ao longo do tempo (KOTLER, 1998). Desta forma, as diversas decises referentes ao composto de marketing constituem-se na essncia do contedo da estratgia funcional de marketing, sendo parte fundamental da implementao da estratgia planejada. O contedo principal da estratgia de desenvolvimento de produtos e servios de um negcio diz respeito ao posicionamento deste como inovador produtor de baixo custo ou focado no relacionamento com os clientes. Uma empresa inovadora aquela que compete oferecendo produtos e servios que empurram as fronteiras da tecnologia. Para que isso seja possvel, a funo desenvolvimento de produtos dever ser ativa no sentido de desenvolver pesquisas e realizar experimentaes, tendo que investir grandes quantidades de recursos para tal fim. Neste caso, a criao de valor para o cliente focada na onda longa (KAPLAN; NORTON, 1997; SLACK, 2002).
3.2.3 Processo da Estratgia
Os processos de formulao, formao e implementao de estratgias apresentam duas diferentes categorias de anlise que permitem diferenciar sua ocorrncia nas organizaes. Uma primeira categoria diz respeito ao processo de formulao, formao e implementao de estratgias considerando a estrutura hierrquica vertical da organizao e pressupe a existncia de uma abordagem top down (de cima para baixo) e outra bottom up (de baixo para cima). A segunda categoria diz respeito ao processo de formulao, formao e implementao de estratgias considerando a relao entre o ambiente externo e os recursos internos e tambm apresenta duas alternativas, quais sejam, a abordagem de requisitos de mercado e a abordagem de recursos de operaes (SLACK, 2002). De acordo com a abordagem top-down, as decises relacionadas estratgia do negcio devem estar subordinadas s decises da estratgia corporativa. Assim, uma vez definida a estratgia corporativa de uma organizao, as estratgias de cada uma dos negcios nos quais esta atua devem ser estabelecidas de forma a contribuir para a implementao da estratgia corporativa. Portanto, os contedos das estratgias de negcio devem considerar inicialmente o que
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fazer para que a organizao como um todo atinja seus objetivos estratgicos. Seguindo a mesma lgica hierrquica, as principais decises referentes s estratgias funcionais estariam relacionadas ao desdobramento dos objetivos da unidade de negcios em objetivos funcionais e ao gerenciamento dos recursos da funo em questo, de forma a contribuir com o alcance destes objetivos e com a implementao da estratgia do negcio (SLACK, 2002). Certo e Peter (1993), defendendo a abordagem top-down, definem as estratgias funcionais como sendo tarefas especficas que devem ser executadas por cada uma das funes na empresa, de forma a garantir a implementao da estratgia do negcio. Percebese que, de acordo com esta abordagem, a escolha estratgica no nvel funcional praticamente inexistente, uma vez que consiste basicamente na definio de medidas que, na opinio do responsvel pela formulao, possam garantir a implementao da estratgia de negcio. A abordagem bottom-up, por sua vez, aceita a existncia de estratgias funcionais que emergem da prtica operacional diria e acabam se convertendo em componentes de uma estratgia de negcio, que na prtica se caracterizaria por no ter sido formulada por meio de uma escolha entre diferentes alternativas. Esta abordagem considera que a aprendizagem estratgica ocorre em um nvel hierrquico mais prximo do operacional, ou seja, nas gerncias funcionais. Uma vez consolidada uma maneira bem sucedida de se realizar determinada atividade, esta incorporada a estratgia do negcio, que por sua vez poder at vir a influenciar o contedo da estratgia corporativa (SLACK, 2002). A maioria dos trabalhos da chamada escola do aprendizado baseia-se no conceito de estratgias emergentes ou de aprendizagem estratgica, que esto no cerne da abordagem bottom-up (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Nos casos onde existe maior detalhamento, ntida a opo pelo controle em detrimento do aprendizado. As estratgias de negcio, neste caso, consistem de planos, objetivos e medidas bastante detalhados, definidos pela alta gesto, que so ento desdobradas de forma minuciosa em medidas funcionais pelos gerentes, medidas estas que devem ser necessrias e suficientes para o alcance das metas da empresa. A estratgia de negcio , neste caso, uma estratgia planejada, fortemente deliberada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Embora seja bastante comum em organizaes maduras, atuando em ambientes estveis e controlveis, a abordagem top-down aplicada a estratgias planejadas no condiz com a realidade da grande maioria destas empresas, uma vez que muitas das medidas implementadas em nvel funcional, mesmo nestas organizaes, acabam sendo adotadas em funo do aprendizado operacional (SLACK, 2002).
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Mesmo em organizaes que pretendam dar espao para o surgimento de estratgias emergentes, a utilizao da abordagem top-down continua sendo necessria na grande maioria das vezes. Entretanto, nestes casos, o nvel de detalhamento das medidas a serem desdobradas menor. A alta gesto define metas e limites estratgicos, deixando as diferentes gerncias funcionais livres para definirem de que forma pretende atingi-los. A estratgia de negcios neste caso uma estratgia do tipo guarda-chuva, sendo parcialmente deliberada (topdown) e parcialmente emergente (bottom-up). Assim, alm de terem margem para realizarem escolhas estratgicas no processo de formulao, os gerentes funcionais podem atuar como catalisadores do processo de formao de estratgias emergentes no nvel operacional (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Na segunda categoria de anlise para o processo da estratgia, a abordagem de requisitos de mercado parte do princpio de que primeiro deve-se identificar e analisar os mercados nos quais o negcio pretende competir (por meio de anlise da indstria) para em seguida identificar os clientes que a organizao pretende atender (segmentao). A partir deste ponto, possvel identificar as necessidades destes clientes, definir um contedo de estratgia de negcios (proposta de valor) para atend-las, e finalmente projetar atividades e processos que entreguem o valor proposto (SLACK, 2002). Para que as propostas de valor definidas possam ser transformadas em realidade, toda a organizao deve se mobilizar para tal fim. Ou seja as estratgias funcionais de produo e desenvolvimento de produtos, devem se submeter s de marketing. Neste caso, a proposta de valor escolhida ir produzir lacunas de desempenho entre os resultados que a empresa capaz de obter atualmente nos seus processos crticos e aquilo que os clientes alvo esperam. Estas lacunas devem-se s necessidades no preenchidas em termos de competncias, capacidades e recursos necessrios. A implementao da estratgia seria ento, de acordo com a perspectiva de requisitos de mercado, o preenchimento das lacunas de desempenho dos processos (SLACK, 2002). A premissa fundamental da abordagem de requisitos de mercado a crena de que as foras do ambiente operacional determinam quais as posies estratgicas mais vantajosas. Entretanto, embora o ambiente externo seja considerado o ponto de partida para formulao de uma estratgia de sucesso, cabe organizao atuar sobre seus recursos e o prprio ambiente no sentido de atingir seus objetivos. Ao reconhecer o papel dos concorrentes atuais e potenciais, do ciclo tecnolgico e de seus clientes e fornecedores na modelagem do ambiente operacional, e ao prescrever a implementao de medidas visando a concretizao de uma posio tima neste ambiente, a abordagem de requisitos de mercado enfatiza a capacidade da
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organizao de influenciar o nvel de sucesso derivado da adoo de uma determinada estratgia (HILL, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; PORTER, 1985). Entretanto, no extremo da escala de importncia do ambiente sobre as estratgias organizacionais, os defensores da escola ambiental argumentam em favor da existncia de um imperativo ambiental que define na prtica quais organizaes iro sobreviver e quais sero extintas. O papel do gestor, neste caso, seria o de reagir no sentido de tentar se adaptar a este ambiente. Entretanto, de acordo com esta viso, que tem como base os modelos de ecologia de populao, os fatores que iro definir o sucesso ou no da empresa no longo prazo j estariam pr-definidos. Ou seja, as caractersticas que possibilitariam a uma empresa sobreviver em um determinado ambiente no longo prazo seriam inatas. Assim, o papel da organizao tornar-se-ia extremamente limitado, devendo ela aceitar os limites impostos pelo seu ambiente operacional, sem ter a possibilidade de atuar no sentido de alterar seus rumos (HANNAN; FREEMAN, 1977; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Uma recente evoluo da escola ambiental a denominada teoria da adaptao. De acordo com Beinhocker (1999), a soluo para lidar com um ambiente competitivo imprevisvel o desenvolvimento de mltiplas estratgias robustas de adaptao. Como exemplo desta postura estratgica, o autor cita o fato de a Microsoft ter desenvolvido, no final da dcada de 1980, uma nova verso do antigo DOS, o Windows, o sistema operacional OS/2 em parceria com a IBM, aplicativos para Macintosh e um provedor de sistemas Unix para microcomputadores, todos de forma simultnea. Na ocasio, o Windows ganhou a preferncia dos clientes e acabou se transformando no padro da indstria. Entretanto, se os clientes tivessem preferido uma das vrias outras solues apresentadas, a Microsoft teria sobrevivido, embora pudesse no ter assumido a liderana do setor. Nesta abordagem, embora permaneam as premissas da escola ambiental, a passividade da organizao perante o ambiente reduzida. Alm disso, admite-se que esta populao de estratgias alternativas, desenvolvida pela organizao para prosperar no contexto da ecologia das populaes de organizaes, deve compartilhar recursos e competncias, uma vez que no possvel atuar bem em reas totalmente distintas (BEINHOCKER, 1999). Pettigrew e Whipp (1993), identificaram algumas variveis que podem ser usadas para diferenciar as organizaes bem sucedidas na implementao de mudanas estratgicas e aquelas que no conseguiam alcanar o sucesso. Estas variveis so:
Avaliao do ambiente, que diz respeito capacidade dos gerentes da empresa em
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conhecer de forma profunda os fatores do ambiente externo e interno que podem afetar seu desempenho presente e futuro; Liderana da mudana, que est diretamente relacionada ao da alta gerncia no sentido de definir um contexto interno favorvel mudana, comprometendo gerentes e demais colaboradores com a mesma; Alinhamento entre mudanas operacionais e mudanas estratgicas, justificando a necessidade de mudana, fornecendo uma viso de futuro e promovendo a capacitao necessria para sua conduo aos envolvidos; Tratamento dos recursos humanos como ativos e passivos, demonstrando a estes a necessidade de mudana e atrelando as aes de gesto de pessoas s necessidades do negcio; Coerncia estratgica, alcanada por meio da consistncia entre o contedo da estratgia e os contextos interno e externo.
De acordo com Pettigrew e Whipp (1993), para que o processo de formulao e implementao, que seriam indissociveis, seja bem sucedido, so necessrias aes de mudana sobre elementos dos contextos externo e interno, o que requer um profundo conhecimento das competncias organizacionais e dos fatores externos relevantes por parte dos gestores da organizao.
3.2.4 Contexto da Estratgia
O contedo e o processo de uma determinada estratgia esto diretamente relacionados ao contexto no qual esta formada ou formulada. Ao mesmo tempo em que o contedo da estratgia envolve as principais questes e decises sobre como promover uma adequao entre oportunidades externas e capacidades internas e o processo diz respeito forma como este contedo definido e implementado, o contexto est relacionado ao ambiente no qual se encontram contedo e processo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). De forma geral, este contexto pode ser dividido em contexto externo e interno. O contexto externo diz respeito s diversas caractersticas do ambiente no qual a organizao
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atua, e que esto fora de suas fronteiras, como as mudanas na economia, as inovaes tecnolgicas, mudanas na legislao, fornecedores e clientes, entre outros. Por outro lado, o contexto interno envolve as caractersticas do ambiente organizacional, internas a organizao como estrutura organizacional, processos de negcios, cultura, competncias e recursos em geral. A anlise de uma estratgia exige a compreenso das caractersticas do ambiente externo que afetam a organizao, e de que forma a afetam, bem como das caractersticas internas (recursos, competncias e capacidades) que a organizao ter ao seu dispor para lidar com as caractersticas externas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Este item aborda as caractersticas mais relevantes dos ambientes externo e interno das organizaes, no que se refere a formulao ou formao de suas estratgias. Entende-se por ambiente competitivo externo todo o conjunto de variveis sobre as quais a empresa tem pouca ou nenhuma influncia direta, mas que por sua vez pode afetar de forma bastante significativa seu desempenho (FISCHMANN;ALMEIDA, 1991). Os primeiros modelos de anlise ambiental surgiram ainda no contexto da escola do design. Estes modelos, baseados em check-lists de variveis ambientais relevantes para a empresa, tinham como objetivo identificar tendncias no ambiente competitivo, que pudessem se constituir em ameaas e oportunidades, para ento serem cruzadas com os pontos fortes e fracos no mbito da matriz SWOT ((strengths, weaknesses, opportunities e threats - pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). De uma forma mais genrica, a contribuio de qualquer modelo de anlise ambiental est relacionada identificao dos fatores que tm efeito sobre a empresa e a compreenso dos mecanismos pelos quais se d este efeito, quer seja para efeito de formulao de estratgias ou para a anlise dos possveis resultados de estratgias j formuladas (AUSTIN, 1990). Austin (1990), Certo e Peter (1993) concordam que o ambiente competitivo externo s organizaes pode ser dividido em dois diferentes nveis, a saber:
Macro ambiente ou ambiente geral; Ambiente operacional ou ambiente tarefa.
O ambiente geral ou macro ambiente, consiste de fatores econmicos, tecnolgicos, culturais, polticos, legais e demogrficos que influenciam todas as empresas que atuam em determinado pas, regio ou mesmo na totalidade dos mercados mundiais. Neste caso, a anlise do macro ambiente deve prover informaes sobre as tendncias nestas reas e seus
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possveis impactos sobre o setores e os negcios em questo (AUSTIN, 1990; CERTO; PETER, 1993). O ambiente operacional ou de tarefa inclui o conjunto de fatores ambientais que influenciam especificamente o desempenho das empresas de um determinado setor. Este nvel do ambiente pode ser caracterizado, de uma maneira geral, pelos clientes, fornecedores, concorrentes e demais fatores econmicos, tecnolgicos, culturais, polticos, legais e demogrficos que atuam especificamente sobre as empresas do setor. Porter (1980), identifica cinco foras que atuam em um setor especfico, caracterizando o ambiente operacional de uma empresa que nele atue. Estas foras, em uma outra anlise, poderiam explicar porque as empresas so levadas a adotarem determinadas estratgias. Estas cinco foras so:
Ameaa de novos entrantes; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos clientes; Ameaa de produtos substitutos; Intensidade da rivalidade entre as empresas concorrentes.
De forma geral, quanto maiores forem as barreiras entrada em um determinado setor, menor o risco de um novo competidor entrar no setor e ameaar as empresas que j atuam neste. Entre os principais fatores que podem se constituir em barreiras entrada pode-se citar: economias de escala, intensidade de capital, canais de distribuio, exclusividade de produtos e lealdade do cliente marca, entre outros (PORTER, 1980). O poder de barganha dos fornecedores aumenta a medida que estes se tornam menos dependentes da empresa cujo ambiente operacional est sob anlise. Desta forma, a empresa poder ter de pagar preos mais altos a estes. Esta baixa dependncia pode estar relacionada ao fato de o fornecedor possuir diversos outros clientes neste ou em outros setores, ou ento na exclusividade do insumo fornecido. Para efeito de anlise do ambiente operacional, a maior ou menor disponibilidade de mo-de-obra especializada deve ser considerada neste item (PORTER, 1980). De uma maneira geral, os clientes de uma empresa desejariam pagar menos por produtos de maior qualidade. A intensidade com que conseguem faz-lo est diretamente relacionada com a quantidade que compram da empresa da qual adquirem e a quantidade de
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alternativas disponveis no setor (PORTER, 1980). Alm da concorrncia dentro de uma determinada indstria, existe a concorrncia entre indstrias. Os fabricantes de laticnios encontram na margarina um rival para manteiga que fabricam. Os servios postais enfrentam concorrncia do fax e da internet. Desta forma, quanto maior a possibilidade de substituio de um produto por outro de um setor distinto, menor tende a ser o seu poder em termos de fixao de preos, por exemplo (PORTER, 1980). Por fim, a intensidade da rivalidade entre as empresas concorrentes diretamente influenciada pelas outras quatro foras. Por causa das demais foras, as empresas de um setor podem tender a fazer alianas ou a atacar umas s outras. O comportamento predominante ir determinar o grau de rivalidade (PORTER, 1980). Austin (1990), complementando o modelo de Porter, afirma que cada uma das cinco foras corresponde a cinco diferentes categorias competitivas. Assim, a intensidade da rivalidade, as barreiras de entrada, a presso por substituio, o poder de barganha dos fornecedores e o poder de barganha dos clientes estariam relacionados aos concorrentes diretos atuais, concorrentes diretos potenciais, potenciais substitutos, fornecedores e clientes atuais, respectivamente. Estas categorias so influenciadas diretamente pelos diferentes fatores ambientais do macro-ambiente, quais sejam, fatores econmicos, tecnolgicos, culturais, polticos, legais e demogrficos, definidos previamente. Portanto, a anlise do ambiente operacional deve considerar no s a situao atual de cada uma das foras, como tambm sua tendncia em funo dos fatores analisados no macro-ambiente. A anlise das foras do ambiente operacional constitui-se no ponto de partida do processo de formulao da estratgia de acordo com a abordagem dos requisitos de mercado. De acordo com esta abordagem, uma vez analisado o ambiente externo, a organizao tem condies de vislumbrar quais as posies de mercado, ou quais propostas de valor podem garantir um melhor retorno em termos de participao de mercado, lucratividade e rentabilidade. Aps a definio e seleo da posio mais promissora, a organizao partiria para sua implementao, conforme j foi apresentado. Entretanto, mesmo para as organizaes que pretendam escolher estratgias com base na abordagem de recursos de operaes, o conhecimento da estrutura competitiva do mercado parece ser imprescindvel, no sentido de avaliar a viabilidade de explorao de determinadas competncias organizacionais por meio de produtos e servios a serem introduzidos neste ambiente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). As atividades definidas como anlise interna pela escola do design, vm ganhando cada vez mais a conotao de identificao e mapeamento de competncias, capacidades e
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recursos organizacionais, sejam eles tangveis ou intangveis. Este mapeamento pode fornecer uma boa descrio a respeito do contexto interno das organizaes e serve a diferentes propsitos, dependendo da abordagem adotada. Enquanto na abordagem de requisitos de mercado, a anlise interna visa determinar quais medidas sero necessrias para fazer com que os processos internos entreguem o valor necessrio para implementar o posicionamento definido previamente, na RBV essa mesma anlise visa identificar quais as competncias essenciais e os recursos mais valiosos possudos pela organizao, de forma a utiliz-los em diferentes setores e segmentos a serem selecionados posteriormente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Prower et al. apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ainda no contexto da escola do design, definiram um check-list composto de sete diferentes categorias de fatores internos que podem se constituir em pontos fortes ou fracos da empresa. Estas categorias seriam: marketing; pesquisa e desenvolvimento; sistemas de informao gerenciais; equipe gerencial; operaes; finanas e recursos humanos. Com relao funo marketing, o check-list proposto inclui fatores como qualidade do produto, nmero de linhas de produto, diferenciao do produto, participao de mercado, canais de distribuio, servio ao cliente, propaganda e fora de vendas entre outros. Na rea de P&D so apresentados como crticos a capacidade de P&D de produto e de processo e capacidade da fbrica-piloto. Com relao aos processos operacionais so destacados o controle de matrias-primas, capacidade de produo, estrutura do custo de produo, instalaes e equipamentos, controle de estoques, controle de qualidade, eficincia energtica. O check list ainda inclui questes relacionadas a sistemas de informaes gerenciais (velocidade e resposta, qualidade das informaes correntes, capacidade de expanso), equipe gerencial (habilidades, congruncia de valores, esprito de equipe, experincia, coordenao de esforos), finanas (alavancagem financeira, alavancagem operacional, relaes com acionistas, situao fiscal) e recursos humanos (capacidades dos funcionrios, sistemas de pessoal, turn over, moral e desenvolvimento dos funcionrios). Um outro conceito relevante na anlise de contextos internos de organizaes a cadeia de valor, definida por Porter (1985). De acordo com este conceito, toda empresa seria uma coleo de atividades que seriam realizadas com o intuito de projetar, produzir, colocar no mercado, entregar e dar suporte aos seus produtos e servios. A cadeia de valor seria, portanto, uma estrutura relevante para fins estratgicos no nvel de unidade de negcios, uma vez que diferenas entre as cadeias de valor de diferentes empresas de um mesmo setor podem se constituir em fontes de vantagem competitiva.
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As atividades envolvidas em uma cadeia de valor podem ser divididas em atividades primrias (fins) e atividades de suporte (meio). As atividades primrias esto diretamente envolvidas no atendimento da necessidade dos clientes e incluem: logstica de suprimento; operaes; logstica de distribuio; marketing; vendas e servio ps-venda. Por outro lado, as atividades de suporte existem para apoiar a realizao das atividades primrias. Estas atividades incluiriam: compras; desenvolvimento de tecnologia; gesto de recursos humanos e a infra-estrutura geral da empresa, incluindo finanas, contabilidade, administrao patrimonial, entre outros (PORTER, 1985). De acordo com Porter (1985), as margens de lucro obtidas por uma empresa no seu setor dependem diretamente da forma pela qual sua cadeia de valor gerenciada. Assim, o autor admite que o sucesso de determinadas estratgias genricas apresentadas anteriormente, pressupe um excelente desempenho de conjuntos de atividades internas. Desta forma, por se constituir numa forma sistemtica de examinar as atividades internas desempenhadas por uma empresa e sua interao entre si, a anlise da cadeia de valor se constituiria em uma maneira de se identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao. Percebe-se que a avaliao dos diversos itens do check-list de Prower, bem como das atividades da cadeia de valor de Porter, conduzir invariavelmente a identificao de pontos fortes e pontos fracos. Estes pontos fortes e fracos estaro de alguma forma relacionados ao desempenho da organizao em seus processos chave, bem como aos principais recursos, competncias ou capacidades que a organizao utiliza, com o objetivo de obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Os processos crticos de uma organizao so conjuntos de atividades que iro contribuir de forma decisiva para a entrega do valor proposto ao cliente. Estes processos tm seu desempenho relacionado com os diferentes recursos, competncias e capacidades da organizao, e envolvem desde ativos totalmente tangveis, como instalaes e equipamentos, a ativos totalmente intangveis, como o domnio de um determinado canal e a experincia no lanamento de novos produtos. O item a seguir detalha a anlise do contexto interno, definindo diferentes tipos de processos e categorizando os principais recursos organizacionais.
3.2.5 Administrao Estratgica e Pensamento Estratgico
Para Certo e Peter (1993, p. 6) a administrao estratgica definida como sendo um
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processo interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. Pode dizer que a essncia desta definio compartilhada por autores das mais diversas tendncias, como Ansoff e McDonnel (1993), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Pettigrew e Whipp (1993) e Porter (1980). Estes autores compartilham, em certo ponto, a idia de que, caso uma organizao consiga manter-se como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente com o passar do tempo, tender a ser competitiva nos mercados em que atua e garantir sua sobrevivncia no longo prazo. Entretanto, alguns destes autores divergem de forma significativa no que diz respeito forma na qual as organizaes iro conduzir seus processos de gesto estratgica e conseqentemente permanecerem competitivas por meio do alinhamento com seus ambientes externos. De um lado, autores como Ansoff (1977), Certo e Peter (1993), definem o processo de gesto estratgica como uma srie de atividades seqenciais e separadas, atravs da anlise dos ambientes externo e interno, o estabelecimento das diretrizes organizacionais, a formulao da estratgia, a implementao da estratgia e o controle estratgico. Autores como Mintzberg (1987), Prahalad e Hamel (1990) e Quinn (1980) defendem a inseparabilidade da formulao e implementao das estratgias, bem como a existncia de estratgias emergentes que no so deliberadas de forma planejada, definido o processo de gesto estratgica como algo que vai muito alm de uma seqncia de atividades separadas. Mintzberg e Quinn (2001), destacam quatro abordagens distintas para o papel da gesto estratgica na busca do sucesso competitivo: o peteriano em homenagem a Tom Peters; o porteriano, em homenagem a Michael Porter; o contextualista, referente s abordagens de autores como Pettigrew e dos estudiosos de configurao como Miller e o prprio Mintzberg e o prahaladiano, em homenagem a C. K. Prahalad. De acordo com a abordagem peteriana a competitividade no longo prazo precisa desenvolver uma cultura e uma ideologia fortes. (PETERS; WATERMAN JR., 1986). Estas permitiram que a empresa conseguisse enfrentar os perodos de maior turbulncia empresarial. Para os defensores da abordagem porteriana, a nfase da competitividade est na anlise cuidadosa e detalhada do contexto externo, visando identificar os segmentos mais atraentes do mercado, para em seguida se projetar uma cadeia de valor que permita a empresa realizar atividades de forma distinta e melhor do que seus concorrentes (PORTER, 1996). Pettigrew (1985) sugere que a administrao estratgica deve envolver um contexto e um processo. O contexto diz respeito ao ambiente externo e s caractersticas internas da organizao, o contedo s decises tomadas no sentido de alinhar o contexto interno e o
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externo e o processo est relacionado forma como a organizao define quais decises tomar e como as implementa. Para este e alguns outros autores da escola da configurao, como Miller (1996), Mintzberg e Quinn (2001), o sucesso da gesto estratgica depende do alinhamento entre os elementos do contexto interno com o contexto externo. Embora se trate de uma abordagem predominantemente descritiva, esta advoga que o processo de definio do contedo desta estratgia deve envolver simultaneamente focos distintos como controle e aprendizagem, de fora para dentro e de dentro para fora, dependendo da situao especfica na qual a empresa se encontra em termos de contexto. A abordagem prahaladiana diz que a essncia do sucesso competitivo est justamente em no se encaixar em nenhum padro, ou seja, em estar constantemente criando novos padres, tanto para os contedos da estratgia como para seu processo de formao e implementao. Para seus defensores, as organizaes mais interessantes estariam nas beiradas, revolucionando constantemente sua forma de atuar (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Esta abordagem coincide com as premissas da escola do aprendizado, e envolve de certa forma o foco no desenvolvimento de habilidades relacionadas a aprender a aprender (SENGE; CARSTEDT, 2001). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), resumem a evoluo do pensamento estratgico em um grupo de dez diferentes escolas de administrao estratgica. Cada uma dessas escolas apresentam obras de diferentes autores, com diversos aspectos de suas abordagens como ponto em comum. As trs primeiras escolas tm em comum o fato de serem prescritivas, propem uma forma estruturada de se conduzir o processo estratgico nas organizaes, envolvendo o uso de diferentes ferramentas, tcnicas e regras, que orientam o processo de formulao da estratgia, bem como sua implementao e controle. So as escolas do design, do planejamento e do posicionamento. Estas escolas separam o processo de formulao do processo de implementao, tanto no momento de realizao de cada uma destas aes, como em relao aos responsveis pela sua conduo. Um segundo grupo inclui seis escolas que tm em comum o fato de serem descritivas. Onde a preocupao principal de seus autores diz respeito descrio sobre como a estratgia efetivamente formulada e implementada nas empresas. So as escolas empreendedora, cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural e ambiental (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Por fim a escola da configurao, que combina vrios elementos das demais escolas de estratgia, como por exemplo o processo de formulao, o contedo das estratgias, a
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estrutura e a cultura organizacional, buscando caracterizar ciclos de vida que expliquem o comportamento estratgico das organizaes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Podemos afirmar que a administrao estratgica adveio da escola do design, onde suas origens remontam ao final da dcada de 1950 e ao incio da dcada de 1960, com os trabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957). Chandler foi um dos primeiros a propor um contedo para a estratgia de negcios e sua relao com a estrutura organizacional e Selznick enfatizou a necessidade de se compatibilizar os recursos internos da organizao com suas expectativas externas. A escola do design tem em sua essncia a formulao de estratgias que permitam s organizaes adequar suas foras e fraquezas organizacionais s ameaas e oportunidades ambientais. Sua ferramenta bsica a anlise SWOT. O modelo da escola do design pressupe a formulao de diversas estratgias alternativas, que sero avaliadas e selecionadas, para serem posteriormente implementadas. Alm da separao entre formulao e implementao, outra caracterstica marcante desta escola o papel do lder mximo da organizao como condutor dos processos de anlise e formulao, bem como o fato da estratgia ser concebida como uma perspectiva (ANDREWS, 1981). Em uma tentativa de tornar possvel esta distino, constituiu-se uma complexa hierarquia estratgica, que contempla objetivos, metas e estratgias corporativas, de negcio, funcionais e operacionais. A implementao das estratgias selecionadas prev, na maioria dos modelos, a elaborao de planos e programas detalhados, bem como sua ligao com o oramento para fins de controle (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Tamanha complexidade culminou por exigir a criao da funo de planejador. Desta forma, embora a escola do planejamento mantenha o executivo principal como o maior responsvel pela estratgia, seu papel durante o processo formal acaba sendo limitado. Portanto, ao contrrio da escola do design, o executivo apenas aprova a estratgia definida pelos planejadores, ao invs de efetivamente conceb-la. A escola do posicionamento mantm a maioria das premissas das escolas do design e do planejamento. Entretanto acrescenta grande corpo ao que se define como sendo o contedo da estratgia, alm de aprimorar o processo de formulao desta por meio da introduo de novas tcnicas de anlise. Os trabalhos dessa escola tiveram incio na dcada de 1980 com os estudos de Porter (1980). De acordo com este autor, a estratgia de uma empresa deve seguir a estrutura do setor industrial no qual ela atua. Pode-se destacar entre as principais contribuies de Porter, seu modelo de anlise das
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foras que moldam a estratgia em uma indstria, o conceito de cadeia de valor e as estratgias genricas (PORTER, 1985). No segundo grupo de escolas, a escola empreendedora diverge das escolas do design, planejamento e posicionamento, j que a escola empreendedora no tem como objetivo a prescrio sobre como formular e implementar estratgias. O foco da escola empreendedora a descrio do processo de formao da estratgia na mente dos executivos principais das empresas. De forma semelhante escola do posicionamento, suas origens remontam economia, com as formulaes de Schumpeter acerca da destruio criativa do capitalismo. Para Schumpeter (1950), o empreendedor no era necessariamente o detentor do capital e sim aquele que tinha a idia de um novo negcio. O conceito central desta escola a viso empresarial, que na prtica a representao mental da estratgia para o empreendedor. Esta representao assume mais claramente a forma de uma perspectiva, ao invs de simplesmente uma posio de mercado. Bhide (1994), concluiu que a maioria dos principais empreendedores dos Estados Unidos levava suas empresas a desfrutar de grandes taxas de crescimento sem sequer elaborarem um plano de negcios. Este fato d origem ao conceito de liderana visionria, segundo o qual o lder empreendedor se destaca sempre que o processo de planejamento falha. De acordo com a escola empreendedora, a estratgia ao mesmo tempo deliberada na viso global, perseguida de forma quase obsessiva pelo lder empreendedor, e emergente no desdobramento dos detalhes desta, medida que ocorre o processo de implementao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A escola cognitiva busca complementar a escola empreendedora, ao aprofundar o conhecimento sobre o processo de formao da estratgia como um processo mental. Para tanto, faz uso da psicologia cognitiva e do construtivismo, tendo como premissa bsica o fato das estratgias se formarem por meio de um processo cognitivo na mente do empreendedor, emergindo por meio de conceitos, mapas e esquemas. Talvez uma das maiores contribuies desta escola seja seu questionamento com relao aos resultados provenientes do uso das ferramentas de anlise do ambiente. De acordo com o ponto de vista desta escola, uma anlise SWOT no representa as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas reais existentes, e sim aquilo que os analistas e diretores imaginam s-las (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A escola do aprendizado entende que as estratgias emergem quando os membros de uma organizao aprendem a respeito de uma determinada situao, bem como a respeito da capacidade da organizao de lidar com esta. A preocupao central de seus defensores com o processo da formao da estratgia e no com a prescrio das regras em sua formulao.
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Os autores desta escola tambm enfatizam impossibilidade de se separar a formulao da implementao. De acordo com este raciocnio, no existem fracassos de formulao e fracassos de implementao. Todo fracasso est relacionado com uma estratgia errada, pois os erros de implementao tm sua origem em suposies erradas a respeito do ambiente, suas ameaas e oportunidades, e competncias internas, com suas foras e fraquezas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A escola do poder d nfase ao processo de negociao para a formao das estratgias. Neste caso, embora diferentes grupos de poder pretendam deliberar estratgias, estas emergem de um processo de negociao. feita uma diferenciao entre o poder micro, que seria a formao da estratgia da organizao partindo do conflito e negociao de grupos com interesses opostos, e o poder macro, que seria a busca da melhoria da posio competitiva da empresa em seu ambiente, por meio de alianas e negociaes com outros atores deste ambiente, como os concorrentes e o governo, entre outros (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A escola cultural tem em vista que a estratgia se forma por meio de um processo de interao social, tendo como base um conjunto de crenas comuns aos diversos membros da organizao. Onde mudanas estratgicas significativas vm acompanhadas de mudanas na cultura organizacional. Desta forma no busca prescrever o alinhamento da cultura organizacional a estratgia, mas sim descrever de que forma a cultura influencia o processo de formao da estratgia, impe resistncia s mudanas estratgicas e associa-se com determinadas competncias essenciais ou capacidades dinmicas (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A escola ambiental originada na abordagem contingencial da administrao. O conceito-chave o de ecologia da populao, segundo o qual existe um imperativo ambiental que determina previamente quais estratgias sero bem sucedidas. Neste caso, cabe aos lderes da organizao buscar a melhor adaptao possvel desta ao ambiente no qual est inserida, ou seja, encontrar a estratgia mais adequada ao ambiente (HANNAN; FREEMAN, 1977). Para a escola da configurao a estratgia organizacional vista como um processo de transformao. Os trabalhos desta escola tiveram incio ainda na dcada de 1960 com as obras de Chandler (1962). Mais recentemente, alguns autores, como Miller (1996) e Pettigrew (1985), desenvolveram estudos buscando relacionar a predominncia de uma determinada abordagem para formao ou formulao da estratgia com as diversas caractersticas estruturais e culturais, principalmente, com o passar do tempo, caracterizando os estudos
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modernos de configurao. Os autores desta escola aceitam como vlidas as abordagens das demais escolas, enfatizando que cada uma delas tende a predominar em cada uma das etapas do ciclo de vida das organizaes. As configuraes seriam estados razoavelmente estveis assumidos pelas organizaes durante um determinado perodo, quando uma determinada estratgia esta sendo implementada. A formulao ou formao da estratgia ocorreria justamente quando esta organizao precisa mudar de estado (ou de configurao) para sobreviver ou aumentar sua competitividade (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A premissa fundamental desta escola a de que uma determinada organizao pode ser descrita por meio de uma configurao estvel em termos de estrutura, cultura organizacional e poder, adequada a um determinado contexto ambiental, durante um certo perodo de tempo. A interao entre esta configurao e o ambiente no qual a organizao atua, d origem a determinados padres de ao que caracterizam as estratgias adotadas. Estas configuraes so alteradas de tempos em tempos, por meio de processos de transformao, que do origem a novas configuraes e, conseqentemente, novas estratgias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Ainda de acordo com esta escola, o contedo da estratgia pode assumir a forma de planos, padres, posies, perspectivas e truques, mas sempre igualmente adequados ao contexto daquele momento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A escola apresenta duas reas de estudo: a primeira diz respeito configurao propriamente dita (contexto da organizao e do ambiente e contedo das estratgias) e a segunda ao processo de formao da estratgia, descrito como um salto de uma configurao para outra.
3.3 CONCEITOS E IMPORTNCIA DOS SERVIOS NA CRIAO DE VALOR
3.3.1 Conceito de Servios
O que entendemos hoje como servios, teve sua origem nos Estados Unidos, Inglaterra e Frana em meados do sculo XIX, onde por volta de 1850 surgiram as primeiras manifestaes de um formato de varejo. A evoluo dos servios no varejo adveio de uma srie de fatores, tendo a revoluo industrial como pano de fundo, que iniciou a produo em
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massa e modificou as relaes de consumo, permitindo desta forma surgir uma classe de consumidores que poderiam adquirir os produtos fabricados. Nesse momento da histria os servios ainda exerciam um papel secundrio, gratuito, sem agregar valor s relaes comerciais com seus consumidores (SOUZA, 2007). O ganho de importncia do setor e servios cada vez maior em pases que tiveram sua economia fortemente baseada na atividade industrial, A urbanizao acelerada das populaes, a introduo de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida so fatores que contribuem para o crescimento do setor de servios nos pases industrializados. Tendo ainda a necessidade de maior profissionalismo na administrao de servios nas empresas, que a princpio adaptaram as tcnicas de administrao industrial, originalmente desenvolvidas para o setor de manufatura, s condies do ambiente de produo de servios, (GIANESI; CORREA, 1996). Conforme Souza (2007), o aprimoramento da prestao de servios a fonte de diferenciao para conquistar e manter o cliente pode estar justamente nos servios agregados, j que vivemos um perodo de comoditizao de produtos e servios. O mercado automotivo se mostra um bom exemplo j que os veculos so idnticos entre si, com concessionrios concorrendo com a mesma marca, alm da profuso de marcas ao alcance do consumidor. Corroborando com o conceito acima descrito, Albrecht (2000), j identificava na generalizao do conceito de commodities que preciso sair do ramo de commodities, para tal, ele cita trs estgios de evoluo da qualidade: a qualidade do produto, a qualidade do servio e a qualidade da informao. As duas primeiras, como conceitos mais formalizados, permanecem ativas e necessrias, sendo que surge ainda a qualidade da informao, que diz respeito ao conhecimento e s idias onde a juno das trs qualidades garantir a vantagem competitiva, dos mais simples, como alimentos e bebidas, aos mais sofisticados, como televisores de plasma, computadores pessoais e automveis. Isso significa que praticamente impossvel desenvolver uma vantagem estratgica sustentvel com base apenas na oferta de produtos. O setor de servios busca, desta forma, se constituir como parte dos elementos da proposta de diferenciao estratgica, desta forma o varejo desempenha um papel cada vez mais relevante na oferta de um novo mix de produtos e servios. No mercado automotivo os produtos financeiros so agregados venda de um produto, como por exemplo a Garantia, ou ainda agregados como parte da segurana ao usurio, o Seguro, outro servio financeiro o prprio financiamento e operaes de crdito, onde a possibilidade de expanso dos negcios fica restrita, j que parte dos recursos da
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concessionria ficam parados com a compra do veculo usado que entra como parte de pagamento na compra de um veculo novo (SOUZA, 2007). A garantia, para os clientes, alm de uma vantagem em termos de custo, representa a confiana do produtor no desempenho de seu produto, o que para a indstria extremamente benfico na construo da imagem. Alm disso, a organizao deve ver na garantia uma oportunidade de melhoria contnua da qualidade, uma vez que ela uma excelente fonte de informao sobre o desempenho e perfil de uso do produto no campo, realimentando, assim, o processo produtivo. Nesse aspecto, apesar de representar um custo de comercializao do produto, tambm uma oportunidade de reduo de custo de produo atravs da correo de falhas (BRENNAN, 1994). O conceito de servio apresentado por Albrecht (2000) definido como sendo todo trabalho feito por uma pessoa em benefcio de outra e, posteriormente, igualando seu conceito ao de qualidade e acrescenta: servio todo trabalho que agrega valor ao que uma pessoa faz em benefcio de outra, onde podemos estender esse conceito no s para pessoas, mas tambm para empresas. A importncia dos servios na sociedade moderna crescente. Segundo Churchill (2000), no Brasil, seguindo uma tendncia global, vivemos numa economia de servios, j que mais de 55% da populao atua na rea de servios. O setor concessionrio j sinalizava a importncia do setor de servios, podemos notar que Gianesi e Correa (1996) citam como motivao para este crescimento, de um lado o aumento da demanda decorrente de uma busca crescente por melhor qualidade de vida; o fenmeno da urbanizao, que cria novas necessidades de segurana e lazer; as mudanas demogrficas, como o aumento dos idosos e crianas, consumidores de uma maior variedade de servios, alm das mudanas scio-econmicas que aumentaram a sofisticao dos consumidores e reduziram o tempo pessoal disponvel e, por outro lado, o avano tecnolgico viabilizando o aumento da qualidade e oferta de servios.Ainda de acordo com Gianesi e Correa (1996) a utilizao da estratgia de servios, em conseqncia destas especificidades, pode representar uma vantagem competitiva, desde que a organizao consiga um desempenho superior, seja atravs da diferenciao ou da qualidade dos servios prestados. Richers (2000), busca conceituar o crescimento da importncia dada aos consumidores com relao aos servios ao longo do tempo, dessa forma entende e justifica que o consumidor da dcada de 50/60, denominado como despretensioso, pois ele aceitava o preo como representante da qualidade. Marcado pela escassez ps guerra que consumia basicamente produtos primrios, e era inexperiente com produtos industrializados e passivo na negociao. Fruto da precariedade da indstria que iniciava um processo de
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profissionalizao atravs dos automveis, estaleiros e siderurgias, sua referncia de qualidade era o produto importado. Na dcada de 1960/1970, esse consumidor transforma-se em vido pelo consumo como fonte de status e qualidade de vida. Nos anos 1970/1980, a indstria j capaz de oferecer opes de produtos aos clientes. O consumidor dividido em classes sociais, tem melhor instruo que seus pais, incorpora um pblico feminino mais emancipado e exigem das empresas que o conquistem atravs de publicidade, promoo, merchandising e financiamentos. chamado de judicioso. Nos anos 1980/1990, surge um consumidor aflito que comea a acreditar nos mecanismos de proteo, como o Procon e que, por conseqncia, aprende a reclamar. Sente a queda de sua renda e aprende a negociar vantagens nas compras. Teme os pacotes governamentais, os boicotes empresariais, os preos e o desemprego, mas continua otimista em relao ao pas. Na ltima dcada, o consumidor passa por dois estgios distintos: o de revolta e o de ponderao (SOUZA, 2007). No primeiro, no incio da dcada, ele se sente inseguro e injustiado pela perda de poder aquisitivo, reflexo das crises poltico-econmicas do pas. Busca constantes vantagens, desconfia das mercadorias, corta gastos e restringe o lazer, em decorrncia do medo do desemprego e da violncia. Na segunda metade da dcada e, podemos assumir, at os dias de hoje, surge um consumidor mais cauteloso e informado que preza a qualidade de vida, procura desafios e busca confiabilidade, espera receber servios com bom atendimento e garantias e expressa suas opinies publicamente. para satisfazer esse perfil de consumidor mais exigente e bem informado que as empresas devero se preparar, para tal, necessrio estar atento a cada etapa que envolve a deciso de compra e as influncias s quais ele se submete (SOUZA, 2007).
3.3.2 Servios e Criao de Valor Para o Cliente
Existem algumas variaes no conceito de valor percebido, segundo vrios autores: Para Kotler (1998) o valor percebido o valor atribudo pelos clientes ao produto ou servio, baseado na relao entre os benefcios que este trar, segundo a tica do consumidor, e os custos percebidos para sua aquisio, comparativamente concorrncia. Segundo Zeithaml (1988), o valor percebido a avaliao total do consumidor sobre a
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utilidade de um produto, baseada em percepes do que recebido (benefcios) e do que dado (sacrifcios). Aps um perodo de grandes lucros obtidos com a eficincia operacional, muitas empresas enfrentam uma reduo dos lucros e o setor concessionrio aps o seu perodo de grande lucratividade tambm passa pelos mesmos desafios, buscando melhorias continuas e gradualmente deixando a eficincia operacional suplantar a estratgia. O resultado um jogo em que os preos so estveis ou decrescentes e as presses sobre os custos cada vez maiores (PORTER, 1996).
A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratgico em termos dos seus clientes. Mas a essncia da estratgia est nas atividades, optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Seno, uma estratgia no seria mais do que um slogan publicitrio que no sobreviveria concorrncia. (PORTER, 1996).
Conforme Porter (1996) o posicionamento estratgico surge de trs fontes diferentes: em primeiro o Posicionamento baseado na variedade, que faz sentido, em termos econmicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou servio do que a concorrncia; em segundo o Posicionamento baseado em necessidades, quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor essas necessidades e em terceiro o Posicionamento baseado no acesso, que consiste em segmentar o mercado que acessvel de maneiras diferentes. Segundo Tucker (1999), se os produtos ou servios de uma empresa atendem s necessidades de um comprador e este considera justo o preo pedido, pode-se dizer que o negcio produziu valor para o comprador e acrescenta que a proposio de valor oferecida ao cliente a combinao de qualidade, servio e preo, ao que ele denomina tringulo de valor. Os servios agregados podem estar presentes antes da venda como, por exemplo, colocando-se um site disposio dos clientes facilitando o acesso s informaes do produto durante a compra, ou atravs de pequenas gentilezas, ou, proporcionando experincia com o produto (test drive de automveis) ou, ainda, no ps-venda, com oferta de garantias e servios de apoio (TUCKER, 1999). Vavra (1993), salienta tambm, que bons servios ao cliente devem abranger quatro componentes: espontaneidade, sinceridade, significncia e consistncia, independentemente do momento em que sero oferecidos. Vrias maneiras de se criar valor atravs de servios agregados so apontados por Bouckaert, Deneffe e Vantrappen (1999), onde se distinguem trs tipos ou geraes de
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estratgias de servios, cada uma delas com benefcios e custos prprios. Na primeira gerao, o objetivo proporcionar aos clientes uma funcionalidade combinada produtoservio. Na segunda gerao, o que o cliente espera do fabricante diz respeito apenas ao desempenho e no ao produto propriamente dito. O cliente paga pelo servio que o produto proporciona, ou seja, pelo uso real do produto, e por fim a terceira gerao onde as vrias partes combinam suas competncias e/ou recursos para criar novas solues. Bouckaert, Deneffe e Vantrappen (1999) ainda definem que estratgia uma coisa, colher os benefcios outra. O fator fundamental para o sucesso da adoo de estratgias de servios comea pelo processo de criao de servios, onde as indstrias j perceberam h muito tempo como difcil desenvolver e lanar continuamente produtos novos que tenham sucesso no mercado. Da mesma forma que o desenvolvimento de produtos, o desenvolvimento de servios novos requer um processo bem gerido. O desenvolvimento de novos produtos tem muito para ensinar s empresas que desejam iniciar um processo de criao de servios. Mas h diferenas importantes. A indstria pode proteger o capital intelectual investido em um novo produto por meio de patentes. No entanto, ela precisa utilizar diferentes meios para proteger seus conceitos de servio contra a cpia, investindo, por exemplo, em Sistemas de informao e bancos de dados sobre os clientes, alm de agregar novos atributos a seus Servios, para permanecer frente dos concorrentes. A infraestrutura de prestao de servios to fundamental para o fornecimento do servio quanto a infra-estrutura de fabricao para o fornecimento do produto. Nos anos 80, a excelncia em fabricao foi uma das principais prioridades dos executivos das indstrias. Essas empresas se dedicaram racionalizao das operaes, aumentando os nveis de produtividade e qualidade e conectando as fbricas aos fornecedores e distribuidores por meio de uma logstica eficiente. Em muitas indstrias, no entanto, a infraestrutura de distribuio a parte mais negligenciada de sua cadeia de valor, apesar de ela responder por uma grande parte do custo total para o consumidor final. Isso deriva, em parte, do fato de os participantes da cadeia de distribuio importador, atacadista, varejista geralmente terem interesses divergentes e posturas diferentes, o que leva, na melhor das hipteses, a uma relao de amor e dio com a empresa fabricante. Se uma infra-estrutura de distribuio deficiente ruim para os produtos, ela mortal para os servios. Os clientes avaliam o servio pela forma como ele prestado. As indstrias geralmente contam com gerentes de produto que atuam entre a P&D e as reas de marketing e vendas. Eles so responsveis por tarefas como determinar a poltica de preos e planejar a evoluo de determinada linha de produtos. Seguindo o mesmo raciocnio,
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a prestao de servios bem-sucedida demanda uma funo de gesto de servios. Mas um gerente de servios precisa ter competncias diferentes das de um gerente de produto. Calcular o preo de servios muito diferente de calcular o preo de produtos. Primeiro, os custos variveis de material e fabricao so irrelevantes em servios; servios geralmente implicam pesados custos ocultos de desenvolvimento, por exemplo, novos sistemas de informao e altos custos fixos, como redes de distribuio. Segundo, como o custo varivel dos servios baixo, fica difcil fixar o preo a partir do clculo de custo mais taxa fixa de lucro, ou considerar o preo de um concorrente como estimativa inicial de um preo aceitvel. Terceiro, os servios geram custos e receitas durante todo o ciclo de vida do produto. Quarto, os custos e as receitas do fornecimento de servios so bastante imprevisveis. Finalmente, muitos dos custos e das receitas gerados por um servio talvez precisem ser compartilhados com terceiros. As indstrias j esto acostumadas com alianas de terceiros e impulsionadas pelo desejo de ganhar escala ou novas competncias, muitas dessas alianas so bastante comuns nas reas de P&D e manufatura. Ainda assim, as empresas geralmente deixam o marketing e a infra-estrutura de fornecimento fora das alianas para preservar sua marca e garantir a reteno de clientes. Entretanto, quando essas indstrias decidem colocar a prestao de servios na base de sua estratgia de gesto de clientes, elas so obrigadas a constituir alianas com as quais suas reas de marketing e infra-estrutura de fornecimento esto pouco familiarizadas, j que por um lado, a falta de competncias das concessionrias de veculos na gesto de servios leva as mesmas a fazerem alianas com empresas prestadoras de servios, as quais iro ocupar um espao dentro das concessionrias, seja atravs de um despachante, de uma seguradora ou at de um banco para financiamentos. Por outro lado, a importncia da intimidade com os clientes no fornecimento de servios exige que a empresa atue diretamente na linha de frente. Se um fabricante de bens de capital oferece seguro contra falhas, seus vendedores precisam oferecer o seguro como parte do pacote completo de produto/servio. A aliana entre duas indstrias difcil de gerir, mas a aliana entre uma companhia de manufatura e uma empresa de servios ainda mais complicada. Se uma indstria quer oferecer servios, precisar atrair pessoas com vocao para essa rea e criar uma cultura corporativa adequada, envolvendo todos os funcionrios. Dessa maneira, o pessoal de vendas, por exemplo, deve adotar um comportamento voltado para a soluo de problemas. Os cinco fatores de sucesso acima descritos representam um desafio para as indstrias que desejem se transformar em prestadoras de servios. As caractersticas
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que lhes garantem um bom desempenho na rea de vendas no asseguram seu xito como prestadoras de servios. No entanto, elas no tm como fugir dos servios. Seus clientes precisam dedicar toda a ateno satisfao das necessidades de seus clientes e no tero piedade com fabricantes que lhes causem dor de cabea. Mas, por outro lado, sero fiis queles que lhes proporcionem um servio completo. De acordo com Gianesi e Crrea (1996), as atividades de servios exercem papel importante seja como um diferencial competitivo na diferenciao do produto/servio, como suporte s atividades de manufatura ou ainda como gerador de lucro, dessa forma entendem ainda que os produtos e servios oferecidos ao mercado possam ser entendidos como arma competitiva que aumentam o valor percebido pelo consumidor, ou seja, os servios associados, as caractersticas do pessoal de contato com o consumidor e alguns itens da comunicao esto presentes, tambm, nos itens que formam o preo pago pelo cliente. No mercado automotivo se faz mais evidente essa relao, especialmente quando levamos em conta que quanto mais intensivo em tecnologia o produto, mais complexas as operaes de servios associados, como, por exemplo, o treinamento do consumidor e a assistncia tcnica, entre outros. Desta forma entendemos que a relevncia estratgica dos servios varia conforme o tipo de produto fabricado.
3.3.3 Os Servios Nas Concessionrias de Veculos
Cada vez mais o automvel, assim como vrios outros bens, incorpora uma quantidade significativa de servios. O consumidor no compra apenas o veculo, ele compra o veculo e a garantia, a assistncia tcnica, um servio de socorro 24 horas, etc. Este se tornou um aspecto importante da concorrncia hoje em dia. O fato que boa parte da concepo de qualidade do consumidor, da avaliao que faz do automvel (SALERNO, 1997). Com os altos e baixos do mercado de veculos, a alta competitividade e as margens de rentabilidade cada vez mais apertada, encontrar novas oportunidades no setor se tornou uma questo fundamental para garantir a sade financeira da rede de concessionrias. Cada vez mais essencial vender o veculo com maior valor agregado. Isto quer dizer trabalhar mais a comercializao de F&I, que compreende; Retorno sobre os financiamentos, Seguros, servios de despachanete e Acessrios. Nos Estados Unidos, uma concessionria que vende em mdia 1.700 carros novos e
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4.800 usados mensalmente, chegando a comercializar em mdia U$ 2.982 em F&I por veculo vendido. Em nmeros gerais quase 44% do lucro da concessionria norte-americana gerado com o F&I. Como tendncia no mercado norte americano encontramos o menu Selling sendo utilizado como uma espcie de cardpio, onde os produtos so apresentados ao cliente de forma a demonstrar todos os benefcios e consequentemente fora o vendedor a oferecer todos os produtos, gerando um maior nmero de fechamento de negcios. Dentre alguns diferentes entendimentos para conceito de criao de valor para o cliente, adotaremos aquele baseado nas premissas de avaliao compensatria que podem fundamentar-se em uma avaliao somatria (benefcios menos custos) ou de relao (benefcios pelos custos). (SMITH; COLGATE, 2007). Conhecer o cliente a base para a criao de valor. Conhecendo o cliente, voc pode se diferenciar criando novos tipos de produtos e servios para o mesmo, superando suas expectativas e caminhando ao encontro de seus anseios (PEARLSON & YEH, 1999). Cada vez mais os clientes esto ativos nas discusses com os fornecedores de produtos e servios. Focando-se em servios agregados ao produto, criam-se mltiplas possibilidades de customizao aos diferentes perfis de clientes. Esses clientes no ficam mais passivos, so co-criadores de valor (SENGE; CARSTEDT, 2001). A criao de valor para o cliente est no cerne do pensamento estratgico atual. Segundo Hax e Wilde II (1999), havia um vcuo no desenvolvimento do pensamento estratgico, e o Delta Model, desenvolvido por eles, prope trs opes estratgicas de base: best-product, customer solutions e system lock-in. exceo da opo system lock-in, que visa controlar o sistema de complementadores tornando o seu produto/servio um padro de fato, as opes de best-product e customer solutions concentram-se na efetiva criao de valor para o cliente. A opo best-product abrange as estratgias de baixo custo e de diferenciao, e implica que a empresa concentre-se na sua prpria economia de sistema, enquanto a opo de customers solutions baseado em uma ampla oferta de produtos e servios que satisfaam as necessidades do cliente, e pressupe uma profunda compreenso da economia de sistema do cliente. Esta estratgia possibilita, por meio de uma grande aproximao com o cliente, elevada customizao e relacionamentos de longo prazo (HAX; WILDE II, 1999). Enfim, a orientao para a criao de valor aos clientes, alm de influenciar significativamente as estratgias competitivas, tem grande influncia sobre a cultura e estrutura organizacional e suas potencialidades (WOODRUFF, 1997).
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4 ANLISE DO CASO
4.1 CONCESSIONRIAS DE VECULOS: DESAFIOS E TENDNCIAS
Segundo a MB Associados, empresa contratada pela Federao nacional da Distribuio de Veculos Automotores (FENABRAVE) para efetuar clculos econmicos e projees de vendas (ndice Nacional de Projeo de Vendas), a anlise do segmento automotivo demanda a definio de um cenrio macroeconmico consistente e que oferea projees de variveis relevantes para o segmento de automveis. A primeira varivel do cenrio a taxa de juros. A disparidade entre as taxas praticadas no mercado elevada, mas a tendncia geral de aumento ou de queda de taxas tem um componente comum, que a taxa de juros praticada pelo Banco Central. Polticas de promoo iro afetar mercados ou marcas e estaro relacionadas com a estratgia competitiva de empresas especficas. A segunda varivel a renda do consumidor. Quanto maior a massa salarial real, maior a propenso dos consumidores irem s compras de automveis. A terceira varivel a produo industrial. um indicador que afeta as decises de investimento das empresas e est relacionado com a movimentao dos servios na economia. A quarta varivel, especfica do setor, relaciona-se projeo ou a expectativa de aumento dos preos dos veculos. De acordo com Pimenta e Cruz (2002), o velho paradigma da concessionria tradicional est sob suspeio, na espera da consolidao de um novo modelo de negcio, e parte da rede busca novos servios e novos produtos que sejam capazes de lev-los novamente a um patamar de rentabilidade aceitvel. O grupo Da Vinci Fiat iniciou suas operaes em meados do ano de 1995, num momento em que situao das concessionrias passava por instabilidade desde o incio dos anos 90 e se v obrigada a praticar preos muito abaixo do sugerido pelas montadoras eliminando a sua margem de lucro. Os bnus e holdbacks (percentual de incentivo por unidade comercializada) oferecidos rede de concessionrios pelas montadoras so insuficientes para cobrir a margem mnima necessria para sua sobrevivncia econmica. Pimenta e Cruz (2002), analisaram a situao operacional das quatro maiores redes de distribuio de automveis (Ford, Fiat, Volkswagen e General Motors), que juntas
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comercializam mais de 80% do volume de veculos do pas, e demonstraram os efeitos da crise na taxa de lucro das concessionrias autorizadas, destacando que as mesmas esto obrigadas a enviar mensalmente, para as montadoras, uma posio econmica e financeira refletindo a situao patrimonial e respectivos resultados operacionais. Assim, percebe-se, por parte das montadoras, uma preocupao com o aspecto financeiro dos seus concessionrios. Em funo disso, as concessionrias do grupo Da Vinci Fiat trilham o mesmo caminho, preocupada em atender a sua respectiva montadora, fixam-se nas medidas financeiras. Segundo Arbix e Veiga (2003), o sistema de distribuio no Brasil vem sendo sacudido nos ltimos anos por uma profunda mudana estrutural. A instabilidade que tomou conta do setor desde o incio dos anos 90 s sofreu interrupo nos anos de crescimento acelerado da indstria de autos, de 1993 a 1997. Os autores esclarecem que mesmo nos perodos de melhor performance, a rede sofreu uma constante presso para reduo de suas margens de lucro. Ainda segundo Arbix e Veiga (2003), boa parte do atual desconforto da rede resultado do baixo retorno sobre as vendas e que os depoimentos colhidos entre os concessionrios podem ilustrar esse mal estar, com todas as suas inseguranas, incertezas, ambigidades e diferenas de opinio. Dentre os depoimentos colhidos destacam-se:
Competio com a mesma marca - muitos revendedores acreditam estar no interior de um crculo vicioso; Crise de identidade Os revendedores, em geral, percebem-se em crise de identidade. Afirmam estar sendo empurrados para fora da vendas de carros novos e sendo levados a desenvolver servios sem ter capital e fora para tanto;
Falta capital Muitos revendedores vem-se como um departamento de vendas da montadora, levados a engolir veculos indesejados e a comprar peas a preos elevados, com uma margem de lucro insignificante;
Falta de uma liderana ressentem-se de lideranas capazes de coordenar a renovao profissional de seu negcio e de encabear a negociao com as montadoras;
No saber agregar valor na rede com raras excees, alimentam incertezas quanto ao futuro do seu negcio, principalmente porque tm dificuldades de pensar isoladamente como potencializar seus instrumentos, como otimizar seus ativos e como agregar valor s suas atividades;
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Dvidas sobre as montadoras - h uma ambiguidade presente na percepo acerca do futuro da relao rede-montadora; Montadoras empurrando a rede apenas para os servios as montadoras estariam empurrando a rede a se concentrar nos servios; Os concessionrios aceitam discutir a montagem de centros de distribuio de peas com instalaes inadequadas e custos fixos elevados e aceitam discutir a montagem de centros de distribuio de peas que possam atender empresas e marcas diferentes;
Revendas poderiam ser multimarca, multiservio e multipea o centro de negcios e servios poderia trabalhar em rede com as empresas associadas.
Continuam os autores, afirmando que, com raras excees, os concessionrios no sabem como agregar valor rede, alimentando incertezas quanto ao futuro do seu negcio. As dificuldades do grupo Da Vinci Fiat de pensar isoladamente em como potencializar seus instrumentos, como otimizar seus ativos e como agregar valor s suas atividades podem ser indcios que se estendem a toda rede de concessionrios, as quais precisam avaliar melhor seu desempenho, para que consigam manter seus objetivos maiores que so vender, fidelizar e manter o consumidor satisfeito com os servios e manuteno de seu veculo. Pimenta e Cruz (2002), corroboram com o exposto, esclarecendo que todos esses movimentos apontam para a necessidade de mudanas profundas no paradigma do negcio concessionria. Definem ainda que a concentrao das atividades das empresas contribui para a reduo dos custos de compras, custos fixos, variveis e administrativos e deve ser explorada atravs de compartilhamento e cooperao entre as empresas da prpria rede, independentemente de fuso, aquisio ou incorporao, utilizando-se basicamente a tecnologia da informao e os princpios organizacionais de gesto. Em estudo realizado por Grande (2004), a autora constata que as concessionrias se deparam com outros problemas, quais sejam: so mal gerenciadas; esto presas s prticas de vendas do passado, quando a demanda por carros era maior que a oferta; seus proprietrios so despreparados e enfrentam problemas de sucesso; a qualidade do atendimento e dos servios prestados baixa e os preos praticados so altos. Alm disso, as concessionrias sofrem a concorrncia das oficinas independentes, pois, uma vez terminada a garantia dos veculos, os consumidores migram para essas oficinas em busca de melhores preos. Para se reverter essa situao, as associaes de marcas e consultores tm proposto
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algumas sugestes (FENABRAVE, 2004):
Novos formatos: considera-se a possibilidade de novos formatos de estruturao da rede, com formao de parcerias entre concessionrias de uma mesma marca; Novos servios e produtos: a oferta de servios diferenciados aparece como um caminho para estabilizar a concessionria, fidelizar os clientes e agregar valor ao negcio da revenda;
Focar no ps-venda e em reposio de peas: uma possibilidade para estabilizar as revendas e torn-las menos dependentes das flutuaes de mercados de veculos novos;
Oferecer servios rpidos: uma alternativa para o aumento da rentabilidade da oficina, atravs do aumento da agilidade no atendimento e da fuga da burocracia das concessionrias;
Carros usados; uma alternativa para melhorar o negcio, porm deve ser administrado mais profissionalmente pelas concessionrias.
A Fenabrave juntamente com as associaes de marcas tm atuado no sentido de dar suporte em termos de gerenciamento e de capacitao dos empresrios do setor, sendo alguns dos projetos desenvolvidos:
A certificao da qualidade de usados: tem como objetivo agregar valor venda de carros usados nas concessionrias. Esse programa est sendo desenvolvido em parceria com o Instituto da Qualidade Automotiva (IQA);
A Universidade do Concessionrio do Futuro: universidade corporativa que tem como objetivos a formao e o aprimoramento de profissionais das concessionrias. Esse programa est sendo desenvolvido em parceria com o Instituto Superior de Administrao e Economia (ISAE)/FGV;
Criao de sistemas que viabilizem a implantao CRM nas concessionrias: a ampliao do uso de novas tecnologias da informao vem sendo estimulada no s na venda de carros novos, mas tambm para oferecer servios e comercializar carros usados;
O portal tela: portal exclusivo para os concessionrios que disponibiliza dados de mercado e desempenho da rede;
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O pea genrica: prev a compra de peas de reposio diretamente das indstrias de autopeas para a rede de concessionrias associadas atravs do portal tela; O guia da concessionria enxuta: prope uma nova forma de operar a concessionria, mais gil, mais flexvel e com custos menores.
O impacto dessas aes no grupo Da Vinci Fiat e na rede de concessionrias ainda uma questo em aberto. Segundo Arbix e Veiga (2003), os revendedores ressentem-se de lideranas capazes de coordenar a renovao profissional de seus negcios e de encabear negociaes com as montadoras em favor da rede. Assim os mesmos autores defendem que o fortalecimento das entidades de categoria (Fenabrave e associaes de marcas) seria aspecto importante a ser considerado, pois cabe a elas o papel de promover a cooperao na rede. Essa cooperao um elemento importante segundo os autores, pois sem ela ser difcil sustentar as inovaes necessrias ao setor. s entidades de categorias caberiam, tambm, defender e valorizar o negcio da revenda e acumular foras para negociaes mais equilibradas com as montadoras. Para apurar a origem e tendncia dos indcios de abuso de poder por parte das montadoras, a Fenabrave (Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores) solicitou estudo ao professor doutor do Departamento de Sociologia da Universidade de So Paulo (USP), Glauco Arbix, e Joo Paulo Cndia Veiga, doutor em Cincia Poltica pela USP, ambos especializados no setor automotivo e autores de diversos livros referentes indstria automobilstica. A anlise do setor, realizada pelos especialistas Glauco Arbix e Joo Paulo C. Veiga, foi entregue a Fenabrave, sob o ttulo "A distribuio de veculos sob fogo cruzado- Em busca de um novo equilbrio de poder no setor automotivo", e comprovou que o excessivo poder exercido pelas montadoras de veculos histrico e mundial, e vem, ao longo dos anos, se fortalecendo de acordo com a poltica governamental adotada em alguns pases. Esse poder, segundo o relatrio fornecido para a Fenabrave, gera desequilbrio nas relaes da cadeia automotiva (Figura 4), onde os distribuidores passaram a ser "a bola da vez", sendo empurrados pelas montadoras para as bordas da cadeia de distribuio.
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Figura 4 - Cadeia de Suprimentos Automotiva. Fonte: CARMO; HAMACHER, 2001
Segundo os estudos, a re-configurao dos processos produtivos a partir da dcada de 80, os incentivos governamentais e as mega-fuses so alguns dos aspectos relevantes para que as montadoras se tornassem ainda mais poderosas. As montadoras hoje se tornaram mais poderosas do que sempre foram, abalando relaes h muito estabelecidas e empurrando toda a cadeia, em especial a distribuio e a revenda, a repensar integralmente suas atividades, (ARBIX, VEIGA; 2003). Para Arbix e Veiga (2003), pequenos movimentos das montadoras so capazes de abalar antigas relaes ou desestabilizar empresas, simplesmente porque cada vez mais difcil acompanhar seus passos e suportar suas presses. Na viso dos especialistas, mais fortemente aps a implantao do Regime Automotivo, que ofereceu incentivos s montadoras entre 1995 e 1999, o setor foi atirado nos braos dos fabricantes em detrimento da indstria de autopeas, de fornecedores de insumos, matrias-primas e bens intermedirios, do sistema de distribuio e dos trabalhadores, personagens de destaque no perodo anterior de recuperao da indstria. "Enquanto a proteo tarifria para as montadoras j instaladas no pas seria mantida, o restante da cadeia tinha sua rentabilidade pressionada em funo da profunda reestruturao e modernizao por que passavam", (ARBIX, VEIGA; 2003). Como resultado, o sistema de distribuio no Brasil foi sendo sacudido nos ltimos
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anos por uma mudana estrutural e que resultou na diminuio da rentabilidade da concessionria a ndices inferiores a outros segmentos da economia e da prpria cadeia automotiva. Mais do que isso, segundo (ARBIX; VEIGA, 2003), as montadoras ainda no tm um plano certo em relao ao sistema de distribuio, porm, o que j ficou claro, que a forma como extraram poder das empresas de autopeas, drenaram a fora dos sindicatos de trabalhadores e, mais recentemente do prprio Estado, tende a se repetir com a rede distribuidora. Ainda segundo Arbix e Veiga (2003), as tecnologias de informao abrem portas para que a concessionria monomarca se transforme em um sistema multiservio e multinegcio e, no limite, multimarca. Para isso, o estudo sugere aos concessionrios repensar o negcio, e contemplar a possibilidade da formao de grandes grupos o que, na viso dos especialistas, possibilitar no s ganhos de escala como aumentar o poder de todo o setor nas negociaes de novos acordos com as montadoras, (ARBIX; VEIGA, 2003). Com base no exposto neste captulo foi possvel observar que o grupo Da Vinci Fiat, segue a tendncia de concentrao com 5 concessionrias no estado de So Paulo, capital. Essa tendncia de concentrao faz com que as pequenas concessionrias sejam adquiridas por grandes grupos, os quais buscam em maior participao no mercado, objetivando o ganho em escala.
4.2 VISO GERAL DO NEGCIO DAS CONCESSIONRIAS
Do ponto de vista da tcnica de anlise, esta pesquisa foi conduzida como um estudo de caso nico. O estudo de caso permite uma anlise exaustiva do objeto de estudo, no caso, o grupo Da Vinci de concessionrias de veculos FIAT localizadas em So Paulo capital, levando a um amplo detalhamento das prticas e processos envolvidos. A distribuio de veculos iniciou-se no Brasil na primeira dcada do sculo XX, juntamente com a importao dos primeiros veculos. O sistema de venda de veculos no Brasil caracterizado pela atuao de concessionrias que representam a marca em um territrio especfico, cabendo a essas montadoras selecionar os seus distribuidores no sistema exclusivo e ou seletivo (ANFAVEA, 2002).
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As montadoras suprem, com veculos e peas, um grupo determinado de distribuidores e este fica responsvel pelas vendas aos clientes finais em uma determinada rea autorizada. Essas reas so determinadas nos contratos de concesso e seguem o estabelecido pela Lei 6729/79, conhecida como Lei Renato Ferrari. Em 1990, a Lei 8132 promoveu alteraes na Lei 6279 no sentido da liberalizao de preos ao consumidor (artigo 13 o), de forma a controlar a prtica de gio. A partir dessa lei, os preos no so mais tabelados e sim, determinados pelo mercado. Foi tambm alterado o Artigo 5o, permitindo a liberdade do consumidor escolher a concessionria de sua preferncia, independente de sua rea operacional. Houve alterao no Artigo 6 o, onde a concessionria j estabelecida em uma rea deixa de ter preferncia no caso de uma nova nomeao e passa a concorrer em igualdade de condies com os demais candidatos. (BRASIL, 1979; ANFAVEA, 2002). Em 1920 surgem os primeiros revendedores autorizados os quais prestavam assistncia tcnica com oficina e mo-de-obra especializadas. As relaes entre montadora e revendedor passaram a ser regidas por Contratos de Concesso, que preservavam os interesses das montadoras e controlavam os revendedores. No Brasil, nas primeiras duas dcadas do sculo XX, os carros eram comercializados pelos agentes importadores os dealers, que representavam os negcios das montadoras no pas. Esses agentes recebiam os pedidos, agilizavam a documentao e garantiam a entrega do produto, concentrando-se no eixo Rio-So Paulo (GRANDE, 2004). A relao existente entre as montadoras de veculos e sua rede de concessionrias, praticamente no se alterou desde o incio de sua operao no Pas no incio dos anos 20. caracterizada pelo atendimento da demanda no varejo por representantes selecionados pela montadora. Distante de ser uma relao simples, as partes envolvidas vem seus interesses e necessidades em negociao constante sob um cenrio que, principalmente na ltima dcada (anos 90), vem sendo caracterizado pelo aumento da concorrncia e das turbulncias no mercado. Na viso do grupo Da Vinci Fiat a rede de distribuio de veculos est em constante evoluo. H uma tendncia de concentrao (consolidao) em grupos, a provvel valorizao pela montadora das boas concessionrias e a necessidade das concessionrias terem uma estrutura adequada. Essa consolidao de concessionrias, em grupos, pode ser explicada pela queda de rentabilidade do setor que tem afastado novos candidatos para a distribuio de veculos. Essa consolidao propicia, aos grandes grupos instalados, ganho de escala, com reduo de seu ponto de equilbrio. Bittar (2003), esclarece que o Contrato de Concesso Mercantil trata-se de contrato
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por meio do qual um fabricante ajusta com empresas comerciais autnomas a atuao, com exclusividade, na venda de seus produtos, j prontos, no mercado, formando estas rede prpria de distribuio, sob estreito regime de cooperao empresarial e o influxo da ao de superviso geral do concedente. Depois que a produo disparou na segunda metade do sculo XX, com os ndices de nacionalizao dos veculos crescendo cada vez mais, as montadoras se viram na obrigao de remodelar o sistema de distribuio em nvel nacional e acabaram revendo os contratos em vigor. Alm disso, a rede foi bombardeada com o credenciamento de novas empresas que j comercializavam veculos (importados e usados) e mesmo por algumas sem nenhuma tradio no ramo (ARBIX; VEIGA, 2003). Os novos contratos de concesso, para os antigos e tradicionais distribuidores, significaram controle em nvel comercial, administrativo e operacional ainda maior por parte das fbricas. Com as novas regras, os concessionrios so obrigados a manter estoques de carros, peas e acessrios de acordo com o volume e prazos determinados pela montadora. O zoneamento da distribuio fica a cargo da indstria, que tem autonomia tambm para realizar modificaes unilaterais dos contratos. Os concessionrios ficam sujeitos interferncia das fbricas em suas aes. Apesar do quadro desfavorvel em relao s montadoras, as concessionrias ganham status de centro automobilstico, dada a exploso das vendas e ao aumento do nmero de servios oferecidos, (FENABRAVE, 2004). De acordo com Sloan (2001), a percepo predominante nos anos 20, nos EUA e Europa, era a de que o fabricante deveria cuidar do produto, dos preos, da propaganda e da promoo e deixar o restante dos elementos de distribuio para o revendedor resolver. A solidez da posio de cada revendedor e a complexidade dos problemas internos da sua organizao e seu mercado no era considerado problema do fabricante, o que comeou a mudar j que a importncia do revendedor na distribuio de automveis tinha dois importantes aspectos, primeiro, como em muitas indstrias, o revendedor faz o contato pessoal direto com o cliente, ele entabula e fecha o acordo que vende o carro. Por outro lado, o contato do fabricante com o revendedor, no com o cliente, exceto naquilo que o fabricante fala ao pblico como um todo por meio da propaganda, sales de automveis e outros meios. Segundo que na indstria automotiva o revendedor franqueado, legalmente ele no o agente do fabricante, mas recebe uma rea de vendas a ser desenvolvida (SLOAN, 2001). O mercado de concessionrias se caracteriza de forma oligopolista, onde a oferta de um produto ou servio tem vrios compradores e controlada por um pequeno nmero de
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vendedores. J que as empresas concessionrias so em nmero reduzido para atender todo mercado nacional, facilitando o controle dos preos por parte das montadoras. Outro ponto importante que, como as concessionrias s podem comprar fbrica a qual representam, forma-se um monopsnio, onde fica clara a dependncia dos concessionrios s montadoras, no tocante a compras mnimas, atendimento, estrutura e vrias outras exigncias. Apesar de, teoricamente, o mercado para veculos novos ser amplo, tendo em vista uma populao de 183,9 milhes de habitantes em 2007, conforme dados do IBGE a m distribuio de renda no Brasil limita as possibilidades de crescimento do comrcio de veculos novos, dificuldade essa ampliada pelo desemprego, alm de constantes crises no mercado interno, alm da concentrao de grande nmero das concessionrias estudadas na regio sudeste (Tabela 10).
TABELA 10 - Concessionrias de automveis em territrio nacional
REGIO Norte Nordeste Sul Sudeste Centro oeste
FIAT 21 73 238 84 37
FORD 17 64 214 97 35 427
GM 18 61 192 78 27 376
VW 19 59 218 92 28 416
OUTRAS 103 214 648 366 126 1.457
TOTAL 178 471 1.510 717 253 3.129
453 Total Fonte: (ANFAVEA, 2008)
O mercado das concessionrias est intimamente ligado ao das montadoras, com as quais mantm relaes ntimas e muitas vezes conflituosas. Principalmente quando os olhos da indstria se voltam para o lado comercial do negcio, provocando profundas modificaes nas relaes entre fabricantes, revendedores e consumidores. A indstria automotiva tem importncia vital no sistema capitalista e consome mais de um trilho de dlares anuais para produzir 50 milhes de veculos no mundo todo. So dimenses gigantescas, com a movimentao de um imenso fluxo de bens e servios, movendo simultaneamente estruturas de produo e distribuio. Nos ltimos anos tem havido uma presso crescente sobre os padres de preo, com estreitamento contnuo das margens de lucro, tanto na produo quanto na distribuio. Onde o elo mais forte da cadeia, no caso as montadoras, acaba levando vantagem na partilha dos
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resultados do negcio, trazendo riscos maiores s concessionrias. Fuses, aquisies e, principalmente, alianas, esto, de fato, modelando novos contornos e fronteiras da indstria, prenunciando transformaes ainda maiores. As grandes empresas novas detm enormes vantagens na negociao com a cadeia de produo, de distribuio, com seus trabalhadores e mesmo com os Estados nacionais. Logicamente, enfraquecendo o poder de barganha das concessionrias. Arbix e Veiga (2003) afirmam que depois de ter vasculhado e reestruturado quase toda a indstria, as montadoras comeam a dar passos cada vez mais seguros e velozes na busca de alteraes profundas mudanas na distribuio de veculos e servios ps-venda.Os autores citados aventam, pois, a possibilidade de que as montadoras desejem ocupar as posies das suas prprias revendedoras. Dessa forma as concessionrias do grupo Da Vinci Fiat de automveis compem um canal de distribuio das montadoras de veculos, levando seus produtos at os consumidores finais. No conjunto de funes atribudas rede de distribuio esto venda de veculos novos e usados e a prestao de servios de assistncia tcnica e manuteno nos produtos vendidos, junto com o comrcio de peas de reposio, sendo estas as principais atividades a cargo das concessionrias de automveis. O nvel de desempenho alcanado executando estas funes, alm de ser responsvel pela sobrevivncia do canal, exerce elevada influncia no sucesso das estratgias das montadoras e da cadeia de suprimentos automobilstica como um todo. Alm disso, conforme Urdan (1999), a capacidade de gerao de vendas da rede de distribuidores responsvel por grande parte do potencial de faturamento e lucratividade da fbrica. Entretanto, sob a tica da montadora, a funo crtica exercida pela rede de distribuidores a prestao de servios de assistncia tcnica, pois um fator de vantagem competitiva. Uma concessionria de veculos no Brasil caracterizada por ser uma empresa varejista de veculos automotores, reconhecida por uma legislao especfica e definida legalmente como uma categoria econmica, que tem exclusividade da respectiva montadora de veculos a qual representa, atravs de contrato comercial de concesso, s podem comprar da marca a qual representam e so responsveis pela distribuio de veculos ao consumidor final. As concessionrias de veculos automotores so responsveis pela distribuio de veculos novos. De acordo com Grande (2004) montadoras vendem seu produto final, ou seja, o veculo novo uma rede de inmeras franquias independentes que so as responsveis por disponibilizar os carros para o consumidor final, as quais por sua vez so formadas
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normalmente por um grande empresrio local, ao qual cabe encontrar o cliente, fechar o negcio e dar assistncia ao produto vendido. Toda a abordagem das montadoras se baseia neste sistema de comerciantes com recursos financeiros prprios a quem so oferecidas oportunidades de lucro em potencial com base na franquia, tanto o revendedor como o fabricante tem direitos e tambm obrigaes em seu relacionamento. Eles assinam um contrato de vendas que envolvem condies regidas pela franquia, (SLOAN, 2001). O que diferencia uma concessionria de outra loja independente exatamente a chamada "concesso" de uma determinada marca. Para representar a Ford, VW, GM, Fiat ou qualquer outra, uma concessionria deve adquirir os direitos e deveres previstos na "bandeira" da marca, que prev comercializao exclusiva dos produtos fornecidos por um nico fabricante. Deve prestar assistncia tcnica e garantia para todos os veculos da linha, e ter a identidade visual estabelecida pela montadora. A concessionria s pode vender produtos de um nico fornecedor e este fornecedor deve garantir ao empresrio produtos com qualidade e competitividade. Essa dependncia econmica, que caracteriza a relao entre montadoras e distribuidores, no entanto, tem levado, segundo a Fenabrave, imposio de preos excessivos de veculos, componentes e peas aos concessionrios, alm da transferncia compulsria de veculos, venda casada, entre outras prticas consideradas anti-concorrenciais (DEALER ON-LINE, 2000) O contrato de concesso de uma concessionria de veculos novos e sua relao com a montadora est regulamentada pela Lei n 6.729, de 28.12.1979, conhecida tambm como Lei Ferrari, onde o objetivo claro e dispe sobre o estabelecimento de regras, onde o poder econmico menor o das concessionrias tenha preservado seus direitos sobre o poder econmico maior o das montadoras. Mesmo a proposta de Lei partindo das associaes de marcas, no entendimento de Grande (2004) a regulamentao ainda bastante favorvel s montadoras. Porm, garante alguns direitos s concessionrias, como por exemplo, o impedimento do trmino unilateral do contrato pelas montadoras. O mercado das concessionrias de veculos est intimamente ligado as montadoras de veculos, uma relao direta e totalmente condicionada as condies impostas pelas montadoras, que ditam as regras da parceria, tais como: lote mnimo de compra de veculos, preo tabelado, atendimento, estrutura e vrias outras exigncias. Toda rede de concessionria mantm um fisicamente um show-room especfico para
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exposio dos veculos novos, lanamentos e veculos de test drive, alm de oficina prpria ou terceirizada como fonte de recursos e maior lucratividade e de um modo geral, esto organizadas em vrios departamentos, que basicamente so:
Departamento de Veculos (novos e usados); Departamento de Assistncia Tcnica; Departamento de Peas; Departamento Administrativo e Financeiro; Departamento de Marketing; Departamento de documentao.
Segundo a ANFAVEA - Associao Nacional de Fabricantes de Veculos, as 27 empresas automotivas tm 53 unidades industriais, das quais 22 foram inauguradas no perodo 1996 2002, estando sediadas em 8 unidades da Federao, em 30 municpios. Multinacionais instalaram grandes unidades fabris no Brasil, nos ltimos anos, com forte concentrao nas regies Sul e Sudeste (Tabela 11).
TABELA 11 - Localizao das unidades industriais automotivas
REGIO Sul Centro oeste Sudeste Nordeste Total
VECULOS 7 2 16 2 27
MQUINAS AGRCOLAS 6 1 5
MOTORES 4
TOTAL 17 3
27 2
12
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4.3 DEPARTAMENTOS DE UMA CONCESSIONRIA DE VECULOS
O grupo Da Vinci Fiat e as concessionrias de veculos, de um modo geral, so organizadas nos seguintes departamentos:
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Departamento de venda de carros novos, Departamento de venda de carros usados ou semi novos, Departamento de F & I, Departamento de assistncia tcnica, Departamento de oficina e peas, Departamento Administrativo e Financeiro.
4.3.1 Departamento de Venda de Veculos Novos
O primeiro contato do cliente com a concessionria Da Vinci Fiat se d, normalmente, no departamento de venda de veculos novos, sendo ele o responsvel, em mdia, por 80% do faturamento da concessionria. O veculo novo o produto de maior valor agregado da concessionria Da Vinci Fiat. Este departamento normalmente trabalha com uma equipe de vendedores de loja, que aguardam uma visita do cliente loja para assim lhe oferecer o veculo zero quilmetro. Existe uma conscincia muito clara do posicionamento da marca Fiat para a equipe de vendas do grupo Da Vinci Fiat entre as quatros grandes montadoras Fiat, Volks, GM e Ford (Tabela 12) chamadas marcas de volume de vendas. No estudo de caso em questo, o fato da FIAT estar nas primeiras posies serve como argumento de venda, j que se trata de uma empresa lder de vendas em seu segmento.
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TABELA 12 - Participao de mercado por montadoras
AUTOMVEIS Fiat VW GM FORD Honda Renault Peugeot Citroen Toyota Outros
EM % 25,08% 24,73% 23,75% 7,73% 4,42% 4,29% 4,04% 3,15% 1,50% 1,31%
A equipe de vendas da concessionria de veculos Da Vinci tem plena conscincia que esto oferecendo um carro zero quilometro, que um produto com peas e equipamentos genunos, que oferecem ainda ao cliente, conforto, garantia e segurana, que o produto possui nota fiscal e que o cliente tem um canal de comunicao aberto, seja atravs do SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) da prpria concessionria ou da montadora FIAT. Todos buscam ainda o aprimoramento da venda e mais dinamismo, j que so traadas metas de F&I, metas de vendas, alm de seguros, documentao e acessrios. O primeiro contato do cliente em cada uma das concessionrias Da Vinci se d via uma equipe de vendedores e um supervisor de vendas, que orienta a equipe e ajuda os vendedores no momento do fechamento do negcio. Existe ainda a figura do gerente, responsvel por todas as lojas, que, alm de estabelecer estratgias de vendas, gerencia os estoques, faz o pedido dos produtos e observa os prazos de vencimento das faturas da montadora. O financiamento dos estoques por parte das montadoras para o grupo Da Vinci Fiat e as demais concessionrias Fiat recebe o nome de sistema de Floor Plan, de forma que a concessionria Da Vinci tem um limite de crdito estabelecido pela montadora, portanto se a concessionria tem o seu limite completamente utilizado, s conseguir novos veculos liquidando parte dos estoques. Embora esta seja uma informao de cunho financeiro, tal poltica influencia e tem reflexo direto na forma de comercializao de veculos novos. O Floor Plan tem um prazo limitado e vencimento aps determinado nmero de dias, geralmente 45 dias, aps esse perodo, tendo ou no vendido o veculo, a concessionria Da Vinci Fiat ter de pagar o carro montadora pelo seu montante que o principal mais juros.
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Este veculo se encontra no estoque da concessionria Da Vinci Fiat num sistema de alienao fiduciria. Caso ele seja vendido antes do prazo de vencimento do Floor Plan, o carro dever ser pago ao banco da montadora no mximo em 48 horas, liberando com isso novos limites para a solicitao de novos veculos. Os limites de crdito de Floor Plan so obtidos com base em garantias reais, no caso do grupo Da Vinci Fiat geralmente so cartas de fiana bancria. O faturamento de veculos para a concessionria Da Vinci Fiat ocorre em cima do crdito em aberto. Por exemplo, se a concessionria paga um veculo, imediatamente aberto um limite de crdito para ser faturado outro no mesmo montante. As concessionrias do grupo Da Vinci Fiat e demais concessionrias tem ainda uma ferramenta denominada hold back, em que, de cada venda de veculo realizada, recolhido um percentual compulsrio pelas montadoras para depsito em conta especial remunerada, cuja devoluo feita aps um certo perodo de tempo. Esse valor compulsrio feito pela montadora acaba, de certa forma, ajudando a concessionria com um incremento de capital de giro a cada perodo de tempo pr determinado. A concessionrias Da Vinci tm em seu estoque de veculos novos dois tipos de veculos: os pagos, aqueles que ela pagou pelo vencimento do Floor Plan; e os no pagos, aqueles que ainda se encontram dentro do prazo estabelecido pelo Floor Plan. Esse sistema pressiona em muito as equipes de venda, medida que se procura comercializar primeiramente os veculos que venceram o prazo do Floor Plan e foram pagos para a montadora, depois os que esto prestes a vencer o prazo do Floor Plan e, por ltimo os que ainda no venceram o prazo e ainda no foram pagos montadora. Isso influencia diretamente no preo do veculo, j que veculo pago em estoque corre o risco da desvalorizao diria, do custo do dinheiro e de ficar desatualizado como relao ao ano de fabricao, j que todos os veculos novos so vendidos de acordo com o ano e modelo. O vendedor de veculos novos na concessionria Da Vinci de veculos, remunerado na forma de comisso mais uma valor fixo prximo ao valor do salrio mnimo. O valor da comisso estipulado em torno de 0,5% do valor da venda. Esta forma de remunerao exerce grande presso sobre as equipes de venda. Caso a venda no seja efetuada, o vendedor no recebe a comisso, e o seu salrio passa a ser somente o valor fixo. Tal presso faz com que as equipes de vendas estejam unicamente preocupadas com os resultados de curtssimo prazo, com o fechamento da comisso do ms. No segmento de veculos novos considerado um bom vendedor de veculos aquele que vende o que a empresa tem no estoque, independentemente dos desejos iniciais do cliente.
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4.3.1.1 A Rentabilidade dos veculos novos
Um dos objetivos da administrao financeira da concessionria de veculos Da Vinci a permanente procura do equilbrio financeiro da empresa. Para atingir esse objetivo a empresa recorre tcnica contbil, que lhe fornece as informaes necessrias. Na prtica, o demonstrativo de resultados e o balano so as fontes de dados utilizados nas anlise financeiras. Embora no seja solicitado pelo fabricante, o fluxo de caixa constitu uma das peas fundamentais para o controle financeiro de qualquer concessionria ou empresa em geral. Na tabela 13, podemos analisar com maior rigor a composio da lucratividade de 5 concessionrias de veculos do grupo Da Vinci, localizadas em regies distintas da cidade de So Paulo, sendo uma concessionria em cada regio da capital de So Paulo, zona oeste, zona leste, zona norte, zona sul e uma concessionria na regio dos jardins. Na planilha esto claramente delimitados todos os departamentos que compem as receitas; Total de unidades vendidas na loja sem financiamento e total vendido atravs de financiamento, o valor bruto das vendas, o bnus de emplacamento (pago pela montadora de acordo com o nmero de veculos emplacados), as vendas diretas para frotistas, a composio do F&I e outras receitas. Assim como as despesas, os custos, encargos e despesas diversas, pessoal, impostos e outros. Por fim podemos encontrar o resultado, lucro ou prejuzo obtido na venda de veculos novos, assim como a margem percentual. No grupo das concessionrias Da Vinci analisado possvel notar que a regio dos jardins em So Paulo, contribui com a maior margem de lucratividade na venda de veculos novos.
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TABELA 13 - Rentabilidade de veculos novos fevereiro 2008

UNIDADES OESTE LESTE NORTE SUL JARDINS TOTAL
A - Receitas
Venda Loja Venda Financiada Total Ms RECEITAS Valor da Venda Bnus Emplacamento V. Direta (liqudo-despesas) Reviso V. Direta F&I Ret. Finaciamento Despachante Acessrios Seguro OUTROS Bnus Fiat Hold Back 124.708 3.500 87.482 123.778 40.949 75.383 3.500 452.301 117.668 9.416 20.400 4..550 81.684 9.416 14.100 5.740 87.477 9.416 19.500 4..585 1.610 4.620 54.728 9.416 87.998 9.416 429.554 47.080 54.00 21.105 4.116.295 31.278 2..981.409 22.341 4.432..970 30.161 1..325.954 11.171 2.681.408 16.756 15.538.036 111.707 87.227 135.050 134 65 199 94 51 145 133 56 189 44 32 76 81 54 135 486 258 744
TOTAL A
4.424.315
3.205.672
4.707.886
1.443.827
2.875.581
16.879.559
B - Custos
VECULOS Custo dos Veculos Descontos Encargos F. Plan Abracaf Emplacamento Brindes Cortesias Fretes Lavagem PESSOAL Salrio + Comisses Encargos Prov / Frias -13 Recises IMPOSTOS CPMF Impostos OUTROS Equalizao txs. Promo Outros -3.410 1.153 -3.410 -3.410 -3.410 -2.600 -3.410 -3.551 -17.050 -7.304 -15.655 -20.525 -11.380 -14.977 -16.920 -16.332 -5.072 -8.877 -10.001 -13.775 -59.027 -74.485 -59.230 -17.260 -8.292 -70.079 -17.166 -9.811 -13.155 -78.508 -22.715 -10.991 -13.364 -41-984 -11.158 -5.878 -1.016 -55.794 -13.824 -7.811 -305.595 -82.123 -42.783 -27.535 -750 -600 -2.973 -2.442 -915 -375 -200 -450 -260 -1.108 -1.152 -300 -90 -1.486 -1.318 -300 -2.175 -1.150 -5.567 -5.827 -4.014.908 -6.756 -5.386 -3.509 -2.880.745 -313 -1.748 -1.068 4.319.763 -834 -1.154 -3.357 -1.271.440 106 -714 -2.136 -2.540.521 -5.525 -4.528 -2.136 -15.027.377 -13.323 -13.530 -12.206
TOTAL - B
4.157.434
3.024.427
4.488.057
1.354.568
2.661.176
-15.685.662
RESULTADO AB MARGEM 26.881 6% 181.245 6% 219.829 5% 89.259 6% 214.405 7% 1.193.897 7%
Fonte: Elaborada pelo autor com relao as vendas da Concessionria Fiat Da Vinci
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4.3.1.2 O sistema Push e o sistema Pull
Este sistema de comercializao utilizado em todo o segmento automobilstico nacional e faz com que as concessionrias sejam foradas a receber por parte das montadoras um mix de veculos, e entre eles uma parcela de produtos indesejveis, que o mercado tem dificuldade em absorver em virtude dos mais variados problemas, seja cor, preo desalinhado, grupos de opcionais, 2 ou 4 portas, cmbio automtico, com ou sem ar condicionado, etc. O nus da venda dos veculos indesejveis recai sobre as concessionrias, que tm de vender esses veculos de qualquer forma, muitas vezes abaixo do preo e com prejuzo, devido ao vencimento do prazo de Floor Plan e j ter sido pago a montadora. Discute-se no setor concessionrio o sistema Pull, no qual o cliente encomenda o seu veculo no concessionrio, este faz o pedido fbrica, e o carro fabricado sob encomenda, na cor e no grupo de opcionais que o cliente realmente deseja, isso j ocorre nos dias atuais atravs de vendas pela internet, mas numa quantidade insignificante. Algumas montadoras no Brasil adotam sistemas intermedirios entre o sistema Push e o Pull, em que o concessionrio faz encomendas ao fabricante do que acredita que ir vender no futuro, embora no seja o ideal, pois na maioria das vezes no se consegue prever o que o cliente realmente quer. A mudana do sistema Push para Pull poder vir a ser implantado no Brasil nos prximos anos, o que alteraria totalmente a forma de abordagem das equipes de venda de automveis e, conseqentemente, a forma de relacionamento das concessionrias com seus clientes. ainda funo da gerncia de veculos da Da Vinci estabelecer promoes, acompanhar a rentabilidade individual da equipe de vendas e cobrar resultados, sobretudo quanto ao controle mais rigoroso do estoque, para que os veculos no Floor Plan no tenham o seu prazo vencido, evitando seu pagamento ao banco da montadora, sem que a concessionria tenha vendido e recebido o respectivo valor. A rentabilidade de um veculo novo na concessionria Da Vinci acompanhada por um sistema integrado que funciona da seguinte forma. Ao ser entregue na concessionria o veculo cadastrado com todas as informaes, nmero de nota fiscal, nmero do chassis, cor, ano, modelo e opcionais ( diferentes de acessrios), os opcionais j vem da montadora de acordo com o sistema push, ou seja, nem todos os veculos foram solicitados da forma que so entregues e cabe a concessionria vender o veculo, mesmo que no esteja de acordo com
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os pedidos. Aps cadastrar o veculo no sistema da concessionria Da Vinci, o gerente de vendas coloca a margem de lucratividade, que definida pela diretoria em comum acordo com o gerente comercial e leva em considerao a lei da oferta e procura, veculos com maior sada e de venda fcil tem suas margens aumentadas, enquanto que os veculos com pouca procura tem suas margens reduzidas e em alguns casos at negativa. O sistema ainda permite a colocao de uma taxa de juros de mercado, que indica dia a dia a margem de lucratividade do veculo, com o passar do tempo a margem de lucratividade do veculo vai diminuindo, pois os juros tiram parte dos lucros. Dependendo do ano e modelo do veculo, do tempo de estoque e do tipo de financiamento, a margem de lucratividade pode ser negativa, mas pode ser compensada pelo retorno financeiro de um financiamento. Para exemplificar podemos imaginar um veculo com o preo de tabela de R$ 20.000,00 e que esteja sendo vendido em uma concessionria por R$ 19.000,00, desde que financiado em 100% de seu valor, com uma taxa de retorno de 10% sobre o valor financiado, desta forma a concessionria ganha R$ 1.900,00 de retorno, mais a TAC (taxa de abertura de crdito) que gira em torno de R$ 600,00, mais documentao, acessrios, etc, de forma a aferir lucro na venda desse veculo. Em todas as concessionrias da rede Fiat de automveis existe uma pesquisa de satisfao dos clientes realizada pela prpria montadora. No grupo Da Vinci tais resultados so debatidos mensalmente em reunies com todos os gerentes, para que os departamentos possam, de forma integrada, oferecer solues s insatisfaes levantadas pelas pesquisas. Essas pesquisas internas visam no somente a satisfao do cliente na loja Da Vinci Fiat, mas tambm visam a atender as exigncias das montadoras que fazem pesquisas para verificar o grau de satisfao do cliente, com relao no somente a compra do veculos, mas tambm com relao ao relacionamento com a concessionria, a qual pode perder limites de crdito para a compra de novos veculos, no caso de uma relao conflituosa com o cliente.
4.3.2. Departamento de Veculos Usados ou Semi novos
O Departamento de veculos usados ou semi novos da concessionria Da Vinci trabalha com uma equipe de vendedores, avaliadores e um gerente de semi novos, cabendo a eles estabelecer o preo de compra do veculo usado quando este for parte de pagamento do
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veculo novo que est sendo adquirido, ou no caso de compra, sendo um modelo com perspectiva de venda rpida e por um preo muito abaixo da tabela. O comprador de veculo novo normalmente quer vender o seu usado, oferecendo-o como parte de pagamento. A avaliao feita para se apurar o valor do veculo usado na troca por um novo. Segundo os entrevistados, esse um ponto de conflito entre os vendedores de novos e usados e os prprios clientes por serem interesses conflituosos, j que o cliente quer o maior preo para a venda de seu usado, a concessionria quer pagar o menor preo e o vendedor de veculos novos tem interesse no acerto para concluir a venda. Os veculos usados aceitos como parte de pagamento na venda de veculos novos entram para o estoque da concessionria e so vendidos para outro tipo de consumidor. Neste ponto cabe salientar que a quantidade de veculos usados que entram na concessionria na troca por um novo maior do que a quantidade de veculos usados vendidos. Desta forma existe um crescimento constante no estoque de veculos usados, que acaba comprometendo a sade financeira da concessionria, j que a mesma paga o veculo novo integralmente montadora e fica com um veculo usado em seu estoque, aumentando assim seu endividamento bancrio, j que toma recursos no mercado para saldar as dvidas com a montadora. O Departamento de Veculos Usados, ao contrrio do Departamento de Veculos Novos, financiado com recursos prprios da empresa, j que a maioria das montadoras no possui Floor Plan para veculos usados. Em ambos os departamentos, de Novos e de Usados, os vendedores possuem uma agenda, na qual anotam os dados de seus clientes para futuros contatos. Constitui um patrimnio pessoal de cada vendedor, ao qual a empresa no tem acesso. Quando o vendedor se afasta da concessionria, ele carrega consigo esta agenda.
4.3.2.1 Importncia crescente dos usados
Da mesma forma que os veculos novos, os veculos usados no grupo Da Vinci Fiat tambm possuem seu demonstrativo de resultados, buscando dessa forma visualizar a margem de lucratividade dos veculos usados. Foi possvel verificar que a margem de lucratividade de veculos usados superior margem de veculos novos. Na (Tabela 14) podemos analisar com maior rigor a composio da lucratividade de 5
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concessionrias de veculos Da Vinci, localizadas em regies distintas da cidade de So Paulo, sendo uma loja na zona oeste, uma loja na zona leste, uma loja na zona norte, uma loja na zona sul e uma loja na regio dos jardins. Na planilha esto claramente delimitados todos os departamentos que compem o resultado operacional da concessionria Da Vinci Fiat, tanto as receitas, unidades vendidas na loja, unidades vendidas atravs de financiamento, o valor bruto das vendas e a composio do F&I, quanto as despesas, os custos, encargos e despesas diversas, pessoal, impostos e outros. Por fim podemos encontrar o resultado, lucro ou prejuzo obtido na venda de veculos usados, assim como a margem percentual sobre o lucro ou prejuzo. No quadro abaixo podemos notar que a regio sul em So Paulo, contribui com a maior margem de lucratividade na venda de veculos usados no grupo Da Vinci Fiat. possvel notar ainda que, no mesmo perodo analisado, as vendas de veculos novos foram superiores venda de veculos usados, mas os veculos usados por sua vez possuem uma maior lucratividade por veculo vendido.
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TABELA 14 - Rentabilidade de veculos usados fevereiro 2008

UNIDADES OESTE LESTE NORTE SUL JARDINS TOTAL
A - Receitas
Venda Loja Venda Financiada RECEITAS Valor da Venda F&I Ret. Finaciamento Despachante Acessrios Seguro TOTAL A 127.389 11.400 1.775 3.345 1.186.833 1.142.723 108.616 11.400 113.150 11.400 1.900 2.520 1.160.530 2.345 956.248 838.227 148.940 11.400 77.987 11.400 576.083 57.000 3.675 7.210 5.284.562 1.043.924 1.022.707 1.031.560 793.563 748.840 4.640.594 47 26 49 34 46 36 43 52 37 31 222 176
B - Custos
VECULOS Custo dos Veculos Descontos Encargos F. Plan Reviso/ Manuteno Fretes Lavagem Doc./ Transferncia IPVA Cortesia PESSOAL Salrio + Comisses Prov / Frias -13 IMPOSTOS CPMF Impostos -4.365 19.293 -1.117.712 -3.894 -16.202 -990.171 -4.105 -17.411 -1.047.188 -3.232 -21.963 -821.101 -3.026 -12.067 -756.925 -18.621 -86.936 -4.733.097 -17.154 -2.402 -2.508 -351 -10.648 -1.491 -13.027 -1.824 -8.474 -1.186 -51.811 -7.253 -999.300 -6.135 -4.742 -37.453 -2.973 -9.209 14.088 -54.539 -600 -3.289 -12.248 -54.539 -200 -874.035 -27.007 -4.742 -45.696 -909.208 5.993 -4.742 -84.535 -1.108 -6.205 -13.468 -54.539 -260 -6.857 -11.487 -54.539 -90 -677.803 1.644 -4.742 -81.721 -668.630 -4.262 -4.742 -36.074 -1.486 -4.324 -12.653 54.539 -4.128.976 -29.766 -23.711 -285.479 -5.567 -29.883 -63.944 -272.695
TOTAL - B
RESULTADO AB MARGEM 69.121 6% 152.552 13% 113.342 10% 135.147 14% 81.302 10% 551.406 10%
Fonte: Elaborada pelo autor com relao as vendas da Concessionria Fiat
4.3.3 Departamento de Assistncia Tcnica
No grupo Da Vinci Fiat o departamento responsvel pelo servio de ps-venda ou de manuteno dos veculos. Deve estar a disposio do cliente quando desejar fazer algum tipo de reparo no seu automvel. Este departamento no grupo Da Vinci composto por um gerente de assistncia tcnica, uma equipe de consultores tcnicos, um chefe de oficina, mecnicos e
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ajudantes de mecnica. O gerente de assistncia tcnica responsvel pela gesto do departamento, que inclui o acompanhamento no sistema integrado dos ndices de eficincia e produtividade da mo-deobra e dos ndices de CSI (Costumer Safisfation Indicator), neste caso utilizados pela FIAT automveis e similares por outras montadoras para denominar as pesquisas feitas por elas sobre a satisfao dos clientes com a concessionria. Os consultores tcnicos do grupo Da Vinci tm a funo de atender os clientes, interpretar os problemas apontados por eles e fazer o diagnstico para que a equipe mecnica possa resolver os problemas apontados. O chefe de oficina do grupo Da Vinci um mecnico com vivncia na rea automotiva, experincia comprovada e cursos tcnico, o qual coordena o trabalho dos mecnicos. Ao contrrio da maioria das oficinas mecnicas (no autorizadas pelas montadoras), que so especialistas em apenas uma modalidade de servio, a concessionria de veculos Da Vinci presta servios em todas as reas da assistncia tcnica. So elas:
Mecnica (executa consertos mecnicos); Eltrica (executa consertos nos componentes eletroeletrnicos); Funilaria (repara danos e substitui peas provocadas por colises); Pintura (pinta as partes reparadas e substitudas na funilaria); Capotaria (conserta e substitui as partes internas dos veculos, como vidros, borrachas, estofamentos, etc.).
No grupo Da Vinci Fiat para cada atividade acima referida existe um profissional qualificado e treinado para a execuo do servio. A maioria dos clientes de assistncia tcnica procura a concessionria apenas no perodo de garantia. Um dos motivos a insegurana do cliente no que se refere aos preos que vo ser cobrados pelos servios. De um modo geral, as concessionrias de veculos, ao fazerem um oramento de um servio, apresentam ao cliente dois valores, um que se refere s peas e outro que se refere s horas de mo-de-obra aplicadas no servio. Em geral, o preo dessas peas o de tabela da montadora, sem desconto. Se o cliente procurar esta mesma pea em loja de autopeas, provavelmente a encontrar mais barata. As horas cobradas pelo servio tm como base de referncia os tempos mdios padres do fabricante, significa quanto tempo demora para executar um servio estabelecido para aquela
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manuteno especfica. Quando o cliente no concorda com o preo do servio, inicia-se uma negociao, onde freqentemente pode ser reduzido o valor do tempo previsto ou ainda ser oferecido um desconto nas peas. Esse tipo de oramento tanto no grupo Da Vinci Fiat, como nas demais concessionrias, gera desconfiana por parte do cliente, que quer apenas saber quanto vai custar o servio, e no quantas horas vo ser cobradas ou quanto custa a pea. Um problema apontado, no grupo Da Vinci Fiat, como gerao de conflitos com os clientes o fato do departamento de assistncia tcnica aceitar um veculo para reparo, mas o departamento de peas no ter os componentes necessrios e depende de pedido a ser feito ao fabricante. Desta forma o veculo d entrada na oficina e fica parado por falta de peas, causando mais transtornos para o cliente. A aceitao de veculos para reparos, mesmo sem a existncia das peas necessrias, uma atitude para sustentar a forma de remunerao dos consultores tcnicos, que querem garantir um faturamento maior e, conseqentemente, o seu comissionamento. Porm, esse comportamento gera o maior fator de insatisfao dos clientes. A concessionria Da Vinci faz no seu Departamento de assistncia tcnica as
medies de ndices de satisfao de clientes para serem confrontados com os de CSI medido pela FIAT montadora. Este ndice de fundamental importncia para a concessionria, pois atravs dele que a montadora estabelece o preo da mo-de-obra de garantia, que o valor pago concession'ria pela hora que executa os servios nos veculos dos clientes que esto no perodo de garantia. Ou seja, com base nesse ndice que a concessionria ressarcida de parte de seus custos. Os ndices de CSI se referem satisfao do cliente com a concessionria Da Vinci Fiat, mas no incluem a sua satisfao com o produto. A divergncia de resultados da pesquisa da montadora e da concessionria uma constante no segmento concessionrio.
4.3.4 Departamento Oficina e Peas
No grupo Da Vinci Fiat o departamento de oficina e peas trabalha com a venda de peas de reposio para os veculos dentro da concessionria Da Vinci, o negcio de peas de reposio est estrategicamente ligado ao departamento de assistncia tcnica, tanto que a concessionria Da Vinci adota um nico gerente para as reas de assistncia tcnica e peas.
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O gerente de peas deve gerir o estoque de peas atravs das ferramentas do sistema de informtica de gesto integrada. Este estoque dever ser composto de forma a oferecer o maior nvel possvel de atendimento. Esse nvel a principal medio da eficincia de um estoque e consiste na capacidade de atender a demanda com o estoque de peas existentes. O Departamento de Peas exige uma administrao mais sofisticada, pois envolve alguns milhares de itens variveis, como previso de demanda futura, estoque de segurana, sortimento, administrao do nvel de obsoletos e ciclos de compra. Um grande complicador na administrao do estoque da concessionria Da Vinci Fiat de veculos a poltica comercial de peas da montadora Fiat, que exige do concessionrio cotas crescentes, acima da real demanda e das necessidades do cliente. A poltica comercial de peas das montadoras fora a concessionria Da Vinci Fiat a comprar mais componentes do que o mercado normalmente poderia absorver. Entende-se que a pea se caracteriza por um produto de consumo sem nenhum apelo de impulso, exceto por ser original da montadora. No se compra uma pea porque uma boa campanha promocional gerou uma necessidade na mente do consumidor; a demanda pela pea surge pela ocorrncia da necessidade de reparo no veculo. Os ndices de satisfao dos clientes esto diretamente ligados eficincia desse departamento. A insatisfao do cliente maior quando o seu veculo est parado na oficina da concessionria por falta de uma pea necessria para a execuo do servio, impedindo o no cumprimento dos prazos programados de entrega. Apesar da rigorosa administrao de estoque de peas na concessionria Da Vinci Fiat, reconhece-se que o nvel de atendimento no ser de 100%, pois sempre haver restries econmicas de capital e espao fsico para estoques. Mas uma preocupao da concessionria Da Vinci acompanhar o ndice de atendimento muito de perto, uma vez que ele reflete a satisfao dos clientes. O Departamento de Peas do grupo Da Vinci Fiat trabalha com uma equipe que vende por telemarketing peas para outras oficinas, de forma que elas possam atender os clientes da marca que optaram por consertar seu veculo fora da concessionria autorizada. prtica comum nas redes de concessionrias de veculos oferecer peas pelo telemarketing com preos mais vantajosos para o cliente que aqueles cobrados em suas oficinas. Embora todos concordem que uma poltica injusta com o seu cliente fiel, no se chega a um consenso para acabar com tal prtica, sob a alegao que cairia muito a rentabilidade da concessionria e inviabilizaria o negcio. No grupo Da Vinci Fiat o departamento de peas vende tambm no chamado balco de
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peas, onde os clientes fazem pessoalmente as suas aquisies. Os mecnicos da oficina da concessionria Da Vinci Fiat no compram peas. Eles as requisitam no balco do departamento que d acesso oficina. O sistema de remunerao adotado pelo grupo Da Vinci Fiat para o departamento de peas, o comissionamento puro sobre o volume de vendas. Mais uma vez, a forma de comissionamento fora a venda desnecessria.
4.3.5 Departamento Administrativo e Departamento Financeiro
Estes departamentos compem as reas de suporte das operaes comerciais da concessionria Da Vinci Fiat. Constam delas o Departamento Financeiro, com os setores de Contas a Pagar e Contas a Receber, Tesouraria e Caixas, Contabilidade, Departamento de Pessoal, Centro de Processamento de Dados e Servios Gerais. Essas reas nas concessionrias Da Vinci de veculos, so coordenadas pelo gerente administrativo financeiro e so considerados departamentos improdutivos. Suas despesas so rateadas com critrios previamente estabelecidos com os departamentos produtivos. Os departamentos de Veculos novos e usados, Assistncia Tcnica e de Peas rateiam entre si essas despesas pelo critrio de maior ou menor utilizao. Assim sendo, quando mensalmente os gerentes fazem a apresentao dos seus resultados departamentais para a direo do grupo Da Vinci, deduzida a ttulo de despesas no operacionais a parcela de despesas administrativas correspondente ao departamento.
4.4
RENTABILIDADE
DA
CONCESSIONRIA
IMPORTNCIA
DO
DEPARTAMENTO DE F&I
4.4.1 Rentabilidade da Concessionria
consenso que a lucratividade das concessionrias do grupo Da Vinci Fiat est diretamente ligada a um bom gerenciamento de seus estoques, com um giro de estoque menor,
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alm da aplicao de um sistema correto de comissionamento, baseado em resultados, metas e a aplicao simples de mtodos de estatstica para medir os ndices de passagem nas lojas, alm de visitas e telemarketing. O lucro nas concessionrias do grupo Da Vinci Fiat de veculos funo do preo praticado, do composto de F&I, e, sobretudo no trocar a margem de lucratividade da venda do veculo novo, com a margem do veculo usado. Usar o valor do veculo usado para compor a margem de lucratividade do veculo novo acaba no dando lucro no usado e mascarando o resultado do novo. O Retorno de financiamento em autos novos fica sempre sacrificado em momentos de pleno crescimento da indstria automobilstica, onde a montadora lana planos de juros subsidiados, com parcelas j previamente alardeadas nos meios de comunicao. Assim o espao de ganho cada vez mais estreito. J em seguros aqueles que transformam a venda de seguros em negcio, obtm um fechamento de 30% a 35% das vendas, que possibilita formar uma carteira interessante onde o verdadeiro lucro est na renovao. Os acessrios tem sido cada vez mais lucrativos na medida em que se encontra o nicho exato de mercado. Fica demonstrado na prtica pelos vendedores e gerentes do grupo Da Vinci Fiat que o verdadeiro lucro est em itens de uso quase obrigatrio, como por exemplo; Protetor de carter, tapete, som, emborrachamento, alarme, etc. A terceirizao de servios na rede de concessionrias Da Vinci tem sido comum com um pagamento fixo por carro vendido, dependendo do interesse de investimento da empresa terceirizada. Quem deve controlar o limite de dias de estoque de novos o prprio concessionrio. No grupo Da Vinci a mdia de 19 dias de estoque, a manuteno desta mdia praticamente zera o custo financeiro da operao. Deve ser uma mdia de desvio padro baixo, ou seja, no se permite veculos acima de 30 dias. Para atingir este objetivo o grupo Da Vinci Fiat foca seus esforos no pedido fabrica, feito pelo gerente comercial, que procura definir um lote especfico, alm de manter um bom relacionamento com o representante da fbrica, buscando a melhor alternativa e o melhor mix de veculos possvel, construindo assim uma poltica de giro agressiva com margens negociadas em funo do tempo de estoque. Para o grupo Da Vinci estratgico manter um critrio de promoes dirias em funo do tempo de estoque. O fluxo de promoes segue normalmente a seguinte linha, promoo da Loja para cliente normal, promoo com premiao, consignao em outros pontos comerciais, frotistas, funcionrios, atacado. A comisso paga aos vendedores de veculos novos gira em torno de 0,3% e 0,5%
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sobre o valor da nota fiscal de venda e no paga apenas sobre o valor do veculo, pois no incentiva a manuteno de margens compatveis. A comisso leva em considerao o volume de vendas, a margem de lucratividade que o vendedor consegue atingir, o tipo de venda (normal ou promoo), alm do modelo e a meta geral do grupo Da Vinci. A premiao que no comissionamento deve incentivar ndice de fechamentos e nmero de atendimentos. O comissionamento no grupo Da Vinci Fiat feito atravs de estatsticas e leva em considerao o nmero mdio de unidades de novos e usados vendidas por vendedor, como exemplo, um vendedor pode vender 12 veculos, de um total de 18, atingindo assim o equivalente a 66% de sua meta, demais ndices a saber so; ndice mdio de fechamento sobre o percentual de passagem de loja, ndice mdio de fechamento sobre porcentagem da venda externa. Com relao a veculos usados o objetivo principal do grupo Da Vinci Fiat o giro rpido do estoque. No caso de veculos usados deve ficar entre 15 a 17 dias, a antiguidade de estoque no usado pior que no caso dos novos pois os custos financeiros so superiores. O giro funo do mix de produto, mix de preo e principalmente de disponibilidade de estoque. necessrio ainda conhecer o perfil de carros usados procurados em sua regio, classificados por: Marca, modelo e faixa de preo mais procurados. Este conhecimento por parte do avaliador do grupo Da Vinci Fiat deve alimentar o critrio de compra e avaliao de modo a facilitar a entrada dos carros procurados e inibir os demais no desejados. No grupo Da Vinci Fiat o comissionamento no caso dos usados contempla principalmente o tempo de estoque e o resultado liquido da venda. O mesmo critrio utilizado na venda de veculos novos de pagamento sobre o lucro fundamental. No caso dos usados no ato da compra que se estabelece a margem desejada final, ela dever compor o preo de compra quando da avaliao. O mercado trabalha normalmente com uma margem entre 10% e 20% de desvalorizao, dependendo do estado do veculo, ano de fabricao, aceitao do mercado. dessa forma o lucro no subjetivo determinado. Ao lucro desejado no mercado de usados, o grupo Da Vinci Fiat adiciona os custos de reparo. A base do preo de compra leva em considerao o preo praticado pelo mercado atravs de diversas empresas que publicam suas pesquisas a nveis nacionais e regionais. A avaliao parte do preo de venda para o preo de compra deduzindo margem e custos de reparao. nas despesas de reviso que muitas vezes o lucro vai embora. O grupo Da Vinci Fiat possui um check list padro para a compra de usados, onde o veculo totalmente analisado e as peas que sero substitudas devem ser analisadas quanto
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ao seu custo e fonte de compra, assim, toda lataria (chapa), vidros e riscos so criteriosamente analisados, alm do estado do motor, de forma que a concessionria no tenha gastos desnecessrios com funilaria e pintura. O grupo Da Vinci Fiat entende que buscar novas tcnicas podem trazer enormes redues de custo, o que seria uma vantagem competitiva, j que o mercado de usados hoje dominado pelas lojas independentes, que nada oferecem a no ser o preo e a credibilidade do boca a boca, cabendo concessionria verificar se o consumidor que est hoje usando este canal no desejaria melhores servios. O mercado de usados, com mais de 5 anos de uso, normalmente de classe mdia ou mdia baixa que busca financiamento de 100%, procura um valor de prestao para seu bolso, no discute clculo de juro, quer um produto que no lhe d dor de cabea e geralmente instrumento de trabalho e locomoo. Assim pelos prprios nmeros lcito considerar que o potencial de vendas de usado de 50 a 55% da venda potencial de novo. As concessionrias de um modo geral j ultrapassam essa mdia e aquelas que priorizaram o negcio de usados j atingem 100% do novo. No grupo Da Vinci Fiat o negcio do usado no mnimo 40% mais lucrativo que o carro novo. A Concessionria Da Vinci Fiat no faz, via de regra, do usado um negcio, ela apenas vende usado, que completamente diferente. O marketing, a exposio de produto, o anncio e o treinamento do vendedor so completamente diferentes do carro novo. O usado uma oportunidade de maior lucratividade, possui uma imagem, um preo e uma aparncia diferenciada, alm claro da garantia, a concessionria deve transmitir a imagem de promoo do usado, as vantagens do preo e da qualidade do carro. O usado a maior fonte de F&I da concessionria Da Vinci, j que a fidelizao do carro usado mais forte como vnculo que a do veculo novo, alm disso o preo mdio do veculo usado metade do novo e como conseqncia menos capital e menos linha de crdito sero necessrios para adquirir um veculo usado. O retorno mdio do veculo usado de 8% sobre saldo financiado e a garantia estendida cobre o risco e remunera os profissionais da rea de vendas.
4.4.2 Importncia do Departamento de F&I
O F&I representam todos os produtos e servios que a concessionria Da Vinci vende
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juntamente com o veculo novo ou usado, produtos e servios que agregam valor a concessionria proporcionando a possibilidade de ampliar a rentabilidade do seu negcio. Entre esses produtos e servios esto: retorno sobre financiamentos, despachante, acessrios e seguros, especificados no (Quadro 2). Cabe observar que tais produtos so comercializados no salo de venda de veculos, mas a sua venda depende de prvios acertos com a direo da empresa e negociaes diretas com os respectivos fornecedores.
F&I 1. Retorno sobre financiamentos 2. Despachante 3. Acessrios
Descrio 1. Porcentagem sobre o financiamento, depende de valor e prazo de pagamento, podendo variar entre 0% (sem retorno) at 20% sobre o valor financiado, TAC Taxa de abertura de cadastro 2. Todos os servios referentes documentao do veculo, licenciamento, IPVA, multas, emplacamento, transferncias 3. Som automotivo, equipamentos, tapetes, insulfilm, rodas de liga leve, cristalizao de pintura, impermeabilizao de estofamentos, bancos de coro e demais acessrios 4. Seguros
4. Seguros
Quadro 2 - Componentes de F&I de uma concessionria de veculos Fonte: Elaborado pelo autor com base em entrevistas
No grupo Da Vinci Fiat as maiores receitas de F&I so obtidas no retorno dos financiamentos e correspondem a um percentual pago pela financeira concessionria sobre o valor do financiamento concedido ao cliente. Essas taxas de retorno variam de 0% at 20% sobre o valor financiado e diludo nas prestaes. Quem dita regra do retorno o prprio mercado de compra e venda regulado pela oferta e procura. Em momentos de juros altos existe maior espao para retornos elevados. O retorno tambm leva em considerao se o veculo novo ou usado, sendo novo e o mercado estando aquecido, ou seja, com grande procura, o retorno pode ser maior, mas isso ainda depende da prpria montadora e dos juros e promoes anunciados na midia. No mercado de veculos novos a margem do retorno inferior ao praticado no mercado de veculo usados devido ao cliente j ter uma noo de quanto se pratica no mercado atravs dos meios de comunicao. J no caso de veculos usados a margem de retorno tende a ser superior, isso ocorre devido o prprio veculo usado se desvalorizar muito rpido fazendo com que suas taxas de juros sejam bem elevadas e por outro lado o veculo usado traz outro tipo de consumidor, que
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est interessado mais especificamente no custo do veculo e valor das prestaes, e o financiamento a longo prazo o mais importante, em detrimento da taxa de juros cobrada. Por exemplo, um financiamento de R$10.000,00 com um retorno de 2,4% significa um resultado bruto para a concessionria de R$240,00. Parte deste valor distribudo pela concessionria para a sua equipe de vendas. A venda do financiamento hoje uma grande fonte de receita para os vendedores de veculos. A concessionria Da Vinci, pagando este valor na folha, ainda arcar com o mesmo valor em encargos trabalhistas. Por outro lado, para receber este valor da financeira a concessionria Da Vinci emite uma nota de prestao de servios, pagando Imposto sobre Prestao de Servios (ISS). Os vendedores de veculos do grupo Da Vinci Fiat atuam no salo de venda da concessionria em estreita colaborao com os representantes das financeiras do banco Fiat, Aymor, Unibanco e Ita. Estes tm uma funo muito especfica, que de estimular os vendedores de automveis a negociarem os financiamentos das financeiras que representam. Neste ambiente de alta competio, verifica-se uma verdadeira guerra entre as financeiras para a venda de seus produtos e a ligao entre os vendedores e os funcionrios das financeiras to estreita que acabam trabalhando em equipe. Observa-se ainda que no tocante s financeiras algumas so diferentes, pois so especialistas em nichos especficos, como atribuir crdito a clientes de maior risco, cobrando, evidentemente, taxas mais elevadas. Os vendedores do grupo Da Vinci Fiat colhem todas as informaes cadastrais sobre o cliente e as enviam para as financeiras, onde as operaes de crdito so aprovadas. Praticamente todos os produtos de F&I vendidos para veculos novos so os mesmos para os usados. Com exceo daqueles acessrios j esto instalados nos veculos usados como, rodas de liga leve, som automotivo. No grupo Da Vinci e na maioria das concessionrias, embora as informaes cadastrais, comprovantes de renda, declarao de Imposto de Renda, renda familiar, empresa onde trabalha, se mora em casa prpria ou alugada, se tem mais veculos na famlia, qual o ano, marca, modelo, etc. sejam colhidas pelo vendedor, ele no tem acesso a esses dados, os quais ficam restritos aos cadastros das financeiras. Os prepostos das financeiras do um suporte aos vendedores de veculos na hora de tratar do financiamento, que uma parte importante da venda, pois sem essa opo seria praticamente impossvel vender automveis, j que em mdia, 70% das vendas so financiadas. O preposto da financeira fornece uma ficha de cadastro ao candidato ao financiamento
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e recolhe vrios documentos, como contracheque, comprovante de endereo e informaes detalhadas, que, em regra, no so compartilhadas com as concessionrias. Ainda com relao s financeiras existe taxa de abertura de cadastro (TAC) que acaba sendo, na maioria das concessionrias, um pagamento obrigatrio para abertura de crdito, que pode ser financiado juntamente com as parcelas do contrato. A TAC, embora cobrada pelo banco na abertura do cadastro , de acordo com negociaes entre concessionria e banco, destinada ao prprio concessionrio, como no caso da concessionria Da Vinci, que cobra esse valor como sendo uma cota para que a financeira possa atuar e ter melhores condies de venda, de forma que os vendedores so direcionados quelas financeiras que melhores condies deixaram com a concessionria. O vendedor do grupo Da Vinci Fiat tambm recebe um valor fixo sobre o valor das TACs recebidas. Outro item includo no valor do pedido de compra a taxa de documentao, que pode ser da prpria concessionria, ou terceirizado, no caso do grupo Da Vinci Fiat ela arca com os custos da manuteno de um departamento prprio de documentao, com pessoas especializadas. Nas concessionrias onde o servio terceirizado o valor pago diretamente ao despachante, o qual reembolsa a concessionria em valor pr determinado, de acordo com o volume de veculos contratados, Em outro momento da venda, surge a figura do corretor de seguros, j que ele, por determinao legal, o nico que pode vender seguros. No caso dos corretores que trabalham no grupo Da Vinci Fiat, estes dividem a comisso de corretagem com a concessionria. Muitos corretores, de acordo com negociaes pr estabelecidas, repassam a comisso na sua totalidade para a concessionria, ficando no futuro com a corretagem integral das renovaes. Mais uma vez, o corretor depende dos vendedores de veculos para realizar a primeira venda do seguro, como tambm para obter informaes cadastrais de modo a traar os perfis e fazer os seguros. Tambm por esta atividade o vendedor de veculos recebe um percentual da taxa de corretagem. O corretor de seguros, por intermdio do vendedor de veculos, solicita que o cliente preencha um cadastro detalhado com todo tipo de informao, para que a seguradora possa traar o seu perfil. O cliente vai informar se tem filhos menores de 18 anos, se possui outro veculo, a marca, regio onde reside. Tambm estas informaes no so compartilhadas com os concessionrios. Os acessrios, tecnicamente, tm sua venda vinculada ao departamento de peas da concessionria Da Vinci, mas quem oferece tais produtos so os vendedores de veculos novos ou usados, que tambm recebem uma comisso por essa comercializao. Se o cliente
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pretende comprar a crdito esses acessrios, que vo desde rodas de liga leve at frisos, aparelhos de som, cadeirinhas para crianas, etc., mesmo que j tenha feito um cadastro na financeira e na seguradora, ser solicitado a preencher um cadastro do departamento de peas da concessionria Da Vinci. Por sua vez, os servios de impermeabilizao de estofamentos e de cristalizao de pintura tambm compem o F&I, e so oferecidos no salo de venda aos clientes que acabaram de adquirir um veculo zero quilmetro ou ainda um veculo usado. No grupo Da Vinci Fiat so servios terceirizados, embora oferecidos e executados dentro da concessionria. Essa terceirizao envolve um esquema de retorno para o grupo Da Vinci Fiat e comisso para os vendedores de veculos. O grupo Da Vinci Fiat e todas as demais concessionrias de veculos trabalham com sistemas informatizados e integrados de gesto conforme orientao da montadora a qual pertencem. Este sistema, dentro da concessionria Da Vinci, responsvel pela emisso de notas fiscais para os vrios departamentos, pelo controle de estoque, pela integrao contbil e pela expedio de boletos de cobrana para os clientes. Os sistemas informatizados tambm ajudam a concessionria Da Vinci a medir o fluxo de vendas e consultas, pois obriga os vendedores de veculos a cadastrarem os clientes que fizeram contatos ou telefonaram. Tem ainda como objetivo medir a capacidade do vendedor de fechar negcios, apurar o nvel de vendas perdidas e tambm tentar trazer de volta o cliente que no fechou negcio no dia do contato. De um modo geral, os vendedores oferecem certa resistncia para os cadastramentos dos clientes no mdulo vendas: primeiramente, porque vem nesses procedimentos uma forma de controle de sua eficincia como vendedores; segundo, porque no conseguem ver nesse processo vantagem em termos de vendas; e, por ltimo, porque um servio a mais, para o qual no so remunerados. No grupo Da Vinci Fiat os dados do cliente que foram usados na emisso de nota fiscal do veculo e numa possvel venda de acessrios esto dentro dos sistemas integrados e foram coletados com fins administrativos contbeis e comerciais.
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5 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve por objetivo contribuir para a compreenso do modelo de operao das concessionrias de veculos novos no Brasil e identificar como o composto de F&I (finance and Insurance) utilizado para aumentar s margens de lucratividade na venda de veculos novos e usados, e neste sentido foi realizado um estudo de caso em uma grande rede de concessionrias FIAT de So Paulo. A reviso bibliogrfica que trata especificamente do setor indicou que os desafios e o modelo de relacionamento das montadoras com os distribuidores so comuns maioria das concessionrias, revestindo o presente estudo de caso de maior relevncia medida que os resultados podem ser parcialmente ampliados pra o setor como um todo. A concessionria Da Vinci FIAT, objeto deste estudo de caso, uma distribuidora de veculos, com lojas situadas nas principais regies de So Paulo capital, especificamente nas regies, leste, oeste, norte, sul e na regio dos jardins, em locais definidos pelas montadoras como forma de restringir a concorrncia entre veculos da mesma marca. A rede de concessionrias estudada atua como representante da marca FIAT desde 1995 e seu mercado potencial composto de consumidores com poder de compra relativamente estvel, que desejam comprar um veculo novo ou usado, ou trocar seu veculo usado por um novo. A rede Da Vinci caracteriza-se como um negcio bem organizado em termos de estrutura, processos e controle em funo dos padres desenvolvidos e impostos pela montadora, alm dos esforos prprios de uma empresa de porte relativamente grande. A rede de concessionrias Da Vinci FIAT segue a poltica de concentrar esforos em negcios capazes de produzir lucro e, desta forma, procura registrar seus negcios e analis-los criteriosamente em termos de lucratividade, identificando assim quais so os negcios mais rentveis, e merecedores de maiores esforos. A rede de concessionrias Da Vinci Fiat est dividida em trs centros de lucro Veculos novos, Veculos usados, e Peas e servios - que so analisados isoladamente em temos de resultado. O lucro bruto esperado projetado como resultante das projees elaboradas pelos gerentes dos trs centros de lucro, que absorvem as despesas administrativas na base de vendas. Antes do incio de cada ano, a rede de concessionrias Da Vinci Fiat projeta o nmero de unidades de veculos novos que pretende vender mensalmente durante o ano. Sua projeo
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tem como base a aceitao dos modelos, as condies econmicas da regio e a tendncia passada. Esta experincia permite um clculo relativamente acurado das despesas. O registro dos dados feito conforme princpios do centro de lucro e as projees so reformuladas trimestralmente para se ajustarem s novas condies do mercado. Tradicionalmente o negcio das concessionrias de veculos novos so delimitados em 4 reas:
Vendas de carros novos; Venda de carros usados; Setor de peas; Servios de oficina.
No mercado altamente competitivo da venda de veculos novos e usados a rede de concessionrias Da Vinci Fiat se v pressionado pelo cliente de um lado, o qual busca melhores preos e condies, e pelas montadoras do outro que controlam os preos, divulgando valores tabelados. A rede de concessionrias Da Vinci Fiat recorre a servios adicionais na venda do veculo novo e usado a fim de melhorar as margens de lucratividade, o que compensaria as perdas de margem na venda de veculos novos. As grandes montadoras detm enormes vantagens na negociao com a cadeia de produo, de distribuio e com seus trabalhadores, enfraquecendo o poder de barganha das concessionrias. Cogita-se at na possibilidade de que as montadoras desejem ocupar as posies das suas prprias revendedoras por meio de um processo de verticalizao a jusante muito facilitada pela tecnologias emergentes do e-commerce. A rede de concessionrias Da Vinci Fiat pressionado por um lado pelas crescentes expectativas dos consumidores, e por outro, como a maioria das concessionrias, pela necessidade de dar retorno aos proprietrios ou acionistas. O atendimento destas expectativas dificultado por um quadro de concorrncia acirrada entre montadoras e concessionrias, inclusive da mesma marca, e por um modelo de negociao que confere maior poder s montadoras do que s concessionrias. De forma geral a rede de concessionrias Da Vinci Fiat, e principalmente as concessionrias de menor porte, acabam tendo de assumir estoques muito elevados de veculos novos, que implicam em estoques de semi-novos tambm elevados como forma de escoamento dos novos, e, por conseqncia na descapitalizao, perda de liquidez e perda de margem comercial. Nas concessionrias de menor porte, que tm
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menos poder de negociao e so menos organizadas, este quadro acaba culminando com freqentes situaes de insolvncia Com relao ao mix e comercializao do F&I identificou-se que as concessionrias da rede Da Vinci Fiat no possuem uma estratgia formal e explcita. Mas a despeito de no haver uma estratgia formal, o fato de possuir algum tipo de padro de ao e deciso, guiado por alguma lgica, pode ser interpretado como uma estratgia. Quando definimos a estratgia como sendo um conjunto de padres de ao passados e observamos que as aes efetivamente realizadas pela rede de concessionrias Da Vinci Fiat em um determinado perodo de tempo seguem esse padro, podemos entender que a estratgia da empresa seria ento muito identificada pelas experincias passadas. A partir deste estudo foi possvel identificar a importncia do F&I como forma de agregao de produtos e servios, e fonte de diferenciao face ao consumidor, bem como meio para melhorar as margens de lucratividade da rede de concessionrias Da Vinci Fiat. Identificou-se, tambm, os componentes de F&I que possuem maior potencial para agregar valor concessionria, que foram respectivamente, o retorno sobre os financiamentos, as despesas com despachante, os acessrios e por fim os seguros. O fato da rede de concessionrias Da Vinci Fiat possuir um departamento exclusivo para controle da lucratividade e do F&I que compreende: crdito e servios (retorno sobre financiamentos, leasing e CDC), servios de despachante; seguros (garantias complementares, assistncia e socorro); e acessrios (itens de conforto, segurana e conservao do veculo), refora a importncia que dada aesse composto de produtos e servios. Entende-se que o sistema que atravessou o sculo XX no negcio da venda de veculos - as montadoras montam e os concessionrios distribuem -, d sinais de que est se esgotando. As montadoras esto empurrando os distribuidores para as bordas da cadeia produtiva e de distribuio. A partir da percepo de uma conjuntura econmica brasileira e mundial de retrao do nvel de atividade em 2009, possvel vislumbrar algumas tendncias para as concessionrias de veculos. Os avanos ocorridos na indstria automobilstica durante a dcada de 1980, com uma reconfigurao dos processos produtivos de inspirao oriental e o aprofundamento das prticas de racionalizao e reduo dos custos, intensificado pelos processos de globalizao e financeirizao da produo, de hierarquizao dos fornecedores, de modularizao, dos consrcios e condomnios industriais que alteraram profundamente a dimenso industrial de todo o negcio, podero posicionar as montadoras como os agentes econmicos privados extremamente poderosos.
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Esta relao de poder das montadoras mais grave em relao s concessionrias principalmente pela pouca coeso que existe no setor concessionrio do ponto de vista negocial. Apesar da pouca concorrncia entre as revendedoras de uma mesma marca, suas aes so pouco articuladas e geralmente so resultado no de negociao, mas de determinaes das montadoras. Pode-se dizer que o universo dos concessionrios de automveis brasileiros, de uma maneira geral, um slido segmento de mercado. Embora atualmente uma grande maioria esteja revendo seus negcios e buscando maior solidez.A tecnologia da informao j est revolucionando os negcios da distribuio de automveis e certamente apertar ainda mais a capacidade de negociao com as montadoras, em face das inmeras possibilidades de vendas diretas. A alternativa das concessionrias de veculos ser a estruturao de redes de distribuio consorciadas, possibilitando enfrentar o poder das montadoras. Estas redes devero buscar uma forma conjunta de seu modo de operao objetivando aspectos relativos inovao e cooperao. A rede de concessionrias Da Vinci Fiat tem a percepo que o setor est prejudicado pela proliferao de revendas exclusivas de usados, que inegavelmente, beneficia o pblico comprador. A guerra de preos tornou invivel a sobrevivncia de determinadas revendas. Estimulados pelas montadoras muitos revendedores entram numa disputa suicida, somente com olhos na performance de vendas, deixando em segundo plano a lucratividade e a sade do caixa. Pode-se afirmar, com certeza, que no ciclo da distribuio automotiva, quem ganha menos o revendedor. Lucram as montadoras, as transportadoras (impostas pela montadora), as companhias de financiamento, preferencialmente os bancos das montadoras, e as companhias de seguro. A guerra de preos comprometeu irremediavelmente a rentabilidade de muitas concessionrias que ficam com o nus do carregamento do estoque, na maioria das vezes convertido em prejuzo. Alm da reviso de seus modelos de negcios orientada por maior profissionalizao, agregao de servios e ganhos de escala, as concessionrias precisam identificar reas de interesse para iniciativas comuns como: unificao do frete, que deveria ser incorporado ao preo do carro, eliminando uma desigualdade, que em alguns casos chega a representar at 8% do valor do veculo; fortalecimento das associaes de classe; recuperao do ICMS pago a maior por fora da substituio tributria, assim como a recuperao do PIS; reviso dos sistemas de atribuio de cotas visando a melhoria do giro de estoque e reduo do custo de capital de giro; entre outras O caso estudado exemplifica o modelo bsico de operao das concessionrias de
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veculos no Brasil e ilustra tambm algumas iniciativas de agregao de servios que despontam como alternativa para as concessionrias compensarem parte dos problemas enfrentados com a comercializao dos veculos novos. Outra caracterstica importante do caso estudado, que tambm pode ser entendida como tendncia do setor, a consolidao da empresa na forma de rede de concessionrias, inclusive de natureza multimarcas, visando fazer frente ao poder das montadoras.
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ZEITHAML, V. A. Consumer perceptions of price, quality, and value: a means-end model and synthesis of evidence. Journal of Marketing, v. 52, jul., 1988.
Sites Consultados
ANFAVEA. Disponvel em: www.anfavea.com.br ASSOBRAV. Disponvel em: www.assobrav.com.br BNDES. Disponvel em: www.bndes.gov.br FENABRAVE. Disponvel em: www.fenabrave.org.br SEBRAE. Disponvel em: www.sebrae.com.br IBGE. Disponvel em: www.ibge.gov.br
120
ANEXO A
Lei Renato Ferrari No setor automotivo, a cadeia produtiva , sobremaneira, complexa, seja na produo, envolvendo uma extensa rede de fornecedores e prestadores de servios, supervisionados sob critrios de qualidade, prazos e preos, ou na relao com as concessionrias e os consumidores finais. Portanto, uma legislao que regule estas relaes e interesses comerciais tornou-se necessria, como ocorreu em outros pases. No Brasil, a Lei Renato Ferrari 6.729/79 procurou estabelecer uma relao de equilbrio entre produo (montadoras) e distribuio (concessionrias). Em 1990, ganhou novo texto na edio da Lei 8.132/90 (Anexo I), que introduziu modificaes, principalmente no art. 5o, transcrito, na ntegra: O artigo 5 prev para o consumidor o direito de adquirir o bem objeto da concesso no local que melhor lhe convier e veda para o concessionrio a atuao fora de sua rea. Isso significa que, como j ocorria anteriormente, o cliente pode comprar no concessionrio de sua escolha, ficando este sujeito, apenas, indenizao dos servios de assistncia tcnica em garantia, prestados pelo seu colega de rede situado no domiclio do comprador, conforme seja estipulado em Conveno de Marca. J a atuao direta exorbitante dos limites de sua rea operacional, definida no contrato de concesso, poder vir a configurar infrao s regras de comercializao previstas na respectiva Conveno de Marca, sujeitando o concessionrio s penalidades gradativas nela previstas. As alteraes mais importantes so: Art. 5o, inciso 1- substituio da expresso rea demarcada por rea operacional; o pargrafo 2o mantm a proibio de aes de vendas nas reas de outro concessionrio;o pargrafo 3o permite a liberdade de compra do consumidor, livre escolha. Art. 6o, pargrafo 1o no caso de contratao de nova concesso, o concessionrio j instalado na rea concorrer com os demais interessados em igualdade de condio. Art. 13 livre o preo de venda do concessionrio ao consumidor. Art. 14 tratava da margem de comercializao e foi extinto. Conjugado como o novo art. 13, atende ao objetivo do governo federal, que o de desregulamentao. A partir de ento, no existe mais gio; o preo fixado pelo mercado, e cabe ao concessionrio ser o mais eficiente possvel para obter margem para o seu negcio. Art. 28 cria os servios autorizados.
121
APNDICE A
SUJEITOS DA PESQUISA Para a execuo da presente pesquisa foram entrevistados os seguintes executivos, gerentes e vendedores das concessionrias de grande porte, com vendas acima e 1.000 veculos/ms.
Dois principais executivos de concessionria; Dois Diretores de concessionrias, entre janeiro de 2007 e dezembro de 2008; Um gerente financeiro, entre janeiro e julho de 2007; Trs gerentes de vendas, entre janeiro e julho de 2007; Dois gerentes de ps venda, entre janeiro e dezembro de 2007; Dois gerentes de vendas de peas e acessrios, entre julho e dezembro de 2007; Um executivo da rea de controladoria, entre janeiro e maio de 2007; Um executivo da rea de F&I, entre maio e dezembro de 2007; Um avaliador de veculos usados, em maio de 2007;
122
APNDICE B Instrumentos de Pesquisa
QUESTIONRIO 1 USCS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
Roteiro para entrevista qualitativa com executivos e diretores da concessionria Da Vinci FIAT.
Questionrio Pesquisa: Modelo de operao da concessionria e a importncia do F&I (Finance and Insurance)
1. Como est estruturada a empresa organizacionalmente e quais os principais departamentos ?
2. A concessionria possui um departamento exclusivo de F&I ? como a atuao desse departamento no dia a dia da concessionria ?
3. Com relao as estratgias de mercado, como a Da Vinci planeja e coloca em execuo as principais estratgias adotadas ?
4. Com relao a margem de lucratividade esperada ou desejada na venda de veculos novos, a Da Vinci atinge as metas pr estabelecidas ?
123
Roteiro para entrevista qualitativa com gerentes de venda da concessionria Da Vinci FIAT.
Questionrio Pesquisa: Modelo de operao da concessionria e a importncia do F&I (Finance and Insurance)
1. Qual o volume de vendas ms da concessionria, veculos novos ?
2. Quais so os produtos/servios mais comprados na concessionria ?
3. Quanto a estratgia utilizada pela concessionria, como voc classificaria ?
4. Qual a quantidade de veculos novos vendidos por ms ?
5. Como se distribui a venda de veculos novos e usados ?
6. Qual o valor da comisso de vendas sobre veculos novos ?
7. A taxa de retorno varia de ____% a ____% para veculos novos.
8. A taxa de retorno varia de ____% a ____% para veculos usados.
10. Qual a mdia da taxa de retorno no veculo novo ?
11. Qual a mdia da taxa de retorno no veculo usado ?
124
Roteiro para entrevista qualitativa com profissional de F&I da concessionria Da Vinci FIAT. 1. Qual o produto e/ou servio que mais agrega valor para a concessionria ?
2. Qual a maior fonte de F&I numa concessionria, o veculo novo ou usado ?
3. A maior rentabilidade esta no veculo novo ou usado ?
4. O setor de documentao terceirizado ou prprio ?
125
Roteiro para entrevista qualitativa com avaliador de veculos usados da concessionria Da Vinci FIAT.
1. Qual a margem de desvalorizao aplicada para a compra ou aceitao na troca do veculo usado ?
2. Como avaliado o veculo usado e como so os critrios utilizados no dia a dia ?
3. Como o mercado influencia a compra de uma veculo usado ?

Estudo de Caso em Uma Grande Rede de Concessionárias FIAT

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USCS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

MARCOS ANTONIO DE LIMA

Um estudo de caso em uma grande rede de concessionrias FIAT

SO CAETANO DO SUL - SP 2009

USCS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

MARCOS ANTONIO DE LIMA

SO CAETANO DO SUL - SP 2009

MARCOS ANTONIO DE LIMA

rea de concentrao: Gesto da Regionalidade e das Organizaes.

Prof. Dr Srgio Feliciano Crispim Universidade Municipal de So Caetano do Sul

Prof Dilson Gabriel dos Santos Universidade de So Paulo

Prof Dr George Bedinelli Rossi Universidade Municipal de So Caetano do Sul

"Existe apenas um bem, o conhecimento, e um mal, a ignorncia" Scrates

Palavras-chave: Indstria automobilstica. Concessionria de veculos. FIAT. Estratgia, Servios.

Keywords: Automobile industry. Vehicles dealers. FIAT. Strategy, Services.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................107

REFERNCIAS ................................................................................................................... 112

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

TABELA 1 - Nmero de fbricas e concessionrias em todo territrio nacional.

Fonte: (ANFAVEA, 2008)

TABELA 2 - Licenciamento de automveis novos de 1000cc de 1990 a 2007

Fonte: (ANFAVEA, 2008)

No setor de distribuio o ano de 2007 foi de forte crescimento para todos os

TABELA 3 - Crescimento da quantidade de veculos comercializada em % no perodo de 2005 a 2007

Fonte: (FENABRAVE, 2008)

1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA

A indstria automobilstica mundial tem feito pesados investimentos em novas

1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA DO TEMA

TABELA 4 - Faturamento 1966/2007

Fonte: (ANFAVEA, 2008)

1.4 DELIMITAO DA PESQUISA

TABELA 5 - Diviso dos emplacamentos por regies de Janeiro de 2008

Fonte: (FENABRAVE, 2008)

TABELA 6 - Participao no mercado Janeiro de 2008

Fonte: (FENABRAVE, 2008)

TABELA 7 - Concessionria de veculos novos em So Paulo capital

Fonte: (FIAT, 2008)

2.1 TIPO DE PESQUISA

Figura 2 - Detalhamento da Pesquisa Fonte: (YIN, 2005)

Fonte: (YIN, 2005)

2.2 NMERO DE CASOS

2.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA

OBJETIVO Levantamento preliminar de dados

acessrios e vendedores de concessionrias

Elaborado pelo pesquisador

Conhecer o processo de venda, ps venda e assistncia tcnica

Elaborado pelo pesquisador

Entender o conceito de lucratividade

Elaborado pelo pesquisador

Caracterizar e descrever os componentes de F&I

Elaborado pelo pesquisador

Caracterizar as estratgias adotadas

Elaborado pelo pesquisador

Elaborado pelo pesquisador

Visita s concessionrias e acompanhamento de vendas

Elaborado pelo pesquisador

Quadro 1 - Protocolo Para Coleta de Dados Fonte: (YIN, 2005)

2.4 COLETA DE DADOS

3.1 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA NO BRASIL

TABELA 9 - Produo automobilstica de 1990/2007

Fonte: (ANFAVEA, 2008)

3.2.1 Conceitos Bsicos de Estratgia