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UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Ps Graduao em Gesto da Qualidade

ROBSON FRANCISCO DA SILVA

O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAO DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA

So Paulo 2012

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Ps Graduao em Gesto da Qualidade

ROBSON FRANCISCO DA SILVA

O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAO DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA

Monografia apresentada ao curso de Ps Graduao da Universidade So Judas Tadeu, como requisito parcial para concluso do curso de Especializao em Gesto da Qualidade Orientador: Prof. Dr. Gin Kwan Yue

So Paulo 2012

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Ps Graduao em Gesto da Qualidade

ROBSON FRANCISCO DA SILVA

O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAO DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA

Monografia apresentada ao curso de Ps Graduao da Universidade So Judas Tadeu, como requisito parcial para concluso do curso de Especializao em Gesto da Qualidade

Orientador: Prof. Dr. Gin Kwan Yue

minha meus pais, que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e dando foras e a Deus se o qual nada seria possvel

DEDICATRIA

Primeiramente dedico este trabalho a Deus, sem o qual nada possvel, a meu pais, irmos, namorada e amigos, por estarem sempre ao meu lado, dando fora e estimulando a continuar sempre em frente nos momentos mais difceis.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao Centro Educacional Salvador Arena, por nos dar a oportunidade de obter a certificao de nvel superior, atravs do curso de tecnologia em processos gerenciais. Agradecemos tambm ao Prof. Dr. Gin Kwan Yue pela orientao e pacincia, dedicada nos ltimos meses.

Para se ter sucesso, necessrio amar de verdade o que se faz. Caso contrrio, levando em conta apenas o lado racional, voc simplesmente desiste.

Steve Jobs

RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar a relao da cultura organizacional e a implantao do sistema de produo enxuto, que tem sido implantado em grande escala pelas empresas como uma maneira de garantir a capacidade competitiva das empresas no atual mercado. O mtodo empregado foi o da pesquisa bibliogrfica e o estudo de um caso. Para tanto aps realizao da pesquisa bibliogrfica foram aplicados dois questionrios em uma empresa do setor automobilstico com o intudo de avaliar a cultura organizacional da empresa frente ao seu sistema de produo enxuto e identificar como a empresa realiza a gesto da sua cultura, o que possibilitou detectar os problemas que ocorrem em um sistema de produo enxuto, cuja cultura da organizao no est de acordo com o pensamento enxuto. Busca-se assim demonstrar a importncia da gesto da cultura organizacional na implantao do Sistema Toyota de Produo, a fim de se obter um processo enxuto eficiente.

Palavras-chave: Competitividade

Cultura

organizacional,

Sistema

de

produo

enxuto,

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Interligao entre conceitos Figura 2 - 14 Princpios STP Figura 3 - Como se formam as culturas organizacionais Figura 4 - Analise do campo de foras positiva e negativas Figura 5 Estrutura do setor 19 20 27 30 37

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - As Principais Etapas no Desenvolvimento da Qualidade Tabela 2 - Planta da General Motors versus Planta da Toyota Tabela 3 - Planta da GM versus Planta da Toyota versus Planta NUMMI Tabela 4 Grupo de pesquisa Tabela 5 Dados questionrio 1 Tabela 6 Dados questionrio 2 15 23 23 34 39 43

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

STP GM MASP

Sistema Toyota de Produo General Motors Mtodo de Analise e Soluo de Problemas

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................................... 11 1.1 Objetivos ......................................................................................................................... 12 1.2 Mtodo ............................................................................................................................ 13 2 REFERENCIAL TEORICO ..................................................................................................... 15 2.1 Qualidade........................................................................................................................ 15 2.1.1 Qualidade e Competitividade ..................................................................................... 17 2.1.2 Sistema de Produo Toyota..................................................................................... 19 2.3 Cultura Organizacional .................................................................................................. 25 2.3.1 Cultura organizacional e o Sistema de produo puxada .......................................... 25 2.3.2 Como a cultura criada e transmitida ....................................................................... 27 2.3.3 Mudana Organizacional ........................................................................................... 28 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 32 3.1 Metodologia .................................................................................................................... 32 3.1.1 Proposies da pesquisa ........................................................................................... 32 3.1.2 Amostra do estudo .................................................................................................... 33 3.1.4 Roteiro de entrevistas ................................................................................................ 34 3.2 Empresa .......................................................................................................................... 35 3.2.3 Estrutura do Setor ..................................................................................................... 36 4 RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................................................... 39 4.1 O Sistema de produo enxuto..................................................................................... 39 4.2 Prticas de mudana da cultura organizacional .......................................................... 43 5 CONCLUSO ........................................................................................................................ 46 6 REFERNCIA BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 48 ANEXO I Questionrio .......................................................................................................... 51

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1 INTRODUO
A dcada de 80 foi marcada por uma forte crise no setor automobilstico internacional, principalmente no mercado americano que atravessou um forte perodo de recesso, que colocou as grandes montadoras de Detroit a beira da falncia, cenrio esse atribudo inicialmente a invaso de veculos japoneses. Era consenso entre as grandes montadoras que a crise se devia a uma conspirao do governo japons com suas indstrias a fim de impor barreiras que impedissem a entrada de veculos importados no Japo e favorecessem a importao de seus veculos. Para a maioria das empresas a raiz da crise estava em prticas comerciais injustas e no na maneira como seus negcios eram conduzidos, mito esse que se desfez medida que as empresas japonesas fortaleciam a sua presena no mercado internacional, com carros visivelmente melhores que o de seus concorrentes, alm de possurem processos produtivos mais eficazes que o das empresas americanas e europias (LIKER, 2005). medida que as empresas entenderam que a raiz da crise estava na maneira como seus processos estavam estruturados, passaram a usar a industrial japonesa como Benchmarking, em especial a Toyota e o seu sistema de produo, tido como o precursor do movimento da produo enxuta. Durante a dcada de 90, governo e empresas se organizaram a fim de entender o que era o sistema de produo enxuta, tido como o responsvel por garantir as empresas japonesas uma alta capacidade competitiva. Vale destacar iniciativas como a criao do Japan Management Program na Universidade de Michigam, com o intuito de conhecer as melhores prticas das empresas japonesas e ensin-las a indstria americana, a parceria entre GM e Toyota, na qual a indstria japonesa se props a abrir suas portas para que a gigante americana pudesse conhecer o sistema Toyota de produo, alm de projetos como o Toyota Supplier Support Center, coordenado pela Toyota nos Estados Unidos com o intuito de ensinar as empresas americanas como trabalhar som o SPT. Em funo dos bons resultados obtidos pela indstria japonesa o sistema de produo enxuta passou a ser adotado em larga escala pelas empresas como uma alternativa para melhorar seus processos, reduzindo custos e agregando valor a seus produtos, de modo a garantir a sua capacidade competitiva, resultado esse que

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dificilmente alcanado em sua totalidade. Liker (2005) um dos coordenadores do Japan Management Program constatou atravs de suas pesquisas que na grande maioria de vezes o sistema enxuto tem sido implantado de maneira superficial, com baixo envolvimento da organizao e sem a preocupao de se estabelecer uma cultura focada na melhoria continua, o que resulta em processos internos compostos por um misto entre produo em massa e produo enxuta, com altos ndices de desperdcio e produtos de baixo valor agregado. Tendo em vista a dificuldade encontrada por muitas empresas em implantar o conceito de produo enxuta de maneira eficiente, o que prejudica a sua capacidade competitiva e um dos princpios de Crosby (1979) de que sistemas da qualidade s podem ser adotados de maneira eficaz atravs de fortes mudanas na cultura das organizaes, surgiu o questionamento quanto relao entre a cultura organizacional e a implantao de sistemas enxutos, para tanto foi elaborado o seguinte questo, para nortear o desenvolvimento desse trabalho:

Qual o impacto da cultura organizacional na implantao do sistema de produo enxuta?

Com base nesse questionamento foi elaborada uma pesquisa bibliogrfica, onde foi discutido o sistema de produo e sua importncia para a competitividade das empresas, seguido de um levantamento dos fatores chave para o sucesso da implantao do sistema de produo enxuta, dos quais se destacou a cultura organizacional, tida por muitos autores como o principal fator de sucesso na implantao de sistemas da qualidade, aonde foi abordado os principais fatores que constituem a cultura organizacional e o processo de mudana da mesma.

1.1 Objetivos

Este trabalho

pretende analisar empresas que possuem o sistemas

operacionais com base nos conceitos da produo enxuta, tendo em vista identificar os aspectos da cultura organizacional que interferem no sucesso ou insucesso da adoo desses sistemas. Para tanto ser feita uma abordagem da cultura

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organizacional, conforme proposto por Robbins (2002), em seus trs nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. O objetivo deste trabalho identificar como a cultura organizacional pode influnciar no sucesso ou insucesso da enxuta. implantao de sistemas de produo

1.1.2 Objetivos Especificos Realizar levantamento terico sobre os principais elementos da cultura organizacional, e sobre processos de produo enxuta; Identificar elementos da cultura organizacional; Analisar a relao dos elementos culturais e a adoo de sistemas de produo enxuta.

1.2 Mtodo

O presente trabalho foi elaborado em duas partes, sendo a primeira constituda da pesquisa bibliogrfica, com o objetivo de apresentar e fundamentar os temas mais relevantes no que diz respeito a ferramentas da qualidade e gesto da cultura organizacional. Segundo Oliveira (2001) a pesquisa bibliogrfica tem como finalidade estruturar modelos tericos, que devem servir de base para a pesquisa exploratria. A segunda parte do trabalho consiste na pesquisa de campo exploratria que segundo Oliveira (2001) baseada na coleta de dados e registro de variveis, que devem ser posteriormente analisados. A pesquisa de campo tem como objetivo apresentar os diferentes resultados obtidos por algumas empresas do ramo automobilstico, frente cultura organizacional de cada uma dessas empresas. O trabalho foi estruturado em cinco captulos incluindo este Captulo 1 (Introduo) composto pela definio do problema, questionamento da pesquisa e estrutura do trabalho.

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O Captulo 2 (Referencial Terico) composto por uma reviso literria dos temas abordados. Inicialmente feita uma apresentao da importncia da qualidade para a competitividade das empresas, aonde se destaca o sistema de produo enxuto e os fatores crticos para a sua implantao, em um segundo momento so apresentados os principais conceitos referentes cultura

organizacional e a sua relao com a implantao dos sistemas de produo enxuta. O Captulo 3 (Desenvolvimento da Pesquisa) Apresenta a abordagem metodolgica do trabalho, realizada atravs da aplicao de questionrios, em quatro indstrias do setor automobilstico, localizadas no ABC Paulista.

Apresentando o objetivo da pesquisa e o detalhamento da sua realizao. O Captulo 4 (Resultados e Discusses) apresenta a reflexo feita face aos resultados da pesquisa com as empresas do setor automobilstico. O Captulo 5 (Concluso) apresenta os resultados obtidos frente aos objetivos propostos pelo trabalho. So apresentadas as consideraes finais e consideraes para futuros estudos.

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2 REFERENCIAL TEORICO

2.1 Qualidade

O conceito de qualidade comeou a ser abordado no inicio da era industrial, no qual a qualidade era limitada ao processo de verificao dos trabalhos feitos pelos operrios, com o intuito de impedir que produtos deficientes fossem produzidos, um conceito muito diferente do praticado atualmente. Segundo Miguel (2001), podemos dividir a evoluo da qualidade em quatro fases distintas: inspeo, controle da qualidade, qualidade assegurada e gerenciamento da qualidade, conforme apresentado na figura1.

Tabela 1 - As Principais Etapas no Desenvolvimento da Qualidade

Etapas do Movimento da Qualidade

Identificao das caractersticas Inspeo Controle da qualidade Qualidade Assegurada Coordenao de um problema ser resolvido, mas enfrentando proativamente Toda a cadeia de produo desde o projeto at as vendas Programas e sistemas Mensurao e planejamento da qualidade Todos os departamentos, embora a alta gerncia s se envolva perifericamente "constri" a qualidade Gerenciamento da Qualidade Impacto estratgico como oportunidade de concorrncia As necessidades do mercado e do consumidor Planejamento de objetivos, educao e treinamento Estabelecimento de objetivos, educao, e treinamento Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana "gerencia" a qualidade Fonte: Miguel, 2001

Preocupao bsica viso da qualidade

Verificao de um problema a ser resolvido

Controle de um problema a ser resolvido Uniformidade do produto com menos inspeo Instrumentos e tcnicas estatsticas Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos

nfase

Uniformidade do produto Instrumentos de medio Inspeo, classificao e avaliao

Mtodos Papel dos profissionais da qualidade

Responsvel pela qualidade

Departamento de inspeo

Departamento de controle da qualidade

Orientao e abordagem

"inspeciona" a qualidade

"controla" a qualidade

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No decorrer da evoluo da qualidade foram concebidas diferentes definies, que variam de acordo com o enfoque adotado por cada autor. Miguel (2001) define qualidade como sendo o conjunto de caractersticas de um produto que vo de encontro s necessidades dos clientes, de modo a proporcionar a satisfao em relao ao produto. J Crosby (1992), define qualidade, tendo como foco as especificaes tcnicas de um determinado produto, para o autor qualidade a conformidade com os requisitos de projeto, de modo que a no-conformidade detectada a ausncia de qualidade. Montgomery diferentemente de Crosby e Miguel, define qualidade sobre o enfoque da variao do processo produtivo, para ele qualidade inversamente proporcional a variabilidade, sendo assim quanto menor a variao de um processo produtivo maior a sua qualidade. Campos (2004) busca uma definio mais abrangente ao dizer que produtos de qualidade so aqueles esto de acordo com as especificaes de projeto, sendo ausentes de no conformidades e so fornecido dentro de um tempo e custo adequado. J Imai (1986) define qualidade como um sistema de excelncia de soluo de problemas e atividades de melhoramento, para ele a qualidade consiste no constante gerenciamento dos processos, visando a sua melhoria continua e consecutivamente garantindo a qualidade dos produtos/servios produzidos pela empresa. Como pode ser notado no decorrer do texto acima existem varias definies para qualidade. Para este trabalho trataremos o conceito da qualidade sobre o enfoque da melhoria continua, defendido por Imai, que parte do principio de que a qualidade deve estar presente em toda a empresa, como um sistema visando busca continua por melhorias, que por sua vez garantem a capacidade competitiva da empresa, atravs do fornecimento de produtos que vo de encontro s necessidades dos clientes.

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2.1.1 Qualidade e Competitividade

As ltimas dcadas foram marcadas por fortes mudanas no cenrio econmico mundial, muitas empresas e pases viram sua supremacia econmica ser posta em risco, frente ao surgimento de novas organizaes, munidas de novos modelos de gesto e meios tecnolgicos. Coltro (1996) destaca a crise vivida pelas empresas estadunidenses na dcada de 70, aonde as grandes empresas americanas se viram destronadas da sua posio de nmero um, frente ao avano de competidores internacionais, em destaque o setor automotivo, aonde as empresas japonesas, obtero grande destaque, conquistando uma parcela substancial do mercado mundial, em funo dos baixos preos praticados e da qualidade e confiabilidade dos produtos. medida que as empresas japonesas se destacavam atravs de seus sistemas de gesto baseados na qualidade, e conquistando cada vez mais espao no mercado, as empresas ocidentais se mantiveram estagnadas, assistindo a ascenso de seus concorrentes. Liker (2005) destaca que muitas empresas atribuam a crise a prticas comerciais injustas ao invs de aceitar que estavam utilizado mtodos de gesto ultrapassados. A apatia das empresas ocidentais pode ser creditada a uma serie de fatores, como o enfoque financeiro de curto prazo, descaso com a adoo de novas tecnologias nos processos produtivos e a apatia dos gestores frente a mudanas no cenrio econmicos e suas prticas de gesto (Corra e Gianesi, 1994). Dentro desse novo cenrio econmico mundial, o conceito de gesto da qualidade, impulsionado pelas empresas japonesas, tornou-se palavra de ordem para as empresas que buscavam se manter vivas no mercado, nesse sentido Feigenbaum (1991) destaca a importncia da qualidade dentro de uma nova realidade econmica.
The attainment and maintenance of satisfaction levels of customer satisfaction with the quality of products and services are today fundamental determinants for business health, growth, and economic viability. Correspondingly, quality is becoming a principal guidepost in the managerial and engineering programs for realizing major business goals

Aps

dcada

de

80

ouve

uma

grande

mudana

na

relao

clientes/empresa, se antes a demanda era maior do que a oferta, fazendo com que

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os clientes aceitassem o que as empresas ofereciam, a ordem se invertera e os clientes podiam exigir produtos melhores. Segundo Miguel (2001) a partir desse momento o cliente passa a reger o mercado, tornando assim a qualidade um dos pilares das empresas. Aps a dcada de 80 a relao cliente/empresa passou por grandes mudanas, se antes a demanda era maior que a oferta, obrigando os consumidores a aceitar os produtos e servios que as empresas impunham a eles, agora a ordem estava invertida, com o surgimento de novos concorrentes e a globalizao, a demanda passou a ser menor que a oferta, permitindo que os consumidores, agora mais esclarecido, em funo de campanhas de educativas para conscientiz-los a respeito de seus direitos, pudessem escolher entre um produto ou outro. Segundo Miguel (2001) a partir desse momento o cliente passa a reger o mercado, tornando assim a qualidade um dos principais aliados na luta das empresas pela sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo. Feiganbaum (1991) destaca que a qualidade se tornou um fator crucial para o sucesso ou falha dos negcios, o desempenho da qualidade passou a orientar o mercado. Assim com Feiganbaum, Campos (2004) tambm considera a qualidade essencial para garantir a competitividade de uma empresa, entretanto ele atrela a capacidade competitiva de uma empresa a sua produtividade, condio essa alcanada atravs da produo e fornecimento de produtos de qualidade. Robles Junior (2003) destaca que produtos de qualidade so aqueles que apresentam alto valor agregado, sendo resultantes de processos produtivos focados na constante eliminao das fontes de desperdcio. Tal relao da qualidade com a sobrevivncia das empresas fica clara na figura 1.

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Figura 1 - Interligao entre conceitos Fonte: Adaptada de Campos, 2004.

Segundo Coltro (1996) o foco na qualidade possibilita que a empresa se diferencie de seus concorrentes com produtos isentos de no conformidades e voltados para as necessidades de seus clientes, para tanto as empresas precisam adequar a gesto de seus negocios a uma nova realidade, na qual a qualidade parte essencial. Face a essa nova realidade o Sistema de Produo Toyota ou Sistema de Produo Enxuta, como ficou largamente conhecido no ocidente, apresenta uma novo conceito de gesto de empresas tendo como foco a melhoria continua e o atendimento das necessidades dos clientes.

2.1.2 Sistema de Produo Toyota

O sistema de produo Toyota ou sistema de produo enxuta teve origem no Japo ps guerra, na fbrica da Toyota, como uma alternativa a produo em massa, sistema amplamente utilizado na Europa e America. O STP foi pensado como um meio de possibilitar a Toyota ser competitiva, de modo a ser capaz de

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enfrentar a crise na qual estava inserida. Womack e Jones (1992) destacam alguns fatores motivadores da criao do STP.

Demanda por diversos tipos de veculos, desde carros leves a caminhes, frente a um baixo volume de vendas; Introduo das leis trabalhistas provenientes da cultura americana, o que resultou no fortalecimento do movimento sindical e resultou na mudanas da relao empresa/trabalhador; Economia ps-guerra impossibilitava a importao dos meios

tecnolgicos, adotados pelas grandes empresas; Forte concorrncia mundial, composta por empresas estruturadas e prontas para defender o seu mercado, alm de visarem expanso de suas atividades no mercado japons.

Mediante a esse cenrio, Eiji Toyota e Taiichi Ohno, aps visitarem o complexo de Rouge, uma das maiores fbricas da Ford, decidiram desenvolver um novo sistema de produo, uma vez que eles entendiam que o sistema de produo enxuta no poderia ser implantado no Japo, em funo das drsticas diferenas scio-econmicas. (Womack e Jones, 1992). Segundo Liker (2005) o sistema criado por Eiji e Ohno baseado em 14 princpios, como pode ser visto na figura a baixo.

Figura 2 14 Princpios STP Fonte: Adaptada de Liker, 2005. p.28

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Como pode ser visto na figura acima os 14 princpios do SPT esto divididos em quatro elementos, Filosofia, Processo, Funcionrios e parceiros e Soluo de problemas. A Filosofia da empresa deve ser base de toda e qualquer tomada de deciso, se sobrepondo inclusive ao lucro em curto prazo, a filosofia de viso em longo prazo parte do princpio que se deve agregar valor para os clientes, a sociedade na qual a empresa est inserida e a economia, seu foco est no desenvolvimento continuo da empresa. Liker (2005) cita como uma das grandes demonstraes prticas da filosofia de longo prazo, a manuteno de fabrica de TABC, subsidiaria da Toyota, responsvel pela fabricao da base dos caminhes da Toyota, sediada na cidade de Long Beach, em 2002 a Toyota por questes estratgicas optou em transferir a produo das bases dos caminhes da fbrica americana para uma nova fabrica, localizada no Mxico, o que deveria resultar no fechamento da fbrica TABC, entre tanto por entender que a empresa se destacava por ter implantado com eficincia o SPT e que o fechamento da empresa prejudicaria a economia local, devido a desemprego gerado, a fabricante Japonesa ajudou a empresa americana a expandir seus negcios, de modo a se manter ativa e lucrativa. Embora manter a empresa TABC funcionado no resultasse em lucro para a Toyota, atravs dessa ao, focada no longo prazo, ela garantiu a manuteno de sua imagem perante seus clientes e a sociedade americana, ao garantir a manuteno dos empregos locais e enfatizar a relao de respeito e reconhecimento com seus parceiros. O segundo elemento do STP, processos, consiste na criao de um fluxo continuo baseado no conceito de produo puxada visando eliminao de perdas decorrentes das falhas existentes no processo, para tanto a empresa deve nivelar seus processos e padronizar suas atividades. Womack e Jones (1992) destacam algumas das mudanas feitas por Ohno no processo produtivo da Toyota, durante a criao do SPT, como a criao do conceito de troca rpida, utilizado no setor de estamparia, no qual Ohno reduziu o tempo de troca de ferramentas de um dia para trs minutos, atravs da padronizao de atividade e treinamento da equipe, alm de adotar o conceito de produo puxada, produzidos lotes menores, de duas ou trs horas, conforme a demanda, tais mudanas resultaram na reduo de custos atravs da reduo de estoques, alm da melhoria da qualidade, uma vez que com lotes menores era mais fcil controlar e identificar possveis no conformidades.

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O terceiro elemento foca na relao entre a empresa, seus funcionrios e parceiros, Liker (2005) destaca que o poder por trs do STP era o comprometimento administrativo de uma empresa com o permanente investimento em seu pessoal e a promoo de uma cultura de melhoria continua, a Toyota investe continuamente na capacitao e aprimoramento de seus colaboradores, visando que eles se sintam parte fundamental da empresa, buscando sempre fazer o melhor visando melhoria dos processos e produtos, dentro do sistema Toyota de produo os colaboradores so parte fundamental para o sucesso do mesmo. A relao entre a empresa e seus fornecedores deve ser pautada no respeito, e confiana mutua, uma vez que se entende que o crescimento da organizao est atrelado ao crescimento de seus parceiros, a empresa deve desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que voc os valoriza (Liker, 2005) O quarto e ltimo elemento do sistema Toyota de produo, Soluo de problemas est estruturado sobre o principio da melhoria continua, a organizao como um todo deve buscar aprimorar seus processos, tendo como foco agregar cada vez mais valor para seus clientes. Atravs do processo de melhoria continua a empresa deve buscar a aprender continuamente, padronizando seus processos e documentando os estudos e melhorias realizados, de modo a evitar que os mesmos voltem a ocorrer. A implantao do STP faz com que a empresa melhore seus processos continuamente, agregando cada vez mais valor para seus clientes e aumentando a sua competitividade, tal relao fica clara atravs dos estudos realizados por Womack e Jones (1992), no quadro abaixo possvel ver a diferena entre uma empresa que opera no sistema enxuto, e uma empresa que trabalha segundo o principio da produo em massa, nesse caso foram comparadas a planta de Takaoka da Toyota e a planta de Framingham da General Motors.

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Tabela 2 - Planta da General Motors versus Planta da Toyota

Fonte: Womack e Jones ,1992

Como pode ser visto na tabela 2, a adoo do STP garante fabrica da Toyota um tempo de montagem por carro praticamente 50% menor que o da planta da GM e 1/3 dos defeitos apresentados no processo da GM, o que consecutivamente agrega um maior valor aos veculos da fabricante japonesa garantindo assim vantagem competitiva perante seus concorrentes. Embora muitas empresas estejam adotando o conceito de produo enxuta, a grande maioria no tem obtido resultados to bons quanto os apresentados pela Toyota, mesmo quando falamos de empresas que receberam apoio da Toyota para a implantao do STP. No grfico abaixo apresentando mais um dos estudos realizados por Womack e Jones (1992), aonde as fbricas da Toyota e GM so comparadas a planta de Fremont, da NUMMI, uma unidade subsidiaria da GM, que foi parcialmente administrada pela Toyota, a pedido da GM, com o intuito de ensinar o conceito da produo enxuta, adotado pela Toyota.

Tabela 3 - Planta da GM versus Planta da Toyota versus Planta NUMMI

Fonte: Womack e Jones ,1992

Ao comparar as trs plantas podemos verificar que mesmo em uma empresa na qual a produo enxuta foi implantada com o suporte da Toyota os resultados obtidos no so to bons quanto os atingidos na fabricante japonesa, embora sejam

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muito melhores do que o da planta de Framingham, vale ressaltar que quando se tratam de empresas que implantar o STP sozinhas os resultados so bem inferiores aos apresentados pela NUMMI. Para Liker (2005) a razo que a maior parte das empresas concentra-se demais em ferramentas como 5S e Just-in-time, sem compreender o conceito enxuto como todo um sistema que deve permear a cultura de uma organizao. Em muitos casos a filosofia enxuta no incorporada pela organizao como um todo, o que impede que a produo enxuta seja implantada de maneira eficiente, nesse ponto vale ressaltar que tal atitude representa caminhar na contra mo a implantao do STP, uma vez que segundo Crosby (1979) um sistema de qualidade s pode ser implantado atravs de fortes mudanas na cultura da empresa. Seguindo o mesmo principio de Crosby e Liker, que destacam a importncia da do enfoque na cultura organizacional para a adoo da filosofia enxuta, Imai (1986) destaca que o enfoque nas pessoas que compem a empresa essencial, uma vez que uma empresa capaz de incorporar o conceito da qualidade nos seus funcionrios j estar na metade do caminho para fazer produtos de qualidade. A cultura organizacional pode ser tida como um fator crtico no que diz respeito implantao da filosofia enxuta, uma vez que so os integrantes de empresa os grandes responsveis por fazer com que STP deixem de ser simples conceitos para ser uma filosofia vivenciada no dia-a-dia de cada profissional.

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2.3 Cultura Organizacional

2.3.1 Cultura organizacional e o Sistema de produo puxada

A cultura organizacional pode ser defina como o conjunto de hbitos valores e crenas que a comunidade e grupos sociais desenvolvem e transmitem a seus novos integrantes Maximiano (1995), ela representa os valores vividos pelos membros de uma determinada organizao e a maneira como esses valores influenciam suas atitudes e comportamentos dentro do ambiente organizacional. Para Robbins (2002) a cultura de uma determinada organizao reflete a maneira como os funcionrios de uma organizao vem a empresa e como se relacionam com os valores e princpios impostos.
acultura organizacional a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer. Finalmente a cultura organizacional serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e da forma as atitudes e comportamentos dos funcionrios Robbins (2002)

Segundo Hollenbeck e Wagner III (2009) a cultura organizacional tem quatro funes bsicas, descritas a seguir:

Criar uma identidade organizacional: determina valores e padres de trabalho, estimulando a unio das pessoas e promove um propsito comum para a organizao; Gerar um compromisso coletivo: o propsito comum da organizao estimula o comprometimento das pessoas para com os objetivos da organizao; Garantir a estabilidade organizacional: atravs do senso comum de compromisso entre os membros de uma organizao promovida pela cultura, cria se um ambiente de integrao e cooperao que garante a estabilidade organizacional; Moldar o comportamento dos membros: a cultura age de modo a garantir um determinado comportamento voltado para as necessidades da organizao.

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Em funo de estar diretamente ligado a conduta dos membros de uma organizao, o seu envolvimento para com os objetivos da empresas e maneira como as atividades so realizadas, a cultura organizacional passou a ganhar destaque dentro das organizaes, impulsionada pela a ascenso da qualidade e adoo do pensamento enxuto em larga escala, o que se deve a percepo por parte das organizaes de que as pessoas e suas posturas para com a organizao eram fatores que influenciavam diretamente na prtica do pensamento enxuto. Liker (2005) destaca que a adoo do STP necessita de fortes mudanas culturais que devem estar focadas no desenvolvimento de seus colaboradores. A mudana cultural dentro do contexto da implantao do STP se torna necessria uma vez que ele est baseado em 14 princpios, apresentados anteriormente, que precisam ser absorvidos pela organizao e posto em prtica diariamente. Vale destacar que muitos dos valores contidos no STP so contrrios ou completamente desconhecidos para as empresas que investem na implantao do sistema enxuto.
employees in a strong organizational culture have a sense of mission, which may in turn improve productivity. In essence, individuals within a strong organizational culture know what is expected of them and thus react positively when confronted with change. Conversely, employees involved with a weak organizational culture tend to spend a great deal of time deciding what they should do and how they should do it. (Irani, Beskese, Love, 2004)

Uma vez que o sistema de produo enxuto est diretamente ligado a valores, como o principio da melhoria continua, quebra zero e foco no cliente, que devem ser praticados e vivenciados pelos membros da organizao, estabelece-se uma relao direta entre a cultura organizacional e o STP, sendo que atravs da cultura que esses valores sero transmitidos e postos em prtica. Liker (2005) destaca que muitas organizaes na tentativa de utilizar o sistema enxuto tm adotado uma serie de ferramentas, entre tato ignoram o fato de o STP estar diretamente ligado as pessoas e a sua cultura, o que impede que o sistema enxuto seja implantado de maneira eficiente, o que impacta diretamente na capacidade competitiva da organizao.

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2.3.2 Como a cultura criada e transmitida

Segundo Robbins (2002) a cultura de uma organizao tem origem na filosofia de seus fundadores, que influncia os critrios de recrutamento e seleo de colaboradores, que podem ser divididos em dois grupos, os dirigente, responsveis por determinar os direcionais e estratgia da empresa e o restante da empresa que vai por em prtica as estratgias determinadas pela alta direo. Os dirigentes da organizao determinam o clima organizacional e os padres de trabalho a serem seguidos, atravs de suas aes, que so tomadas com base na filosofia da organizao, paralelamente a isso existe a socializao entre a fora de trabalho que gera uma seria de valores, em funo das experincias vividas pelos membros da organizao. A cultura organizacional de uma empresa o resultado da relao entre esses dois elementos, como pode ser visto de maneira resumida na figura 3.

Figura 3 Como se formam as culturas organizacionais Fonte: Adaptada de Robbins, 2002. p. 511

Uma vez que a cultura est estabelecida ela transmitida aos seus colaboradores atravs de uma serie de elementos, Hollenbeck e Wagner III (2009) determina oito elementos, atravs dos quais a cultura pode ser transmitida Cerimnias: eventos organizados pela empresa, para celebrar os mitos, heris e smbolos da organizao; Ritos: atividades coordenadas pela empresa com o intuito de disseminar idias especificas;

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Rituais: aes peridicas realizadas pela organizao como meio de manuteno dos valores da organizao; Historias: relatos de eventos organizacionais, formais ou informais, que transmitem normas e valores culturais; Mitos: ilustraes que ajudam a explicar atividades ou eventos de difcil comunicao; Heris: Pessoas que personificam os valores da organizao; Smbolos: aes e eventos que permitem a socializao dos membros, troca de idias e mensagens emocionais; Linguagem: conjunto de smbolos verbais prprios da cultura da empresa. A empresa deve gerir todos esses elementos de modo a ter controle sobre a cultura da organizao, atravs deles que a cultura vai ser divulgada, mantida e atualizada.

2.3.3 Mudana Organizacional

Drucker (1992) afirma que a mudana cultural se torna necessria em virtude da necessidade de mudar uma serie se costumes e hbitos profundamente arraigados nas organizaes, que no so mais adequados ou compatveis com a realidade enfrentada pelas empresas, aonde a concorrncia cada vez mais acirrada, com clientes cada vez mais exigentes quanto a prazos e a qualidade dos produtos, alm da mudana na relao com clientes e parceiros Mudar uma determinada cultura organizacional consiste em um processo rduo e de longo prazo, segundo Robbins (2002) existem quatro situaes que favorecem a mudana cultural:

Crise dramtica: quando existe algum acontecimento na organizao capaz de desestabilizar o status quo da cultura organizacional que levem ao questionamento dos valores da organizao. Exemplos

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dessas situaes so em casos de grande prejuzo financeiro ou perda de clientes potencias; Troca de liderana: novos lderes com novos valores podem ser capazes de mudar a cultura da empresa; Organizaes jovens e pequenas: nas organizaes jovens os valores e a filosofia organizao tendem a ser mais superficiais e conseqentemente podem ser modificados mais facilmente; Cultura fraca: em organizaes com culturas pouco divulgadas ou nas quais os membros no tm a cultura assimilada de maneira clara fica mais fcil a troca de valores.

A mudana cultural em organizaes com valores fortemente arraigados que passam por momentos estveis ou de crescimento so extremamente difceis, por que existe a crena de que os valores atuais esto cumprindo a sua funo uma vez que a empresa lucrativa e competitiva, ou mesmo quando a empresa passa por uma crise muitos tem dificuldade de entender que a filosofia utilizada no atende mais as necessidades do ambiente no qual as empresa est inserida, um claro exemplo dessa situao foi durante a crise das empresas automotivas em na dcada de 80, quando mesmo diante do risco de quebra eminente, muitas empresas no conseguiam ver que a sua filosofia de trabalho j na era adequada ao novo mercado. O ideal a cultura seja modificada com antecedncia de modo a antever as mudanas no mercado, garantindo assim a competitividade da organizao. Uma vez que de conhecimento que o processo de mudana de uma determinada cultura ser dificuldade pelas resistncias impostas pelos membros da organizao Hollenbeck e Wagner III (2009) propem que antes que se inicie o processo da mudana propriamente dita, seja feito uma anlise do campo de foras a fim de mapear as foras contrarias ou favorveis a mudana. A anlise no campo de foras consiste em determinar as foras favorveis mudana cultural, como por exemplo, as quatro situaes estabelecidas por Robbins, descritas anteriormente, a figura 4 apresenta o diagrama de anlise do campo de foras.

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Figura 4 Analise do campo de foras positiva e negativas Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2004. p. 273

O conceito de campo de foras foi concebido por Kurt Lewin, que define que em situaes problema se forma um campo de foras, composto por foras positivas que tendem a impulsionar a soluo do problema e negativas que tendem a manter ou agravar o problema. Lewin propem que esse campo deve ser mapeado e analisado de modo que se eliminem as foras negativa e potencialize-se as foras positivas e assim elimine-se a situao problema. (Chiavenato, 2004)

Segundo Hollenbeck e Wagner III (2009) no existem um mtodo padro para gerenciar as foras restritivas, entretanto eles determinam seis tratativas que podem ser adotadas com base na anlise do campo de foras: Educao e treinamento: informar aos membros da organizao da necessidade da mudana, atravs de discusses individuais, seminrios, reunies e comunicados formais. Essa a melhor abordagem quando se detecta que a resistncia proveniente da falta de informao, sua desvantagem que pode ser demorada, dependendo da quantidade de trabalhadores da organizao; Participao e envolvimento: incluir alguns membros da organizao como atores ativos do processo de mudana, tal atitude ajuda a quebrar a resistncia, uma vez que os empregados como um todo

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passam a se como responsveis pela mudana, de modo a gerar a conscincia de compromisso coletivo e facilitar a troca de informaes; Facilitao e apoio: treinar os colaboradores e dar apoio emocional atravs de reunies e sesses de aconselhamento pode facilitar a mudana organizacional, essa tratativa adotada quando a resistncia provem de dificuldade pessoais para com a nova cultura, entretanto pode ter um alto custo e ser de longo prazo; Barganha e negociao: quando existem funcionrios resistentes a mudana pode se utilizar de tcnicas de negociao e barganha a fim de mudar a opinio, essa pratica usada em indivduos e grupos capazes de bloquear a mudana, que caracterizam lideranas informais, tende a ser relativamente fcil, porm pode estimular que outros grupos e indivduos passem resistir com o intudo de negociarem ganhos individuais; Persuaso oculta: caracteriza-se por esforos camuflados para transmitir informaes, com o intuito de ganhar o apoio das pessoas quanto mudana cultural. comumente utilizada quando as tratativas anteriores se mostram ineficientes, caracteriza como uma ao de baixo custo e rpido retorno; Coero explcita e implcita: consiste em quebrar a resistncia a mudana atravs do poder e ameaas de conseqncias negativas comumente usada quando os responsveis pela mudana possuem considervel poder, em contra partida essa tratativa pode causar certo desconforto aos membros da organizao.

Como todo processo de transformao a mudana cultura tambm est propensa a passar por uma serie de foras de resistncias, sendo assim o processo de mudana de uma determinada cultura deve ser feito de maneira estruturada, aonde primeiramente feito um mapeamento do ambiente no qual a mudana ser feita e posteriormente deve se determinar uma ou mais tratativas capazes de eliminar ou minimizas as foras de resistncia, tornando assim possvel a mudana organizacional, o que para a implantao do sistema de produo uma etapa essencial para o sucesso.

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3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

3.1 Metodologia

Como j foi dito inicialmente a segunda parte deste trabalho consiste em uma pesquisa de campo exploratria, com o intuito de estabelecer uma viso da prtica da relao entre a cultura organizacional e a implantao do sistema de produo enxuto, de modo a possibilitar a comparao entre conceitos tericos e a pratica vivncia pelas empresas automobilsticas. A pesquisa foi estruturada segundo a metodologia proposta por Yin (2001), que determina que para que uma pesquisa seja confivel ela deve ser desenvolvida com base em uma serie de regras e premissa, de modo a determinar trs pontos base para a pesquisa:

Viso geral: questo de estudo, objetivos e proposies da pesquisa e referenciais literrio sobre os temas mais relevantes; Procedimentos: planejamento e estrutura da pesquisa; Questes de estudo: roteiros para realizar a pesquisa de campo.

O estudo de caso teve como objetivo principal, buscar dados que validassem ou no a relao de influncia entre a cultura organizacional e a implantao eficiente do conceito enxuto nas indstrias do setor automobilstico.

3.1.1 Proposies da pesquisa

O estudo de caso tem como objetivo trabalhar duas preposies adicionais:

A cultura organizacional influncia diretamente na implantao do conceito de produo enxuta, sendo que a falta de tratativa para a mesma resulta em um sistema enxuto ineficiente;

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Durante a implantao do conceito de produo enxuta necessrio que se estabelea uma metodologia adequada para que se realize a mudana da cultura organizacional, vencendo assim a resistncia oferecida pelos membros da organizao.

3.1.2 Amostra do estudo

A amostra para realizao do estudo foi intencional e no probabilstica, uma vez que o foco da pesquisa est em apresentar como ocorre em um caso prtico a influncia da cultura organizacional em organizaes do ramo automobilstico que adotaram o sistema de produo enxuto. Com o intuito de avaliar a relao cultura organizacional versus o conceito de produo enxuta, em organizaes que anteriormente trabalhavam conforme o conceito de produo em massa foi escolhido uma empresa do ramo automobilstico, de origem alem estabelecida em So Bernardo do Campo, que desde a dcada de 90 vem investindo na implantao do sistema enxuto, de modo a se adequar a nova realidade do mercado se mantendo competitiva. O grupo escolhido para o estudo composto por quatro equipes do setor de prensar robotizadas, sendo que cada equipe existe um monitor e para cada duas equipes existe um lder, as equipes so composta por colaboradores de diferentes funes como operadores, inspetores e preparadores, a quantidade de pessoas e funes depende das peas fabricadas na linha. Tambm foi includo na amostra o colaborador responsvel por coordenar os trabalhos de capacitao e treinamento das equipes, assim como o gestor de unidade do setor, ao todo participaram da pesquisa 25 pessoas, o detalhamento desse grupo pode ser visto na tabela 4.

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Tabela 4 Grupo de pesquisa

Fonte: Pesquisa de campo

Tal amostra se mostra satisfatria uma vez que a pesquisa tem como intuito descrever a prtica do tema, atravs de testes limitados, de modo a ajudar na compreenso do tema estudado (Bonoma, 1985).

3.1.4 Roteiro de entrevistas

A pesquisa foi realizada atravs da aplicao de um questionrio estruturado, aplicados aos funcionrios da empresa escolhida, que trabalham em reas nas quais foi implantado o sistema de produo enxuto. A opo pelo questionrio semiestruturado foi feita tendo em vista garantir que os temas em estudos estariam contidos na pesquisa, alm de possibilitar o levantamento do status da cultura organizacional e as tcnicas de gesto vivenciadas e praticadas pelos membros da organizao, que posteriormente sero comparados aos conceitos abordados no referencial terico. O questionrio proposto apresentado no Anexo A. A aplicao do questionrio se deu no ms de abril de 2012, sendo que cada entrevista teve uma durao mdia de 15 minutos. Os resultados das entrevistas so analisados no Capitulo 4. Os dados buscados atravs do questionrio podem ser divididos em trs partes: perfil do entrevistado, cultura organizacional prtica e prticas de gesto da mudana organizacional.

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Parte 1 dados do colaborador entrevistado; Parte 2 composta por 10 questes elaboradas com base nos 14 princpios do STP. Foram elaboras questes que estabelecem a pratica dos valores do STP durante dia-a-dia dos colaboradores dentro do seu ambiente de trabalho. Parte 3 composta por sete questes elaboradas com base nas melhores prticas de gesto da mudana organizacional propostas por Hollenbeck e Wagner III, de modo a identifica se essas aes so realizadas ou no pela organizao.

Para responder ao questionrio os entrevistados devem assinalar uma das alternativas da escala proposta, sendo as alternativas: 1 Discordo totalmente, 2 Discordo parcialmente, 3 No concordo nem discordo, 4 Concordo parcialmente e 5 Concordo totalmente. A escolha dessa escala tem como objetivo permitir avaliar em que nvel os conceitos de cultura organizacional e mudana da mesma so vivenciados pela organizao.

3.2 Empresa

A empresa em que foi realizado o estudo de caso de origem alem, tendo iniciado suas operaes no Brasil na dcada de 50, em um pequeno armazm localizado no bairro do Ipiranga, aonde uma dezena de colaboradores realizavam a montagem dos veculos que tinham 100% dos seus componentes importados da Alemanha. No final da dcada de 50 a empresa inaugurou a sua primeira unidade produtiva no Brasil, localizada em So Bernardo do Campo, aonde 50% das peas dos veculos eram produzidas. Aps quase seis dcadas de atividades no Brasil a empresa caracteriza-se como uma das maiores montadoras do pas, com cinco unidades produtivas, sendo uma exclusiva para a produo de motores no Brasil, j tendo comercializado mais de 19 milhes de veculos, dentre carros de passeios, comerciais leves, caminhes e nibus, o que lhe garante aproximadamente 21% do mercado de carros de passeio e comerciais leves.

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O estudo foi conduzido na unidade de produtiva de So Bernardo do Campo, que responsvel pela produo de cinco modelos que totalizam uma produo diria de 1.700 veculos, dentre carros de passeios e comerciais leves. A empresa conta com um efetivo de aproximadamente 14000 colaboradores, entre funcionrios diretos e terceirizados. A rea produtiva da empresa pode ser dividida em quatro grandes setores: Estamparia, Armao da carroceria, Pintura e Montagem Final, o estudo de caso em questo se deu no setor de Estamparia, em quatro clulas de produo do setor de prensas robotizadas. Juntamente com o conceito do carro popular institudo na dcada de 90, como alternativa frente crise vivida pelo setor automotivo nacional a empresa em estudo assim como a grande maioria das indstrias do setor automobilstico decidiu abandonar o sistema de produo em massa e adotar o sistema de produo enxuto ou STP, buscando assim garantir a sua capacidade competitiva e fazer frente a crescente competitividade.

3.2.3 Estrutura do Setor

O estudo foi realizado no setor de prensas robotizadas, o mesmo composto por quatro linhas robotizadas, compostas cada uma por um conjunto de seis prensas com capacidade variando entre 500 toneladas e 1000 toneladas. Cada linha produz uma mdia diria de 5000 peas/dia, entre componentes estruturais como longarinas e reforos de soleiras e portas assim como peas externas como laterais, tetos, caps e tampas traseiras. Na figura 5 possvel ver a estrutura do setor, destacando se que a pesquisa englobou colaboradores em todas as funes a baixo do Gestor de unidade.

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Figura 5 Estrutura do setor Fonte: Pesquisa de Campo

Gestor de Unidade: responsvel a rea produtiva, respondendo pelos indicadores de produtividade e qualidade diariamente. Determinam diretrizes e planos que devem se executados pelos lderes. Lder: cada lder responsvel por duas equipes, sendo responsveis pela programao do setor, de acordo com a necessidades da organizao determinam quais peas e volumes devem ser produzidos. So responsveis pelos trabalhos de motivao e desenvolvimento das equipes. Monitor: so colaboradores eleitos por meio de votao de suas equipes responsveis por coordenar os trabalhos produtivos, alm de garantir o fornecimento de material de suporte, diviso das atividades no dia-a-dia e realizao de treinamentos on the job; Preparador: so os colaboradores responsveis por operar as prensas e realizar as trocas de ferramental; Inspetor de qualidade: realizao o controle da qualidade do processo produtivo, com base no CEP, alm de atenderem a reclamaes dos clientes internos; Operador de estamparia: so responsveis pela avaliao e armazenamento das peas, vale destacar que o setor trabalha com 100% de controle de

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qualidade, ou seja todas as peas so inspecionadas antes do envio para o cliente; Operador de ponte rolante: so responsveis pelo transporte de ferramentas e materiais para abastecer as linhas; Coordenador de Treinamentos: responsvel por levantar as necessidades de treinamento do setor, juntamente aos lderes, fazendo a solicitao e programao de treinamentos externos e dando suporte nos treinamentos on the job.

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4 RESULTADOS E DISCUSSES
Neste capitulo sero apresentados os principais resultados obtidos na pesquisa realizada em funo dos objetivos propostos, que visavam estabelecer uma viso da prtica no que diz respeito a relao cultura organizacional e o sistema de produo enxuto. As analises apresentadas a seguir foram feitas com base nas respostas dos 25 questionrios aplicados no setor de estamparia de uma empresa automobilstica localizada no ABC, paulista.

4.1 O Sistema de produo enxuto

Como foi dito anteriormente, o primeiro questionrio tinha como intuito identificar a prtica de alguns valores do pensamento enxuto no dia-a-dia da empresa, na tabela 5, apresentada uma compilao de todas as respostas referentes ao primeiro questionrio, aonde so apresentados a quantidade de vezes que cada uma das respostas foi escolhida e quanto isso representa percentualmente para o todo.
Tabela 5 Dados questionrio 1

Fonte: Pesquisa de campo

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Com base na tabela acima podemos verificar que os conceitos do pensamento enxuto esto presentes no trabalho dirio da organizao, entretanto tais conceitos no so unanimidade, sendo que muitas vezes so deixados de lado ou ignorados, tal situao resulta em uma serie de problemas para a organizao. A seguir cada uma das questes ser analisada individualmente, seguido da apresentao de problemas que ocorrem em funo do no seguimento desses valores, relatados pelos entrevistados. As questes um e dois tinham como objetivo verificar a presena do pensamento focado no longo prazo, visando a analise de cada situao problema de modo a obter tratativas definitivas em longo prazo, um dos princpios fundamentais do STP, que preza pela tratativa feita de maneira estruturada, que embora seja mais demorada apresenta resultados consistentes e permanentes. Na primeira questo apenas 32% dos entrevistados concordam que esse valor vivenciado em sua totalidade e na segunda apenas 16%, a grande maioria, julga que ele vivenciado parcialmente, tal situao resulta em aes focadas no agora, de modo que muitos problemas que so momentaneamente eliminados, retornem em outros momentos ou muitas vezes em funo de decises mal feitas necessrio que se refaa uma serie de atividades, causando perdas a organizao. A terceira questo tratava da aplicao da gesto visual, como meio de auxilio para evitar que determinados problemas venham a ocorrer, mais de 80% dos entrevistados concordam que esse valor vivenciado totalmente ou com algumas ressalvas. As observaes referentes a essa questo se limitaram a comentrios de que a gesto visual positiva e deveria ser adotada em um maior nmero de situaes. A exemplo da terceira questo a quarta aborda o principio da padronizao, que aparenta ser vivenciado pela grande maioria, sendo que 40% concordam parcialmente com essa afirmao, o que indica a padronizao aplicada, porm falha em muitos casos. O que chama ateno nesse ponto que muitos dos entrevistados destacam que existe uma serie de padres estabelecidos, mas que muitas vezes no so respeitados ou seguidos, o que sugere que o principio da padronizao de conhecimento da organizao, porm sua prtica ainda no vivenciada em sua totalidade, o que demonstra que existe uma falha na implantao desse conceito, que no foi totalmente absorvido pela organizao.

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As questes cinco e seis so complementares e tratam da tratativa dos colaboradores perante problemas de qualidade, na questo cinco 40% dos entrevistados destacam que em muitos casos a produo no parada, mas sim opta se pela produo para retrabalho, destaca-se que conforme informado pelos colaboradores essa ao tomada em detrimento da garantia de peas, mesmo que retrabalhadas, evitando assim a parada de operaes subseqentes ao processo de estampagem. J na questo seis 88% dos colaboradores so enfticos em dizer que na impossibilidade de corrigir o problema de qualidade, so tomadas aes visando garantir as necessidades dos clientes, vale frisar que monitores, lideres e inspetores, afirmaram todos concordar plenamente com esse valor, que isso consiste em uma prtica diria, tal resultado deixa claro que o enfoque no cliente dado, visando sempre atender suas necessidades. A stima questo visava identificar se a produo era feita conforme a demandas das operaes subseqentes, ou seja se a produo era puxada ou empurrada, como pode ser visto na tabela 1, 72% dos entrevistados concordam que a produo feita de acordo com a demanda do cliente, o restante julga tal situao no ocorre em sua totalidade ou no real, por que segundo eles em determinadas situaes so feitos lotes maiores, visando diminuir o nmero de troca de ferramentas, vale destacar que tal situao contraria aos princpios do STP, que prega a produo do lote mnimo e reduo de estoques. A oitava questo est focada na busca da melhoria contnua, na qual 68% acreditam que a melhoria continua buscada continuamente, entre tanto os colaboradores que disseram no concordar ou concordar parcialmente, destacam que busca pela melhoria contnua incentivada pela organizao, entretanto quando existem novas idias as mesmas ou no so implantadas em sua totalidade por falta de investimentos ou no tem o apoio da chefia. Aqui vale ressaltar como destacado anteriormente, que segundo Liker (2005) muitas empresas no conseguem estabelecer o STP em sua totalidade, pois no existe envolvimento de toda a organizao, situao que fica clara nesse relato, no qual em funo da falha da chefia as aes de melhoria continua acabam sendo ineficientes. As questes nove e dez buscam identificar se as equipes so constantemente desafiadas e estimuladas a superar os seus objetivos, alm de serem estimuladas a estarem continuamente se desenvolvendo profissionalmente. Quanto a nona questo consenso de que existem estmulos, entre tanto os quase 60% que no

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concordam que essa prtica se da em sua totalidade, embora existam estmulos, faltam condies para que os objetivos sejam superados. A dcima questo a que recebeu o maior nmero de consideraes negativas, por parte dos entrevistados ela pode ser destacada como um sinal de que o STP esta instalado, porm no age em sua totalidade. A maioria dos

entrevistados julga que o desenvolvimento pessoal no verdadeiro e quando existem incentivos, os mesmos so limitados a um grupo especfico de colaboradores. Com base na analise acima podemos dizer que o sistema de produo enxuto foi implantado no setor em estudo, entretanto como pode ser notado atravs dos resultados apresentados ele no eficiente, uma vez que nenhum dos valores so vivenciados em sua totalidade e resultam em uma serie de problemas que prejudicam o desempenho da organizao como um todo, tal afirmao reforado pelas respostas do coordenador de treinamentos que afirma que existem muitos problemas na rea produtiva e administrativa da empresa e que uma das maiores dificuldades enfrentadas fazer com os funcionrios entendam os novos conceitos aplicados nos processos, o mesmo destaca que grande parte dos colaboradores, com destaque para os com maior tempo de empresa tem muita dificuldade de aceitar e prticas idias como a busca pelo zero defeito e os altos padres de qualidade exigidos da organizao.

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4.2 Prticas de mudana da cultura organizacional

Com base nas melhores prticas de gesto da mudana organizacional propostas por Hollenbeck e Wagner III, o segundo questionrio, visava identificar a utilizao dessas prticas como meios de gerir e modificar a cultura do setor em estudo. Na tabela 6 possvel ver a compilao das respostas de todos os entrevistados.
Tabela 6 Dados questionrio 2

Fonte: Pesquisa de campo

A primeira constatao que pode ser feita acima que a maior parte das prticas propostas por Hollenbeck e Wagner III so utilizadas, sendo que o meio mais utilizado a comunicao formal feita atravs de reunies, palestras e treinamentos. Com base nas entrevistas realizadas fico claro que faz parte da poltica da empresa a realizao de reunies mensais com a liderana e suas equipes para reforar valores da empresa e prticas dirias, alm de informar mudanas organizacionais. Destaca-se entre tanto, com base na questo cinco, que so realizados uma srie de treinamentos, porm segundo 40% dos entrevistados eles no so realizados de maneira estruturada, pelo contrario, boa parte dos entrevistados relata que falta organizao na realizao dos treinamentos, fato esse apontado pelo

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prprio coordenador de treinamentos, que alega que falta apoio para a realizao de treinamentos e que os mesmos no so estimulados corretamente. Ainda no que se refere aos treinamentos realizados, boa parte dos entrevistados disseram que muitas dos conceitos e mtodos adquiridos atravs dos treinamentos no podem ser postos em prtica, por falta de condies que deveriam ser garantidas pela chefia do setor, como exemplo temos o fato de que muitos colaboradores receberam treinamento em MASP, porm segundo os mesmos no possvel aplicar essa ferramenta na soluo dos problemas no seu trabalho, em funo do curto espao de tempo para soluo de no conformidades, tal situao vai de encontro aos relatos feitos na primeira e segunda questo do questionrio referente ao sistema de produo, no qual parte dos entrevistados diz que muitas das aes so tomadas em um curto prazo, focando apenas aes pontuais e momentneas. Conforme pode ser verificado na tabela 6 pouco mais de 50% dos entrevistados acredita que os colaboradores sejam includos na gesto e implantao de novas tecnologias e mtodos, conforme alguns entrevistados que no concordam com a segunda afirmao, essa prtica se limita a alguns colaboradores escolhidos pela chefia, podendo indicar que tal prtica utilizada, porm no atinge a todos trabalhadores, gerando assim por parte de algumas pessoas o sentimento de excluso ou discriminao em funo da preferncia por alguns funcionrios especficos. No que se refere imposio de mudanas organizacionais, a questo quatro suporta a idia de que a incluso dos trabalhadores nos processos e mudana no praticada em sua totalidade, uma vez que 60% dos entrevistados acredita que as mudana so impostas pela liderana e alta direo e 24% acredita que essas situao parcialmente vivida, uma vez que embora existam colaboradores envolvidos, a sua participao e influncia nesse processo questionvel. Quanto ao apoio aos colaboradores durante mudanas organizacionais, 76% dos entrevistados disseram concordar ou concordar parcialmente com a afirmao da questo trs, no houveram consideraes validas por parte daqueles que julgam que a organizao no garante apoio aos seus funcionrios, eles se limitaram a dizer que no concordavam com a afirmao da questo trs, o que pode ser um reflexo do sentimento de excluso, relatado na questo dois.

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Na questo seis 72% dos entrevistados acreditam que muitas informaes so passadas por meios informais, em contra ponto 24% acredita que isso no ocorre. Os 24% que acreditam que as informaes so passadas apenas por meios informais formado pelas respostas dos lideres e monitores, o que indica que existe a comunicao por meios informais, porem no algo feito conscientemente pela organizao, o que leva a concluso de que a comunicao por meios informais no uma prtica adotada pela empresa na gesto da mudana cultural. A stima e ultima questo era referente a negociaes realizadas pela organizao durante mudanas organizacionais, 56% acredita que mediante impasses a organizao sempre busca o dialogo, a fim de solucionar situaes problemas, os 44% dos entrevistados que no concordam com essa afirmao relatam que embora a negociao seja buscada, no necessariamente ela resulte em benefcios para ambas as partes o que causa insatisfao e revolta por parte dos colaboradores, j que eles sentem que muitas mudanas so simplesmente impostas, situao essa que vai ao encontro dos relatos feitos na questo quatro. Com base na analise feita nas respostas obtidas no segundo questionrios, podemos afirma que com exceo da comunicao por meios informais, todas as outras prticas relatadas nesse trabalho so postas em prtica, entre tanto existem problemas no que se refere imposio de mudanas ou a no incluso de parte dos colaboradores nesse processo, o que resulta na insatisfao de parte dos trabalhadores e que a mdio e longo prazo pode prejudicar a empresa uma vez que tal situao pode resultar em conflitos entre funcionrios e a liderana, o que impacta diretamente no desempenho da empresa.

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5 CONCLUSO

O presente estudo de caso teve como objetivo apresentar a relao entre a cultura organizacional e o estabelecimento de um sistema de produo eficiente, baseado no conceito enxuto, o que representa uma condio essencial para as empresas que produzem produtos em grande volume, de modo que elas possam ser competitivas a ponto de fazerem frente a seus concorrentes e serem capazes de sobreviver no atual mercado. Atravs do questionrio um foi possvel identificar que conforme dito pela empresa o sistema de produo enxuto foi implantado no setor em estudo, porm ficou claro tambm que o sistema no eficiente, uma vez que nenhum dos valores do STP vivenciado em sua totalidade, o que resulta em uma serie de problemas como a falta do foco no longo prazo, a falta de apoio da organizao para a efetiva prtica do conceito enxuto e a falta de incentivo ao desenvolvimento de seus colaboradores. Os problemas apontados acima impactam diretamente na capacidade competitiva da empresa ao oneram os seus produtos com aumentos nos seus custos de produo, devido a falhas existentes no processo produtivo, que em um sistema de produo enxuto eficiente no existem. A ineficincia do sistema produtivo estudado est diretamente ligada a cultura organizacional, uma vez que se os valores pesquisados no esto sendo vivenciados em sua totalidade por que os mesmos no fazem parte da cultura estabelecida na organizao, o que exige que empresa determine uma tratativa capaz de mudar a cultura da empresa, de modo que ela seja adequada a cultura do STP, permitindo assim a implantao eficiente do sistema. O segundo questionrio evidenciou que existe uma serie de tratativas que so adotadas pela organizao para mudar a cultura organizacional, entretanto algumas dessas tratativas tem resultado em problemas como no caso da imposio das mudanas organizacionais e a excluso dos colaboradores desses processo, o que faz com que se obtenha um resultado oposto ao desejado, ao invs de se mudar a cultura acaba se criando novos fatores de resistncia a mudana da mesma. Alm disso, algumas tratativas como os treinamentos tem se mostrado ineficientes devido

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a falta de apoio e condio para que as mesmas sejam aplicadas de maneira eficiente, logo podemos dizer que um dos motivos do sistema de produo ineficiente falha na gesto da mudana organizacional. A cultura organizacional consiste ento um fator chave para as empresas que buscam atravs da adoo do STP um meio de aumentar sua capacidade competitiva, partindo do principio de que a hiptese levantada no inicio desse trabalho verdadeira, ou seja de que para que se tenha um sistema produtivo enxuto eficiente necessrio que se tenha uma cultura adequada ao pensamento enxuto, essencial que se determinem tratativas adequadas a cada organizao de modo a promover a mudana cultural e garantir a que as pessoas vivenciem os valores do STP no seu trabalho, estabelecendo um sistema focando nas necessidades dos clientes, visando sempre a melhoria continuas e as aes de longo prazo.

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ANEXO I Questionrio
Questionrio sobre cultura organizacional e Sistema de Produo
Caracterizao sumria do participante: Funo: ________________________________________________________________________ Departamento/Servio:__________________________________________________________ Idade: Tempo de fbrica: Sexo: M Tempo nessa funo: F

Formao: Ensino mdio Tcnico Graduado Ps graduado

Instrues

No questionrio seguinte voc encontrar um conjunto de questes relacionadas com a sua percepo sobre a cultura organizacional da empresa. Cada questo identifica uma prtica organizacional especfica. O objetivo posicionar a sua opinio (nvel de concordncia) com cada uma dessas prticas, utilizando a escala apresentada. As respostas a este questionrio so totalmente confidenciais e os dados obtidos sero objeto de anlise estatstica agrupada, sem identificao dos participantes. A aplicao deste questionrio tem como finalidade o processo de recolha de informao, no mbito exclusivo do projeto acadmico.

Use a escala a baixo para responder o questionrio

1 Discordo totalmente 2 Discordo parcialmente 3 No Concordo nem discordo 4 Concordo parcialmente 5 Concordo totalmente

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