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2.1. Expectativas Laborales del Empleado 1. Contenido Laboral.

Mientras ms variado sea el contenido laboral y menos el carcter repetitivo de las tareas, mayor ser la satisfaccin de los individuos involucrados. Para lograr esto, las diversas tareas deben constituir un todo significativo e integrado; as mismo deben permitir al trabajador desarrollar su creatividad, ms autonoma, ms responsabilidad y ms oportunidades de hacer cosas interesantes y de crecer psicolgicamente (Schein, 1982; p. 230). 2. Grupo Laboral. El grupo al que pertenece el trabajador sirve para satisfacer necesidades de afiliacin, actuar como un elemento de apoyo e influir en los estndares de produccin. La integracin afectiva entre los empleados es necesaria para su crecimiento psicolgico. El grupo debe desarrollar una identidad propia que permita que los empleados evalen adecuadamente su trabajo ya que si no, ste pudiese evaluarse desde perspectivas subjetivas como lo explica la teora del grupo de referencia social que plantea que muchos empleados valoran el trabajo realizado segn los valores, normas y caractersticas socioeconmicas de su comunidad que no siempre guardan relacin con las normas, valores y caractersticas socioeconmicas de su grupo laboral (Hulin, 1966; Katzell, Barrett y Parker, 1961; citados en Pacheco y Solf, 1976; pp. 16-19). 3. Supervisin. El liderazgo "democrtico" o "participativo" permite una alta satisfaccin laboral en comparacin con el liderazgo "autocrtico" o "directivo". 4. Nivel Jerrquico. Trabajos de alto nivel son generalmente mejor pagados, menos repetitivos, dan ms libertad de accin y exigen menos esfuerzo fsico que los trabajos de nivel inferior. El psiclogo Vctor Vroom (1964, citado en Katz y Kahn, 1995) dice que: Si aceptamos que las medidas de satisfaccin en trabajo reflejan la valencia del puesto para quienes lo ocupan, () se deduce que dicha satisfaccin debiera estar relacionada con el vigor de la fuerza aplicada a la persona para que permanezca en su trabajo. Cuanto ms satisfecho est un trabajador, ms potente la fuerza que se ejerce sobre l para que permanezca en su trabajo y menos probabilidades de que lo abandone voluntariamente (p. 175). Es justamente el hecho de tener mayores posibilidades de satisfacer necesidades bsicas, lo que hace que un trabajador no abandone su puesto, el nivel jerrquico es el principal medio de un trabajador para poder alcanzar todas sus expectativas laborales. 5. Control sobre sus Mtodos y Pautas Laborales. El intento de uniformar las acciones de los empleados impide a ste el propio control de sus mtodos y pautas laborales, logrndose mayor incremento de la productividad y una reduccin en la satisfaccin del trabajador.

Es necesario dejar que el empleado desarrolle su creatividad, entrenndolo en el uso de herramientas eficientes que tengan un sustento terico, se debe valorar la creatividad como una herramienta potencial de aplicacin para la obtencin de beneficios personales e institucionales, proporcionndole satisfaccin personal (Thais Mayo, 1999; p. 2). 6. Ambiente Fsico - Laboral. Mayormente el medio fsico laboral por s mismo no es causa de insatisfaccin sino cuando las percepciones son influidas por inadecuaciones en otras reas, tales como: supervisin, cohesividad grupal, sueldo, etc. Felton y Spencer (1957) (Citado en Pacheco y Solf, 1976; pp. 1619) lo han demostrado experimentalmente con empleados expuestos a ruidos muy intensos y a otras condiciones de trabajo desagradables. 7. Oportunidades de Promocin. Patchen (1960) (Ib, pp. 16-19) ha encontrado mayor absentismo entre empleados que pensaban que no se ha realizado el ascenso que se merecan. 8. Sueldo. Mientras mayor ingreso econmico logre el empleado ser posible mejores posibilidades de satisfacer sus necesidades primarias y secundarias, permitiendo as la satisfaccin laboral. 9. Prestigio de la Organizacin. Influye en las expectativas de las personas para satisfacer sus necesidades al ingresar a aquella. Su satisfaccin laboral depender del grado en que perciba satisfechas dichas necesidades. 10. Sindicato. Se cree que la insatisfaccin en el trabajo influye para que los empleados ingresen a los sindicatos para as adquirir mayor fuerza y poder en su intento de superar las situaciones adversas. Por otro lado, se podra pensar en una relacin inversa: los empleados pueden ingresar a dicha institucin por motivos de participacin social o de otra ndole y luego paulatinamente puede adoptar una actitud negativa por influencia del sindicato. 2.2. Expectativas laborales del empleador 1. Puntualidad. Es un indicador del compromiso que el empleado tiene con la organizacin; por otro lado vendra a ser uno de los aportes de cada individuo para el beneficio de la cooperacin social que se da al interior de todo grupo humano (Katz y Kahn, 1995; Davini, Gellon de Salluzzi, Rossi, 1978). 2. Limpieza. Se mantiene una valoracin positiva por el empleado que cuida el aseo personal y de su ambiente laboral fsico, es una muestra de orden en el trabajo, contribuye a causar una buena impresin a los clientes, y reduce el riesgo de ocurrencia de accidentes laborales. 3. Lealtad.

Este aspecto depende directamente del compromiso moral con el que los empleados participan en la empresa, deben comprometerse con los fines de la organizacin y valorarlos intrnsecamente (Schein, 1982; p. 230). 4. Responsabilidad. Se circunscribe a la responsabilidad de los empleados para asumir cargos en los que los empleadores depositan toda su confianza. Para satisfacer esta expectativa de la empresa, el empleado debe confiar plenamente en sus decisiones, en sus actos, no temer los retos del futuro y encontrar en cada obstculo una posibilidad de aprendizaje (Loli, A. y Lpez, E., 1998; p. 104). 5. Honradez. Es un valor personal que los empleadores buscan en todo empleado, cumple una funcin diferenciadora, en el sentido de que permite renovar la confianza en los miembros ms valiosos de la organizacin otorgndoseles mayores concesiones y posibilidades por su comportamiento a favor del grupo. 6. Trabajo en equipo. Los empleadores buscan en los empleados la valoracin del trabajo en equipo, como lo plantean Katz y Kahn (1995), debido a que las realidades sociales objetivas indican que no habr un trabajo organizado de grupo si cada cual se conduce de manera anrquica (p. 377). La organizacin es ante todo un grupo que ejecuta acciones de manera coordinada, por consiguiente ser necesaria una divisin del trabajo al interior del mismo, que permita superar las diferencias individuales y obtener mayores beneficios para el grupo. 7. Creatividad. Este aspecto es bsico para el desarrollo de organizaciones inteligentes, los empleadores esperan que los empleados aporten soluciones creativas en aspectos como la creacin de productos y las estrategias de venta. Toda empresa que no innova, empieza a morir (Thais Mayo, 1999; p. 1). 8. Respeto a los Valores Organizacionales. Esto debido a que son: la base ideolgica del comportamiento humano para el cumplimiento de normas y roles dentro de la organizacin, por eso se espera que exista congruencia de los valores organizacionales con los grupales e individuales (Porter, Lawler y Hackman, 1975; en Loli y Lpez, 1998; p.102). En este sentido, no se puede esperar un adecuado desempeo de un(os) trabajador(es) si sus valores individuales o grupales no son congruentes con los valores organizacionales. 9. Ahorro. Todo empleado debe ser ahorrativo, ya sea en organizaciones con fines de lucro como en organizaciones sin fines de lucro. En ningn caso la organizacin tiene como objetivo gastar, gastar y gastar; siempre el recurso ahorrado (dinero, tiempo, etc.) va a dar un saldo favorable a la organizacin, este saldo puede ser ingresos, mayor cobertura, etc.

10. Disciplina. Es indispensable para que los empleadores mantengan el principio de autoridad en el grupo, favorece el rendimiento en la produccin de los empleados, as como es un medio de mantener al personal en el cumplimiento de sus funciones. Bibliografa Davini, Gellon & Rossi. (1978). Psicologa General. Buenos Aires: Kapelusz. Davis, K. & Newstron, J. (1991). Comportamiento Humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional. Mxico: McGraw-Hill. Katz, D. & Kahn, R. (1995). Psicologa social de las organizaciones. Mxico: Trillas. Loli, A. & Lpez, E. (1998). Autoestima y valores en la calidad y la excelencia. Revista de Investigacin en Psicologa. 1(1), 89-117. Loli, A.; Lpez, E. & Atalaya, M. (1999). La autoestima y los valores en las empresas del cono este de Lima. Revista de Investigacin en Psicologa. 2(1), 73-90. Pacheco, V. & Solf, A. (1976). Satisfaccin laboral, determinantes y su relacin con el desempeo, ausentismo y rotacin laboral en una empresaestatal. Tesis para optar el Grado de Bachiller en Psicologa. Lima: UNMSM. Schein, E. (1992). Psicologa de la organizacin. Mxico: Prentice-Hall. Thais, C. (1999, octubre). Taller: Creatividad. Material escrito presentado en el Encuentro de Jvenes de la Semana de la Calidad 99. Centro Cultural Peruano Japons. Lima, Per. David Tarazona

Expectativas laborales
Columna del Padre Roberto Roberto Fernndez El primero de mayo, da de festejo y de reivindicaciones laborales, no puede ocultarnos el drama creciente del paro que padecen ms de 200 millones de seres humanos en edad laboral. Nunca antes este drama fue tan grande. El trabajador que est desocupado ve crecer ante l el espectro del hambre y del empobrecimiento de su familia, por lo cual suele caer en la depresin y en el pesimismo del abandono personal y social. Los empresarios estn llamados por su propia conciencia y por el sentido comn de la tica social a superar la bsqueda desordenada de competitividad y de lucro y a reconocer que la viveza de robarle su porcin de tarta al vecino solo conduce a conflictos internos entre las empresas y a guerras de distinto calibre comercial entre pases. Desde la encclica Rerum Novarum (1890) de Len XIII hasta nuestros das, la doctrina social de la Iglesia viene insistiendo en que el derecho a un trabajo digno tiene que ser reconocido por el Estado que debe actuar de rbitro en el mercado laboral para que las relaciones entre los empresarios y los trabajadores se construyan sobre la justicia. El trabajo humano no es una

mercanca que las leyes entre la oferta y la demanda sean suficientes para regular. Adems est el hecho de la desigualdad de condiciones entre los asalariados y sus patronos. Por eso, nace la necesidad de los obreros de agruparse en sindicatos y la urgencia de que los polticos y sus gobiernos promuevan un derecho laboral por encima del derecho mercantil, pues, entre el fuerte y el dbil, la libertad abusa y la ley libera. Hay que tener en cuenta que la clase obrera constituye en todos los pases la mayor parte de la poblacin y, entonces, si queremos la paz social y el progreso humano de todos, el camino no puede ir por el deterioro de las condiciones laborales mediante la reduccin de los sueldos y la precarizacin de los contratos. Hay que emprender con magnanimidad (de parte y parte) otros rumbos y alejarse de los mnimos morales a los que estamos acostumbrados para incentivar en los obreros su deseo natural de mejorar mediante la productividad y su estabilidad laboral y en los empresarios la superacin del viejo sofisma segn el cual deben protegerse de los rendimientos decrecientes a travs de contratos temporales y precarios, mal pagados, que solo contribuyen a deprimir ms la demanda y a que el pez se siga mordiendo la cola. El Papa Francisco, este mircoles, recordaba a todos la dignidad de los trabajadores y la necesidad de crear puestos de trabajo teniendo en cuenta principalmente a los jvenes desocupados. En esa direccin nos toca caminar tambin como cristianos. No es verdad que la desocupacin se origine por la rigidez con que los asalariados y sus sindicatos no estn dispuestos a ver reducirse el valor adquisitivo de sus salarios reales. Flexibilizar el mercado laboral con los supuestos neoliberales solo lleva a ms paro, lo estamos viendo en Espaa, por ejemplo. Se necesita un nuevo orden econmico mundial con una solidaria generosidad por parte de quienes tienen ms.

Expectativas laborales
La encuesta Managing Tomorrows People de PricewaterhouseCoopers (PwC) revela que la recuperacin econmica favorece la bsqueda de oportunidades laborales, una tarea que emprendern trabajadores que han dejado de compartir valores con las compaas en la que se desempean actualmente. Illeana Villanueva, directora de consultora de PwC Mxico, especialista en Recursos Humanos, asegura que el mayor riesgo lo corren las empresas que presionan a sus empleados a conseguir mayores resultados a los obtenidos la moral y la lealtad puede verse daada y dar lugar a un xodo masivo de los empleados ms talentosos cuando se alcance un crecimiento econmico sostenido

Fuente: Future of Work PwC Dentro de esta misma investigacin los resultados indican que tambin retoman importancia los bonos por rendimiento, la formacin acadmica como prestacin, los planes de pensiones adems de la exposicin a la creacin de redes de trabajo y actividades sociales. Por otro lado, los encuestados en el estudio tienen claro a su empleador ideal, casi la mitad quiera trabajar para una empresa cuyos valores coincidan con los propios. Un tercio dice que se imagina como su propio empleador y el restante 20% quiere trabajar en una corporacin de elite, que slo recluta a los mejores. Tener una conciencia social asociada a la marca de la organizacin u un sentido verde de la responsabilidad fue considerado importante por el 41% de los encuestados, cifra que se incrementa hasta el 51% en Amrica Latina.

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