La Toma de Decisiones

LA TOMA DE DECISIONES| 7/15/2013
DEDICATORIA El trabajo monogrfico lo dedicamos a nuestros padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a l tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. A nuestra profesora Doris por brindarnos su gua y sabidura en el desarrollo de esta monografa.
AGRADECIMIENTO Le agradecemos a Dios quien nos ha guiado y nos dio la fortaleza de seguir adelante.
INDICE

DEDICATORIA..3 AGRADECIMIENTO. ..4 INTRODUCION ....6 TOMA DE DICCIONES ..7 CONCEPTOS DE DECISIN ....8
DEFINICION DEL TERMINO DECISION POR ALGUNOS AUTORES ..9
EL PROCESO DE DECISION..10 LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES ..10 El utilitarismo Los derechos La justicia
MODELOS.11 SEGN SU USO Normativos Descriptivos INTUICION VERSUS RACIONALIDAD ...12 INTUICION...13 RACIONALIDAD.13 DEFINICION DE LOS JUEGO.14 LAS CUATRO FASES DEL PROCESO DE DECISION 15 MODELO OPTIMIZADOR Y NO OPTIMIZADOR.16 TOMA DE DECIOSION EN GRUPO17 LAS DECISIONES FINANCIERAS EN LA EMPRESA18 LA TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE...20 TOMA DE DECIONES BAJO INCERTIDUMBRE..26 TOMA DE DECIONES BAJO RIESGO ..31 RECOMENDACIONES36 CRITICAS..37 IMPORTANCIA 37 CONCLUCIONES.40 BIBLIOGRAFIA.41
INTRODUCCION
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difciles de prever: la reaccin de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de inters dentro de tres aos, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razn, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una lnea continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible). El anlisis de decisiones proporciona una manera til de clasificar los modelos para la toma de decisiones. Las situaciones de decisin se clasifican, generalmente, sobre la base de conocimiento que tenga el decisor(o crea tener) de la misma. Es costumbre dividir los grados de conocimiento o informacin en tres categoras, empezando desde el conocimiento completo hasta la ignorancia. Entre estas categoras estn: Certidumbre
Riesgo Incertidumbre
LA TOMA DE DECISIONES
TOMAR DECISIONES ES COMO HABLAR EN PROSA, LA GENTE LO HACE EN FORMA PERMANENTE DE MANERA CONSCIENTE O INCOSCIENTE (Kahneman1&Tversky )
CONCEPTO DE LA TOMA DE DECISIONES

Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas por lo tanto constituye la base de la planeacin. La administracin es el ejercicio de dar forma de manera, consciente y constante a las organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para ello. Como anteriormente se mencion la toma de decisiones, identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad.
Kahnemangano el premio Nobel en Economia2002 .
Esta constituye una parte importante en la labor de todo gerente, sobra decir que todos tomamos decisiones, lo que diferencia el ejercicio de esta en la administracin es la atencin sistemtica y especializada que los gerentes o administradores prestan a la misma. La toma de decisiones est relacionada a un problema, dificulta o conflicto. Por medio de la decisin y ejecucin se espera obtener respuestas a un problema o solucin a un conflicto. Literalmente la toma de decisiones significa cortar , o en contenido prctico llegar a una conclusin. Como se indica en el diccionario webster, es el acto de determinar en la propia mente una opinin o curso de accin. Enunciada formalmente la toma de decisiones como la seleccin (basada en algunos criterios) de una alternativa de comportamientos entre dos o ms alternativas posible. Los problemas de decisin requieren que haya una seleccin de varias posibilidades de las cuales se debe hacer la eleccin.
DEFINICION DEL TERMINO DECISION POR ALGUNOS AUTORES
FREEMONT E.KAST 2 Decidir significa adoptar una opcin, implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas. HAROLD KOONST Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin. IDALBERTO CHIAVENATO La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. SAMUEL C. CERTO La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.
Fremont KastAdministracion de la Organizacin
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EL PROCESO DE DECISION La toma de decisiones es algo natural en el ser humano. Siempre se estn tomando decisiones y muchas veces ni nos percatamos de ello. Dicen Kahneman&Tversky Tomar decisiones es como hablar en prosa, la gente lo hace en forma permanente, de manera consciente o inconsciente. Utiliza el concepto de modelo como alternativa para visualizar la realidad y hacer nfasis en la necesidad de que los modelos construidos reflejan esta realidad, si bien en forma sencilla y sinttica, de manera fiel y prctica. De hecho, muchas decisiones aparentemente aceptables (desde el punto de vista econmico y financiero) son rechazadas por quienes toman las decisiones.
LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de decisiones ticas: El utilitarismo: busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Estas posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias. Los derechos: esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal. La justicia: esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos.
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MODELOS Para analizar estas situaciones es necesario simplificar la realidad; una manera de hacerlo es visualizarla y representarla por medio de un modelo. Cuando se representa una realidad, generalmente se crea un modelo. Un modelo es una representacin de una realidad, un modelo desecha ciertos aspectos de la realidad que no se consideran pertinentes para la comprensin de anlisis3 de un determinado problema. Existen diversas clases de modelos: SEGN EL MODO DE REPRESENTAR LA REALIDAD a) Diagramas: indican relacin, flujos, posiciones, etc. b) Caja negra: este modelo no explica lo que sucede dentro del modelo. c) Causa efecto: cuando en el modelo anterior se conoce la forma como se comporta la realidad y se puede establecer una relacin de causa efecto. d) Modelos Fsicos: representan la realidad sin llegar a ser tan esquemticos como los anteriores. e) Modelos Virtuales: por medio de vistas desde diversas perspectivas se puede lograr una ilusin de la realidad. f) Mapas Conceptuales: representacin visual de la informacin.
SEGN EL USO: Normativos: Este tipo de modelo no siempre coincide con la realidad.
Anlisis es la descomposicin de un todo en partes para poder estudiar su estructura, sistemas operativos.
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Ejemplo: en una universidad se muestra que la mxima autoridad es el rector, sin embargo, puede existir una estructura informal que no aparece en el modelo como el vicerrector como la autoridad real dentro de la organizacin. Descriptivos: Este tipo de modelo trata de representar la realidad tal como la percibe el observador. Ejemplo: un investigador puede observar el funcionamiento del proceso de decisin de una organizacin y luego elaborar un modelo que describa lo visto. Keeny y Raiffa4 (1976) piensa que existen adems modelos prescriptivos que indican de manera de enfocar sistemticamente un problema y tomar decisiones. MODELOS EXPLICATIVOS Y APLICATIVOS Modelo explicativo: pretenden explicar una idea o concepto, permiten conceptos complejos definir y fijar
Modelo aplicativo: son la aplicacin de un modelo explicativo a una realidad especfica. Algunos modelos parten de condiciones y supuestos que en la realidad no simple se cumplen.
INTUICION VERSUS RACIONALIDAD
Cada da existe ms presin sobre los gerentes para tomar mejores decisiones en el menos tiempo posible y ello los obliga a utilizar mtodo ms simple: el olfato .No se debe despreciar la intuicin, el olfato, la experiencia en el proceso de decisin. Sin Embargo, las investigaciones recientes sobre el proceso de decisin indican que la intuicin es menos confiable de lo que se crea. Una de las razones para decir esto es que hace muchos aos era indispensable utilizar solo la intuicin, porque ciertos elementos y recursos computacionales eran escasos o no existan, hoy eso ha dejado de ser cierto y se cuenta con instrumentos econmicos poderosos y rpidos los computadores que le permiten a quien decide afinar ms su intuicin, ayudar a su olfato. Se puede identificar cuatro enfoques para tomar decisiones, que van desde lo ms intuitivo hasta lo ms analtico, a saber:
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La intuicin Las reglas preestablecidas La evaluacin de mltiples objetivos con asignacin de ponderaciones El anlisis de valor
Keeny y Raiffa Decisiones Inteligentes: gua de prctica para tomar mejores decisiones.
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LA INTUICIN
La intuicin es un recurso muy utilizado por los que deciden. Una ventaja de la intuicin es su facilidad de manejo y su bajo costo, es un mtodo rpido y fcil. Muchas veces es brillante y puede reflejar lo que se puede llamar como experiencia automatizada . Uno de los problemas que tienes es la dificultad de explicar a otros las razones de una accin basada en la intuicin.
RACIONALIDAD
Fremont E. kast : el proceso racional es considerado como aquel que se basa en el razonamiento ,es ms objetivo que subjetivo , entendiendo por objetivo tener en cuenta el objeto y no la manera de pensar o de sentir. En muchas situaciones de solucin de problemas se supone que el objeto del que toma las decisiones puede ser evaluado en test cuantitivos , generalmente con el dinero como denominador comn .La racionalidad en este sentido tiene que ver con la opcin o medida que toma una persona con respecto a alternativas muy definidas .
1.1.1. Fases del proceso racional Este proceso implica las siguientes fases: a) Diagnosticar el problema b) Hallar las alternativas ms adecuadas c) Analizar estas alternativas d) Seleccionar la alternativa ms conveniente
TEORIA DE JUEGOS5
Teora de Juegos:anlisis matemtico de conflictos ,Fernando Fernndez Rodrguez catedrtico de Economa Aplicada Departamento de Mtodos Cuantitativos en Economa y Gestin, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
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Los fundamentos de la teora de juegos fueron expuestos por John Von Neumann, quien en 1994 publica el libro de teora de los juegos y del comportamiento econmico.
DEFINICIONES DE TEORIA DE JUEGOS

La teora de juegos es una teora de la toma de decisiones. Su objetivo consiste en analizar cmo deberan tomarse estas decisiones, y en un sentido ms restringido, como son tomadas de hecho. Todo el mundo tiene que adoptar cada da una serie de decisiones. Algunas decisiones precisan de una profunda reflexin, mientras que otras son prcticamente automticas6. Las decisiones de cada uno estn vinculadas a los objetivos que se pretendan conseguir, y as, cuando se conocen las consecuencias de cada alternativa, cada adopcin de una solucin determinada resulta una tarea sencilla. Una vez que se conoce a donde se quiere llegar, el problema se reduce a seleccionar los medios que les conduzcan a ese lugar. Sin embargo, cuando el azar interviene en el juego, las decisiones se vuelven bastante complicadas. La teora de juegos fue ideada para constituirse en un instrumento til, no solo en los casos en que el azar y las decisiones propias fuesen los nicos factores relevantes, sino para ayudar el proceso de toma de decisiones en circunstancias ms complejas. LAS DECISIONES En la vida de las organizaciones o del individuo siempre se presenta situaciones por resolver. La forma de solucionarlas son variadas y por lo general los recursos disponibles son escasos. Esta es la razn por la cual existen la economa y la administracin y su tarea es precisamente la toma de decisiones. La funcin de un gerente es tomar decisiones. Se enfrenta a un problema cuando hay escasez de recursos (restricciones) y varias soluciones. Un problema tiene 6 componentes: 1. La persona que lo enfrenta puede ser un individuo o una organizacin.
Automtica se aplica al mecanismo que funciona por si solo o que realiza , total o parcialmente , su proceso sin ayuda d una persona
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2. Las variables controlables por el que decide son aquellas sobre las cuales puede influir de manera efectiva. 3. Las variables no controlables o del entorno, son aquellas sobre las cuales el que decide no tiene influencia alguna. 4. Las alternativas. Estas alternativas de solucin son lo diferentes cursos de accin que cumplen las restricciones. 5. Las restricciones. Algunas variables pueden tener una o ms restricciones que deben satisfacerse. 6. La decisin. Se trata de escoger una alternativa que sea eficiente y que produzca resultados satisfactorios. Entre estas soluciones o alternativas satisfactorias habr una que es la mejor y se llama ptimo. Si se busca la mejor, se est optimizando.
LAS CUATRO FASES DEL PROCESO DE DECISION SON:7

FASE I: IDENTIFICACION Y DEFICION DEL PROBLEMA La primera etapa requiere de una observacin intensa es necesario meterse en el problema para entenderlo, identificarlo con precisin y as poder definirlo. En la siguiente etapa se identifica los objetivos de la organizacin. En la tercera etapa consiste en la recoleccin de informacin .Al recogerla, quien toma las decisiones conocer sus recursos y limitaciones, que a su vez pueden influir sobre las alternativas de solucin.
FASE II:BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS Es un proceso que tiene algo de racional, pero tambin grande dosis de creatividad y de azar .Aqu realmente se plantea el problema bsico del que decide :tomar decisiones con consecuencias futuras .
FASE III: EVALUACION DE ALTERNATIVAS Comprende la valoracin de la funcin objetiva de cada una de las alternativas para elegir luego la mejor de ellas.
Extrado del libro Decisiones Empresariales bajo riesgo e incertidumbre Ignacio Vlez
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Aqu debe tenerse en cuenta que algunos objetivos son contradictorios, lo cual significa que no todos se pueden lograr al tiempo.
FASE IV: EJECUCION Y CONTROL Consiste bsicamente en poner en prctica la alternativa elegida y controlar que en la ejecucin de la solucin se satisfagan los objetivos.
MODELOS OPTIMIZADOR Y NO OPTIMIZADOR

a) Modelo optimizador: supone que se pueden y se deben analizar todas las alternativas y de estas escoger la mejor. b) Modelo no optimizador: supone que analiza una alternativa y si esta cumple con los objetivos propuestos entonces el proceso se detiene y se escoge esa alternativa. Todo ello implica que quien decide debe reconocer las interacciones con el entorno: econmico, social, poltico, cultural, etc. Se realiza el anlisis y por ende, el proceso mismo de decisin
MODELO HEURISTICO8
Un modelo optimizador se asimila a un modelo heurstico. Estos modelos son procedimientos sistemticos y lgicos y tienen un alto grado de intuicin y subjetividad. Lo ms importante es la identificacin de los objetivos y la definicin del problema. Es parte del proceso y responsabilidad delicada a cargo del que decide. Segundo, los modelos heursticos no son reglas caprichosas ni arbitrarias. Tercero los modelos heursticos requieren de intuicin y buen criterio.
VALE LA PENA HACER VARIOS ESFUERZOS PARA MODELAR LA REALIDAD?

Se podran explorar varias hiptesis:
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Lo heurstico, proviene de la palabra heurisko, definida como hallar, sirve como ayuda para el aprendizaje, para descubrir o resolver problemas mediante la experimentacin y los mtodos de ensayo y error relacionados con tcnicas exploratorias usadas en la resolucin de problemas que utilizan tcnicas educativas e individuales.
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1. Para mejorar los procesos de anlisis y sistematizar la toma de decisiones, se puede aprender a tomar decisiones de manera sistemtica y organizada. 2. Para poder delegar la toma de decisiones con algn grado de tranquilidad y coherentes las decisiones. 3. Para garantizar que se estn considerando todas las variables y alternativas pertinentes, debemos examinar todas las alternativas posibles. 4. Para garantizar la equidad en las decisiones y as resolver los problemas ticos que con frecuencia se plantean los que deciden. 5. Para optimizar los resultados. Este es el propsito de toma de decisiones. 6. Para apoyar, la toma racional de decisiones, los que deciden no siempre actan de manera racional. 7. Para que las grandes decisiones de estrategia de los hacedores de poltica beneficien a la mayor cantidad de gente y no causen males irreversibles a la humanidad
TOMA DE DECIONES EN GRUPO

Actualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comits .Existen comits permanentes de ejecutivos que se renen peridicamente , grupos de trabajo formado especialmente para analizar determinados problemas , grupos de proyectos que trabajan en la creacin de productos nuevos y crculos de calidad Dinmica de grupos: la palabra dinmica tiene su origen etimolgico en el griego y significa fuerza, por lo tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el conocimiento de los grupos a travs de las investigaciones de Elton Mayo y de kurtlewin Los grupos tienen caractersticas especiales que difieren de la de sus integrantes .Se distinguen dos tipos principales de interaccin de grupo: uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a estos se les llama comit o juntas. El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo. Las juntas se convocan para compartir informacin, buscan consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo. El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin coordinada. El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es independiente y desarrollan la cooperacin. Tamao: el tamao de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si participan ms de 7 personas, la comunicacin tiende a centralizarse porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse directamente entre s . Tampoco es conveniente una reunin ms pequea porque surgen conflictos de poder.
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Composicin: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del comit, el inters de sus miembros, el tiempo de que disponen y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes. Agendas: se denomina agenda al orden de da .Las juntas trabajan simultneamente en dos niveles Uno es el de la tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el funcionamiento de la reunin, a la inversa, el grupo parece no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable. Papeles del lder:el del lder tareas y el de lder social. El primero tiene la misin de ayudar a lograr sus objetivos sin caer en digresiones9 proporcionando la estructura necesaria formulando el problema, exponiendo, buscando los hechos relevantes, resumiendo peridicamente el avance. A veces surgen dificultades porque el lder irrita a las personas y lesiona la unidad del grupo. En ese caso compete al lder social restablecer y mantener las relaciones del grupo, reconociendo sus aportaciones, conciliando aportaciones contrarias, desempeando un papel de apoyo.
LAS DECISIONES FINACIERAS EN LA EMPRESA

La empresa es la unidad bsica de la economa, junto con los hogares o unidades familiares, todo el conjunto de acciones y decisiones que se toman en su interior constituyen de manera agregada el objeto de estudio de la macroeconoma. Las finanzas de la firma son pues una extensin operativa de la economa.
DINERO
BIENES Y SERVICIOS
Digresiones parte de un discurso hablado o escrito que no tiene relacin directa con el asunto principal que se est tratando.
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EMPRESAS
HOGARES (FAMILIAS)
DINERO
(SALARIOS, DIVIDENDOS, INTERESES, ETC.)
TRABAJO Y CAPITAL
LA TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE: EL VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO En estos temas la nica certeza es que nada es cierto.
El tiempo es un gran maestro, pero infortunadamente mata a todos sus alumnos. HectorBerlioz En estos temas la nica certeza es que nada es cierto. Plinio el Viejo PLINIO EL VIEJO
El problema que se plantea el que decide al enfrentarse con flujos de dinero que ocurren en diferentes perodos. Cualquier individuo tiene claro, intuitivamente, que tiene preferencia por consumir ahora y no posponer ese consumo; tambin es muy claro que se prefiere tener una suma de dinero hoy y no tener que esperar un cierto tiempo para poder contar con la misma cantidad de dinero ofrecida para hoy.
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La certidumbre es la condicin que prevalece cuando las personas estn plenamente informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas y saben cules sern los resultados.
CONCEPTO TOMA DE DECISIN BAJO CERTIDUMBRE En el ambiente del proceso de toma de decisiones bajo certidumbre, quienes la toman conocen con certeza la consecuencia de cada una de las alternativas que implica la seleccin de la decisin. Naturalmente, seleccionaran la alternativa que maximizara su bienestar o que dar el mejor resultado. Las tcnicas ms representativas para representar toma de decisiones bajo certidumbre, son los modelos de programacin lineal. La certidumbre es la condicin que prevalece cuando las personas estn plenamente informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas y saben cules sern los resultados de cada solucin. Esta condicin significa que las personas conocen a fondo el problema y las soluciones alternativas y que, por lo mismo estn bien definidos. Cuando una persona ha identificado las soluciones alternativas y los resultados que se esperan de ellas, le resulta relativamente fcil tomar la decisin. La persona que toma la decisin se limita a elegir la solucin que producir el mejor resultado.
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EL CONCEPTO DE EQUIVALENCIA:
Uno de los elementos de la Economa es la Psicologa10. El comportamiento del individuo en cuanto a sus decisiones de consumo y ahorro es el elemento bsico del estudio de la ciencia econmica. por ejemplo, Los individuos obtienen satisfaccin al consumir por consumir lo ms pronto posible-, y pueden cambiar consumo actual por consumo futuro, siempre que la utilidad o satisfaccin que obtengan de ste ltimo sea al menos equivalente, no necesariamente igual, a la del consumo actual. ste es uno de los temas fundamentales de la Microeconoma. La gente que tiene una preferencia subjetiva a consumir hoy; por lo tanto, la postergacin de un consumo actual implica la exigencia de una mayor cantidad de consumo futuro, para alcanzar una satisfaccin equivalente .Cuando esta necesidad compulsiva de consumir se reprime, se produce una insatisfaccin de que de alguna manera debe compensarse; esa compensacin la recibe el individuo al disponer de mayor capacidad de consumo en el futuro. Con ello se llega a la conclusin que ya no se puede sumar unidades monetarias de diferentes perodos de tiempo, porque no son iguales. Cuando se introduce al concepto de inversin, o sea que un individuo ahora o invierte para obtener ms que al final del periodo. Se dice que dos sumas son equivalentes, aunque no iguales, cuando a la persona le es diferente recibir una suma de dinero hoy y recibir otra diferente mayor al cabo de un perodo de tiempo.
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La psicologa se ha encargado de recopilar hechos sobre las conductas y las experiencias de los seres vivos, organizndolos en forma sistemtica y elaborando teoras para su comprensin.
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El concepto de equivalencia implica que el valor del dinero depende del momento en que se considere. Esto es, que un peso hoy, es diferente a un peso dentro de un mes o dentro de un ao. Ms simple, un peso hoy vale ms que un peso futuro.
INTERS Y TASAS DE INTERS:

Al hablar de equivalencia se ha involucrado un monto de inters que se puede representar como una fraccin de la suma en el perodo inicial o como un porcentaje i%, diferente a cero. El concepto de inters, est profundamente arraigado en la mentalidad de quienes viven en un sistema capitalista11. Cuando se recibe dinero en calidad de prstamo, es justo pagar una suma adicional al devolverlo. Esa suma adicional es el provecho, ganancia, utilidad o lucro producido por el capital. Se puede considerar como el precio que se paga por el uso del dinero de otra persona. En otras palabras, el inters es la compensacin que reciben los individuos, firmas o personas naturales por el sacrificio en que incurren al ahorrar una suma. El mercado le brinda al individuo la posibilidad de invertir o la de recibir en prstamo; el hecho de que exista el inters. Este fenmeno econmico real se mide con la tasa de inters i, la cual dividiendo por el inters recibido o pagado por perodo, por el monto inicial. La tasa de inters que establece estas equivalencias llama tasa de descuento o tasa de rentabilidad mnima aceptable. La tasa de descuento no debe confundirse con el porcentaje de descuento que puede recibir quien compra un producto o quien compra un ttulo valor (bonos)a descuento. La tasa de descuento se determina considerando el costo del dinero para el que decide; esto es, o lo que deja de ganar por el dinero que tiene. A este ltimo costo se le denomina costo de oportunidad y que aqu se utiliza para hacer clculos que permiten evaluar la bondad de una inversin.
COMPONENTES DE LA TASA DE INTERS

Principios del siglo XX Irving Fisher propuso lo que se conoce como efecto Fisher. Propuso que las tasas de inters seguan la tendencia de la inflacin, de manera
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La Iglesia Catlica durante ms de 1,000 aos conden como pecado el cobro de inters por un prstamo, y en algunos pases se castigaba la usura con la muerte.
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que haba una interrelacin entre la tasa de inters real y la inflacin. Aqu proponemos una extensin de ese teorema e incluimos la prima de riesgo. Se puede considerar que la magnitud de la tasa de inters corriente, o sea la que se encuentra en el mercado (la que usan los bancos o cualquier otra entidad financiera), tiene tres componentes o causas: La inflacin, el riesgo, y la tasa real de inters.
LA INFLACIN
El efecto de la inflacin, ms precisamente las expectativas de inflacin, es propio de la economa donde se presenta el problema de decidir entre alternativas de inversin. La inflacin es una medida del aumento del nivel general de precios, medido a travs de la canasta familiar; su efecto se nota en la prdida del poder adquisitivo de la moneda. Esto significa que cuando hay inflacin, cada vez se puede comprar menos con la misma cantidad de di dinero .A mayor inflacin, mayor tasa de inters.
EL RIESGO
El efecto del riesgo es intrnseco al negocio o inversin en que se coloca el dinero o capital: a mayor riesgo, mayor tasa de inters. El riesgo es producido por diversos factores: La inflacin futura, la inestabilidad econmica y poltica, la proliferacin de normas que hacen inestable la situacin de los inversionistas, la devaluacin, etc. El elemento riesgo en la tasa de inters es muy importante en el reconocimiento de las tasas de inters que esperan obtener los inversionistas, en la proyeccin de las tasas de inters cuando se estructura un proyecto o inversin futura y cuando se trata de evaluar l riesgo de una inversin.
TASA DE INTERS REAL

El inters real o la productividad en su uso es un efecto intrnseco del capital, independiente de la existencia de la inflacin o riesgo. ste refleja tambin la abundancia o escasez de dinero en el mercado (grado de liquidez del mercado) y la preferencia que tengan los ahorradores por la liquidez, es decir, la disponibilidad de dinero en efectivo para consumo. Cuando se hacen proyecciones para evaluar alternativas de inversin, es recomendable proyectar las componentes (inflacin, tasa real y riesgo) para estimar el valor futuro de una tasa de inters.
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DIAGRAMA DE FLUJO DE CAJA

El diagrama de caja libre consiste en un modelo grfico que se utiliza para representar los desembolsos e ingresos de dinero a travs del tiempo.
METODOS DE DECISIN
Como la situacin que se le presenta al que decide es la de analizar flujos de caja libre el futuro que no siempre presentan dominacin, esto es, que los ingresos de una alternativa sean siempre superiores a los de otra y los egresos de sta sean mayores que los de la primera , se hace necesario buscar mecanismos que permitan comparar las cifras de cada una de ellas. Una forma de hacerlo es utilizar el concepto de equivalencia para llevar flujos de caja libre a un perodo determinado y all s comparar las cifras. Los mtodos que aqu se estudiarn tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Los ms conocidos son el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR).
VALOR PRESENTE (VP) Y EL VALOR PRESENTE NETO (VPN)

Cuando el que decide se enfrenta a una disyuntiva debe considerar los beneficios y los costos que le implica cada alternativa. Se trata de tomar decisiones que requieren sacrificio de recursos (una inversin) hoy con consecuencias de costos y beneficios futuros. Hay que comparar, como ya se dijo, beneficios y costos. El valor presente de un ingreso de dinero en el futuro es aquella cantidad que se debe entregar o invertir hoy para asegurar esa misma suma de dinero en el futuro. Esta suma de dinero es equivalente al flujo de dinero que se espera recibir en el futuro. El Valor Presente Neto se puede ilustrar de la siguiente manera: una persona que hace una inversin espera recibir, a lo largo de la vida de la misma, un valor igual a la suma invertida ms una suma adicional; esas sumas que reciben;las entrega el proyecto o inversin a lo largo de su vida. Como el valor Presente descuenta las sumas de dinero, el VPN indica el valor resultante de descontar la suma adicional que recibe el inversionista por su inversin. En otras palabras, es remanente12 neto que obtiene el inversionista, en pesos de hoy, despus de descontar el ingreso a la tasa de descuento. Se puede
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Cuando se lleva al periodo cero, Es el Valor Presente Neto Cuando el remanente es positivo y se lleva a perodo cero, entonces el VPN es positivo Cuando el remanente es menos a la tasa de descuento, entonces el VPN es negativo
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considerar que el inversionista le presta al proyecto una dinero que debe ser devuelto con intereses a la tasa de descuento y algo adicional, que es el beneficio que recibe por haber realizado la inversin. El valor Presente Neto permite establecer mecanismos que aumenten o maximicen el valor de la firma. Todo esto implica que a mayor tasa de descuento, menor ser el VPN. Puede parecer extrao que a mayor tasa de inters el VPN sea menor. La tasa de inters-tasa de descuento- que se utiliza en el clculo del VPN es el costo del dinero parta el que decide (la tasa de inters de oportunidad o costo del capital, lo que paga por ese dinero).Esto es, que se puede pensar que el que decide est ante una invitacin de un proyecto para invertir en l. Como quien toma las decisiones ya se gana inters o pagaba por el dinero (tasa de inters de oportunidad),el proyecto debe retornarle , por lo menos , lo que ganaba en la alternativa que est desechando, y que es aquella en la que en la actualidad tiene invertido su dinero(costo de oportunidad)o lo que paga por los fondos necesarios para la inversin. A medida que la tasa de descuento de quien toma la decisin aumenta, mayores sern los intereses que tiene que devolver el proyecto y menor, por lo tanto, el VPN, que es lo que le queda de ms al que decide y que es lo que lo hace atractivo.
TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)

La tasa Interna de Rentabilidad es una medida porcentual de la magnitud de los beneficios que le genera un proyecto a un inversionista. Este mtodo es muy utilizado y al igual que VPN13 tiene en cuenta el cambio de valor del dinero en el tiempo.
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Valor Presente Neto representa el valor el valor que recibe en exceso un inversionista sobre su inversin, despus de que se ha descontado el inters de la tasa de descuento. Libro Decisiones empresariales bajo riesgo e incertidumbre- Pgina 67
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TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

En las ocasiones donde no pueden asignarse probabilidades a los eventos posibles, a la hora de tomar una decisin, se llama toma de decisiones bajo incertidumbre14. Se basa en la experiencia de la persona que tiene que tomar la decisin y se presenta cuando no se puede predecir el futuro en funcin de las experiencias pasadas (normalmente va asociado con muchas variables incontrolables). En este tipo de decisiones no se conoce como pueden variar o interactuar las diferentes variables del problema por lo que hay que plantear las diferentes alternativas para la solucin.
Tomar decisiones siempre es complicado, sobre todo cuando no se dispone suficiente informacin para poder tomarlas con la mayor seguridad posible. Por eso, antes de tomar cualquier decisin (y ms en aquellas decisiones importantes en las que te juegas el negocio) debes parar y analizar las alternativas. Pero ojo, recuerda que la peor decisin es la que no se toma.
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Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.
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CAUSAS DEL RIESGO Y DE LA INCERTIDUMBRE

Inexistencia de datos histricos directamente relacionados como las alternativas que se estudian Estimacin de datos o de eventos posibles Cambio en la economa , tanto nacional como mundial Cambio en polticas de pases que en forma directa o indirecta afectan el entorno econmico local Anlisis e interpretacin errneas de la informacin disponible Catstrofes naturales o comportamientos del clima Bajo cobertura y poca confiabilidad de los datos estadsticos con que se cuenta
En una investigacin desarrollada entre 1985 y 1986 por Garca y Marn (Garca y Marn, 1987), los ejecutivos de las empresas ms grandes de Colombia perciban como principales causas del riesgo las siguientes: a) Inestabilidad de las medidas econmicas y falta de continuidad en los programas sectoriales. b) Factores polticos e instrucciones. Inestabilidad poltica. c) Poltica cambiaria y de comercio exterior d) Inestabilidad social. Inseguridad
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REGLAS PARA TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE TOTAL

Se presentan teoras y modelos obre los cuales no existe acuerdo acerca de sin normativos o descriptivos. Es normativo: cuando a travs de l se estipula una conducta por seguir. Un ejemplo de un criterio normativo es lo que se ha aprendido como regla de decisin para el valor presente neto: si es mayor que cero, la inversin es recomendable y se debe emprender; si es menor que cero, por el contrario, se debe rechazar. Es descriptivo: cuando explica o describe un comportamiento observado. Ejemplo: Si un vendedor de peridico ha decidido comprar 15 peridicos para venderlos, se podra explicar que es una persona muy conservadora y pesimista; que prefiere una ganancia pequea, pero segura en vez de proyectarse a comprar ms para as ganar ms.
CRITERIOS DESCRIPTIVOS
En estas situaciones el que decide bebe intentar conocer lo que el otro har y actuar consecuentemente. Una situacin de competencia puede presentar situaciones en las cuales lo el que gana es quien toma una decisin y lo pierde el otro. Un ejemplo clsico es el dilema del prisionero, diseador por Albert Tucker en 1950. Se trata de dos personas que han sido encarceladas por ser sospechosas de haber cometido un crimen. Como las pruebas no son suficientes, se requiere que confiesen. Ellos estn en celdas diferentes y a cada uno, por separado, se le hace la siguiente oferta: si confiesa y acusa a su compaero, y l no lo acuso, ser liberado, por el aporte de pruebas se le ofrece una recompensa, por ejemplo 100 millones de pesos. Por el otro lado, el prisionero condenado recibir una pena muy alta y multa de 20 millones de pesos. Si ambos prisioneros confiesan obtendran una pena menor y una multa de 10 millones de pesos. Si ninguno confiesa saldran libres, sin recibir un solo peso de recompensa.15 Cmo deber actuar cada prisionero en esta situacin? Cada uno de ellos podra razonar de la siguiente manera: si el otro confiesa lo mejor es que yo confiese e incrimine al compaero, pues as obtengo la menor pena; si el otro no confiesa y me incrimina, entonces lo mejor sera confesar puesto que salgo libre y con una gran
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Existen varias versiones de este dilema del prisionero
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recompensa. De esta manera, al no poderse comunica, cada uno decide confesar y obtener una resultado con el que ambos pierden. Si se hubieran podido comunicar entre si, se habran puesto de acuerdo para no delatarse y salir libres; esta habra sido la mejor estrategia. Matriz de pagos o de resultaos. Es un arreglo de nmeros en el que se muestran resultados numricos (costo, ganancia o alguna medida de utilidad) asociadas a una decisin y con un evento simultneamente.
PRINCIPIOS DE SELECCIN
Principios mximo o mini mximo (pesimista) Un individuo totalmente pesimista considera que, para cada alternativa que seleccione, la naturaleza actuara en la forma ms perjudicial para l y, entonces, a a cada alternativa asocia el peor evento; pero, como se supone que e un individuo racional y por lo tanto desea ms de un bien deseable y menos de uno indeseable, seleccionara la alternativa asociada con el evento que menos lo perjudique o ms le favorezca.
a) Principio maxminimo:
Cuando la matriz de pagos se refiere a utilidades, para cada alternativa se escoge el valor mnimo y entre se selecciona el mximo.
b) Principio minimximo:
Cuando la matriz de pago se refiere a costos, para cada alternativa selecciona el mximo valor entre ellas se selecciona el mnimo.
PRINCIPIO MINIMNIMO O MAXIMXIMO (OPTIMISTA)

Este principio es totalmente opuesto al anterior y supone un individuo completamente optimista. Se puede expresar de manera anloga al principio minimax: Un individuo totalmente optimista considera que, para cada alternativa que seleccione, la naturaleza actuara de la manera ms favorable para l, y asociara a cada alternativa el evento ms favorable; pero como es un individuo racional que desea ms de un bien deseable y menos de uno indeseable, escoger la alternativa que tenga asociada el evento ms favorable o el menos desfavorable entre todos los posibles.
a) Principio maximaximo :
si la matriz de resultado es de ganancias, para cada alternativa se escoge el mximo valor y entre ellos se selecciona el mximo.
b) Principio miniminimo :
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Este se refiere a la matriz de pagos cuando sus elementos son costos. Para cada alternativa se escoge el evento que produzca el menos costo y entre ellas se escoge la que tenga asociado el menor.
COMO DISMINUIR O MEDIR EL GRADO DE INCERTIDUMBRE

El mtodo de medicin y el procedimiento de medicin son descripciones de la manera de llevar a cabo la medicin, la primera genrica, la segunda especifica.Tanto el principio y el procedimiento de medicin son determinantes en el valor de la incertidumbre de la medicin. Un conocimiento suficiente de ellos muy probablemente conducira a una estimacin equivocada, o completamente en el mejor de los casos, de la incertidumbre de la medicin. Informacin acerca del mercado. Aumentar el tamao de las operaciones La diversificacin de las inversiones Diversificacin a travs de productos o servicios sustitutos (ejemplo el caf y el te)
LAS IDEAS TRADICIONALMENTE HAN SIDO: 1. Predicciones ms exactas: la reduccin del error en las predicciones es til, pero el futuro es siempre el futuro y siempre existe un grado de desconocimiento acerca de l, a pesar de que se cuenta con una tecnologa que permita hacer predicciones ms precisas. 2. Ajustes empricos: por ejemplo, si un analista en forma sistemtica sobrestima o subestima el valor de las variables que estudia, se pueden hacer correcciones a sus estimativos con base en su comportamiento anterior. Esto a primera vista parece razonable, pero Qu hacer si los estimados de ventas han resultado inferiores a lo real en 75% en ms del 25% de los casos y no han llegado a ms del 40% en sexta parte de ellos? 3. Revisar la tasa de descuento: esto se podra aplicar aumentando la tasa mnima de descuento16 para dar una proyeccin contra la incertidumbre. Sin embargo, la persona que toma decisiones debe saber explcitamente cual es el riesgo que se asume y cules son las posibilidades de obtener el resultado esperado.
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La tasa de descuento es el porcentaje que debes aplicarle al flujo de caja que te permite determinar el VAN, y si este es positivo significa la rentabilidad esperada una vez recuperada toda la inversin y que la inversin misma es rentable.
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4. Estimados de tres niveles: estimar valores inferiores, promedio y superior y calcular rentabilidades con base en varias combinaciones de estimados optimistas, promedio y pesimistas. Este enfoque no indica cul de estos estimados ocurrir con mayor probabilidad y no presenta una idea clara de la estimacin. Sin embargo, si se evala el proyecto para el peor de los casos posibles y el VPM es positivo, se debe aceptar sin duda.
TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO

En la toma de decisiones se puede dar un ambiente de riesgo cuando cada decisin tomada puede traer innumerables consecuencias a las que puede asignarse una distribucin de probabilidad conocida, estas decisiones estn caracterizadas porque puede asociarse una probabilidad de que algo ocurra a cada estado de la naturaleza como consecuencia de la decisin tomada, estas probabilidades son conocidas o pueden ser estimadas por el decisor antes del proceso de toma de decisiones. Los criterios que se toman en cuenta en una decisin en ambiente de riesgo se basan en estadsticos asociados a la distribucin de probabilidad de los resultados, es decir que se tiene ms o menos la idea de lo que puede suceder si se toma tal decisin. Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas, mientras que otros slo tienen en cuenta un subconjunto de ellas que seran las ms apropiadas o que se cree que arrojara el mejor resultado posible, considerando las restantes peores, por lo no que estn presentes en el proceso de toma de decisiones. Es de suponer que el riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra incrementar riesgos de otra ndole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluacin y el anlisis del impacto subsiguiente del
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proceso de decisin. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisin. El proceso de decisin se describe a continuacin: 1. El problema est definido y todas las alternativas confiables han sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa son evaluados. 2. Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo. 3. Varios valores inciertos son cuantificados en trminos de probabilidad.
4. La calidad de la estrategia ptima depende de la calidad con que se juzgue. El tomador de decisiones deber examinar e identificar la sensibilidad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales. Resumiendo lo anterior, se puede decir que las suposiciones de la teora de la utilidad de Von Neumann y Morgenstern son: a) El individuo puede ordenar alternativas o las utilidades asociadas con ellas. b) Puede establecerse relaciones de transitividad en su ordenamiento preferencial. c) Puede determinar pesos x probabilidades-para comparar alternativas o las utilidades asociadas con ellas. En trminos ms sencillos: Cada individuo, al enfrentarse a situaciones de riesgo, puede asignar un valor x a cada una de las alternativas que analiza. stos son los ndices de utilidad cardinal. La relacin funcional entre valores de dinero e ndices de utilidad cardinal en general no es lineal. La no linealidad obedece a que muchas personas no toman decisiones basadas en la maximizacin del valor esperado monetario (Teora Bayesiana)17. Esta teora parece ser aceptable a Corto plazo, cuando el individuo tiene que tomar la decisin y los resultados son inmediatos. Puede no ser vlida cuando la decisin implica resultados futuros.
DETERMINACIN DE LA FUNCIN DE UTILIDAD

Como se dijo anteriormente, la teora de la utilidad explica o predice el comportamiento de un individuo ante situaciones de riesgo. Por eso es que es una teora descriptiva y no normativa. Por lo tanto, solo tiene sentido hablar de la funcin de utilidad de una persona en un punto en el tiempo y dentro de un rango de sumas de dinero. Ms an, no tiene sentido hablar de una funcin de utilidad de un comit o una firma.
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Criterio Bayesiano de decisin o de indiferencia ante el riesgo.
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Supngase que se desea determinar la funcin de utilidad de un individuo con el propsito de buscar una gua para tomar decisiones que sean consistentes con sus intereses, definidos en el momento en que se calcula la funcin. Para hacerlo, se puede adoptar uno de los dos mtodos para determinar la funcin de utilidad de un individuo: Por l mtodo de fijar las probabilidades y variar los resultados de una supuesta lotera. Por el mtodo de fijar los resultados de la lotera y variar las probabilidades.
EQUIVALENTE CIERTO
En este captulo se ha presentado la idea del equivalente cierto sin estar definido previamente. Los valores que se buscaban para lograr la indiferencia entre este y la lotera eran los equivalentes ciertos de las loteras. El equivalente cierto se puede interpretar que es la cantidad mxima que un individuo estara dispuesto a pagar por evitar un riesgo indeseable o, tambin, el mnimo que un individuo aceptara por vender un riesgo deseable. Ligada al concepto de equivalente cierto est el de la prima de riesgo, la cual es la diferencia entre el valor esperado de la lotera y el equivalente cierto.
ACTITUDES HACIA EL RIESGO

Las personas pueden ser adversas18, propensas o indiferentes al riesgo; una persona estar dispuesta a pagar por jugar una lotera; dependiendo de la suma que pague, se podr determinar su actitud hacia el riesgo. a) Propensin al riesgo: una persona totalmente propensa al riesgo, enfrentada ante el siguiente juego: $0 con probabilidad 0.5 y %10.000 con probabilidad de 0.5, estar dispuesta a pagar ms del valor esperado del juego por participar en l. Osea, pagar ms de $5.000 por participar de este juego. b) Aversin al riesgo: Si esa misma persona fuera totalmente adversa al riesgo y se enfrentara a la misma situacin, pagara menos del valor esperado del juego por participar en l. O sea pagara menos de $5.000 c) Indiferencia al riesgo: Si la mencionada fuera indiferente al riesgo, pagara exactamente al riesgo, pagara exactamente $5.000 por participar en el juego. En trminos de equivalencia cierto de los tres casos anteriores tenemos: a) Respecto a Propensin al riesgo, el equivalente cierto es mayor al valor esperado, O lo que es igual, la utilidad del valor esperado es menor al valor de utilidad esperada.
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El autor preferira utilizar la palabra averso(a), pero esta preferencia cede lugar al uso , por lo tanto se usar la segunda versin.
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b) Respecto a aversin al riesgo, el equivalente cierto es menor que el valor esperado, O lo que es igual, la utilidad del valor esperado es mayor que el valor esperado de la utilidad. c) Respecto a indiferencia al riesgo, el equivalente cierto es exactamente el valor esperado. O, la utilidad del valor esperado es igual que el valor esperado de la utilidad. La actitud de un individuo frente a un riesgo depende de sus gustos, estado econmico, sus intereses de en mantener o aumentar las condiciones de vida actuales. En el apndice de este captulo se presenta una prueba que ratifica lo anterior y permite al lector medir su posicin ante el riesgo.
USO DE LA TEORA DE LA UTILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES

La teora expuesta es descriptiva, no normativa. Si se quisieran utilizar todas estas ideas para explicar el proceso de decisin de un individuo ante situaciones de riesgo, sera necesario cambiar el anlisis de las alternativas en el sentido de que se trata de maximizar la utilidad esperada y no el valor esperado en trminos monetarios. Al hacer uso de la teora de la utilidad se puede incurrir en algunos errores cuando se plantean flujos de dinero en el tiempo. El clculo de la utilidad se debe hacer sobre el valor neto. Sin embargo, por estar separadas en el tiempo no se puede garantizar la estabilidad de la funcin de utilidad a lo largo del periodo. Raiffa(1968) hace un claro anlisis de aplicacin de la teora de la utilidad como una teora normativa. Este contexto se ha entendido como una teora normativa-descriptiva. Sin embargo, el mismo autor acepta que se puede manejar situaciones futuras, recordando lo expresado al comienzo de este captulo: Existe una funcin de utilidad para un individuo dadas ciertas condiciones de tiempo, lugar y magnitud involucradas. Por consiguiente se corre cierto riesgo de equivocarse si se analizan los flujos de dinero futuros con base en la actitud hacia el riesgo actual. A pesar de esto, autores como Hillier(1963), Hespos y Strasmann(1965) sostienen que, el problema de riesgo propuesto por ellos se basa a valores esperados monetarios y considera los flujos de dinero a lo largo del tiempo, se pueden ampliar y maximizar la utilidad esperada y no del valor monetario esperado.
Limitaciones de la teora de la utilidad

Al incorporar la funcin de utilidad dentro del anlisis de la teora de la desicin, se debe ser muy cuidadoso al separar este de la apreciacin que se obtenga acerca de las probabilidades, de la cual se pueda hacer caso omiso de la preferencia que se tenga de
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los resultados. Un problema aparte sera la complejidad de las decisiones, de que aparezcan de forma concurrente varios problemas de decisin. Un problema pertinente19 para el anlisis econmico se da cuando se trabaja con ingresos y egresos bajo riesgo. Se debe aplicar el anlisis econmico antes o despus de descontar el flujo de dinero a valor presente? Tiene sentido aplicar una funcin de utilidad actual a un riesgo futuro? La respuesta a la primera pregunta: se debe trabajar con valores netos descontados. Para la segunda pregunta: Existe permanencia o invariabilidad de la funcin de utilidad a travs del tiempo? La evidencia emprica20 y el razonamiento lgico llevan a concluir que no. Se puede decir que es aceptable la funcin de utilidad correspondiente por ejemplo, al estado de ptimas condiciones de estabilidad emocional del que toma las decisiones. La ventaja es que las decisiones se toman en forma independiente del estado de nimo del individuo que decide.
Otros inconvenientes de la teora de la utilidad:

Multiplicidad de objetivos. La teora de la utilidad es unidimensional en el sentido de que existe un solo objetivo para el que toma la decisin y que ste pueda expresarlo en trminos de dinero. El anlisis de la distribucin de probabilidad es unidimensional. Esta teora slo considera el valor esperado de la distribucin. Desconocimiento de la actitud hacia la incertidumbre. Los que toman decisiones prefieren eventos ciertos que eventos inciertos. Ligado al principio de sustitucin. Mnera(1978) lo elimina de su modelo sin considerarlo axioma y lo reemplaza por el principio de flexibilidad. Diferentes actitudes hacia la certidumbre: a) Pesimistas. Una prdida casi cierta lo considera como una prdida cierta. Una ganancia casi cierta no se considera una ganancia cierta. b) Optimista. Una ganancia cierta se considera una ganancia cierta, pero una prdida casi cierta no se considera una prdida cierta. c) Neutrales. Una prdida o ganancia casi ciertas se consideran como prdida o ganancia cierta, respectivamente. Diferencias entre curvas de utilidad halladas por mtodos diferentes. Mnera cita el experimento de Allais por medio del cual se determinaron las curvas de personas supuestamente racionales, y se encontraron notables diferencias entre las
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Evidencia emprica: demostracin clara y contundente.
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curvas halladas por ambos mtodos mencionados antes. Esto es, variar en un caso las cantidades y en el otro, las probabilidades.
RECOMENDACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Tomar decisiones es una de las funciones ms importantes en el ejercicio del liderazgo. El boletn de la revista Harvard Business Review presenta unas breves recomendaciones, adaptadas del libro "Harvard Business Reviewonmakingsmartdecisions", que nos pueden ayudar para la toma de decisiones. RECOMENDACIONES: 1.- Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una importancia exagerada a la primera informacin que recibimos. Debemos abrirnos a otras alternativas de pensamiento aunque la primera parezca la correcta.
2.- No elegir la alternativa ms cmoda y que supone mantener el "status quo" por miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay que preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos marcados.
3.- Confirmar la evidencia. Si encontramos que todas las nuevas informaciones avalan siempre estn de acuerdo con nuestras ideas.
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CRITICAS
La toma de decisiones es muy importante en nuestro rubro, ya que de ello va a depender el xito o fracaso de la empresa y es necesario que la persona que vaya a tomar la decisin tenga conocimiento y considere los puntos que dimos a conocer en el presente trabajo.
Existen muchas ideas contradictorias respecto a la toma de decisiones y esto conlleva al individuo que toma la decisin a una situacin complicada, por consiguiente un mal resultado; como tambin existen ideas complementarias que podran facilitar la toma de decisiones en el individuo consiguiendo sus fines.
Los mtodos para la toma de decisin deberas ser explicas de manera ms sencilla de tal forma que puedan ser entendidas por personas que recin inicien un negocio e incluso por las personas que no tengan conocimiento en el campo profesional
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IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
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NIVEL DE TOMA DE DECISIONES

Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto, medio y de primera lnea), ms los empleados operativos. En trminos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y nicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta direccin. De manera semejante, la alta direccin est mejor calificada para tomar decisiones estratgicas a largo plazo, tales como determinar cul es el negocio de la organizacin, la direccin y los objetivos globales estratgicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y personal. Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera lnea deberan enfocarse en decisiones departamentales ms rutinarias. Por ltimo los empleados operativos estn mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.
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CONCLUSIONES:
Toda empresa eficientemente bien manejada debe contar con una plana gerencial plenamente capacitada en la toma de decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, pues su importancia es capital para la eficacia y eficiencia de la correcta toma de decisiones.
Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla.
La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin tomada bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de la informacin a efectos de una rpida y efectiva toma de decisiones bajo cualquiera de los tres parmetros estudiados.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como gerente y/o administrador de una empresa.
Un gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
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BIBLIOGRAFIA
Extrado del libro "Harvard Business Reviewonmakingsmartdecisions" Decisiones Empresariales Bajo Riesgo E Incertidumbre de INGNACIO VELEZ PAREJA

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LA TOMA DE DECISIONES| 7/15/2013