Capitulo I Administracin de proyectos, Conceptos y Generalidades.

Objetivo: El alumno identificar la funcin de la administracin de proyectos, as como su campo de accin y su alcance en las actividades productivas para el control del proyecto.

Introduccin La diferencia fundamental entre los procesos y operaciones rutinarias de la organizacin y los procesos y operaciones de los proyectos es que requieren de la integracin de elementos dispersos para alcanzar un producto o resultado coherente. A pesar de que los elementos y componentes de un proyecto a simple vista pueden parecer confusos y en apariencia no tienen relacin entre s, realmente son interdependientes. Una de las principales labores de la direccin de proyectos estar entonces en la correcta definicin de las interdependencias y en su correcta integracin. La integracin del proyecto es solo otra manera de decir manejo de las interrelaciones, puesto que involucra la supervisin continua y el control de un gran nmero de interrelaciones del proyecto. La direccin de proyectos es un esfuerzo integrador. Una accin o el fracaso de realizar una accin, en un rea determinada, normalmente afectar a otras reas. Las interacciones pueden ser sencillas y comprensibles, o pueden ser complicadas e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectar al coste del proyecto, pero podr o no afectar a la moral del equipo y a la calidad del producto. Se observa comnmente que las organizaciones tienen recursos limitados y que debido a las interrelaciones existentes en los proyectos es necesario buscar el equilibrio entre los objetivos del proyecto.

1.1 Interrelaciones en los proyectos La direccin de proyectos aplica sus diferentes herramientas tcnicas, en situaciones en las cuales se acomodan los grupos de proceso, las actividades y las fases. Las interrelaciones deben entenderse, pero esto no es suficiente, ya que el gerente del proyecto debe comprender como las diversas tcnicas de gestin pueden utilizarse en este contexto.

Los procesos de direccin de proyectos comunes a la mayora de los proyectos en las principales reas de aplicacin, estn enumerados y descritos con detalle, por el PMI Standards Committee (29-35). La comprensin de estas interrelaciones e interdependencias es un conocimiento clave para el director de proyectos.

Procesos de planificacin. La planificacin es fundamental para el proyecto, porque el proyecto implica hacer algo que hasta ahora no se haba hecho. Como consecuencia requiere de la realizacin de una gran cantidad de procesos. Sin embargo, el nmero de procesos no significa que el proceso principal de la direccin de proyectos sea la planificacin: el tamao de la planificacin a desarrollar deber estar en proporcin con el alcance del proyecto y con la utilidad de toda la informacin generada.

Los procesos de planificacin interactan entre s frecuentemente generando ajustes sucesivos antes de completar el plan.

La planificacin no es una ciencia exacta ya que se pueden alcanzar los mismos objetivos por caminos diferentes. Caractersticas de las fases del proyecto. Una de las funciones ms importantes del ciclo de vida de un proyecto es la planeacin del proyecto, de manera especial en las fases preliminares se toman decisiones bsicas que afectarn todo el curso del proyecto. El propsito de la planeacin del proyecto es identificar el trabajo que debe hacerse, para obtener la participacin de aquellos

mejor calificados para hacer el trabajo. La buena planeacin minimizar la perdida de movimiento y definir claramente los papeles de todos los participantes en el proyecto.

La buena planeacin tambin proporcionar una adecuada consideracin de todos los elementos del proyecto, y asegurar un esfuerzo propio para satisfacer la fecha de terminacin. La naturaleza diferente y los requerimientos de las variadas fases del ciclo de vida del proyecto requieren que los distintos aspectos sean dirigidos conforme se desarrolla el proyecto. La planeacin del proyecto no se puede hacer comprensible, por completo, al principio del proyecto. La incertidumbre en las primeras etapas del proyecto es bastante grande. En vez de esto la planeacin debe ser incrementada. Procesos principales de Planificacin. Algunos procesos de planificacin tienen claras dependencias que obligan a desarrollarlos prcticamente en la misma secuencia en la mayora de los proyectos. Estos procesos de planificacin principales pueden ser repetidos varias veces durante cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen:

Planificacin del alcance del proyecto: desarrollando un informe escrito del alcance como base para futuras decisiones del proyecto. Definicin del alcance del proyecto: subdividiendo las principales entregas del proyecto en componentes ms pequeos, ms manejables. Definicin de actividades: identificando las actividades especficas que se deben desarrollar para generar los diferentes resultados del proyecto. Ordenacin de actividades: identificando y documentando las dependencias entre actividades. Estimacin de la duracin de las actividades: estimando el nmero de jornadas de trabajo que se necesitarn para completar las actividades individuales.

Desarrollo de la programacin: analizando la secuencia de las actividades, la duracin de las actividades y las necesidades de recursos para elaborar el programa del proyecto.

Planificacin de recursos: determinando que recursos (personas, equipos, materiales) y que cantidades de cada recurso deben emplearse para desarrollar las actividades del proyecto.

Estimacin de costes: desarrollando una aproximacin (estimacin) de los costes de los recursos que se necesitan para desarrollar las actividades del proyecto.

Presupuesto de costes: atribuyendo los costes totales estimados a las distintas unidades de trabajo individuales. Desarrollo del plan del proyecto: analizando los resultados de otros procesos de planificacin y plasmndolos en un informe coherente y consistente.

Procesos complementarios de Planificacin. Las interacciones entre los otros procesos de planificacin son ms dependientes de la naturaleza del proyecto... Aunque estos procesos complementarios se desarrollan intermitentemente y segn se necesitan durante la planificacin del proyecto, no son opcionales. Estos procesos complementarios incluyen:

Planificacin de la calidad: identificando que normas de calidad son importantes para el proyecto y determinando como satisfacerlas. Planificacin de la organizacin: identificando, documentando y asignando las funciones, responsabilidades y relaciones jerrquicas del proyecto. Adquisicin de personal: asignando los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Planificacin de comunicaciones: determinando las necesidades de informacin y comunicacin de las entidades involucradas en el proyecto.

Quien necesita que informacin, cuando la necesita y como le ser entregada. Identificacin de riesgos: determinando que riesgos pueden afectar al proyecto y documentado las caractersticas de cada uno. Cuantificacin de riesgos: evaluando los riesgos y las interacciones entre ellos. Desarrollo de respuestas ante los riesgos: definiendo los pasos para mejorar las oportunidades y las respuestas a las amenazas. Planificacin de aprovisionamientos: determinando que comprar y cundo. Planificacin de la peticin de ofertas: documentando las necesidades de productos e identificando los suministros potenciales

Procesos de ejecucin. Los procesos de ejecucin se caracterizan por ser mecnicos, ya que a travs de la planeacin se ha definido el trabajo que debe de realizarse y como se debe hacer. El objeto de ejecucin es tratar de realizar de la forma ms eficiente posible lo que se haba definido en la planeacin.

Los

procesos

de

ejecucin

se

clasifican

en

procesos

principales

complementarios.

Procesos principales: Ejecucin del plan del proyecto: llevando a cabo el plan del proyecto mediante el desarrollo de las actividades incluidas en dicho plan.

Procesos complementarios Verificacin del alcance del proyecto: formalizando la aceptacin del alcance del proyecto.

Aseguramiento de la calidad: evaluando regularmente el funcionamiento global del proyecto para asegurar que el proyecto cumple las principales normas de calidad.

Desarrollo del equipo: desarrollando las aptitudes individuales y de los grupos para mejorar la realizacin del proyecto. Distribucin de informacin: poniendo a disposicin de las entidades involucradas en el proyecto la informacin necesaria en el momento adecuado.

Peticin de ofertas: obteniendo presupuestos, ofertas o propuestas adecuadas. Seleccin de suministradores: eligiendo entre los potenciales proveedores. Administracin del contrato: dirigiendo las relaciones con el proveedor.

Procesos de control. A los proyectos hay que hacerles seguimiento regularmente, para identificar modificaciones que requieran alterar el plan para tomar medidas complementarias, tanto para aprovechar una oportunidad como para corregir una situacin no deseada.

El grupo de control de procesos contiene tanto procesos principales como complementarios.

Control general de cambios: coordinando los cambios que se producen en todo el proyecto. Control de cambios de alcance: controlando los cambios en el alcance del proyecto. Control del programa: controlando los cambios del programa del proyecto. Control de costes: controlando los cambios en el presupuesto del proyecto. Control de la calidad: realizando un seguimiento de resultados especficos del proyecto para determinar si estos cumplen las principales normas de la

calidad e identificando las formas de eliminar las causas de un funcionamiento insatisfactorio. Informe de realizacin: recibiendo y distribuyendo informacin sobre el desarrollo del proyecto. Esto incluye el informe de situacin del proyecto, la evaluacin del progreso y las previsiones. Control de respuestas a riesgos: respondiendo a los cambios en los riesgos segn se va desarrollando el proyecto.

Procesos de cierre o terminacin. Estos procesos siempre se realizan en un proyecto ya que los proyectos son temporales y por lo tanto deben de terminar en algn momento. Lo clave de estos procesos es hacer una correcta transferencia del proyecto y solucionar todo lo que pudo haber quedado pendiente.

Cierre administrativo: generando, reuniendo y distribuyendo informacin que formaliza la terminacin de una fase o proyecto. Cierre del contrato: finalizacin de la relacin contractual incluyendo la resolucin de todas las cuestiones pendientes

1.2 Administracin de proyectos La Administracin de proyectos tambin conocida como Gerencia, Direccin o Gestin de proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de xito de los proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas

para lograr un fin especfico, con un comienzo y fin claros, sujeto a tres "restricciones" principales: Tiempo, Presupuesto y Alcance Caractersticas o atributos comunes

Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados, sin estrs y con buen clima laboral y contractual)

Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en funcin del tiempo -o plan de trabajo- en consonancia con alcance, metas, talentos y recursos...)

Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, interrelacionando con visin de totalidad los mltiples elementos componentes y las

interrelaciones entre ellos)

Administra

recursos

(especifica

y logra

disponibilidad

de

talentos

(conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de diversas reas de la organizacin, comunidad, etc.)

Organizacin matricial (define estructura, sistemas, valores, smbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; por ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor, diseador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.)

Sistema de comunicacin y control (sistema manual o automatizado de registro y difusin de documentacin e informacin sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos)

Caractersticas De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un proyecto son:

Un producto, bien o artculo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente o un servicio prestado.

La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de produccin o de prestacin de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la produccin, la distribucin, etc.

Un resultado que puede ser obtenido de diversas formas: salidas, documentos, ideas, etc. Por ejemplo, de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia, o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad.

La singularidad es una caracterstica importante de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio de consultora, etc., pero cada consultora es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la produccin de bienes o en la prestacin de servicios- no cambia la condicin fundamental de nico.

La elaboracin gradual, que es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboracin gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupcin del alcance.

reas especficas determinantes del xito Aspectos del seguimiento en la gestin El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar siempre enterado de cmo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parmetros establecidos como metas y de los correctivos reguladores de la futura situacin en diseo, o ya diseados y/o implementndose.

Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del tiempo, dinero, talentos y recursos, adems se debe cuantificar el grado de desviacin, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y cmo se lograra y cunto costara y se demorara.

Frecuencia: Cuanto ms rpido se identifique una deficiencia en el proyecto ms fcil ser enmendarla, por eso se recomiendan anlisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto y regularlo continuamente.

Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafo, se debe tener cuidado en la identificacin de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrs de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines.

Tcnicas de seguimiento: Las herramientas ms usadas, en la Gestin de Proyectos son evaluaciones, reuniones de peticin y rendicin de cuentas, revisiones crtico-constructivas afectuosas, reportes, software para

planificacin, simulacin y control, sesiones de tormenta de ideas, etc.

Conviene que todo el equipo enve semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes Progreso, efectividad), deben dar fe de: Alcance, Integracin, (calidad, Riesgos,

Comunicacin, eficiencia y

Tiempos, Flujo de

Costes, caja /

Productividad Rentabilidad,

Desafos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros. Importancia de la comunicacin La comunicacin como en toda organizacin, la comunicacin es un proceso esencial de la gestin de proyectos, del principio hasta el final del proyecto. Hay que determinar:

A quin se comunica qu informacin. De qu manera se le comunica la informacin. Con qu frecuencia se comunica. Con qu grado de detalle: comunicar propsitos, dar a conocer metas, hacer comprender cmo lograrlas, compartir emocionalmente expectativas y desafos, comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace confiable.

Reuniones El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o vdeoconferencia) y ser capaz de comunicrselo, etc. al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunin, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicacin es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:

1. Determinar quin debe asistir; con qu informacin y para qu. 2. Comunicar el objeto y los objetivos de la reunin; revisar el cumplimiento de los acuerdos previos. 3. Informar si la reunin es peridica o especial, y qu implicaciones se derivan. 4. Fijar un "orden del da": la agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafos, problemas ni soluciones. 5. Fijar duracin de la reunin previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema. 6. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparicin de ideas y alternativas sin sesgarlas a priori. 7. Definir acciones futuras, prximos pasos para lograr el cumplimiento de logros convenidos. 8. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qu lograr, quin, cundo, reportando a quin. 9. Determinar, si fuera necesario, cundo tendr lugar la siguiente reunin y esquematizar la eventual agenda. 10. Agradecer participacin y cooperacin; reforzar la confianza y agradecer por anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos. 1.3 Alcance del proyecto Qu es el alcance del proyecto? Es importante? Para qu sirve?

En cada organizacin existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo especfico y entendiendo por administracin los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo.

No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene al menos pequeas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto.

Una etapa primordial en la administracin de proyectos es la Planeacin. Durante sta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.

Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el Alcance. Existen diversas teoras de cmo desarrollar un alcance, qu formato debe tener o qu aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definicin y control de lo que est y no est incluido en el proyecto.

Algunas recomendaciones tiles al momento de elaborar el alcance son: Desarrollar un escrito o documento formal. Detallar claramente qu actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las caractersticas y especificaciones solicitadas. De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases ms pequeas. Esto facilitar la administracin. Definir los criterios que se utilizarn para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptacin. Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta comercial, as como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente. Al definir el alcance, tener en mente que lo que no est en el alcance est fuera del proyecto.

 Formalizar la aceptacin del alcance con el cliente.

El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realizacin de actividades a nivel operativo y nos ayuda a: Mejorar la precisin en las estimaciones de tiempo, costo y recursos. Facilitar la asignacin clara de responsabilidades. Definir la lnea base para la medicin del desempeo y control. Identificar, tanto el equipo de proyecto como el cliente, el objetivo final del proyecto y sus entregables. Desarrollar y confirmar un entendimiento comn del proyecto entre ambas partes, cliente y equipo de proyecto. Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y solamente el trabajo requerido para terminar exitosamente. "Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar exitosamente."

Una vez formalizada la aceptacin del alcance, no basta con guardarlo y olvidarse de l, es necesario llevar un control de los cambios que llegasen a surgir. Durante el desarrollo del proyecto, se puede necesitar una revisin o redefinicin del alcance para reflejar estos cambios.

La clara definicin del proyecto es crtica para el xito del mismo. Entre los factores que pueden surgir en la administracin del proyecto y dificultar su desarrollo se encuentran la falta de entendimiento, documentacin pobre (escasa, nula o confusa), objetivos ambiguos, altos costos, baja calidad, falta de comunicacin, entre otros. Muchos de estos factores se pueden prevenir con un documento claro y sencillo: el alcance del proyecto.

El alcance es solo una de las herramientas utilizadas en la Administracin de Proyectos, que en conjunto buscan desarrollar la habilidad de administrar muchos proyectos con la menor cantidad de recursos. En ocasiones, no se le dedica el tiempo y la importancia necesaria a este tipo de herramientas sin embargo es importante considerar que son la base para el cumplimiento de las expectativas del proyecto.

Los proyectos y su administracin se desarrollan en un contexto ms amplio que el proyecto en s. Tanto el lder de proyecto como su equipo deben entender este contexto, el alcance es una de las herramientas de planeacin que permite considerar un entorno ms amplio. El administrar actividades da a da es necesario para el xito del proyecto pero no es suficiente.

Grfica deGantt El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

Para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT.

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo.

Redes PERT

La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos (en ingls, Project Evaluation and Review Techniques), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la

Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compaa tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.

La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

En la tabla anterior, se puede observar (sumando los tiempos esperado de las actividades separadas) que el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar el proyecto completo sera de 39 semanas. Sin embargo, est claro que el tiempo total requerido para completar el proyecto ntegro puede ser menor de 39 semanas, porque muchas actividades se pueden realizar al mismo tiempo.

La siguiente figura muestra el diagrama de red con los tiempos esperados de cada actividad agregados entre parntesis.

Este diagrama de red, permite observar que la actividad A y B pueden iniciar en forma simultnea. La actividad A requiere 3 semanas y la B de 5. Si las dos actividades inician al tiempo cero, ambas terminarn en el momento 5. Como se indic previamente, para obtener una prediccin del tiempo mnimo requerido como duracin del proyecto en su totalidad debemos encontrar lo que se llama ruta crtica de la red. Por ejemplo, la sucesin de actividades B-I que necesita 10 semanas para realizarse, es una ruta. Tambin lo es la secuencia B-C-D-E-J que necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas otras rutas en la red de actividades anterior. Para terminar el proyecto, deben realizarse las actividades de todas las rutas, es decir "deben recorrerse todas las rutas". En el ejemplo, acabamos de ver que el proyecto llevar al menos 23 semanas para completarse, porque se debe recorrer la ruta B-C-D-E-J. Sin embargo, se debern recorrer muchas otras rutas tambin y algunas de ellas pudieran requerir ms tiempo. Es por esto que se deber analizar el tiempo total necesario para recorrer todas las rutas, para as poder determinar la ruta ms larga que vaya desde el principio hasta el final, es decir la llamada ruta crtica. Una vez definida la ruta crtica, se habrn definido las actividades crticas del proyecto.

A continuacin se describen los pasos que se usan para encontrar la ruta crtica. Es fundamental determinar la fecha de inicio ms prxima de cada actividad. Para

ilustrar esta idea, considrese la actividad D, "diseo de recursos". Suponga que el proyecto comienza en el momento cero Cul es el momento ms prximo en el que se puede iniciar la actividad D?. Por el diagrama de redes, conocemos que no se puede empezar hasta que termine la actividad A con duracin de tres semanas y hasta que la actividad ficticia con duracin de cero termine, la cual no puede empezar hasta que sean terminadas la actividad B y C con una duracin total de 8 semanas. Como podemos observar, las actividades A y B inician en el tiempo cero. A terminada despus de 3 semanas, pero B necesita 2 semanas ms. Despus de 5 semanas en total, B habr terminado y C podr iniciar. Despus de otras tres semanas (8 en total desde el principio) terminar C. Por lo tanto, A y C concluirn despus de 8 semanas y D podr iniciarse. En otras palabras, fecha ms prxima de inicio de la actividad. D=8 semanas.

Otro concepto importante es la fecha ms prxima de terminacin de cada actividad. Si definimos:

FPI= Fecha de inicio ms prxima de la actividad dada

FPT= Fecha ms prxima de terminacin de dicha actividad

d= duracin esperada de la misma

Entonces, para cada actividad, la relacin entre la fecha ms prxima de inicio y la de terminacin es:

FPT = FPI + d

Para el ejemplo que estamos manejando, acabamos de ver que FPI=8 para la actividad D. Por lo tanto, FPT=FPI+d=8+4=12.

De lo anterior se define la siguiente regla:

REGLA DE FECHA DE INICIO MS PRXIMA

La fecha FPI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto es la mayor de las fechas FPT de todas las actividades que terminen en ese nodo.

NOTA: Recordar que cada actividad comienza en un nodo. Y que cada actividad dada que sale de un nodo no puede iniciarse antes de que hayan terminado todas las actividades que se dirijan hacia ese nodo.

Ahora, aplicaremos la regla a todos los nodos de la red del ejemplo PRONTOPAY. Escribimos en un rectngulo como el siguiente, las fechas ms prximas de inicio y terminacin de cada actividad. Como se muestra en la siguiente figura

Observe que la fecha ms prxima de terminacin de J es de 23 semanas. Esto significa que el tiempo de conclusin ms prximo del proyecto entero es de 23 semanas.

Paso hacia adelante: Los clculos anteriores los vamos a reconocer con el nombre de paso hacia adelante. Importante para continuar con los clculos de la ruta crtica.

Para continuar con la determinacin de la ruta crtica, lo siguiente es calcular el paso hacia atrs.

El paso hacia atrs: Comienza en el nodo de terminacin del diagrama de redes. Se procede hacia atrs a lo largo de la red para calcular las llamadas fechas lejanas de inicio y terminacin de cada actividad. Si las definimos como:

FLI= Fecha de inicio tardo de una actividad

FLT= Fecha de terminacin tardo de una actividad dada.

La relacin entre estas cantidades es: FLI = FLT d

Por ejemplo: Para la actividad J, la fecha ms lejana de terminacin viene a ser la misma que su fecha ms prxima de terminacin que es 23. Por lo tanto para esta actividad: FLI=FLT-d=23-3=20.

Para determinar la fecha ms lejana de terminacin todas las actividades de la red, se aplica la siguiente regla:

REGLA DE LA FECHA MS LEJANA DE TERMINACIN: La fecha FLT de cualquier actividad que entre a un nodo concreto es la menor de las fechas FLI de todas las actividades que salgan del mismo.

Para el ejemplo, la actividad H que llega al nodo 7, tiene un FLT=20, ya que J es la nica actividad que sale del nodo 7 y establecimos que FLI de J es 20.

Utilizaremos la parte inferior del rectngulo donde se colocaron las cantidades FPI y FPT para colocar FLI y FLT (en color rojo) como se muestra en la siguiente figura:

La siguiente figura muestra la red completa del ejemplo PRONTOPAY, con todos los clculos del paso hacia delante y hacia atrs.