Sei sulla pagina 1di 23

R i v i s t a in t e r n a z i o n a l e d e l G r u p p o B a i n

RESULTS
STRATEGIA

ANNO VIII - NUMERO 1

aprile 2002

Bain & Company

RESULTS
La trasformazione del sistema bancario e finanziario italiano: come affrontare i trend futuri
di Marco Colombo
SOMMARIO

3 8 17 22

Evoluzione storica I trend e le esperienze estere Gli imperativi strategici Le priorit di intervento

Bain & Company

La trasformazione del sistema bancario e finanziario italiano: come affrontare i trend fut futuri uri
di Marco Colombo

1. Levoluzione storica
Il sistema finanziario italiano si trasformato nel corso dei passati 10 anni come raramente capita ad un settore industriale. Alcuni dati di sintesi: - La distribuzione fisica passata da 18.000 a 28.000 filiali con, in parallelo, uno sviluppo massiccio dei sistemi di pagamento (da 10.000 a 32.000 terminali bancomat e da 22.000 a 570.000 PoS) - I fondi intermediati sono triplicati (raddoppiati al netto dellinflazione) ed egualmente ha fatto il fatturato, a fronte di una sostanziale stabilit degli organici (intorno alle 335.000 unit) - Il numero di operatori si ridotto da circa 1.100 a 850 (-20%) con un incremento della concentrazione del settore; delle 850 banche attuali circa 200 appartengono a 65 Gruppi che rappresentano il 90% delle masse totali dellindustria. Tale mutamento peraltro avvenuto nellambito di due fasi nettamente distinte: una prima, sino al 1995, nella quale lo sviluppo fisico si accompagnato ad una crescita tradizionale dellattivit con una riduzione di redditivit, anche per effetto delle sofferenze; una seconda, dal 1996 al 2000, nella quale si iniziato a mettere a reddito lo sviluppo e la crescita. Il settore si muove: 1990 1995 Due i fenomeni principali che caratterizzano i primi anni 90: lesplosione del debito pubblico e la liberalizzazione degli sportelli. Il debito dello Stato genera risparmio amministrato in capo alle banche con due conseguenze dirette: migrazione da forme di raccolta diretta a titoli di stato oltre che raccolta di risparmio fresco (con un incremento delle masse totali nellordine del 15% medio annuo nominale, 10% reale); incremento modesto della componente margine da servizi, per la bassa marginalit delle nuove masse raccolte (non pi di 30 basis points unitari) In parallelo il nuovo afflusso di masse serve a finanziare lo sviluppo territoriale, con gli sportelli che crescono del 33% nel periodo, riducendo significativamente la loro dimensione media (i dipendenti per sportello passano da 18 nel 90 a 14,5 nel 1995). E

Bain & Company

il momento degli sportelli leggeri, da 3-4 risorse che si ritiene possano consentire di sviluppare il territorio a bassi costi. In verit i risultati saranno diversi. Complessivamente la produttivit degli sportelli rimane per pressoch stabile in termini nominali (circa 50 milioni di euro di masse ciascuno) pur riducendosi del 25% in termini reali; la produttivit del personale invece cresce (rimanendo stabile in termini reali) ma viene fortemente erosa dagli incrementi salariali (il costo medio del personale cresce ad un tasso superiore al 7% nominale annuo, +2.5% reale). In sintesi: - Le masse totali raddoppiano in termini nominali (+ 60% in termini reali) - La redditivit delle masse si riduce dal 5,0% al 3,6% - Il cost/income sale dal 64% al 68%, con una lieve riduzione dellincidenza dei costi del personale sui costi totali dal 65% al 63,5% - Il Roe, anche a causa del crescente peso delle sofferenze, scende dal 6% a valori prossimi allo 0%. Tali risultati nascondono peraltro almeno due elementi positivi: - Lampliamento distributivo, che accende la competizione e, come tale, si porta in nuce i successivi fenomeni di razionalizzazione industriale - La sperimentazione di nuove formule organizzative deputate ad una migliore gestione del risparmio, con i successivi interventi di segmentazione della clientela e delle reti. Il settore esplode: 1996 2000 I fenomeni che caratterizzano i secondi anni 90 sono molteplici: - Il boom del risparmio gestito per lattesa convergenza verso leuro, il ribasso dei tassi e limpennata della Borsa: i fondi comuni crescono di 20 volte dal 1995 al 2000, per superare la fatidica cifra di 500 miliardi di euro - Il boom della bancassurance: a fine 2000 8 dei primi 10 operatori erano parte di Gruppi bancari, nellambito di un settore, quello vita, che ha anchesso vissuto trend da primato (+ 24% annuo) - Lavvio della diversificazione distributiva con il rafforzamento delle reti di Promotori Finanziari (ormai tutte controllate da Istituti Bancari) e con la diffusione dei canali telematici (si stimavano, a fine 2000, pi di 2 milioni di utenti di servizi bancari e finanziari on line).

Bain & Company

Lo sviluppo del risparmio gestito peraltro sostanzialmente trasformazione delle masse di depositi amministrati; i volumi intermediati crescono solo del 50% in termini nominali (+ 5% allanno in termini reali rispetto al +10% del periodo precedente) anche se il mix di redditivit ne beneficia. Il margine da servizi arriva a rappresentare quasi il 50% del fatturato del settore, anche per una contemporanea progressiva riduzione della redditivit delle masse di raccolta e di impiego (dal 3% dei primi anni 90 al 2% del 2000) per il dimezzamento della forbice bancaria. Prezzi e Mix
% Servizi sul fatturato Redditivit masse di raccolta e impiego

47,8% 39,2%

2,9% 23,5%

3,0% 2,4% 24,2% 2,0%

1991

Media 91-95

Media 96-00

2000

In parallelo si rafforzano le strutture produttive di risparmio gestito che, anche attraverso un ampliamento continuo dellofferta, si avviano a posizionarsi tra gli attori rilevanti a livello europeo. I costi sono messi sotto controllo: il costo del personale rimane stabile intorno ai 60.000 euro pro-capite, gli organici restano anchessi stabili in numero e il numero di dipendenti per sportello si riduce ulteriormente da 14,5 a 12 per un contestuale ulteriore sviluppo della distribuzione fisica.

Bain & Company

Personale: costo e produttivit

Fondi Intermediati/ organici (Mil Euro) Costo unitario (000 Euro)

4,6 3,3 2,6 46 52

5,3

61

61

1991

Media 91-95

Media 96-00

2000

Si attiva infine il processo di accorpamento e di costituzione di gruppi bancari e finanziari integrati, i cui risultati, per, non si vedono ancora. In sintesi: - Il fatturato cresce a tassi reali superiori a quelli del periodo precedente (6% annuo versus 3%) trainato per unicamente dai servizi (+ 21% annuo), sia di asset management che transazionali - La redditivit delle masse si stabilizza intorno al 3.6% - Il cost income scende dal 68% al 56% e lincidenza del costo del personale sui costi totali dal 64% al 56% - Il Roe medio del settore supera, nel 2000, l8% con, peraltro, alcune evidenti differenze tra i vari operatori.

Bain & Company

Redditivit
Cost / Income ROE

64,7% 6,1%

65,5%

62,0% 5,0%

8,3% 55,8%

2,4% 1991 Media 91-95 Media 96-00 2000

Tutte rose e fiori? Non proprio. Lindice settoriale dal 1999 a tutto il 2001 sottoperforma costantemente lindice borsistico nazionale mentre, con leccezione del primo semestre 2000, quello degli altri principali mercati europei lo batte continuamente. E ci accade anche se le traiettorie di sviluppo allestero non paiono dissimili da quelle domestiche. Performance settore bancario rispetto al mercato (Genn. 99-Nov. 2001)

150

140

UK E F

130

120

110

100

90

80

70 04/01/99 05/03/99 12/08/99 21/09/99 30/12/99 19/01/00 19/03/00 08/04/00 28/04/00 07/06/00 27/06/00 05/10/00 14/11/00 22/02/01 01/08/01 24/01/99 13/02/99 25/03/99 14/04/99 04/05/99 24/05/99 13/06/99 03/07/99 23/07/99 01/09/99 11/10/99 31/10/99 20/11/99 10/12/99 08/02/00 28/02/00 18/05/00 17/07/00 06/08/00 26/08/00 15/09/00 25/10/00 04/12/00 24/12/00 13/01/01 02/02/01 14/03/01 03/04/01 23/04/01 13/05/01 02/06/01 22/06/01 12/07/01 21/08/01 10/09/01 30/09/01 20/10/01 09/11/01

Bain & Company

2. I trend e le esperienze estere


Stessi trend, ma con velocit e profondit differenti. Un confronto con lestero non sempre significativo viste le profonde differenze esistenti tra i vari mercati. Al di l di un denominatore comune per le banche tedesche, francesi e inglesi rappresentato dalla maggiore presenza internazionale rispetto ai nostri Istituti, il settore tedesco risulta ancor pi tradizionale del nostro, quello francese maggiormente coeso, quello inglese (una buona proxy di quello nordamericano) nettamente pi avanzato tecnologicamente. Detto ci, anche nei paesi indicati i trend di fondo sono riconducibili a quelli gi indicati per il nostro paese: 1. Concentrazione del settore 2. Sviluppo dellAsset Management 3. Innovazione distributiva 4. Reengineering operativo.

Italia vs. estero : evoluzione recente


ITALIA 4 Concentrazione del settore EUROPA USA

+++

++

++ ++

4 Sviluppo Asset management

+++

++

(innovazione di prodotto)

4 Innovazione distributiva Canali mobili Canali telematici In store banking

++ + = +

= ++ + ++

+ +++ ++ +++

4 Reenginering operativo

Bain & Company

Relativamente alla concentrazione la situazione sotto gli occhi di tutti: integrazione tra banche, tra banche e assicurazioni, tra banche e investment banks. Gli operatori maggiori hanno progressivamente distanziato quelli che non hanno osato, voluto o potuto crescere per linee esterne. Come per lItalia, molte delle operazioni di concentrazione devono ancora dispiegare le potenzialit e le economie di scala. Ancora pi diffuso risultato lo sviluppo dellAsset Management, cresciuto in Europa nellultimo triennio a tassi medi del 14% (27% negli USA, anche per effetto mercato) e atteso in crescita ulteriore (seppur ridotta) nel prossimo futuro. Dallesperienza europea e nord-americana possibile trarre alcune evidenze forti dellevoluzione passata e prospettica del settore: - La centralit del canale distributivo bancario, che incide (con leccezione dellOlanda) per il 70% - 90% della distribuzione totale dei prodotti di risparmio gestito pur a fronte di alcune significative differenze negli stadi di sviluppo del settore (indicato dal livello di penetrazione dei fondi azionari)

Fasi di sviluppo del mercato

Penetrazione Azionario su Fondi Comuni


60%

Embrionale

Creazione

Espansione

Consolidamento
USA

Netherlands/Sweden*

Germany Switzerland 40

Norway

Italy France Belgium Austria Spain Portugal 0

20

Bain & Company

- La crescente rilevanza nella distribuzione delle reti finanziarie (che negli USA hanno una quota di circa il 30%), fenomeno ormai consolidato in Italia ed in via di sviluppo in Francia ed in Germania, e del mercato wholesale (distribuzione tramite banche terze, al di fuori dei propri gruppi di riferimento) che, viceversa, ancora in embrione in Italia ma molto pi avanti in altri paesi, quali la Germania, dove ha inciso nel 2001 per il 40% nei flussi di nuova raccolta - Anche come conseguenza di una pi articolata struttura distributiva, la crescente rilevanza delle performance di prodotto: negli USA la raccolta media dei fondi pi performanti 4 volte quella dei fondi di minor successo

USA: Raccolta netta fondi comuni (2000)

Raccolta Netta per Fondo


$150M

$147M

100

50

$41M

Fondi a 4 e 5 stelle

Altri Fondi

- Parimenti, una maggiore articolazione dellofferta, con prodotti che, nellottica del total return implicano una maggiore capacit (e disponibilit) a gestire livelli di rischio crescenti (si pensi, ad esempio, al boom avuto dagli hedge funds) - La necessit di dotare le reti di vendita di strumenti di Personal Financial Planning in grado di guidare il cliente (oltre che la rete stessa): le reti di American Express piuttosto che di Merrill Lynch hanno fatto di tali strumenti un elemento chiave di differenziazione oltre che di reddito (spesso venduto separatamente dalla vendita di un fondo).

Bain & Company

10

Personal Financial Planning


Indexes combinations Az. Int Settori in crescita 14% Azionario Euro 21% Obbligazionario Alto Rendimento 9% Equity Opportunity 15% Equity Global 26% Equity Euro 24% Monetario Euro 10%

Azionario Internazionale 23%

Obbligazionario G7 Lungo Termine 23% Bond Opportunity 35%

Linnovazione distributiva stata laltro elemento caratterizzante i sistemi finanziari dei paesi industriali; innovazione sotto 3 profili: reti di vendita mobili, rispetto alle quali Italia e USA hanno mostrato il maggior dinamismo; canali telematici e in-store banking (lofferta finanziaria presso la grande distribuzione) rispetto ai quali lItalia rimasta relativamente indietro. Della distribuzione telematica molto si detto, letto e promesso. Vale comunque la pena di ricordare alcune lezioni apprese dallevoluzione del nostro e di altri paesi dal mercato on-line (il cui sviluppo ha riguardato prevalentemente i mercati anglosassoni e quello tedesco): - Lon-line si progressivamente ampliato e articolato sino a comprendere la pi ampia offerta, di raccolta e di impiego, per il mercato retail; il Trading on Line solo uno, ancorch il pi redditizio, dei servizi offerti cos come la penetrazione del segmento imprese risultato pi un esercizio editoriale che altro - I risultati economici di tutti gli operatori stanno ancora soffrendo per una costante riduzione del pricing dei servizi e per un incremento del costo di acquisizione della clientela (e forse si era un poco velleitari nel pensare di replicare una banca con 200300.000 clienti in pochi anni...)

Bain & Company

11

USA : Performance brokers on line


COMMISSIONE MEDIA COSTI DI ACQUISIZIONE CLIENTI (SCHWAB) $193 $163 $21
$150

$30 $25 $20 $15 $10

$29 $24

$200

$112
$100

$50 $5 $0 1998 1999 2000 $0 1998 1999 2000

- I mercati on line sono anchessi locali: i broker tedeschi, che da soli detengono pi del 50% dei clienti on line europei, hanno subito perdite fenomenali in tutti i paesi nei quali hanno cercato di diversificare - Lintegrazione delle attivit on-line con quelle off-line divenuta una regola di base per operare, pur esistendo differenze di utilizzo dei due canali (per acquisizione o per servizio il primo, per acquisizione o per gestione il secondo). Evoluzione operatori on line : integrazione dei canali

OPERATORI
4 Fidelity

STRATEGIA
4 Utilizzo tecnologia per erogazione servizio anche tramite accordi con operatori Telecom (3 Com) 4 Sviluppo clientela tramite filiali 4 Integrazione web con 12 investment centers flagship 4 Sviluppo di punti vendita nei Departement stores 4 Dal telefono al computer ad una rete pianificata di 1.700 promotori entro il 2002 4 Apertura di 25 Investment centers per lapertura del conto e per leducation 4 Da trading on line a Fineco the New Bank 4 Canale telematico per acquisire clientela (100Euro/cliente in pubblicit da 1.000 Euro della fase iniziale) insieme a canali specialistici 4 PF e negozi finanziari per sviluppo share of wallet

4 DAB 4 Advance Bank

4 Fineco

Integrazione dei canali

Bain & Company

12

Anche le esperienza on line hanno comunque fornito alcuni insegnamenti interessanti: - Di tecnologia non si pu pi fare a meno, - Tecnologia senza prodotto vale poco, - Prodotto senza marketing non si vende, - Cliente acquisito diverso da cliente fidelizzato, - E, per fidelizzarlo, necessitano marketing, prodotti, tecnologia. Quello che certo che per aprire una nuova filiale di successo la location , insieme alla qualit degli uomini, uno dei driver principali di redditivit; per aprire una filiale virtuale la ricetta molto pi complessa. LIn-store banking laltro fenomeno che ha caratterizzato la distribuzione dei prodotti finanziari negli ultimi anni 90 nei mercati anglosassoni (e, parzialmente, in quello francese): il numero di filiali allinterno dei punti vendita della grande distribuzione (food e non) arrivato, negli USA, alle 10.000 unit, dalle 3.000 del 1995. Le motivazioni, per il consumatore, sono forti: la comodit porta allutilizzo delle strutture bancarie anche al di fuori delle esigenze di shopping con un impatto abbastanza unico sulla produttivit e sulleconomicit dei punti vendita finanziari (come dimostrato dalle filiali di Wells Fargo, le cui filiali in store vendono 2 volte e mezzo quello delle filiali tradizionali occupando un decimo dello spazio pro-capite). Lesperienza Wells Fargo nel supermarket banking

17,4

10,3 Nuovi conti mensili per risorsa 7,2

Punto vendita nel supermarket

Filiale nel supermarket

Filiale tradizionale

Risorse Spazio occupato (mq)

2 5

5-7 <50

11-16 >500

Bain & Company

13

Anche in questarea sono identificabili alcuni elementi di interesse: - Lo sviluppo dei volumi si accompagnato ad un progressivo ampliamento della gamma dofferta che, in alcuni casi (quali Tesco in Inghilterra) ha poco da invidiare a quella di una filiale tradizionale - La selling proposition stata quasi ovunque la convenience, cio comodit di utilizzo e economicit delle offerte (sia sui servizi di raccolta che di impiego): il fenomenale sviluppo dei volumi ha infatti controbilanciato dei margini unitari molto risicati - I modelli europei hanno visto, a differenza di quelli statunitensi, un ruolo dominante delle catene distributive che, o con joint ventures o con accordi operativi, hanno utilizzato le banche per rafforzare e consolidare il proprio marchio e per migliorare la conoscenza dei propri clienti. Tesco : gamma dei servizi finanziari

Prestiti Carta di Credito Conti correnti Libretti di Risparmio Titoli Ricerca Mutuo Assic. Vita Assic. Auto Assic. Casa Assic. Animali dom. Assic. Viaggi Valuta estera e travellers cheques.

In Italia le esperienze realizzate sono state, sino ad oggi, abbastanza sporadiche e di modesto successo: la facilit e la velocit con cui alcuni operatori esteri non bancari hanno acquisito quote di mercato del settore deve peraltro far riflettere su almeno tre aspetti: - Il valore della location: troppo spesso si sono comprati sportelli bancari (senza marchio) senza valutare attentamente la bont o meno della localizzazione

Bain & Company

14

- Il valore delOne stop shop, nel quale il cliente trova tutto quello che gli serve, anche se offerto da operatori differenti - Il valore del Category Management, vale a dire di quel meccanismo gestionale della grande distribuzione nel quale le strutture centrali sono focalizzate su specifici segmenti di clientela/prodotto e del quale sono responsabili, a matrice, sin sul punto vendita (dove il capo filiale ha comunque la responsabilit di ottimizzare la redditivit del punto vendita, scegliendo i prodotti da offrire ma non occupandosi poi della gestione delle singole aree di affari). Tutti spunti di grande rilievo, secondo noi, per la distribuzione di servizi finanziari. Il quarto ed ultimo elemento caratterizzante levoluzione bancaria estera stato ci che si definito, lato sensu, Reengineering Operativo. La tavola seguente dovrebbe chiarire il concetto: lattivit bancaria tradizionale italiana (ma anche quella degli altri settori continentali) presenta livelli di redditivit assolutamente disallineati rispetto a quelli delle banche inglesi (e, molto similmente di quelle nord-americane).

Retail Banking: redditivit per segmento di attivit

ROE % ANTE IMPOSTE 98 - 99

REDDITIVIT PER SEGMENTO Investment Banking


23% 31% 22%

Retail
Germany Great Britain France Italy Spain

Corporate

17% 34% 20% 16% 32%

15% 47% 23%

13% 30% 7%

22% 21%

12% 20%

44% 27%

Bain & Company

15

La maggiore maturit dei mercati finanziari anglofoni ha costretto gli operatori bancari a rivedere e innovare, prima di quelli europei, le politiche gestionali delle rispettive strutture distributive.

Evoluzione dellInformation Management

Offerta ampia ed integrata

American Express (1980s)

Merrill Lynch American Express (early 90s)

American Express (today)

USAA

Charles Schwab Citibank (historically) Norwest Travellers State Farm Allstate MBNA Capital One

Financial supermarket

Prodotto Specifico Raccolta dei dati senza un loro effettivo utilizzo Utilizzo dei datiper identificare I clienti profittevoli Utilizzo dei datiper creare offerte segmentate

No data

Gestione delle informazioni

I concetti di customer retention, cross selling e CRM sono stati applicati con grande successo anche, soprattutto, per la coscienza dellimportanza degli investimenti in tecnologia. Non per rispondere, ahim, alle indispensabili esigenze dellEuro, dellanno 2000, o dellanti riciclaggio. Ma concentrandosi sulla raccolta e sulla gestione delle informazioni per una pi adeguata conoscenza del cliente, cui tentare di vendere pi prodotti e rendere pi fedele il cliente. La correlazione valore del cliente livello di fidelizzazione nota e logica: lapproccio commerciale per campagne che ha caratterizzato un po tutti gli operatori del settore, pur corretto e necessario per alcuni segmenti di clientela, potr rivelarsi unarma a doppio taglio nel medio termine. Soprattutto per la clientela pi benestante che rappresenta, tipicamente, l80% delle masse di ciascuna banca. E le riorganizzazioni interne della rete, da sole, spesso non sono sufficienti.

Bain & Company

16

3. Gli imperativi strategici


Anche sulla base di quanto descritto circa le evoluzioni estere, sono chiaramente identificabili dei macro-trend dellindustria finanziaria che vincoleranno, in buona misura, le strategie degli operatori: - La crescita della cultura finanziaria del cliente, sia esso privato o impresa: gli scarsi risultati ottenuti dallindustria del risparmio gestito nel suo insieme (e non solo di quella italiana ma anche di quella statunitense degli ultimi ventanni) dovrebbero far riflettere profondamente sulle politiche di pricing e di prodotto adottate da numerosi Istituti - La progressiva maturit del settore, che difficilmente potr crescere ancora a tassi a due cifre, con un certo dinamismo del sistema competitivo che pur continua a mantenere unelevata articolazione di operatori (banche locali distributrici, societ di servizio, societ prodotto, societ integrate specialistiche, player integrati): difficile dire chi ci sar tra 5 o 10 anni, quello che certo che i vincenti si saranno concentrati sulla quota di mercato e sulla share of wallet - Limportanza crescente della qualit delle risorse. I talenti faranno la differenza cos come la capacit di trattenere le risorse (valide) allinterno dellorganizzazione: la correlazione customer retention employees retention unaltra (recente) scoperta del mercato nord-americano - Il ruolo centrale della tecnologia quale leva di ricavo e di efficienza operativa: modularit, integrabilit, apertura e mobilit saranno le parole chiave dellinformation technology dei prossimi anni. E guai a pensare che la bolla internet non avr delle ricadute sulla gestione tecnologica delle aziende. Questi trend sono chiaramente confermati dalla realt italiana che, per il prossimo futuro, presenta numerose aree di criticit: - Stabilit dei volumi: lo scenario negativo sia per il risparmio che per gli impieghi, lo shock registrato dal risparmio gestito tender a mitigare i tassi di crescita del passato (se non per la componente vita) - Concorrenza crescente: le Poste sono una minaccia reale; le reti finanziarie, a seguito dei rilevanti investimenti degli ultimi anni, inizieranno a dispiegare le loro potenzialit, al pari dei grandi gruppi che stanno ormai ultimando i processi di accorpamento - Prezzi sotto pressione: la forbice ai minimi storici; il pricing dei servizi in contrazione anche per il battage delle banche telematiche; le commissioni di risparmio gestito sono sotto accusa

Bain & Company

17

- Costi in aumento (tendenziale): al di l delle sofferenze (e la crescita degli impieghi dellultimo quinquennio non potr che farle aumentare), difficile intervenire sulle macchine operative senza affrontare nuovi investimenti cos come stimolare la forza lavoro senza meccanismi di incentivazione. Quali sono quindi le leve competitive da presidiare? Sostanzialmente quattro, valide indifferentemente per lattivit di distribuzione e per quella di produzione (per la quale si far riferimento allattivit di Asset Management visto il modesto sviluppo, in Italia, di fabbriche mutui, carte di credito, ecc., tradizionalmente integrate nella struttura bancaria): - Specializzazione - Integrazione - Branding - Tecnologia. Specializzazione La specializzazione dei canali di vendita deve avvenire tenendo conto di alcune specificit del mercato domestico ed in particolare dellelevato peso dei lavoratori autonomi (che rappresentano il 28% della forza lavoro rispetto al 16% della UE) che rende chiave il connubio raccolta-impieghi e lelevata frammentazione della ricchezza sul territorio (che implica la necessit di punti vendita pi articolati della filiale). Lassetto organizzativo solo una delle variabili necessarie per la specializzazione; a ci occorre aggiungere le altre variabili del marketing mix, in primis prodotti e sistemi incentivanti, senza le quali si rischia di fare solo un bellesercizio di facciata (e un esempio esplicito rappresentato dalle numerose strutture di Private Banking costituite da molti Istituti bancari negli ultimi anni). Specializzare la produzione significa invece decidere cosa produrre in casa e cosa comprare da terze parti oltre che industrializzare il processo di gestione, per il mantenimento della coerenza della performance su tutta la gamma prodotti a fronte di un aumento del loro numero e complessit. L industrializzazione del processo di gestione implica il passaggio da una gestione a portfolio manager, dove un individuo interamente responsabile di uno o pi prodotti, ad una gestione in team, dove le previsioni del comitato di gestione vengono tradotte in portafogli modello tramite strumenti quantitativi e implementate dai product manager e le generiche asset classes vengono trasformate in liste di titoli da specialisti di mercato. E evidente che la possibilit di passaggio da un gestione individuale ad una gestione a team dipende dall efficienza ed adeguatezza dei sistemi informativi, con tutte le implicazioni conseguenti sulla struttura organizzativa complessiva.

Bain & Company

18

Integrazione Nellambito distributivo si tratta di integrare i canali tradizionali con quelli specialistici, siano essi tecnologici (prevalentemente per attivit di servicing) o reti specializzate su determinati prodotti (prevalentemente per la vendita). La massimizzazione del valore di un cliente acquisito spesso impossibile se realizzata con strutture generaliste, come insegna il Category Management della grande distribuzione. A differenza del settore assicurativo, nel quale la distribuzione attraverso una rete indiretta il grande vantaggio del sistema bancario poggiare su una rete di vendita dipendente: budget e meccanismi di carriera costano poco e sono spesso altamente efficaci nellindirizzare le politiche commerciali. Lintegrazione delle fabbriche con la distribuzione ossia uno stretto coordinamento da creare tra lattivit di vendita e la direzione investimenti (che lesatto opposto di quanto implementato dalla maggior parte delle istituzioni finanziare, dove si ricercata una netta separazione tra la fabbrica di gestione e i canali distributivi) un altro elemento chiave di successo. Se leffetto mercato sul valore delle masse gestite una componente determinante della profittabilit dellattivit di asset management, ne consegue che la capacit della societ di gestione di cambiare la composizione delle masse gestite in base alle proprie aspettative sullevoluzione dei mercati fondamentale per poter capitalizzare sulla propria bravura. Lottenimento di questa flessibilit pu avvenire tramite la vendita di prodotti che delegano interamente alla societ di gestione lasset allocation oppure indirizzando appropriatamente la politica di prodotto delle reti attraverso adeguati strumenti (Personal Financial Planning). Nello strutturare un portafoglio necessario infatti incorporare sia gli obiettivi reddituali dellinvestitore sia la sua avversione al rischio e, per mantenere tale coerenza costante nel tempo, necessario ribilanciarlo in base alla performance dei mercati. Queste attivit, pur avendo componenti qualitative/stocastiche, non possono essere lasciate al caso o allintuito del singolo promotore, ma devono essere implementate mettendo a disposizione della rete una impalcatura analitica simile a quella sviluppata dalla direzione investimenti per la gestione delle proprie posizioni. Branding Le esperienze on line (di successo o meno) hanno dimostrato come laffermazione di un nuovo marchio sia lunga e costosa. Lo sviluppo di nuova clientela richiede anche una comunicazione sostenuta del proprio marchio, soprattutto nei territori di nuovo insediamento. La scelta di mantenere, su ambiti locali, brand diversi da quelli del gruppo di appartenenza pu rivelarsi quindi antieconomica e rischiosa. Anche nel caso delle attivit di produzione il branding risulta un elemento chiave: ne sono esempio alcune importanti realt italiane che, per essere pi competitive sul mercato, hanno deciso di slegare il proprio nome da quello del Gruppo di appartenenza. Ci in quanto il mercato wholesale sar certamente pi in crescita di

Bain & Company

19

quello retail. Addirittura lacquisizione di realt estere stata anche indotta dal desiderio di dotarsi di un brand internazionale, pi facilmente vendibile a terze parti ed anche allestero. Intervenire sulla rete distributiva (a) significa sostanzialmente passare ad una gestione attiva delle proprie risorse interne, del territorio e del cliente attraverso: - Lo sviluppo di adeguati strumenti di supporto e di indirizzo della rete - Lattribuzione della responsabilit della gestione del territorio ad un numero gestibile di risorse di qualit ( il caso del raggruppamento di filiali, tipicamente di medio-piccole dimensioni, sotto la responsabilit di una filiale madre che le supporti con servizi e funzioni centralizzate) - Lintegrazione delle filiali con strutture di vendita mobili (agenziali) che consentano di massimizzare la quota di mercato locale a costi variabili (e la quota locale il driver di produttivit per eccellenza) - La messa a punto di strutturati sistemi di valutazione delle performance e, conseguentemente, di adeguati processi incentivanti. Un maggior presidio dellofferta (b) sottintendente la necessit di dotarsi, a livello centrale, di strutture di product marketing non dissimili da quelle sviluppatesi nellindustria del largo consumo. Come si detto in precedenza, tali strutture hanno un ruolo chiave sia nel processo di acquisto di prodotti di terzi o di gestione interna dei processi produttivi sia nellindirizzo della rete di vendita. Inoltre tali funzioni sono imprescindibili anche nel caso di chi abbia delle proprie fabbriche allinterno, quale trait dunion tra le varie fabbriche e tra le fabbriche e le reti. Sviluppare lofferta significa anche, per le realt maggiori, costituire societ prodotto che possano beneficiare di mercati terzi. Si pensi al caso dei mutui o delle carte di credito o del credito al consumo. Tutte attivit spesso realizzate in house che invece potrebbero trarre numerosi vantaggi se gestite come centri di profitto, anche con reti proprie in aggiunta a quelle captive. Il successo ottenuto da alcune realt che hanno perseguito questa strada ben visibile sul mercato. Da ricordarsi infine che decidere di costituire proprie fabbriche che non abbiano unadeguata massa critica e che, quindi, non possano attrarre risorse con le necessarie competenze, un errore colossale: anche nel mondo finanziario saranno sempre pi disponibili offerte di attori specialistici nettamente pi competitive di quelle prodotte in casa su dimensioni non ottimali. La gestione del credito (c) sar la terza leva critica per il futuro: dimostrato come, in positivo, lofferta di impieghi sia determinante per lo sviluppo della raccolta; cos come, in negativo, unerrata gestione del fenomeno creditizio sia la causa principe dei fallimenti bancari (o di situazioni assimilabili). Infine anche dimostrato come

Bain & Company

20

lelevato assorbimento di capitale degli impieghi generi redditivit nulle o addirittura negative. Quindi: selettivit, innovazione ed efficienza sono i principi che devono ispirare una efficace e corretta gestione del fenomeno creditizio. Tali principi richiedono: - La messa a punto di adeguati strumenti di controllo di gestione, con un calcolo della redditivit (per cliente) rettificata per il suo livello di rischio - Lo sviluppo di strumenti di rating e di scoring, sia per semplificare il processo di concessione e di rinnovo, sia per monitorare costantemente le posizioni affidate - La revisione della gamma dofferta puntando ad una maggiore standardizzazione dei prodotti per le fasce di piccolo importo (anche ricorrendo al service di terzi per la loro gestione) e ad uno spostamento dai prodotti di impiego ai servizi di tesoreria e di merchant banking per la clientela di medio e medio grandi dimensioni - La progettazione di strutture dedicate alle differenti tipologie di impiego, sia a livello centrale che, soprattutto, sul territorio. Anche in considerazione dei trend di breve termine cui si accennava in precedenza, evidente che lefficienza operativa (d) una priorit per tutti gli operatori. Efficientare le proprie strutture significa: - Intervenire su tutte le spese amministrative, partendo dallassunto che la crescita diffusa degli ultimi anni abbia, naturalmente, creato inefficienze e sprechi. Al pari di quanto realizzato dallindustria manifatturiera negli anni 80, lintervento sulle spese devessere strutturato, dettagliato e incentivato. Obiettivi diffusi e non supportati da adeguate analisi rischiano solo di generare demotivazione allinterno delle strutture - Razionalizzare lo stato patrimoniale: la dismissione di assets e partecipazioni non strategiche (in primis, immobili) un modo non solo per liberare capitale ma anche e soprattutto per focalizzare lorganizzazione sulle priorit aziendali - Incentivare alluscita il personale in esubero. Non sempre questo aspetto affrontato compiutamente per la scarsa propensione a relazioni sindacali tese. Al di l di alcune situazioni territoriali specifiche (ad esempio il Meridione, dove tali interventi paiono sostanzialmente impraticabili) lottimizzazione delle risorse (sia di rete che di sede) un obiettivo imprescindibile per ciascuna banca - Condividere i costi con terze parti. E la strada pi facile anche se, ancora una volta, impatta generalmente in modo forte sulle strutture interne.

Bain & Company

21

La focalizzazione della tecnologia (e) rientra nella logica dellefficienza; in parallelo una corretta politica di investimento tecnologico imprescindibile per ottenere risultati sul fronte distributivo e produttivo. Occorre quindi: - Sviluppare la strumentazione a supporto della rete di vendita - Sviluppare strumenti per la fidelizzazione delle Piccole e Medie Imprese, dimenticate dal fenomeno internet - Investire sui database quale prerequisito per gestire le informazioni disponibili in modo pi efficace - Integrare gli investimenti effettuati su internet, una volta che si smorzata la speranza che si ripagassero direttamente con la clientela. Tecnologia Indirizzare una rete di vendita, innovandola nelle modalit gestionali, senza adeguati supporti tecnologici senzaltro un mito. Due in particolare gli strumenti cardine: gli strumenti di Personal Financial Plannning (come gi detto) e il SIM (Sistema Informativo di Marketing). Per questultimo occorre, da un lato, smitizzare la complessit dellarchitettura e, dallaltro, evitare facili conclusioni del gi abbiamo un sistema di marketing. Il SIM deve essere uno strumento gestionale della rete, non uno strumento analitico del marketing. In ultima analisi le cose che occorre sapere sono poche e relativamente semplici: cosa ha il mio cliente presso di me, quanto vale nel suo insieme e quanto il suo potenziale, cosa devo vendergli prioritariamente, come devo servirlo. Un SIM slegato da un coerente sistema incentivante non vale nulla. Ugualmente SIM complicati e omnicomprensivi (di scenari, trend, ...) valgono solo per alimentare il lavoro degli uffici studi. Dellimpatto della Tecnologia sulle fabbriche si gi accennato nei punti precedenti. Lingegnerizzazione del processo di gestione non pu farne a meno; cos come lo sviluppo di un pi stretto legame con le reti di vendita. In aggiunta, limpalcatura sottostante alle attivit di front e middle office deve anchessa raggiungere livelli qualitativi tali da garantire eccellenti livelli di servizio e di efficienza: la semplice attivit di execution pu essere essa stessa un generatore di ricchezza incredibile per chi ha sviluppato avanzate tecnologie di accesso ai mercati.

4. Le priorit di intervento
Volendo, in sintesi, delineare le priorit di intervento per le banche italiane occorre innanzitutto premettere che la differenza dimensionale non rappresenta un elemento di per s differenziante nella definizione delle linee di intervento. La vera differenza tra piccoli e grandi players risiede nel fatto che questi secondi hanno, in aggiunta, la complicazione (che chiaramente anche unopportunit)

Bain & Company

22

derivante dal controllare non solo delle reti di vendita ma anche delle strutture di produzione. Il fatto poi di avere delle reti pi o meno estese genera, ancora una volta, chiaramente maggiori o minori opportunit e difficolt derivanti, sostanzialmente, dalla maggiore capacit di investimento, da un lato, e dalla minore rapidit con la quale si riescono a realizzare rapidi cambiamenti gestionali, dallaltro. E chiaro, peraltro, che ciascuna realt bancaria ha specificit proprie che rendono le indicazioni seguenti pi che altro delle indicazioni di massima, da riconfigurare sulla base del proprio territorio, del proprio posizionamento, della propria storia e cultura. Cinque le priorit strategiche di medio termine: a) Ottimizzare la capacit distributiva b) Sviluppare lofferta c) Gestire proattivamente il credito d) Migliorare lefficienza operativa e) Focalizzare e innovare la tecnologia. Affinch gli interventi indicati abbiano una ragionevole grado di certezza sono comunque indispensabili alcuni prerequisiti: - Il rafforzamento dellorganizzazione centrale: stato sempre tipico delle banche rafforzare prioritariamente le strutture di vendita rispetto a quelle di governo centrale. Limportanza assunta dalle strategie operative richiede invece sempre pi personale altamente qualificato nelle funzioni centrali - Laumento alla propensione al rischio da parte del Top Management con, in parallelo, ladozione di strumenti adeguati di controllo e gestione. Essere proattivi nei confronti della clientela significa innanzitutto caricarsi di maggiori rischi nel caso di indicazioni che, nel tempo, si rivelassero errate. Il problema che redditivit e rischio vanno di pari passo - Il passaggio da una cultura del conto economico ad una dello stato patrimoniale. La politica di investimento una delle variabili differenzianti il grado di successo delle aziende industriali. Non pu che esserlo anche per le banche ma richiede la capacit di accettare ritorni su orizzonti di medio periodo e di attivare, contemporaneamente, tutte le ottimizzazioni possibili sulle spese ricorrenti. *** Il settore finanziario italiano si avvia a distinguere gli operatori di successo da quelli che, nel tempo, abbandoneranno la scena. La turbolenza degli ultimi anni ha esacerbato, in alcuni casi, o nascosto, in altri, le effettive potenzialit dei vari soggetti. Un mercato pi maturo, stabile e con minor crescita metter meglio in evidenza chi ha realmente investito sullorganizzazione per adeguarla alle sfide future. E chi non lha ancora fatto non avr pi molto tempo per adeguarsi.

Bain & Company

23