Sei sulla pagina 1di 17

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

MODELOS MENTALES Por qu fracasan las mejores ideas? Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se llevan a la prctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistmicos nunca se integran a polticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque jams se difunde. Estamos cada vez ms convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensin asistmica, sino de modelos mentales. Ms especficamente, los nuevos conceptos no se llevan a la prctica porque chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales -el afloramiento, verificacin y perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundopromete ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes. No podernos llevar en la mente ni una organizacin. ni una familia ni una comunidad. En la mente llevamos imgenes, supuestos e historias. Los filsofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegora de la caverna de Platn. "El traje nuevo del emperador" es un cuento clsico que no trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la dignidad del monarca les impeda ver en realidad su desnudez. Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva ciencia de la mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara demostracin de un nivel de representacin mental' que est activo en diversos aspectos de la conducta humana. Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta aos, lo expresa de esta manera: "Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan (lo que dicen), s se comportan en congruencia con sus teoras en uso "los modelos mentales". Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teoras complejas, tales como mis supuestos acerca de por qu los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero lo ms importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiramos credo lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confa en s mismo y mi hija es muy agresiva, continuar interviniendo en sus discusiones para impedir que ella le dae la autoestima.
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ

Por qu los modelos mentales son tan poderosos


1 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en una fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales bsicos, pero registramos rostros diferentes. Como dicen los psiclogos, observamos selectivamente. Esto tambin ocurre con observadores presuntamente "objetivos", como los cientficos. Como escribi Albert Einstein: "Nuestras teoras determinan lo que medimos". Durante aos los fsicos realizaron experimentos que contradecan la fsica clsica, pero nadie "vea" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teoras revolucionarias: mecnica cuntica y relatividad, de la fsica del siglo XX. La Influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es importante en administracin de empresas. Durante dcadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automviles por el diseo, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas que reunan, los fabricantes de coches tenan razn. Las encuestas y los hbitos de compra sugeran que los consumidores americanos se preocupaban por el diseo ms que por la calidad. Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses ensearon a los consumidores norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participacin en el mercado americano desde casi cero hasta 38 por ciento en 1986. De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseo forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el xito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos. Los coches son ante todo smbolos de estatus. Por lo tanto, el diseo es ms importante que la calidad. El mercado automovilstico norteamericano est aislado del resto del mundo. Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto. Los que estn conectados con el sistema slo necesitan una comprensin fragmentaria y segmentada del negocio. Como seala Mitroff. Estos principios han sido tiles a la industria durante muchos aos, pero la industria automovilstica los trataba como "una frmula mgica" para triunfar todo el tiempo. Cuando slo haba hallado un conjunto especfico de condiciones que servan para un tiempo limitado. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. Por definicin, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Los industriales de Detroit no decan: "Tenemos un modelo mental segn el cual a la gente slo le interesa el diseo". Decan: "A la gente slo le interesa el diseo". Al no tener conciencia de sus modelos mentales, no los examinaban. Como no los examinaban, los modelos permanecan intactos. Al
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 2 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

cambiar el mundo, se ensanch la brecha entre los modelos mentales de Detroit y la realidad, conduciendo a actos cada vez ms contraproducentes. Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras pueden desarrollar discrepancias crnicas entre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente vulnerables, porque las compaas que las integran basan sus pautas en la observacin mutua. Ese anticuado reforzamiento de modelos mentales aconteci en muchas industrias manufactureras norteamericanas, no slo en la automotriz, en los aos 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales igualmente anacrnicos predominan en muchas industrias de servicios, que todava brindan una calidad mediocre so pretexto de controlar costes. La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistmico. A fines de los aos 60. Un importante fabricante de bienes industriales de los Estados Unidos -el mayor en su industria- descubri que perda participacin en el mercado. Con la esperanza de analizar la situacin, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en "dinmica de sistemas" del MIT. Basndose en modelos informticos, el equipo lleg a la conclusin de que los problemas nacan del modo en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la produccin. Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros productos, los managers de produccin mantenan inventarios reducidos y limitaban la produccin cuando se reducan los pedidos. El resultado era una distribucin lenta y poco confiable, aun cuando la capacidad de produccin era adecuada. Las simulaciones informticas del equipo predecan que los repartos se demoraran ms durante los momentos de declinacin que durante los auges, una prediccin que contradeca el saber convencional, pero que result acertada. Impresionados, los directivos implementaron una nueva poltica basada en las recomendaciones de ese anlisis. De all en adelante, cuando cayeran los pedidos, mantendran las tasas de produccin e intentaran mejorar la distribucin. Durante la recesin de 1970, el experimento funcion; gracias a repartos ms rpidos y ms compras repetidas de clientes satisfechos, la firma aument su participacin en el mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron su propio grupo de dinmica de sistemas. Pero las nuevas polticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Durante la siguiente recuperacin, los managers dejaron de preocuparse por el servicio de entregas. Cuatro aos despus, cuando se produjo la recesin inducida por la OPEC, regresaron a su poltica original de reducir drsticamente la produccin. Por qu desechar un experimento feliz? Porque haba modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager de produccin saba que no haba modo ms seguro de desbaratar su carrera que ser
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 3 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depsito. Generaciones de directivos haban predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente salud. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos sistmicos. Esta ha sido una amarga leccin para muchos autores de nuevas herramientas de administracin, no slo para los apologistas del pensamiento sistmico. Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje estancando a compaas e industrias en prcticas anticuadas-, por qu no pueden tambin acelerar el aprendizaje? Varias organizaciones, en general independientes, han prestado mucha atencin a esta pregunta en aos recientes. Sobre mapas, modelos mentales y paradigmas Mapas o Modelos Mentales
Jos V. Losada

Recientemente, los psiclogos cognoscitivistas y constructivistas han hecho un aporte que ha venido teniendo bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se trata de la nocin de mapas o modelos mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido concepto de paradigmas. Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los dems y de las instituciones, y sin ellos no podramos enfrentarnos al entorno. Segn aquellos psiclogos, los seres humanos vivimos en un mundo "real", pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que actuamos dentro de l usando "mapas", "representaciones", "modelos" o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o inventamos permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento sensorial, nuestros rganos de los sentidos y nuestro cerebro. El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que Esto recibimos pasivamente, sino algo que construimos y organizamos en forma activa.

encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y medios de percepcin y concepcin. O sea, que vemos el mundo conforme somos nosotros y no como el mundo es. El filsofo estoico Epicteto lo expres brevemente: "No son las cosas las que preocupan a los seres humanos, sino sus ideas acerca de las cosas". Entonces, esos mapas o modelos nos sirven de gua para orientarnos en la realidad, pero no constituyen la "realidad real". En otras palabras, "el mapa no es el territorio": difiere de l, es apenas una representacin del mismo y, como tal, puede presentar y presenta distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados de las caractersticas peculiares de la experiencia de cada individuo. Asimismo, podemos mantener o
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 4 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

descartar ese mapa, segn la utilidad que nos preste.

Cada individuo tiene, pues, la

capacidad de construir su propio mapa del mundo, su propio modelo o representacin interna del mundo, a partir de la interpretacin que da a la informacin y la experiencia que recibe de la realidad externa, del medio ambiente. Ese mapa o modelo est constituido por el conjunto de creencias de ese individuo, por sus opiniones, actitudes, teoras personales, aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visin de las cosas, maneras de pensar, etc. De all que para darle sentido, comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las personas confan en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares representaciones simplificadas de la realidad. Esas construcciones constituyen precisamente sus mapas o modelos mentales, los cuales estn conformados por los agregados o sistemas de informacin interrelacionada que dan origen a tales conceptos, reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el mundo. Desde la infancia, los individuos actan segn sus modelos mentales y as estructuran sus sistemas de valores y creencias, sus normas y principios. De modo que esos mapas o modelos mentales, que, por lo dems, como ya se dijo, no son el territorio real, determinan o afectan grandemente nuestro comportamiento y sirven muy bien como guas para la accin. En suma, actuamos como actuamos porque tenemos los modelos mentales que hemos construido. Por eso puede decirse que, en esencia, somos los mapas que tenemos. Los Paradigmas La nocin de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el futurlogo norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la poca de los setenta, encaja muy bien dentro del concepto de "mapas" o "modelos mentales". De hecho, los paradigmas son un componente muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos. En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a los constructos arquetpicos que una comunidad de cientficos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o miran el mundo, o como describen un fenmeno particular. En este sentido, un paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas, cada rea de conocimientos es un paradigma. En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma bsica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visin particular de la realidad. Para muchas organizaciones, su concepcin de paradigma se acerca al de "cultura organizacional", ya que se refiere a "la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aqu y a la forma como se seguirn haciendo". Una definicin ms especfica de paradigma es la de "un conjunto de reglas y disposiciones implcitas o explcitas que permite 1) establecer y definir los lmites de una situacin, y 2) indicar cmo comportarse para tener xito dentro de esos lmites" (Barker,
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 5 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

1995). El xito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que brinda para resolver problemas dentro de las fronteras que establece. Para Barker, algunas caractersticas interesantes de los paradigmas son, entre otras, las siguientes: * En cada paradigma que est vigente existen ya y pueden ser identificadas las seales del prximo paradigma que lo sustituir. Los nuevos paradigmas se crean cuando todava los paradigmas a sustituir son tiles, resuelven problemas y estn teniendo xito. * Los paradigmas estn cambiando constantemente y el cambio paradigmtico supone e implica invertir o romper las reglas vigentes. * Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre forneos, disidentes o nefitos, quienes no estn atrapados por el paradigma vigente. * El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente. Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepcin del mundo cambia radicalmente. Los paradigmas son muy tiles, ya que nos permiten resolver con xito ciertos problemas que enfrentamos dentro de ciertos lmites. Pero tambin son un arma de doble filo (Barker, 1995). Por una parte, son buenos filtros que sirven para focalizar la atencin sobre la informacin esencial y diferenciar la que es importante de la que no lo es, ayudando as a identificar problemas relevantes y ofreciendo formas de resolverlos. Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos informacin que no concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, as, terminamos considerando slo aquello que queremos o esperamos considerar. De modo que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, ser poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado "el efecto paradigma" que ciega a los miembros de una organizacin en un momento dado, impidindoles ver nuevas oportunidades, reconocer alternativas distintas o disear estrategias novedosas. Las organizaciones, como los individuos, tienen tambin sus mapas o modelos mentales y sus paradigmas. Estos conceptos se estn aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio organizacional ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o paradigmas vigentes en las organizaciones. As, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo se congelan y perpetan, o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar ciertas situaciones que exigen comportamientos flexibles y verstiles para la accin. De modo que se espera que los lderes efectivos y las organizaciones como un todo desarrollen una especial sensibilidad para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante ellos, es decir,
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 6 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios ambientales. En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar as cierta "flexibilidad paradigmtica", o sea, la capacidad para generar paradigmas flexibles, la habilidad para moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los paradigmas que manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y del mundo circundante. El Acceso a los Modelos Mentales Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o modelos mentales, un inters especial de cualquier miembro de una organizacin, sea lder, gerente, profesional de recursos humanos, etc., es poder "tener acceso" a esos modelos mentales y paradigmas de sus interlocutores, sean stos clientes, aspirantes a cargos, negociadores, supervisados, supervisores, compaeros de equipo, etc., con el fin de obtener un mejor conocimiento de los mismos y propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una comunicacin efectiva. Diversos enfoques han ofrecido su contribucin para la mejor comprensin de los mapas mentales y paradigmas de las personas. Los aportes hechos en aos recientes por el modelo de comunicacin denominado "Programacin Neuro-Lingstica" (PNL) sugieren algunas formas de acercarse y acceder a esos modelos mentales y paradigmas (Cudicio, 1991; OConnor y Seymour, 1992). As, por lo menos tres vas pueden utilizarse para ese acercamiento: 1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representacin" o modalidades de pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras caractersticas de procesar informacin y representarse mentalmente las cosas, o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial y peculiar para relacionarse con el mundo. Esas modalidades, identificables mediante ciertas seales verbales y no verbales, son de tres tipos: visual, auditiva y kinestsica, y estn estrechamente vinculadas a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica sensorialmente la informacin que recibe. 2) La identificacin de los "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor. Todos hablamos como sentimos y como pensamos, y muchas veces, a la inversa, pensamos y sentimos como hablamos. En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como personas. De all que podra afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime como hablas y te dir como eres, o como piensas, o como sientes, o como te representas el mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el interlocutor, por ejemplo, un cliente o un supervisado, presenta a los dems algunos indicios de la forma como l percibe y construye la realidad, su realidad. De modo que su lenguaje dice
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 7 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

bastante acerca de l como individuo, y nos permite tambin aproximarnos y conocer algunos aspectos de sus modelos mentales y tener cierto acceso a ellos. Si se le presta atencin a la forma como una persona habla -a lo que se ha llamado la "estructura superficial" de su lenguaje se descubre que es posible llegar ms profundamente a una formacin lingsticamente ms completa y ms cercana a la experiencia de esa persona lo que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-, y acceder as a su mapa o modelo mental. La atencin y el manejo del lenguaje verbal del hablante permite identificar a travs del mismo cuestiones tales como las omisiones de informacin, las generalizaciones y distorsiones en sus formas de pensamiento, sus creencias, los criterios que utiliza para valorar las cosas, sus "metforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y actuar, sus estilos de interaccin social o estilos de liderazgo, los denominados "meta-programas" u orientaciones vitales, las estrategias de accin que utiliza para lograr ciertos resultados, y unas cuantas cosas ms. Eso requiere, por parte del comunicador, gran flexibilidad de conducta, una fina destreza de observacin y una actitud de escucha activa. 3) La observacin del "lenguaje corporal". La fisiologa humana es responsable en muchos sentidos de nuestra experiencia interna y es, a la vez, un reflejo de tal experiencia. Por supuesto, esto supone tambin recursividad e interaccin, en el sentido de que la propia experiencia interna influye y afecta la corporalidad. Por ello, la observacin atenta del cuerpo de una persona ofrece mltiples seales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos esenciales de sus modelos mentales. Por otra parte, el "acompaamiento" del lenguaje corporal del interlocutor, como tcnica de trabajo, es decir, el uso del propio cuerpo del profesional comunicador para hacer "espejo" de la conducta corporal del otro, representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a sus mapas y de conocimiento y comprensin de su experiencia interna.

M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ

jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

MODELOS MENTALES Estrategias para trabajar con modelos mentales Un hombre visita a un terapeuta y dice: Acaban de despedirme por sptima vez en los ltimos cinco aos. Tengo problemas con mi esposa, y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que usted me ayude a comprender. Por qu hay tanta gente desquiciada en el mundo?. Imaginemos que este hombre, en vez de acudir a un terapeuta, acude a usted, y usted desea ayudarle. Qu le dira? Tal vez le respondera enfticamente: S, hay muchos jefes desconsiderados, y claro que hay mujeres odiosas. Pero si usted deseara hacerle bien, tarde o temprano tendra que mostrarle que sus problemas no se originaron en el mundo. Surgieron al menos en parte, de sus supuestos y creencias acerca de los dems. Si no encuentra un modo de ayudarle a ver todo esto, todos los dems intentos de ayudarle sern efmeros y fracasarn. Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas, por definicin, adolecen de limitaciones. Un ejercicio comn en un taller consiste en pedir a alguien que pulsee con un vecino. Les decimos que ganar significa lograr que el oponente apoye el brazo en la mesa, y les pedimos que ganen la mayor cantidad de veces posible en quince segundos. La mayora de la gente se ensaa con su oponente, procurando bajar el brazo del contrario. Pero algunos contrincantes se miran y pasan los quince segundos moviendo los brazos a ambos lados, sin resistencia, varias veces. No estn constreidos por el modelo mental de que slo puede ganar una persona. Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atencin a distintos detalles. Los modelos mentales tambin modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza, hablamos con ms libertad que si creyramos que las personas no son de fiar. LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRCTICA Pero como los modelos mentales suelen ser tcitos, y existen por debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificacin y examen. En general son invisibles para nosotros, hasta que les echamos un vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cmo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 9 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

la creacin de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo. Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos mentales. Entre los educadores, existe la difundida creencia de que los padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos. En consecuencia, muchos bien intencionados proyectos de reforma escolar se topan con la resistencia de los padres. El modelo mental de los profesionales de la salud, segn el cual los hospitales son depositarios de conocimiento cientfico para curar a los enfermos, ha impedido que muchos hospitales funcionen como centros comunitarios de salud. En las compaas manufactureras, el arraigado modelo mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios persiste aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestin de calidad. Al trabajar con pensamiento sistmico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia. Modelos mentales El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigedad, pero el giro (por lo que sabemos) fue acuado por el psiclogo escocs Kenneth Craik en la dcada de 1940. Desde entonces lo han usado los psiclogos cognoscitivos (entre ellos Philip Jonson Laird de la Universidad de Princeton), los cientficos del conocimiento (entre ellos Marvin Minsky y Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El trmino alude tanto a los mapas tcitos y ms o menos permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera como a las percepciones efmeras que la gente elabora como parte de sus razonamientos cotidianos. Segn algunos tericos del conocimiento, los cambios en los modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en creencias duraderas y arraigadas.
Hemos tenido en cuenta las Investigaciones de Faith L Florer y Thomas Fritsch de la Universidad de Miami y nuestras conversaciones con el Profesor Johnson-Laird

Reflexin e indagacin Hay dos tipos de aptitudes esenciales para este trabajo: la reflexin (disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser ms conscientes de la formacin de nuestros modelos mentales) y la indagacin (entablar conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los dems). Nuestras tcnicas favoritas para aprender estas aptitudes surgieron de la ciencia de la accin, un campo desarrollado por los tericos y educadores Chris Argyris y Donald Schn, el cual intenta explorar los razonamientos y actitudes que subyacen a la accin humana, y mejorar el aprendizaje en las organizaciones y otros sistemas sociales. Las herramientas de la ciencia de la accin son engaosamente simples. Por ejemplo, la escalera de ingerencias (captulo 35), que muestra cmo llegamos a conclusiones apresuradas sin pensamientos intermedios, como
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 10 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

si trepramos por una escalera mental, es una modesta metfora. Pero si la incorporamos a nuestra conversacin cotidiana, internalizando los principios de la escalera, comprobamos que es un componente esencial en las tareas de aprendizaje. El valor de estas aptitudes se vuelve ms evidente en su ausencia. Los individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para or lo que dicen los dems, y oyen lo que esperan que digan los dems. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones mltiples porque slo ven su propia interpretacin. Los equipos y grupos que no dominan mnimamente las aptitudes de indagacin se pasan horas discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y exhaustos, terminan prestndose a una solucin intermedia en la que nadie gana, o bien se inclinan ante el que ocupa el cargo ms alto, que gana por medio de la autoridad: Esta es la estrategia. Gracias por sus comentarios. La estrategia resultante es muy inferior a lo que pudo ser. Y qu hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar con ms franqueza, y a explicitar sus premisas? Como cabe esperar, entablan conversaciones ms penetrantes, donde las charlas sobre estrategia siempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por ejemplo, adnde va el mundo, qu desean los clientes, qu har la competencia, cmo evoluciona el mercado, qu tecnologas existirn. Ms an, sus conversaciones suelen ser ms abiertas y humorsticas. El trabajo con modelos mentales se convierte as en un antdoto natural para los juegos de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitudes defensivas al no tomarse tan en serio. En GS Technologies, cuya labor con dilogos entre gerentes y operarios se describe en el captulo 55, los sindicalistas le compraron una escalerilla a uno de los gerentes de planta. En la conserva en su oficina, y bromea con sus visitantes: Me dicen que vivo toda mi vida en el peldao superior. Escenarios y laboratorios de aprendizaje La frontera de esta disciplina se encuentra en la creacin de innovaciones infraestructurales que permitan trabajar con modelos mentales. La planificacin por escenarios, una de las innovaciones ms influyentes, se ha difundido y diversificado cada vez ms en los ltimos aos. El trabajo con escenarios -circunstancias hipotticas- surgi en la cultura no introspectiva de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y polticas del presente. Poco a poco, esta tarea se orienta hacia el afinamiento de la comprensin interpersonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell, ha adoptado este enfoque para trabajar con dirigentes polticos de Sudfrica. Ha descubierto que aun los ms enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados. Mediante la descripcin de futuros plausibles, desarrollaron una mejor comprensin de las creencias tcitas de los dems. El escenario, cuando se utiliza de esta manera, se convierte en un recuerdo del
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 11 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

futuro compartido: cuando la gente expone su perspectiva de lo que suceder, revela las diferencias y similitudes en su actual visin del mundo. por qu la gente no se marcha de estas acaloradas reuniones. Los conservadores y radicales seguan yendo porque notaban que estaban aprendiendo muchsimo, y lo pasaban bien. La ventaja de los escenarios es que, a diferencia de la negociacin, la gente no tiene que comprometer a sus votantes, pero puede ver un lenguaje comn -un modo comn de comprender el mundo- que surge desde el principio del proceso. Una vez que ha terminado el proceso, ese lenguaje comn facilita las negociaciones. (*)
* Adam Kahane, Scenarios for Building Community" (Emeryvilie, California: Global Business Network, 1994).

Dice Kahane: Ustedes se preguntarn

Los modelos mentales tambin son esenciales para el diseo de laboratorios de aprendizaje.

Cuando los ejercicios de reflexin e indagacin forman parte de su labor, los laboratorios se convierten en campos de prctica donde la gente se capacita para hablar de sus supuestos en tiempo real, en el momento en que abordan un tema. Se trata de hablar coherentemente sobre actitudes y creencias, permitir que los dems las sealen, or comentarios con inters pero sin rencor, analizar ms claramente el origen de nuestros actos. Estas aptitudes mejoran con la prctica, y sobre todo con una prctica de equipo bien estructurada.
Un ejemplo es el laboratorio de aprendizaje de Ford (captulo 91). La escalera de inferencias * Rick Ross Este material incluye conceptos y ejemplos adaptados de Systems Thinking: A Language for Learning and Acting. The Innovation Associates System Thinking Course Workbook (Framingham, Massachusetts: lnnovation Associates, 1992);

Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basen en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos,

adems de nuestra experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los resultados deseados est menoscabada por nuestra conviccin de que: Nuestras creencias son la verdad. La verdad es evidente. Nuestras creencias se basan en datos reales. Los datos que seleccionamos son los datos reales. Por ejemplo, hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. Todos lucen atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece aburrido y distrado. Aparta de m sus ojos somnolientos y se lleva la mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando seala: Creo que deberamos pedir un informe completo. En esta cultura eso suele significar: Pasemos a otro tema. Todos mueven sus papeles, y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera incompetente, lo cual es una pena, porque el departamento necesita estas ideas.
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 12 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

Ahora que lo pienso, a l nunca le gustaron mis ideas. Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he tomado una decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Larry. l no lo leera o, peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que tenga un enemigo que ocupe un puesto tan importante en la compaa. En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido por lo que Chris Argyris llama la escalera de ingerencias, un camino mental de creciente abstraccin que conduce a creencias errneas. (*)

Comenc con datos observables: el comentario de Larry, tan evidente que aparecera en una grabacin de vdeo. Seleccion algunos detalles sobre la conducta de Larry: su mirada distrada y su aparente bostezo. (No not que escuchaba atentamente un momento antes.) Aad algunos sentidos propios, basados en la cultura de la empresa (Larry quera que yo terminara). Pas rpidamente a supuestos sobre el nimo de Larry (est aburrido). Llegu a la conclusin de que Larry considera que soy incompetente. Ms an, ahora creo que Larry (y tal vez todos sus allegados) es un oponente peligroso. As, cuando llego al peldao superior de la escalera, estoy conspirando contra l.
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 13 jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

Todo parece tan razonable, y sucede tan deprisa, que ni siquiera me doy cuenta de lo que hice. Ms an, todos los peldaos de la escalera estn en mi cabeza. Las nicas partes visibles para los dems son los datos observables del peldao inferior, y mi propia decisin de actuar en el peldao superior. El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta. (Estos saltos escalera arriba a veces se llaman saltos de abstraccin.) Tal vez haya subido muchas veces por esa escalera de ingerencias. Cuanto ms creo que Larry es mala persona, ms refuerzo mi tendencia a reparar en su conducta maligna. Este fenmeno se conoce como el ciclo reflexivo: nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la prxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Larry: al reaccionar contra mi conducta extraamente antagnica, tal vez est subiendo su propia escalera. Sin que nadie sepa por qu, pronto nos encontramos siendo enemigos acrrimos. (*) Tal vez estuviera aburrido por mi presentacin, o quizs ansiara leer el informe por su cuenta. Tal vez pensara que soy incompetente, tal vez sea tmido, o tal vez tenga miedo de abochornarme. Es muy probable que haya inferido que yo pienso que es incompetente. No podemos saberlo hasta hallar un modo de verificar nuestras conclusiones. Lamentablemente, los supuestos y conclusiones son difciles de verificar. Por ejemplo, supongamos que yo deseara averiguar si Larry piensa de veras que soy incompetente. Tendra que llevarlo aparte y preguntarle: Larry, crees que soy idiota?. Aunque hallara un modo de expresar esa pregunta, creera en su respuesta? Yo respondera con franqueza si estuviera en su lugar? No, le dira que lo considero un magnfico colega, aunque para mis adentros lo despreciara an ms por haberme preguntado.
* El ciclo refiexivo" aparece por primera vez en el trabajo de William lsaac The Ladder of lnference, publicado en 1992 por el MIT Center for Organizational Learning.

Ahora imaginemos que Larry, yo y otras tres personas formamos parte de un equipo de gestin, con nuestras creencias y supuestos no verificados. Cuando nos reunimos para tratar un problema concreto, la atmsfera est plagada de malentendidos, fallos de comunicacin y componendas endebles. As, mientras nuestro cociente intelectual individual promedia 140, el

equipo tiene un cociente intelectual colectivo de 85. La escalera de ingerencias explica por qu la mayora de la gente no recuerda de dnde han surgido sus actitudes ms profundas. Los datos se han olvidado despus de aos de saltos deductivos. Afirmo que los republicanos son tal cosa y tal otra y alguien me pregunta por qu. Mi respuesta intuitiva es que no lo s, pero lo he credo durante aos. Entretanto, otros dicen: Los demcratas son, pero tampoco saben por qu. Tal vez slo estn repitiendo un viejo lugar comn que en algn momento fue un supuesto. Pronto todos comenzamos a tomar esos supuestos por datos (S que los
14 jaime_ica@hotmail.com

M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

republicanos son tal cosa y tal otra porque son tal cosa y tal otra), pero estamos bastante alejados de la realidad. Usando la escalera de inferencias No podemos vivir sin aadir sentidos o extraer conclusiones, pues sera un modo de vida rido y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexin, y utilizando la escalera de inferencias de tres maneras: Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexin) Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para los dems (alegato). Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (indagacin). Una vez que Larry y yo comprendamos los conceptos que subyacen a la escalera de inferencias, tenemos una manera de detener una conversacin y hacer varias preguntas: Cules son los datos observables que respaldan esta afirmacin? Todos concuerdan en la ndole de los datos? Puedes hacerme seguir tu razonamiento? Como pasamos de los datos a estos supuestos abstractos? Cuando dijiste [tu inferencia] te referas a [mi interpretacin de ella]? Puedo pedir datos de manera abierta: "Larry, qu piensas de esta presentacin?" Puedo verificar mis supuestos: Larry, ests aburrido? o simplemente puedo verificar los datos observables: Estuviste callado, Larry. A lo cual l puede responder: S, estoy tomando nota, pues me resulta sumamente interesante. Ntese que no digo: Larry, creo que has subido la escalera de inferencias. He aqu lo que necesitas para bajar. El objetivo de este mtodo no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en diagnosticar a Larry) sino en volver visibles nuestros procesos mentales, para ver cules son nuestras diferencias de percepcin y, qu tenemos en comn. (Podramos decir: Noto que estoy subiendo por la escalera de inferencias, y tal vez todos hacemos lo mismo. Cules son los datos concretos?). Este tipo de conversacin no es fcil. Chris Argyris advierte a la gente que sea cauta cuando un dato parece muy obvio. Si nuestros modales sugieren que debera ser igualmente obvio para todos los dems, podemos obstruir la oportunidad de verificarlo. Por obvio que parezca, no es slido mientras no se haya verificado independientemente, por medio de la observacin de ms personas, o mediante un registro tecnolgico (una grabacin o una fotografa). Si se incorpora a las prcticas del equipo, la escalera se convierte en una herramienta saludable. Es estimulante mostrar a los dems los eslabones de nuestro razonamiento. Aunque no estn de acuerdo con nosotros, vern cmo hemos llegado all. Y a menudo es sorprendente comprobar cmo hemos llegado all, una vez que vemos los eslabones.

M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ

15

jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

Algunas escaleras de inferencias

M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ

16

jaime_ica@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA

M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ

17

jaime_ica@hotmail.com

Potrebbero piacerti anche