Estrategia empresarial (I)

HISTORIA Y CONCEPTO DE ESTRATEGIA La direccin estratgica ha alcanzado en la ltima dcada la importancia que se merece, su estudio y aplicacin en el mundo empresarial es imprescindible para conseguir alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de futuro.
- 27/03/2008

Su importancia se puede explicar por el grado de participacin que se consigue, en todos los niveles de la empresa, para definir e implementar los objetivos globales. Todos los GRUPOS DE INTERS que influyen en la empresa estn presentes en el anlisis estratgico y se intenta que en las fases posteriores, formulacin e implantacin, estn tambin representados. La estrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes temporales, corto, medio y largo plazo, consiguiendo de esta forma controlar mejor el cumplimiento de los mismos. Pretende actuar con EFICACIA y no solamente con eficiencia. Mediante la estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carcter a la organizacin, define los planes y compromisos a largo plazo y disea, en definitiva, el futuro de la empresa. Durante las dcadas de los aos sesenta, setenta y finales de los ochenta las teoras sobre la estrategia empresarial experimentaron un rpido y profundo desarrollo. Desde las teoras de Andrews hasta la creacin de los grupos estratgicos y de la idea de la simultaneidad, transcurre una corta pero intensa historia que explica la evolucin del concepto de empresa en sus significado ms profundo. El estudio de la estrategia empresarial ha venido caracterizado por una diversidad de enfoques, pero sobre todo habra que destacar la influencia de la "praxis" de la direccin de la empresa, empeada en proporcionar modelos de problemas y sistemas de soluciones posibles y de explicaciones, para orientar los objetivos de la empresa. El la figura 3.1 se recogen de forma sinttica las etapas principales que justifican la importancia del estudio de la estrategia, a la vez que sirve para explicar los diferentes enfoques en el planteamiento de modelos de problemas y de sistemas de soluciones posibles.

HISTORIA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Etapa previa Conceptos bsicos (hasta 1965) Entorno Sistemas de Direccin Organizacin Objetivos Palabra explicativa Naturaleza del enfoque Autores principales Estable Planificacin y control integrado Enfoque estructural Individuales Poltica Indefinido Anthony Chandler Steiner Etapa de nacimiento (1965-1975) Reactivo Adaptativo Planificacin estratgica Enfoque Sistemtico Convencional Del Sistema Estrategia Esttico Ackoff Andrews Ansoff Etapa de madurez(19761980's) Inestable Turbulento Direccin estratgica Enfoque Sistemtico moderno De la organizacin problema estratgico Dinmico Andrews II Ansof II Porter

En la fase previa la palabra clave es poltica, la cual puede definirse como : la respuesta especfica a una categora dada de situaciones concretas o el camino a seguir o la gua de accin para la solucin de un tipo de problema determinado. En la etapa de nacimiento o fundamental de la estrategia empresarial la palabra clave que resume el pensamiento de la poca es estrategia. Las definiciones segn los diversos enfoques son: A.D.Chandler (1962) "Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas." H.I. Ansoff (1965) "Proceso activo de determinacin y gua del curso de accin de la empresa hacia sus objetivos." K.R. Andrews (1965-71) "Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y en que clase de empresa es o quiere ser." Una vez planteadas las definiciones preliminares de estrategia, es precisa la

observacin de la nueva concepcin del sistema de direccin, exigido por el cambio estructural sufrido por el entorno a partir de mediados de los aos setenta. Las definiciones ms importantes a partir de los aos setenta son las siguientes: H.I. ANSOFF (1979-1980) "Determinacin de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa" K.R. ANDREWS(1980) "Patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr estos objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad M.E. PORTER(1980) "La formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa. Estrategia que se adjetiva as dada su perspectiva externa, propia de la Economa Industrial." En resumen , agrupando los conceptos principales anteriores, la estrategia de la empresa puede ser definida como: El modelo de decisin que revela las misiones, objetivos o metas de la empresa, as como las polticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde la organizacin se desenvuelve, como respuesta de en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de organizacin quiere ser. COMPONENTES Y CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA La direccin estratgica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes: ANLISIS, FORMULACIN Y IMPLEMENTACIN ESTRATGICA. ANLISIS: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier estrategia. FORMULACIN: Es el proceso que transforma el estudio interno en un PLAN (estrategia planeada). IMPLEMENTACIN: Convierte el PLAN en ACCIN. La estrategia planeada pasa a ser realizada.

En empresas medianas y grandes, dejar que la estrategia que sigue la empresa quede en un nivel implcito tiene serios inconvenientes. En primer lugar, dificulta y limita los resultados cualitativos que pueden obtenerse del proceso de la formulacin de la estrategia empresarial. Adems, dificulta sus posibilidades de comunicacin a los directivos implicados, y que han de implementar dicha estrategia. Finalmente, es ms difcil de controlar los resultados de una estrategia implcita. La estrategia aplicada adecuadamente mejora la gestin empresarial en los siguientes campos: 1.-Ayuda a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas oportunidades. 2.-Identificacin de problemas y amenazas a largo plazo. 3.-Asignacin de recursos. 4.-Mejora de las funciones de integracin, coordinacin y control. Para ello, es necesario disear el sistema de direccin adecuado, que, partiendo del anlisis estratgico de la empresa, llegue a hacer realidad una planificacin de la accin eficiente y eficaz. El nuevo planteamiento de Direccin estratgica se apoya en la definicin de problema estratgico de una organizacin considerada como sistema sociotcnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales, segn su desarrollo corporativo e integracin en el medio en que acta. PROBLEMA ESTRATGICO agrupa todas las alternativas de "respuesta" a los diferentes "impactos" del entorno y segn los estados de la organizacin, de forma que se impidan sorpresas estratgicas que pongan en peligro la eficiencia y la supervivencia de la empresa Este sistema de direccin permite identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rpidas, procurando que el nivel de sorpresa de los "impactos" sea lo menor posible. Sistema que ser eficiente en cuanto convierta amenazas en oportunidades y debilidades en fuerzas. Se puede definir por ACTITUD ESTRATGICA a la voluntad de adaptacin de la empresa a los cambios del entorno, forma parte de la cultura empresarial. Y por POSTURA ESTRATGICA a la manera de enfrentarse la empresa al entorno y la capacidad interna para dar respuesta total a los retos e impactos de aqul. Este nuevo enfoque estratgico basado en la direccin estratgica presenta claras diferencias respecto a la etapa anterior, las cuales pueden sintetizarse de esta forma:

1.- El sistema de planificacin estratgica es un proceso estructurado de tipo previsional, mientras que el sistema de direccin estratgica es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista. 2.-En la planificacin estratgica el horizonte econmico est definido y se establece a largo plazo; en la direccin estratgica dicho horizonte se difumina y se estudia a corto, medio y largo plazo. 3.-La elaboracin de estrategias en el sistema de planificacin estratgica est centralizada en los niveles altos de la jerarqua y en el sistema de direccin estratgica el proceso aparece descentralizado, a nivel participativo integrando toda la organizacin. 4.-El proceso de direccin en el mtodo de planificacin estratgica presenta un carcter racional, tcnico mientras que en el sistema de direccin estratgica el perfil es de creatividad. 5.-Los cambios del entorno en el mtodo de la planificacin estratgica son parmetros fijos mientras que en el otro sistema son variables, para que se tenga una capacidad de reaccin mayor y ms rpida. 6.-La naturaleza de las variables en el sistema de planificacin estratgica es unidireccional mientras que en el sistema de direccin estratgica es multidireccional. Uno de los procesos preliminares de la Direccin estratgica consiste en establecer un amplio abanico de OBJETIVOS ordenados por niveles jerrquicos. VISIN: Objetivos amplios, globales MISIN: La visin se convierte en tangible con la misin. La misin establece los lmites que sirven de gua en la formulacin estratgica, establecer unos estndares para desarrollar todas las actividades de la empresa. Tambin dicta unas normas de tica empresarial. OBJETIVOS: Es la ltima concrecin de la misin. Expresan aspectos financieros y tambin no financieros. Ofrecen alternativas medibles preveyendo todas las consecuencias posibles. Los componentes de la DIRECCIN ESTRATGICA se pueden resumir en los tres siguientes: ANLISIS: Anlisis de objetivos estratgicos. Anlisis del entorno externo: retos o amenazas y oportunidades. Anlisis del entorno interno: Debilidades y puntos fuertes de la empresa. FORMULACIN: Estrategia a nivel negocio. Estrategia a nivel funcional. Estrategia a nivel corporativo. Estrategia a nivel internacional.

IMPLEMENTACIN: Programas de accin. Diseo de la estructura y la organizacin de la empresa. Control estratgico. Estrategia de liderazgo. La direccin estratgica requiere una metodologa apropiada, que podramos exponer en el siguiente cuadro. ETAPAS EN EL PROCESO ESTRATGICO 1.-ORGANIZACIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN. 2.-ANLISIS Y PRONSTICO DEL ENTORNO. 3.-ANLISIS INTERNO Y DETERMINACIN DEL POSICIONAMIENTO. 4.-DEFINICIN DE OBJETIVOS Y METAS. 5.-FORMULACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS. 6.-ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO. 7.-IMPLANTACIN. 8.-CONTROL ESTRATGICO. El anlisis estratgico se compone fundamentalmente del estudio de tres elementos o fases cuya confluencia definirn los ejes estratgicos, en los cuales se delinear la citada estrategia competitiva de la empresa. La formulacin de estrategias representa la fase central de la propuesta metodolgica y, a su vez, preliminar de la planificacin estratgica. En tanto que actividad lgica, las principales subactividades de la formulacin de la estrategia incluyen la identificacin de oportunidades y amenazas en el entorno en que se desarrolla la empresa, as como atribuir una estimacin de riesgo a cada una de las opciones posibles. Antes de inclinarse por una opcin particular, se deben valorar los puntos fuertes y dbiles de la compaa, junto con los recursos disponibles y el alcance de sta. Ser preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para conseguir ventaja en las posibilidades del mercado y del entorno. La opcin estratgica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativa en un nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos llamar estrategia econmica. La implantacin estratgica comprende un conjunto de subactividades administrativas. Si se ha determinado su propsito, entonces es posible movilizar los recursos para conseguir su realizacin. Una estructura organizativa adecuada, una poltica de participacin y liderazgo y un sistema adecuado de comportamiento completa los ejes bsicos para una correcta implantacin. El control estratgico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolucin del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseadas. Es difcil demostrar que una estrategia es ptima e incluso afirmar que puede funcionar, pero la podemos someter a una serie de pruebas para determinar sus omisiones principales. Entre las muy diversas pruebas se pueden distinguir los siguientes criterios generales:

CONSISTENCIA: La estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre s. El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son sntomas frecuentes de un desorden administrativo, pero pueden ser tambin indicio de problemas de inconsistencia estratgica. Un ltimo tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores del grupo administrativo.

CONSONANCIA. La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como en los cambios relevantes que en l ocurren. El negocio tanto deber enfrentarse como adaptarse al medio ambiente. La nocin de consonancia , o enfrentamiento, invita a centrarse en la estrategia genrica. En este caso, el papel avaluador consistir en examinar el patrn bsico de las relaciones econmicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se est generando un valor suficiente como para sostener la estrategia. Una dificultad significativa en la evaluacin de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyndose en amenaza para todo un grupo de empresas. Sin embargo la administracin est tan absorta en los aspectos competitivos que semejantes amenazas solo se detectan despus que el dao ha adquirido proporciones considerables.

VENTAJA: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades. La estrategia competitiva podramos decir que es el arte de generar o desarrollar las ventajas ms eficaces, duraderas y ms difciles de imitar. Generalmente la ventaja puede provenir de uno de los siguientes apartados: Recursos superiores, habilidades superiores y posicin superior.

FACTIBILIDAD: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles, ni generar problemas de difcil solucin.

ESTRATEGIA COMPETITIVA CONTRA ESTRATEGIA GENRICA

GENRICA Crecimiento de las ventas Valor agregado COMPETITIVA Participacin en el mercado Utilidades de la inversin

Cuantificacin del xito Utilidad para la empresa Funcin Labores estratgicas bsicas

Provisin de valor al consumidor Obtener o preservar una posicin defendible Adaptacin al cambio e Crear barreras y desalentar a los innovacin rivales

Mtodos para expresar la estrategia Trminos funcionales producto- Polticas que conducen a una mercado posicin defendible Enfoque bsico al anlisis Estudio del grupo de empresas a Comparacin de rivales a travs travs del tiempo del tiempo

ANLISIS ESTRATGICO EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA: INTERNO Y EXTERNO Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado de competitividad, en el sector industrial donde acta. El diagnstico consta dos partes especficas : el externo o anlisis del entorno y el interno o anlisis de la empresa. Existen muchas definiciones de entorno empresarial: a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen en la empresa. b) Aquella parte que est fuera de la empresa pero que influye en su comportamiento. c) Conjunto de aspectos polticos, legales, econmicos etc. Intentando resumirlas todas, afirmaremos que entorno de una empresa es el conjunto de todas las condiciones e influencias externas - econmicas, polticas, sociales, legales, ambientales, tecnolgicas etc. - que afectan a su actividad y a su desarrollo. Segn Emery y Trist se pueden distinguir cuatro tipos de entorno:

1.- Estable-aleatorio. En l los elementos cambian relativamente poco y de forma aleatoria. 2.- Plcido-agrupado. Los elementos no se distribuyen de forma aleatoria, sino que se agrupan de alguna manera. 3.- Desordenado-reactivo. En l actan varias organizaciones en el mismo grupo o rea, con similares objetivos y mtodos para lograrlos. 4.-Turbulentos. En l se dan procesos dinmicos con variaciones e interacciones entre todas las organizaciones que componen el entorno. Ansoff propone cinco tipologas: 1.- Estable 2.- Reactivo. 3.- Anticipativo 4.- Explorador 5.- Creativo Resumiendo, intentando compaginar ambas tipologas podemos reducirlo a tres entornos tipo: 1.- El entorno estable coincidente con ambos autores y con el "plcido" de otros. Entorno que se caracteriza por ser: estable, simple e integrado. 2.- El entorno reactivo-adaptativo que corresponde al inestable y reactivo y anticipativo de ambos autores. Se caracteriza por ser relativamente estable, algo complejo y diverso. 3.- El entorno inestable-turbulento corresponde al turbulento y al explorador y creativo. Se caracteriza por ser dinmico, complejo, diverso y hostil. As, podemos considerar el tipo de entorno al que se enfrenta la empresa en funcin de tres variables: 1.- Complejidad. 2.- Dinamismo. 3.- Incertidumbre El principal problema que se enfrentan las empresas en el anlisis del entorno es la incertidumbre que existe, impidiendo percibir la evolucin y los posibles cambios futuros. En entornos inestables y turbulentos la direccin estratgica basada en datos pretritos no es adecuada ni til. Debemos utilizar otros mtodos ms especulativos como el de los Escenarios mltiples. En econometra escenario significa un conjunto de hiptesis de partida y de valores de los parmetros en un modelo econmico de prediccin. En nuestro caso podramos definirlo como la descripcin de unos acontecimientos futuros cuya verosimilitud puede ser objeto de estimaciones probabilsticas. Los elementos configuradores de un escenario son los siguientes: 1.- Definir las variables. 2.- Hiptesis de comportamiento.

3.- Tendencias y acontecimientos futuros. 4.- Estimacin de probabilidades. 5.- Construccin del escenario futuro posible. Intervienen factores socio-culturales, econmico - industriales, tecnolgicos, polticoslegales, medioambientales, internacionales etc. Es importante determinar las variables claves para poder distinguir las diferencias entre todos los escenarios posibles. Con el uso de escenarios mltiples la empresa puede hacer frente a un amplio espectro de posibilidades, determinando en cada caso una estrategia competitiva adecuada. SECTOR INDUSTRIAL El entorno externo particular de la empresa constituye el sector que se puede definir como el conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal, en un sector pueden coexistir empresas especializadas y empresas diversificadas, dificultando la delimitacin del mismo. En Espaa existe una clasificacin CNAE-74 ( Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas ) que agrupa los sectores, subsectores y ramas permitiendo una normalizacin de los datos estadsticos. Porter desarrolla las fuerzas competitivas que configuran la estructura bsica de un sector industrial: 1.- Fuerzas competitivas 1.1 Amenaza de ingresos. 1.2 Rivalidad competidores. 1.3 Productos sustitutivos. 1.4 Poder negociador clientes. 1.5 Poder negociador de los proveedores. 2.- Concentracin del sector. 3.- Grado de madurez. 4.- Riesgo de competencia internacional. Una vez evaluadas todas las posibilidades externas tanto de entorno macroeconmico como de sector y expresadas en un escenario mltiple, con todas las implicaciones de oportunidades y riesgos para la empresa, nos resta estudiar las capacidades y , recursos de la empresa resaltando los puntos fuertes y dbiles para poder elaborar todas las estrategias que pueden aportar una ventaja competitiva. En toda compaa el entorno y las fuerzas del sector actan en forma distinta y asimismo sus recursos y capacidades son diferentes de las dems, es por este motivo que no pueden generalizarse las estrategias, debiendo en cada caso estudiarse de forma particular la mejor combinacin para conseguir una ventaja competitiva.