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Ideogramma cinese zh = Conoscere

CAPIRE LE ORGANIZZAZIONI CON L ANALISI DELLA CULTURA


di Giulia Bussi

Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche, intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo. I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare lapproccio peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

CAPIRE LE ORGANIZZAZIONI CON L ANALISI DELLA CULTURA


di Giulia Bussi

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1. Perch importante conoscere la cultura della propria azienda


Qualunque persona operi in azienda sa che ogni decisione manageriale, per essere accettata ed efficace, richiede un certo livello di compatibilit con la cultura dellorganizzazione. Il successo e il benessere personale, di cui una persona gode allinterno di unorganizzazione, subordinato alla coerenza delle sue convinzioni e dei suoi stili con il contesto nel quale si trova ad operare. E difficile stare bene o riuscire in quello che si fa se non c un certo allineamento tra individuo e ambiente circostante. Se poi si volesse, a livello manageriale, introdurre dei cambiamenti, una nuova strategia, nuove politiche di gestione RU, necessario, ancora di pi, fare i conti con la cultura. Sia gli individui che le organizzazioni sono tendenzialmente conservatori: generalmente si tratta di trovare un modo di operare nuovo e contemporaneamente compatibile con le caratteristiche dellazienda, cio che si innesti, almeno in parte, nella tradizione. In alcune situazioni cambiare necessario per la sopravvivenza dellimpresa stessa. Abbiamo conosciuto unazienda di giovani e brillanti informatici che aveva sviluppato un software molto innovativo, venduto con grande successo in numerose aziende. Con gli utili avevano finanziato nuovi progetti di sviluppo software che faticavano a decollare perch i soci dellazienda rifiutavano di dare ai propri clienti il servizio di manutenzione, considerandolo cosa di poco conto. Ci hanno chiamato per una consulenza e noi abbiamo notato e restituito loro che il valore dellinnovazione, motore
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propulsivo e origine del successo dellazienda, era diventato nel tempo anche una limitazione, facendo loro perdere di vista quello che voleva il mercato. Come mai non se erano accorti? Se crediamo al modello di Schein1, la cultura lesito di un processo di apprendimento: quando un comportamento, una strategia (ad esempio agire in modo innovativo) porta i risultati attesi, nel tempo diventa un valore. I membri di quella organizzazione condividono, a poco a poco, la credenza innovare porta al successo e sulla base di questa credenza definiscono piani strategici, modalit concrete di relazionarsi coi clienti, etc. Se i risultati persistono, diminuisce gradualmente lattenzione di tutti sugli effetti determinati direttamente dalle scelte improntate allinnovazione; i membri dellorganizzazione finiscono per dare per scontato che tali scelte siano vantaggiose. Cos la credenza non pi messa alla prova, confrontata coi fatti, diventata un ideale per cui ci si batte senza che sia pi messo in discussione (ci si batte per la causa non per leffetto). E tanto pi viene dato per scontato, pi scompare dalla sfera della consapevolezza, diventa inconscio (secondo Schein diventa un assunto), continuando, senza che i membri dellazienda se ne accorgano, a guidare la scelte dellorganizzazione e a determinare risultati non sempre positivi. Il vantaggio di conoscere la cultura della propria azienda non quindi solo legato al vantaggio strategico individuale che un manager o un qualunque dipendente dellazienda ha quando sa rendere compatibili le proprie azioni al contesto circostante, ma pu essere, addirittura, un fattore di sopravvivenza dellimpresa stessa. Si pu scoprire di essere nella situazione di dover invertire una rotta e per far questo
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Edgard H. Schein, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, 1984, 25, 4, pp. 3-16; traduzione italiana in Gagliardi (a cura di), Le imprese come culture, Isedi, 1986.

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c qualcosa che blocca, ma questo qualcosa oscuro, o perch talmente interiorizzato da risultare nascosto, oppure, pur essendo pi noto, intoccabile, perch un ideale assoluto. Per questo scopo, utile un modello di diagnosi della cultura dellazienda che, partendo da ci che le persone sanno e di cui parlano, i valori dichiarati o le loro aspettative (le persone, spesso indicano pi il desiderato, es., La nostra una azienda che premia il merito o le proprie proiezioni, se detto da chi ha fatto carriera), vada pi in profondit. Serve ricercare ci che viene dato per scontato o viene banalizzato ( ovvio che facciamo cos) e anche scoprire quello che le persone si rifiutano di mettere in discussione: l si nascondono i valori. Su questi principi di base stato costruito il modello MAC: Mida Analisi Culturale. Prima di introdurlo, una breve nota sulla cultura dimpresa.

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2. Cos la cultura dimpresa


Il concetto di cultura dellorganizzazione maggiormente condiviso quello coniato da un famoso studioso e consulente americano, Edgard H. Schein: La cultura organizzativa linsieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi e perci tali da essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare, sentire in relazione a quei problemi. Attraverso questo processo evolutivo lorganizzazione sviluppa, nel tempo, la sua cultura, costituita da tre livelli: espressioni visibili della cultura, valori e assunti di base2. Per comprendere realmente una cultura e interpretare pi compiutamente i valori del gruppo e il suo comportamento manifesto necessario scavare negli assunti impliciti: risposte apprese che hanno avuto origine come valori accettati. Se un valore induce un comportamento e quel comportamento risolve il problema che lo ha inizialmente stimolato, il valore gradualmente si trasforma in assunto implicito circa il reale stato delle cose e non viene pi messo in discussione. Gli assunti sono profondi e inconsci; hanno una grande forza, perch da quella posizione, un po nascosta, determinano il modo in cui i membri del gruppo percepiscono, pensano e sentono gli eventi che li riguardano. La cultura lesito di un processo dinamico di apprendimento.

Il presupposto teorico principale, negli studi organizzativi, il modello di Talcott Parsons, contenuto in: The Structure of Social Actions, 1937. La citazione di Schein in Gagliardi, gi citato, pp. 396-397.

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3. MAC - Mida Analisi Culturale: modello di diagnosi della cultura organizzativa


Il MAC un metodo che consente di arrivare, abbastanza velocemente, alla diagnosi della cultura di unazienda. Lo strumento quello dellintervista. Il consulente parla con alcuni testimoni, identificati come chiave, per anzianit aziendale, settore di appartenenza o ruoli ricoperti. Lintervista generalmente organizzata in quattro sezioni: Prima sezione: la storia professionale di ciascuno e le sue storie di successo personali; la visione allinterno, della persona: In questa storia aziendale ci sono io; Seconda sezione: la storia dellazienda e i cambiamenti significativi accaduti, chi sono i protagonisti, le persone significative e perch; la visione dallesterno, lapproccio storico; Terza sezione: le caratteristiche di chi fa carriera; qui si raccolgono idee, punti di vista, convinzioni; Quarta sezione: quali sono gli ambiti di sicurezza e quali quelli di preoccupazione personale, di chi lavora in quellazienda.

Il consulente, che fa lintervista, utilizza tre tipi di strumenti per andare ad individuare gli elementi culturali: 1. Intervista diagnostica: sulla base di una griglia di intervista, organizzata nelle quattro sezioni di cui sopra: il consulente si fa raccontare storie di successo dei protagonisti, che hanno fatto la storia dellazienda, e degli intervistati stessi, connette dati e fatti, usando la sua capacit logica,

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individua il primo livello della cultura, quella visibile, udibile, nota. 2. Osservazione partecipata: utilizzando la griglia dellosservazione partecipata, nel corso dellintervista: il consulente nota coerenze e incoerenze tra il dichiarato e lagito dei testimoni, riferendole ad alcune polarit fondamentali (es., dallinteresse allindifferenza, dalla generosit allavarizia), utilizza la sua capacit di osservare e farsi impressioni chiare, fa una diagnosi sui valori consci, sul livello intermedio della cultura. 3. Ascolto profondo: utilizzando il prisma dellascolto, nel corso dellintervista: il consulente ascolta lintervistato e si accorge delle impressioni che ha rispetto a ci che ascolta, utilizzando tre categorie: banalizzato, occultato, non discusso, ascolta se stesso, le proprie impressioni ed emozioni, riferendole a tre categorie: sovradimensionato, falso, sorprendente, fa una diagnosi degli assunti profondi e impliciti della cultura.

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Figura 1 MAC Mida Analisi Culturale

Viene, poi, costruito il report di restituzione della cultura organizzativa dellazienda. Il report presentato prima alla Direzione dellazienda/del settore e poi alle persone che sono state intervistate (nel corso di una mezza giornata/una giornata di workshop).

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4. Le pratiche di diagnosi della cultura


Come gi accennato, durante le fasi dellanalisi della cultura, anche la relazione che il consulente crea con gli intervistati un ambito di osservazione molto utile per decifrare, in tutta la sua complessit, la cultura organizzativa dellazienda cliente. Quando comincia lintervista lattenzione principalmente rivolta al contenuto delle risposte: cosa racconta la persona della sua storia personale e della storia della sua azienda e come si connettono le informazioni tra di loro. In questa fase, il consulente utilizza la propria capacit di ascolto, di annotare dati, fatti, considerazioni e la capacit logica, per connettere le diverse informazioni tra loro e arrivare ad individuare il primo livello della cultura, la cultura visibile, manifesta. Dopo le interviste, si traccia una prima rappresentazione della cultura, facendosi aiutare dalle metafore. Le persone generalmente prima raccontano i valori scritti sui documenti aziendali (innovazione, equit, valore del servizio), poi quando si sentono pi a proprio agio - cominciano a parlare dellazienda col proprio linguaggio. Di che azienda parlano e come ne parlano? Come di un campo di battaglia o di una famiglia, di un posto tranquillo, o di un castello incantato in cui la gente si muove circospetta, perch al passo successivo potrebbe incontrare una botola o restare invischiata in una faccenda pericolosa... Alcune cose si chiariscono, altre si complicano: il consulente si accorger di congruenze e di incongruenze allinterno del racconto del singolo intervistato e tra i racconti dei diversi intervistati. Non inconsueto che lazienda appaia dai racconti come e e, campo di battaglia e famiglia, ad esempio; sembrerebbero due immagini in competizione, che non possono coesistere. Se coesistono, questo cosa vorr dire?

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Durante la diagnosi tutto ci che emerge reale, un dato c una ragione per la quale emerso; si tratter di scoprire questa ragione, da dove e perch emerso. Questa domanda segna il passaggio tra la rilevazione del primo livello della cultura, quella visibile e manifesta e il secondo livello della cultura, quello dei valori. A questo punto si comincia ad indirizzare la propria attenzione non pi solo alle parole, ma ai comportamenti dellintervistato: la persona dimostra interesse per quell o che stiamo facendo insieme o indifferenza, disponibile ad affrontare i diversi temi proposti o poco disponibile, generosa nelle informazioni o avara... Utilizzando unapposita griglia di osservazione si evidenziano gli ambiti di comportamento delli ntervistato cui prestare attenzione3. E il confronto tra il dichiarato e i comportamenti della persona nel corso dellintervista a fornire elementi per individuare i tratti di secondo livello della cultura, cio i valori. Se una persona dichiara che la sua azienda improntata al rispetto e alla apertura nei confronti delle idee di tutti, ... e poi nel corso dellintervista si dimostra trattenuto, poco generoso nei contributi, quello che nota il consulente che il suo comportamento contrasta col dichiarato. Certo quel comportamento pu essere un tratto caratteriale della persona, ma qualora anche i suoi colleghi fossero altrettanto avari di idee, questo sarebbe un tratto culturale e non una caratteristica personale. In una multinazionale del settore salute, alcuni ricercatori intervistati avevano affermato che la creativit era un valore molto importante per la loro azienda, che i gruppi di progetto lavoravano in modo molto libero, decidendo i modi,
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La Griglia dellosservazione partecipata, che fa parte del pacchetto di strumenti del modello MAC.

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le prassi della ricerca. Nel dirlo non mostravano particolare entusiasmo, non avevano gli occhi che brillano, come ci si aspetterebbe. Alle domande di esplorazione del consulente (Mi ha detto che per la sua azienda molto importante il valore dellinnovazione; cosa succede quando in un gruppo di progetto vi sembra di aver trovato una idea nuova? Quali sono i passi successivi... mi racconta un caso concreto?) le persone si mostravano reticenti. Fino a che una di loro non aveva raccontato che la creativit certo era apprezzata, ma solo se le idee prodotte dai gruppi di lavoro venivano tenute ben nascoste al proprio interno, fin tanto che la gerarchia non le avesse validate e deciso i modi pi appropriati per diffonderle. La gerarchia esercitava un forte livello di controllo su tutte le informazioni e questo non era molto gradito ai giovani ricercatori, che avevano limpressione di non essere valorizzati nel loro lavoro. In questa fase, il consulente usa la sua capacit di ascolto e di fare domande, di raccolta informazioni e di verifica, la capacit di osservazione dei comportamenti altrui e, ancora, di collegare logicamente i dati, i fatti. Il valore del controllo gerarchico, nel caso citato, non sarebbe mai emerso solo dal dichiarato delle persone; losservazione dei loro comportamenti induce il consulente, che si accorge dei contrasti e delle distonie, a fare delle verifiche4. I dati sono sia quanto dichiarato dagli intervistati, sia i comportamenti degli intervistati: sono tutti fatti che vengono raccolti per comprendere il secondo livello della cultura, quello dei valori. Poi, il passaggio al terzo livello, quello nascosto, inconsapevole, profondo, degli assunti di base, i valori che guidano e influenzano i comportamenti (e le scelte
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In questo caso al consulente resta la domanda: creativit e controllo, che sembrano entrambi valori dellazienda, possono stare insieme e generare produttivit o no?

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strategiche, se i comportamenti sono quelli dellalta Direzione) senza che i protagonisti se ne accorgano. Come fare per andare a decifrarli? Lelemento che in questa fase pu dare un contributo determinante il prestare attenzione alle proprie impressioni ed emozioni. Non si pi soltanto un ascoltatore dellintervistato, si anche un ascoltatore di s, della propria parte emotiva, oltre di quella razionale e logica. E la parte pi difficile! In questa fase, il consulente che usa la metodologia MAC ha a disposizione uno strumento, il Prisma dellascolto, che gli fa da bussola per la diagnosi.

Figura 2 Prisma dellascolto

Abbiamo visto, dal modello di Schein, che quando i valori vanno a costituire lo strato profondo della cultura diventano inconsci, le persone agiscono orientate a quei valori senza accorgersene, come se fosse ovvio comportarsi cos, come se non ci fosse unaltra opzione; oppure i valori sono talmente forti, sono degli ideali cos interiorizzati, da non poterli mettere in discussione. Il consulente pu scoprire queste due categorie di assunti (il terzo livello, quello pi profondo della cultura) facendo attenzione a ci che viene banalizzato ( ovvio che si faccia cos) e a ci che non

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viene messo in discussione (Il servizio al cliente ripetitivo, noi siamo innovativi, non lo forniremo mai!). C poi una terza categoria di assunti: quelli che hanno origine da un evento traumatico, fortemente connesso con la storia evolutiva dellazienda.5 Nel corso dellintervista al DG della sede italiana della multinazionale prima citata, era emerso che la persona enfatizzava il suo potere decisionale e la sua libert di movimento e lo faceva con una modalit che aveva sorpreso il consulente: gli pareva sovradimensionata, in qualche modo falsa. Nello stesso tempo il consulente aveva avuto limpressione, ascoltando i racconti del DG sulla storia dellazienda e notando un certo disagio connesso, che ci fosse qualcosa di occultato. Dopo qualche cauta domanda di approfondimento, il DG aveva rivelato allintervistatore il proprio disagio nellammettere di essere poco a conoscenza delle strategie della casa madre, che lo informava solo anno per anno della strategia per lanno in corso; era una cosa che gli impediva di fare piani a medio termine e gli faceva sentire di perdere credibilit nei confronti dei suoi collaboratori. Nel corso della conversazione era successivamente emersa la storia, precedentemente taciuta, di una grave perdita subita dalla consociata italiana una decina di anni prima, quando lazienda era in forte espansione, dovuta ad una fuga di notizie su una scoperta di laboratorio, di cui un concorrente si era avvantaggiato. Da quel momento la casa madre aveva imposto un sistema di controllo molto forte, che coinvolgeva tutti: DG, prima linea, ricercatori.

E sempre Schein, nello stesso articolo citato, a introdurre questo concetto: Strutturalmente esistono due tipi di situazioni di apprendimento: 1) situazioni in cui occorre risolvere problemi concreti, che producono un rafforzamento positivo o negativo (si sottintende del valore), a seconda che le soluzioni tentate funzionino o meno; 2) situazioni di riduzione dellansia, che producono un rafforzamento positivo o negativo a seconda che la soluzione tentata riesca o meno ad evitare lansia.

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A seguito di quellincidente, la casa madre aveva fatto della riservatezza, valore gi alla base del suo sistema di funzionamento rinforzatosi dopo lincidente, il principio ispiratore di ogni comportamento, es., centellinando le informazioni alla persona che avrebbe dovuto guidarli al successo in Italia e controllando, in modo ossessivo, il lavoro dei ricercatori. Per il DG, comprendere il processo che aveva determinato le scelte della casa madre (la riservatezza un valore pi che condivisibile, leccesso di controllo una pratica che pu diventare odiosa: non sempre valori buoni ispirano pratiche funzionali, ma se il valore buono, forte, si pu correggere il tiro!) stato un elemento fondamentale per s. Dopo questa diagnosi lAD andato a parlare con i soci dellazienda (multinazionale e padronale) chiedendo di allentare le pratiche del controllo (cosa che non si era deciso a fare fino a quel momento) e facendosi garante in modo deciso e sicuro - del fatto che i suoi collaboratori avrebbero agito orientati alla riservatezza, ottenendo un allentamento delle pratiche di controllo. Il consulente usa, in questultima fase, la sua capacit di accorgersi delle sue impressioni sul proprio interlocutore e delle proprie emozioni. E un ascolto profondo e bi direzionale. Gli ambiti di attenzione, nei confronti del suo interlocutore, sono riferiti alle impressioni su ci che sembra che lui occulti, o non metta in discussione, o banalizzi, facendo particolare attenzione allemozione correlata: linterlocutore tranquillo o a disagio cerca di sorvolare una certa cosa o si sofferma... Quanto a s, far attenzione alle proprie emozioni, in particolare a ci che lo sorprende, ci che gli pare essere esagerato o sovradimensionato o falso, senza che questo comporti un giudizio di valore per la persona, solo un dato: A me pare che questa cosa che mi stata raccontata non sia proprio cos vera ci sar sicuramente

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una ragione per cui il mio interlocutore tende a vendermi questa cosa?6. Serve la capacit di essere presenti a s e contemporaneamente in relazione con laltro, per completare lultimo passaggio della diagnosi di una cultura.

Dan Sperber, antropologo e studioso dellantropologia, afferma in Per una teoria del simbolismo (Einaudi, 1981) che lantropologo fa particolare attenzione, quando ascolta i racconti dei membri di una particolare popolazione o villaggio, a ci che a lui sembra falso, perch ci che suona falso nella maggior parte dei casi simbolico!

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5. Due casi di analisi culturale delle organizzazioni


5.1. Giocare seriamente Un paio di anni fa, la Direzione di una azienda di servizi aveva deciso di rinforzare le capacit dei propri responsabili sul colloquio di valutazione delle prestazione. Il problema segnalato era il fatto che la valutazione fosse presa poco sul serio da valutatori e valutati, pur essendo connessa col sistema premiante dellazienda. I premi non erano particolarmente consistenti, ma cerano, ed essendo legati ai risultati del processo di valutazione sembrava strano alla Direzione che i capi non utilizzassero loccasione del colloquio annuale per far emergere il valore dei collaboratori pi capaci, in modo da poterli successivamente ricompensare con un premio retributivo. Quello che succedeva era che i capi davano praticamente a tutti i collaboratori il punteggio massimo, al 4 e 5 livello della scala a 5 di valutazione, con leffetto di disperdere tra tutti, polverizzandolo, il premio di fine anno. La Direzione attribuiva questo esito ad un basso livello di competenza dei capi sul processo di valutazione e ad una debole correlazione della scheda di valutazione aziendale con le specificit del loro settore. Abbiamo proposto allazienda, prima di impostare il programma formativo finalizzato a rinforzare le loro competenze sulla valutazione, di fare una analisi della loro cultura organizzativa. Erano gi clienti da tempo e avevamo avuto modo, precedentemente, di farci qualche idea sulle caratteristiche del loro contesto; cos, abbiamo valutato che con 8 interviste, al Direttore del Centro di Servizi, al suo capo - DG dellazienda - e ai 6 responsabili di prima linea, avremmo potuto tracciare il loro profilo culturale. Il cliente era daccordo e abbiamo proceduto cos.
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Al primo livello della rilevazione (cultura manifesta) emergono alcune metafore sullazienda: famiglia, un posto tranquillo non meritocratico, ma anche unaltalena, che va su e gi, con le carriere che salgono e scendono senza una chiara motivazione. Lamicizia, in particolare, emerge come risorsa e come ostacolo. I capi sentono di non poter esprimere feedback negativi a persone che conoscono da molti anni, con i quali hanno, magari, fatto i turni di notte7. Come nelle famiglie, ci si vuole bene, ma ci sono anche gelosie, risentimenti: Il capo ha detto quella cosa a te, e non a me, le relazioni sono pi genitore-bambino, che adulto-adulto, e ci si preoccupa pi di quello che succede, delle dinamiche tra le persone, che non del lavoro. Questa cosa consuma molte energie: toglie potere ai collaboratori, che spesso "scaricano" al capo quello che dovrebbero fare loro: Non ho trovato questa pratica, occupatene tu" e riduce la motivazione del capo, che sente la sua debolezza nella delega e si arrabbia con s, senza accorgersene (il dichiarato che arrabbiato col collaboratore che, nonostante tutto il suo aiuto e sostegno, ancora non cresciuto ). In questo contesto gli intervistati, mentre dicono di essere in difficolt ad esprimere una valutazione oggettiva dei collaboratori, si lamentano contemporaneamente del fatto che non sono chiari i criteri alla base delle carriere, che lazienda unaltalena, che va su e gi, con le carriere che salgono e scendono senza una motivazione (come sopra citato). Il consulente raccoglie dati e fatti e comincia ad individuare alcuni principi sottesi al dichiarato delle persone (il primo livello della cultura).

Lazienda di servizi, stata costituita negli anni 90 con una quarantina di persone, quasi tutte ancora in azienda. Alcuni sono diventati capi, altri sono operatori. Il livello di conoscenza e di familiarit tra loro molto alto.

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Figura 3 Fatti aziendali e principi sottesi

Mentre ascolta gli intervistati, usando la griglia dellosservazione colpito da alcuni comportamenti che li accomunano: le persone sono molto trasparenti, disponibili a raccontare, generose nei particolari, anche quando stanno criticando lazienda con un esterno. Sar perch lazienda, essendo poco meritocratica, non punisce nessuno, oppure le persone sono cos demotivate, cos disperate, da correre qualche rischio? Se fosse il primo caso, questo sarebbe semplicemente un rinforzo dei valori gi individuati al primo livello dellanalisi: egualitarismo, importanza delle relazioni, accettazione dellerrore, stabilit. E se fosse il secondo? A questo punto lascolto si fa pi profondo, c la possibilit di individuare i valori nascosti, quelli di cui non si parla, gli assunti. Ci sono alcuni fatti che sorprendono il consulente, che gli sembrano sovradimensionati, eccessivi, come presenza o come assenza. Non sembra esserci dispiacere, sofferenza per i fatti raccontati (Non si capiscono le regole,
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Non si sa chi fa carriera perch lha fatta, Non so dare feedback negativi, I miei collaboratori mi scaricano addosso quello che devono fare loro ); da scartare, dunque, lipotesi della demotivazione, della disperazione. Anzi, il tono degli intervistati talvolta compiaciuto, come se lavessero fatta in barba a alle regole, allefficienza, alla meritocrazia. Ancora, le storie sono talvolta un po teatralizzate, eccessive, come se non fossero capitate a me, ma ad un personaggio, come se stessi recitando, come se facessi ungioco! Cos siamo arrivati ad individuare il livello pi profondo, degli assunti: gioco, divertimento, spensieratezza, libert. Un particolare ci ha aiutati, in questultimo passaggio, ed stato il fatto che alcune persone raccontassero di vocazioni mancate: lavoravano in azienda, ma avrebbero voluto essere medici o ingegneri, come se quel lavoro, che avevano scelto, non fosse proprio il loro, come se fosse arrivato un po per caso, come se stessero giocando a fare quel lavoro (il lavoro serio, vero, un altro!). Abbiamo restituito, prima alla Direzione e poi a tutta la prima linea dellazienda, in un workshop, i valori e gli assunti individuati, generando allinizio un certo sconcerto: quegli assunti non sembravano buoni, giusti, per essere alla base di un business E adesso cosa ce ne facciamo? Ci siamo, poi, tutti insieme accorti che la Direzione, su quei valori aveva costruito una azienda che era proprio un bel posto in cui stare, dove le persone stavano bene, in armonia, e, senza prendersi troppo sul serio, offrivano un ottimo servizio ai propri clienti, anche perch non erano in competizione tra loro e dedicavano tutta lattenzione al servizio. Certo, la sfida delloggi richiedeva che si portasse pi attenzione sulla prestazione (efficace, ma non sempre efficiente), e questo comportava unattenzione diversa ai processi di leadership e followership e alla valutazione dei risultati. Abbiamo cos costruito un progetto di formazione e di sviluppo per i capi sulla leadership e sulla valutazione che,
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tenendo conto del contesto culturale e contando sulla consapevolezza diffusa circa la propria cultura, ha modificato lapproccio alla gestione e alla valutazione dei collaboratori: un gioco serio!. 5.2. Siamo o no commerciali? Una societ di consulenza, che sul mercato da 30 anni con un marchio forte e riconoscibile, affrontando, un po come tutte in questo periodo, la crisi del settore, decide di fare un lavoro di diagnosi sui propri stili commerciali, per capire meglio le motivazioni alla vendita dei propri consulenti e individuare prassi di successo replicabili, con lobiettivo di aumentarne lefficacia. La domanda che ci stata rivolta : vogliamo capire come funzioniamo sul fronte della vendita, cosa c alla base della nostra efficacia e che cosa ci ostacola, perch pensiamo che un maggiore livello di consapevolezza ci rinforzer. Decidiamo di usare, dellintervista diagnostica, la prima e la terza sezione: ci facciamo raccontare, dai trenta consulenti dellazienda (gli intervistatori sono 3), due storie personali di successo e una di insuccesso e poi raccogliamo le opinioni delle persone su ci che, a loro parere, la spinta, il motore del successo e dellinsuccesso. Ascoltando le prassi di successo e le idee, emergono alcune metafore sulla vendita che, per gli intervistati, corrisponde a: competenza, immaginazione, sfida, diagnosi e terapia, relazione, fiducia. I consulenti raccolgono questi elementi, che sembrano essere gi molto valoriali (il primo livello della cultura). Non ne sono sorpresi: generalmente nelle societ di consulenza il livello di consapevolezza delle persone sulle proprie componenti valoriali mediamente pi alto e ci pu essere

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nel dichiarato qualcosa di vicino (se non pienamente sovrapponibile) ai valori profondi. Andando avanti nellanalisi e usando la grigia dellosservazione partecipata, i consulenti notano8 che le persone stanno nellintervista con interesse, apertura, generosit, sincerit, e anche che il locus of control generalmente interno rispetto alle esperienze di successo, pi frequentemente esterno se le esperienze riportate sono di insuccesso (le persone tendono ad attribuire a s la determinazione dei successi e ad altri quella degli insuccessi). I casi stessi di insuccesso raccontati, contengono quasi tutti fattori esterni e poco prevedibili come determinanti di ci che andato male (il cliente aveva poca esperienza di quellambito di intervento, sono cambiate le priorit ). Questo elemento fa da campanello dallarme, apparendo allintervistatore frutto di una ingenuit che sorprende in quella tipologia di persone: Come fanno a non accorgersi che ci stanno raccontando episodi in cui se hanno successo merito loro e se non riescono, ci dovuto a fattori esterni?. Sono troppo ingenui, considerato il loro livello di intelligenza sociale: questo troppo, questo ecc esso, nasconder un tratto culturale. A questo punto, gli intervistatori aumentano il loro livello di attenzione su tutto ci che li sorprende, in eccesso o appare falso (usano il prisma dellascolto profondo). Si accorgono che nelle affermazioni delle persone, i pensieri e le convinzioni profonde (Io credo che, io sono convinto che) prendono nel racconto uno spazio, per quantit e ricchezza di dettagli, pi importante dei fatti (Quando vendo mi comporto cos). Questo fa diversamente valutare
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Quando i consulenti impegnati nella diagnosi sono pi di uno, fanno, tra loro, riunioni di confronto sui dati rilevati. Nel caso specifico sono state fatte tre riunioni: una dopo le prime dieci interviste, una dopo le seconde dieci e lultima alla fine del processo di rilevazione. Se il consulente che fa la rilevazione da solo, si confronta con uno sparring partner, che partecipa unicamente al processo di interpretazione dei dati.

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linsieme di valori che erano andati a costituire il primo livello della cultura. Competenza, immaginazione, diagnosi, terapia, relazione, sono le idee consce delle persone, che proiettano sullattivit di vendita, elementi considerati di valore per la loro attivit consulenziale e nella loro azienda. E come se i consulenti offrissero allintervistatore uno spaccato della propria realt commerciale molto selezionato, sulla base di quello che, si immaginano, faccia fare loro bella figura, sulla base ci o di quello che, nella loro realt, identifica il bravo consulente: competente, creativo, capace nelle relazioni, con capacit diagnostica , che sa stabilire relazioni di fiducia e raccogliere la sfida (es., accettando un lavoro quando non un esperto). Cosa racconta tutto questo dei valori profondi, degli assunti della societ di consulenza? E una societ per la quale contano molto la stima dei pari, il successo (con un basso tasso di tolleranza dellinsuccesso, tanto che di quello che andato male non si parla), la competizione, e anche avere buone relazioni (coi clienti/al proprio interno). Questi valori influenzano le prassi commerciali, per esempio portando i professionisti ad essere pi prudenti che coraggiosi, pi disposti ad essere chiamati dai clienti che a chiamare, pi centrati su di s (le mie capacit e conoscenze) che sui bisogni del proprio cliente . Abbiamo restituito tutto questo al nostro cliente: gli assunti profondi erano noti alla Direzione dellazienda, ma la cosa che hanno scoperto dalla rilevazione che i propri valori, sul piano commerciale, anzich generare iniziativa, generavano prudenza e che una pi alta tolleranza dellerrore, una diminuzione dellattenzione sulleccellenza della prestazione sarebbe stata liberatoria sul piano delliniziativa commerciale E hanno cominciato a ragionare su come fare!

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6. Le ragioni delloccuparci oggi di cultura dimpresa


Allinizio dellarticolo si afferma che un certo livello di compatibilit tra stili manageriali e cultura organizzativa alla base del successo di una azienda. Qualora, poi, si volessero introdurre cambiamenti nelle strategie o nei comportamenti, sarebbe decisivo conoscere la cultura della propria azienda per integrare il nuovo nella tradizione ed evitarne, conseguentemente, il rigetto (perch incomprensibile ai pi, destabilizzante ). Ogni AD e Presidente di unazienda dovrebbe, se quanto affermato credibile, essere interessato ad una ricerca che consenta di far luce sugli assunti profondi della propria organizzazione. Nel lavoro di consulenza ci accorgiamo che ci sono specifiche situazioni nelle quali lapproccio culturale particolarmente utile. Siamo in contatto con un Fondo di Private Equity, che ha nel proprio pacchetto alcune aziende eccellenti del lusso e in programma una fusione tra queste. Come fare, posto che, gi ad un primo sguardo, le differenze culturali sono notevoli? Un altro caso quello di una grande azienda della GDO che, negli ultimi 10 anni, ha provato varie strade per stare al passo dei suoi competitors, fatto tanti piccoli cambiamenti senza riuscire a raggiungere lobiettivo prefissato. E possibile utilizzare un pensiero pi largo, che tenga conto di altre opzioni, per competere in un mercato maturo? Unultima azienda, di produzione industriale, sta organizzandosi per disporre di una base commerciale in Cina, mantenendo in Italia il cuore strategico della societ. Le difficolt sono molte e non solo sul piano organizzativo, ma anche su quello culturale. Sono tre casi concreti, molto legati al contesto attuale e alla difficolt del competere in tempi di crisi. E nelle crisi che

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spesso si generano nuovi modelli interpretativi della realt e, anche, del business. Da una crisi nato negli USA, allinizio degli anni 809, il filone di studi sulla cultura dimpresa. Fino a quel momento, gli studiosi avevano costruito la teoria dellorganizzazione come una teoria formale della razionalit organizzativa (rif, es., Thompson10), fondandola su elementi forti, oggettivi, sicuri, estromettendo dal campo di studi tutto ci che avesse la parvenza di essere soggettivo e interpretabile. Quando gli USA perdono legemonia economica mondiale a vantaggio delle aziende giapponesi (primi anni 80), questo cambiamento, vissuto come uno shock allinterno degli ambienti economici ed accademici americani, mette in crisi le precedenti teorie sul successo imprenditoriale e determina la domanda di nuovi modelli interpretativi della realt organizzativa11. Quello che spiccava, con grande evidenza, era la forte connotazione della cultura giapponese. Comincia, cos, ad affacciarsi un pensiero: se le culture nazionali possono determinare la competitivit relativa di sistemi economici nazionali, le differenze di cultura tra aziende di uno stesso paese possono forse spiegarne il successo relativo? Oggi siamo in un periodo di grave crisi economica e per le imprese il tema allordine del giorno la propria sopravvivenza finanziaria e di mercato, ma il come fare nella maggior parte dei casi unincognita. Noi crediamo che rispetto a quanto sta accadendo nel mercato ci sia un vantaggio particolare, per la Direzione di una azienda, nellindagare gli elementi culturali della propria organizzazione.
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In Italia Pasquale Gagliardi, allora Direttore dellIstud, ad introdurlo, con la pubblicazione del libro, Le imprese come culture, 1986 (gi citato).I principali studiosi che hanno sviluppato la riflessione sulla cultura dimpresa, oltre ad Edgar H. Schein, gi citato, sono: Luis R. Pondy, Jeffrey Pfeffer, Andrew M. Pettigrew, Linda Smircich, John Van Maanen. 10 James D.Thompson, Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory,1967, New Brunswick, New Jersey. 11 Tesi ripresa dallIntroduzione di Pasquale Gagliardi al suo libro, gi citato.

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Nel caso dellazienda della GDO sopra citata, prendere delle buone decisioni manageriali in un contesto incerto molto difficile e una delle strade annusare cosa fanno i concorrenti e agire conseguentemente. Quando pi di una societ ricopia i comportamenti dei suoi competitor, questo determina delle mode di settore, quali la centralizzazione delle decisioni di acquisto, che ha caratterizzato la maggior parte delle aziende della GDO negli ultimi anni. Seguire i concorrenti pu essere rassicurante, ma non sempre una buona decisione. Cos, per la nostra azienda della GDO, la centralizzazione degli acquisti ha prodotto leffetto di indebolire il suo radicamento nel territorio - determinato anche dalle strette relazioni coi produttori locali - che era stato un suo punto di forza. Per loro, una opzione alternativa potrebbe essere guardarsi dentro (limpresa) anzich guardare fuori (il mercato, i competitors). Conoscendo di pi i principi di funzionamento e gli assunti profondi che sono stati il motore delleccellenza di ieri - e che sono, in alcuni casi, alla base dei problemi di oggi - potrebbero trovare nuovi modi di lavorare, compatibili coi valori e pi efficaci per la riuscita competitiva dellimpresa nel contesto attuale. Anche il Fondo di Private Equity, nel ricercare la giusta modalit di una fusione tra aziende (del settore moda lusso) diverse sul piano culturale e particolarmente caratterizzate nei loro brand, affronta una sfida non da poco. I brand non nascono a caso, sono frutto della cultura e dei punti di forza del paese che li produce12 e questo il cliente lo sa. Tradizione e cultura si fanno garanti, nellimmaginario collettivo, della bont del brand e dei prodotti proposti. La cultura spinge il business perch un fatto sostanziale, non formale e non accessorio: non possibile produrre ottimi orologi senza la cultura svizzera - della precisione e
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Tratto da: Glam per sempre, in D-La Repubblica, 07-09-2013, Chiara Tronville intervista il sociologo Mauro Ferraresi (pag.76).

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non possibile produrre buon cibo senza la cultura italiana - del gusto, che spinge ad affinare il gusto stesso, o buoni abiti senza la cultura francese e italiana - del bello, che porta a perfezionare il senso estetico delle proporzioni, delle forme, dei colori. Come fare, allora, a mettere insieme aziende diverse, ognuna riconoscibile per il valore del proprio brand e assolutamente connotata da un sistema identitario forte e unico, che ha fondato negli anni la possibilit di essere eccellente? La soluzione al tema posto dal Fondo di Private Equity non probabilmente solo una fusione: potrebbe essere costituire una rete di aziende, con alcuni servizi in comune, sinergiche tra loro, ma che mantengano le proprie identit culturali. Per far questo, serve prima far emergere e rendere manifesta la cultura di ogni singola azienda. Lidentit solida il punto di partenza di ogni alleanza, confronto, rete, nuova azienda futura; chi si sente debole, perch la vocazione del business non chiara o i valori sono deboli, fa fatica ad esporsi, a mettersi in relazione con gli altri. Cos una rete di aziende, dalla chiara identit individuale e capaci di dialogare tra loro, pu essere la miglior soluzione organizzativa per il Fondo di Private Equity. Lultima azienda, di produzione industriale, che si sta organizzando per disporre di una base commerciale in Cina, ha come problema principale quello di riuscire a far lavorare insieme italiani e cinesi. Anche in questo caso, la conoscenza della propria cultura pu diventare un asset strategico. Se so chi sono io, quali sono i miei valori e conseguentemente i miei obiettivi, posso incontrare laltro, lo straniero, senza temere di perdere la mia identit, di confondermi. Ma non basta. La quotidianit richiede, in questo caso, a persone molto diverse tra loro, per consuetudini, modi di lavorare, tradizioni, di collaborare in gruppi di progetto, prima e nellattivit commerciale, poi. Una buona collaborazione basata sulla disponibilit reciproca a perdere un pezzetto delle proprie abitudini e
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consuetudini di lavoro, per avvicinarsi agli usi dellinterlocutore e costruire, cos, un territorio comune in cui lavorare insieme. Per il futuro del nostro business, probabilmente serve creare nelle nostre aziende - una nuova classe di persone consapevoli delle proprie tradizioni, della propria cultura, ma anche capaci di combattere la battaglia di una inesausta negoziazione tra differenze. La riuscita subordinata al fatto che il management conosca e creda nellidentit della propria impresa, ma sia anche disponibile a modificarla, integrandola e arricchendola, attraverso lo scambio e il confronto con la cultura delle aziende suoi partner sui nuovi mercati della Cina, dellAsia o anche della nostra Europa. Per creare nuovi mores, nuovi costumi e modalit di lavorare e convivere - per persone e aziende che vengono da realt diverse - occorre la capacit di rilettura delle singole culture e tradizioni, una interrogazione ininterrotta della tradizione13, che crea le premesse dellincontro con laltro e conseguentemente di una collaborazione efficace, soddisfacente e produttiva.

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Julia Kristeva, intervistata da Franco Marcoaldi: La fine del peccato, in La Repubblica, 07-09-2013, pag.51.

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Giulia Bussi

Si occupa di formazione finalizzata allo sviluppo di comportamenti organizzativi funzionali al raggiungimento degli obiettivi aziendali, di consulenza di accompagnamento al cambiamento e di coaching. In particolare ha approfondito e sviluppato i temi legati alla messa in pratica efficace del ruolo nel contesto lavorativo, al coordinamento di persone e gruppi, alla identificazione e assegnazione di obiettivi, alla valutazione di risultati e al problem solving. Nellambito della consulenza, lavora su progetti di cambiamento strategico delle aziende, attraverso il modellamento di esperienze di successo e lindividuazione dei principi di funzionamento e dellidentit organizzativa delle imprese. Si occupata, per alcuni anni, del mercato della Pubblica Amministrazione Locale ed intervenuta a convegni pubblici e aziendali sui temi della qualit della formazione.
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In copertina Lideogramma cinese di Conoscere composto da due elementi: = Freccia ( tirata in modo veloce e preciso) e = Bocca ( utilizzata per esprimere parole e pensieri). Rappresenta lidea che la persona dotata di capacit di comprendere in grado di usare il linguaggio per esprimere con precisione quello che sa. Per noi simboleggia limportanza di conoscere e capire la cultura della propria organizzazione, per esprimere le proprie idee e pensieri in modo efficace per s e per il contesto.

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