UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO










INTEGRAO ENTRE GESTO DE PESSOAS E ESTRATGIA DE
SUSTENTABILIDADE: EVIDNCIAS EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS


Fernanda Mendes Pires

Orientador: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer








SO PAULO
2011









































Prof. Dr. Joo Grandino Rodas
Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro
Diretor da Faculdade de Administrao, Economia e Contabilidade

Prof. Dr. Adalberto Amrico Fischmann
Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao


FERNANDA MENDES PIRES













INTEGRAO ENTRE GESTO DE PESSOAS E ESTRATGIA DE
SUSTENTABILIDADE: EVIDNCIAS EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

Dissertao apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo como requisito para a obteno do ttulo
de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer








Verso Original
SO PAULO
2011






















FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP



Pires, Fernanda Mendes
Integrao entre gesto de pessoas e estratgia de sustentabilidade:
evidncias em organizaes contemporneas / Fernanda Mendes Pires.
-- So Paulo, 2011.
240 p.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2011.
Orientador: Andr Luiz Fischer.

1. Poltica de recursos humanos 2. Estratgia organizacional 3. Susten-
tabilidade I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Adminis-
trao e Contabilidade II. Ttulo.

CDD 658.3
ii

























minha me, ao meu pai e ao Rodrigo.
Meus eternos amigos e amores!
iii

AGRADECIMENTOS

Eu no tinha ideia, mas descobri, aos poucos, o turbilho de emoo e presso que fazer um
mestrado. Por isso ao escrever esta parte da dissertao, neste momento, vejo um filme, desde
a preparao para seleo at o momento da impresso do trabalho, passando pela minha
cabea. So tantas as pessoas que contriburam nesta caminhada que as palavras no sero
suficientes para agradecer todo o apoio que recebi. Foram trs anos muito ricos de
aprendizado e crescimento, que s poderiam ser como foram pelos que estiveram ao meu
lado. Alm dos agradecimentos, considerem tambm minhas desculpas: pela ausncia que
esse caminho traz.
Agradeo inicialmente a acolhida da FEA, que recebeu uma aluna do Esprito Santo, que
pouco de USP conhecia e se encantou desde a primeira visita na entrevista. Ao meu
orientador, Prof. Andr, que a cada dia de convvio me ensinou como ser um professor de
corao. Todas as aulas, conversas, revises, rabiscos e orientaes me fizeram crescer muito.
Espero que eu ainda tenha muito a aprender com ele. Regina, pela amizade, parceria no
trabalho e compreenso da ansiedade de uma mestranda. Ao Wilson, colega de trabalho e
grande conselheiro. Elza, minha chefinha da equipe das Melhores, e a todos que dividiram
comigo o dia a dia na Pesquisa. Angela, que conheci no ambiente de trabalho e se mostrou
uma verdadeira amiga. Sandrinha, com quem dividi minhas angstias de mestranda. s
amigas Elase, Vilma, Roberta e equipe do PROGEP, pelos papos, risadas e desabafos. Aos
professores Lindolfo e Graziella pelo cuidado na anlise do meu trabalho na qualificao e ao
aprendizado proporcionado. Ao Prof. Joel e demais professores da FEA, por se dedicarem ao
nosso crescimento. Ao CNPq pelo apoio financeiro minha pesquisa. Aos meus entrevistados
e a outros profissionais que me ajudaram no encaminhamento da pesquisa de campo, obrigada
pela parceria na construo dos resultados deste estudo. Aos meus amigos e famlia, que, cada
um ao seu modo, apoiaram a concluso do mestrado. Obrigada pela pacincia de no me ter
por perto, devido distncia e falta de tempo mesmo. Agradeo ao Rodrigo, que se
confirma a cada dia meu grande amor, pelo companheirismo e compreenso deste momento
na minha vida. Por aceitar os percalos de conviver (e casar!) com uma mestranda e
incentivar-me a seguir em frente. E, por falar em incentivo, aos meus pais, meus grandes
mestres e os verdadeiros incentivadores de toda minha vida, a quem devo minha felicidade e
as minhas conquistas. Me, pai e Rodrigo, obrigada por escutarem meus desabafos, choros e
reclamaes e celebrarem comigo minhas vitrias. Por vocs que tenho hoje esta conquista!
iv

RESUMO

O dilema do crescimento diante de uma economia baseada no consumo e os constantes
questionamentos sociais em relao ao futuro da sociedade so fatores que determinam o
movimento do desenvolvimento sustentvel. O crescimento da discusso desse conceito
impulsiona as organizaes a refletirem sobre a sua forma de gesto e a questionarem-na. Em
um ambiente de contnuas mudanas, a sustentabilidade tem se tornado, cada dia mais, pauta
para a gesto das empresas privadas. Diante desse movimento organizacional, a presente
dissertao considerou relevante investigar de que maneira a gesto de pessoas tem
incorporado mudanas significativas em virtude de a empresa adotar uma estratgia de
negcios que prioriza a sustentabilidade, apresentando esse questionamento como objetivo
central do estudo. Do ponto de vista metodolgico, esta investigao apresenta uma
abordagem qualitativa, adota mltiplos estudos de caso como estratgia de pesquisa e anlise
de contedo. Investigaram-se cinco organizaes situadas no Brasil e reconhecidas pelo Guia
Exame de Sustentabilidade Amanco, CPFL Energia, Europa, Natura e Promon. Os
principais resultados deste estudo evidenciam uma coerncia interna entre motivo de
integrao da sustentabilidade, significado do conceito na estratgia empresarial e forma
como a gesto de pessoas o integra em seu sistema. A rea de recursos humanos mostrou-se
como relevante parceira para a mudana estratgica das empresas rumo sustentabilidade. De
maneira a suportar suas contribuies nesta transformao organizacional, observaram-se
tambm significativas mudanas em suas polticas e prticas que podem influenciar o
comportamento dos empregados e orient-los em direo ao intento estratgico. Por fim,
identificou-se um modelo de referncia para integrao da gesto de pessoas
sustentabilidade como uma das contribuies desta dissertao teoria e prtica
profissional.

Palavras chave: gesto de pessoas, gesto estratgica de pessoas, polticas e prticas de
recursos humanos e sustentabilidade.
v

ABSTRACT

The dilemma regarding the growth of an economy based on consumption and the constant
social concerns about the future of society are factors that define the movement of sustainable
development. The increase of this concepts discussion pushes companies to reflect on their
management style and express their concerns. In an environment of continuous changes,
sustainability has increasingly become an agenda for private companies management. Based
on this organizational phenomenon, this thesis considered relevant to investigate how Human
Resource Management has incorporated significant changes by adopting a business strategy
focused on sustainability, and presenting this concern is the main objective of the study. From
the methodological perspective, this research presents a qualitative approach,embraces
multiple case studies as research strategy and content analysis. Five organizations located in
Brazil and recognized by Exames Sustainability Guide Amanco, CPFL Energia, Europa,
Natura and Promon were studied. . This studys main results show an internal coherence
among the subject of sustainability integration, the concept meaning in business strategy and
how People Management integrates it into their system. The Human Resources department
presented as a relevant partner for corporate strategic change towards sustainability. In
order to support Human Resources contributions to this organizational transformation, one
also observed significant changes in its policies and practices which could influence
employees behaviour and guide them towards the strategic goal. Moreover, a reference
model was identified to integrate People Management to sustainability as one of this thesis
main contributions to theory and professional practice.

Keywords: People Management, Strategic People Management, Human Resources policies
and practices and sustainability.


SUMRIO

LISTA DE QUADROS .............................................................................................................. 3
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 5
1 INTRODUO ................................................................................................................ 7
2 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVAS ............................................................................... 13
3 REFERENCIAL TERICO ........................................................................................... 15
3.1 Desenvolvimento Sustentvel .................................................................................... 16
3.1.1 Sustentabilidade nas Organizaes........................................................................ 18
3.1.2 Sustentabilidade na Estratgia Organizacional ..................................................... 21
3.2 Gesto de Pessoas ...................................................................................................... 29
3.2.1 Sistemas e Modelos de Gesto de Pessoas ............................................................ 31
3.2.2 Gesto Estratgica de Pessoas ............................................................................... 34
3.2.3 Diferentes Perspectivas da Gesto Estratgica de Pessoas.................................... 38
3.3 A Integrao entre Gesto de Pessoas e Sustentabilidade ......................................... 42
3.3.1 O Papel da rea de Gesto de Pessoas como Agente de Mudana Estratgica e
suas Contribuies para a Sustentabilidade ......................................................................... 48
3.3.2 A Integrao da Sustentabilidade na Estratgia, nas Polticas e Prticas da Gesto
de Pessoas ............................................................................................................................ 50
3.3.3 O Papel da Gesto de Pessoas na Disseminao de Valores voltados para a
Sustentabilidade ................................................................................................................... 53
3.3.4 O Papel dos Lderes rumo Sustentabilidade ....................................................... 54
3.4 Sntese do Referencial Terico .................................................................................. 56
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................................... 61
4.1 Posio Filosfica ...................................................................................................... 61
4.2 Abordagem Qualitativa da Pesquisa .......................................................................... 63
4.3 Estratgia de Pesquisa ................................................................................................ 65
4.4 Seleo da Amostra de Casos .................................................................................... 66
4.5 Instrumentos e Coleta de Dados ................................................................................. 68
4.6 Anlise e Interpretao dos Dados ............................................................................. 74
4.7 Validao e Confiabilidade da Pesquisa .................................................................... 77
5 APRESENTAO DOS RESULTADOS ..................................................................... 81
5.1 Caso Natura ................................................................................................................ 83
2

5.1.1 Sustentabilidade na Natura .................................................................................... 90
5.1.2 Gesto de Pessoas na Natura ................................................................................. 94
5.1.2.1 As polticas e prticas de RH integradas sustentabilidade.................................. 97
5.2 Caso CPFL Energia .................................................................................................. 116
5.2.1 Sustentabilidade na CPFL ................................................................................... 122
5.2.2 Gesto de Pessoas na CPFL ................................................................................ 127
5.2.2.1 As polticas e as prticas de RH integradas sustentabilidade ........................... 130
5.3 Caso Promon ............................................................................................................ 140
5.3.1 Sustentabilidade na Promon ................................................................................ 144
5.3.2 Gesto de Pessoas na Promon ............................................................................. 147
5.3.2.1 As polticas e prticas de RH integradas sustentabilidade................................ 150
5.4 Caso Europa ............................................................................................................. 158
5.4.1 Sustentabilidade na Europa ................................................................................. 160
5.4.2 Gesto de Pessoas na Europa .............................................................................. 165
5.4.2.1 As polticas e prticas de RH integradas sustentabilidade................................ 168
5.5 Caso Amanco ........................................................................................................... 174
5.5.1 Sustentabilidade na Amanco ............................................................................... 177
5.5.2 Gesto de Pessoas na Amanco ............................................................................ 182
5.5.2.1 As polticas e as prticas de RH integradas sustentabilidade ........................... 185
6 DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................................ 195
6.1 Caracterizao Geral das Empresas ......................................................................... 195
6.2 A Integrao da Sustentabilidade Gesto do Negcio .......................................... 197
6.3 A Integrao da Sustentabilidade e da Gesto de Pessoas ....................................... 202
6.4 Modelo de Referncia: Integrao da Sustentabilidade aos Sistemas de Gesto de
Pessoas ................................................................................................................................. 216
7 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 221
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 227
APNDICES .......................................................................................................................... 237

3

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Sistematizao dos Artigos de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade ................... 45
Quadro 2 - Sistematizao de Autores por Categoria .............................................................. 47
Quadro 3 - Envolvimento da Sustentabilidade nos Processos de Gesto de Pessoas .............. 49
Quadro 4 - Prticas No Sustentveis versus Prticas Sustentveis de RH ............................. 54
Quadro 5 - Definies Operacionais da Pesquisa .................................................................... 59
Quadro 6 - Caractersticas Bsicas dos Paradigmas Positivista e Fenomenolgico ................ 62
Quadro 7 - Caracterizao do Grupo da Populao da Pesquisa ............................................. 67
Quadro 8 - Evidncias dos Casos ............................................................................................. 71
Quadro 9 - Critrios de Validade e Confiabilidade .................................................................. 77
Quadro 10 - Atividades para Validade e Confiabilidade do Estudo ........................................ 78
Quadro 11 - Decises Metodolgicas do Estudo ..................................................................... 79
Quadro 12 - Objetivos de Pesquisa Integrados Coleta de Dados .......................................... 80
Quadro 13 - Evidncias do Caso Natura .................................................................................. 83
Quadro 14 - Declaraes Empresa Natura ............................................................................... 86
Quadro 15 - Direcionadores da Cultura Natura........................................................................ 87
Quadro 16 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade na Natura ........ 99
Quadro 17 - Principais Objetivos do PGD da Natura ............................................................ 106
Quadro 18 - Comportamentos da Dimenso Sustentabilidade ............................................... 108
Quadro 19 - Sntese do Caso Natura ...................................................................................... 114
Quadro 20 - Evidncias do Caso CPFL Energia .................................................................... 116
Quadro 21 - Declaraes CPFL Energia ................................................................................ 118
Quadro 22 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade na CPFL ....... 131
Quadro 23 - Competncias Individuais: Compromisso com a Sustentabilidade ................... 133
Quadro 24 - Cursos que Atendem Competncia Compromisso com a Sustentabilidade .... 136
Quadro 25 - Sntese do Caso CPFL Energia .......................................................................... 138
Quadro 26 - Evidncias do Caso Promon .............................................................................. 140
Quadro 27 - Princpios da Carta de Campos do Jordo ......................................................... 142
Quadro 28 - Declaraes Promon .......................................................................................... 142
Quadro 29 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade na Promon .... 151
Quadro 30 - Comportamentos da Dimenso Sustentabilidade ............................................... 153
Quadro 31 - Variveis Socioambientais da Pesquisa de Clima da Promon ........................... 155
4

Quadro 32 - Sntese do Caso Promon .................................................................................... 157
Quadro 33 - Evidncias do Caso Europa................................................................................ 158
Quadro 34 - Declaraes Europa............................................................................................ 159
Quadro 35 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade ....................... 168
Quadro 36 - Questes da Pesquisa de Engajamento Relacionadas Sustentabilidade .......... 170
Quadro 37 - Sntese do Caso Europa ..................................................................................... 172
Quadro 38 - Evidncias do Caso Amanco.............................................................................. 174
Quadro 39 - Declaraes Pblicas Mexichem ....................................................................... 176
Quadro 40 - Declaraes Mexichem ...................................................................................... 176
Quadro 41 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade na Amanco ... 186
Quadro 42 - Sntese do Caso Amanco ................................................................................... 192
Quadro 43 - Caracterizao dos Casos Estudados ................................................................. 195
Quadro 44 - A Integrao da Sustentabilidade na Gesto do Negcio .................................. 197
Quadro 45 - O Papel dos Lderes: Casos Estudados .............................................................. 202
Quadro 46 - O Papel da Gesto de Pessoas na Capacitao e Desenvolvimento dos Lderes203
Quadro 47 - O Papel da Gesto de Pessoas na Disseminao de Valores Voltados para a
Sustentabilidade: Casos Estudados .................................................................................. 205
Quadro 48 - O Papel da rea de Gesto de Pessoas como Agente de Mudana Estratgica e
suas Contribuies para a Sustentabilidade: Casos Estudados ........................................ 206
Quadro 49 Ulrich e o Papel da rea de Gesto de Pessoas Rumo Sustentabilidade: Casos
Estudados ......................................................................................................................... 207
Quadro 50 - A Integrao da Sustentabilidade nas Polticas e Prticas de RH: Casos
Estudados ......................................................................................................................... 209
Quadro 51 - Estratgia e Planejamento de RH Integrados Sustentabilidade ....................... 210
Quadro 52 Polticas e Prticas de Atrao, Recrutamento, Seleo e Integrao de Novos
Empregados: Relao com a Sustentabilidade ................................................................ 211
Quadro 53 - Polticas e Prticas de Avaliao, Treinamento, Carreira e Sucesso: Integrao
com a Sustentabilidade .................................................................................................... 213
Quadro 54 - Polticas e Prticas de Remunerao, Benefcios e Clima Organizacional:
Integrao com a Sustentabilidade .................................................................................. 214
Quadro 55 - Polticas e Prticas de Diversidade e Comunicao Interna: Integrao com a
Sustentabilidade ............................................................................................................... 216

5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura de Referncia do Estudo .......................................................................... 15
Figura 2 - Cinco Estgios e Vetores Emergentes ..................................................................... 22
Figura 3 - Estrutura do Valor Sustentvel e Jarges da Estratgia .......................................... 23
Figura 4 - O Papel das Prticas de Gesto de Pessoas no Esforo pela Sustentabilidade ........ 51
Figura 5 - Sistema de Gesto Natura ........................................................................................ 88
Figura 6 - Matriz de Materialidade da Natura .......................................................................... 91
Figura 7 - Grfico de Eventos Instrumento de Atrao da Natura ...................................... 100
Figura 8 - Macroetapas do PGD ............................................................................................. 105
Figura 9 - Matriz de Avaliao de Desempenho .................................................................... 107
Figura 10 - Incorporao da Sustentabilidade no Planejamento Estratgico do Grupo CPFL
......................................................................................................................................... 120
Figura 11 - Modelo de Competncias x Planejamento Empresarial ...................................... 121
Figura 12 - Modelo de Competncias e Gesto de Pessoas ................................................... 132
Figura 13 - Atributo da Liderana x Competncias x Princpios ........................................... 134
Figura 14 - Perspectivas Estratgicas da Promon .................................................................. 143
Figura 15 - Pea da Campanha Interna do Dia Mundial da gua .......................................... 189
Figura 16 - Pea da Campanha Interna sobre Deficincia Fsica ........................................... 189
Figura 17 - Estgios da Trajetria de Integrao da Sustentabilidade nos Casos Estudados . 201
Figura 18 - Modelo de Referncia: Integrao entre a Sustentabilidade e a Gesto de Pessoas
......................................................................................................................................... 217
Figura 19 Modelo de Referncia: As Quatro Dimenses de Atuao da Gesto de Pessoas
Rumo Sustentabilidade ................................................................................................. 218
Figura 20 - Modelo de Referncia: Mudanas nas Polticas e Prticas de Gesto de Pessoas
Integradas Sustentabilidade .......................................................................................... 219


6

7

1 INTRODUO


As noes de progresso social, sucesso empresarial e conquista pessoal so hoje objeto de
debate e questionamento. As constantes e velozes mudanas na sociedade, na economia e no
planeta traduzem o recente movimento social que est relacionado ao desenvolvimento
sustentvel.

Segundo Barbieri et al (2010), esse movimento social parece um dos mais importantes do
incio deste sculo e milnio. O tema tem penetrado na conscincia coletiva com uma
velocidade surpreendente (VEIGA, 2010) e o que antes no estava na pauta dos governos, das
empresas, das escolas, da imprensa e das conversas informais, ganha espao pela necessidade
e urgncia com que suscita ser tratado.

No h como escapar do dilema do crescimento. Segundo Veiga (2010), o debate deste
movimento social relacionado ao desenvolvimento sustentvel exige um rompimento com a
mentalidade da macroeconomia vigente, a compreenso dos limites naturais frente s
atividades econmicas e o fim da lgica social ancorada no aumento e dependncia do
consumo. Nesse sentido, o prprio autor admite que mudanas dessa natureza infelizmente
no ocorrem no tempo necessrio para conter, por exemplo, o aquecimento global e conclui
que o movimento do desenvolvimento sustentvel requer mais uma revoluo do que uma
reforma social.

Em meio a todas as incertezas desse contexto social, para Senge et al (2009), trs ideias so
norteadores no que tange sustentabilidade: nenhum caminho para o futuro ignora as
necessidades das prximas geraes; todas as mudanas reais fundamentam-se em novas
maneiras de pensar e perceber o mundo; por fim, as instituies importam nesse movimento.

H uma importante influncia e relevncia das organizaes privadas sobre o
desenvolvimento sustentvel. A globalizao, as fuses e as parcerias tm alavancado receitas
financeiras que, em determinados casos, tornam-se maiores que o Produto Interno Bruto
PIB de muitos pases. Segundo Oliveira (2008), Wal-Mart e Shell apresentam receitas que
ultrapassaram, em 2005, o PIB de pases como Portugal e Grcia. No Brasil, Vale e Petrobras,
8

separadas, superam o PIB de vrios estados brasileiros. O volume de produo dessas
organizaes, bem como o impacto de suas decises e aes em preos, incentivo ao consumo
e acessibilidade de produtos, entre outros, mostram a influncia das organizaes tambm na
esfera social e ambiental. Segundo o autor, [...] inegvel o poder econmico das empresas,
maior do que de muitos pases. Isso lhes d um poder fenomenal em todos os nveis, local,
nacional, ambientais e polticos, que no podem ser ignorados pela sociedade (OLIVEIRA,
2008, p. 3). Compreende-se aqui a constante interao entre empresas e sociedade, sendo uma
diretamente dependente da outra para que busquem ser sustentveis, ou mesmo duradouras.

Dessa forma, diante desse movimento social, a sustentabilidade parece ser um conceito a ser
considerado pela gesto das organizaes. No entanto, como se trata de um dilogo recente,
pouco a pouco, as empresas comeam a identificar o impacto do conceito em suas realidades.
O envolvimento das empresas com a sustentabilidade pode iniciar-se de diferentes maneiras, a
depender de inmeros fatores relacionados a seu modelo de negcio e aos grupos com os
quais se relaciona. Acionistas, fundadores, empregados, comunidade do entorno e mercado
podem tornar-se grupos motivadores da incluso deste tema na pauta da gesto empresarial.

Senge et al (2009) comentam que a sustentabilidade implica uma mudana na forma de
pensar e perceber o mundo, assim tambm deve ser a incorporao do conceito pelas
organizaes. medida que surgem novas demandas, critrios de avaliao e outros fatores a
serem considerados na tomada de deciso, o processo de incorporao da sustentabilidade
pode tornar-se um gatilho para o incio daquilo que Rosa Fischer (2002) considera uma das
caractersticas marcantes da empresa contempornea: a transformao organizacional,
processo que est intimamente relacionado revoluo social citada por Veiga (2010).

A partir da dcada de 1970, as organizaes empresariais, impulsionadas por mudanas de
natureza social, econmica e poltica no mundo, foram foradas a rever seus modelos de
gesto e, por consequncia, os paradigmas que os sustentavam. Para Fischer (R. M., 2002),
atualmente as empresas vivem o paradigma da transformao, em que as mudanas tornam-se
inerentes dinmica das organizaes, pressupondo uma permanente busca pelo
aperfeioamento dos sistemas, polticas, prticas e processos de gesto.

9

Muitas vezes, as mudanas empreendidas na gesto fazem jus s mudanas do contexto.
Segundo Oliveira (2010), quando h uma alterao no contexto, a racionalidade
organizacional no atende ao novo estado e, por isso, h a necessidade da mudana. Para o
autor, trata-se de uma grande quantidade de fatores que direta ou indiretamente fazem parte
da nossa organizao e precisam ser revistos e modificados, substitudos ou simplesmente
eliminados [...] (OLIVEIRA, 2010, p. 106).

Vale comentar que, diante desse ambiente de mudanas contnuas e na busca pela adaptao
aos novos contextos, a aprendizagem organizacional torna-se intrnseca a esses processos. De
acordo com Mohrman e Mohrman Jr. (1995, p. 74), uma forma de aprendizado para as
empresas aquela que orienta o redesenho de organizaes e de subsistemas organizacionais
para desempenhar novas estratgias e/ou enquadrar novos valores e melhorar,
significativamente, o desempenho organizacional. Diante desse tipo de aprendizado, os
autores afirmam que uma mudana organizacional inclui alteraes substanciais tambm nos
papis que as pessoas devem desempenhar e na viso global que governa o comportamento da
organizao.

Nesse sentido, as abordagens de transformao organizacional apresentadas por Fischer (R.
M., 2002) e por Oliveira (2010) e a aprendizagem organizacional de Mohrman e Mohrman Jr.
(1995) apenas se efetivam com o envolvimento das pessoas. O redesenho das organizaes
mostra-se coerente ao novo contexto de sustentabilidade, com isso entende-se que a proposta
de incorporao do movimento social do desenvolvimento sustentvel nas empresas implica
mudanas na gesto e tambm o envolvimento das pessoas para sua efetividade.

Seguindo essa lgica, parece razovel supor que as polticas e prticas de gesto de pessoas
tero um importante papel em um processo de transformao organizacional direcionado para
a sustentabilidade. Estudos internacionais, como os de Legge (2005), Ulrich (2000) e Boxall e
Purcell (2008) discutem o papel de recursos humanos e as mudanas estratgicas das
organizaes. Diante desse desafio, a gesto de pessoas deve alinhar suas polticas e prticas
de forma coerente aos objetivos empresariais. Considerando a sustentabilidade como um fator
do contexto social que tem interferido na estratgia dos negcios, ela deveria, de alguma
maneira, manifestar-se no sistema de gesto de pessoas.

10

Apesar da crescente preocupao com a incorporao do desenvolvimento sustentvel nas
organizaes, reduzido o nmero de publicaes acadmicas que analisa esse processo da
perspectiva de Recursos Humanos. O tema parece ter despertado maior interesse
recentemente. Na reviso bibliogrfica realizada para este estudo identificou-se que
importantes peridicos internacionais como Management Revue, Human Resource
Management e German Journal of Human Resource
1
, realizaram, em 2010, chamadas de
artigos sobre o tema para publicaes de edies especiais.

Grande parte dos problemas de pesquisa propostos por esses journals est voltada para a
atuao estratgica e para a prtica da rea de gesto de pessoas. Afinal, como a rea adaptar
seus sistemas a fim de contribuir com a sustentabilidade de uma empresa? Qual ser o novo
papel da gesto de pessoas? Quais os novos perfis de profissionais desejados? Alm dessas
questes, aparece uma viso mais crtica que questiona a ambiguidade da atuao da rea
frente a interesses, por vezes conflitantes, dos acionistas, dos empregados e da prpria
sociedade.

Com vistas a contribuir com essa linha temtica, este estudo investiga de que maneira a
gesto de pessoas tem incorporado mudanas significativas em virtude de a empresa
adotar uma estratgia de negcios que prioriza a sustentabilidade. A presente dissertao
est organizada em cinco sees cujo contedo se descreve a seguir.

Inicialmente, nesta introduo buscou-se contextualizar o tema demonstrando como o
desenvolvimento sustentvel vem provocando transformaes nos contexto social e
organizacional. A segunda seo aponta o objetivo do estudo e sua justificativa como
contribuio terica e prtica.

Na seo seguinte, o referencial terico ser apresentado. Discutem-se, inicialmente, os
conceitos de desenvolvimento sustentvel e a sustentabilidade, e, em seguida, gesto de
pessoas, sistemas e modelos, sua atuao estratgica e perspectivas, assim como os desafios
de um posicionamento estratgico e alinhamento do sistema de recursos humanos. Este tpico
tambm apresenta a integrao da temtica da sustentabilidade gesto de pessoas. Para
elaborao dessa discusso, um levantamento bibliogrfico foi realizado com o intuito de

1
No apndice 01 encontram-se as sugestes de problemas de pesquisas destes nmeros especiais.
11

reconhecer os artigos publicados pela literatura recente que abordam de maneira conjunta os
dois temas.

A quarta seo apresenta os procedimentos metodolgicos, incluindo a posio filosfica,
abordagem e estratgia de pesquisa, seleo e amostra dos casos, instrumentos de coleta,
anlise e interpretaes dos resultados deste estudo.

A apresentao dos resultados, na quinta seo, adota a apresentao individual de cada caso,
com um relato geral a respeito da organizao, seguido de uma abordagem focada na
sustentabilidade e depois em gesto de pessoas. A discusso dos resultados gerais de todos os
casos encontra-se na sexta seo. E, por fim, a stima seo apresenta as consideraes finais
deste estudo.
12

13

2 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVAS


Como objetivo geral da pesquisa, pretende-se analisar se ocorrem mudanas significativas
na gesto de pessoas das empresas que incorporam a sustentabilidade em sua orientao
estratgica. Em caso positivo, pretende-se tambm conhecer quais so as mudanas que
ocorrem no sistema de gesto de pessoas em funo de seu alinhamento s diretrizes
organizacionais voltadas para a sustentabilidade.

Especificamente, objetiva-se com o estudo:

a) compreender o processo de integrao da sustentabilidade nos objetivos estratgicos
da empresa;
b) identificar o papel e a contribuio da rea de gesto de pessoas para que a empresa
adote uma diretriz estratgica de sustentabilidade;
c) constatar as mudanas que ocorreram no sistema de gesto de pessoas (estratgia,
polticas e prticas) decorrentes da adoo de uma diretriz estratgica pautada pela
sustentabilidade;
d) identificar desafios e peculiaridades decorrentes da integrao da gesto de pessoas
diretriz estratgica de sustentabilidade organizacional.

Prope-se responder ao fim da pesquisa o seguinte questionamento: Em que medida a gesto
de pessoas tem incorporado mudanas significativas em virtude de a empresa adotar
uma estratgia de negcios que prioriza a sustentabilidade?

Segundo Selltiz et al (1974), algumas condies auxiliam a formulao de problemas
significativos por parte dos pesquisadores: observao sistemtica do objeto, estudo da
literatura existente e discusso com pessoas com experincia no campo de estudo. A
proposio deste problema de pesquisa buscou seguir as orientaes expostas.

Como j abordado na introduo, e o ser ao longo do captulo de referencial terico, a
integrao da gesto de pessoas sustentabilidade recente na literatura. Segundo os estudos
internacionais, o tema emergente e ainda demanda empenho dos pesquisadores para sua
14

consolidao. Confirma-se como uma preocupao latente da academia, que se verifica pelas
chamadas a edies especiais em peridicos internacionais no ano de 2010, fato que explicita
o esforo dos pesquisadores e journals na busca da concretizao da temtica de pesquisa.

Alm disso, as revistas de negcio apontam aes realizadas em determinadas empresas
brasileiras que demonstram a integrao da sustentabilidade gesto de pessoas o que,
segundo o levantamento bibliogrfico, ainda no est ratificado pela pesquisa acadmica,
constatao que incentivou a proposta deste estudo.

Assim, a discusso integrada dos dois temas, contemplada neste trabalho, pode contribuir para
o enriquecimento de cada uma das linhas tericas: sustentabilidade e gesto de pessoas. Alm
disso, esta pesquisa realiza uma investigao emprica em organizaes atuantes no Brasil.
Estudos dessa natureza no foram constatados no levantamento bibliogrfico inicial, o que
indica que este trabalho possibilitar o conhecimento e a divulgao de experincias locais.

Outro aporte pretendido por este estudo est relacionado ordem prtica desta discusso.
Espera-se que, por meio desta pesquisa, as organizaes e profissionais da rea de gesto de
pessoas e sustentabilidade reconheam nas iniciativas investigadas exemplos de atuao e de
formas de integrar os objetivos estratgicos aos objetivos da rea em suas polticas e prticas.

Os casos de estudo pretendem representar fontes de aprendizado e de experincia que
contribuiro para a consolidao da temtica na academia e tambm nas empresas, mostrando
formas de tornar integrante a sustentabilidade ao dia a dia da organizao e dos empregados.

A escolha pelas organizaes privadas como foco de estudo justifica-se pela grande influncia
e mobilizao destas no contexto social e ambiental. Alguns autores consideram que elas hoje
representam uma fora econmica maior que os prprios governos e tm se envolvido de
forma crescente na discusso e busca pela sustentabilidade. Alm disso, as organizaes
privadas tm maior flexibilidade legal e trmites menos burocrticos que as pblicas ao
proporem novas polticas e prticas de gesto de pessoas. Estes so alguns dos fatores que
despertam a escolha do grupo de organizaes privadas no Brasil, as quais podero
proporcionar maior aprendizado e inovao sobre o tema de pesquisa.
15

3 REFERENCIAL TERICO


Nesta seo apresenta-se o referencial terico que subsidia o estudo e, em particular, a
investigao emprica realizada. Por ser uma pesquisa que envolve duas diferentes abordagens
tericas, para melhor compreenso do problema de pesquisa, cada uma delas ser tratada em
separado e, por fim, sero realizadas uma integrao dos temas e a discusso da literatura
especfica.


Figura 1 - Estrutura de Referncia do Estudo
FONTE: Elaborado pela autora.

Como se observa na Figura 1, os dois conceitos articuladores desta pesquisa so
sustentabilidade e gesto de pessoas. O desenvolvimento sustentvel pode ser tratado numa
perspectiva macro como uma questo social contempornea. O contexto organizacional
integrado a essa realidade social e composto por instituies em geral. Com nfase na gesto
empresarial, um conceito terico relevante a integrao da sustentabilidade estratgia
organizacional. Nessa perspectiva, os sistemas e modelos de recursos humanos aportam o
potencial estratgico dessa gesto. A integrao das frentes tericas est presente ao fim deste
referencial com uma literatura que possibilitou a identificao das preocupaes prementes
dos autores. Neste estudo, a abordagem restringiu-se s empresas, mantendo a viso macro
apenas como contexto.


16

3.1 Desenvolvimento Sustentvel

O desenvolvimento sustentvel um tema recente para a sociedade, para as empresas e para a
literatura. Inicialmente, as grandes fbricas, as populaes aglomeradas nos centros urbanos e
a poluio do ar, terra e gua representavam consequncias inevitveis da evoluo
econmica e social e eram consideradas como sinais positivos do progresso. Contudo, aos
poucos, percebeu-se que esses sinais traziam consigo uma forma desorganizada de
crescimento, uma violao na qualidade de vida da populao tanto na esfera social quanto
ambiental. Alertada pela ausncia dos cantos dos pssaros, j em 1962, Rachel Carson
escreveu o livro intitulado Primavera Silenciosa, em que questiona os problemas ambientais
surgidos na era ps-industrial. Assim como para Carson tambm para o senso comum, a partir
dessa poca, o crescimento econmico passa a ser visto como um vilo (OLIVEIRA, 2008).

Em 1987, a Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, formada por
representantes de vrios pases, divulgou o Relatrio de Brundtland, conhecido como Nosso
Futuro Comum. O relatrio trouxe um conceito at hoje utilizado que considera o
desenvolvimento sustentvel aquele que atende s necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem a suas prprias necessidades
(CMMAD, 1991, p. 46). O conceito busca conciliar o crescimento econmico e o
desenvolvimento social com a preservao ambiental.

Veiga (2010) comenta que o adjetivo sustentvel passou a ser vinculado ao substantivo
desenvolvimento para salientar a conciliao entre as aspiraes da espcie humana e a
necessidade de conservar os ecossistemas que possibilitam sua prpria existncia. Para o
autor, foi a conscincia da sociedade sobre o possvel encurtamento da presena da prpria
espcie humana neste planeta (p. 39) que impulsionou a criao e o uso da expresso
desenvolvimento sustentvel. Nesse aspecto, o relatrio Nosso Futuro Comum representa a
formalizao dessa preocupao e o incio de um movimento em busca desse
desenvolvimento social.

Apesar de o conceito de desenvolvimento sustentvel do Relatrio de Brundtland ser uma
referncia no tema, segundo Gladwin, Kennelly e Krause (1995), ele no apresenta uma
operacionalizao clara e, por isso, definies alternativas tm sido propostas. Esses autores
17

realizaram um apanhado a respeito e apontam uma nova perspectiva para observar o
desenvolvimento sustentvel: a busca do desenvolvimento humano com base na incluso,
conectividade, equidade, prudncia e segurana.

Incluso implica o desenvolvimento humano ao longo do tempo e do espao. Conectividade
implica a abrangncia da interdependncia ecolgica, social e econmica. Equidade sugere justia
intergeracional, intrageracional e interespcies. Prudncia conota responsabilidades de cuidado e
preveno: tecnolgica, cientfica e poltica. Segurana estabelece exigncias de proteo contra
ameaas crnicas e rupturas nocivas
2
. (GLADWIN; KENNELLY; KRAUSE, 1995, p. 878).

Alm dessa perspectiva, h definies que enfatizam os recursos naturais. Uma sociedade
sustentvel, segundo Elkington (2001), necessita atender s seguintes condies: nvel de
utilizao dos recursos renovveis compatvel s taxas de regenerao e s taxas de
desenvolvimento de substitutos, e volume de emisso de poluentes no excedentes
capacidade de assimilao do meio ambiente.

Essas interpretaes sugerem o fato de que se trata de um conceito amplo e complexo para a
sociedade atual, fruto de um debate relativamente recente e orientado por diversas definies.
Alm disso, a polmica sobre como colocar o conceito do desenvolvimento sustentvel em
prtica est presente em muitos estudos. Trata-se de uma empreitada global e, segundo o
Banco Mundial, a realizao do desenvolvimento sustentado e igualitrio permanece sendo o
maior desafio da raa humana
3
(WORLD BANK, 1992 apud GLADWIN; KENNELLY;
KRAUSE, 1995, p. 900).

Para Waage (2004), a sociedade, a economia e o meio ambiente so sistemas
interdependentes. Nesse sentido, a discusso a respeito do desenvolvimento sustentvel
apresenta-se tambm como uma agenda para as organizaes e, segundo o autor, h uma
crescente conscientizao de que as empresas se tornem parte dessa soluo. Essa percepo
tem como premissa a compreenso de que os negcios esto entrelaados dentro de sistemas
sociais e ecolgicos mais amplos, dos quais so totalmente dependentes. Se um aspecto for
comprometido, a estabilidade dos outros elementos inter-relacionados estar ameaada.

2
Inclusiveness implies human development over time and space. Connectivity entails an embrace of
ecological, social and economic interdependence. Equity suggests intergenerational, intragenerational, and
interspecies fairness. Prudence connotes duties of care and prevention: technologically, scientifically, and
politically. Security demands safety from chronic threats and protection from harmful disruption.
3
"[...] the achievement of sustained and equitable development remains the greatest challenge facing the human
race."
18

Parece evidente que as organizaes empresariais no poderiam ficar de fora desse debate.
Por isso, a seguir, ser analisada a questo da sustentabilidade no mbito organizacional.

3.1.1 Sustentabilidade nas Organizaes

Geraes futuras, aquecimento global, incluso, conectividade, equidade, prudncia e
segurana parecem ser tpicos no comumente tratados pela lgica organizacional. O
desenvolvimento sustentvel nas organizaes, quando considerado de forma incondicional,
questiona a prpria existncia da empresa, a distribuio da riqueza gerada, a lgica do
incentivo ao consumo, suas relaes com o entorno, sua forma de lidar com os empregados, o
futuro da humanidade, uma vivncia interdependente e inserida em sociedade. Enfim, um
debate muito mais profundo do que se v hoje em dia.

No plano das organizaes, sustentabilidade, em ltima instncia, coloca a questo da legitimidade
da ao organizacional [...] questiona as condies objetivas de fazer negcios e suas
consequncias para o ambiente fsico e a sociedade a longo prazo. Entretanto, o termo aceita
particularizaes sendo, assim, capaz de abrigar interesses particulares [...] (ESTEVES, 2009, p.
90).

Esteves (2009) demonstra que no plano organizacional a sustentabilidade pode questionar,
inclusive, os prprios objetivos empresariais, no entanto, para o autor, o conceito tem
acolhido diferentes caractersticas. Coerente com sua complexidade e com as diferentes
particularizaes e interpretaes concebidas pelas organizaes, a literatura admite a falta de
consenso para o conceito (FABER; JORNA; ENGELEN, 2005; ELKINGTON, 2001;
CLARO; CLARO; AMNCIO, 2008; SAVITZ; WEBER, 2007; HART, 2006). Em
abordagens mais questionadoras, a discusso de sustentabilidade aparece como uma ameaa,
mais assusta que mobiliza as pessoas para uma transformao (ESTEVES, 2009). Nesse
sentido, alm de sua compreenso, sua incorporao ao mundo organizacional apresenta-se
como um desafio.

Esteves (2009) adota a expresso de sustentabilidade domesticada. De acordo com o autor,
essa tende ser a lgica vigente, sendo este um campo em construo, mais propenso a ser
acrtico e com aes que sero acomodadas ao sistema social dominante.

H indicativos fortes hoje de que a sustentabilidade seguir domesticada por meio de normas,
cdigos de conduta, programas formais de melhoria contnua, estruturas de governana e
certificaes, estabelecidas com baixa participao da sociedade [...]. No parece haver espao
19

embora at possa haver o desejo de alguns agentes sociais para que a sustentabilidade seja
tomada em seu potencial crtico [...]. (ESTEVES, 2009, p. 116).

O conceito do triple bottom line frequentemente citado pela literatura e na linguagem
empresarial sobre a gesto rumo sustentabilidade. Em seu livro Canibais com Garfo e Faca,
Elkington (2001) apresenta uma viso da sustentabilidade incorporada ao ambiente
organizacional. Seria possvel que os capitalistas utilizassem garfo e faca ao comer? Baseado
nessa pergunta, que relaciona diretamente o capitalismo corporativo ao canibalismo
corporativo, o autor desenvolve seu modelo de sustentabilidade. Sua inteno fazer com que
as empresas ampliem seu olhar para alm da nica linha final das demonstraes de
resultados o bottom line. Cria assim o triple bottom line, tambm conhecido como 3Ps,
apontando outros dois bottom lines a serem observados. Para o autor, pessoas (people),
planeta (planet) e lucro (profit) seriam os trs pilares da sustentabilidade, que pode ser
considerada como o princpio que assegura que as nossas aes de hoje no limitaro a gama
de opes econmicas, sociais e ambientais para as futuras geraes (ELKINGTON, 2001,
p. 20).

O pilar econmico j conhecido pelas empresas, no entanto o monitoramento e o controle
dos outros resultados mostram-se fundamentais para que a empresa se torne tambm social e
ambientalmente vivel no longo prazo. As organizaes em busca da sustentabilidade
precisam esforar-se para gerar resultados nas trs perspectivas. Para Savitz e Weber (2007),
integram-se, ao bottom line econmico, aspectos que envolvem impactos econmicos sobre a
sociedade, como a criao de empregos, distribuio de riqueza, gerao de contratos locais e
receita tributria, o que torna o resultado econmico tambm um desafio.

Norman e MacDonald (2003) afirmam que esse conceito se alastrou rapidamente pelas
empresas, ongs e consultorias de gesto durante os ltimos anos e est estreitamente alinhado
ao velho clich da administrao moderna s se mede o que se controla. Em sua crtica, os
autores asseguram ser este um conceito retrico e na verdade acaba por ser uma boa e
velha linha de fundo nico mais compromissos vagos para preocupaes sociais e
ambientais
4
(p. 255), ratificando a linha econmica como cerne da gesto. Nessa tica, a
adoo do triplo resultado no assegura o incentivo, de fato, de uma transformao

4
[...] in facts turns out to be a Good old-fashioned Single Bottom Line plus Vague Commitments to Social and
Environmental Concerns.
20

organizacional em que se questionam seus resultados e intenes de negcios, apresentando a
sustentabilidade como um conceito perifrico ao objetivo empresarial.

Contudo inegvel reconhecer que o conceito do triple bottom line trouxe para as
organizaes uma forma mais palatvel de tratar o conceito da sustentabilidade. Ele tem sido
uma porta de entrada para essa discusso e ganha fora entre autores e empresas.

Para Savitz e Weber (2007, p. 29), a unio desses trs pilares posiciona a sustentabilidade nas
organizaes como um territrio compartilhado, ou mesmo, um ponto doce. Isto , [...] o
lugar em que a busca do lucro se mistura de maneira inseparvel com a busca do bem
comum. Esse conceito, segundo os autores, corresponde ao significado literal do que
sustentabilidade, pois garante a viso da empresa no longo prazo, desde que baseada em
princpios que fortalecero aspectos sociais, ambientais e econmicos.

O conceito tambm est relacionado com a teoria dos stakeholders, ou seja, grupos ou pessoas
que so afetadas ou afetam o negcio (FREEMAN; PHILLIPS, 2002). Os autores que
defendem essa teoria apontam a nfase que ela coloca nos pblicos interessados e a conquista
do relacionamento com eles para sobrevivncia da empresa no mercado (CAMPBELL, 1997).
Por outro lado, os crticos demonstram a dificuldade de conhecer todos os stakeholders
relacionados ao negcio e de atender a suas expectativas (ARGENTI, 1997). De fato, os dois
pontos de vistas so consistentes. No entanto, por ser um conceito recente e apesar da
dificuldade de colocar-se em prtica, a gesto dos stakeholders demonstra-se como
fundamental, pois significa dizer que a empresa contempornea procura atender aos vrios
pblicos, o que aproxima essa discusso ao conceito de sustentabilidade empresarial e ao
triplo resultado.

Assim, a sustentabilidade apresenta-se como um territrio compartilhado pelos interesses das
empresas e de diferentes pblicos. O encontro nesse territrio estimula as organizaes a
buscarem por novos produtos e servios, novos processos, novos mercados, novos modelos de
negcio, novos mtodos de gesto e de comunicao de informaes. Significa o repensar das
estruturas de negcio, o que no acolhe mudanas superficiais, mas uma transformao
organizacional (SAVITZ; WEBER, 2007).

21

Observa-se, portanto, que o conceito, e mesmo sua operacionalizao esto em evoluo
porque a sociedade e seus dilemas esto e estaro em transio. Savitz e Weber (2007, p. 235)
confirmam que esse modelo est em construo, pois medida que cada vez mais as
empresas exploram suas implicaes nos prprios setores e negcios e em suas conexes com
as redes de stakeholders, desenvolvem-se novas maneiras de imaginar e criar empresas
sustentveis.

Discutindo as diferentes definies do conceito de sustentabilidade, Veiga (2010) lembra que
noes importantes podem jamais ter definies suficientemente claras para que seu sentido
venha a ser aceito por largo consenso (2011, p. 13). Nesse sentido, para o autor, a
sustentabilidade, assim com a justia, um valor, por isso a dificuldade de trat-la com uma
definio precisa e operacionaliz-la.

Pode-se, portanto, concluir que no h modelos prontos nem forma universal de pensar e
incorporar a sustentabilidade, com isso cada organizao deve buscar a maneira mais
adequada a sua realidade, considerando sua estrutura e contexto.


3.1.2 Sustentabilidade na Estratgia Organizacional

Muito se debate sobre o entendimento que cada empresa pode ter sobre o conceito de
sustentabilidade e os diversos caminhos pelos quais ela ser incorporada, a depender das
lideranas e dos modelos de negcios empresariais. Com a crescente discusso a respeito
deste conceito seria a sustentabilidade mais uma nova onda empresarial?

Para Abramovay (2010, p. 270),

[...] isso seria totalmente verdadeiro se no houvesse dois limites fundamentais que colocam
questes inditas para o capitalismo contemporneo: o primeiro a questo social e o segundo, a
relao entre a sociedade e a natureza. A capacidade das inovaes tecnolgicas e dos processos
competitivos de enfrentarem esses dois problemas a luta contra a misria e a compatibilizao da
satisfao das necessidades com a resilincia dos ecossistemas uma questo crucial.

Para as organizaes, outros questionamentos permanecem. A sustentabilidade uma
tendncia ou um novo modelo mental? Uma forma de sobrevivncia ou de diferenciao?
22

Uma estratgia ou ao? Uma ameaa ou oportunidade? E, enfim, uma escolha ou uma
necessidade
5
?

Para Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009), ratificando a afirmao de Abramovay
(2010), no h alternativa para as empresas seno aderir sustentabilidade. No futuro apenas
as organizaes com objetivos sustentveis atingiro a vantagem competitiva.

Esse o motivo pelo qual os autores percebem um gradativo aumento do nmero de empresas
que se envolvem com a questo da sustentabilidade, impelidas por motivos externos ou
internos a elas. A partir dessa constatao, Senge et al (2009) procuram entender como esse
processo de envolvimento ocorre e detectam cinco estgios de trajetria nesse percurso,
conforme a Figura 2.


Figura 2 - Cinco Estgios e Vetores Emergentes
FONTE: SENGE et al, 2009, p. 115.

Nos primeiros estgios, inobservncia e observncia, a empresa reage s presses externas.
Isso pode ocorrer, por exemplo, por meio de agncias reguladoras, organizaes no
governamentais e imprensa. Nessa etapa, as empresas atm-se ao cumprimento das obrigaes
legais e encaram as mudanas como dispendiosas. A evoluo para o estgio 3, alm da
observncia, mostra possibilidades para as empresas a partir de um novo posicionamento,
tornando-se um impulso a um maior envolvimento com o tema. Nesse estgio, j se percebem

5
Dvidas de gestores apontadas como comuns pelos palestrantes do 3 Congresso Internacional sobre
Desenvolvimento Sustentvel realizado nos dias 04, 05 e 06 de agosto de 2009, no Teatro TUCA da Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo-SP.
23

ganhos sobre o investimento e um efeito que funciona como uma bola de neve, com retorno,
inclusive, sobre a reputao e o valor de marca.

O salto para os demais estgios so mais significativos, pois, a partir da fase 4, a
sustentabilidade integra-se a estratgias de negcio, processos e tomada de deciso. Aqui o
conceito impacta nas decises de oramento, pesquisa e desenvolvimento, novos mercados e
suprimentos. J o estgio 5, para os autores, mais conhecido naquelas empresas cujos
fundadores viram a oportunidade de desenvolvimento de um negcio atrelado aos desafios da
sustentabilidade. As empresas desse estgio j nasceram com esse propsito ou evoluem
naturalmente a partir da fase 4 com aprendizado e vivncia do conceito.

Outro autor que avalia as diferentes relaes da empresa com o conceito de sustentabilidade
Hart (2006). Para ele, o envolvimento das organizaes com a sustentabilidade pode ser
analisado a partir de duas variveis: o tempo (aes relativas ao hoje e ao futuro) e o foco
(interno ou externo empresa). Com isso, o autor cria o modelo descrito pela Figura 3.


Figura 3 - Estrutura do Valor Sustentvel e Jarges da Estratgia
FONTE: Adaptado de HART, 2006, p. 82; p. 84.

O quadrante inferior esquerdo representa aes com pensamento de curto prazo e restritas
organizao. Nelas se encontram projetos que visam ecoeficincia, como controle de
materiais, resduos e poluio que gera reduo nos custos da operao. J o quadrante
inferior direito compreende a atuao para fora da organizao e, segundo o autor, envolve
todo o ciclo de vida do produto, do acesso matria-prima ao uso e descarte, integrando
24

stakeholders como fornecedores, clientes, comunidade e a mdia. O terceiro quadrante,
superior direita, apresenta melhorias de processo no incrementais e j focam evoluo e
inovao do conhecimento padro. O uso de tecnologias e combustveis renovveis so
exemplos de aes de organizaes que avanam o olhar para o longo prazo. Por fim, o quarto
quadrante apresenta uma forma inclusiva de negcio, que pode acontecer quando a empresa
decide integrar os cerca de 5 bilhes de pessoas da base da pirmide econmica como foco de
seus negcios (HART, 2006).

Ratificando a importncia desse quadrante estratgico da sustentabilidade, Prahalad (2008) v
a base da pirmide econmica, cinco bilhes de pessoas em todo o mundo, como uma
oportunidade latente de crescimento ao setor privado. Para o autor, a sada para erradicao da
pobreza seria envolver essas pessoas, como mercado consumidor, em um cenrio que tanto a
populao quanto as empresas saiam ganhando, agindo, para isso, em grande escala e de
maneira sustentvel.

Alm dessas vertentes, outra estratgia de sustentabilidade abordada pela literatura so os
negcios inclusivos, em que a populao de baixa renda vista como potencial
empreendedor, parceiro do negcio e consumidor consciente. Para Mrquez, Reficco e Berger
(2010), o termo inclusivo busca exatamente denotar a proposta de tornar essa populao
mais prxima ao negcio e ao mercado e proporcionar possibilidade de cidadania e, no,
apenas de compra como a proposta de ao focada na base da pirmide traz.

Vale observar que novos modelos de negcios vm surgindo como as empresas sociais. No
apenas as organizaes de terceiro setor, mas muitas com fins lucrativos, operam com uma
forte misso social, entre as quais se pode citar o Banco Grameen
6
(RANGAN; LEONARD;
MCDONALD, 2008; YUNUS; JOLIS, 2006).

Diante da complexidade, ou mesmo de suas formas domesticadas, diferentes so as maneiras
reconhecidas para integrao do conceito s empresas, como visto: um valor organizacional,
triple bottom line, estratgia e aes de ecoeficincia, negcios sociais, inclusivos e da base

6
O Banco Grameen, fundado por Muhammad Yunus, destina-se a oferecer servios de microcrdito para
populao carente de Bangladesh (YUNUS; JOLIS, 2006).
25

da pirmide. As possibilidades so inmeras, podendo-se aqui acrescentar a pegada
ecolgica e a viso sistmica do The Natural Step (VEIGA, 2010; DOPPELT, 2010).

Segundo Savitz e Weber (2007), a anlise da estratgia geral da empresa provavelmente
possibilitar a interseo desta com interesses mais amplos, sendo uma maneira de envolver-
se com a sustentabilidade. Alm disso, todas as reas das organizaes podem e tm sido
integradas nesse movimento, que inclui as reas de produo e fabricao, marketing, vendas,
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, tecnologia da informao, compras, gesto da
cadeia de suprimentos, relaes com os investidores, finanas e contabilidade. Assim, como j
enfatizado, a operacionalizao da sustentabilidade nas empresas tem-se mostrado como um
desafio.

Todas estas empresas esto nas guas revoltas da transio e das mudanas. Nenhuma delas ainda
vislumbrou como integrar completamente estas questes em seu negcio essencial e reinventar sua
estratgia e suas operaes. Entretanto, um nmero crescente de empresas est reconhecendo que
novos modelos de negcio so necessrios: modelos que possam definir sucesso em termos de
parmetros financeiros assim como sociais e ecolgicos. (WAAGE, 2004, p. 20).

Alguns desafios esto colocados s organizaes que integram a sustentabilidade em sua
gesto. Diversas so as dificuldades na insero desse conceito e tambm na evoluo dessa
estratgia, o que inclui sua integrao nas diversas reas da organizao.

O estudo de Wirtenberg et al (2007) investigou nove empresas do ranking das 100 empresas
mais sustentveis do mundo (Alcoa, Bank of America, BASF, Coca-Cola, Kodak, Intel,
Novartis, Philips e Unilever). A partir de entrevistas com lderes destas organizaes, o estudo
identificou sete aspectos crticos na compreenso e evoluo: integrao profunda aos valores,
apoio da alta liderana, mtricas, posicionamento estratgico, engajamento de stakeholders,
alinhamento das estruturas (estrutura e processos em torno da sustentabilidade) e integrao
holstica.

Ao longo das entrevistas realizadas por Wirtenberg et al (2007), ao questionarem os
executivos sobre o comprometimento da organizao com os pontos crticos relacionados
integrao organizacional da sustentabilidade, os itens de maior importncia, alm da
integrao aos valores, foram o apoio da alta liderana e o uso de mtricas de sustentabilidade
relacionadas ao negcio. No primeiro caso, cita-se o envolvimento frequente de um grande
lder da organizao de forma pessoal e o envolvimento direto em decises estratgicas
26

relacionadas sustentabilidade. J as mtricas so citadas como ferramentas que centralizam
os esforos. Segundo um dos entrevistados, quando a sustentabilidade est na mtrica, est
tambm no planejamento do negcio (WIRTENBERG et al, 2007).

Para Savitz e Weber (2007), a atuao da liderana mostra-se fundamental no processo de
incorporao da sustentabilidade. Os autores usam o termo liderana sentida, em que os
comportamentos e decises sero percebidos e sentidos por todos e no apenas divulgados por
meio de polticas redigidas. Os lderes mostram-se grandes disseminadores e, nesse sentido,
precisam passar uma mensagem clara, expressa em termos simples, disseminada por toda a
organizao e martelada com insistncia (p. 231).

A mudana da estratgia e o envolvimento dos lderes so importantes para iniciar a
abordagem da sustentabilidade, mas existem outros caminhos, com projetos de curto prazo,
por exemplo, para reduo de poluio, programas que envolvam toda a organizao ou at
projetos de incentivo a ideias empreendedoras e sustentveis (SAVITZ; WEBER, 2007).

Doppelt (2010) prope um sistema de mudana organizacional para a sustentabilidade.
Mesmo assumindo o fato de que no um processo linear, o autor apresenta sete etapas: 1)
mudana do mind-set dominante criar razo irrefutvel para mudana; 2) reorganizao das
partes do sistema nova organizao das pessoas e fluxos de deciso; 3) alterao dos
objetivos do sistema adoo de princpios e viso; 4) reestruturao das regras de
engajamento criao de novas estratgias; 5) mudana do fluxo de informaes tornando-a
contnua; 6) correo dos mecanismos de feedback fluxo de efeitos sobre as decises e
aes, objetivando aprendizagem e motivao; 7) ajuste dos parmetros alterao de
polticas e procedimentos. Vale destacar que, coerentemente ao objetivo desta pesquisa, o
alinhamento, segundo o autor,

[...] significa que todos os principais fatores que influenciam o desempenho organizacional
liderana, viso objetivos, estruturas, estratgias, tticas, comunicaes, aprendizado,
recompensas, remunerao, contratao, promoo, contabilidade, tomada de deciso, informao
e mecanismos de participao dos trabalhadores enviam a mesma mensagem. Um conjunto de
sinais consistentes refora-se mutuamente, bombardeia constantemente os funcionrios e os
interessados at que eles achem impossvel pensar ou comportar-se de maneira insustentvel.
(DOPPELT, 2010, p. 229).
7


7
[...] means that all of the key factors that influence organisational performance leadership, vision, goals,
structures, strategies, tactics, communications, learning, rewards, compensation, hiring, promotion, accounting,
27


importante destacar que esse processo de alinhamento no deve ser o princpio da mudana.
Para o autor, necessrio que ao menos trs dos sete passos tenham sido dados para que a
empresa identifique sua maneira prpria de pensar e os comportamentos desejados para uma
mudana rumo sustentabilidade. Assim, essa etapa relacionada s demais pode ancorar de
forma permanente a sustentabilidade nos procedimentos operacionais e na cultura
organizacional (DOPPELT, 2010).

Segundo Doppelt (2010), os dois sistemas mais importantes a serem alinhados em uma
mudana para a sustentabilidade a avaliao interna e os recursos humanos, ambos, nesta
pesquisa, sero considerados de maneira nica e inerente ao papel de gesto de pessoas. Esse
alinhamento pode ocorrer por meio das descries de cargo (SAVITZ; WEBER, 2007), do
sistema de avaliao, recompensas, critrios de promoo e carreira (DOPPELT, 2010).

Laville (2009) lembra que os sistemas de gesto so como correias de transmisso para as
empresas, o que envolve a estrutura, as polticas, os processos de tomada de deciso, os
sistemas de avaliao e o monitoramento de desempenho, entre outros. Dessa maneira, para a
autora, a sustentabilidade deve ser integrada aos sistemas com o intuito de que a iniciativa
seja assegurada na organizao.

Doppelt (2010) afirma que uma mudana organizacional, a incorporao da sustentabilidade
como conceito na gesto, por exemplo, deve ser tambm uma mudana cultural. Nesse
sentido, como Veiga (2010) aponta, a sustentabilidade apresenta-se como um novo valor,
diante de um novo contexto social, no qual as organizaes esto inseridas, exigindo maior
compreenso e envolvimento das pessoas e superao de barreiras impostas, inclusive, pelo
modelo econmico vigente.

Como se pode perceber, o elemento conclusivo do alinhamento, apontado pela literatura, so
as pessoas.


decision-making, information and employee involvement mechanisms send the same message. A set of
consistent and mutually reinforcing signals must continually bombard employees and stakeholders until they
find it impossible to think or behave in unsustainable ways.
28

relativamente fcil mudar os quadros de organograma organizacional e alterar a taxa de desconto
para avaliar as decises de investimento; pouco mais difcil mas talvez mais importante
mudar a forma como as pessoas se comportam na companhia a partir dos processos que elas
seguem. (HART, 2006, p. 219).

Seu propsito derradeiro consistir em incutir a sustentabilidade como aspecto a ser considerado
nas decises operacionais rotineiras de todos os funcionrios. Isso no significa que a
sustentabilidade se transforme em critrio primordial de todas as decises, mas, sim, que as
dimenses econmicas, ambientais e sociais sejam sempre levadas em conta nos processos
decisrios [...] (SAVITZ; WEBER, 2007, p. 168).

Os autores fazem uma referncia direta necessidade de integrar elementos da gesto de
pessoas estratgia de sustentabilidade. Para Hart (2006, p. 220) [...] o momento de as
corporaes fecharem o crculo diante da prpria retrica ao recrutar, desenvolver e
recompensar pessoas que mostrem capacidade e imaginao para levar cada companhia e o
mundo rumo sustentabilidade.

Como se objetivou neste tpico, o desenvolvimento sustentvel um tema recente, porm
relevante na literatura e na vida social. Diante do contexto social, as organizaes tm sido
envolvidas com o conceito, que no adota uma definio consensual, mas, ao que parece, o
triplo resultado tem atendido a relao entre o econmico, o ambiental e o social.

Neste trabalho busca-se reconhecer como a gesto de pessoas tem se alinhado a essa diretriz
empresarial macro e enfrentado esse desafio das organizaes contemporneas. Para isso,
analisar-se-o a seguir conceitos de gesto de pessoas, seus elementos constitutivos, a gesto
estratgica de pessoas, suas perspectivas e desafios considerados pela literatura.

29

3.2 Gesto de Pessoas

Gesto de pessoas e gesto estratgica de pessoas so dois conceitos relevantes deste estudo,
para os quais, nesta seo, busca-se uma definio e tambm uma discusso a respeito dos
elementos e perspectivas que os compem. Alm disso, procura-se ressaltar o papel da gesto
de pessoas na disseminao da estratgia organizacional, demonstrando sua importncia em
uma organizao que prioriza o desenvolvimento sustentvel.

Ao longo do tempo, a rea de gesto de pessoas tem sido foco de inmeras crticas e
reconhecida como reativa, irrelevante, consumidora de tempo com polticas retricas,
dispendiosa, incompetente e externa realidade do negcio (ULRICH, 2000; LEGGE, 2005).
So crticas que chegam a questionar a prpria necessidade da rea.

As mudanas de nomenclatura e a evoluo do papel da rea departamento pessoal,
administrao de recursos humanos e gesto de pessoas podem no representar
transformaes efetivas no dia a dia das organizaes, estando as diferenas mais no
significado e nfase do que em sua substncia. Segundo Legge (2005), a retrica est nos
incompatveis objetivos entre pessoas e negcio, estando a gesto de pessoas em constante
dilema e contradio diante do prprio capitalismo. Davel e Vergara (2001) concordam com a
autora, ao afirmar que a rea mantm um papel de gerir dilemas e tenses.

Ulrich (2000) defende uma perspectiva diferente para recursos humanos. Segundo o autor, em
um cenrio burocrtico, a rea deveria ser abolida, no entanto ela pode ir alm do papel de
fiscalizadora de polticas, guardi de normas e burocracias. Em um novo contexto de
negcios, diante da globalizao, da tecnologia e da contnua mudana do ambiente
organizacional, um novo papel desenha-se para RH, desde que ele se oriente para a estratgia
e os ganhos da prpria empresa.

O mesmo autor afirma que, para a gesto de pessoas e seus profissionais se tornarem
relevantes no processo organizacional, preciso que mantenham ateno aos resultados do
negcio. Nessa perspectiva, o autor prope quatro papis essenciais: especialista
administrativo, defensor do funcionrio, agente de mudana e parceiro estratgico.

30

Ser um especialista administrativo significa melhorar a eficincia de sua funo e de toda a
empresa, buscando sempre a melhor, mais rpida e econmica maneira de realizar os
processos dentro da organizao. Quanto ao papel de defensor dos funcionrios, a gesto de
pessoas pode exercer tal papel, por um lado buscando maior comprometimento dos
empregados e, por outro, sendo a voz deles perante a liderana.

Em um contexto de mudanas contnuas, fato tambm exposto por Fischer (R. M., 2002), a
gesto de pessoas deve capacitar a empresa a lidar com as mudanas e tornar o empregado um
ator dessa transformao. Esse papel do agente de mudanas na estratgia voltada para o
desenvolvimento sustentvel fundamental diante do problema de pesquisa deste trabalho.

A gesto de pessoas como parceiro do negcio tambm um papel da rea proposto por
Ulrich (1998; 2000). Ela pressupe uma compreenso uniforme da estratgia dentro e fora da
empresa, entre clientes e empregados, por exemplo, demonstrando clareza em relao aos
objetivos organizacionais. Como parceiro estratgico, a gesto de pessoas planeja formas de
uniformizar o entendimento quanto estratgia e implement-la.

No presente trabalho, adotam-se como centrais na discusso os papis de parceiro estratgico
e de agente de mudana. Dessa forma, a atuao coerente entre gesto de pessoas e diretriz
estratgica de sustentabilidade poder mostrar como a rea participa dessa nova temtica
organizacional.

Segundo Legge (2005), de maneira normativa, a gesto de pessoas pode ser considerada como
a utilizao eficiente dos recursos humanos em busca dos objetivos organizacionais. J para
Boxall e Purcell (2008), o conceito envolve todas as atividades relacionadas gesto do
trabalho e das pessoas nas organizaes.

Fleury e Fischer (1998) consideram importante o entendimento da gesto de pessoas alm das
fronteiras da prpria rea. Para as autoras, vista de forma sistmica e estratgica, a gesto de
pessoas pode ser compreendida como um conjunto de polticas e prticas definidas por uma
organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente
de trabalho (p. 91).

31

Neste estudo, com base nos autores citados, compreende-se a gesto de pessoas como todas as
atividades que envolvem a gesto do trabalho das pessoas nas organizaes, considerando o
impacto direto desta gesto no comportamento dos empregados.

Com uma perspectiva sistmica, a gesto de pessoas amplia sua atuao por todo o ambiente
de trabalho, isto , para alm da rea, como foca a abordagem de Ulrich. Com isso, vale
extrapolar a tica da rea para uma viso mais estendida de sistema e modelo, reconhecendo a
gesto de pessoas e suas outras vertentes.


3.2.1 Sistemas e Modelos de Gesto de Pessoas

A proposta do presente estudo envolve a identificao das mudanas em componentes da
gesto de pessoas, por isso compreender a maneira como constituda torna-se relevante.

Para Lepak e Shaw (2008), o sistema de recursos humanos formado por um conjunto de
polticas e prticas. As polticas e prticas podem ser compreendidas como a maneira pela
qual a empresa contrata e gere seus empregados. Elas demonstram tambm as formas pelas
quais o trabalho organizado dentro daquela empresa (BOXALL; PURCELL, 2008). O que
permite compreender que se trata de um sistema que, ao mesmo tempo, representa o modo
como a empresa pretende lidar com seus empregados e a forma como eles atuam.

Pode-se conceber a gesto de pessoas a partir de um sistema especfico para os objetivos
organizacionais e comportamentos desejados. No entanto Lepak e Shaw (2008) destacam a
necessidade de cuidado para melhor compreenso sobre a aplicabilidade dos sistemas de RH.
Primeiramente, os autores demonstram as diferenas entre polticas e prticas.

As polticas representam a inteno da organizao quanto a seus programas, processos e
tcnicas, enquanto as prticas consistem nos atuais programas, processos e tcnicas existentes
na organizao. Na viso dos autores, pode existir uma diferena de entendimento e
aplicabilidade no dia a dia das empresas, j que as polticas podem no refletir as prticas e
vice-versa.

32

Lepak e Shaw (2008) levantam outro foco de ateno: esse sistema no necessariamente
trabalha em conjunto, podendo ter aes sinrgicas, similares, independentes, inconsistentes,
ou mesmo substitutivas. Isto , o sistema de gesto de pessoas composto por polticas que,
nas organizaes, representam um combinado de prticas e formam uma complexa rede que
pode no demonstrar uma conexo no conjunto. A questo compreender se so opostos do
mesmo continuum ou se so fundamentalmente diferentes. Por isso, importante
compreender as relaes do sistema e no ater-se a determinada poltica e prtica, o que pode
levar a uma leitura inadequada da situao real.

Corroborando essa viso, Lengnick-Hall et al (2009) afirmam que uma organizao pode ter
polticas e prticas que parecem alinhadas a um objetivo em uma perspectiva de observao
externa, no entanto a forma como elas so realmente aplicadas pode no ser congruente com a
finalidade desejada. De acordo com os autores, muitas empresas mantm, por exemplo,
sistemas de remunerao que so sabotados pelos prprios gerentes.

Martn-Alczar, Romero-Fernndez e Snchez-Gardey (2005) acrescentam a estratgia de
recursos humanos como um novo elemento a esse sistema. Segundo os autores,

a estratgia de recursos humanos descreve a orientao da empresa na gesto do fator humano,
dando coeso ao conjunto de prticas pelas quais aplicada. Por outro lado, as prticas so
limitadas nas mais especficas reas funcionais, enquanto as polticas so colocadas em um nvel
intermedirio, porque descrevem a coordenao de duas ou mais prticas para alcanar seus
objetivos [...] (MARTN-ALCZAR; ROMERO-FERNNDEZ; SNCHEZ-GARDEY, 2005, p.
648).

Dessa forma, tem-se a estratgia da rea um elemento com viso macro , que orienta os
demais elementos apresentados: as polticas e as prticas. Nesse sentido, as polticas
encontram-se em nvel intermedirio e orientam individualmente, ou em grupo, as prticas
que apresentam caractersticas comuns, mais especficas e funcionais.

Com base nas abordagens de Lepak e Shaw (2008), Lengnick-Hall et al (2009) e Martn-
Alczar, Romero-Fernndez e Snchez-Gardey (2005), v-se que o sistema de gesto de
pessoas representa um conjunto de polticas e prticas, orientadas por uma estratgia macro de
gesto de pessoas. importante observar que as polticas, alm de serem uma diretriz
intermediria nesse sistema estratgia, polticas e prticas , aparecem tambm como uma
inteno organizacional, enquanto as prticas demonstram o que de fato ocorre no dia a dia da
33

gesto. Com isso, a observao de todo o conjunto torna-se importante para averiguar
possveis semelhanas, diferenas e, at mesmo, conflitos na gesto de pessoas.

Buscando uma viso mais abrangente, Fischer (1998) utiliza o conceito de modelo de gesto
de pessoas. Para o autor, entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual
uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho
(FISCHER, A. L., 2002, p. 12). Nesse sentido, o sistema expande-se para alm das
estratgias, polticas e prticas especficas da gesto de pessoas e passa a considerar como
componente tudo o que interfere significativamente sobre as relaes entre empregados e
empresa.

Nosso conceito de Modelo de Gesto de Pessoas refere-se, portanto, a um mecanismo abstrato que
simplifica a realidade e orienta a deciso daqueles que vivem o ambiente organizacional da
atualidade. Como moldes estruturam as idias sobre a problemtica do relacionamento humano.
Como peneiras fazem passar ou restringem aes e decises de todos os agentes envolvidos
atuando, com particular intensidade, no imaginrio dos agentes e especialistas, que tm por ofcio
tomar decises sobre a gesto de pessoas estimulando um padro de comportamento coerente com
os objetivos empresariais. (FISCHER, 1998, p. 49).

Segundo Fischer (1998), a configurao desse modelo depende de fatores condicionantes
internos e externos organizao. Com uma viso externa, compreende-se que o modelo de
gesto de pessoas est inserido em um sistema macrossocial, mais amplo que o
organizacional. J os fatores internos so definidos, por exemplo, pela cultura organizacional
que, por um lado, estabelece limites e, por outro, se apresenta como pano de fundo desse
modelo.

Assim como Fischer (1998), Mascarenhas (2008) tambm adota o conceito de modelo de
gesto de pessoas como um avano em relao viso tradicional de rea. Para os autores, o
modelo abrange princpios, polticas, prticas, estratgias, ao de gestores e tambm outros
elementos que influenciam o comportamento humano no trabalho, como cultura e estrutura
organizacional. Enfatiza-se aqui a influncia de fatores externos organizao nos moldes do
modelo de gesto de pessoas, como o mercado e a legislao, a qual est diretamente
relacionada perspectiva contingencial e ser tratada adiante.

Considerando a presente discusso sobre gesto de pessoas, seus elementos e influncia destes
no comportamento humano, vale refletir sobre o alerta a respeito da subjetividade dessa
34

gesto com base em Davel e Vergara (2001). Os autores afirmam que a abordagem funcional
e instrumental, que muitas vezes a gesto de pessoas adota, ignora aspectos ticos,
ideolgicos, emocionais, afetivos, entre outros, inerentes aos indivduos. O desconhecimento,
ou mesmo a negao, de que as necessidades das pessoas, muitas vezes, no coincidem com
as das organizaes um exemplo que compromete a compreenso da gesto de pessoas.
Apesar de existir um esforo organizacional de coerncia entre estratgia, polticas e prticas,
estas incidem sobre pessoas que no podem ser consideradas como previsveis em seus
comportamentos, o que apresenta um desafio inerente gesto de pessoas.


3.2.2 Gesto Estratgica de Pessoas

Nesta seo busca-se uma definio para gesto estratgica de pessoas e tambm discute-se a
respeito das perspectivas que a compem. Alm disso, procura-se ressaltar o papel da gesto
de pessoas na disseminao da estratgia e da mudana organizacional, com objetivo de
destacar sua importncia em uma organizao que prioriza o desenvolvimento sustentvel.

A discusso da gesto estratgica de pessoas tem sido influenciada pela crescente abordagem
da estratgia nas vrias dimenses das organizaes. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), o campo de discusso a respeito da administrao estratgica iniciou-se na dcada de
1960. Desde ento, diferentes escolas de estratgia foram surgindo com diferentes
complexidades e nuances sobre o tema. Para se referirem a elas, os autores mencionam a
fbula dos cegos e o elefante: cada um deles toca o animal, entende de forma profunda a
parte, mas no consegue ver o todo. Dessa maneira, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
fazem meno estratgia, partindo da existncia de 10 escolas de pensamento (design,
planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural,
ambiental e configurao), e afirmam que todo o processo de estratgia precisa combinar
aspectos das diferentes escolas.

Considerando as diferentes perspectivas, a partir da proposta de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), depreende-se que a estratgia manifesta um padro, representando uma
consistncia de objetivos ao longo do tempo. Aqui a consistncia no representa algo esttico,
35

pois a estratgia deve manter uma relao direta com o futuro, relacionando-se continuamente
com a dinmica do mundo real e permitindo adaptaes ao longo do percurso. Para os autores,

[...] a estratgia tem a ver com a organizao e o ambiente, complexa, envolve questes de
contedo e de processo, existe em nvel corporativo e em unidades de negcio ou produtos,
envolve processos de pensamento analtico e conceituais e afeta o bem-estar da organizao. (p.
21).

Os autores compreendem a organizao dentro de um ambiente macro e veem a complexidade
com a qual a estratgia pode difundir-se dentro das empresas, em nvel corporativo, ou
mesmo por unidades de negcio. Para isso, existem propostas de mecanismos, como planos
para integrar formalmente, viso para integrar mentalmente e cultura para integrar
normativamente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

J em 1991, Ansoff, em seu livro Estratgia Empresarial, afirmava que mudanas no
contexto social influenciam diretamente a estratgia das organizaes. Sob esse aspecto,
considera-se necessria a formalizao de uma nova estratgia quando os objetivos
organizacionais se modificam em funo de um novo contexto social.

A consistncia e a viso de futuro mostram-se relevantes em uma abordagem estratgica.
Albuquerque (2002) afirma que a estratgia com um profundo espectro de longo prazo traz
definies que envolvem a reflexo sobre a viso e os valores organizacionais e, a partir da,
uma articulao de estratgias e envolvimento das diversas estruturas e sistemas da empresa.

Assim, com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Ansoff (1991), o presente
trabalho entende a estratgia organizacional como a manifestao organizacional de um
objetivo, consistente ao longo do tempo, que sofre influncia do contexto social e que se
reflete nas diversas estruturas e sistemas das empresas.

Considerando o envolvimento de diferentes reas, estruturas e sistemas organizacionais,
recursos humanos integram-se a essa discusso. Segundo Wright (1998), o primeiro artigo
com enfoque estratgico da gesto de pessoas foi publicado em 1981. Em mbito nacional, no
final da dcada de 1980, Albuquerque (1987), e no incio dos anos 1990, Fleury e Fischer
(1992) e Wood (1992) apontavam a tendncia da vinculao de polticas de gesto de pessoas
36

s demais polticas e estratgias organizacionais. Nessa mesma poca, Tonelli et al (2003)
identificaram o incio do crescimento da produo acadmica sobre o tema.

Apesar da crescente discusso e da tendncia integrao estratgica da gesto de pessoas, no
incio da dcada de 1990, a temtica no tinha alcanado bons nveis de integrao nas vrias
funes da rea na maioria das empresas (WRIGHT; MCMAHAN, 1992; ALBUQUERQUE,
2002; BULLER; NAPIER, 1993, apud LEGGE, 2005). Como se ver a seguir, essa
integrao ainda apresenta-se como tendncia na gesto.

De acordo com a recente pesquisa Delphi RH
8
sobre desafios e tendncias na gesto de
pessoas para 2015, a gesto estratgica dos negcios e dos recursos humanos apresentou-se
como terceiro fator de maior relevncia para os profissionais da rea. Superada somente por
gesto de talentos e educao, treinamento e qualificao da fora de trabalho (BARRETO et
al, 2010). Na ocasio, os pesquisadores obtiveram a participao de 184 profissionais da rea,
entre analistas, gerentes, diretores, consultores internos e externos. Percebeu-se, portanto, que
a gesto de pessoas de forma estratgica ainda se coloca como um grande desafio para as
organizaes brasileiras. Vale destacar que a primeira edio dessa mesma pesquisa ocorreu
em 2005 e o alinhamento entre a gesto de pessoas e o negcio j era considerado como
princpio relevante para as organizaes (FISCHER; ALBUQUERQUE, 2005).

Segundo Martn-Alczar, Romero-Fernndez e Snchez-Gardey (2005, p. 651), a gesto
estratgica de pessoas como um conjunto integrado de prticas, polticas e estratgias
atravs das quais as organizaes gerenciam seu capital humano, que influencia e
influenciado pela estratgia do negcio, o contexto organizacional e o contexto
socioeconmico. Tal definio aponta a integrao como importante aspecto dessa estratgia
de RH e sua relao recursiva dentro do contexto organizacional e socioeconmico.

Como papel relevante da gesto estratgica de pessoas, Wright e Snell (1991) afirmam a
importncia de a rea assegurar organizao competncias e comportamentos necessrios
para realizar determinada estratgia. Com esse intuito, Miles e Snow (1984) consideram que a
rea de gesto de pessoas deveria ter a compreenso da linguagem do planejamento

8
A pesquisa Delphi RH realizada em trs edies desde 2001 pelo Programa de Estudos em Gesto de Pessoas
PROGEP da Fundao Instituto de Administrao FIA busca identificar tendncias e desafios para a
gesto de pessoas no Brasil, tendo como objetivo contribuir para o aperfeioamento da prtica nas organizaes.
37

estratgico. Dessa forma, visando a uma contribuio ativa e eficaz com a estratgia do
negcio, estaria capacitada a perseguir os objetivos e seus profissionais estariam
especializados em estrutura, processos, mudana e desenvolvimento organizacional.

Compreende-se, dessa forma, a importncia de uma gesto de pessoas que atue de forma
estratgica nas organizaes com o objetivo de apresentar-se parceira na busca dos resultados
organizacionais. Para isso, torna-se essencial orientar o comportamento dos empregados, pois,
segundo Boxall e Purcell (2008), discerne-se melhor a estratgia organizacional a partir
desses comportamentos. Com isso, a discusso com base nos sistemas, modelos e estratgia
de gesto de pessoas ganha fora medida que as empresas se tornam capazes de alinhar e
orientar os empregados aos objetivos corporativos.

Nesse sentido, Albuquerque (2002) apresenta duas diferentes filosofias de gesto de pessoas.
Por um lado, na estratgia de controle, os empregados so vistos como custos e fator de
produo e devem ser controlados e mandados. Sob essa perspectiva, h, por exemplo,
hierarquia rgida e separao clara entre quem pensa e quem faz, tarefas especializadas e
montonas, baixa autonomia ao empregado e uso de incentivos individuais. Por outro, a
estratgia de comprometimento considera os empregados parceiros do negcio, relacionando
diretamente o comprometimento ao aumento de desempenho, h uma unio entre o fazer e o
pensar, com foco no empowerment, tarefas desafiantes, decises compartilhadas e uso de
incentivos coletivos vinculados aos resultados organizacionais.

Tais estratgias apresentadas por Albuquerque demonstram a forma pela qual as organizaes
buscam orientar o comportamento de seus empregados, mostrando-se a estratgia de
comprometimento mais coerente com uma diretriz relacionada ao desenvolvimento
sustentvel.

Autores como Roehling et al (2005) e Lengnick-Hall et al (2009) expem a dificuldade das
organizaes em alcanar o alinhamento e os devidos ajustes entre a estratgia da empresa e a
gesto de pessoas. Apontam que h tambm um gap na teoria que afirma no se conhecer ao
certo como as organizaes articulam os componentes da rea de pessoas a partir de sua
estratgia.

38

Para Lacombe e Chu (2008), Roehling et al (2005) e Lengnick-Hall et al (2009), o
alinhamento entre gesto de pessoas e estratgia organizacional coloca-se como um desafio
para as empresas. O que parece justificar o fato de o debate sobre gesto estratgica de
pessoas ter-se iniciado na dcada de 1980 e ainda nos dias de hoje colocar-se como desafio
para as empresas brasileiras. Ciente disso, o presente trabalho objetivou verificar se as
organizaes que adotam a sustentabilidade como diretriz estratgica tm adaptado sua gesto
de pessoas de forma coerente estratgia adotada.


3.2.3 Diferentes Perspectivas da Gesto Estratgica de Pessoas

Lepak e Shaw (2008) demonstram que grande parte da literatura de gesto estratgica de
pessoas pode ser classificada em trs perspectivas tericas: a universalista, a contingencial e a
configuracional. Todas com o mesmo objetivo de orientar a gesto de pessoas para maior
performance organizacional, mas cada qual com nfase em uma viso especfica sobre sua
dimenso estratgica.

A perspectiva universalista v valor estratgico em cada uma das prticas de recursos
humanos. Pfeffer (1998), autor includo nessa perspectiva, concluiu que existem prticas com
maior impacto sobre a performance do que outras. Ele destaca os processos de RH voltados
para a segurana do trabalho, alta remunerao, treinamentos intensivos, descentralizao de
tomada de deciso, compartilhamento de informaes e outras. Segundo Martn-Alczar,
Romero-Fernndez e Snchez-Gardey (2005), essa perspectiva apresenta uma relao linear
entre variveis, identifica a melhor prtica, demonstra a capacidade de desempenho e
generalizvel.

No entanto, essa universalizao tem sido criticada quando a verificao da efetividade da
prtica fica metodologicamente prejudicada pela existncia de outras no mesmo universo e
pelo contexto em que esto inseridas (LEPAK; SHAW, 2008). Alm disso, ela no leva em
considerao os efeitos sinrgicos das prticas no resultado organizacional.

A abordagem contingencial, para Martn-Alczar, Romero-Fernndez e Snchez-Gardey
(2005), estabelece uma relao entre a prtica e a performance, mas depende de outra varivel
39

que a contingncia e, nesse caso, a melhor prtica no ocorre em qualquer circunstncia.
Trs contingncias genricas so normalmente consideradas pela literatura: a varivel
estratgica, variveis organizacionais (tamanho, tecnologia e estrutura) e fatores externos
organizao (competitividade, tecnologia, macroeconomia e relaes de trabalho). Segundo
Lepak e Shaw (2008), tal perspectiva parte do pressuposto de que um sistema de gesto de
pessoas estimula comportamentos dependendo da contingncia.

Para Legge (2005), a pesquisa sobre a gesto de pessoas em uma abordagem contingencial
limitada, por exemplo, pela impossibilidade de modelar todas as variveis contingenciais e
pela dificuldade de provar sua interligao.

Lacombe e Chu (2008) propuseram-se a entender at que ponto a estratgia do negcio
realmente tomada como foco e base de aes, polticas e prticas em gesto de pessoas. Na
pesquisa realizada, as autoras investigaram oito empresas e compreenderam que os elementos
de gesto de pessoas so produtos da conciliao de diferentes fatores como acionistas,
legislao e sindicatos , que exercem grau de influncia semelhante ao da estratgia. Alm
deles, herana cultural, concorrentes, associaes profissionais, consultorias, prmios e
certificaes influenciam e limitam a efetividade dos processos de planejamento e
implementao da estratgia organizacional por meio da gesto de pessoas.

Os resultados sugerem que os fatores institucionais pesquisados apresentam efeitos por vezes
determinantes sobre a gesto de pessoas, e que o alinhamento de suas polticas e prticas com a
estratgia organizacional pode no ser to direto ou mesmo vivel [...] (LACOMBE; CHU, 2008,
p. 32-33).

Dessa maneira, as autoras concluem que a estratgia organizacional apenas um desses
fatores, o que representa uma importante constatao para este trabalho. Caso se confirme a
constatao de Lacombe e Chu (2008), a presente pesquisa deveria observar tambm quais
so as demais variveis que interferem na incorporao da estratgia de sustentabilidade nas
polticas e prticas de RH.

A abordagem configuracional, terceira perspectiva, segundo Lacombe (2005), mantm uma
viso sistmica ao ater-se a padres de relaes entre todas as prticas. Nesse caso, o sistema
de gesto de pessoas, alm de ser coerente com as condies do ambiente e da organizao,
deve ser tambm internamente coeso.
40


Como apresentado, a perspectiva universalista apresenta-se com prticas individuais, ou em
grupo, mas que agem da mesma maneira em qualquer contexto. Nessa perspectiva, h prticas
consideradas como universais e no sofrem influncia da organizao ou de qualquer varivel.
J a contingencial identifica variveis que podem influenciar as prticas e as pessoas para o
alcance de maior performance pelas organizaes, sendo a estratgia organizacional uma
importante varivel a ser considerada. A perspectiva configuracional considera a gesto de
pessoas coesa, considerando a influncia das variveis sobre todo o sistema e no em parte.
As trs perspectivas demonstram as formas pelas quais a empresa administrar seu sistema de
gesto de pessoas visando ao alcance de objetivos estratgicos e a maior performance
organizacional.

Ao relacionar sustentabilidade com gesto de pessoas, este trabalho enfatiza a perspectiva
contingencial, pois considera a diretriz de sustentabilidade como uma varivel que age na
estratgia organizacional e tambm uma varivel de contexto, pois busca influenciar o
comportamento dos empregados de maneira coerente ao pretendido pela empresa.

Nesse sentido, Roehling et al (2005, p. 212) afirmam que as polticas e prticas de gesto de
pessoas tm o potencial de reforar normas e rotinas culturais que podem moldar o
desempenho individual e outros resultados organizacionais importantes
9
. Percebe-se, com
base nesses autores, que se torna difcil entender o papel da gesto de pessoas na questo da
sustentabilidade sem referenciar o conceito de cultura. Alm disso, os papis de agente de
mudana e parceiro estratgico estabelecidos por Ulrich (1998; 2000) caracterizam formas de
atuao da gesto de pessoas diretamente vinculadas gesto e transformao da cultura
organizacional.

Embora no se constitua em um conceito nuclear desta pesquisa, a cultura organizacional
precisa ser compreendida. A questo da sustentabilidade pode ser introduzida na vida da
organizao de diferentes formas. Em determinados casos, entende-se que a concretizao
desse intento estratgico depender da ocorrncia de transformaes de carter cultural.
Alguns autores que relacionam sustentabilidade com gesto de pessoas j identificam a

9
[...]have the potential to reinforce cultural norms and routines that can shape individual performance and
other important organizational outcomes.
41

disseminao de valores e crenas relativas ao tema como um importante papel da rea.
Assim, torna-se razovel supor que seja possvel existirem esforos especficos de gesto de
pessoas voltados para essa mudana cultural. Por esse motivo, a seguir h uma breve anlise
do conceito de cultura e de suas relaes com o objetivo deste estudo.

A cultura organizacional guarda uma relao recursiva com a gesto de pessoas de uma
organizao. Lengnick-Hall et al (2009) afirmam que a cultura ser um trunfo na orientao
de comportamentos dos empregados para que suportem a estratgia pretendida pela empresa.
Alm disso, para os autores, o fortalecimento dessa cultura pode acontecer por meio da
seleo de profissionais que partilham os valores desejados ou mesmo pelo planejamento das
prticas de gesto de pessoas.

Segundo Schein (1984), a cultura um padro de pressupostos bsicos que um grupo
descobre, desenvolve ou inventa e que funciona suficientemente bem para ser vlido e
repassado a outras pessoas. Com isso, tornam-se pressupostos compartilhados entre o grupo,
que, a partir de ento, adota pensamentos e comportamentos tidos como certos e no
questionados. Nesse sentido, para que a sustentabilidade seja realmente parte da cultura do
grupo, deve ser incorporada nesse padro de pressupostos, manifestando-se no discurso e no
comportamento dos membros da organizao.

O mesmo autor afirma que a cultura nas empresas pode ser reconhecida em diferentes nveis.
Em um nvel mais superficial, os artefatos visveis so construdos no ambiente da
organizao, o que inclui layout, arquitetura, maneiras de vestir, documentos pblicos, entre
outros. Os valores, em um nvel intermedirio, ditam o comportamento, mas so difceis de
observar. J os pressupostos bsicos, o nvel mais profundo de uma cultura, trazem suposies
menos questionveis e confrontveis s organizaes do que os valores expostos (SCHEIN,
1984). Entre os artefatos visveis, Fleury (2007) afirma que esto as polticas e prticas de
gesto, ou seja, o objeto de estudo desta pesquisa. A anlise desses artefatos poder
demonstrar a necessidade de incluir outras dimenses da cultura como pano de fundo do
estudo que aqui se props.

42

3.3 A Integrao entre Gesto de Pessoas e Sustentabilidade

Esta seo aborda a questo nuclear do estudo: a integrao entre diretriz estratgica de
sustentabilidade e gesto de pessoas. Por ser este um assunto recente, tanto nas organizaes
quanto na academia, optou-se por um levantamento sistematizado em bases de dados
acadmicas. Para a seleo dos peridicos e artigos, foram utilizadas referncias consolidadas
de pesquisa sobre publicao acadmica: Qualis CAPES, ANPAD, ISI Web of Science,
ProQuest e CSA Illumina
10
.

Estudos sobre gesto de pessoas (BARRETO et al, 2010; TONELLI et al, 2003) tm
delimitado um perodo de 10 anos para levantamento de artigos. A partir dessa referncia, a
presente pesquisa identificou e analisou artigos publicados entre os anos 2000 e 2010. As
palavras-chave utilizadas foram: sustentabilidade, sustentvel, recursos humanos e
gesto de pessoas. Realizada a busca, os ttulos eram analisados e, quando identificada uma
relao com o objeto de estudo do presente trabalho, partia-se para a leitura do resumo.

Para o levantamento nacional, foi utilizado o sistema Qualis da Capes, que classifica os
peridicos pela qualidade de sua produo. Ao verificar os peridicos listados na rea de
Administrao e Turismo, optou-se por selecionar aqueles estratificados em A1, A2, B1 e B2,
as melhores classificaes de acordo com a Capes (em fevereiro de 2010). Foram
selecionados 14 peridicos.

Ao todo 206 estudos foram encontrados, destes, cinco artigos tratavam o tema da
sustentabilidade em conjunto com recursos humanos e/ou gesto de pessoas. Um desses
artigos discutia a humanizao da empresa por meio da ampliao da gesto de stakeholders
para alm dos acionistas, considerando os funcionrios como importantes atores nesse
ambiente (VERGARA; BRANCO, 2001). Os demais trabalhos tratam a sustentabilidade com
o olhar direcionado gesto ambiental. Tais artigos consideram a incorporao dos aspectos
ambientais a recursos humanos e, dentre as prticas de gesto de pessoas, o treinamento
ambiental desponta sob o ponto de vista desses autores. Contudo outras prticas so
discutidas, como recrutamento e seleo, remunerao e descrio de cargos e competncias.

10
Informaes a respeito dos peridicos e nmero de artigos deste levantamento bibliogrfico esto no Apndice
2.
43

Esses trabalhos demonstram, inclusive, um levantamento bibliogrfico sobre artigos que
tratam a gesto ambiental atrelada a recursos humanos e constatam que a literatura pouco tem
aprofundado essa relao (OLIVEIRA; PINHEIRO, 2010; JABBOUR; SANTOS, 2007;
JABBOUR; SANTOS, 2009; JABBOUR; SANTOS; NAGANO, 2009). Depois de lidos,
esses trabalhos no foram considerados pelo quadro de anlise por considerarem a
sustentabilidade com foco especfico ora na gesto ambiental, ora na social e no em
conjunto, conforme conceito admitido por esta dissertao.

Com o intuito de ampliar o conhecimento das publicaes relacionadas ao tema, os Encontros
da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao ANPAD foram
includos nas bases de pesquisa (Encontro Nacional e Encontros de reas). Considerando o
perodo de busca de 2000 a 2010, foram encontrados 313 artigos. No que tange ao tema da
sustentabilidade, percebeu-se aumento da intensidade a partir de 2008 e, como nos peridicos,
diversas so as abordagens identificadas, como estratgia, contabilidade, finanas, gesto de
pessoas, inovao, governana e cadeia de suprimentos. A partir do cruzamento das palavras-
chave, encontraram-se trs trabalhos na ANPAD, nos Encontros Nacionais dos anos de 2006 e
2008 e no Encontro da rea de Gesto de Pessoas de 2009. Deles, um foi considerado para a
pesquisa bibliogrfica por manter o foco da discusso na sustentabilidade e na gesto de
pessoas, conforme critrio j estabelecido por este estudo.

Em relao aos peridicos internacionais, a base ofertada pelo Journal Citation Reports (JCR)
foi utilizada como referncia. Nesta base, os peridicos relacionados a management foram
selecionados, em ordem decrescente, pelo fator de impacto, que identifica a frequncia com
que os artigos dos peridicos foram citados no ano. No caso desta pesquisa, foi utilizada a
lista de 2009.

Optou-se por pesquisar artigos nos dez peridicos com maior fator de impacto e naqueles da
rea de gesto de pessoas da base JCR, totalizando 15 fontes. A pesquisa internacional
resultou em cenrio similar ao da pesquisa nacional. O termo sustentabilidade em grande
parte tratado com significado de perpetuidade do negcio e vantagem competitiva. No grupo
de peridicos com maior fator de impacto, 181 artigos foram encontrados a partir das
palavras-chave sustainability, sustainable e human resource. O cruzamento levantou
44

dois estudos que traziam o termo sustentvel com significado relacionado a perenidade e
resultado do negcio e, por isso, no foram considerados por esta dissertao.

J com olhar sobre os peridicos da rea de gesto de pessoas, dos 318 artigos, seis foram
encontrados a partir do cruzamento das palavras-chave, mas apenas dois trabalharam sob o
ponto de vista considerado por esta pesquisa, sendo uma dessas publicaes de autores
brasileiros, os mesmos pesquisadores encontrados no levantamento nacional. Com o cuidado
de considerar trabalhos relevantes para a presente discusso, o levantamento incluiu as bases
de dados ProQuest e CSA Illumina, o que permitiu ampliar a identificao de artigos
associados ao tema.

Foi possvel perceber nesse levantamento que o termo sustentabilidade, em muitos casos,
aparece com significado de perpetuidade da vantagem competitiva e dos resultados do
negcio, no envolvendo caractersticas ambientais nem sociais em sua discusso. Alm
disso, o levantamento bibliogrfico permitiu que se reconhecessem diferentes formas de
relacionar os conceitos de recursos humanos e sustentabilidade.

Alguns autores, depois da leitura seletiva, foram desconsiderados por no adotarem o conceito
do triple bottom line ou pelo foco exclusivo na sustentabilidade econmica (da prpria
organizao). Wilkinson (2005), assim como Mariappanadar (2003), ao abordar a
sustentabilidade na rea de gesto de pessoas v o conceito com um olhar especfico para o
pilar social do triple bottom line e entende a funo social da rea como geradora de
empregos. Ina Enhert (2009), em seu livro Sustainable Human Resource Management,
mesmo adotando o conceito dos 3Ps de Elkington, opta por no considerar a dimenso
ambiental da sustentabilidade dentro da rea de gesto de pessoas. A abordagem da autora
preocupa-se com a capacidade da rea em atrair, reter e desenvolver profissionais a fim de
que consiga sustentar-se e gerar valor para a organizao. Outras abordagens, como
transparncia, tica, diversidade, direitos humanos e dos trabalhadores, proteo ao meio
ambiente, programas de voluntariado, de sade e segurana e contribuio comunidade
(BOUDREAU; RAMSTAD, 2005; HARMON; FAIRFIELD; WIRTENBERG, 2010), so
algumas formas com que os estudos vm explorando a contribuio da gesto de pessoas
alinhada ao pensamento e estratgias rumo sustentabilidade.

45

Entretanto, cabe ratificar que o presente estudo buscou identificar aqueles artigos que
discutem o sistema de recursos humanos atrelado sustentabilidade, compreendida sob o
ponto de vista do triplo resultado (econmica, ambiental e social). A seguir, no Quadro 1,
encontram-se, em ordem cronolgica, os 10 artigos com uma sistematizao sobre autores,
peridico, objetivo e mtodo da pesquisa, assim como suas concluses e contribuies.

Quadro 1 - Sistematizao dos Artigos de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade
Autores Peridico Objetivo do Artigo Metodologia Sntese
Boudreau e
Ramstad
(2005)
Human
Resource
Management
Descrever duas
mudanas de
paradigmas: gesto
de talentos e
sustentabilidade e
como trat-las nas
organizaes.
Terico
Ao unir a discusso da sustentabilidade
gesto de talentos, defende-se a
importncia da atuao focada e
estratgica em determinados profissionais
para alcance de metas em sustentabilidade.
Colbert e
Kurucz
(2007)
Human
Resource
Planning
Compreender o
conceito de
sustentabilidade nas
organizaes e as
implicaes para os
processos de
recursos humanos.
Emprica
(organizae
s com boa
reputao
quanto
sustentabilid
ade)
A anlise apresenta trs concepes para a
sustentabilidade: equilbrio operacional,
integrao operacional e integrao
estratgica. Os autores afirmam que a rea
de gesto de pessoas crtica para
construo de inteno e alinhamento da
sustentabilidade na empresa.
Wirtenberg,
Harmon,
Russell e
Fairfield
(2007)
Human
Resource
Planning
Identificar desafios
organizacionais em
relao
sustentabilidade e
ao papel de
recursos humanos.
Emprica
(nove
empresas
eleitas entre
as 100 mais
sustentveis
do mundo)
Desenvolvimento, tica, diversidade,
gesto de talentos so consideradas
significativas na ao realizada pela rea.
J gesto da mudana e trabalho em
equipe so tidas como de fraca atuao da
rea. Ao fim, para cada fase da
sustentabilidade, so apresentadas
contribuies do RH.
Jabbour e
Santos
(2008)
The
International
Journal of
Human
Resource
Management
Apresentar
contribuies da
gesto de recursos
humanos para o
desenvolvimento
sustentvel das
organizaes.
Terico
A relao entre RH e sustentabilidade
envolve aspectos como a inovao, a
diversidade cultural e do ambiente. A
integrao de elementos do triple bottom
line leva ao desenvolvimento de um
modelo baseado em uma postura
estratgica e central da gesto de recursos
humanos.
Freitas,
Jabbour e
Santos
(2009)
EnGPR
Sistematizar o
processo evolutivo
de RH e apresentar
um modelo em que
a sustentabilidade
seja central no RH.
Terico
As polticas e prticas devem integrar-se
estratgia de sustentabilidade, valorizar o
fator humano e subsidiar uma rea de RH
que seja central nas organizaes.
Wehling,
Hernandez,
Osland,
Osland,
Deller,
Tanure,
Neto e
Sairaj
(2009)
European
Journal
International
Management
Entender o papel
atual e o ideal do
RH e como seus
lderes podem
contribuir na
transferncia de
valores de
sustentabilidade
entre organizaes.
Emprico
(comparao
entre
empresas
alems e
brasileiras)
A transferncia de aes voltadas para a
sustentabilidade de um pas ao outro ainda
depende de uma mudana de larga escala
(ex.: estratgia, polticas, transferncia de
melhores prticas). O papel que impacta a
manuteno e transferncia do valor da
sustentabilidade so as prticas de seleo
e expatriao que possibilitam a
comunicao entre diferentes grupos.
Continua...
46

Continuao Quadro 1.
Sroufe,
Liebowitz e
Sivasubram
aniam
(2010)
People &
Strategy
Identificar como as
empresas se
organizam para
integrar e promover
a sustentabilidade e
qual o papel das
prticas de RH
nessa ao.
Emprico
(survey em
organizaes
de uma
regio dos
EUA)
Destaca o papel das prticas da rea de
pessoas para implementao e
desenvolvimento da estratgia de
sustentabilidade e discute os desafios
desse processo.
Twomey,
Twomey,
Farias e
Ozgur
(2010)
People &
Strategy
Discutir sobre os
valores em uso e
desejados pela
organizao e a
relao deles com a
sustentabilidade.
Terico
Grandes mudanas, como a
sustentabilidade, requerem mudana nos
valores em uso pela organizao. Dentre
as recomendaes dos autores, a rea de
RH deve reconsiderar algumas prticas e
alinh-las aos valores sustentveis
desejados.
Harmon,
Fairfield e
Wirtenberg
(2010)
People &
Strategy
Verificar como os
lderes auxiliam as
organizaes a
planejar e
implementar uma
gesto de
sustentabilidade.
Emprico
(survey com
gestores de
RH ou no)
A ao dos lderes voltados para a
estratgia auxilia o avano das empresas
no tema.
Rimanoczy
e Pearson
(2010)
Industrial &
Comercial
Tranning
Avaliar o papel
estratgico que a
rea de RH pode
desempenhar no
desenvolvimento e
na implementao
de um programa de
sustentabilidade.
Terico
Prope uma metodologia de aprendizado
em ao para os lderes. Assim possvel
desenvolver competncias e incluir
aspectos como pensamento sistmico e
trabalho em equipe nesse
desenvolvimento.
FONTE: Elaborado pela autora.

De acordo com o levantamento realizado, v-se que a sustentabilidade uma abordagem
recente para a teoria da Gesto de Pessoas. Grande parte dos estudos encontra-se nas
publicaes internacionais e, no Brasil, h um autor que tem concentrado seus esforos nessa
temtica.

Boudreau e Ramstad publicaram em 2005 um artigo intitulado Talentship, talent
segmentation, and sustainability. Este trabalho segue como referncia para a discusso nos
outros artigos do tema por ser o primeiro estudo que integra a gesto de pessoas e a
sustentabilidade com a viso do triple bottom line, e por enfatizar a contribuio da rea para
os objetivos organizacionais.

Wirtenberg apresenta dois artigos nessa temtica e tambm citada por outros autores, como
Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010). No Brasil, Jabbour aparece em congressos
nacionais e journals nacionais e internacionais com publicaes sobre sustentabilidade e
47

gesto de pessoas, no entanto, em grande parte, a discusso concentra-se nos sistemas de
gesto ambiental, expertise do autor.

Uma anlise da bibliografia consultada e relacionada no Quadro 1 demonstra que h quatro
formas principais de integrao de recursos humanos com a questo da sustentabilidade: 1) o
papel da rea de gesto de pessoas como agente de mudana estratgica e suas contribuies
para a sustentabilidade; 2) a integrao da sustentabilidade na estratgia, polticas e prticas
de gesto de pessoas; 3) o papel da rea na disseminao de valores voltados para a
sustentabilidade; 4) o papel dos lderes rumo sustentabilidade. Para melhor compreenso dos
artigos e relao com as subsees a seguir, o Quadro 2 apresenta uma sistematizao dessas
categorias, relacionando-as com os autores que as discutem.

Quadro 2 - Sistematizao de Autores por Categoria
Categoria Autores
O papel da rea de gesto de pessoas como agente
de mudana estratgica e suas contribuies para
a sustentabilidade
Boudreau e Ramstad (2005)
Colbert e Kurucz (2007)
Freitas, Jabbour e Santos (2009)
Jabbour e Santos (2008)
Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010)
Wehling et al (2009)
A integrao da sustentabilidade na estratgia,
polticas e prticas de gesto de pessoas
Bodreau e Ramstad (2005)
Colbert e Kurucz (2007)
Harmon, Fairfield e Wirtenberg (2010)
Rimanoczy e Pearson (2010)
Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010)
Twomey et al (2010)
O papel da rea na disseminao de valores
voltados para a sustentabilidade
Twomey et al (2010)
Wehling et al (2009)
O papel dos lderes e da gesto de pessoas em sua
formao rumo sustentabilidade
Harmon, Fairfield e Wirtenberg (2010)
Jabbour e Santos (2008)
Rimanoczy e Pearson (2010)
Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010)
Wehling et al (2009)
Wirtenberg et al (2007)
FONTE: Elaborado pela autora.

A seguir ser possvel compreender como essas categorias tm sido abordadas pela literatura.


48

3.3.1 O Papel da rea de Gesto de Pessoas como Agente de Mudana Estratgica
e suas Contribuies para a Sustentabilidade

A maior parte da escassa literatura sobre gesto de pessoas e sustentabilidade descreve a
percepo ou mesmo faz recomendaes sobre o papel da rea em relao sustentabilidade
(WEHLING et al, 2009). Essa constatao dos autores perceptvel no levantamento
bibliogrfico realizado, cujos resultados encontram-se no Quadro 1. Dos dez estudos, quatro
tratam especificamente da discusso sobre a atuao da rea nos esforos para a
sustentabilidade, seu papel estratgico e suas contribuies nesse processo.

Espera-se que a rea seja capaz de estimular um pensamento coletivo, tornando cada
empregado um multiplicador da estratgia sustentvel ao desempenhar um papel importante
em relao a esse objetivo (BOUDREAU; RAMSTAD, 2005).

No h uma definio nica a respeito do papel da rea, no entanto os autores convergem ao
considerar a gesto de pessoas como um importante agente diante de transformaes
organizacionais que a sustentabilidade demanda, o que vai ao encontro do papel da rea como
agente de mudanas proposta por Ulrich (1998; 2000).

Para Wehling et al (2009), por ter um papel tradicional de implementar mudanas
estratgicas, a gesto de pessoas pode, por meio de treinamentos e alinhamento de outros
processos da rea, tornar-se atuante nos programas de sustentabilidade. Segundo os autores, a
rea j est habituada a concentrar esforos em mudanas organizacionais e pode contribuir
da mesma maneira com a sustentabilidade.

Segundo Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010), alm de manter um papel de agente
de mudana, a gesto de pessoas atua como um parceiro estratgico. Para os autores, existe
um paradigma emergente na sustentabilidade em desenvolver e explorar como as funes da
rea podem exercer um papel estratgico nos estmulos a uma cultura voltada para a
sustentabilidade.

De acordo com Colbert e Kurucz (2007), a contribuio da rea se daria em duas dimenses,
uma de inteno e outra de alinhamento. Por um lado, a rea mantm o papel de incentivar a
49

discusso a respeito do tema e uniformizar o entendimento sobre a inteno da empresa
quanto sustentabilidade. Por outro, a rea buscaria um alinhamento de suas aes para
auxiliar a realizao do intento da sustentabilidade. Sob este aspecto, consta a atuao na
transformao organizacional e no alinhamento estratgico da rea. Nesse sentido, os autores
apresentam aes mais especficas diante do guarda-chuva da mudana organizacional e da
parceria estratgica, como pode ser observado no Quadro 3.

Quadro 3 - Envolvimento da Sustentabilidade nos Processos de Gesto de Pessoas
Processo-chave de RH Papis da Gesto de Pessoas de acordo com o conceito de sustentabilidade
Mudana Organizacional
- Conduzir um dilogo do triple bottom line entre os executivos seniores e gerentes a
fim de criar um consenso sobre a concepo de sustentabilidade.
- Desenvolver processos de comunicao e envolvimento para unir o trabalho
funcional de todas as reas inteno fundamental de sustentabilidade.
Planejamento da Gesto
Estratgica de Recursos
Humanos
- Focar no contedo de estratgia de RH para dar suporte diretriz do negcio sob a
viso de sustentabilidade.
- Alinhar substancialmente os recursos humanos e organizacionais para a viso de
sustentabilidade e estratgia do negcio.
FONTE: Adaptado de COLBERT; KURUCZ, 2007, p. 27.

Segundo a proposta dos autores, alm de promover o consenso sobre o conceito de
sustentabilidade na organizao, a gesto de pessoas envolve as demais reas para esse
intento, d apoio diretriz estratgica por meio de suas aes e alinha seus elementos para
suporte sustentabilidade.

Para Freitas, Jabbour e Santos (2009), os gestores da rea adotam determinadas polticas e
prticas de acordo com o estgio evolutivo de sua empresa. Os autores afirmam que a
evoluo da rea de gesto de pessoas tende a considerar a sustentabilidade como central em
sua gesto. Nessa perspectiva, a rea est alinhada estratgia da organizao e busca
melhoria do desempenho da empresa por meio de prticas ligadas a inovao, diversidade e
gesto ambiental, temas presentes na discusso da sustentabilidade (JABBOUR; SANTOS,
2008). Contudo os autores afirmam ser esta uma fase extremamente rara de encontrar
atualmente por envolver conceitos ainda recentes nas organizaes.

De acordo com a abordagem da literatura, a rea de gesto de pessoas parece desempenhar
dois papis em uma organizao que prioriza a sustentabilidade: agente de mudana e parceira
estratgica. A forma pela qual a rea buscar realizar seu intento estratgico e os desafios
enfrentados sero conhecidos a seguir.

50


3.3.2 A Integrao da Sustentabilidade na Estratgia, nas Polticas e Prticas da
Gesto de Pessoas

Como exposto anteriormente, o conceito de gesto estratgica de pessoas aponta para a
importncia do alinhamento de seus elementos para alcance do objetivo organizacional. A
literatura especfica de sustentabilidade e gesto de pessoas demonstra tambm que h uma
demanda para que a rea reveja suas estratgias, polticas e prticas em busca de um
alinhamento diretriz organizacional de sustentabilidade.

Para Bodreau e Ramstad (2005, p. 131),

[...] o paradigma de recursos humanos tradicional ainda a adaptao da sustentabilidade s
polticas, prticas e atividades dentro da funo de RH. Outras importantes conexes vo alm das
prticas de recursos humanos e s podem ser entendidas com um paradigma de RH mais
estratgico, que liga o capital humano para o sucesso estratgico sustentvel.

Esse novo paradigma estratgico da rea de gesto de pessoas busca, segundo Rimanoczy e
Pearson (2010), coerncia entre a diretriz de sustentabilidade e as decises dirias de cada um
de seus empregados. De acordo com os autores,

Quando os recursos humanos so integrados ao processo de planejamento estratgico, aumentam-
se consideravelmente as chances de implementao bem-sucedida. O RH capaz de garantir maior
coerncia das polticas, processos e sistemas, envolver os gerentes de linha sobre a importncia do
desenvolvimento do empregado e refletir a estratgia em seus comportamentos. (p.11).

Contudo, pesquisas recentes indicam que a adaptao da estratgia da rea pouco tem
acontecido. Esse aspecto foi reconhecido por Pires e Ribeiro (2010) ao investigarem as
estratgias de gesto de pessoas de um grupo de empresas brasileiras que participam do ndice
de Sustentabilidade da Bovespa (ISE) e tambm por Boudreau e Ramstad (2005). Os autores
alegam que a

sustentabilidade raramente aparece nos planos estratgicos de RH, e suas implicaes para a
gesto de recursos humanos estratgicos tm recebido pouca ateno. Como as organizaes
devem cada vez mais adotar a sustentabilidade, portanto, assim deve ser com o RH. (p. 130).

Como se observa, a integrao da sustentabilidade na estratgia de RH ainda pouco
constatada. O levantamento bibliogrfico indica mudanas, que parecem, no entanto, incidir
mais nas polticas e prticas da rea do que em sua estratgia.
51


Mesmo no que se refere s polticas e prticas de RH, h divergncias nas constataes dos
pesquisadores. Harmon, Fairfield e Wirtenberg (2010) consideram que aes relacionadas a
sade, segurana, voluntariado, economia e eficincia de energia so comuns, enquanto
recrutamento, seleo e recompensa so as ltimas a serem adaptadas sustentabilidade.
Alm destas, treinamento, desenvolvimento e avaliao de resultados configuram-se dentro
das possveis adaptaes que interferem diretamente no comportamento dos empregados
(TWOMEY et al, 2010).

De acordo com survey realizada por Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010) em
empresas norte-americanas, as prticas da rea de gesto de pessoas tm sido reconhecidas
como importantes nos esforos para a sustentabilidade. Para isso, os autores classificaram as
prticas adotadas pelas empresas em trs diferentes estgios em relao sustentabilidade. Na
Figura 4, em verde encontram-se organizaes com iniciativas ambientais e sociais em intensa
prtica; na cor azul, empresas com iniciativas sociais com possvel tendncia s ambientais;
em laranja, organizaes que no adotaram nenhuma ao relacionada sustentabilidade.


Figura 4 - O Papel das Prticas de Gesto de Pessoas no Esforo pela Sustentabilidade
FONTE: SROUFE; LIEBOWITZ; SIVASUBRAMANIAM, 2010, p. 38.

Recrutamento
Seleo de
empregados
Orientao aos
novos empregados
Treinamento
Desenvolvimento
Mentoring
Gesto de
performance
Compensao
Empresas lderes em sustentabilidade
Escalas de resposta: 1) Bastante alcance; 2) Pouco alcance; 3) Algum alcance; 4)
Significativo alcance; 5) Extenso alcance.
52

Conforme a Figura 4, nas empresas lderes em sustentabilidade (representadas em verde)
aes como recrutamento, desenvolvimento e orientao aos novos empregados so as
prticas que sofreram maior nmero de mudanas para dar apoio sustentabilidade.

Diante da pesquisa realizada, os autores sugerem uma mudana gradual no sistema de gesto
de pessoas. Comeando com aes que atinjam os novos empregados, como recrutamento e
seleo e, em seguida, o desenvolvimento de novas competncias do quadro de funcionrios.
Por fim, recomendam alterar a forma pela qual o desempenho do empregado medido e
recompensado. Segundo os autores, dar incio s mudanas pelos novos empregados tem dois
pontos positivos: atrair pessoas com perfil semelhante ao desejado e enfrentar menor
resistncia diante da implementao da nova estratgia.

Colbert e Kurucz (2007), Wehling et al (2009), Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010)
e Twomey et al (2010) so convergentes na defesa de uma mudana que se inicie pelos novos
empregados. Dentre as diferentes propostas apresentadas pelos autores, essa seria uma
maneira de ganhar maior efetividade e menor resistncia dos empregados, o que vai ao
encontro do conceito de formao de cultura proposto por Schein (1984).

J Boudreau e Ramstad (2005) discutem a integrao da gesto de talentos e sustentabilidade
e, nesse sentido, afirmam que as aes devem concentrar-se nos empregados considerados
como talentos estratgicos das organizaes, atingindo assim os profissionais que podem
exercer maior impacto diante das decises e diretrizes da empresa.

Os estudos trazem ainda uma discusso dos profissionais envolvidos nas aes voltadas para a
sustentabilidade. H uma convergncia dos pesquisadores quanto aos novos empregados,
contudo os talentos e os lderes tambm apresentam importantes funes nessa temtica.

A anlise da bibliografia relacionada a estratgia, polticas e prticas de gesto de pessoas
permite verificar o importante papel desses elementos na estruturao de uma estratgia de
sustentabilidade. Alm disso, os elementos que compem a gesto de pessoas podem
contribuir diretamente, influenciando o comportamento dos lderes e demais empregados de
forma coerente com a estratgia organizacional. Essas adaptaes j tm sido encontradas
pelos estudos nas organizaes.
53


3.3.3 O Papel da Gesto de Pessoas na Disseminao de Valores voltados para a
Sustentabilidade

A disseminao dos valores e comportamentos relacionados sustentabilidade foi um tema
tratado por dois artigos do levantamento bibliogrfico. Em uma dessas abordagens, Wehling
et al (2009) discutem a contribuio dos gestores na transferncia de valores entre matriz e
subsidiria. Outro trabalho que aborda valores relacionados sustentabilidade foi elaborado
por Twomey et al (2010) e ser debatido de maneira mais ampla nesta subseo.

Ao tratar-se da temtica de valores, vale lembrar os aspectos da cultura organizacional.
Quando a sustentabilidade vista pela empresa como um valor organizacional, coloca-se
intrinsecamente relacionada a sua cultura, podendo tornar-se um tema compartilhado no
cotidiano de trabalho pelos membros da organizao.

A sustentabilidade vem mostrando-se como uma prtica que requer mudana no
posicionamento da organizao e tambm dos empregados. Ao adotar o triple bottom line
como diretriz estratgica, as empresas passam a buscar objetivos no apenas econmicos, mas
tambm sociais e ambientais. Essa ampliao de objetivos traduz-se em decises que
privilegiam o longo prazo, contrariamente ao senso comum, voltado para resultados mais
imediatos que privilegiam apenas o efeito econmico.

Segundo Twomey et al (2010), essa mudana de foco e objetivos no torna a mudana de
comportamento um processo simples. Os valores em uso pela sociedade e organizaes
atuais, como o individualismo e a autocracia, no so coerentes com objetivos sustentveis,
que requerem valores relacionados a criatividade, inovao e mudana profunda no estilo de
vida e prticas. Para os autores, a observao das prticas existentes dentro da empresa uma
maneira de avaliar os valores em uso. O Quadro 4 demonstra um contraponto entre as prticas
empresariais que estariam, ou no, relacionadas sustentabilidade.




54

Quadro 4 - Prticas No Sustentveis versus Prticas Sustentveis de RH
Prticas No-sustentveis Prticas sustentveis
Contratar talentos quando necessrio Fora de trabalho
Desenvolver talentos para criar
oportunidades
Incremental: dentro do paradigma atual Mudana Radical: profunda e transformadora
Prescritas e limitadas Plano de Carreira Autogerado e amplo
Crescimento, tecnologia, dinheiro Direcionadores Valores, sociedade e pessoas
Top-down: baseado individualmente Tomada de Deciso / Ao Colaborao: baseado na cocriao
Baseadas em resultados financeiros Recompensas
Baseadas nos resultados financeiros
e no financeiros
Interno, foco no processo Impacto Interno e externo, foco estratgico
Limitado ao negcio Responsabilidade Para todos os stakeholders
Top-down: direcionado e controlado Princpio Organizacional Orgnico: autodirecionado e gerido
FONTE: Adaptado de TWOMEY et al, 2010, p. 55.

Segundo Twomey et al (2010), ao se observarem as prticas existentes, possvel
compreender como so os valores em uso naquela organizao. Aps essa observao, que
seria como um diagnstico inicial, os prximos passos so o envolvimento dos executivos
nessa discusso e uma integrao dos valores desejados s funes tradicionais de gesto de
pessoas, como recrutamento, seleo e treinamento.

Com a estratgia de sustentabilidade, espera-se que as decises dirias da empresa como um
todo e de cada empregado sejam amparadas por valores coerentes com a diretriz traada
pela organizao. A literatura aponta que os valores so elementos importantes nessa
transformao.

Vale comentar que a discusso da estratgia de recursos humanos sob o ponto de vista de
polticas de comprometimento, apresentada por Albuquerque (2002), mostra uma relao com
essa anlise dos valores em uso pelas organizaes descritas por Twomey et al (2010).


3.3.4 O Papel dos Lderes rumo Sustentabilidade

Alm dos novos empregados e dos talentos, os lderes tambm so citados pela literatura
(WEHLING et al, 2009). Assim como a rea de gesto de pessoas, os pesquisadores tambm
compreendem a funo dos gestores como estratgica.

Para Harmon, Fairfield e Wirtenberg (2010), a sustentabilidade oferece uma oportunidade
para os lderes desempenharem um papel estratgico na gesto das organizaes; indo alm,
55

Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010) veem a sustentabilidade como uma
oportunidade para os lderes promoverem o desenvolvimento de uma vantagem competitiva.
Assim, os especialistas na rea de recursos humanos devem participar ativamente quando os
objetivos estratgicos estiverem sendo definidos para que possam contribuir com a execuo
da estratgia (JABBOUR; SANTOS, 2008).

A discusso sobre liderana e sustentabilidade envolve tanto os lderes da rea de gesto de
pessoas quanto as demais lideranas da organizao. Segundo a pesquisa realizada por
Harmon, Fairfield e Wirtenberg (2010), os lderes de gesto de pessoas veem a si mesmos e a
seus pares como detentores de baixa competncia, pouco conhecimento e parca influncia
para implementar estratgia para a sustentabilidade, o que inclui traduzir as estratgias da
empresa nas atividades de reas, entre outros. Nesse sentido, os autores afirmam que as
competncias para exercer uma mudana de valores e do prprio negcio so ausentes ou
subestimadas pela prpria rea de gesto de pessoas (WIRTENBERG et al, 2007).

Seguindo a crtica levantada pelos prprios profissionais da rea, alguns estudos tm discutido
a participao destes no processo de mudana para a sustentabilidade. Para Wirtenberg et al
(2007) e Rimanoczy e Pearson (2010), esses profissionais pouco compreendem a discusso
sobre a sustentabilidade. Por outro lado, possvel encontrar na literatura autores que
defendem o papel de agente de mudana como inerente gesto de pessoas e, por isso, j
habituados aos esforos de mudana, seus profissionais estariam aptos a contribuir para a
sustentabilidade (WEHLING et al, 2009).

Assim, os lderes da organizao exercem um importante papel na temtica e tornam-se
responsveis pela traduo da diretriz estratgica de sustentabilidade em seu dia a dia de
trabalho e no de suas equipes.

Ao fim desta seo, foi possvel compreender o papel e a contribuio da gesto de pessoas
no s para a atuao estratgica, mas tambm como agente de mudanas dentro das
organizaes. Assim como os valores da organizao e dos empregados, a estratgia e as
polticas e prticas da rea de gesto de pessoas mostraram-se como elementos fundamentais
a serem integrados e reorientados no intuito de buscar um comportamento dos empregados
coerente com a diretriz estratgica.
56


Diante da anlise realizada na literatura, a presente pesquisa estuda as abordagens citadas
pelos pesquisadores: o papel e a contribuio da rea de gesto de pessoas, a integrao da
sustentabilidade na estratgia, polticas e prticas de gesto de pessoas e os desafios desse
processo. As demais abordagens da literatura, devidamente reconhecidas e consideradas pela
pesquisa de campo, no foram tratadas como foco do estudo.


3.4 Sntese do Referencial Terico

Este trabalho pretende analisar se e como ocorrem mudanas na gesto de pessoas nas
empresas que incorporam a sustentabilidade em sua diretriz estratgica.

Para isso, considerou-se pertinente a elaborao deste referencial terico que se concentrou
em trs focos principais: 1) a emergncia do conceito de sustentabilidade e sua absoro pelas
estratgias das organizaes; 2) conceitos e abordagens tericas sobre gesto de pessoas,
sistemas de recursos humanos e gesto estratgica de RH; 3) reviso da literatura que integra
gesto de pessoas com a questo da sustentabilidade. Este ltimo foco obteve particular
importncia para amparar a pesquisa de campo realizada.

No incio deste referencial terico, a Figura 1 apresentou a relao dos conceitos que
permeiam este trabalho. Em um contexto macro, da sociedade, v-se o desenvolvimento
sustentvel como um conceito em discusso nas diversas esferas, tanto institucionais, quanto
sociais e, mesmo, individuais.

O conceito do desenvolvimento sustentvel emerge a partir do momento que o crescimento
econmico se mostra insuficiente para atender s necessidades das geraes presentes e
futuras. Com isso, incentiva-se a necessidade da integrao da preservao ambiental e do
desenvolvimento social ao progresso econmico. Assim, parte das organizaes levada, em
sua atuao na sociedade, a introduzir este conceito, cuja disseminao pode colocar em
questo a legitimidade do prprio negcio, motivo pelo qual pode surgir a ideia de uma
sustentabilidade domesticada.

57

medida que o conceito tem sido disseminado no contexto scio-organizacional, as empresas
tm passado por estgios de evoluo. Tais estgios vo desde a inobservncia do conceito,
at a condio em que a sustentabilidade est alinhada aos valores essenciais da empresa, seus
propsitos e sua misso como organizao. A partir dessa evoluo, diferentes realidades e
modelos de negcio so apresentados pela literatura. Assim, ser importante, nesta pesquisa,
observar o estgio de evoluo das empresas na absoro do conceito de sustentabilidade.

O conceito do triple bottom line reconhecido pela academia, e tambm pelo mercado, e tem
se tornado referncia para a expanso de objetivos empresariais para trs eixos de negcio:
econmico, ambiental e social. O olhar para o interno e externo, no presente e no futuro,
marcam a forma de integrao da sustentabilidade no negcio, com o uso de estratgias de
ecoeficincia, tecnologias e formas inclusivas de negcio, por exemplo.

Ao que parece, trata-se de uma transformao organizacional que depender de um ltimo
esforo: o alinhamento das polticas de gesto de pessoas, o que justifica a realizao deste
estudo.

Quanto abordagem terica da gesto de pessoas, constatou-se que h uma evoluo em
busca de uma atuao focada em mudanas organizacionais e parcerias estratgicas. Nesse
sentido, a rea ser capaz de conduzir processos de transformao, inerentes ao contexto
socioeconmico em constante mudana, apresentando-se como um agente dessa
transformao. Alm de contribuir para uma melhor compreenso da estratgia no ambiente
organizacional, a rea de RH torna-se parceira na implementao e execuo dos objetivos
corporativos. Estes dois papis da rea mostram-se relevantes sob a tica desta dissertao.
Assim razovel supor que a gesto de pessoas ter um papel relevante nas organizaes que
se propem a estratgias sustentveis.

O arcabouo terico sobre os sistemas e modelos de gesto de pessoas torna-se importante
para compreenso da maneira pela qual a rea pode tornar-se um agente da transformao e
uma parceira estratgica. A estratgia, as polticas e as prticas so elementos componentes
desse sistema, sendo necessria uma observao atenta forma como interferem no
comportamento das pessoas. Os modelos apresentam elementos que no esto sob
58

responsabilidade da rea de RH, mas disseminados e permeados interna e externamente, como
a cultura organizacional e a legislao, respectivamente.

A evoluo da discusso da estratgia nas empresas influenciou a absoro dessa perspectiva
para a gesto de pessoas. Iniciada na dcada de 1990, ainda apresenta-se como um desafio
para as empresas. Trata-se de um alinhamento de sua estratgia, polticas e prticas ao
objetivo macro corporativo, buscando contribuir com a viso de longo prazo e
competitividade das empresas. Em suma, percebeu-se que a gesto de pessoas, por meio de
seu modelo, interfere diretamente no comportamento dos empregados e mostrou-se como um
meio para discernimento da estratgia organizacional. Logo, as organizaes, ao que parece,
buscaro desenvolver sua gesto de pessoas em direo a uma atuao estratgica e de
transformao organizacional rumo sustentabilidade.

A reviso bibliogrfica especfica demonstrou que, desde 2005, estudos que discutem a
relao entre sustentabilidade empresarial e gesto de pessoas tm sido produzidos. A anlise
desses papers reconheceu quatro grandes reas de discusso: o papel da rea de gesto de
pessoas, sua estratgia, polticas e prticas, o papel da rea na disseminao de valores
organizacionais e o papel dos lderes.

A literatura aponta a integrao entre gesto de pessoas e sustentabilidade como desafiadora
para as organizaes. Contudo as pesquisas apontam iniciativas de alinhamento e
reestruturao dos sistemas de gesto de pessoas. Demonstram ainda uma preocupao com
os valores em uso e o envolvimento dos lderes na integrao e atuao da rea de maneira
estratgica em uma empresa que incorpora sustentabilidade a sua diretriz estratgica.

Diante desse referencial terico, o Quadro 5 mostra as definies operacionais dos principais
conceitos utilizados na pesquisa emprica.







59

Quadro 5 - Definies Operacionais da Pesquisa
Conceito Referencial Definio Terica Definio Operacional
Desenvolvimento
sustentvel
CMMAD
(1991, p. 46)
Desenvolvimento sustentvel aquele
que atende s necessidades do presente
sem comprometer a possibilidade de as
geraes futuras atenderem a suas prprias
necessidades.
Manifestao do conceito
no ambiente social de
insero da empresa.
Sustentabilidade
nas organizaes
Elkington
(2001, p. 20)
Sustentabilidade o princpio que
assegura que as nossas aes de hoje no
limitaro a gama de opes econmicas,
sociais e ambientais para as futuras
geraes.
Elementos organizacionais
que conciliem os trs
resultados: econmico,
ambiental e social.
Sustentabilidade
na estratgia
organizacional
Savitz e
Weber (2007,
p. 228-229)
A viso de sustentabilidade empresarial
[...] exige que considerem o Trplice
Resultado e sua nfase na prosperidade
ambiental, social e econmica como
critrio de deciso, em toda e qualquer
rea da organizao, de modo a se refletir
sobre seus impactos no nvel operacional.
Formalizao do
compromisso com o
conceito na misso, viso ou
outro componente
estratgico da organizao.
Gesto
estratgica de
pessoas
Martn-
Alczar,
Romero-
Fernndez e
Snchez-
Gardey (2005,
p. 651)
A gesto estratgica de pessoas como
um conjunto integrado de prticas,
polticas e estratgias atravs das quais as
organizaes gerenciam seu capital
humano, que influencia e influenciado
pela estratgia do negcio, o contexto
organizacional e o contexto
socioeconmico.
Integrao dos objetivos
estratgicos organizacionais
aos elementos da gesto de
pessoas (estratgia, polticas
e prticas).
Sistemas de
gesto de pessoas
Lepak e Shaw
(2008, p.
1489)
"O sistema de recursos humanos um
conjunto de prticas" e polticas.
A incorporao do conceito
de sustentabilidade ao
sistema de gesto de
pessoas (perspectiva
contingencial)
Polticas de
gesto de pessoas
Lepak e Shaw
(2008, p.
1490)

Martn-
Alczar,
Romero-
Fernndez e
Snchez-
Gardey (2005,
p. 648)
"As polticas de RH representam a
inteno declarada das unidades de
negcio [...].

[...] as polticas so colocadas em um
nvel intermedirio, porque descrevem a
coordenao de duas ou mais prticas para
alcanar seus objetivos [...].
Diretrizes intermedirias de
gesto de pessoas das
empresas.
Prticas de gesto
de pessoas
"Prticas de RH consistem nos reais
programas, processos e tcnicas
operacionalizados nas unidades."

[...] as prticas so limitadas nas mais
especficas reas funcionais [...].
Em um nvel mais
funcional, processos e
aplicabilidade das polticas
de GP.
FONTE: Elaborado pela autora.

Os conceitos a serem adotados na pesquisa emprica so aqueles diretamente relacionados ao
problema de pesquisa proposto. Nesse sentido, esta dissertao pretende compreender o
fenmeno baseando-se nos conceitos de desenvolvimento sustentvel, sustentabilidade e seu
envolvimento com a estratgia, gesto estratgica de pessoas, seu sistema e elementos
(estratgia, polticas e prticas). Para isso, definies operacionais foram desenhadas com
60

intuito de transformar esses conceitos em aspectos a serem evidenciados na realidade social e
organizacional.

A seguir, sero apresentados os procedimentos metodolgicos para compreenso da
operacionalizao deste estudo. Tcnica de coleta de dados, instrumentos de pesquisa,
amostra de casos, entre outros mtodos selecionados, que, em conjunto com o referencial
terico aqui descrito, possibilitaram a execuo da investigao.
61

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS


A necessidade de compreender o mundo faz com que os homens busquem explicaes para as
situaes que vivem em seu cotidiano. Alves (2000) trata o senso comum como um conceito
distinto da cincia: enquanto aquele uma verdade concebida pelas receitas do dia a dia, a
cincia trata da verdade reconhecida por meio de pesquisa especializada e disciplinada. O
mesmo autor, em seu livro Filosofia da Cincia, cita o exemplo de pescadores e anzis. Ele
relata que, a partir do momento em que o pescador escolhe o tamanho do anzol, ele j est
escolhendo o tamanho do peixe que pescar e, dessa forma, traa o resultado subsequente,
atendendo a sua hiptese inicial. Essa metfora sinaliza que a busca do pescador se inicia pelo
resultado esperado. Por mais que o processo cientfico busque pautar-se por mtodos, rgidos
controles de anlise e disciplina, o homem no capaz de ausentar-se de todo o processo.
Segundo Castro (1978), a cincia busca a lealdade dos cientistas descoberta da verdade e ao
processo desse conhecimento, o que se chama mtodo.

O objetivo da metodologia no compreender os produtos da pesquisa, mas, sim, o prprio
processo (CASTRO, 1978). Segundo Lakatos e Marconi (2005, p. 83), no h cincia sem o
emprego de mtodos cientficos e sem o estabelecimento de um problema terico ou prtico,
o qual desencadeia toda a investigao.

Neste estudo, mtodos de pesquisa foram combinados a fim de alcanar dados que atendam
aos objetivos da investigao. Nos prximos tpicos, os mtodos sero apresentados e
justificados quanto posio filosfica, estratgia de pesquisa, abordagem, tcnicas e
instrumentos de coleta de dados, seleo de amostra e tambm quanto anlise e
interpretao dos dados.

4.1 Posio Filosfica

Segundo Easterby-Smith, Thorpe e Lowe (1999), h um antigo debate nas cincias sociais a
respeito das questes filosficas mais apropriadas para derivao dos mtodos de pesquisa.
Para os autores, as principais posies filosficas so a fenomenologia e o positivismo, que,
em alguns momentos, so vistas como dicotmicas. Nos estudos organizacionais, v-se uma
62

tendncia ao afastamento do positivismo, mas no raro pesquisadores adotam vises que
misturam as duas tradies. O Quadro 6 apresenta as caractersticas bsicas de cada uma
dessas filosofias, destacando suas crenas, a posio do pesquisador e os mtodos mais
utilizados.

Quadro 6 - Caractersticas Bsicas dos Paradigmas Positivista e Fenomenolgico
Paradigma positivista Paradigma fenomenolgico
Crenas
O mundo externo e objetivo.
O observador independente.
A cincia isenta de valores.
O mundo construdo socialmente e subjetivo.
O observador parte daquilo que observado.
A cincia movida por interesses humanos.
O
pesquisador
deve
Focalizar os fatos.
Buscar causalidade e leis fundamentais.
Reduzir os fenmenos aos elementos mais
simples.
Formular hipteses e test-las a seguir.
Focalizar significados.
Procurar entender o que est acontecendo.
Olhar para a totalidade de cada situao.
Desenvolver ideias a partir dos dados, por
induo.
Os mtodos
preferidos
incluem
Operacionalizao de conceitos para que
eles possam ser medidos.
Tomada de grandes amostras.

Uso dos mtodos mltiplos para estabelecer vises
diferentes dos fenmenos.
Pequenas amostras investigadas em profundidade
ou ao longo do tempo.
FONTE: EASTERBY-SMITH; THORPE; LOWE, 1999, p. 27.

O positivismo parte do pressuposto de que o mundo social externo ao ambiente de pesquisa
e suas propriedades podem ser medidas por meio de mtodos objetivos. Com esse olhar,
aspectos como independncia do observador, determinao do estudo a partir de critrios
objetivos, processos hipottico-dedutivos e generalizao so algumas das implicaes que
acompanham essa filosofia.

J a fenomenologia adota uma viso segundo a qual o mundo e a realidade no so objetivos,
mas socialmente construdos e compreendidos a partir das pessoas. O pesquisador, de acordo
com essa filosofia, considerado como um sujeito dessa realidade e no est apartado das
propostas de estudo e dos significados apreendidos.

Godoi e Balsini (2006), a partir de uma dicotomia clssica, tambm apresentam o positivismo
e a fenomenologia como paradigmas das cincias sociais e os associam s abordagens
quantitativas e qualitativas, respectivamente. Para os autores, a perspectiva interpretativa est
relacionada filosofia fenomenolgica, em que a pesquisa social vista com o objetivo de
desenvolver a compreenso da vida social e descobrir como as pessoas constroem
significado no contexto natural (p. 94).

63

Com base nas definies apresentadas, adotam-se a filosofia fenomenolgica e a perspectiva
interpretativa como predominantes neste estudo. Isto porque se considera que seus temas
principais, sustentabilidade e gesto de recursos humanos, so fenmenos que dependem
fortemente da vida social da organizao e da maneira como seus agentes internos interpretam
a realidade que vivem.


4.2 Abordagem Qualitativa da Pesquisa

Ao longo do tempo, as pesquisas nas cincias sociais foram marcadas por estudos que
valorizavam o mtodo quantitativo, no entanto, a partir da dcada de 1960, a abordagem
qualitativa fortaleceu-se como uma possibilidade de investigao na rea (GODOY, 2006).
Em geral, a pesquisa quantitativa busca testar hipteses estabelecidas a priori e apresenta
resultados numricos, aproximando-se, segundo Godoi e Balsini (2006), mais da posio
positivista. Os mtodos qualitativos emergem de paradigmas fenomenolgicos e
interpretativos, com nfase de pesquisa na interpretao dos significados e intenes dos
atores envolvidos.

Para Denzin e Lincoln (1994), a pesquisa qualitativa estuda o fenmeno em seu ambiente
natural, tentando dar sentido ou interpret-lo de acordo com seu significado para os sujeitos
de pesquisa. Ainda h uma frequente discusso entre a supremacia de um mtodo em relao
a outro, no entanto esta uma discusso simplista, pois a escolha do mtodo no meramente
do pesquisador, originando-se diretamente do problema de pesquisa proposto (GODOI;
BALSINI, 2006).

Segundo Godoi e Balsini (2006), a pesquisa qualitativa mostra-se como um conceito guarda-
chuva que abrange vrias formas de investigao e ajuda a compreender e explicar o
fenmeno social com o menor afastamento possvel do ambiente natural.

A abordagem qualitativa apresenta caractersticas bsicas, como: 1) o ambiente natural fonte
direta dos dados; 2) h contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a
situao investigada; 3) o pesquisador um instrumento de coleta de dados; 4) a preocupao-
chave a compreenso do fenmeno a partir da perspectiva dos participantes; 5) descritiva;
64

6) a anlise dos dados mantm um enfoque indutivo (GODOY, 1995a; GODOI; BALSINI,
2006).

Neste trabalho buscou-se identificar mudanas significativas na gesto de pessoas das
empresas que incorporam a sustentabilidade em sua orientao estratgica. De forma
condizente com a proposta do problema, o mtodo qualitativo apresenta-se mais coerente, por
proporcionar o contato direto do investigador com o objeto de pesquisa, sendo o fenmeno
mais bem compreendido no contexto em que ocorre. Alm disso, a captura, a anlise e a
induo, a partir dos dados, possibilitaram uma compreenso do fenmeno, que ainda no
possui uma teoria consolidada que pudesse ser testada no momento da investigao.

Entre as diferentes estratgias da pesquisa qualitativa, Godoy (1995b) destaca a pesquisa
documental, etnogrfica e o estudo de caso.

Na pesquisa documental, devem se compreender documentos como uma base ampla de
materiais escritos, buscando-se novas ou complementares interpretaes. A vantagem dessa
estratgia est na possibilidade do estudo de pessoas s quais no se tem mais acesso fsico e,
portanto, so fontes no reativas, isto , no esto sujeitas a alteraes de comportamento
quando envolvidas em uma investigao. A pesquisa documental apropriada para estudos de
longos perodos de tempo e identificao de tendncias de comportamento de determinado
fenmeno (GODOY, 1995b).

A pesquisa etnogrfica comumente associada antropologia, mas tambm tem sido utilizada
tanto nas pesquisas em administrao, como em estudos de cultura organizacional. Essa
estratgia abrange a descrio de eventos, estruturas sociais, comportamentos dos indivduos e
grupos. O cerne desta pesquisa est no trabalho de campo, pois o contato prolongado que
permite a descoberta de significados pelo pesquisador (GODOY, 1995b).

J o estudo de caso caracteriza-se pelo exame detalhado de um sujeito ou uma situao em
particular. O objetivo aprofundar a descrio de fenmenos e tem se tornado tpico de
pesquisas que pretendem responder o como e o porqu de situaes atuais e que s
podero ser analisadas diante do contexto real (GODOY, 1995b).

65

Para o presente trabalho, o estudo de caso mostrou-se a estratgia mais adequada, pois
pretende-se uma descrio da transformao da gesto de pessoas frente a uma estratgia de
sustentabilidade. Trata-se de um fenmeno recente, ainda no descrito nem analisado em sua
totalidade e sobre o qual, como se destacou no captulo terico, no se desenvolveu uma
teoria slida. Esta estratgia de pesquisa poder ser mais bem compreendida a seguir.


4.3 Estratgia de Pesquisa

Para Stake (1994), o estudo de caso no representa apenas uma escolha metodolgica e, sim,
uma escolha do objeto de estudo, pois se destaca pelo que pode ser aprendido ao longo do
processo de investigao.

Segundo Godoy (2006), esta estratgia de pesquisa deve centrar-se em uma situao particular
cuja importncia vem do que ela revela sobre o fenmeno investigado. Alm disso, esta
estratgia mostra-se alinhada quelas investigaes que pretendem compreender processos
organizacionais de mudana e inovao, o que se adapta presente proposta de estudo.

O estudo de caso tem sido amplamente utilizado na rea de comportamento organizacional
especialmente quando se quer compreender processos de inovao e mudanas organizacionais a
partir da complexa interao entre as foras internas e o ambiente externo. Segundo o autor, o
estudo de caso tem permitido rastrear processos de mudana, identificando e analisando as foras
histricas, presses contextuais e a dinmica de vrios grupos de stakeholders na aceitao ou
oposio a tais processos, em uma ou mais organizaes, ou em grupos especficos no seu interior.
(HARTLEY, 1995 apud GODOY, 2006, p. 121).

Alm disso, como j comentado, questes de pesquisa que utilizam as perguntas como e
por que para investigar eventos contemporneos so mais bem respondidas pelo mtodo de
estudo de caso (YIN, 2005) e ratificam a inteno deste estudo de relatar como as mudanas
em gesto de pessoas tm acontecido a partir da estratgia de sustentabilidade. Os
pesquisadores, nesta estratgia, dedicam longos perodos ao campo de investigao, mantm
contato pessoal com as atividades e as operaes do caso, refletem e revisam continuamente
as descries e os significados do que est acontecendo (STAKE, 2005) para elaborao
subsequente do relatrio de pesquisa.

66

O relato do fenmeno social, com informaes que buscam demonstrar a complexidade da
situao e os aspectos envolvidos, caracteriza este estudo de caso como descritivo. Alm
desse carter, esta pesquisa buscou encontrar padres nos dados e desenvolver categorias
conceituais que possibilitem ilustrar ou corroborar as suposies tericas e, por isso, tambm
pode ser classificada como interpretativa (GODOY, 2006).

Para Stake (2005), no se deve enfatizar a generalizao dos resultados nas pesquisas com
estratgia de estudo de caso, ainda que possa ser considerada como um pequeno passo nessa
direo, especialmente para os casos que contrariam os padres. Vale comentar que, sob o
ponto de vista positivista, a impossibilidade de generalizao tem sido uma das crticas a esta
estratgia.

Segundo Gibbert, Ruigrok e Wicki (2008), a utilizao de mltiplos-casos apresenta-se como
um critrio de validade externa. O estudo de mais de um caso permite considerar as
evidncias mais convincentes e compar-las entre as unidades de anlise (YIN, 2005), sendo
esta a vertente adotada no presente estudo.

Os instrumentos de coleta de dados sero expostos adiante. Vale comentar que a utilizao do
estudo de caso permite colher evidncias que as demais estratgias no alcanam e tem
capacidade de lidar com uma variedade de evidncias, como documentos e entrevistas, que
enriquecem o entendimento e o conhecimento da unidade de anlise (GODOY, 2006).


4.4 Seleo da Amostra de Casos

Como descrito, o aprendizado nos estudos de caso marca a escolha da estratgia de pesquisa.
Para Stake (2005), atributos de equilbrio e variedade so importantes, mas no mais do que a
oportunidade de aprender a partir dos casos.

Ainda segundo o autor, o pesquisador investiga previamente o fenmeno de pesquisa,
seleciona alguns casos tpicos, mas inclina-se para aqueles casos que oferecero
oportunidades de aprendizado, o que se mostra como a melhor opo de pesquisa. Dessa
forma, nesta pesquisa prope-se uma amostragem por tipicidade ou intencional. Segundo Gil
67

(1999), nesse caso, o pesquisador opta por um subgrupo da populao construindo uma
amostra no probabilstica.

Para Yin (2005), a estrutura metodolgica de casos nicos e mltiplos a mesma, sendo esta
uma escolha metodolgica do pesquisador. As evidncias de casos mltiplos so mais
convincentes e o estudo, de uma forma geral, considerado mais robusto o que,
consequentemente, demanda mais esforo no levantamento das evidncias. Alm disso,
possibilita ao pesquisador chegar a concluses analticas a partir da comparao dos casos.

Considerando a escolha por mltiplos casos e aqueles que ofeream um aprendizado ao
pesquisador e leitor, como amostra optou-se por um grupo de 20 empresas eleitas pela mdia
especializada como referncia em sustentabilidade no Brasil. O Guia Exame de
Sustentabilidade h 11 anos promove esse trabalho. O pressuposto desse critrio que as
empresas que se candidatam a esse guia querem vincular sua marca e reputao
sustentabilidade. Aquelas includas na publicao, depois de submetidas aos critrios
estabelecidos, so consideradas referncias importantes no meio empresarial. As empresas
eleitas nesse guia no ano de 2010 esto apresentadas no Quadro 7, em que se caracteriza o
grupo com informaes sobre tipo, abertura de capital, setor, nmero de empregados e
tambm local de sua sede, ordenadas pela quantidade de prmios.

Quadro 7 - Caracterizao do Grupo da Populao da Pesquisa
Nome
Tipo de
Empresa
Capital Aberto Setor
Nm. de
Empregados
Prmios
no Guia
Local Sede
Natura Nacional Sim, no Brasil Bens de consumo 4.821 10 SP, Cajamar
CPFL Energia Nacional Sim, no Brasil Energia 7.450 8 SP, Campinas
Suzano Nacional Sim, no Brasil Papel e celulose 3.862 7 SP, So Paulo
Philips Multinacional No Eletroeletrnico 4.000 6 SP, So Paulo
Ita Unibanco Nacional Sim, no Brasil Finanas 106.000 5 SP, So Paulo
Promon Nacional Sim, no exterior Servios 1.395 5 SP, Barueri
Amanco Brasil Multinacional Sim, no exterior Indstria da construo 1.952 4 SP, So Paulo
Unilever Brasil Multinacional Sim, no exterior Bens de consumo 12.000 4 SP, So Paulo
Alcoa Multinacional No Siderurgia e metalurgia 5.512 3 SP, So Paulo
Anglo American Multinacional No Minerao 1.469 3 SP, So Paulo
Bradesco Nacional Sim, no Brasil Finanas 89.204 3 SP, Osasco
EDP Multinacional Sim, no Brasil Energia 2.300 3 SP, So Paulo
Masisa Multinacional Sim, no exterior Indstria da construo 780 3 PR, Curitiba
Walmart Brasil Multinacional Sim, no exterior Varejo 80.000 3 SP, So Paulo
Braskem Nacional Sim, no Brasil Qumica e petroqumica 6.700 2 SP, So Paulo
Bunge Brasil Multinacional Sim, no exterior Bens de consumo 17.000 2 SP, So Paulo
Fibria Nacional Sim, no Brasil Papel e celulose 4.878 2 SP, So Paulo
HSBC Multinacional Sim, no Brasil Finanas 23.500 1 PR, Curitiba
Santander Multinacional Sim, no Brasil Finanas 51.789 1 SP, So Paulo
Whirlpool Multinacional Sim, no Brasil Eletroeletrnico 14.500 1 SP, So Paulo
FONTE: GUIA EXAME DE SUSTENTABILIDADE, 2010.

68

Em sua primeira edio, em 2000, a publicao era nomeada como Guia de Boa Cidadania
Corporativa e assim permaneceu at 2007, quando, alm da alterao no nome para Guia
Exame de Sustentabilidade, sua metodologia foi adaptada para a evoluo desse conceito. A
metodologia desse anurio inclui questionrio sobre as prticas de gesto baseadas nas
dimenses econmico-financeira, social e ambiental e tambm uma anlise de especialistas
da rea, que imprime um carter quantitativo e qualitativo determinao desse grupo de
organizaes.

Utilizou-se, portanto, esse conjunto de empresas como base para escolha das organizaes em
que se realizaram os estudos de caso. Na busca por um nmero de casos factvel dentro dos
limites de tempo e recursos da pesquisadora, adotaram-se critrios seletivos que pudessem
definir os casos mais tpicos. Optou-se por escolher as empresas a partir de critrios
principais: o reconhecimento pblico e de especialistas quanto s aes relacionadas
sustentabilidade e tambm o tempo de permanncia no anurio. Esses critrios visam a uma
amostra de empresas com maior envolvimento com a temtica da sustentabilidade e
possibilidade de maior aprendizado com as experincias em andamento nessas organizaes,
conforme recomendao de Stake (1994).

Sabe-se que a pesquisa acadmica depara-se com limitaes de tempo, de contato e
disponibilidade de profissionais das organizaes, por isso, uma estratgia para acesso s
empresas desta amostra foi desenhada e critrios de prioridade estabelecidos. De maneira
decrescente ao nmero de participaes no Guia, iniciou-se o contato para participao neste
estudo e, com isso, cinco organizaes responderam solicitao de participao. Destas,
uma delas no permitiu sua identificao e, para elaborao deste estudo, ser denominada
como Europa. As outras quatro empresas que autorizaram a identificao so: Amanco, CPFL
Energia, Natura e Promon.


4.5 Instrumentos e Coleta de Dados

A coleta de dados e seus instrumentos devem permitir ao investigador captar o maior nmero
de informaes no contato com o objeto de pesquisa. Inicialmente a investigao do
fenmeno realizou-se por meio de pesquisa bibliogrfica com o auxlio de livros, publicaes
69

peridicas, revistas e anais de congressos. O levantamento bibliogrfico permite ao
investigador alcanar um nmero de fenmenos e estudos muito maior que sua capacidade de
conhec-los diretamente e torna-se necessria para a conduo de qualquer pesquisa cientfica
(MARTINS; THEPHILO, 2007).

Segundo Yin (2005), diversas so as evidncias para um estudo de caso, dentre elas o autor
destaca: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos. A presente pesquisa adotou trs dessas fontes de evidncia:
documentos, entrevistas e observao direta.

A anlise documental caracteriza-se pela busca de documentos de arquivos privados ou que se
tornaram pblicos, como polticas, programas e relatrios. Nesta tcnica de pesquisa, o
investigador deve conhecer os riscos de fontes distorcidas ou inexatas, por isso, a importncia
em buscar outras tcnicas e testar a validade e a fidedignidade das informaes (LAKATOS;
MARCONI, 2005). Este estudo utilizou a anlise a documentos como relatrios de
sustentabilidade, websites das empresas, bem como documentos de arquivos privados de
organizaes, com permisso e encaminhamento pelos participantes do estudo. Segundo a
classificao proposta por Lakatos e Marconi (2005), esta pesquisa pode ser vista como
contempornea e primria, o que, nesse caso, reflete que os dados sero compilados na
ocasio da pesquisa e pelo prprio autor, respectivamente.

As entrevistas, outra forma de coleta de dados utilizada, segundo Yin (2005), apresentam-se
como fontes essenciais em estudos de caso. As vantagens do uso de entrevistas como
instrumentos de coleta de dados so o maior nmero de informaes que ela possibilita
colher, a oferta e a flexibilidade na busca dos dados, que possibilita a captura da expresso
corporal, tonalidade da voz e nfase nas respostas (GIL, 1999). As desvantagens relacionam-
se incompreenso das questes, fornecimento de respostas inadequadas e, entre outras, a
inabilidade ou incapacidade do entrevistado para responder as perguntas.

As entrevistas diferenciam-se pelo nvel de estruturao, o que determina diretamente o grau
de espontaneidade, direcionamento e volume de dados coletados (GIL, 1999). Segundo Godoi
e Mattos (2006), existem trs modalidades principais para as entrevistas qualitativas:
conversacional, baseada em roteiro e padronizada aberta.
70


Na entrevista conversacional, o dilogo livre em torno de um tema, caracterizando-se pelo
surgimento de questes ao longo da interao. A baseada em roteiro mantm um prvio plano
de perguntas, mas d flexibilidade ao pesquisador para ordenar os questionamentos ao longo
da entrevista. J a entrevista padronizada e aberta assemelha-se a um questionrio com
perguntas ordenadas e redigidas, mas com respostas abertas.

No presente estudo, optou-se por entrevistas baseadas em roteiro, em que inicialmente os
tpicos e objetivos do estudo eram apresentados aos entrevistados e, ao longo da interao, o
roteiro tornou-se um guia para a conversa sendo orientado pelo pesquisador-entrevistador. O
contato inicial com as empresas procurou seguir o roteiro traado, contudo as demais
entrevistas mostraram-se complementares e no seguiram necessariamente o roteiro, sendo
um contato mais voltado para dvidas, esclarecimentos e aprofundamento de determinados
tpicos levantados nas entrevistas consideradas chave.

Segundo Yin (2005), a entrevista uma importante fonte para o estudo de caso, mas tambm
uma tcnica sujeita a vieses, por isso importante que o investigador aprenda a usar sua
prpria pessoa como instrumento de coleta de dados, por meio da observao, anlise e
interpretao de dados.

De forma correlata ao referencial terico e objetivo deste trabalho, buscou-se contato com a
rea de gesto de pessoas e profissionais vinculados ao tema da sustentabilidade nas
empresas. Como previsto no planejamento desta pesquisa, esses dois contatos, em
determinados casos, no se mostraram suficientes para a coleta de dados e a especificidade
requerida pelo pesquisador. Em outros, no foi possvel realiz-los como poder ser
compreendido em detalhe na descrio dos casos.

Vale resgatar um aspecto referente coleta de dados nos estudos de caso. Segundo Stake
(2005), nem todos os aspectos de um caso podem ser compreendidos, por isso a deciso de at
onde necessrio investigar uma escolha que o pesquisador precisa fazer. Dessa forma, o
nmero de entrevistas em cada uma das organizaes seguiu escolhas da prpria pesquisa,
seja pelo entendimento da pesquisadora de que a coleta de dados estava concluda, seja pela
possibilidade de agendamento de outras entrevistas por parte das organizaes.
71

Por fim, a observao direta representa a ltima evidncia de coleta de dados utilizada.
Segundo Yin (2005), ao visitar o local escolhido para o estudo de caso, o pesquisador j cria
oportunidade para desenvolvimento da observao direta. De maneira formal, a coleta
acontece amparada por protocolos de observao. Na presente pesquisa, adotou-se a
observao de maneira informal, em que, segundo o autor, incluem-se aqui observao de
reunies, passeios pelos locais, visitas s fbricas, eventos internos, observao dos espaos
de trabalho, entre outros provenientes das ocasies das entrevistas.

Em suma, a presente pesquisa adotou como evidncias para o estudo de caso as anlises
documentais, entrevistas baseadas em roteiros e observaes diretas informais,
caracterizando-se como uma triangulao de dados (YIN, 2005). O caminho para a coleta das
evidncias deste estudo est exposto no Quadro 8, a seguir.

Quadro 8 - Evidncias dos Casos
Caso Entrevistas e Observaes
11
Documentos
Amanco
1) AMA 1 COM Presencial
2) AMA 2 RH Presencial
(Informante-chave)
Documentos pblicos:
-Website da empresa
- Relatrio de Sustentabilidade Amanco 2010 (disponvel no site
da empresa)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
- Guia Voc S.A. - Exame. As Melhores Empresas para voc
Trabalhar (2008, 2009, 2010 e 2011)
Documentos internos:
- Organograma RH (e-mail)
- Campanha Interna PCDs (e-mail)
- Campanha Dia Mundial da gua (e-mail)
CPFL
Energia
1) CPFL 1 RH Presencial
(Informante-chave)
2) CPFL 2 RH Presencial
3) CPFL 3 SUST Presencial
4) CPFL 4 RH Presencial
5) CPFL 5 CULT - Telefone
6) CPFL 6 RH Telefone


** Visita s instalaes da sede
em Campinas/SP
Documentos pblicos:
-Website da empresa
- Relatrio Anual 2010 (disponvel no site da empresa)
- Cdigo de tica CPFL (disponvel no site da empresa)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
- Guia Voc S.A. / Exame. As Melhores Empresas para voc
Trabalhar (2010 e 2011)
Documentos internos:
- Perfil de Competncias 2009 (e-mail)
- Guia de Orientao de Valor Pessoal para Gerentes e Diretores
(e-mail)
- Guia de Orientao de Valor Pessoal 2010 (e-mail)
- Trilha de Formao Corporativa UC (e-mail)
- Universidade Corporativa CPFL Energia (e-mail)
- Sustentabilidade como estratgia na CPFL (e-mail)
- Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa na CPFL
Energia (e-mail)
Continua...

11
Neste quadro, o cargo dos entrevistados no identificado com vistas a preservar-lhes a identidade. Buscou-
se, sempre que possvel, realizar entrevistas com pelo menos um representante da rea de sustentabilidade
(quando ela existia na empresa) e um representante ou mais da rea de RH.
72

Continuao Quadro 8.
Europa
1) EURO 1 SUST (Informante-
chave)
2) EURO 2 SUST
(acompanhante na entrevista
com EURO 1)
3) EURO 3 RH (contato para
explicao da pesquisa e
solicitao de entrevistas com
responsveis pela gesto de
pessoas).

** Visita aos andares da Europa
no prdio classificado de prdio
verde.
Documentos pblicos:
-Website da empresa
- Relatrio de Sustentabilidade Brasil 2009-2010 (disponvel no
site da empresa)
- Vdeo A Europa e a Sustentabilidade (disponvel no site da
empresa)
- A Europa e a Sustentabilidade (disponvel no site da empresa)
- Poltica de Diversidade e Incluso Europa (disponvel no site da
empresa)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
Documentos internos:
- Posio do RH Europa (e-mail)
Natura
1) NAT 1 RH: Presencial
(Informante-chave)
2) NAT 2 RH: Telefone
3) NAT 3 RH: Presencial
4) NAT 4 Cultura: Telefone
5) NAT 5 RH: Telefone
6) NAT 6 RH: Telefone


** Participao do Painel de
Dilogo com Stakeholders sobre
da Natura Presencial
** Visita fbrica e demais
instalaes do Espao Cajamar
Documentos pblicos:
- Website da empresa
- Relatrio Natura 2010 (disponvel no site da empresa)
- Prmios e Reconhecimentos Natura (disponvel no site da
empresa)
- Projeto Cultura (disponvel no Natura Conecta
12
)
- Livro Conversas com Lderes Sustentveis (VOLTOLINI,
2011)
- Desenvolvimento da Liderana (FELICIANO, 2010)
- Matria Quem ser o prximo? (AMORIM, 2011)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
Documentos internos:
- Sistema de Gesto Natura (documento impresso)
- Inventrio de Reflexo (e-mail)
- Guia do Processo de Gerenciamento de Desempenho (e-mail)
- Reviso dos Comportamentos do PGD Natura (e-mail)
Promon
1) PRO 1 RH Presencial
(Informante-chave)
2) PRO 2 ENG Presencial
3) PRO 3 RH Presencial
4) PRO 4 RH Presencial
5) PRO 5 RH Presencial
6) PRO 6 RSC Presencial
Documentos pblicos:
-Website da empresa
- Relatrio Anual 2010 (disponvel no site da empresa)
- Livro Comemorativo aos 50 anos da Promon Para chegares
ao que no sabes (BRANDO, 2010)
- Livro Conversas com Lderes Sustentveis (VOLTOLINI,
2011)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
- Guia Voc SA / Exame. As Melhores Empresas para voc
Trabalhar (2011)
- Melhores e Maiores da Revista Exame (2011)
Documentos internos:
- Informaes da Pesquisa de Clima (e-mail)
- Competncias (e-mail)
FONTE: Elaborado pela autora.

A pesquisa de campo aconteceu entre os meses de maio e setembro de 2011 e envolveu ao
todo 22 entrevistas, considerando as presenciais e a distncia, como pode ser observado no
Quadro 8. Ao longo dos cinco meses de campo, a pesquisadora manteve-se em constante
esforo na busca de reconhecimento e contato dos informantes-chave de cada uma das
empresas, de acesso a esses profissionais por e-mail e posterior agendamento de entrevista. A

12
Ambiente virtual para conectar os diversos pblicos da Natura.
73

coleta envolveu diversos contatos telefnicos e idas e vindas s organizaes em busca de
profissionais, disponibilidade de agenda e dados que respondessem a pergunta de pesquisa
proposta. Aps a coleta de dados, fica a percepo de que o ritmo acelerado no dia a dia das
empresas pouco contribui para o contato desses profissionais com a academia, uma relao
que no parece ser de troca, mas de doao por parte das organizaes. Contudo resta uma
expectativa, como Stake (1994) sugere, de que esse relato seja uma fonte de aprendizado
tambm para os sujeitos de pesquisa.

Ao longo da pesquisa de campo, a anlise e interpretao ocorreram em paralelo. medida
que as entrevistas ocorriam, as transcries eram realizadas, o que auxiliou a compreenso da
necessidade de novos contatos com outros profissionais e esclarecimento de dvidas. Dessa
forma, todas as entrevistas foram gravadas em udio digital e transcritas.

Na apresentao dos casos, como se ver, optou-se pela codificao dos entrevistados com o
intuito de preservar suas identidades. Contudo, no incio de cada relato, h uma breve
explanao sobre quais foram os cargos e reas dos profissionais que contriburam com o
estudo, o que auxilia a compreenso da pesquisa emprica realizada. J em relao
publicao dos nomes das empresas, ao fim da pesquisa de campo, um draft dos casos foi
enviado ao informante-chave de cada uma das organizaes. Aps 25 dias de prazo para
retorno, diferentes tratamentos foram adotados para publicao dos casos nesta dissertao. A
Promon emitiu a autorizao e no solicitou alteraes no texto. J a CPFL Energia e a
Amanco solicitaram principalmente alteraes nas falas dos entrevistados e, devido a essas
solicitaes, foram retiradas as repeties e reticncias, por exemplo, que antes estavam fiis
fala coloquial das entrevistas. Em especial, a Amanco solicitou acerto textual de algumas
dessas transcries. A Natura, aps cerca de 45 dias, autorizou a publicao do caso e do
nome da empresa, contudo um dos entrevistados solicitou expressivas supresses nos trechos
que tratam a respeito da poltica de avaliao de desempenho da empresa. Alm disso, foi
solicitada a troca do termo empregado por colaborador em todo o caso. Por ltimo, a
recusa de identificao da empresa veio com a organizao que aqui se denomina com o nome
fictcio de Europa. Para reforar a descaracterizao dessa empresa, trechos de suas
declaraes e termos foram alterados para evitar a identificao. Essas modificaes esto
apontadas em notas de rodap ao longo dos relatos.
74

4.6 Anlise e Interpretao dos Dados

A anlise de contedo ser utilizada para este estudo, pois acredita-se que ela favorea o
aproveitamento dos resultados brutos da coleta de dados. De acordo com Laville e Dionne
(1999), tal anlise consiste em desmontar a estrutura do resultado bruto obtido e reconstru-lo
da forma mais adequada extrao de significados relacionados ao objetivo da pesquisa. Para
Bardin (1977) a anlise de contedo representa

[...] um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos
sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou
no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo
(variveis inferidas) destas mensagens. (p. 42).

Reconhece-se que a anlise de contedo com base em Bardin (1977) est fundamentada em
uma filosofia mais prxima ao positivismo e no fenomenolgica como a presente pesquisa se
posiciona. Em grande parte, a anlise de contedo mostra-se com caractersticas objetivas,
sistemticas e quantitativas e receosa quanto aos aspectos contextuais e interpretativos
apontados pelo pesquisador. Entretanto, Hardy, Harley e Phillips (2004) afirmam que, com
um olhar mais sensvel s palavras e ao contexto, a anlise de contedo pode, sim, ser
utilizada dentro de uma metodologia de anlise da realidade social.

Segundo Bardin (1977), a tcnica de anlise de contedo pode ser reinventada a cada
momento, a depender do objetivo pretendido. Corroborando essa viso, Laville e Dionne
(1999) afirmam no existirem etapas circunscritas do mtodo, mas, na verdade, um conjunto
de vias possveis para revelao ou reconstruo do sentido de um contedo. Neste estudo,
seguiu-se a sugesto dos trs polos cronolgicos de Bardin (1977): 1) pr-anlise; 2)
explorao do material; 3) tratamento dos resultados, inferncia e interpretao, utilizando-se
tambm outras referncias literrias para discusso e encaminhamento dessas etapas.

A primeira etapa, de pr-anlise, representa a fase em que os dados so organizados. Realiza-
se uma leitura flutuante do material e escolhem-se, dentro de um universo, quais sero os
documentos pesquisados. Aqui o pesquisador conhece os textos e deve deixar-se invadir por
impresses e orientaes (BARDIN, 1977, p. 96). Nesta pesquisa, medida que as
informaes foram recolhidas, sua seleo j foi sendo realizada. A leitura flutuante permitiu
75

que a pesquisadora elaborasse uma prvia percepo do fenmeno conduzindo-se, quando
pertinente e possvel, a outras fontes de coleta de dados.

Na segunda etapa, nomeada por Bardin (1977) como explorao ao material, seguiram-se as
recomendaes de Laville e Dione (1999). Nesse momento, o pesquisador deve preocupar-se
com os recortes e a forma de agrupamento das mensagens, que sero determinantes para a
anlise e concluses da pesquisa.

Optou-se pelo recorte em temas, que representam fragmentos correspondentes a uma ideia
particular. Neste estudo, conceito de sustentabilidade, papel da rea de gesto de pessoas
e relao entre cultura e sustentabilidade so exemplos destas unidades de anlise. O recorte
em temas est atrelado categorizao mista escolhida. Essa construo mista demonstra que
havia um nmero de categorias definidas previamente pela orientao terica, mas, ao longo
da anlise e interpretao, a pesquisadora permitiu a criao de novas categorias,
modificando-as, eliminando e aperfeioando essas definies.

Cabe destacar que critrios de qualidade para uma boa categorizao foram observados.
Buscaram-se recortes que mostrassem pertinncia, exaustividade no demasiada, preciso e
mtua excluso. Sobre este ltimo aspecto, permitiu-se aqui uma menor exigncia, visto que
alguns enunciados tratam de diferentes temticas, o que no poderia ser ignorado (LAVILLE;
DIONE, 1999).

Como ltima etapa, tem-se o tratamento e interpretao dos dados. A abordagem quantitativa
da anlise de contedo fundamenta-se principalmente na frequncia de apario nas
mensagens. J a qualitativa recorre a indicadores no numricos para as inferncias, por
exemplo, a ausncia ou mesmo presena de determinados elementos. Para Bardin (1977) e
Laville e Dione (1999), uma abordagem no se ope outra, ao contrrio, podem ser
complementares e auxiliar o pesquisador a extrair significaes essenciais ao estudo.

Com enfoque qualitativo, o pesquisador deve ater-se s peculiaridades, nuanas e relaes
entre os sentidos construdos (LAVILLE; DIONE, 1999). Mattos (2006) considera dois tipos
de anlise dos significados de entrevistas: o significado semntico-pragmtico da conversao
e a anlise lingustica. De acordo com o autor, o segundo tipo de anlise requer prtica,
76

aperfeioamento do pesquisador e uma anlise detalhada de elementos textuais, que no
usualmente realizada pela administrao.

Este estudo adota primordialmente, o tipo significado semntico-pragmtico da
conversao e destaca aqui duas de suas cinco fases: recuperao e anlise do significado
pragmtico da conversao. Neste momento, a inteno principal a procura pela
compreenso dos macrotextos significado nuclear, os desdobramentos das respostas e
perguntas, captura de significados incidentais relevantes e aqueles de contexto.

Na fase de recuperao h um resgate de anotaes e impresses iniciais e transcries que
auxiliam a compreenso e a construo de interpretaes. Para anlise do significado
pragmtico da conversao, realizou-se uma leitura aprofundada do texto completo e leituras
subsequentes, tpico a tpico. Nesta fase, trechos foram destacados e realizaram-se anotaes
( margem das transcries) sobre possveis pontos, fatos, significado nuclear das respostas,
expresses orais, significados incidentes e suposies implcitas. Esta etapa o momento em
que grande parte dos dados brutos deixada de lado, por isso, as diversas leituras auxiliam no
progresso da anlise. Segundo Mattos (2006, p. 364),

Cada pesquisador-autor tem sua tica e seus objetivos para a pea que pretende produzir. Haver,
em certo momento, um desprender-se do texto do entrevistado. Tudo o que se pode exigir que
isso se faa com evidncia argumentativa plenamente objetiva e justificvel.

Considerando a possibilidade de agregar novas tcnicas que visem rigor dessa anlise
interpretativa, optou-se pelo apoio na categorizao e anlise de tcnicas sugeridas por Spink
(2000): mapa de associao de ideias e rvores narrativas. Segundo a autora, o rigor passa
pela possibilidade de explicitar os passos da anlise e da interpretao, criando visibilidade
para a forma como foram produzidos os sentidos e as interpretaes do estudo.

Os mapas expem as falas dos entrevistados preservadas as sequncias deslocando-se o
contedo da transcrio para o excel de acordo com as categorias definidas a priori e aquelas
criadas ao longo da anlise. J a rvore narrativa permite observar o fluxo de associao das
ideias, sequencia narrativa e construo argumentativa e apresenta-se como uma estratgia
complementar organizao dos contedos. Neste estudo, os mapas, que expem a
categorizao, foram construdos para todas as entrevistas, j as rvores apenas para os
informantes-chave de cada organizao.
77

Por fim, vale comentar que os casos sero analisados individualmente e tambm em conjunto
e a descrio realizada com apoio de citaes textuais dos entrevistados.


4.7 Validao e Confiabilidade da Pesquisa

Questionamentos quanto ao rigor do estudo de caso apresentam-se em trabalhos de Eisenhardt
(1991), Yin (2005) e Gibbert, Ruigrok e Wicki (2008). Os autores convergem ao adotar
critrios de aplicao do estudo de caso com o intuito de eliminar crticas e vieses na
utilizao do mtodo. Conforme Gibbert, Ruigrok e Wicki (2008), como exposto no Quadro
9, os quatro critrios abordados so: validade interna, validade do constructo, validade externa
e confiabilidade.

Quadro 9 - Critrios de Validade e Confiabilidade
Critrios Aes
Validade
Interna
Estrutura de pesquisa explicitamente derivada da literatura (diagrama ou descrio explcita de
relaes causais entre variveis e resultados)
Correspondncia de padres (correspondncia de padres identificados aos relatados por
outros autores)
Triangulao terica (diferentes vises tericas da literatura utilizada, assim como uma
estrutura de pesquisa ou meios de interpretar os resultados)
Validade do
Constructo
Triangulao
de dados
Arquivamento de dados (relatrios internos, atas ou arquivos, relatrios
anuais, artigos de imprensa ou outros artigos secundrios)
Dados das entrevistas (entrevistas originais realizadas pelos pesquisadores)
Dados derivados de observao participante (observao participante pelos
pesquisadores)
Dados derivados de observao direta (observao direta pelos
pesquisadores)
Reviso das transcries e projeto por pares (pares acadmicos que no coautores do estudo)
Reviso das transcries e projeto por informantes-chave (informantes-chave que sejam ou
tenham sido trabalhadores da organizao investigada)
Claro encadeamento de evidncias
Indicao de informaes sobre as circunstncias da coleta de dados (explicao sobre o
acesso aos dados)
Verificao das circunstncias da coleta dos dados versus o procedimento atual (reflexo
sobre como o curso atual da investigao pode afetar o processo de coleta de dados)
Explicao da anlise de dados (esclarecimento sobre os procedimentos de anlise)
Validade
Externa
Anlise
cruzada do
caso
Vrios estudos de caso (estudos de caso de organizaes diferentes)
Abordagem em uma nica empresa (estudos de caso diferentes dentro de
uma organizao)
Justificativa para a seleo do estudo de caso (explicao sobre como este
estudo de caso adequado em funo da questo de pesquisa)
Detalhes sobre o contexto do estudo de caso (declarao sobre, por exemplo,
o contexto da indstria, ciclo de negcios e dados financeiros)
Confiabilidade
Protocolo de estudo de caso (relatrio de como o estudo de caso foi conduzido)
Arquivo do banco de dados do estudo (banco de dados com todos os documentos disponveis,
as transcries das entrevistas, dados dos arquivos, etc.)
Nome atual da organizao (nome real a ser mencionado explicitamente em oposio forma
annima)
FONTE: Adaptado de GIBBERT; RUIGROK; WICKI, 2008, p. 1467.
78

Para este estudo, parte dos critrios de validade e confiabilidade expostos foi adotada,
conforme descrito no Quadro 10.

Quadro 10 - Atividades para Validade e Confiabilidade do Estudo
Critrios Aes
Validade
Interna
Estrutura de pesquisa explicitamente derivada da literatura levantada a respeito da gesto de
pessoas e sustentabilidade
Triangulao terica (a fundamentao baseada nas teorias de gesto de pessoas, gesto
estratgica de pessoas e sustentabilidade)
Validade do
Constructo
Triangulao
de dados
Arquivamento de dados (documentos internos e pblicos)
Dados das entrevistas (entrevistas realizadas pela pesquisadora, arquivadas
em udio e transcritas)
Observao direta do pesquisador (visita aos locais, entrevistas presenciais e
registro informal de impresses)
Reviso da descrio dos estudos de caso por informantes-chave (aprovao parcial dos casos
quatro de cinco pelo prprio entrevistado ou por outro profissional da organizao)
Indicao de informaes sobre a circunstncia da coleta de dados (explicao sobre o acesso
aos dados no incio da descrio dos casos e na metodologia, Quadro 8)
Explicao da anlise de dados (esclarecimento sobre os procedimentos de anlise descritos na
metodologia)
Validade
Externa
Anlise
cruzada do
caso
Estudo de mltiplos casos (cinco organizaes investigadas)
Justificativa para a seleo das organizaes para estudo de caso (empresas
benchmarking no Guia Exame de Sustentabilidade)
Detalhes sobre o contexto das organizaes dos estudos de caso (informaes
constantes na descrio dos casos)
Confiabilidade
Protocolo de estudo de caso: roteiro de entrevista associado aos objetivos de pesquisa,
procedimento de coleta de dados documentos e entrevistas e s reas e respondentes a
serem envolvidos. Estratgia de contatos por e-mail e por telefone, tempo de pesquisa de
campo e outros relatados no incio dos casos.
Arquivo do banco de dados do estudo (banco de dados com todos os documentos disponveis,
as transcries das entrevistas, dados dos arquivos, etc.)
Identificao das organizaes (identificao de quatro empresas a partir de autorizao)
FONTE: Elaborado pela autora.

Aes como fundamentao terica, arquivamento dos dados, protocolo do caso, transcrio e
aprovao dos respondentes das entrevistas, como demonstrado, foram adotadas neste estudo.
Alm disso, corroborando as atividades de validade e confiabilidade descritas no Quadro 10, a
presente pesquisa optou pela adoo de estratgias de rigor e visibilidade para interpretao
dos dados j relatada.

Diante da combinao das escolhas metodolgicas expostas nesta seo, o Quadro 11
demonstra uma sntese das decises metodolgicas deste estudo.




79

Quadro 11 - Decises Metodolgicas do Estudo
Caracterstica Decises Metodolgicas
Abordagem Filosfica Fenomenolgico-interpretativa
Abordagem da Pesquisa Qualitativa
Estratgia de Pesquisa
- Estudo de Caso
Descritivo
Interpretativo
Mltiplos casos
Seleo da Amostra e Casos
Intencional: Guia Exame de Sustentabilidade (2010)
Amanco
CPFL Energia
Europa
Natura
Promon
Critrios para Seleo dos Casos
- Casos que proporcionaro maior aprendizado
- Reconhecimento pblico e por especialistas
- Maior tempo de permanncia no Guia Exame de Sustentabilidade
Evidncias de Coleta de Dados
- Bibliogrfica
- Documental:
Documentos pblicos
Documentos privados
- Entrevistas baseadas em roteiro
- Observao direta informal
Estratgia de Anlise e
Interpretao dos Dados
- Anlise de Contedo
- Categorizao conforme referencial terico e objetivos de pesquisa
- Anlise individual e conjunta dos casos
Validao e Confiabilidade da
Pesquisa
Triangulao terica, anlises cruzadas, protocolo do caso, transcries,
entre outros.
FONTE: Elaborado pela autora

Por fim, com o objetivo de explicar a estratgia da pesquisa de campo, o Quadro 12 apresenta
uma relao direta entre os objetivos especficos deste estudo e as tcnicas de coleta de dados.
Neste quadro possvel perceber a forma pela qual investigou-se no campo, inclusive com a
exposio do roteiro das entrevistas.
80

Quadro 12 - Objetivos de Pesquisa Integrados Coleta de Dados
Objetivos de Pesquisa Pesquisa Documental Entrevista
a) Compreender o processo de integrao da
sustentabilidade nos objetivos estratgicos da
empresa;
- Relatrio pblico de sustentabilidade do
ltimo ano (ex.: informaes gerais da
empresa, histrico da sustentabilidade,
mensagem da presidncia e conselhos).
Foco de atuao dos respondentes: sustentabilidade
- O que sustentabilidade para a empresa?
- Quais foram/so os passos para integrao do conceito na empresa?
- Como acontece (ou se pretende) o envolvimento das reas nessa
integrao?
b) Identificar o papel e a contribuio da rea
de gesto de pessoas para que a empresa adote
uma diretriz estratgica de sustentabilidade;
- Relatrios pblicos de sustentabilidade (ex.:
seo relacionada ao pblico interno ou que
cite os empregados e palavras-chave
relacionadas gesto de pessoas, como
liderana, treinamentos e outras).
- Documentos privados (ex.: sistemas
estratgicos, programas de desenvolvimento,
polticas de recrutamento, materiais de
comunicao interna, entre outros).
Foco de atuao dos respondentes: sustentabilidade e gesto de pessoas
- Como a rea de Gesto de Pessoas envolveu-se/envolve-se nesse
processo?
- (foi) responsvel pela iniciativa ou age(agiu) em seguida com outras
reas?
- Qual o papel da rea de RH?
- possvel destacar um papel estratgico no aspecto da sustentabilidade?
E de agente de mudana?
- A rea de Pessoas est pronta, inclusive seus lderes, para liderar uma
mudana voltada para a sustentabilidade?
- possvel identificar primeiros passos?
c) Constatar as mudanas que ocorreram no
sistema de gesto de pessoas (estratgia,
polticas e prticas) decorrentes da adoo de
uma diretriz estratgica pautada pela
sustentabilidade;
Foco de atuao dos respondentes: gesto de pessoas
- Considerando a diretriz organizacional de sustentabilidade, houve alguma
adaptao em relao (s) estratgia, polticas e prticas da rea de Gesto
de Pessoas? Qual (is)?
d) Identificar desafios e peculiaridades
decorrentes da integrao da gesto de pessoas
diretriz estratgica de sustentabilidade
organizacional.
Foco de atuao dos respondentes: gesto de pessoas
- H aes voltadas para pblicos especficos?
- H envolvimento direto das lideranas (da rea de RH e demais)?
- Em geral, quais os desafios do envolvimento da gesto de pessoas na
estratgia rumo sustentabilidade?
- O que se espera ou se observou (resultados prticos) com as mudanas
implementadas? possvel destacar contribuies especficas da rea de
Pessoas?
FONTE: Elaborado pela autora.
81

5 APRESENTAO DOS RESULTADOS


Este captulo apresenta os casos construdos a partir dos dados obtidos pela pesquisa de
campo, tanto por entrevistas com profissionais da rea de gesto de pessoas e aqueles
envolvidos com o debate da sustentabilidade nas organizaes, quanto por documentos
pblicos e privados, como websites oficiais, relatrios anuais, peas de comunicao, trilhas
de formao corporativa, perfil e descrio de competncias e guias de processos de
gerenciamento de desempenho.

Para facilitar a compreenso do leitor, os casos iniciam-se com a descrio das empresas,
abordando aspectos como fundao, chegada e/ou crescimento no Brasil, locais de atuao,
misso, viso, valores, estratgia de mercado e seus produtos e servios. A partir desta
apresentao, considerada como padro para todos os casos, as sees subsequentes abordam
os temas propostos neste trabalho: sustentabilidade e gesto de pessoas.

A seo de sustentabilidade busca principalmente uma organizao dos dados que permita a
compreenso do significado do conceito para a organizao. Para isso, sero tratadas
informaes sobre a origem e o histrico de envolvimento da empresa com sustentabilidade,
como criao de reas ou comits, estratgias de atuao e programas relacionados.

A seo sobre gesto de pessoas apresenta de forma breve informaes sobre a rea e polticas
gerais, sobretudo aquelas publicadas pela prpria empresa em seus relatrios anuais. A
exposio dessa seo concentra-se em dois tpicos centrais: a gesto de pessoas e a
integrao da sustentabilidade s polticas e prticas. Essa organizao permite um relato que
aborda o papel da rea de RH em organizaes que tm se orientado rumo sustentabilidade,
como os profissionais da rea e os demais lderes das empresas tm participado dessa
empreitada e como as polticas de gesto de pessoas tm sido orientadas, se que esto, para
esse objetivo organizacional.

Embora os roteiros de entrevistas fossem comuns para as diferentes empresas, a abordagem e
a evidncia de assuntos seguiram diferentes formas nos casos estudados. Considera-se que
estas sees seguem principalmente a linha narrativa dos participantes da pesquisa, com uma
82

complementao de informaes coletadas por meio de documentos secundrios. Parte-se
assim do pressuposto de que, com isso, se d nfase prioridade da prpria organizao, o
que revelado pela fala dos entrevistados.

Ao longo da pesquisa de campo, buscaram-se registrar, por meio de um dirio de campo, as
impresses iniciais, percepes, dvidas, aspectos que se destacavam e tambm os primeiros
insights sobre tpicos a serem discutidos na anlise. Essas anotaes contriburam para que
esses pensamentos no se perdessem no tempo e no volume de dados e para que fossem
aproveitadas na preparao do relato e anlise dos casos.

Por fim, ao longo das entrevistas, constatou-se que as empresas adotam diferentes posturas e
aes diante de um mesmo conceito. Alis, interpretam-no de maneira diferente. Dessa forma,
ao question-las sobre as possveis mudanas de suas polticas de gesto de pessoas, diversas
so as constataes que foram aqui expostas seguindo a viso da prpria empresa como
mudana e alinhamento em gesto de pessoas e sustentabilidade.

A seguir encontram-se cinco sees que expem de forma separada cada uma das
organizaes estudadas: Natura, CPFL Energia, Promon, Europa e Amanco.
83


5.1 Caso Natura

Empresa-modelo por 10 anos no Guia Exame de Sustentabilidade, a Natura, em 2008, foi
eleita pelo anurio a empresa sustentvel do ano. Alm disso, dentre as premiaes da
empresa esto: a Empresa do Ano em 2009 pelo anurio das Melhores e Maiores da Exame;
uma das organizaes mais admiradas do Brasil pela Carta Capital desde 2001; a empresa dos
sonhos dos jovens pela DMRH e Cia de Talentos e um reconhecimento como o profissional
RH do ano de 2010, pela Voc RH, ao vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional e
Sustentabilidade. Para a Natura, ao que parece, no faltam reconhecimentos de sua gesto, e a
sustentabilidade e recursos humanos mostram-se pontos fortes da organizao e sero
conhecidos ao longo do relato (PRMIOS E RECONHECIMENTOS NATURA, 2011).

A coleta de dados na empresa ocorreu entre os meses de maio e setembro de 2011 e incluiu o
contato inicial, agendamento, entrevistas e complementao de informaes por e-mail. A
organizao adota, em especfico, um processo formal para atendimento aos estudantes e esta
pesquisa de campo teve apoio do profissional responsvel. As entrevistas ocorreram na sede
da empresa, em Cajamar, regio metropolitana de So Paulo.

Para a construo deste caso, seis profissionais, entre gerentes, coordenadores e analistas,
representaram a gesto de pessoas. O cargo de diretoria de sustentabilidade estava vago e o
gerente atuava de forma interina. A intermediao da rea de atendimento academia no
considerou o contato com a rea, dada a situao de transio e o volume de solicitaes
estudantis, por isso direcionou o contato para a rea de cultura, que no faz parte da vice-
presidncia a que a gesto de pessoas est vinculada e que poderia contribuir com uma viso
externa a RH. Documentos secundrios, como Relatrio Natura 2010, matria de revista e
Processo de Gerenciamento de Desempenho tambm foram utilizados, conforme Quadro 13.

Quadro 13 - Evidncias do Caso Natura
Perodo do
campo:
Maio/2011 a Setembro/2011
Entrevistas,
contatos,
cdigos e
observaes:
1) NAT 1 RH: Presencial (Informante-chave)
2) NAT 2 RH: Telefone
3) NAT 3 RH: Presencial
4) NAT 4 Cultura: Telefone
5) NAT 5 RH: Telefone
6) NAT 6 RH: Telefone
** Participao do Painel de Dilogo com Stakeholders sobre a Cultura da Natura Presencial
** Visita fbrica e demais instalaes do Espao Cajamar
Continua...
84

Continuao Quadro 13.
Documentos
analisados:
Documentos pblicos:
- Website da empresa
- Relatrio Natura 2010 (disponvel no site da empresa)
- Prmios e Reconhecimentos Natura (disponvel no site da empresa)
- Projeto Cultura (disponvel no Natura Conecta)
- Livro Conversas com Lderes Sustentveis (VOLTOLINI, 2011)
- TCC Desenvolvimento da Liderana (FELICIANO, 2010)
- Matria Exame Quem ser o prximo? (AMORIM, 2011)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
Documentos internos:
- Sistema de Gesto Natura (documento impresso)
- Inventrio de Reflexo (e-mail)
- Guia do Processo de Gerenciamento de Desempenho (e-mail)
- Reviso dos Comportamentos do PGD Natura (e-mail)
FONTE: Elaborado pela autora.

A seguir encontra-se a descrio do caso realizada a partir dessas evidncias e observaes.

A empresa, seu negcio e sua estratgia

A origem da organizao est na abertura de uma pequena loja e laboratrio, em 1969, na Rua
Oscar Freire, em So Paulo, por Luiz Seabra. Em 1989, a fuso de quatro empresas gerou a
Natura sob a gesto dos scios Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos. A unio e a criao da
empresa deram incio a uma reflexo de seus scios fundadores sobre as crenas e o melhor
modelo de negcio (NATURA, 2011).

Segundo Leal, em depoimento no livro Conversas com Lderes Sustentveis, logo aps o
lanamento do primeiro cdigo de conduta, no incio dos anos 1990, a Natura viu-se diante de
um impasse. Na antiga fbrica de Itapecerica da Serra, So Paulo, uma funcionria
terceirizada morreu por choque eltrico. Aps o acidente, orientaes de advogados externos
empresa eram para recorrer das acusaes e eliminar as possibilidades de multa sobre a
organizao. No entanto, de acordo com Leal, eles decidiram enfrentar a situao e
escolheram o caminho legal, mais longo, com todos os seus espinhos, dores e custos
(VOLTOLINI, 2011, p. 88). Esse o exemplo no qual o scio-fundador se apoia para afirmar
que, se hesitasse naquele momento, a Natura no seria hoje uma empresa que representa uma
gesto baseada em valores e no teria crescido.

Atuante no setor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, a organizao tem
crescido de forma veloz. No ano 2000, a Natura tinha cerca de 3.000 colaboradores e
85


faturamento prximo a um bilho de reais; hoje so 7.000 empregados e cinco bilhes em
vendas. Com um modelo comercial de venda direta, hoje a Natura relaciona-se com 1,2
milho de consultores que fazem o atendimento, a venda e a entrega dos produtos de forma
direta aos consumidores.

Com sede em Cajamar, na grande So Paulo, a empresa possui fbricas, escritrios regionais e
centros de distribuio em diversos estados do pas. A fabricao dos produtos est
concentrada em Cajamar-SP e Benevides-PA e h um Centro Avanado de Tecnologia em
Paris. Entre operao e distribuio, a Natura tambm est presente na prpria Frana,
Argentina, Chile, Colmbia, Mxico, Peru, Bolvia, Guatemala, Honduras e El Salvador
(RELATRIO NATURA 2010, 2010).

Desde 2004, a Natura mantm seu capital aberto na Bolsa de Valores de So Paulo e, nos
ltimos cinco anos consecutivos, no ndice de Sustentabilidade Bovespa ISE. Este um dos
ndices que as aes da empresa compem, estando presente tambm em ndices de
governana corporativa e de carbono
13
(RELATRIO NATURA 2010, 2010).

Os scios Seabra e Passos hoje so membros do conselho de administrao e no mais atuam
no dia a dia da gesto da Natura, enquanto Guilherme Leal renunciou ao cargo para
participao como candidato a vice-presidncia do Brasil nas eleies de 2010.

As declaraes de futuro da Natura no parecem ser do tipo que ficam penduradas nas
paredes, como quadros que tentam passar uma mensagem no vivenciada pelos membros da
organizao. Nas entrevistas realizadas e tambm em um evento ocorrido na sede da
organizao, foi possvel perceber a misso, a viso e os valores que internamente so
denominados como a essncia da Natura presentes no discurso dos profissionais e o
esforo para que estejam permeados no dia a dia de todos os envolvidos com a organizao.
No Quadro 14, apresentam-se as declaraes de misso, viso e valores retiradas do Relatrio
Anual da empresa.


13
Os dois ndices so da BMF&Bovespa. A carteira de empresas do ndice de Carbono Eficiente ICO2
considera organizaes que adotam prticas transparentes com relao a suas emisses de gases de efeito estufa.
J o ndice de Governana Corporativa Trade IGCT composto por organizaes que adotam padres de
governana considerados diferenciados. Para mais informaes: http://www.bmfbovespa.com.br/indices.
86

Quadro 14 - Declaraes Empresa Natura
Item Descrio
Misso /
Razo de
Ser
Nossa Razo de Ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar/estar
bem.
Bem-estar: a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo mesmo, com seu corpo.
Estar Bem: a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa, do indivduo com o outro, com a
natureza da qual faz parte, com o todo.
Viso
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes que estabelece e por
seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das
pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao
consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo.
Valores /
Crenas
A vida um encadeamento de relaes. Nada no universo existe por si s, tudo interdependente.
Acreditamos que a percepo da importncia das relaes o fundamento da grande revoluo
humana na valorizao da paz, da solidariedade e da vida em todas as suas manifestaes.
A busca permanente do aperfeioamento o que promove o desenvolvimento dos indivduos, das
organizaes e da sociedade.
O compromisso com a verdade o caminho para a qualidade das relaes.
Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo.
A busca da beleza, legtimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e
manipulaes.
A empresa, organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu valor e sua longevidade esto
ligados sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e seu desenvolvimento
sustentvel.
FONTE: RELATRIO NATURA 2010, 2010, p. 2-3.

Segundo declaraes constantes no Quadro 14, a Natura revela seu comprometimento com a
construo de um mundo melhor, a busca pelo estar bem e o bem-estar nas relaes por meio
de seus produtos, o desejo de uma expresso mundial da marca, a interdependncia pelo
dinamismo das relaes entre a empresa, as pessoas e a natureza. A organizao faz meno
direta ao desenvolvimento sustentvel, e com uma anlise mais detida possvel identificar
que as diretrizes transmitem uma preocupao com a longevidade da sociedade.

O alinhamento da gesto e empregados s declaraes parece ser uma preocupao latente da
gesto da organizao. As declaraes da essncia da Natura foram criadas no incio da
dcada de 1990, logo aps a criao da empresa, em uma poca em que os fundadores eram
muito presentes no dia a dia do negcio. Para um dos interlocutores, a linguagem dessa
essncia representava um ideal e uma inspirao, mas no transmitia aos colaboradores um
direcionamento de forma a ser aplicado mais objetivamente no cotidiano da organizao. Esse
o motivo que leva o entrevistado a afirmar que a empresa sentiu a necessidade de declarar
de forma mais objetiva e tangvel sua essncia e, para isso, criou os direcionadores de
cultura.


E na nossa viso t escrito que ... ... que a Natura, ela tem por ambio n?, ... ser uma
marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem
87


com a construo de um mundo melhor. Esse o nosso porto. E a que a gente quer chegar e os
direcionadores de cultura vm como setas, n? Como direcionadores nesse sentido, nesse caminho
da gente encontrar a nossa viso, n?, de construir um mundo melhor. (NAT 4 Cultura, L: 86-
91).

Evidncias encontradas nas entrevistas, documentos e participao em eventos da empresa
demonstram que os Direcionadores de Cultura foram descritos e tm permeado vrios
processos da organizao. O Projeto Cultura, uma iniciativa recente, tem realizado
diagnsticos e planos de ao em diferentes reas e diretorias da Natura em busca de um
alinhamento maior entre empresa e colaboradores, e do aperfeioamento de um caminho que
transmita essa cultura. Atualmente, a empresa adota sete direcionadores como podem ser
vistos no Quadro 15.

Quadro 15 - Direcionadores da Cultura Natura
Direcionadores da Cultura
Compromisso com
a verdade
- Ser autntico e ntegro, mantendo o compromisso consigo mesmo e com os outros.
- Defender o que acredita e agir de acordo com o discurso.
Cuidar das
relaes
- Fazer junto melhor, abrir-se para o outro com generosidade e empatia, criando um
ambiente de confiana com vnculos de qualidade.
- Reconhecer que o outro diferente de voc, ouvir sem julgamento, respeitar sua opinio,
acolhendo divergncias em busca do melhor resultado para o todo.
Aperfeioamento
contnuo
- Melhorar sempre, evoluir em todas as dimenses: material, emocional, intelectual e
espiritual.
- Buscar continuamente o autoconhecimento, reconhecendo os prprios talentos e
limitaes.
- Criar um ambiente que promova a aprendizagem, o aperfeioamento contnuo e
reconhea a alta performance.
Fazer bem feito
- Ser obstinado em fazer tudo com simplicidade, porm com beleza, qualidade e cuidado
com os detalhes.
- Ter disciplina para cumprir o combinado.
Inovao
- Empreender, ser protagonista, fazer o que nunca foi feito e assumir os riscos.
- Questionar continuamente o j estabelecido e estimular-se com a busca do novo.
Desenvolvimento
sustentvel
- Entregar permanentemente resultados superiores e valor relevante nas dimenses
econmica, social e ambiental.
- Gerir o curto prazo com o compromisso de construir o futuro da empresa.
Prazer e alegria
- Encarar os desafios do dia a dia com otimismo, leveza e bom humor.
- Celebrar as conquistas, alimentando o entusiasmo e a energia que nos encorajam a
evoluir e a continuar fazendo mais e melhor.
- Encontrar no trabalho realizao, afinidade com seu propsito de vida, colocando
significado em tudo o que feito.
FONTE: PROJETO CULTURA, 2011, p. 14-19.

Inspirados na essncia, os direcionadores reforam a importncia das relaes, o compromisso
com a verdade, a inovao, o prazer e significado no dia a dia de trabalho e o
desenvolvimento sustentvel. Com destaque ao direcionador que menciona diretamente a
sustentabilidade, a empresa estimula uma entrega de valor nas dimenses econmica, social e
ambiental e relata o compromisso da gesto de curto prazo atrelada ao futuro da empresa.
88


Para a Natura, os direcionadores orientam as escolhas e atitudes dos colaboradores e
apresentam um caminho para que eles compreendam as formas pelas quais a organizao quer
alcanar sua misso. J com o olhar sobre a gesto, e com esse mesmo objetivo, seu Sistema
de Gesto apresenta a maneira como gerida.

Esse sistema vem sendo concebido desde 2008 e possvel evidenciar elementos envolvidos
nesta gesto, como sociedade, marca, cultura, liderana, indivduos, estratgias e planos,
processos, relao com stakeholders, produtos e servios, canais, comportamento empresarial,
clientes, aprendizagem, inovao e resultados coerentes ao triple bottom line.


Figura 5 - Sistema de Gesto Natura
FONTE: SISTEMA DE GESTO NATURA, 2011, p. 1. (Documento interno)

O Sistema de Gesto da Natura representado na Figura 5, mostra a forma pela qual a
organizao atualmente gerida. Segundo o informante-chave, o incio da leitura dessa
imagem comea com a observao de que a Natura est inserida em uma sociedade, o que, de
acordo com a empresa, j apresenta a ideia de interdependncia. A essncia surge em seguida,
como o filtro pelo qual a organizao interpreta o mundo e o que guiar suas aes, com
destaque para a cultura e a marca expressas na lateral esquerda da ilustrao. Sob essa
perspectiva, marca e cultura esto representados com um olhar transversal na gesto da
empresa: marca procurando transmitir por meio de seus produtos o que a organizao valoriza
e cultura buscando o comportamento desejado e alinhado essncia, as duas representadas
por diretorias. Em seguida, v-se que os indivduos so colocados como ponto de partida para
89


o Sistema de Gesto. No por acaso, pois, segundo o entrevistado, esse um processo
diferenciado.

Quando a gente olha no mercado, aonde a gente olha para os indivduos como centro da empresa,
n? [...] Elas (as empresas) no olham para o indivduo. Ento o que a gente fala aqui, tudo comea
com o indivduo com a sua motivao, seus valores, seus interesses [...] (NAT 1 RH, L: 169-174).

a partir dos indivduos que o Sistema demonstra a sustentao do Planejamento Estratgico
da Natura PEN. Esse planejamento gerado com uma perspectiva de longo prazo e os
processos apresentam alternativas para execuo dessa estratgia em prazos de 10, 5 e 3 anos,
demonstrando o lado operacional dessa gesto. Esse recorte de processos representa o que
contribuir para a Natura alcanar seus objetivos estratgicos. No fim dessa cadeia, est a
relao com os stakeholders, desde o extrativista at o consumidor final, passando por sua
rede de consultores. A liderana exerce, pois, um papel de engajamento e inspirao para a
conduo da gesto e est representada de forma a permear esse Sistema.

Nesse sentido, a relao entre indivduos, planejamento estratgico, processos e relaes deve
estar expressa nos produtos, servios, canais e no comportamento empresarial apresentados
aos clientes. Por fim, para a Natura, este Sistema objetiva gerao de valor sob a perspectiva
do triplo resultado econmico, social e ambiental em um ambiente de constante
aprendizado e inovao. A sustentabilidade surge como o objetivo final da gesto da empresa
e, por isso, pode ser considerada de forma transversal em todo o Sistema. Segundo a prpria
Natura,

[...] faz parte da nossa estratgia fomentar o protagonismo das pessoas e formar lderes aderentes
nossa Essncia, que possam se tornar verdadeiros agentes de transformao da sociedade. Tambm
queremos promover um ambiente interno de constante aprendizado, com uma forte cultura
organizacional e multicultural, representante de todos os pases onde estamos presentes. Denimos
como prioridade o aprofundamento de nossa atuao na promoo do desenvolvimento
sustentvel, na busca por novos servios e na captura das oportunidades que a conectividade
possibilita. (RELATRIO NATURA 2010, 2010, p. 23).

A inovao e a promoo do desenvolvimento sustentvel so marcas da linha de produtos da
empresa. Dentre os produtos ofertados, encontram-se perfumes, leos e cremes hidratantes,
sabonetes, loes protetoras, shampoos, cremes para cabelo e itens para maquiagem.

Em 2000, com a intensificao de um posicionamento de organizao preocupada com a
sustentabilidade, a linha Ekos foi lanada, com a valorizao de ativos extrados da flora
90

brasileira. Um exemplo dessa linha a extrao de leo a partir da folha de pitanga. Esta
extrao exige um perodo de tempo para renovao da planta e, apesar da crescente demanda
do mercado, este ciclo foi incorporado ao ciclo do produto e ao canal de venda (VOLTOLINI,
2011, p. 103). Alm disso, princpios de ecodesign so incorporados ao processo produtivo,
com a preocupao relativa ao uso de gua, emisso de carbono, resduos slidos, refil para os
produtos, entre outros.

Em 2000 houve a transferncia das atividades de Itapecerica da Serra-SP para o Espao
Cajamar. Foi neste ambiente que as entrevistas desta dissertao ocorreram e a pesquisadora
pde conhecer o espao com caminhadas, visita guiada fbrica e tambm pelo veculo
(abastecido a biodiesel) que circula na sede. O ambiente cercado por uma mata nativa e
possui cristais e mandalas prximas s fbricas e em pontos isolados, representando, de fato,
um artefato visvel da cultura organizacional.

Outro aspecto relevante a ser comentado a evoluo de suas aes na Bovespa. Em seu
lanamento, no ano de 2004, analistas de mercado contestaram seu desempenho, ao afirmar
que a organizao se dedicava mais a questes relacionadas sustentabilidade do que com
resultados financeiros trimestrais. Segundo Voltolini (2011), levantavam o dilema entre as
dimenses econmicas e socioambientais. Contudo, segundo seu Relatrio, a organizao
desde a abertura de capital acumula uma valorizao de 754,7% em suas aes, enquanto o
ndice da Bolsa Ibovespa apresenta, no mesmo perodo, 267,9%.


5.1.1 Sustentabilidade na Natura

Na tentativa de compreender o incio do envolvimento da organizao com o tema da
sustentabilidade e destacar reas envolvidas nesse processo, constatou-se que, por ser uma
orientao proveniente dos fundadores, este marco difcil de ser identificado.

[...] a gente tem um olhar para a sustentabilidade de um jeito diferente. A gente tem um olhar
para a gesto de negcio da Natura de um jeito diferente. (NAT 1 RH, L: 3-5).

Ento voc no consegue dizer o dia, a gente decidiu que a gente vai abordar sustentabilidade. A
gente s botou nome. Seu Luiz usa muito esse conceito. De que a natureza da Natura comeou j
nesse processo e um dia a gente falou ah isto chama isso. Ento como que isso se verte no
futuro. (NAT 1 RH, L: 130:134).
91



Inicialmente a organizao estava voltada para aes comunitrias, mas, ao longo dos ltimos
20 anos, vivenciou uma evoluo que estabeleceu a sustentabilidade como um conceito sobre
qual o modelo de negcios est projetado. No incio, a discusso no estava formatada em
uma diretoria ou em qualquer outra rea dentro da Natura, contudo, desde 2000, a empresa
instituiu uma Diretoria de Sustentabilidade. Esse tambm foi o ano do lanamento da linha
Ekos, que marca o posicionamento da organizao, segundo depoimentos de Leal, como uma
empresa brasileira, sediada em uma potncia global de biodiversidade, respeitosa para com o
meio ambiente, preocupada com a sustentabilidade (VOLTOLINI, 2011, p. 96).

A gesto da sustentabilidade envolve o que a organizao denomina Matriz de
Materialidade
14
. A cada dois anos, h uma reflexo sobre aspectos relevantes para o negcio e
para os pblicos de interesse da Natura. Os temas so elencados a partir de painis de
engajamento presenciais que envolvem colaboradores, consultoras e consultores,
fornecedores, acionistas, consumidores, imprensa e comunidade do entorno. Temas como
Amaznia, biodiversidade, gases de efeito estufa, educao, impactos dos produtos e
qualidade das relaes foram considerados prioritrios em 2010. Essa matriz, apresentada na
Figura 6, torna-se um diagnstico para a elaborao dos planos estratgicos da empresa.


Figura 6 - Matriz de Materialidade da Natura
FONTE: RELATRIO NATURA 2010, 2010, p. 109.

14
A Matriz de Materialidade uma metodologia sugerida pelo Global Reporting Initiative GRI. No caso da
materialidade relacionada sustentabilidade, impactos econmicos, ambientais e sociais sob a tica dos
stakeholders devem ser considerados. A materialidade considerada como o limiar, a partir do qual o tema
torna-se expressivo para ser considerado pela organizao. Para o GRI, a matriz torna-se uma diretriz para a
construo dos contedos dos relatrios de sustentabilidade. Para mais informaes:
http://www.globalreporting.org.
92


Como se pode observar, a matriz elege os temas a partir do cruzamento dos interesses e
importncia para a Natura com o dos stakeholders. Na seo referente gesto de pessoas
deste caso, ver-se- que os temas dessa matriz tm correspondncia com as variveis de
remunerao dos colaboradores.

Alm da Matriz de Materialidade, o Sistema de Gesto da Natura apresenta a inteno
organizacional de trazer o conceito da sustentabilidade de forma imbricada gesto e com
uma abordagem dinmica e organizacional ao tema.

Ento no tem uma atuao de uma rea fazendo o processo rodar e o resto ajuda ou no ajuda.
No tem, no tem escolha. A gente tem que fazer efetivamente sustentabilidade rodar. (NAT 1
RH, L: 7-9).

Segundo o interlocutor, o conceito da sustentabilidade est permeado em toda a sua cadeia de
produo e todas as suas relaes, desde quando se faz o contato com os extrativistas, a forma
como a empresa se relaciona com eles, como organizado o processo de venda, at o
envolvimento dos consultores Natura e o relacionamento com os consumidores.

H, alm da diretoria de sustentabilidade, um comit do tema que apoia o comit executivo
formado pelo diretor-presidente e os vice-presidentes. As diretorias de stakeholders, marca,
cultura e sustentabilidade, a partir do planejamento estratgico, monitoram e questionam as
demais diretorias e reas para que se posicionem e verifiquem se esto ou no agindo de
acordo com o esperado estrategicamente. Por exemplo, a Diretoria de Marca verifica o
conceito da marca e o que est sendo transmitido, a Diretoria de Cultura identifica o que e o
que no um comportamento desejado e a Diretoria de Stakeholders, com um olhar social,
verifica o relacionamento de cada rea com seus pblicos de interesse. Por outro lado, a
Diretoria de Sustentabilidade mantm um olhar transversal sobre os processos, questiona as
reas sobre o alinhamento destes com o planejamento estratgico, mobiliza o tema, dissemina
prticas e passa orientaes sobre o conceito e o direcionamento mais adequado.

[...] a Diretoria de Sustentabilidade hoje, ela o que eu chamo de bate-bumbo, ela d o ritmo. Ela
diz mais para c, menos para c. Por qu? Por que s vezes, se voc no tem um olhar
transversal, mas que seja o dono desse processo, n? Voc no d a direo ou o tamanho que
voc precisa para aquele trabalho. (NAT 1 RH, L: 58-62).

93


A Diretoria de Sustentabilidade funciona como guardi desse processo e exerce papel
mobilizador, educador e disseminador das prticas em toda a empresa. Tanto no Brasil como nas
Operaes Internacionais, contamos com uma rede de lderes de sustentabilidade, responsvel por
garantir o desdobramento das denies globais para cada uma das unidades e de sua integrao
tomada de deciso [...] (RELATRIO NATURA 2010, 2010, p.23).

Vale destacar o papel de ritmo, de bater o bumbo dado Diretoria de Sustentabilidade, que,
dessa forma, atua em conjunto com diferentes reas, dentre elas gesto de pessoas. Os
processos de gesto de pessoas tm sido orientados pelo conceito de sustentabilidade e sero
conhecidos na prxima seo de descrio deste caso. Contudo, vale reconhecer que, nas
entrevistas e documentos, constante o envolvimento da rea de sustentabilidade junto
gesto de pessoas, bem como o alinhamento realizado pelas diretorias.

Afinal como o conceito de sustentabilidade interpretado pela Natura?

Segundo os interlocutores,

A viso da Natura sempre foi uma viso sistmica. Uma viso de interdependncia. A gente
entende que nada existe isolado no mundo. Tudo est interconectado e interdependente. Ento, no
adianta a gente, por exemplo, ter uma preocupao apenas social, n?, se a gente ao mesmo tempo
no olhar para questes ambientais. Porque mais cedo ou mais tarde, uma vai acabar afetando a
outra. (NAT 4 Cultura, L: 93-97).

E hoje o que a gente entende que a Natura se projeta sobre um modelo de negcios que ... a
gente usa um termo de brincadeira que a gente fala assim, que ... a gente uma rede social, n?,
que por coincidncia tem uma empresa dentro [...] uma rede social a servio da construo de um
mundo melhor. (NAT 1 RH, L: 21-23).

Nas entrevistas e tambm em evento da organizao, assim como visto nos Direcionadores de
Cultura, frequente a afirmao de que a empresa se mantm por meio de relaes,
interdependente e mantm o objetivo da construo de um mundo melhor baseando-se em
princpios socioambientais, alm dos econmicos.

Termos como indivduos, interdependncia, rede social, construo de um mundo melhor,
inovao, sistema de gesto, marca, cultura, stakeholders, transversalidade e biodiversidade
marcam a interpretao de sustentabilidade pela Natura.



94

5.1.2 Gesto de Pessoas na Natura

A Natura emprega ao todo 7.036 pessoas e, destas, 5.509 esto no Brasil. Em seu Relatrio
Anual, a empresa apresenta diversas aes de gesto de pessoas que envolvem polticas de
educao, atrao, engajamento, remunerao, diversidade e programas especficos para
liderana e menores aprendizes.

De acordo com a interlocutora-chave, uma das mais importantes questes do planejamento
estratgico 20/30 da Natura
15
ter pessoas cada vez mais alinhadas essncia da organizao.
Ao que parece, esse caminho j tem sido percorrido pela rea de gesto de pessoas, pois a
reflexo, os projetos piloto e as mudanas efetivas nesse sentido j comearam.

Para os entrevistados, no possvel identificar o princpio dessas mudanas e o momento
que a gesto de pessoas iniciou seu envolvimento com a sustentabilidade
16
. Por ser este um
conceito imbricado na essncia e no Sistema de Gesto da Natura, o processo mostra-se
evolutivo, acompanhando o desenvolvimento da organizao.

Ento eu no tenho assim: ah esse tema lhe caro e agora voc obrigado a seguir e a fazer. No
teve esse marco. um processo de evoluo e as pessoas foram sendo treinadas, sendo
desenvolvidas e isso sempre com um processo muito conjunto nessa histria. H momentos que a
gente entra em um processo especfico, por exemplo, ah eu tenho que contratar gente com uma
cabea mais sustentvel ou eu tenho que desenvolver treinamentos para desenvolver
sustentabilidade de algumas pessoas. Ento obviamente tem produtos que voc trata sobre esse
eixo, mas a grande maioria ela t totalmente permeada nesse processo. (NAT 1 RH, L: 112-119).

Dessa forma, o envolvimento da sustentabilidade e a gesto de pessoas mostram-se constantes
e, em determinados momentos, intensificam-se diante de objetivos e processos particulares da
gesto. Foi possvel perceber que, recentemente, a Natura e a rea de RH vm passando por
um processo de anlise e mudanas em suas polticas e processos com frentes de trabalho
especficas.

O informante-chave relata que houve uma inquietao quanto aos processos de RH por parte
dos profissionais da rea e da alta liderana, o que deu incio a uma reflexo sobre como a

15
O planejamento estratgico denominado 20/30 da Natura ainda no foi divulgado internamente. A informao
foi coletada em entrevista com profissional envolvido na discusso e construo dessa estratgia, mas no consta
em documentos pblicos ou privados.
16
O livro de Voltolini (2011) aponta um marco da mudana na forma de gesto da organizao a partir da morte
de uma funcionria na antiga fbrica de Itapecerica, como comentado no incio do relato deste caso.
95


gesto de pessoas poderia contribuir de forma estratgica para o negcio. Segundo o
interlocutor, existem poucas iniciativas de inovao dentro da rea de pessoas no mercado; de
maneira geral no pas, a rea segue estagnada com as mesmas prticas ao longo dos anos.

Recursos humanos como um todo isso. A gente faz seleo como h cem anos fazia, a gente
faz avaliao h como cem anos fazia. (NAT 1 RH, L: 448-449).

Com a constatao de pouca evoluo da gesto de pessoas no mercado, ao analisar a prpria
gesto da Natura, segundo o entrevistado, observou-se que os processos dentro da rea no
mais seguiam a vanguarda desejada e no alcanavam os resultados pretendidos. Com isso, os
profissionais da rea, com apoio da alta liderana, iniciaram um questionamento sobre o
estado atual das polticas e prticas da empresa e todos os processos e subprocessos
comearam a ser revistos desde o fim de 2009.

Ento a gente comeou a se provocar de como que a gente faz esse modelo. E a a gente
determinou que, putz, fazia todo o sentido que isso teria obviamente um processo importante no
negcio, porque a gente faz gesto de pessoas para o negcio, que era a gente se preparar para o
futuro. (NAT 1 RH, L: 451-454).

O que que a gente pode fazer diferente para a gente ter melhores resultados? E a, a gente
entendeu pela Natura ter essa caracterstica, dessa dependncia profunda dela, porque a Natura
uma empresa, e eu te falo porque eu j trabalhei em outras grandes empresas, trabalhei na
[multinacional da rea de combustveis], na [grande empresa da rea de telecomunicaes], ... na
[grande empresa da rea de telecomunicaes], ento a Natura muito particular, ela muito
dependente da essncia dela, ento se voc no se adequa a esses valores, a essa essncia, voc
patina. Ento a gente entendeu que essa era a chave, vamos identificar pessoas, vamos tentar
buscar esse alinhamento, n? (NAT 3 RH, L: 299-306).

Sob esta viso de mudana dos processos da rea de gesto de pessoas, a alta liderana da
empresa desempenha um papel fundamental e tambm vista como gatilho da ao. Na
estrutura organizacional, a rea de gesto de pessoas est vinculada vice-presidncia de
desenvolvimento organizacional e sustentabilidade, gerida por Marcelo Cardoso, o
profissional de RH do ano em 2010, de acordo com a revista Voc RH. Essa vice-presidncia
une a Diretoria de Pessoas Diretoria de Sustentabilidade, processos e planejamento
estratgico, e o VP aparece nos relatos como um dos provocadores dessa iniciativa de
mudana.

O Marcelo muito inspirador nesse sentido. Ele traz ... ... ele provoca muito nesse sentido. De
coisas de protagonismo, de fazer diferente, de fazer pela primeira vez, fazer [...] No tinha muita
opo, muda ou muda, porque isso era muito forte para ele. (NAT 3 RH, L: 313-318).

96

V-se uma iniciativa do vice-presidente, responsvel pela diretoria de RH, absorvida pelos
profissionais da rea. Para atender evoluo da empresa e ao nvel de exigncia da gesto, a
rea, incentivada por sua alta liderana, iniciou uma reviso em seus processos de RH e aos
poucos tem posicionado a gesto de pessoas para o negcio.

Sob esse ponto de vista, ao longo das entrevistas, polticas e prticas de gesto de pessoas
foram mencionadas, demonstrando um alinhamento com o conceito da sustentabilidade em
sua estratgia, o que ser visto adiante.

Entende-se que os profissionais de recursos humanos tm uma importante atuao para a
sustentabilidade, tornando a rea um exemplo e agente motivador para a incorporao do
conceito pelas pessoas e pelas demais reas.

O que a gente fala que a rea de RH, o processo de gesto de pessoas, precisa ser nico, a gente
precisa puxar a agenda das pessoas. Ou seja, a gente tem que ser um... um motivador da
transformao das demais reas da empresa. [...] E ser exemplo e ser modelo para que a
organizao identifique a gente como um... um precursor em relao ao tema e a gente consiga
dialogar e conversar com as demais reas trazendo o nosso exemplo, o que a gente fez, trazendo as
mudanas que a gente conseguiu implementar. [...] ser protagonista nesse sentido e atuar como
modelo. No adianta a gente puxar e falar, a gente precisa praticar algumas coisas para que a
organizao entenda que faz sentido. (NAT 3 RH, L: 8-20).

A abordagem de uma atuao protagonista aparece na fala desses profissionais e parece ser
um dos comportamentos desejados pela organizao. Nesse caso, a rea de RH se v como
protagonista, com responsabilidade de trazer o tema tona na organizao, pratic-lo por
meio de suas polticas e estimular outras reas para que sigam seu modelo e atuao. Ao que
parece, a rea de gesto de pessoas posiciona-se de forma estratgica para a incorporao e
vivncia da sustentabilidade na Natura.

A partir da viso do representante da Diretoria de Cultura, a rea de gesto de pessoas
concentra-se ativa no desenvolvimento das pessoas e no processo de engajamento, que ser
mais bem explorado adiante. A rea de RH mostra-se como uma importante parceira no
Projeto Cultura e mantm um papel similar ao das demais reas para a incorporao da cultura
na organizao.

Trabalhamos juntos. Assim como a gente trabalha junto com a rea de planejamento estratgico,
como a gente trabalha com a rea de... .. de memria da empresa, assim como a gente trabalha
97


com a rea de planejamento, marca, de comunicao interna. Cultura trabalha com todas as reas
porque uma ao transversal na empresa, n? (NAT 4 Cultura, L: 134-137).

Outro aspecto a ser explorado refere-se liderana. Documentos e relatos das entrevistas
apontam que o desenvolvimento de uma liderana alinhada a sua essncia e estratgia
fundamental para o crescimento da organizao. A busca por esse alinhamento deve-se
necessidade de tornar os lderes exemplos de atuao e tomada de deciso na gesto. Assim
como a proposta de atuao da rea de gesto de pessoas, o informante-chave afirma que o
papel do lder na Natura de protagonismo.

Ento aqui a liderana que faz, eu brinco assim: Ela faz essa sopa mexer, ela faz esse caldo, ela
tem esse tempero. Eles so responsveis por fazer isso acontecer. E a tem um bloco disso que t
em casa, como eu desenvolvo essas pessoas para que elas sejam exemplos vivos, de novo, marca,
cultura, que elas sejam protagonistas e sendo alinhado com a estratgia da empresa, t. (NAT 1
RH, L: 237-241).

Com o intuito de tornar os lderes protagonistas e alinhados, aes de desenvolvimento para
esse pblico tm sido conduzidas. Como se ver adiante, a liderana pblico-alvo de parte
das mudanas realizadas nas polticas de RH, como o processo de engajamento.

O Escritrio de Liderana, rea responsvel pelas aes voltadas para esse pblico,
responsvel por levar essa conscincia aos gestores e inserir esse embrio de mudanas dentro
do RH. Esse pblico torna-se foco de desenvolvimento e est vinculado a programas
especficos, como Programa Cosmos, Confraria, Oficina e a Comunidade de Interesses, que
envolvem reflexes e discusso sobre temas estratgicos da empresa.

5.1.2.1 As polticas e prticas de RH integradas sustentabilidade

A partir das entrevistas, foi possvel perceber que organizao vivencia hoje um processo de
reviso de suas polticas e prticas relacionadas gesto da relao com os colaboradores.
Nesse sentido, duas frentes da empresa despontaram como importantes: o Escritrio de
Liderana e o Projeto Cultura.

O Escritrio de Liderana, como comentado, adota como pblico-alvo de suas aes os atuais
e futuros gestores da Natura. Nesse Escritrio concentram-se os esforos de reviso e
inovao das polticas e prticas de gesto de pessoas.
98


[...] o escritrio de liderana, que onde eu estou, que a gente fez um recorte dessa histria de RH
para liderana para um grupo de pessoas e a gente t revendo todo o subprocesso de RH, desde a
seleo at o desenvolvimento, para este grupo s de liderana, para que a gente pudesse testar,
avaliar e depois descer isso e multiplicar para outras pessoas, para os outros pblicos. (NAT 1 RH,
L: 308-312).

Com um grupo de 600 profissionais como pblico-alvo, o Escritrio permite o envolvimento
dessas pessoas em novas propostas em recursos humanos, e as dissemina para toda a
organizao aps a aplicao, teste e anlise da iniciativa. Os gestores, considerados como
protagonistas dentro da organizao, so o primeiro foco das iniciativas da rea de pessoas.

O processo de engajamento, ainda a ser detalhado neste estudo de caso, um exemplo de
iniciativa do Escritrio que j envolveu os lderes e est sendo multiplicado para os demais
colaboradores. O objetivo de atuao do Escritrio avaliar os temas e polticas vigentes,
determinar um foco de atuao, sempre em busca de alinhamento com a estratgia da Natura.

Outra frente de destaque na mudana das polticas e prticas o Projeto Cultura. Assim como
outras iniciativas da empresa, o Projeto objetiva promover maior alinhamento entre as pessoas
e a essncia da Natura, avaliando se os processos esto ou no alinhados cultura desejada.
Vale destacar que esta uma preocupao premente da alta liderana e fundadores, e est
presente em vrias frentes de atuao da organizao.

O Projeto iniciou-se em janeiro de 2010 e, aps o amadurecimento de suas aes, em 2012, se
tornar uma prtica estvel na empresa, uma vez que esse alinhamento considerado uma
necessidade constante diante de uma sociedade e mercado em contnua mudana e da entrada
de novos colaboradores na organizao. Em RH, por exemplo, j existem frentes de anlise e
mudanas relacionadas ao engajamento e atrao.

Assim, para os profissionais da rea de gesto de pessoas, o papel de mobilizao e de
protagonista torna-se importante nesse cenrio de mudana e posicionamento da organizao
diante de uma cultura que valoriza conceitos como a sustentabilidade. Alm disso, suas
polticas so reconhecidas como instrumento de mobilizao e mudana de comportamento.

A forma como a Natura gera as polticas de gesto de pessoas gera a conscientizao dos
colaboradores. (NAT 6 RH, L: 31-32).
99



Como se ver adiante, parte das polticas e prticas da rea tem sido adaptada com o intuito de
valorizar e instituir na Natura comportamentos coerentes com seus valores e prioridades de
gesto. A seguir, no Quadro 16, apresentam-se as polticas e prticas alinhadas estratgia de
sustentabilidade que se destacaram ao longo das entrevistas na Natura.

Quadro 16 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade na Natura
Polticas e Prticas Fontes de Evidncias
Atrao
- Entrevistas (NAT 1 RH e NAT 3 RH)
- Relatrio Natura 2010
- Inventrio de Reflexo (documento interno)
Integrao de Novos Empregados - Entrevistas (NAT 1 RH e NAT 3 RH)
Engajamento
- Entrevistas (NAT RH 1, NAT 3 RH e NAT 4 Cultura)
- Relatrio Natura 2010
Aproveitamento Interno - Entrevistas (NAT 1 RH e NAT 3 RH)
Treinamento e Desenvolvimento
- Entrevista (NAT 1 RH)
- Relatrio Natura 2010
Processo de Gerenciamento de
Desempenho (PGD, Contratao de
Performance, Avaliao de
Desempenho e 360)
- Entrevistas (NAT 1 RH e NAT 2 RH)
- Processo de Gerenciamento de Desempenho (documento interno)
- Reviso dos Comportamentos do PGD Natura (documento interno)
- TCC Desenvolvimento da Liderana (FELICIANO, 2010)
Remunerao
- Entrevistas (NAT 1 RH, NAT 2 RH e NAT 5 RH)
- Relatrio Natura 2010
Benefcios - Entrevistas (NAT 5 RH e NAT 6 RH)
Sucesso
- Entrevistas (NAT 1 RH e NAT 2 RH)
- Processo de Gerenciamento de Desempenho (documento interno)
- TCC Desenvolvimento da Liderana (FELICIANO, 2010)
- Matria Exame Quem ser o prximo? (AMORIM, 2011)
FONTE: Elaborado pela autora.

Segundo informaes do Quadro 16, o alinhamento das polticas de gesto de pessoas e
sustentabilidade objeto de ateno dos profissionais entrevistados atuantes na rea de RH e
do interlocutor do Projeto Cultura. O relato do informante-chave proporcionou a identificao
de grande parte das polticas e os demais entrevistados tornaram-se fontes para
complementao dos achados de pesquisa descritos a seguir.

Atrao

O processo de seleo representa uma das polticas adaptadas para garantir a efetividade das
mudanas que esto ocorrendo na gesto de pessoas. Em 2011, um novo modelo de atrao e
seleo vai alm das etapas tradicionais de seleo, em busca de profissionais que estejam
alinhados aos propsitos e valores da empresa e capacitados tecnicamente.

100

Buscamos estimular uma reexo sobre vida e carreira, permitindo ao candidato olhar o processo
seletivo como uma oportunidade de desenvolvimento, independente da escolha nal, e concluir as
etapas com retornos importantes. Esse processo foi estruturado no ano passado e ser aplicado em
2011. (RELATRIO NATURA 2010, 2010, p. 40).

Como visto, este processo est estruturado sobre um inventrio de valores e propsitos de
vida e tem sido aplicado a todos os candidatos, o que inclui os profissionais administrativos,
da fbrica, menores aprendizes e trainees.

A fase inicial segue o processo padro de anlise do currculo e uma breve entrevista, feita por
telefone pela equipe de atrao. Passando por esses primeiros passos, o candidato convidado
a preencher o Inventrio de Reflexo antes de participar de uma entrevista presencial. A ideia
que este Inventrio no seja uma etapa da seleo, pois, a partir da leitura do material, no
h eliminao ou contratao de um candidato, mas o enriquecimento do processo.

Segundo o entrevistado, o processo estimula o candidato a refletir sobre os eventos de sua
vida. Conforme a Figura 7, os candidatos preenchem o grfico descrevendo acontecimentos
ocorridos ao longo de sua vida, com uma anlise em setnios. A partir do levantamento, esses
eventos so plotados no grfico, pelo prprio profissional, de acordo com o grau de impacto,
positivo ou negativo (acima ou abaixo do eixo de anos).


Figura 7 - Grfico de Eventos Instrumento de Atrao da Natura
FONTE: INVENTRIO DE REFLEXO, 2011, p. 1. (Documento Interno)

Segundo o entrevistado, este um instrumento que permite um processo de autoconhecimento
do candidato e possibilita que a empresa conhea qual sua histria de vida e seus propsitos e
de que maneira esto alinhados aos da organizao. Alm desse grfico, tambm h uma
reflexo sobre os objetivos de carreira, como a participao na seleo da Natura se adapta a
101


esses objetivos e quais so seus principais temas de interesse, expostos e elencados em ordem
de prioridade.

[...] quando a pessoa vem para a Natura ela j tem um alinhamento que no s um alinhamento
funcional, tcnico ou salarial, um alinhamento de fato, de valor, uma coisa que est numa
esfera acima. (NAT 3 RH, L: 43-46).

Ainda no Inventrio de Reflexo, os candidatos expem suas prioridades em um grfico em
formato de cebola, inserindo no centro os temas prioritrios e na periferia outros, com menor
importncia. Vale lembrar que um dos motivos para as mudanas em gesto de pessoas a
necessidade de tornar os processos mais efetivos.

Nesse sentido, o Inventrio, alm dos valores, busca coletar informaes mais prticas que
esto entre os desejos e intenes dos candidatos e verifica o alinhamento tambm ao dia a dia
de trabalho, prticas de remunerao e estilos de gesto encontrados nas reas e organizao.
A equipe de atrao e os RHs de rea foram capacitados, no entanto os gestores, que lidam
com esse instrumento, ainda no foram envolvidos nesses treinamentos.

Segundo o interlocutor, este um material rico que prioriza a busca por profissionais que
estejam mais alinhados aos valores desejados pela Natura. No entanto, por ser uma mudana
recente, ainda no se conhecem outras maneiras para aproveitamento dessa reflexo e das
informaes no desenvolvimento do profissional contratado. Com este relato, ao que parece, a
Natura privilegia o incio do processo com um olhar sobre a essncia e os valores dos
candidatos.

Integrao de Novos Colaboradores

Todos os novos colaboradores da organizao passam por um processo de integrao, a
primeira semana considerada como a integrao essncia. O entrevistado destaca que
todos os colaboradores, de vice-presidente ao operador de mquina, participam juntos dessa
integrao.

E a gente obviamente est em um momento de transio. ... ento tem pessoas que a gente
contrata no mercado que elas no tm a menor noo sobre isso. A gente precisa educar,
desenvolver. E elas chegam aqui e demora, tem um tempo de adaptao e um processo de
integrao muito forte com elas, para que elas entendam o que que isso de diferente. (NAT 1 RH,
L: 26-31).
102


Os colaboradores recebem informaes relacionadas aos temas estratgicos da organizao,
sendo a sustentabilidade um deles. Segundo o interlocutor, o tema permeia todas as
apresentaes direcionadas a esse pblico, por ser esta uma bandeira forte da Natura. H,
tambm, abordagens mais diretas com apresentaes exclusivas sobre os conceitos de
sustentabilidade e diversidade. J para os profissionais que assumiro papis de gesto na
organizao, h workshops dos temas estratgicos (sustentabilidade, marca, relacionamento,
por exemplo) para aprofundamento dos conceitos.

A parte conceitual apresentada na semana de integrao, mas parece existir uma dificuldade
de adaptao desses colaboradores na chegada s reas.

Eles ficam cinco dias em sala, recebendo todas as pessoas, de todas as reas, recebendo as
informaes sobre estratgia, as reas, tudo que voc imaginar de importante, voc fica inebriado
de ouvir as coisas boas. Na hora que voc cai na realidade do dia a dia, voc tem um choque de
cultura que voc fala: Nossa, tudo bem, lindo, mas tem um lado mundano. (NAT 3 RH, L:
257-260).

Ao que parece, o conceito lida com dificuldades de compreenso e incorporao como cultura
pelos novos colaboradores. Alm disso, a vivncia na proposta do modelo de gesto da
empresa gera desafios no dia a dia de trabalho.

Engajamento

A inteno do engajamento fazer com o que o colaborador se mantenha conectado Natura.
A organizao no utiliza em seu vocabulrio de polticas o verbo reter. De acordo com os
interlocutores, reter representa uma ao autoritria e no oferece escolha pessoa de ser
protagonista de sua histria. Como o incio do Sistema de Gesto est vinculado ao indivduo,
aspectos como sua motivao, seus interesses e valores so prevalentes ao que a organizao
pretende, por isso a empresa afirma no adotar um processo de reteno, mas de engajamento.

Baseando-se nesse princpio, o Processo de Engajamento tem a inteno de levar os
colaboradores a uma reflexo que proporcione autoconhecimento e compreenso dos seus
valores, propsitos pessoais e entendimento sobre a maneira pela qual esto relacionados aos
propsitos organizacionais da Natura. A partir dessa reflexo, a ideia que a relao entre
103


empresa e colaborador esteja calcada no alinhamento de suas vises, isto , objetivos comuns
de futuro.

A rea de gesto de pessoas, em conjunto com o Projeto Cultura, est liderando essa ao que
envolve encontros com grupos de colaboradores. O Processo tem como primeiro momento a
reflexo do colaborador; em um segundo, a apresentao dos propsitos da Natura e, por fim,
a busca pela interseco e identificao entre empresa e colaborador.

No t falando de voc ter todos os indivduos alinhados e seguindo marchando, n?, como uma
parada militar, no isso. O que a gente t falando de uma viso comum, n?, num olhar
comum. A forma como esse caminho vai ser percorrido vai depender de todos os indivduos.
(NAT 4 Cultura, L: 114-117).

Em suma, a inteno que os colaboradores estejam alinhados com a Natura por meio de seus
propsitos de futuro e valores, como afirmam seus fundadores, demonstrando o alicerce da
gesto da empresa. Os encontros do Processo de Engajamento tm envolvido todos os
colaboradores, iniciaram-se em maro de 2010 e ainda esto em andamento.

Aproveitamento interno

A poltica de aproveitamento interno uma das aes relatadas pelos interlocutores com
mudana recente em busca de um alinhamento essncia da organizao e com ao conceito
de sustentabilidade.

Essa poltica pretende priorizar a promoo dos colaboradores da Natura antes de buscar
profissionais no mercado. Para isso, h uma poltica de aproveitamento interno estabelecida e
um arcabouo para monitoramento e garantia de que este seja um princpio das promoes e
contrataes da empresa. Nesse sentido, a organizao estabeleceu a poltica e tambm um
Comit de Atrao que acompanha todos os processos que demandam contratao externa.
Equipe de atrao, diretoria e gerente da rea contratante, entre outros, buscam pelo
profissional dentro da prpria organizao. Apenas nos casos em que as alternativas estejam
esgotadas, o processo aberto para o mercado.

[...] a gente entende que uma vez que o alinhamento de propsitos e valores to importante e a
Natura uma empresa to dependente dessa cultura, desse alinhamento, que mesmo que voc
tenha um gap em termos tcnicos, o que voc traz j com um colaborador com alinhamento com
104

conhecimento dessa cultura, ela vai suprir o gap que voc tem em relao a uma pessoa que est
no mercado. (NAT 3 RH, L: 55-60).

Com essa prtica, a empresa destaca o alinhamento a sua cultura como prioridade em sua
gesto. Essa iniciativa recente, tendo se iniciado em dezembro de 2010. A organizao j
obteve, contudo, um resultado positivo, acumulando at o momento, no ano de 2011, um
ndice de 65% de aproveitamento interno frente aos 35% do ano de 2010.

Segundo o entrevistado, a mudana dessa poltica apresenta desafios para a gesto de pessoas.
Por um lado, o crescimento da Natura gera um processo contnuo de busca de candidatos e a
rigidez quanto a prioridade de candidatos internos, pode criar efeitos colaterais como o
fechamento prematuro de ciclo de desenvolvimento, gerando a promoo de profissionais que
ainda no estariam preparados. Mesmo com esta consequncia de uma poltica rgida, o
entrevistado comenta sobre a possibilidade de abrandamento das decises do Comit, mas no
a extino, pois sua existncia refora a inteno da organizao.

Outro desafio relatado pelo interlocutor o envolvimento dos gestores da organizao e o
comprometimento com esta poltica de aproveitamento interno.

Porque muito mais cmodo e compreensivo trazer uma pessoa do mercado, que t pronta, fazia
exatamente a, n?, o que eu preciso. Mas, de novo, a gente evoluiu bastante, tem muitos gestores
que j esto nesse caminho, que j internalizaram, que j compraram essa ideia, que j
entenderam o quanto isso agrega para a Natura, outros mais ou menos e outros nada. Mas a gente
j caminhou bastante. (NAT 3 RH, L: 101-106).

Essa adoo mostra-se como um desafio e apresenta diferentes resultados, no demonstrando
uma coerncia entre todos os gestores. No entanto o interlocutor j percebe uma evoluo no
que tange a comprometimento dos gestores com a poltica de aproveitamento interno.

Treinamento e Desenvolvimento

Os temas de treinamento abarcam os tcnicos e tambm abordagens inspiradas na essncia da
Natura. Dentre os temas relacionados essncia, o Relatrio Anual da empresa apresenta
abordagens do Sistema de Gesto, como inovao e sustentabilidade, que visam fortalecer a
cultura organizacional (RELATRIO NATURA 2010, 2010).

105


Segundo o entrevistado, h treinamentos que tratam diretamente de sustentabilidade, enquanto
outros trazem de forma tangencial o que esse conceito representa e como deve ser vivenciado
no dia a dia de trabalho.

s vezes o curso no tem nada a ver com esse conceito. Voc t fazendo on the job de fbrica,
como que voc d um set up de uma mquina e l no meio tem a histria de falar de ergonomia,
tem a histria de falar de relaes, tem a histria de como que voc passa o turno para o outro,
tem a histria de falar como que voc no polui o meio ambiente com aquela mquina, o que
voc fazer, ento assim. O tema s vezes nem aparece neste programa, mas a pessoa de
educao tem que cuidar desse eixo. (NAT 1 RH, L: 83-89).

A organizao destaca que a sustentabilidade deve estar, mesmo que de forma transversal, nas
diferentes frentes da rea de educao de gesto de pessoas.

Processo de Gerenciamento de Desempenho

O Processo de Gerenciamento de Desempenho PGD , que visa acompanhar o
desenvolvimento e mapeamento do desempenho dos colaboradores, composto por cinco
grandes etapas: contratao de performance, avaliao de aderncia essncia, reunio de
consistncia, ciclo de feedback e plano de desenvolvimento individual, conforme a Figura 8.


Figura 8 - Macroetapas do PGD
FONTE: GUIA DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO, 2011, p. 5. (Documento
Interno)

A primeira etapa compreende a contratao de metas e indicadores individuais. Na segunda
fase, a avaliao trata da aderncia comportamental dos colaboradores cultura da Natura e
ser tratada adiante.

A Reunio de Consistncia, terceira etapa, tem por objetivo compartilhar e equalizar a
avaliao de desempenho dos colaboradores, que so distribudos em uma matriz conhecida
106

como matriz potencial-desempenho
17
. Em seguida, o Ciclo do Feedback d retorno aos
colaboradores quanto a sua avaliao do desempenho, incluindo informaes oriundas da
reunio da consistncia e, por fim, consolida-se e constri-se um Plano de Desenvolvimento
Individual PDI.

Os interlocutores afirmam que esta ltima etapa, construo do PDI, deve envolver uma
reflexo aprofundada sobre resultados alcanados, metas previstas, propsito de vida, papis,
valores, dons/talentos e aspiraes de carreira por parte do colaborador, os quais sero
consideradas nos processos de gesto de pessoas pelos gestores e rea de RH.

A inteno da Natura que este programa permita o alcance de desdobramento dos objetivos
da organizao em metas individuais e de equipes, mapeamento de desempenho e destaque de
talentos profissionais, formatao de uma base slida para promoes e reconhecimento dos
colaboradores, estruturao do processo de feedback, reflexo profissional e programa de
desenvolvimento conforme o Quadro 17.

Quadro 17 - Principais Objetivos do PGD da Natura
Principais Objetivos do PGD
1) Desdobrar os objetivos da organizao a metas e indicadores individuais
2) Acompanhar o desempenho dos colaboradores
3) Mapear os talentos e identificar desempenhos diferenciados
4) Basear as decises de reconhecimento e recompensa (promoes, mritos, movimentaes, aes de
desenvolvimento, desligamentos entre outras)
5) Estimular uma cultura de alto desempenho e meritocracia
6) Possibilitar um feedback estruturado
7) Estimular uma reflexo mais aprofundada sobre propsito de vida, papis, valores, etc.
8) Planejar aes para desenvolvimento
9) Fornecer informaes para o planejamento sucessrio
FONTE: Adaptado do GUIA DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO, 2011, p. 4.
(Documento Interno)

De acordo com a primeira etapa do Programa Contrato de Performance , os gestores e seus
colaboradores diretos definem e acordam objetivos que estejam alinhados estratgia da
organizao.


17
A matriz potencial-desempenho citada por Charan, Drotter e Noel (2009) no livro Pipeline de Liderana.
Segundo os autores, muitas empresas tm usado esta matriz em seus planejamentos sucessrios.
107


Do desdobramento das metas organizacionais, resultam as metas dos gestores e, por
consequncia, as individuais. A Natura adota objetivos organizacionais relacionadas aos
aspectos econmicos, sociais e ambientais.

Com um olhar mais atento avaliao de desempenho segunda etapa do PGD v-se que
esta avaliao recentemente passou por uma reviso para que representasse mais uma das
polticas de gesto de pessoas a apoiar a estratgia e a essncia da Natura.

Muitas empresas fazem a avaliao por competncias. E a Natura faz a avaliao pelos
comportamentos que ela acredita, que ela valoriza. E a nesse momento que a gente avalia a
sustentabilidade. (NAT 2 RH, L: 35-37).

Com isso, v-se que a avaliao de desempenho dos colaboradores composta por dois eixos
x e y, representados pela Figura 9.


Figura 9 - Matriz de Avaliao de Desempenho
FONTE: Adaptado de FELICIANO, 2010, p. 30.

Os eixos representam (a) O que o colaborador entrega (resultado do contrato de performance)
e (b) Como o colaborador entrega (avaliao de aderncia essncia), o ltimo relacionado
aos comportamentos esperados.

A Natura mantm um guia com a descrio desses comportamentos em quatro dimenses:
autoconhecimento, protagonismo, relacionamento e sustentabilidade. Nesse documento
possvel identificar comportamentos esperados de todos os colaboradores e aqueles que se
referem exclusivamente aos gestores.

Todas as dimenses de avaliao oferecem aos colaboradores exemplos de trs
comportamentos que variam do no atendimento ao comportamento desejado. Ao iniciar a
108

autoavaliao e realizar a anlise de outros colaboradores, a escala a ser utilizada varia de 1 a
5. O instrumento apenas apresenta o exemplo de trs nveis de comportamento, mas, ao julgar
que determinado colaborador no atende, por exemplo, ao nvel descrito como 3, possvel
classific-lo nos nveis intermedirios. O Quadro 18 apresenta um dos comportamentos
descritos da dimenso sustentabilidade.

Quadro 18 - Comportamentos da Dimenso Sustentabilidade
Comportamentos da Dimenso Sustentabilidade Pblico
1 2 3
T
o
d
o
s

Faz o seu trabalho sem levar
em considerao os desafios
socioambientais.
Identifica e incorpora os
desafios socioambientais no
seu trabalho com o objetivo
de gerar resultados
econmicos, ambientais e
sociais de forma integrada.
Destaca-se por estimular os outros
na identificao e incorporao dos
desafios socioambientais ao objetivo
de gerar resultados econmicos,
ambientais e sociais de forma
integrada.
FONTE: REVISO DOS COMPORTAMENTOS DO PGD NATURA, 2011, p. 18-20 (Documento Interno).

Nesse exemplo, v-se um comportamento esperado relacionado ao triplo resultado. Vale
destacar que a descrio desses comportamentos tem origem nos Direcionadores de Cultura
da Natura.

A partir dos direcionadores de cultura que a gente cria esses comportamentos que ns avaliamos.
sempre muito bem alinhado com os direcionadores de cultura. (NAT 2 RH, L: 120-122).

Vale comentar que, segundo o entrevistado, a incluso de um eixo de avaliao que envolva
essas dimenses de comportamento no apresentou resistncia dos colaboradores, sendo
considerada uma mudana alinhada ao que a organizao pratica.

Ainda dentro do Processo de Gerenciamento de Desempenho, foi possvel perceber a adoo
recente da avaliao 360 que, segundo o informante-chave, mostra o alinhamento dos
sistemas de recursos humanos sustentabilidade.

A avaliao 360 foi implantada no ano de 2010 e envolve autoavaliao, gestor imediato,
pares e equipe. Essa mudana apresentada, pelo interlocutor, como mais uma alterao que
se adapta aos conceitos e valores que a organizao prioriza, ao possibilitar o envolvimento de
outros profissionais com os quais o colaborador se relaciona.

De acordo com os valores declarados pela Natura, o cuidado com as relaes importante.
Baseando-se na importncia das relaes, a mudana na forma de avaliao buscou ampliar os
109


pblicos envolvidos nessa ferramenta e, em 2011, uma ao piloto abrangeu pblicos externos
organizao.

A gente criou esse ano uma avaliao 360 incluindo familiares e suas relaes externas Natura.
Algumas pessoas, como eu, eu fui avaliada pelo meu marido, pelos meus fornecedores, fui
avaliada pelas pessoas que eu me relaciono fora, por amigos, enfim. A gente comea a ampliar um
pouco sobre os valores, sobre a aderncia essncia e como eu estou l fora. Princpio dessa
histria t no princpio de que a gente... quando a gente fala que quer gente engajada e inspirada,
no s trabalhando. Mas que ela seja exemplo dessa essncia, ento importante voc comear a
medir, entender como a evoluo disso. (NAT 1 RH, L: 495-502).

Essa iniciativa envolveu os stakeholders na avaliao dos colaboradores e apresenta-se como
uma prtica coerente com o conceito da sustentabilidade.

Para o informante-chave, algumas mudanas pretendidas pela rea de gesto de pessoas
esbarram em questes legais. A iniciativa piloto de avaliao com incluso das relaes
externas foi feita voluntariamente, com comprometimento documentado e com um pequeno
grupo de colaboradores. A extenso dessa prtica para toda a organizao ainda est sob
anlise da rea jurdica.

Agora a gente tem que olhar as implicaes, vai para o jurdico, aquelas coisas todas. Porque o RH
tem um processo muito arcaico. (NAT 1 RH, L: 507-509).

Assim como esta avaliao, a empresa destaca que h tambm risco financeiro e legal em
aes que envolvem colaboradores terceirizados e cursos virtuais.

Remunerao

A empresa mantm uma mdia salarial compatvel com o mercado baseada em pesquisas
salariais realizadas em empresas semelhantes, como as de bens de consumo, nacionais e
multinacionais e listas na Bolsa de Valores (RELATRIO NATURA 2010, 2010).

Destaca-se o atrelamento da remunerao varivel s metas financeiras, sociais e ambientais,
oriundas do planejamento estratgico da organizao e da matriz de materialidade.

Ento a gente sempre escolhe temas que a gente quer dar foco e coloca no individual e no todo a
gente sempre traz alinhamento com a estratgia que a empresa est fazendo. (NAT 1 RH
Natura, L: 580-582).

110

Desde 2009, a PLR envolve cinco variveis relacionadas a aspectos econmicos, sociais e
ambientais e seus respectivos pesos na meta total:

(a) Resultado financeiro representado pelo EBTIDA
18
(80%)
(b) Clima organizacional (5%)
(c) Lealdade das consultoras Natura (5%)
(d) ndice de no atendimento (5%)
(e) Emisso de carbono (5%)

O objetivo da organizao alcanar 85% desta meta geral e, para isso, a varivel econmica
(EBTIDA) deve alcanar no mnimo 94% do valor determinado e as demais metas, o mnimo
de 50%; esses valores mnimos determinam o pagamento ou no da PLR.

O EBTIDA e o ndice de no atendimento (registro de produtos no disponveis pedidos pelas
consultoras) esto ligados ao eixo econmico da sustentabilidade. As metas de clima
organizacional interno, emisso de carbono e de lealdade das consultoras (este ndice envolve
aspectos referentes a satisfao, inteno de continuar e recomendao sob a percepo das
consultoras) so consideradas como metas socioambientais.

Dentro da poltica de remunerao, o entrevistado considera o PLR/bnus gerencial um ponto
forte para mobilizao da liderana. A PLR do grupo gerencial aparece como um gatilho do
triplo resultado e os demais colaboradores esto envolvidos nessa perspectiva do 3P a partir
do desmembramento das metas. Os colaboradores esto ligados ao PLR da rea, mas as metas
socioambientais no estaro necessariamente em suas contrataes de performance, o que
depende do gestor direto.

Este um instrumento de mobilizao da liderana. (NAT 5 RH, L: 53).

Desde 2005, indicadores socioambientais esto relacionados participao nos lucros e aos
resultados PLR dos gestores. Nos anos de 2005, 2006 e 2007, as variveis eram venda de
refil e impacto ambiental. Assim, as variveis denominadas sociais esto pautadas no tema
das relaes que a organizao prioriza e a ambiental oriunda da Matriz de Materialidade

18
O EBTIDA um indicador financeiro baseado no fluxo de caixa operacional de uma empresa antes do clculo
do imposto de renda.
111


j apresentada. Em 2008, os indicadores estavam pautados na reduo de emisso de carbono
e do consumo de gua. Segundo o interlocutor, o clculo de carbono foi uma varivel
integrada remunerao varivel de todos os colaboradores da Natura em 2009 e o
envolvimento dessas variveis tridimensionais no apresenta resistncia dos colaboradores.

Benefcios

No que tange aos benefcios, possvel perceber que a organizao procura utiliz-los para
mobilizar seus colaboradores em direo cultura Natura.

Segundo o entrevistado, todas as polticas de benefcio tm um vis para a questo da
sustentabilidade, pois a premissa de elaborao e implantao est amparada nos resultados de
longo prazo. A inteno oferecer e pensar sustentabilidade por meio dos benefcios. Dessa
forma, alm do longo prazo, mantm-se um cuidado com o colaborador, nunca tratando o de
forma isolada, mas em um contexto que envolve a famlia e o meio ambiente.

As metodologias na Natura sempre tm o olhar para o triple bottom line. (NAT 6 RH, L: 22).

Dentre os benefcios ofertados pela empresa, destaca-se o carto combustvel oferecido aos
executivos e fora de vendas. Em uma atuao piloto, desde o incio de 2011, os
colaboradores da fora de vendas recebem um carto combustvel para reembolso exclusivo
de etanol. Sendo um combustvel de fonte de energia renovvel e, mesmo com preo
comercializado acima dos demais, cerca de 800 veculos tm sido envolvidos nessa poltica
piloto. Os prximos a receberem o carto sero os executivos.

Alm disso, os fretados utilizados pelos colaboradores de Cajamar (85 linhas) utilizam
biodiesel e sua loja de produtos internos substituiu o uso de sacolas plsticas por sacolas de
tecidos. Esses so exemplos que mostram o apoio da organizao para uma conduta mais
adequada em relao ao meio ambiente. Alm disso, benefcios como a previdncia privada e
o emprstimo consignado tambm esto alinhados com a preocupao do longo prazo. Para o
entrevistado, a previdncia privada um benefcio que mantm o olhar e o cuidado com o
colaborador, com foco no longo prazo, tornando-se uma poupana incentivada. E o
emprstimo consignado atrelado a um programa de educao financeira tambm demonstra o
cuidado com o futuro.
112


A implantao desse tipo de benefcio (ex.: carto combustvel etanol) reconhecido como
um grande desafio. Segundo o entrevistado, o desafio, no primeiro momento, aprovao do
benefcio. Os custos dessas propostas mostram-se altos quando comparados s iniciativas sem
diferenciao, por isso devem estar amparadas por vrios estudos de viabilidade. No entanto,
segundo o interlocutor, por ser a Natura uma organizao que preza pela sustentabilidade,
estas so iniciativas que se tornam possveis.

As aes, como sacolas, carrinhos eltricos, uso do etanol e biodiesel so percebidas
diretamente pelos colaboradores. Em um primeiro momento h o impacto da mudana, no
entanto, de acordo com o entrevistado, quando h uma divulgao e sensibilizao sobre os
benefcios e vantagens da mudana, reduz-se a resistncia por parte dos colaboradores.

Sucesso

A organizao iniciou em 2010 o mapeamento das posies crticas de sucesso e, em 2011,
pretende o levantamento de todas as posies de gesto com a identificao de quem sero os
gestores de curto, mdio e longo prazo, isto , quem estar liderando em um ano, 1 a 3 anos e
de 3 a 5 anos, respectivamente. Outra preocupao da organizao est no desempenho desses
profissionais nos primeiros meses de sucesso. Buscando garantir um resultado efetivo, a
Natura atrelou o bnus de seus 90 principais executivos ao desempenho de seus sucessores
durante os 12 meses posteriores substituio (AMORIM, 2011).

Esse grupo de sucessores tem origem na Matriz de Avaliao de Desempenho, pela qual os
empregados so avaliados por seus resultados e tambm pela aderncia essncia, conforme
apresentado na Figura 9. Percebe-se que os profissionais que ocuparo futuras posies de
liderana na Natura so valorizados tanto pelo alcance de resultados quanto por seu
alinhamento cultura da organizao, o que refora o objetivo organizacional de ter gestores
que sejam exemplos vivos de sua essncia.

Os colaboradores que compem o grupo de sucesso so os que alcanam resultados na rea
superior direita da matriz, o que denominado L invertido (em destaque na Figura 9).
Segundo poltica de sucesso da organizao, esse grupo passa a ser considerado no pipeline
113


de sucesso, tem prioridade em Bolsas de Oportunidade de estudo, est elegvel a promoo e
mrito e possui um Plano de Desenvolvimento diferenciado. A inteno da empresa engajar,
reconhecer resultados e priorizar esses profissionais em oportunidades de crescimento na
Natura (FELICIANO, 2010). Em suma, a aderncia essncia, que inclui a dimenso da
sustentabilidade, um dos pilares da poltica de sucesso da empresa.

Esse mapeamento dos colaboradores para sucesso ocorre apenas aps anlise do plano de
desenvolvimento individual de cada um dos colaboradores. Nesse sentido, apenas aps as
etapas do PGD, e com base no Plano de Desenvolvimento Individual, os colaboradores
localizados na parte prioritria da Matriz sero foco de aes para sucesso.

A ideia que a pretenso da empresa de sucesso e desenvolvimento desse profissional esteja
de acordo com o que o colaborador pretende em sua vida profissional e pessoal, o que est
relatado em seu PDI. Nesse sentido, o entrevistado afirma que sua poltica est de acordo com
seu Sistema de Gesto que se inicia no indivduo.

Ento, esse um caminho super importante que a gente est honrando o sistema de gesto por
comear com o individuo que antes a gente no honrava. (NAT 1 RH, L: 416-418).

Para exemplificar essa diretriz, destaca-se um caso na Natura que explicita a importncia
dessa ao, em que o objetivo da organizao no estava alinhado ao objetivo do profissional.

Tem uma diretora que super bem conceituada e p r r e todo mundo gosta dela e todo mundo
gostaria dela e t-la em qualquer lugar. E ela estava sempre sendo chamada no pipeline para a
Amrica Latina. Anos seguidos ela tava l para Amrica Latina. E ela escreve claramente no seu
PDI dizendo assim: Eu no tenho mobilidade para a Amrica Latina. Ento, a gente derrubou
um processo de anos achando que tinha um sucessor e no tinha, no ? (NAT 1 RH, L: 407-412).

Assim, a diretriz da poltica est coerente com os motivadores das mudanas em gesto de
pessoas. Alm de manter pessoas alinhadas essncia da Natura, pretendem-se resultados
mais efetivos de suas polticas.

Amparada em seu Sistema de Gesto, que representa a forma de conduo do negcio por
meio de sua essncia, a Natura est buscando mudanas nas polticas de RH. O objetivo
engajar seus profissionais, torn-los mais alinhados viso e aos valores da empresa e
alcanar resultados mais efetivos, tornando a gesto de pessoas voltada para o negcio.
114


H competncias formalizadas na empresa que foram apontadas pelo informante-chave. No
entanto, ao longo das demais entrevistas, esta no foi uma abordagem relatada na perspectiva
das polticas e mudanas na gesto de pessoas da Natura.

A seguir encontra-se uma sntese do caso Natura, exposta no Quadro 19, que revisita os
principais aspectos desse relato e que ser base para uma anlise posterior.

Quadro 19 - Sntese do Caso Natura
O que sustentabilidade para a Natura e
qual o motivo para o envolvimento?
Formas de
institucionalizao da
sustentabilidade
Gesto de Pessoas
Indivduos, interdependncia, rede social,
construo de um mundo melhor, inovao,
sistema de gesto, marca, cultura,
stakeholders, transversalidade e
biodiversidade.
Misso, viso, valores,
direcionadores de
cultura e sistema de
gesto.
Gesto de pessoas atuante de forma
estratgica para o negcio e voltada
para o alinhamento das polticas
essncia Natura.
Cultura organizacional e posicionamento de
mercado.
Diretoria de
Sustentabilidade.
rea vista como exemplo, agente
motivador e protagonista.
Alinhamento das Polticas e Prticas de GP Sustentabilidade
Atrao
Integrao de
Novos
Colaboradores
Engajamento
Aproveitamento
Interno
Treinamento e
Desenvolvimento
Processo de Gerenciamento de
Desempenho (PGD, Contratao de
Performance, Avaliao de Desempenho
e 360)
Remunerao Benefcios Sucesso
FONTE: Elaborado pela autora.

A gesto baseada em valores pretendida pelos fundadores, ao que parece, tornou a Natura
uma empresa constantemente preocupada com sua essncia. O espao Cajamar, o objetivo da
construo de um mundo melhor, a cultura, seus direcionadores, a marca e o Sistema de
Gesto mostram a forma pela qual a organizao orienta sua gesto em torno da
sustentabilidade e como a compreende. A transversalidade do conceito algo levantado pelos
entrevistados, ao passo que a Diretoria de Sustentabilidade mantm o papel de bater o
bumbo nas iniciativas voltadas ao tema.

A rea de gesto de pessoas, por meio dos interlocutores, apresenta-se de maneira estratgica
e envolvida em um processo de reviso das polticas de RH para melhor alinhamento delas
com a essncia da Natura. Nesse sentido, os profissionais da rea entrevistados compreendem
seus papis como protagonistas diante dessa vertente estratgica e cultural da empresa.
Algumas das polticas citadas, como o processo de gerenciamento de desempenho, a seleo,
115


o engajamento, a remunerao e os benefcios demonstram a maneira pela qual a empresa tem
estruturado e alinhado seu sistema de gesto de pessoas ao conceito de sustentabilidade.

A anlise do caso Natura ser debatida em conjunto com os outros casos aps a exposio das
demais empresas.

116

5.2 Caso CPFL Energia

A CPFL Energia esteve presente nos ltimos quatro anos 2007 a 2010 no Guia Exame de
Sustentabilidade, figurando entre um pequeno grupo de empresas considerado referncia no
tema. Alm disso, suas aes esto no ISE ndice de Sustentabilidade Empresarial da
BMF&BOVESPA e a empresa tem buscado participar de grandes movimentos relacionados
ao conceito, como o Instituto Ethos e as COPs
19
. A empresa tambm tem se classificado nos
ltimos dez anos entre as Melhores Empresas para voc Trabalhar do Guia Voc SA/Exame e,
no ano de 2010, foi destaque quanto a suas polticas e prticas de liderana nessa publicao.
A organizao mostra-se como um importante sujeito para este estudo, visto que temas como
sustentabilidade e gesto de pessoas, ao que parece, tm sido priorizados por sua gesto.

A coleta de dados na CPFL foi realizada entre os meses de junho e agosto de 2011, o que
incluiu o contato inicial, agendamento, entrevistas e complementao de informaes por e-
mail.

As entrevistas ocorreram na sede da empresa, em Campinas, interior de So Paulo. Para a
construo deste caso, seis profissionais, entre diretor, gerentes, coordenadores e analistas
representaram a rea de gesto de pessoas e sustentabilidade na organizao, tornando-se as
fontes principais para a narrativa. Documentos secundrios, como: Relatrio Anual, Guia de
Orientao Valor Pessoal, Trilha de Formao Corporativa, tambm foram utilizados como
evidncias, conforme o Quadro 20.

Quadro 20 - Evidncias do Caso CPFL Energia
Perodo do campo: Junho/2011 a Agosto/2011
Entrevistas, contatos,
cdigos e
observaes:
1) CPFL 1 RH Presencial (Informante-chave)
2) CPFL 2 RH Presencial
3) CPFL 3 SUST Presencial
4) CPFL 4 RH Presencial
5) CPFL 5 CULT Telefone
6) CPFL 6 RH Telefone
** Visita s instalaes da sede em Campinas/SP
Continua...



19
As COPs (Conference of Parties, em ingls), da ONU, so encontros das naes que assinaram acordos sobre
a biodiversidade e mudanas climticas na Rio 92.
117


Continuao Quadro 20.
Documentos
analisados:
Documentos pblicos:
- Website da empresa
- Relatrio Anual 2010 (disponvel no site da empresa)
- Cdigo de tica CPFL (disponvel no site da empresa)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
- Guia Voc SA / Exame. As Melhores Empresas para voc Trabalhar (2010 e 2011)
Documentos internos:
- Perfil de Competncias 2009 (e-mail)
- Guia de Orientao de Valor Pessoal para Gerentes e Diretores (e-mail)
- Guia de Orientao de Valor Pessoal 2010 (e-mail)
- Trilha de Formao Corporativa UC (e-mail)
- Universidade Corporativa CPFL Energia (e-mail)
- Sustentabilidade como estratgia na CPFL (e-mail)
- Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa na CPFL Energia (e-mail)
FONTE: Elaborado pela autora.

A seguir encontra-se a descrio do caso realizada a partir dessas evidncias e observaes.

A empresa, seu negcio e sua estratgia

A CPFL Energia resultado da unio de diversas organizaes desde 1912, ano de sua
fundao. O controle acionrio da empresa entre os anos 1964 e 1997 esteve sob domnio do
governo federal e tambm do governo do Estado de So Paulo caracterizando quase quarenta
anos de sua histria como uma organizao de carter pblico.

Em novembro de 1997, a privatizao passou seu controle acionrio ao poder de empresas
como Grupo Votorantim, Bradesco, Camargo Corra e Fundo de Penso dos Funcionrios do
Banco do Brasil. No ano de 2002, criou-se a holding CPFL Energia com o intuito de tornar
mais sinrgica a atuao das empresas que compem o grupo, que hoje somam 36.

O grupo atua nos segmentos de gerao, distribuio, comercializao e servios, todos
relacionados energia eltrica. A atuao da CPFL concentra-se no Estado de So Paulo, mas
realiza distribuio de energia no Rio Grande do Sul e mantm usinas geradoras em Santa
Catarina, Gois, Tocantins, Mato Grosso, Paraba e Minas Gerais, enquanto a comercializao
est em todo o territrio nacional. Hoje so cerca de 8 mil empregados trabalhando em todas
essas frentes (RELATRIO ANUAL 2010 CPFL ENERGIA, 2010).

118

Desde 2004, a CPFL Energia mantm seu capital aberto na Bolsa de Valores de So Paulo e
na Bolsa de Nova York. Alm disso, por seis anos consecutivos, figura entre as organizaes
do ISE.

Como se v, a histria da CPFL Energia marcada por muitas aquisies e unies entre
organizaes. Nesse histrico, destaca-se, em 2008, a constituio da CPFL Bioenergia,
empresa especializada em gerao de energia limpa a partir de biomassa. Um ano depois, o
portflio da empresa foi ampliado para energia renovvel aps vencer o primeiro leilo de
energia elica no Brasil e este tem sido o mote estratgico e de transformao da organizao.

Segundo Relatrio Anual da empresa, o envolvimento com o tema da energia renovvel
tomou parte importante da agenda corporativa no ano de 2010 e, ao que parece, tambm de
2011. Diante da tentativa de equilibrar a demanda crescente de energia, o uso racional dos
recursos naturais e a reduo das emisses de gases do efeito estufa, a CPFL organizou-se e
percorreu um caminho em trs etapas: busca de conhecimento de especialistas sobre o tema;
reviso dos direcionadores estratgicos; viso, misso e incorporao do assunto ao
planejamento, focando em crescimento baseado em energias renovveis, como se pode
verificar em suas declaraes no Quadro 21.

Quadro 21 - Declaraes CPFL Energia
Item Descrio
Misso
Prover solues energticas sustentveis, com excelncia e competitividade, atuando de forma
integrada comunidade.
Viso
Energia essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade. Ns
acreditamos que produzir e utilizar energia de forma sustentvel vital para o futuro da
humanidade.
Valores
Profissionais
Criao de Valor
Compromisso
Segurana e Qualidade de Vida
Austeridade
Sustentabilidade
Confiana e Respeito
Superao
Empreendedorismo
Valores
Morais
Honestidade e Integridade nos Relacionamentos
Transparncia e Veracidade nas Informaes
Respeito e Dignidade no Tratamento das Pessoas
Gesto sobre os Riscos e Impactos das Nossas Aes
Compromisso com o Futuro do Planeta: Qualidade de Vida das Geraes Futuras
Compromisso com a Agenda Nacional de Desenvolvimento
FONTE: RELATRIO ANUAL 2010 CPFL ENERGIA, 2010, p. 26-29.

119


No prprio relatrio, a organizao j apresenta explicaes para todos os trechos de suas
declaraes. Sua viso, por exemplo, mostra a preocupao com o bem-estar das pessoas, o
desenvolvimento da sociedade e, segundo a empresa, extrapola as responsabilidades do
negcio, entendendo-se de forma integrada, alm de perceber as solues energticas como
um negcio ligado ao triplo resultado econmico, social e ambiental. Em sua misso, a
energia sustentvel aparece relacionada inovao e a empresa se reconhece como um
organismo vivo, integrante e dependente do sistema complexo que a sociedade.

Dentre os valores profissionais, aqueles que direcionam a conduo do negcio da CPFL, v-
se a abordagem direta sustentabilidade e uma descrio do valor que se mostra como um
direcionador para o comportamento dos que l trabalham.

Preocupar-se com as consequncias futuras de suas aes e decises, buscando sempre controlar e
evitar riscos que possam trazer ameaas perenidade do Grupo CPFL, bem como efeitos no
negociados com as comunidades onde atua e com os pblicos de seu relacionamento.
(RELATRIO ANUAL 2010 CPFL ENERGIA, 2010, p. 28).

Esse valor apresenta a preocupao da organizao com a consequncia e riscos de suas
decises de negcio, todavia vale comentar que a perenidade do negcio aparece em primeiro
plano na descrio, sendo acompanhada pelos pblicos com os quais a empresa se relaciona.
J os valores morais, que devem nortear o pensamento e atitude de seus empregados,
envolvem, dentre algumas preocupaes, aspectos como honestidade, transparncia,
compromisso com o futuro do planeta e com o desenvolvimento nacional.

As declaraes de viso e misso foram revistas no ano de 2010 e a empresa buscou
posicionar as solues sustentveis como sua prioridade, assim como fez com seu
planejamento estratgico.

120


Figura 10 - Incorporao da Sustentabilidade no Planejamento Estratgico do Grupo CPFL
FONTE: SUSTENTABILIDADE COMO ESTRATGIA NA CPFL, 2011, p. 17 (Documento interno).

No planejamento, a sustentabilidade est representada como um dos pilares da estratgia
empresarial ao lado de temas como inovao, governana corporativa e gesto de pessoas.
Alm do envolvimento em sua misso, viso e valores, o planejamento demonstra que o
conceito ser um direcionador sob o ponto de vista da gesto.

Nesse sentido, destacam-se a construo e a aquisio de usinas termeltricas biomassa e
cana-de-acar, parques elicos e hidreltricas com elevada eficincia ambiental, isto ,
hidreltricas em que a produtividade de megawatt gerado por reas inundadas maior que a
mdia brasileira
20
. O que mostra um esforo para que a gerao de energia esteja alinhada ao
intento estratgico. Na distribuio, a atuao est direcionada aos programas de reduo de
perda de energia, eficincia energtica e pesquisa e desenvolvimento com veculos eltricos
de maior autonomia.

luz do planejamento estratgico da organizao ciclo 2010 / 2014 as competncias
organizacionais da CPFL foram revisitadas a fim de que reflitam o novo posicionamento da
empresa. Esse conjunto de competncias est diretamente alinhado s declaraes de misso,
viso e princpios j relatados.


20
Enquanto a mdia no pas de 1,96MW/km, as hidreltricas com eficincia ambiental alcanam
30,6MW/km.
121



Figura 11 - Modelo de Competncias x Planejamento Empresarial
FONTE: COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS, 2010, p. 11 (Documento interno).

O modelo de competncias organizacionais da CPFL envolve aquelas que esto voltadas para
todos os empregados e outras especficas para os gestores. Dentre as competncias que
abarcam todo o corpo funcional, esto: inovao, atitude empreendedora, orientao para
resultados, compromisso com a criao de valor, compromisso com a sustentabilidade, paixo
por vencer, foco no cliente e excelncia de processos. Entre as competncias que esto
voltadas para a liderana, esto: viso de futuro, gesto de pessoas e liderana inspiradora.

Ao manter o foco na sustentabilidade, v-se que uma das competncias est diretamente
relacionada com esse conceito. De acordo com a descrio, a competncia compromisso com
a sustentabilidade significa:

[...] a tica e transparncia em suas atividades e na relao com os pblicos com quem interage,
primando pela perenidade dos negcios, da sociedade e da preservao dos recursos naturais.
Baseia-se em Princpios e Valores da CPFL, na legislao vigente, nas certificaes assumidas e
no compromisso com as geraes futuras, a fim de promover o crescimento sustentvel da CPFL
e da sociedade. (COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS, 2010, p. 19 - Documento interno).

V-se que aspectos relacionados ao triplo resultado e o cuidado com as geraes futuras esto
presentes. Alm disso, a abordagem sobre tica, legislao e certificaes est relacionada ao
122

Cdigo de tica e Conduta, regulao do setor energtico e tambm s certificaes e
compromissos que a empresa adota como forma de acompanhar o tema diante do mercado e
da sociedade. So frentes que demonstram a forma de atuao da sustentabilidade na CPFL.

Na Figura 11, de forma coerente ao exposto na estratgia de solues em energias renovveis,
a competncia compromisso com a sustentabilidade est posicionada no nvel que favorece
o crescimento para esse objetivo. Vale destacar que a competncia gesto de pessoas est
no nvel que se refere ao status quo do negcio, no sendo classificada com uma atuao
estratgica. Por outro lado, a liderana inspiradora aparece com esse papel no topo da figura
de criao de valor.

A partir da leitura dos documentos internos, do Relatrio Anual e das entrevistas, conclui-se
que a empresa atualmente vivencia o que denomina como o terceiro ciclo de transformao,
que est movimentando estratgia, estrutura e polticas da organizao, como se ver adiante.


5.2.1 Sustentabilidade na CPFL

A atuao da CPFL com o conceito da sustentabilidade apresenta uma raiz filantrpica,
inclusive arraigada a sua antiga gesto pblica. Segundo a organizao, as aes
assistencialistas migraram para uma responsabilidade social focada na gerao de valor sobre
os aspectos econmicos, sociais e ambientais. A empresa antes direcionava sua atuao para
ajuda financeira e abatimento em contas de energia para hospitais, hoje, concentra-se na
transferncia de conhecimento de gesto por meio de consultores para que esses hospitais
sejam capazes de construir planejamentos e oramentos de longo prazo. A evoluo do
conceito de responsabilidade social na organizao, desde 2002, envolveu o incio do
gerenciamento dos processos e certificaes, a ampliao de uma gesto voltada para os
stakeholders e a busca pelo protagonismo com foco em criao de redes de valor, mobilizao
e referncia.

Um negcio responsvel, segundo a empresa, preocupa-se com os impactos e riscos futuros
das decises atuais do negcio e a perenidade do Grupo CPFL, sendo a sustentabilidade uma
123


estratgia de criao de valor para esse modelo (SUSTENTABILIDADE E
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA CPFL ENERGIA, 2011).

Como se pode verificar na fala do entrevistado a seguir, a mudana na forma de interpretar e
lidar com o conceito pode ser reconhecida por um motivo externo empresa e tambm por
uma profunda reestruturao com base em princpios de qualidade e eficincia. Ao que
parece, o alinhamento s demandas por energia, solues energticas eficientes, regulao e
nicho de mercado tornaram-se a base para que o conceito tenha sido incorporado de forma
estratgica na CPFL.

Nesse movimento todo de modernizao da empresa, a gente procurou adotar os padres mais
elevados, e nisso sustentabilidade veio um tanto, sim, de fora para dentro. Assim como vieram
os processos de qualidade, foi uma mudana intensa em pouco tempo. Em trs anos a empresa se
refez como um todo. (CPFL 3 SUST, L: 429-432).

Vale destacar que a alta liderana aparece nas entrevistas como um ponto de incentivo para
aes voltadas para a sustentabilidade.

E o nosso presidente tambm valoriza muito isso. Isso outra questo. (CPFL 4 RH, L: 105).

Ento a gente sempre trabalha dessa forma mais integrada, tentando levar o tema para a alta
direo. O nosso presidente tambm muito sensvel e isso facilita. (CPFL 3 SUST, L: 425-426).

Em geral, depende-se do apoio da alta liderana para proposta e evoluo da sustentabilidade
na gesto de uma organizao. Segundo os entrevistados, o envolvimento e o consentimento
do presidente cria um ambiente favorvel evoluo do conceito na CPFL.

Para a atuao como empresa responsvel, uma das primeiras iniciativas foi a criao do
Sistema de Gesto e Desenvolvimento da tica SDGE , com o objetivo de prevenir e evitar
transgresses ao Cdigo de tica e de Conduta e estimular o aprendizado interno de forma
alinhada aos objetivos organizacionais. O SDGE envolve a criao do Cdigo, Comit, Plano
de Inculturao, Rede tica, mapeamento dos riscos, Consultrio tico e um site na internet
sobre o tema. So diversas frentes para que a tica seja um conceito orientador da tomada de
deciso dentro da CPFL.

Ento tudo isso tambm capitaneado pela tica, pelo cdigo, que procura cobrir todas essas
questes, ento a gente sempre trabalha pelos valores. (CPFL 3 SUST, L: 312-314).

124

A verso atual do Cdigo de tica est vigente desde 2006, aps um processo de reviso que
abrangeu seminrios de discusso com seus funcionrios. Como comentado, h um
Consultrio tico, em que um especialista atende, de forma annima, as dvidas e dilemas
dos empregados. Esse consultrio serve tambm como base para revises e incluses de
novas smulas ao Cdigo. Vale tambm observar o Plano de Inculturao, que envolve
seminrios e debates peridicos sobre tica, uma leitura orientada do Cdigo por novos
empregados, inclusive aqueles das empresas adquiridas, alm da comunicao interna que
busca reforar esse princpio. Alm disso, diversos empregados, em diferentes reas da CPFL,
so denominados guardies da tica e, por se identificarem com o tema, formam a Rede
tica e tornam-se pontos para aconselhamento e suporte ao comit (CDIGO DE TICA
CPFL, 2011).

A inteno da empresa construir um sistema semelhante ao de tica, s que voltado para a
sustentabilidade, para alinhar as prticas do conceito gesto de riscos, aperfeioar a gesto
de controle sobre emisso de gases de efeito estufa e identificar conhecimentos e tendncias
para a economia de baixo carbono. Nesse comit, pretende-se que altos executivos das reas
de negcio se envolvam e se tornem os guardies da sustentabilidade na CPFL.

Toda a inteligncia da empresa com pessoas aqui, um comit executivo e deliberativo, que
possa mudar processos, caso julgue necessrio. (CPFL 3 SUST, L: 121-122).

Para o interlocutor, o comit atuaria de forma a guiar os processos e decises de forma
coerente na organizao. A iniciativa est em fase de implantao, contudo, como se v no
Relatrio Anual da empresa, outros programas j esto em andamento e voltados para a
sustentabilidade.

H aes especficas voltadas para investidores, clientes, fornecedores, comunidade do
entorno, meio ambiente e empregados. Segundo o interlocutor da rea de sustentabilidade, o
prprio planejamento estratgico, o Programa de Diversidade, a Semana do Meio Ambiente, a
plataforma online chamada Planeta Sustentvel, as polticas de RH e as comunicaes
internas apresentam-se como formas de disseminao do conceito para o pblico interno.

Ento tem todo um trabalho paralelo, a tica tem um trabalho muito focado e a educao para
a sustentabilidade nesse sentido tambm acontece paralelamente. So coisas que vo andando ao
mesmo tempo, mas a tica no d conta de tudo, a gente vai trabalhando de uma forma integrada, a
125


rea de meio ambiente, a rea de planejamento estratgico. Todo mundo sempre com foco em
aproveitar as oportunidades para debater o tema. (CPFL 3 SUST, L: 370-375).

Um aspecto a destacar-se na gesto da sustentabilidade da CPFL, de acordo com o
interlocutor, sua preocupao com os padres de exigncia de rgos internacionais,
compromissos voluntrios e tendncias no debate que se tornam foco de atuao da rea.

A gente sempre se espelha no que o mercado tem de mais avanado e a gente vai avanando
com essas prticas. muito trabalhoso, mas assim que a gente procura exercer a sustentabilidade
de uma forma mais ampla, tanto na prestao de contas, quanto na adoo dos indicadores mais
rgidos do mercado. (CPFL 3 SUST, L: 44-48).

Desde 2000, a CPFL tem acumulado diversos processos, publicaes, programas,
certificaes e compromissos, que, segundo a empresa, esto relacionados com a
sustentabilidade, como SA 8000, Pacto Global, Combate Corrupo, Mo Certa, Guia
Exame Melhores Empresas para voc Trabalhar e de Sustentabilidade, Frum Clima,
participao nas COPs, Programa Rede Valor, Programa Mais Valor, Indicadores Ethos e GRI
(SUSTENTABILIDADE COMO ESTRATGIA NA CPFL, 2011). Ao que parece, a
organizao tem essas aes como direcionadoras para a incorporao da sustentabilidade na
gesto.

[...] vamos procurar certificao, vamos procurar os melhores parmetros do mercado para a
gente se modernizar e conseguir atuar com mais competitividade. (CPFL 3 SUST, L: 239-240).

Para a busca de certificaes, adotamos os ndices de mercado mais tops possveis e procuramos a
transparncia em tudo. [...] E que mais? Incorporao da viso de sustentabilidade s estratgias de
negcio, na viso de longo prazo, na viso de sustentabilidade, alinhando as diretrizes de
governana e revisando o cdigo. A comearam os programas de valorizao da diversidade [...]
(CPFL 3 SUST, L: 243:251).

Inclusive possvel notar que esses compromissos pblicos tornaram-se impulsionadores para
incluso da sustentabilidade no planejamento estratgico, segundo o entrevistado.

E temos tambm alguns compromissos [...] como eu citei, o Pacto Global um deles. Foi dessa
maneira que a gente conseguiu incluir muitos temas no nosso planejamento estratgico. (CPFL 3
SUST, L: 221-224).

O papel da rea de sustentabilidade na CPFL tem sido trazer informaes e tendncias do
conceito para dentro da organizao, realizar e direcionar aes e discusses sobre
sustentabilidade de forma que possa permear a gesto e a estratgia da empresa.

126

uma rea pequena, com trs a quatro empregados, que se reporta diretoria de
Comunicao e Relaes Institucionais e que, segundo o interlocutor, busca constantemente
atuar em parceria com outras reas da organizao. Assim, como o planejamento estratgico,
a rea de governana e de RH so parceiras que fortalecem a disseminao e as aes
internas.

Essas parcerias acontecem no prprio trabalho, a gente no faz tudo. A gente centraliza a
inteligncia e o suporte a todas as reas para as questes de sustentabilidade. (CPFL 3 SUST, L:
301-303).

A gente trabalha dessa forma. A sustentabilidade sempre traz o macro no sentido de diretriz
corporativa e o RH sempre trabalha pessoas, com as competncias alinhadas a essas diretrizes,
ento assim que a gente faz essa articulao. (CPFL 3 SUST, L: 321-323).

Os relatos demonstram que se procura centralizar o conhecimento sobre a sustentabilidade e,
com uma atuao contnua em parceria com outras reas, iniciar os processos ou responder s
demandas que surgem. Em suma, a rea de sustentabilidade articula o tema com uma viso
ampla e estratgica, ao passo que as demais reas recebem suporte e atuam cada uma com sua
expertise. Vale observar que, sob esta viso, o RH surge com uma articulao do conceito
amparada por meio das competncias individuais.

Afinal como o conceito de sustentabilidade interpretado pela CPFL?

Com uma histria de empresa pblica, sua atuao em sustentabilidade iniciou-se com carter
assistencial e migrou para uma gesto que a empresa denomina como responsvel. Hoje, uma
empresa privada e com aes no ISE mantm o conceito atrelado a sua misso, viso e
valores. Partindo dessas declaraes formais da empresa, a sustentabilidade pode ser vista de
forma explcita tambm como pilar estratgico e como uma competncia organizacional. Ao
que parece, o conhecimento estratgico e as iniciativas de sustentabilidade esto concentrados
em uma rea e um comit est sendo planejado para contribuir com a disseminao do
conceito na empresa.

Termos como solues energticas sustentveis, empresa responsvel, cuidado nas relaes,
controle de riscos, tica, padres rgidos e elevados, inovao, ndices, mercado, estratgia de
criao de valor, tendncias, certificaes e compromissos pblicos, marcam a forma como a
CPFL lida com a sustentabilidade.
127


5.2.2 Gesto de Pessoas na CPFL

Tratando de gesto de pessoas na CPFL, o Relatrio Anual menciona programas voltados
para os colaboradores, como Universidade Corporativa, Programa CPFL de Oportunidades,
Trilhas de Aprendizagem, segurana, sade e qualidade de vida.

A rea de recursos humanos na empresa est organizada em trs frentes: Desenvolvimento de
Pessoas; segurana, sade e qualidade de vida; e Gesto de Recursos Humanos. A rea de RH
lida com remunerao, benefcios, carreira e negociao sindical, sendo considerada a parte
administrativa. J a rea de desenvolvimento aquela que atua com consultoria interna,
gesto de desempenho, clima organizacional, diversidade, universidade corporativa,
programas de sucesso, de estgio e de jovens talentos. Vale destacar que, na rea de
desenvolvimento, uma clula especfica lida com processos de indicadores, preparao de
relatrios para gesto, compromissos e pesquisas com as quais a empresa se envolve, por
exemplo, o Programa Nacional de Qualidade PNQ.

Como comentado, a organizao encontra-se no chamado terceiro ciclo de transformao. A
partir de sua reorientao estratgica focada agora em energia renovvel, sua estrutura e seu
modelo de gesto tm sido revistos.

Tudo est sendo revisto na empresa. Tudo. Porque recentemente ns fizemos um grande negcio,
a CPFL passou a ser a maior empresa em energias renovveis da Amrica Latina. (CPFL 3 SUST,
L: 159-161).

Ento a gente t fazendo toda a organizao estrutural, revendo as posies, revendo a estrutura
que t abaixo, revendo o modelo de competncias. Para fazer o qu? Para preparar a empresa
agora para o centenrio, que o terceiro ciclo. (CPFL 1 RH, L: 167-170).

O modelo de competncias ser exposto com mais detalhes, mas, ao que parece, a
organizao est se mobilizando para a nova estratgia e mercado. A prpria reviso das
polticas apontada, segundo a prpria rea de recursos humanos, como exemplo de que h
uma forte vinculao entre estratgia e gesto de pessoas.

E ns estamos trabalhando em que sentido? Dando todo o suporte, respondendo ao papel do RH.
(CPFL 1 RH, L:172-173).

E o que ns estamos fazendo simultaneamente? Avaliando as nossas principais polticas, que
impactam os principais pontos para viabilizao dessa estratgia. (CPFL 1 RH, L: 232-234).
128


Nesse sentido, a rea de RH mostra-se envolvida com o planejamento estratgico da
organizao, afirmando seu papel de suporte estratgia organizacional.

Com esta tica para a rea de gesto de pessoas, seus profissionais se veem como
responsveis por permear o conceito da sustentabilidade na organizao, no dia a dia de
trabalho dos empregados e tambm na sociedade. A rea de RH v a possibilidade de tornar a
sustentabilidade no apenas uma estratgia organizacional, mas tambm uma atitude de vida.

E o RH, ele tem que atuar fortemente na questo da cultura da empresa, para que as pessoas
tenham sustentabilidade no como obrigao, mas como uma maneira de ser. (CPFL 4 RH
CPFL, L: 2-4).

E, realmente, a sustentabilidade tem que ser um grande valor da empresa, se voc pegar os nossos
princpios [...] ns temos que fazer com que isso seja de todos. (CPFL 4 RH, L: 10-12).

Nas declaraes da empresa, a sustentabilidade considerada um valor organizacional formal.
Inclusive, quando da visita ao espao da CPFL durante as entrevistas, viram-se as declaraes
expostas em todo o espao da empresa. Ao que parece, a inteno que a gesto de pessoas
seja capaz de tornar este um valor extensivo tambm ao ambiente externo da organizao.
Nesse sentido, prticas alinhadas sustentabilidade dos prprios profissionais da rea, como
apagar as luzes dos ambientes ao sair, tornam-se um dos caminhos para o que pretendem
como papel de educador e de estmulo a uma mudana de postura.

a voz do RH. Eu tenho que estar educando. O RH tem que ser o educador. (CPFL 4 RH, L: 91-
92).

Tudo questo de postura. Se eu tenho um discurso, por exemplo, aqui na minha sala, todas as
salas tm coleta seletiva. Tem que ter prtica. O melhor exemplo a prtica. Voc tem que
praticar, no adianta ficar falando. (CPFL 4 RH, L: 105-108).

Alm da prtica como exemplo, a rea de gesto de pessoas, por meio de seus interlocutores,
mostra-se com papel fundamental para a transformao que a empresa vive e suas polticas de
gesto de pessoas apresentam-se como impulsionadoras de uma mudana organizacional na
CPFL.

Sim. Sem dvida. Na hora que voc coloca isso no contrato de metas, e ns somos os guardies
da performanceda empresa, e dentro da performance voc tem a sustentabilidade como um dos
indicadores de performance. Entendemos que estamos cumprindo, sim, esse papel (de mudana).
(CPFL 4 RH, L: 53-56).

129


J a rea de sustentabilidade enxerga o papel da rea de recursos humanos como um apoio s
aes prioritrias na gesto desse conceito, como o respeito diversidade, aos direitos
humanos e a eliminao de trabalho infantil, pontos incentivados pelo Pacto Global da ONU,
um dos compromissos assumidos pela organizao.

E o RH um grande parceiro. Com a adoo desses compromissos nossos, a gente sempre fez
tudo com o RH, desde o Programa de Diversidade e incluso de deficientes fsicos. (CPFL 3
SUST, L: 421-423).

A diversidade um dos princpios do Pacto Global. Ento a gente sempre faz essas costuras,
mesmo que a gente no seja o dono da iniciativa em si, a gente sempre est com as reas nas
estratgias. (CPFL 3 SUST, L: 285-287).

Ao que parece, esta tica do papel de RH est atrelada ao que a organizao v como chave
na sustentabilidade. Como j observado, a CPFL ancora sua atuao na busca por padres de
mercado e compromissos pblicos e, com isso, v recursos humanos como um parceiro nesse
sentido.

Alm da interpretao da gesto de pessoas como rea, seus lderes e tambm os demais da
organizao so vistos com um importante papel na mudana organizacional voltada para a
sustentabilidade. Segundo o interlocutor de RH, os lderes de gesto de pessoas e de
comunicao, em especfico, so considerados como mobilizadores, o que converge para o
papel da rea como educadora.

Porque, queira ou no queira, seja dentro da rea de RH ou dentro da rea de comunicao, so as
reas que vo mobilizar o grupo. Ento elas so as facilitadoras, as alavancadoras para essa
mudana. (CPFL 1 RH, L: 402-405).

Nesse sentido, as polticas de recursos humanos tm preparado os gestores para essa alavanca
das mudanas. Para o interlocutor da rea de sustentabilidade, o desafio de preparar os lderes
para o conceito grande, mas j se percebe uma aceitao e envolvimento gradual no apenas
na CPFL, como em todo o setor eltrico.

As inovaes esto acontecendo agora, com muita rapidez, mas a gente passou muito tempo com o
setor um pouco estagnado, com o setor regulado. Ento temos as duas coisas, pessoas que so
muito inovadoras, que aceitam as nossas mensagens com muito mais rapidez do que outras. A
gente no tem uma linearidade nesse sentido. Mas o que a gente percebe que, ano a ano, a
cabea das pessoas vai mudando, isso muito interessante. (CPFL 3 SUST, L: 401:406).

130

Essa mudana na forma como as pessoas percebem a sustentabilidade, segundo o
entrevistado, ocorre junto com o contexto social, medida que o conceito tem sido levantado
e debatido com mais frequncia.

5.2.2.1 As polticas e as prticas de RH integradas sustentabilidade

As mudanas nas polticas e prticas de gesto de pessoas vieram tona ao longo das
entrevistas, uma discusso que parece ser atual na rea de recursos humanos. No
entendimento da organizao, a partir do momento que a CPFL se posiciona de forma
estratgica no campo da energia renovvel, o direcionador e a mensagem a respeito da forma
como lidar com as decises de trabalho j foram dados.

E quando a empresa decide que vai caminhar para energia renovvel, esse um grande recado
que ela d para o pblico interno e para o pblico externo. (CPFL 4 RH, L: 22-23).

A CPFL deixa claro que o diferencial e o posicionamento dela energia renovvel. Esse tipo de
situao como a empresa explicita o compromisso com a sustentabilidade dentro do processo
decisrio dela. (CPFL 1 RH, L: 380-382).

Assim, a explicitao da estratgia por meio da misso, viso, valores e planejamento
estratgico percebida como o incio do alinhamento de deciso e comportamentos dos
gestores. Alm disso, h outro caminho para esse alinhamento que acontece por meio das
polticas e prticas de RH, que representam um suporte para a estratgia definida.

Em suma, a gesto de pessoas tem buscado o alinhamento de seu sistema, explicitando por
meio dele qual o padro de comportamento, valores e princpios esperados de cada um dos
empregados.

Como que a gente consegue esse alinhamento? Tendo uma nica linguagem. a empresa
explicitando qual o padro de valores, de comportamento, de princpios, que so esperados para
cada um. (CPFL 1 RH, L: 76-78).

Para a construo de linguagem nica dentro de recursos humanos, a rea est focada no
alinhamento e descrio das competncias desejadas, atributos dos lderes e desenvolvimento
dos empregados por meio da universidade corporativa.

Sob outra perspectiva, as polticas e prticas de gesto de pessoas como as relacionadas
qualidade de vida, s polticas de desempenho, ao programa de voluntariado e s aes do dia
131


a dia de trabalho surgem como um incentivo para que os empregados se envolvam com a
sustentabilidade e apresentem comportamentos mais engajados com as estratgias
empresariais.

, inclusive, na questo das metas dos gestores, na questo dos empregados motivados para fazer
parte dessa corrente que a sustentabilidade. Desde a segregao de lixo interno da empresa,
participao de campanhas, inclusive fazer um trabalho voluntrio fora da empresa. (CPFL 4 RH,
L: 4-7).

Polticas e prticas j foram alteradas com intuito de tornar eficaz a gesto de recursos
humanos em relao estratgia. Percebe-se que parte dessas mudanas no est diretamente
vinculada sustentabilidade, vista pela lente do triplo resultado, e, sim, a uma tentativa de
tornar os processos de recursos humanos mais coerentes com as prticas atuais,
consequentemente, mais prximo das pessoas.

Por exemplo, a empresa praticava avaliao 360 para todos os empregados, o que tornava o
processo longo e sem a qualidade desejada no momento do feedback. A mudana, ento, foi
para uma avaliao 90, consensual entre empregado e gestor.

E a gente falou... precisa? assim mesmo? No. Ser que a gente j no t na fase de simplificar e
de criar uma maior agilidade, no sofisticar tanto a ferramenta, e cuidar mais do feedback?
Vamos. (CPFL 1 RH, L: 238-240).

Sabe assim? Vamos simplificar. Estamos nessa fase. (CPFL 1 RH, L: 245-246).

Alm dessa mudana, outras prticas, como o reconhecimento e as bolsas de estudo, tm sido
alteradas para alcance de melhores resultados, como a valorizao da meritocracia e a
reteno dos empregados, respectivamente.

Quadro 22 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade na CPFL
Polticas e Prticas Fontes de Evidncias
Competncias
Individuais
- Entrevistas (CPFL 1 RH, CPFL 3 SUST e CPFL 4 RH)
- Relatrio Anual 2010
- Competncias Organizacionais (documento interno)
- Perfil de Competncias 2009 (documento interno)
- Guia de Orientao de Valor Pessoal para Gerentes e Diretores (documento interno)
- Guia de Orientao de Valor Pessoal 2010 (documento interno)
Diversidade
- Entrevistas (CPFL 1 RH, CPFL 2 RH, CPFL 3 SUST e CPFL 4 RH)
- Relatrio Anual 2010
- Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa na CPFL Energia (documento
interno)
Atributos da
Liderana
- Entrevistas (CPFL 1 RH e CPFL 4 RH)
- Competncias Organizacionais (documento interno)
Universidade
Corporativa
- Entrevistas (CPFL 1 RH, CPFL 4 RH e CPFL 6 RH)
- Universidade Corporativa CPFL Energia (documento interno)
- Trilha de Formao Corporativa UC (documento interno)
FONTE: Elaborado pela autora.
132


Como se pode observar no Quadro 22, o alinhamento das polticas e prticas de gesto de
pessoas sustentabilidade objeto de ateno das reas de RH e de sustentabilidade. As
competncias individuais e o programa de diversidade foram citados pelas duas reas,
enquanto os atributos de liderana e a universidade corporativa, apenas pelos entrevistados da
rea de RH. A seguir apresentam-se as polticas e prticas de RH adaptadas estratgia de
sustentabilidade que se destacaram ao longo das entrevistas na CPFL.

Competncias Individuais

A CPFL utiliza a gesto por competncias para orientar suas polticas e prticas de
recrutamento, treinamento, desenvolvimento e desempenho, conforme pode ser observado na
Figura 12. O objetivo integrar, por meio desse modelo, todos os de gesto de pessoas na
empresa.


Figura 12 - Modelo de Competncias e Gesto de Pessoas
FONTE: COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS, 2010, p. 21 (Documento interno).

No que tange ao recrutamento e seleo, as competncias permitem a observao de
comportamentos esperados ao longo das entrevistas e dinmicas. Para os treinamentos,
segundo documento interno, as competncias so um guia para levantamento de necessidades
de programas e aes de desenvolvimento coletivo. J na gesto de desempenho, os
empregados so avaliados por cada uma das competncias, analisando o grau de aderncia,
possveis gaps e elaborao de planos de desenvolvimento.

Ns vamos avaliar a aderncia dele s questes da empresa e isso um aspecto que ns no
abrimos mo. O empregado no tem opo de ser ou no ser sustentvel em relao quilo que ele
faz, essa a maneira de ns sermos, de ns agirmos. (CPFL 4 RH, L: 48-51).

133


As competncias individuais demonstram trs comportamentos esperados por nvel
hierrquico para cada uma das competncias organizacionais, o que pode ser observado no
Quadro 23. A inteno que a descrio desses comportamentos apresente maior objetividade
na avaliao de desempenho do empregado, na elaborao do plano de desenvolvimento e
tambm no recrutamento de novos profissionais. Ao que parece, as competncias so
consideradas como importantes direcionadores de comportamento dentro da CPFL.

Quadro 23 - Competncias Individuais: Compromisso com a Sustentabilidade
Tcnico
Operacional
Nvel Superior /
Lderes
Gerentes Dir. Funcional Dir. Estatutrio
Age com
estrita
observncia
ao Cdigo de
tica e
Conduta
Empresarial
da CPFL.
Age com estrita
observncia ao
Cdigo de tica e
Conduta
Empresarial da
CPFL e assegura
que sua equipe
aja com o mesmo
rigor.
Age com estrita
observncia ao
Cdigo de tica e
Conduta Empresarial
da CPFL e assegura
que sua equipe aja
com o mesmo rigor.
Age com estrita
observncia ao Cdigo
de tica e Conduta
Empresarial da CPFL e
assegura que sua
equipe aja com o
mesmo rigor.
Age com estrita
observncia ao Cdigo
de tica e Conduta
Empresarial da CPFL e
assegura que sua equipe
aja com o mesmo rigor.
Utiliza os
recursos de
forma
adequada e
consciente de
seus
impactos
para a
CPFL e para
a sociedade.
Estimula na
equipe a reexo
e a utilizao
adequada e
consciente de
recursos,
considerando o
impacto de suas
aes para a
CPFL e para a
sociedade.
Planeja aes
estratgicas que
primam pela
sustentabilidade,
considerando seu
impacto nas
dimenses
econmica, social e
ambiental a curto,
mdio e longo
prazo, a fim de
garantir
sustentabilidade do
negcio e da
sociedade.
Implementa aes
estratgicas
considerando seu
impacto nas dimenses
econmica social e
ambiental a curto,
mdio e longo prazo a
fim de garantir a
sustentabilidade do
negcio e da sociedade.
Considera no
Planejamento
Estratgico o impacto
de suas decises nas
dimenses econmica
social e ambiental a
curto, mdio e longo
prazo a fim de garantir
a sustentabilidade do
negcio CPFL e da
sociedade.
Considera o
impacto de
suas aes
para a
imagem da
empresa.
Discute com sua
equipe situaes
que impactam a
imagem da
empresa,
disseminando os
pilares de
sustentabilidade
organizacional.
Assegura o
cumprimento e a
coerncia das
diretrizes
empresariais,
garantindo
governana
corporativa e
fortalecimento da
imagem da empresa.
Estimula a
disseminao de boas
prticas na cadeia de
negcios,
privilegiando o
relacionamento com
empresas socialmente
responsveis e
coibindo o
relacionamento com
aquelas que
reconhecidamente
adotem prticas
contrrias ao
desenvolvimento
sustentvel.
Estimula a
disseminao de boas
prticas na cadeia de
negcios, privilegiando
o relacionamento com
empresas socialmente
responsveis e coibindo
o relacionamento com
aquelas que
reconhecidamente
adotem prticas
contrrias ao
desenvolvimento
sustentvel.
FONTE: COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS, 2010, p. 29 (Documento interno).

134

A anlise dessas competncias individuais demonstra que o cdigo de tica est presente em
todos os nveis hierrquicos, apresentando-se como referncia para o comportamento desejado
pela CPFL. A utilizao de recursos de forma adequada e consciente atrelada aos impactos
econmicos, sociais e ambientais tambm abordada. Outros aspectos como disseminao de
boas prticas, relacionamento com empresas socialmente responsveis, a observncia das
prticas de governana corporativa e a imagem organizacional so aspectos a serem
considerados pelos empregados. Vale destacar que, assim como na descrio do princpio
organizacional de sustentabilidade, a sustentabilidade do negcio est colocada em primeiro
plano.

Atributos da Liderana

Os atributos da liderana da CPFL representam como a empresa deseja ser percebida e
diferenciada das demais organizaes do mercado a partir da qualidade de seus lderes. So,
ao todo, cinco atributos lder visionrio, lder na criao de valor, lder na excelncia, lder
exemplar e lder sustentvel para os quais no h uma avaliao especfica, eles so
observados atravs das competncias.


Figura 13 - Atributo da Liderana x Competncias x Princpios
FONTE: COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS, 2010, p. 13 (Documento interno).

O Lder Sustentvel um dos atributos desejados e reflete os comportamentos descritos na
competncia compromisso com a sustentabilidade. Segundo a organizao, este lder
135



tem plena conscincia do impacto de suas aes e decises, levando em alta conta os aspectos
sociais, culturais e ambientais. Seu compromisso com a tica e a cidadania inquestionvel,
sendo reconhecido como modelo. Considera a tica e a transparncia em suas atividades e na
relao com os pblicos com quem interage, primando pela perenidade dos negcios, da sociedade
e da preservao dos recursos naturais. Baseia-se em Princpios da CPFL, na legislao vigente,
nas certificaes assumidas e no compromisso com as geraes futuras, a fim de promover o
crescimento sustentvel da CPFL e da sociedade. (COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS,
2010, p. 16 - Documento interno).

Essa definio assemelha-se descrio da competncia organizacional, contudo adota
algumas incluses textuais que destacam, no incio de sua exposio, qualidades consideradas
como um diferencial na liderana da CPFL.

Universidade Corporativa

A Universidade Corporativa UC foi criada em 2008. Segundo documentos internos, seus
objetivos consistem no desenvolvimento das competncias, na contribuio para o
planejamento estratgico e na acelerao do aprendizado organizacional para atender ao
crescimento e s novas perspectivas de mercado da CPFL.

Para o entrevistado da UC, seu objetivo alcanar a sustentabilidade no sentido de perenidade
do negcio, ao desenvolver e alavancar conhecimentos reconhecidos como estratgicos para a
organizao.

Porque, como uma universidade, a minha frente mais olhar a sustentabilidade do negcio. Em
termos de garantir o conhecimento, de estruturar aquilo que estratgico, fazer dentro da
universidade esse mapeamento. (CPFL 6 RH, L: 5-7).

Nesse sentido, a interlocutora no estende o papel da universidade como apoiadora da
sustentabilidade no que tange aos pblicos externos. Aqui o conceito atrelado
continuidade do negcio CPFL, sem relacion-lo a outros atores sociais. No entanto, a partir
de 2012, algumas iniciativas como a Escola de Eletricistas ser direcionada ao pblico
externo.

Para a construo do que a organizao denomina como Trilhas de Aprendizagem, houve a
indicao dos processos de maior relevncia para o negcio e com maior abrangncia em
relao ao nmero de pessoas. Em seguida, foram indicados workshops com especialistas no
tema para identificao de reas e unidades de conhecimento para a constituio dos cursos e
136

contedos. No Quadro 24, exemplos de cursos dentro das Trilhas que a empresa correlaciona
competncia compromisso com a sustentabilidade.

Quadro 24 - Cursos que Atendem Competncia Compromisso com a Sustentabilidade
Pblico Gerentes Gerentes
Nome do
Curso
Energia e Meio Ambiente Gesto da Inovao
Contedo
Sustentabilidade da produo, energtica,
licenciamento ambiental, fontes alternativas de
energia, perspectivas para expanso, gerao
solar, elica, biomassa e PCHs.
Transformao de ideias criativas em
negcio, soluo de problemas de forma
no convencional, como formular
estratgias de inovao
FONTE: Adaptado de UNIVERSIDADE CORPORATIVA CPFL, 2011, p. 34. (Documento Interno).

Segundo a empresa, os cursos relacionados energia, meio ambiente e inovao, direcionados
apenas para os gerentes, atendem ao desenvolvimento do empregado para a competncia. A
organizao j adotava cursos voltados para o meio ambiente mesmo antes da implantao da
universidade e h previso de que este conceito seja expandido nos treinamentos da UC na
Trilha de Formao Corporativa.

Esta Trilha de Formao est direcionada aos novos empregados. Ao serem contratados, os
profissionais participam de cursos que abordam, entre outros temas, a histria da CPFL,
polticas e programas de RH, direcionadores estratgicos e sistemas de gesto integrados.
Assim, h uma abordagem da sustentabilidade no mdulo sobre direcionamento estratgico ao
serem apresentadas as competncias do negcio e aquelas requeridas individualmente. Alm
disso, destaca-se que h um mdulo exclusivo sobre o Cdigo de tica e Conduta. Segundo o
entrevistado, existe a inteno de inserir uma abordagem especfica sobre meio ambiente e
pode-se perceber que a motivao para tal insero externa empresa e mais uma vez as
certificaes aparecem como direcionadores para insero da sustentabilidade na CPFL.

Essa ao veio a partir das certificaes e das auditorias que a gente tem. Em seguida, foi
levantada a necessidade de trabalhar esse tema para variados pblicos com profundidade e
complexidades diferentes, mas muito mais alinhado ao papel de cada um. (CPFL 6 RH, L: 30-
133).

Alm dessas aes, h em desenvolvimento um plano de treinamento em meio ambiente que
envolver empregados das reas operacionais, tcnicas e corporativas.

Ao buscar a compreenso do envolvimento da UC com a rea de sustentabilidade, v-se que
ele ocorre, em geral, quando h uma demanda levantada pela rea de sustentabilidade.
137


Segundo o interlocutor, a universidade apoia a iniciativa com o desenvolvimento de cursos e
palestras, por exemplo.

Quando existe uma ao que a rea de sustentabilidade precisa do apoio da universidade, ns
somos acionados. Mas quando existe uma ao de desenvolvimento que diagnosticado pela rea
de sustentabilidade, a sim eles identificam a necessidade do nosso apoio. Ou para desenvolver
um curso, ou para fazer uma palestra ou apoiar em alguma ao. S nesse sentido. (CPFL 6 RH, L:
140-144).

Ao que parece, a universidade corporativa mostra-se como um apoio para as iniciativas da
rea de sustentabilidade e seu objetivo principal est concentrado mais na perenidade do
negcio do que na questo do desenvolvimento sustentvel.

Poltica de Diversidade

A poltica de diversidade na CPFL est representada pelo Programa de Oportunidades que
tem como objetivo principal a promoo do social e das pessoas. Sua atuao est atrelada
lei 8.213, que trata da incluso de pessoas com deficincia nas organizaes. A CPFL tem a
cota determinada por lei preenchida e, segundo os entrevistados, o recrutamento e a seleo
de pessoas com deficincia no um problema para esse programa. O desafio, no entanto,
est na incluso e na convivncia de todos dentro da empresa.

Para isso, alm da adaptao das instalaes da empresa, houve o envolvimento de todos os
empregados em palestras sobre o assunto e, para os gestores, que lideravam pessoas com
deficincia, realizaram-se conversas em grupo com psiclogos. Essas conversas abarcaram a
exposio de angstias, medos, pontos positivos, entre outros tpicos que envolvem o dia a
dia de quem trabalha com uma pessoa com deficincia.

De acordo com um dos entrevistados, a relao entre as pessoas parte do aprendizado e
acontece com o tempo. Nessa perspectiva, entende-se que a poltica de diversidade a forma
pela qual a gesto de pessoas mostra-se alinhada estratgia de sustentabilidade e incentiva
uma mudana de comportamento dos empregados.

Quando a gente convive com essas pessoas, a gente comea a enxergar, a perceber e a mudar as
nossas crenas, o nosso jeito de encarar o que a gente tinha antes. (CPFL 2 RH, L: 36-37).

Esse, eu digo para voc, que o grande ganho da empresa: este ambiente acolhedor que
aprendemos todos. Aprendemos juntos. (CPFL 2 RH, L: 53-58).
138


Com essa abordagem, a poltica de diversidade mostra uma possibilidade de aprendizado que
influencia uma mudana de comportamento e de valores das pessoas. Assim como o conceito
foi trabalhado internamente, houve tambm envolvimento de parceiros externos, como as
empresas especialistas em recrutamento.

E a a gente chamou todos os nossos parceiros de recrutamento e seleo para falar o bvio, para
repetir o que qualquer pessoa que faz seleo sabe. Ela olha o perfil da vaga e vai procurar o
profissional que se aproxime mais daquele perfil ou que tenha potencial para conseguir aquele
perfil dentro do curto ou mdio prazo. (CPFL 2 RH, L: 168-172).

Nesse sentido, o interlocutor afirma que a ideia principal de uma contratao de um
profissional e no de uma deficincia, com isso, essa etapa de preconceito inicial tem sido
superada.

A seguir encontra-se uma sntese do caso CPFL Energia, exposta no Quadro 25, que revisita
os principais aspectos desse relato e que ser base para anlise posterior.

Quadro 25 - Sntese do Caso CPFL Energia
O que sustentabilidade para a CPFL e
qual o motivo para o envolvimento?
Formas de
institucionalizao da
sustentabilidade
Gesto de Pessoas
Solues energticas sustentveis, empresa
responsvel, cuidado nas relaes, controle
de riscos, tica, padres rgidos e elevados,
inovao, ndices, mercado, estratgia de
criao de valor, tendncias, certificaes e
compromissos pblicos.
Viso, misso, valores,
planejamento estratgico e
competncias
organizacionais.
Momento: profissionais de RH
mobilizados para suporte ao
terceiro ciclo de transformao
estratgico da empresa.
Alinhamento s demandas energticas do
mercado, regulao e nicho de mercado.
rea de Sustentabilidade e
planejamento para
existncia de um Comit.
rea educadora dos colaboradores
e parceira da rea de
sustentabilidade.
Alinhamento das Polticas e Prticas de GP Sustentabilidade
Competncias
Individuais
Atributos da Liderana Universidade Corporativa Poltica de Diversidade
FONTE: Elaborado pela autora.

Em seu terceiro ciclo de transformao, a CPFL est posicionando seu esforo de gesto em
direo a uma estratgia focada em solues energticas sustentveis. Nesse sentido, sua
viso, misso, planejamento estratgico e competncias esto alinhados com esse objetivo
organizacional. A rea de sustentabilidade, ao parece, apoia de forma estratgica as iniciativas
na empresa e sua ao pauta-se pelas grandes tendncias mundiais do conceito.

139


A respeito da gesto de pessoas da CPFL, observou-se que esto em um perodo intenso de
mudana, buscando maneiras de suportar a estratgia da organizao no que tange ao foco em
energias renovveis. H em curso uma reviso da estrutura organizacional, das posies e do
modelo de competncias. Esse movimento, ao que parece, est focado em uma transformao
que possibilite ao sistema de gesto de pessoas um suporte estratgia, simplificao e
agilidade em seus processos diante da evoluo e crescimento da organizao.

Em relao sustentabilidade, a rea de gesto de gesto de pessoas se v como educadora e
tem adotado e adaptado suas polticas, como as competncias individuais, os atributos da
liderana e a diversidade, com o intuito de tornar-se mais alinhada pretenso organizacional.

A anlise do caso CPFL apenas ser debatida em conjunto com os demais casos aps a
descrio das demais empresas.
140

5.3 Caso Promon

A Promon, em 2011, foi considerada a melhor empresa do Brasil no anurio das Melhores e
Maiores da revista Exame, publicada pela Editora Abril. Nesse mesmo ano, foi premiada
como veterana entre as Melhores Empresas para Voc Trabalhar, por permanecer neste grupo
de organizaes por 15 anos consecutivos. Alm disso, desde 2006, figura como referncia no
Brasil no Guia Exame de Sustentabilidade. A organizao, ao que parece, est atenta a sua
gesto de recursos humanos e sustentabilidade e mostra-se como um relevante sujeito para o
presente estudo.

Os contatos para a realizao da pesquisa iniciaram-se no ms de junho de 2011, estendendo-
se a setembro do mesmo ano. Para a construo deste caso, seis profissionais, entre diretor,
coordenadores e engenheiro, representantes da gesto de pessoas e sustentabilidade na
organizao, tornaram-se as fontes principais para a narrativa. Documentos secundrios,
como: Relatrio Anual, o livro Conversas com Lderes Sustentveis (VOLTOLINI, 2011) e
Pesquisa de Clima tambm foram utilizados como evidncias, conforme o Quadro 26.

Quadro 26 - Evidncias do Caso Promon
Perodo do
campo
Junho/2011 a Setembro/2011
Entrevistas,
contatos,
cdigos e
observaes
1) PRO 1 RH Presencial (Informante-chave)
2) PRO 2 ENG Presencial
3) PRO 3 RH Presencial
4) PRO 4 RH Presencial
5) PRO 5 RH Presencial
6) PRO 6 RSC Presencial
Documentos
analisados
Documentos pblicos:
-Website da empresa
- Relatrio Anual 2010 (disponvel no site da empresa)
- Livro Comemorativo aos 50 anos da Promon Para chegares ao que no sabes
(BRANDO, 2010)
- Livro Conversas com Lderes Sustentveis (VOLTOLINI, 2011)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
- Guia Voc SA / Exame. As Melhores Empresas para voc Trabalhar 2011
- Revista Melhores e Maiores da Exame (2011)
Documentos internos:
- Informaes da Pesquisa de Clima (e-mail)
- Competncias (e-mail)
FONTE: Elaborado pela autora.

A seguir encontra-se a descrio do caso realizada a partir dessas evidncias e observaes.


141


A empresa, seu negcio e sua estratgia

A Promon celebrou 50 anos de existncia no ano de 2010. Na ocasio da comemorao, o
lanamento do livro Para chegares ao que no sabes, de Igncio de Loyola, contava a histria
da organizao em um relato cronolgico desde a fundao em 1960. A obra mostra a
passagem da empresa por crises atreladas aos altos e baixos da economia brasileira,
superaes, internacionalizao, at o momento atual, quando o grupo conta com cerca de
1.700 profissionais e um lucro lquido de 87 milhes, distribudos para quase todos os seus
empregados. So, na verdade, todos eles, scios da organizao (BRANDO, 2010).

Desde sua fundao, a Promon vem se especializando em solues de engenharia e tecnologia
aliadas competncia de gerenciamento de empreendimentos que j se expandiram para a
Amrica Latina. Hoje, a holding Promon S.A. formada pela unio de empresas como a
Promon Engenharia, Promon Novos Negcios, Trpico Sistema e Telecomunicaes e
Promonlogicalis (RELATRIO ANUAL 2010 PROMON, 2010).

Tamas Makray, engenheiro hngaro e um dos fundadores da Promon, relata no livro uma
histria que marca sua vida profissional ainda no incio da carreira, quando em 1950 um
colega de trabalho no Canad contou-lhe sobre a vontade de atirar-se em um rio depois de ser
demitido. No momento, convidou o ento colega para uma conversa a fim de evitar o fim
trgico. Contudo esse episdio, segundo Makray, fez com que ele percebesse as frias
engrenagens de uma grande empresa e o marcou, influenciando-o a desejar algo diferente do
convencional em uma gesto organizacional. Ainda na dcada de 1960, j no Brasil, Makray
foi incentivado por um amigo a conhecer a Unilabor, uma cooperativa em que os
funcionrios so os donos. Parece estar dando certo (BRANDO, 2010, p. 24), e estava ali a
ideia para a criao da Promon.

Em 1970, um encontro entre profissionais da organizao materializou os princpios e as
crenas da empresa em um documento denominado Carta de Campos de Jordo, conforme
Quadro 27.



142

Quadro 27 - Princpios da Carta de Campos do Jordo
Carta de Campos de Jordo
1) A Promon tem por objeto social a prestao de servios tcnicos e de consultoria nos campos de
engenharia, arquitetura e urbanismo, realizando estudos e pesquisas e promovendo atividades de
desenvolvimento cientfico e tecnolgico.
2) O objetivo permanente da Promon a prestao de servios de elevado padro tcnico a seus clientes, com
estrita observncia dos princpios de tica profissional.
3) A Promon a expresso do valor de seus profissionais. Ela o resultado da conjugao de esforos de
indivduos de vocaes afins, com o objetivo de criar condies para sua realizao profissional e humana.
4) A realizao profissional e humana dever ser proporcionada atravs de:
a) estmulo criatividade e respeito dignidade pessoal;
b) oportunidade de desenvolvimento e de acesso para todos, segundo suas qualificaes e mritos;
c) integrao em comunidade de trabalho coesa e estvel;
d) remunerao adequada.
5) A participao na comunidade implica a disposio de renunciar a interesses individuais em nome do
interesse do grupo.
6) A participao individual na administrao da empresa dever ser estimulada e a busca do consenso dever
estar sempre presente na tomada de decises e no exerccio da autoridade.
7) Os profissionais da Promon, e somente eles, tm acesso participao no capital da empresa. Como firma
independente, a Promon acha-se desvinculada de compromissos que possam afetar sua iseno nos estudos dos
problemas tcnicos e econmicos que lhe so confiados.
8) Sendo requisito indispensvel estabilidade e ao desenvolvimento da empresa, o lucro no , todavia, um de
seus objetivos bsicos; , antes de tudo, um meio para a consecuo de seus fins.
FONTE: PROMON, 2010.

Segundo a empresa, at hoje essas crenas so vivenciadas pelos empregados. Em primeiro
plano, fala-se sobre o mercado de atuao, a tica e a qualidade no servio prestado. A
conjugao dos valores individuais e organizacionais torna-se um ponto relevante e a
expresso de que so uma comunidade, pode tambm ser percebida nas entrevistas
realizadas. Alm disso, os interesses coletivos so apresentados como preponderantes aos
individuais e o lucro considerado um meio para a consecuo dos objetivos da empresa como
comunidade. Desde ento, o modelo acionrio da Promon est pautado na distribuio da
riqueza entre todos que l trabalham. Em suma, este documento sintetiza a cultura da Promon.

Alm da Carta, a empresa mantm declaraes formais de suas crenas, razo de ser e valores
que convergem proposta do ano de 1970, conforme Quadro 28.

Quadro 28 - Declaraes Promon
Item Descrio
Crenas
Uma empresa um sistema vivo, parte integrante de um ecossistema social, econmico e
natural com o qual interage, do qual depende e pelo qual corresponsvel. O conhecimento
ser instrumento de realizao dos indivduos e da sociedade se utilizado de forma
compartilhada e consciente.
Continua...


143


Continuao Quadro 28.
Razo de Ser
A Promon uma comunidade de profissionais, estruturada com base no conhecimento,
identificada pela sua capacidade de inovar, que, tendo a busca da excelncia como
conceito-guia, quer empreender e prover solues de infraestrutura que criem valor para os
clientes e para as demais partes interessadas; proporcionar condies de realizao
profissional e humana aos seus profissionais; ser agente ativo do processo de
desenvolvimento da sociedade e de preservao do meio ambiente. Comunidade significa ter
coisas em comum, entendimentos partilhados que transcendam as partes em que a empresa est
dividida. Comunidade implica a disposio de observar princpios e regras, mas implica tambm
a colaborao voluntria, muito mais rica e menos programada. Colaborao no altrusmo.
Ela surge quando pessoas partilham uma causa, sentem fazer parte de um destino comum. Uma
comunidade pode ser descrita, pode ser mapeada em termos formais, mas tem tambm um
significado emocional, um sentimento de ligao, de unio. Comunidades tm corpo, mas
tambm tm alma.
Valores
Integridade
Respeito
Confiana
Dignidade
Equidade
Justia
Independncia
Bom humor
FONTE: RELATRIO ANUAL 2010 - PROMON, 2010, p. 17.

As declaraes formais esto relacionadas Carta de Campos de Jordo e relatam trechos que
remetem diretamente ao conceito de sustentabilidade, como partes interessadas, ecossistema
social, econmico e natural, preservao ambiental e desenvolvimento social.

A estratgia formal da Promon est pautada em oito perspectivas que permeiam a empresa.
Elas representam as principais partes interessadas e os elementos para criao de valor da
organizao: desempenho econmico, portflio de negcios, clientes, parceiros e
fornecedores, conhecimento e processos, sociedade e meio ambiente, gente e cultura
organizacional, conforme Figura 14.


Figura 14 - Perspectivas Estratgicas da Promon
FONTE: RELATRIO ANUAL 2010 - PROMON, 2010, p. 12.
144


Cada p desse cata-vento representa uma dimenso estratgica em que todas as empresas do
grupo formulam seu planejamento, apresentam metas e indicadores de acompanhamento das
reas. Para a perspectiva socioambiental, o objetivo da empresa ter uma fatia crescente de
projetos alinhados sustentabilidade, o que inclui, entre outros, tecnologias para reduo de
consumo significativo de gua e energia pelas obras e unidades prontas. Inclusive,
recentemente, a Promon adquiriu uma empresa para incorporar expertises ambientais a seu
portflio de servios.

Os pilares da perspectiva estratgica Sociedade e Meio Ambiente, que j estavam firmados
desde a Carta de Campos de Jordo, agora se tornaram objetivos formalizados, monitoradores
e medidos.


5.3.1 Sustentabilidade na Promon

A Carta de Campos de Jordo um grande cone da histria da organizao, e as declaraes
do informante-chave trazem tona o que a Promon interpreta como sustentabilidade:

[...] o objetivo permanente que a gente ... ... promova o desenvolvimento pessoal e humano e
que aplique o conhecimento de forma consciente a favor da transformao da sociedade. Ento o
que que isso? Isso a sustentabilidade, n? (PRO 1 RH, L: 57-60).

Para o interlocutor, a sustentabilidade se concretizaria a partir de aes organizacionais e
artefatos, como fundo acionrio, gesto participativa, zelo na qualidade dos relacionamentos e
envolvimento dos profissionais para um fim comum com riqueza distribuda. O cata-vento
estratgico e a dimenso sociedade e meio ambiente vm formalizar uma proposta de gesto
que, segundo um dos entrevistados (PRO 2 ENG), j nasceu de forma orgnica.

Na empresa no h uma rea especfica responsvel por sustentabilidade, na verdade, sua
estrutura organizacional pautada por projetos. Os relatos conduzem para a ideia de que o
objetivo no tratar o tema da sustentabilidade de forma estanque, em uma rea, mas atrel-lo
a uma disciplina de conhecimento, com sistemas de gesto e prticas disseminadas pela
organizao. Vale comentar que a empresa institucionalizou um Comit de Sustentabilidade,
que conta com a presena das lideranas e especialistas, como aqueles de comercializao,
145


engenharia, gesto do conhecimento e recursos humanos, para discusso mensal do tema na
empresa.

Segundo os interlocutores desta pesquisa, a sustentabilidade est integrada s diferentes
etapas dos projetos, desde o aceite do negcio anlise dos impactos locais, posteriores ao
trmino dos empreendimentos.

Por isso que, quando a gente promove uma soluo tecnologicamente de engenharia importante,
ela j concebida com base ... ... no que sustentvel, gerando menos impacto, observando
algumas condies para no afetar a natureza daquele ambiente de uma maneira geral, olhando a
comunidade que t no entorno, tentando promover, por exemplo, contratao da mo de obra local
para desenvolvimento daquela regio ... instalando iniciativas de desenvolvimento social que
sejam relevantes e demandadas por aquela comunidade. Sempre com a preocupao tambm de
que, quando a obra for finalizada, por exemplo, aquela iniciativa no seja abandonada. Assim,
dando condies para comunidade de... de... perpetuar aquilo que foi idealizado durante a
construo daquele empreendimento. (PRO 1 RH, L: 113 -122).

At a gente recusar a trabalhar em algumas, em alguns projetos porque a gente entendeu que...
que ambientalmente seria um custo muito alto. (PRO 2 ENG, L: 60-62).

Como apoio s decises dos projetos relacionadas sustentabilidade, duas iniciativas na
organizao alinham estrategicamente essa atuao e destacaram-se ao longo das entrevistas:
a Disciplina de Meio Ambiente e o Sustentmetro.

A Disciplina de Meio Ambiente, representada por especialistas no tema, responsvel por
gerir esse conhecimento na organizao. Essa disciplina tem o objetivo de trazer
conhecimento para a empresa, observar a operao das reas e propor sugestes de melhoria
na performance ambiental. A ideia que os profissionais sejam disseminadores desse
conhecimento e atuem em conjunto com outras disciplinas e competncias para sua insero
de forma transversal na empresa.

Contribuindo com o objetivo dessa disciplina de conhecimento, o Sistema de Gesto de
Responsabilidade Socioambiental visa introduzir ferramentas para tornar os processos de
trabalho mais alinhados ao tema da sustentabilidade.

Como que a gente pode ajudar a comercializao dentro do processo deles ter um gatede deciso
ou ter uma ferramenta para medir impacto ambiental social? Como engenharia, tem processos
de criao de soluo bem definidos, onde que a gente pode auxiliar a engenharia a encontrar
solues melhores. (PRO 2 ENG, L: 196-200).

146

Com isso, a inteno que as diferentes reas da empresa estejam amparadas por sistemas
que contribuam com uma tomada de deciso coerente com os objetivos ambientais e sociais
da Promon.

Outra iniciativa a ser destacada a criao do denominado sustentmetro, que funciona
como um radar nas operaes da Promon. Seu intuito mapear as variveis dos trs pilares
ambiental, social e econmico ainda antes do incio da execuo dos projetos.

Sob o ponto de vista ambiental, a preocupao est nos impactos trazidos pelas obras e nas
implicaes, nos anos seguintes, para as comunidades locais. No social, tambm com um
olhar de curto e longo prazo, a ateno est voltada para as consequncias da presena das
obras e ao trmino das operaes, o que envolve, por exemplo, considerar a desmobilizao
de casas e empregados envolvidos nos empreendimentos e a variao tributria para os
municpios. Pelo lado econmico, ainda focado no ambiente das obras, o intuito verificar o
desenvolvimento local, com foco na distribuio de riquezas provenientes do projeto entre as
comunidades envolvidas.

Esta iniciativa da Promon est em fase de implantao e pretende ser uma aliada na avaliao
dos impactos positivos e negativos que os empreendimentos proporcionam. Alm dessas
aes, a organizao tem colocado seus esforos em investimento social no tema da educao,
por ser este um tema considerado pela empresa essencial para o desenvolvimento do pas.

Como se v, a organizao tem envolvido o conceito da sustentabilidade em uma perspectiva
estratgica e estimulado uma disciplina relacionada ao meio ambiente para que, de maneira
transversal, esse conhecimento esteja permeado na empresa.

Termos como comunidade, participao, consenso, cultura organizacional, perspectiva
estratgica, ferramentas e gates de decises socioambientais em projetos, Disciplina de Meio
Ambiente, Sustentmetro marcam a atuao em sustentabilidade na Promon.



147


5.3.2 Gesto de Pessoas na Promon

A Promon preza o envolvimento entre empresa e empregado, sendo o dia a dia da rea uma
facilitao desse relacionamento, por isso a rea denominada Relaes Humanas. Segundo o
informante-chave, a rea de RH est presente na conduo e definio estratgica da empresa
desde sua criao.

[...] no tem discusso de negcio que o RH no esteja presente. Se eu... eu..., se a Promon vai
entregar uma proposta para a Petrobras, o RH participa dessa proposta. (PRO 1 RH, L: 254-256).

Ao longo do tempo, medida que o posicionamento da rea se manteve coerente com as
diretrizes estratgicas organizacionais, a rea veio ganhando fora dentro da Promon, mas
sempre com uma atuao permeada pelas decises gerais da empresa.

Para o interlocutor (PRO 1 RH), o papel do RH fazer com que os profissionais se sintam
pertencentes e responsveis pelas concretizaes dos projetos da organizao. Essa inteno,
assegurada pela arraigada cultura organizacional, est presente em todas as polticas de RH.
Assim como Luiz Ernesto Gemignani comenta (VOLTOLINI, 2011), o informante-chave
resgata a analogia da figura de um jardineiro, que representa, por um lado, o papel de cada um
dos colaboradores e, por outro, o RH estimulando o crescimento e desenvolvimento.

como se todo mundo aqui fosse jardineiro e fosse regando suas plantinhas, para que ela receba
sempre o alimento que ela precisa, ento a gente t sempre dando condies para que as pessoas se
sintam estimuladas ao crescimento, ao desenvolvimento, no s tecnicamente, mas socialmente.
(PRO 1 RH, L: 87-90).

O papel da rea de Relaes Humanas quanto sustentabilidade foi discutido pela prpria
rea e tambm pelos profissionais que compartilham funes e projetos relacionados
sustentabilidade na Promon.

A existncia da dimenso estratgica relacionada Sociedade e Meio Ambiente na empresa
faz com que todas as reas se envolvam e se tornem responsveis por objetivos que
contribuam para a proposta maior estabelecida para o grupo. Nessa perspectiva estratgica,
segundo o informante-chave, cabem ao RH metas que esto mais voltadas ao pilar social desta
dimenso: definio de projetos de educao para investimento social a partir de recursos
incentivados, monitoramento de indicadores destes projetos, participao de no mnimo 50%
148

do efetivo de empregados nas aes voluntrias; ser considerada uma empresa referncia no
Guia Exame de Sustentabilidade; ser classificado como grupo benchmarking do Instituto
Ethos e publicar o relatrio anual segundo metodologia GRI
21
. Esses so exemplos de
objetivos estratgicos pelos quais a rea de RH se responsabilizou durante o ano de 2011 e
que, segundo o entrevistado, tm sido alcanados.

Alm desse olhar sobre as metas estratgicas, o interlocutor-chave v o entendimento e
engajamento dos empregados no tema da sustentabilidade como seu papel principal.

Entendimento e engajamento, isso faz com muita comunicao, treinamento, enfim. Dando
visibilidade da atuao, reforando o cdigo de conduta, os artefatos que trabalham esses
elementos. (PRO 1 RH, L: 241-243).

Nesse sentido, destaca-se a o alinhamento entre as polticas e as prticas de RH para criar a
visibilidade desse intento, o que inclui comunicao interna, treinamentos, cdigo de conduta
e artefatos da cultura organizacional.

J os profissionais que compartilham projetos relacionados sustentabilidade consideram que
a rea de RH tem por responsabilidade fazer com que o conceito no seja paralelo e distante
s decises de trabalho. Por exemplo, importante que um projetista, ao desenhar uma
bomba, inove, buscando uma maneira de reduo do consumo de gua, ou no momento de
projetar um canteiro, imagine possibilidades de utilizao de gua de reso e aproveitamento
de luz natural. A inteno que os empregados percebam que este no apenas um tema
filosfico e biolgico, mas que est intimamente ligado a cada um dos indivduos e com
responsabilidade e oportunidade de execuo.

Ento eu acho que o desafio do RH esse. Trazer esse tema e falar: Olha esse tema no s do
governo, no s do presidente da sua empresa. Esse tema t relacionado com o seu dia a dia, com
o modo que voc consome, como o modo que a sua empresa produz. Eu acho que esse o
desafio, de trazer a responsabilidade para cada um. (PRO 6 RSC, L: 197-200).


21
O relatrio de sustentabilidade considerado uma forma de medir, divulgar e prestar contas para stakeholders
internos e externos. Global Reporting Intiative GRI uma diretriz global para publicao de relatrios de
sustentabilidade que visa divulgar as estratgias, compromissos organizacionais e resultados de acordo com um
padro de referncia que permita uma comparao entre as diferentes empresas.
149


Contudo esse no parece ser um papel apenas da rea de RH, apresentando-se tambm como
uma responsabilidade dos profissionais envolvidos com a disseminao do conceito na
Promon.

Ento um pouco um desafio que eu tenho nessas conversas que eu tenho com engenheiros de
mostrar: Olha, faz a diferena a maneira como voc... planeja uma obra, a maneira como voc
coloca uma bomba, se voc t utilizando gua do... da chuva ou no, se voc t utilizando energia
solar ou no. Essa sustentabilidade, do seu dia a dia. (PRO 6 RSC, L: 204-208).

Cabe comentar que, quando questionado sobre polticas que contribuem para o
comportamento dos empregados voltados para a sustentabilidade, um dos interlocutores de
gesto de pessoas no identificou com clareza sua atuao para esse objetivo.

Agora na parte especfica de sustentabilidade, acho que a foca mesmo para o [coordenador de
projetos de responsabilidade social] que a parte social, n?, e um pouco do ambiental, ele at
mais social que ambiental, ele tem conhecimento do ambiental, mas isso feito atravs da
disciplina de meio ambiente. (PRO 4 RH, L: 366-369).

Por outro lado, a partir dos relatos dos outros entrevistados, percebe-se o envolvimento das
polticas e prticas de RH com a sustentabilidade, na medida em que priorizam a equidade, a
participao e outros aspectos inerentes cultura da Promon.

Gemignani, no livro Conversas com Lderes Sustentveis, refere-se aos lderes da Promon
como jardineiros.

[...] no so do tipo comandantes, mas jardineiros, que cuidam e regam o solo para fazer germinar
ideias, conceitos e aes. O olhar sistmico nos ajuda a compreender as organizaes como seres
vivos, parte integrante de um ecossistema social, econmico e natural, com o qual interagem, do
qual dependem, e, na mesma medida, pelo qual so responsveis. (VOLTOLINI, 2011, p. 126).

Responsveis por germinar ideias, os lderes da Promon tornam-se responsveis pela
disseminao da sustentabilidade e a facilitao de uma compreenso da empresa e indivduo
como partes integrantes de toda a sociedade.

Jardineiros, provocadores e multiplicadores. Esses so alguns dos papis atribudos
liderana da Promon. Segundo os entrevistados, por ser a sustentabilidade um conceito novo e
em constante mudana, as respostas no esto prontas e nem os lderes as tm. Por isso seu
papel est na valorizao do conceito, na comunicao de que importante para a gesto, e no
incentivo pela busca por solues que paream mais adequadas.
150


O envolvimento dos lderes pode ser estimulado por treinamentos que possibilitam o
entendimento da sustentabilidade como um conceito transversal e amplo.

[...] voc vai forjando a prpria capacitao da liderana para enxergar o tema, no como um tema
especfico, mas de uma forma permeada em tudo. (PRO 1 RH, L: 102-103).

E a partir dali voc ter um RH que estimule que aquilo seja forjado no... na atuao da sua
liderana, atravs das prprias prticas. (PRO 1 RH, L: 269-270).

A complementaridade dessa viso mais ampla estaria nas polticas de RH que contribuem
para a atuao dos lderes. Percebeu-se uma disseminao do conhecimento entre os gestores
da organizao, principalmente pela participao desses profissionais em cursos do Instituto
Ethos, o que contribuiu para sensibilizao e conhecimento inicial sobre o que a
sustentabilidade.

Segundo os interlocutores, o conceito tem sido debatido dentro da organizao, com isso, os
lderes da Promon mostram-se mais receptivos a iniciar esse debate e a buscar sadas.

Mas tem um papel importante que no nem do RH, da prpria direo da empresa, esse papel
esse conceito para ns ele importante, t dentro da cultura da empresa e assim que a gente vai
abordar. (PRO 6 RSC, L: 122-124).

A alta liderana percebida como fundamental no papel de mobilizao, a partir do momento
que explicita que a sustentabilidade est na cultura e que ser privilegiada pela organizao.

5.3.2.1 As polticas e prticas de RH integradas sustentabilidade

De acordo o informante-chave, mudanas nas polticas e prticas de RH devem estar pautadas
na cultura organizacional. Do contrrio, cria-se uma condio que passa a ser interpretada
como obrigao e no se torna efetiva, pois no se sustenta na realidade da empresa.

[...] a primeira coisa que precisa ser feita uma discusso de cultura, tentar entender alguns
aspectos que so relevantes. Voc pode mudar aspectos da cultura atravs de um novo
posicionamento, desde obviamente que haja referncias na prpria organizao, que... que a
prtica fica muito alinhada aos discursos. (PRO 1 RH, L: 265-269).

Para o entrevistado, a Promon tem uma cultura alinhada sustentabilidade e, por isso, suas
iniciativas em gesto de pessoas esto coerentes a sua cultura e ao conceito.
151



Quando voc diz que tudo compartilhado, que no existe diferena dos funcionrios, que tudo
por seu mrito que voc tem reconhecimento, n?, eu acho que isso na Promon muito forte. At
pela questo do modelo acionrio, da transparncia, n?, eu acho que os profissionais tm essa
percepo que o mrito dele que vai fazer ele ser diferenciado aqui dentro da empresa, n?, que o
restante tudo, os processos so parecidos, no existe diferenciao. Ento acho que isso forte
aqui na Promon, essa parte de sustentvel com o pblico interno. (PRO 3 RH, L: 200-206).

Composio acionria, autoproposio salarial, gesto participativa, capacitao, avaliao de
desempenho, pesquisa de clima, cuidado com os empregados terceirizados e voluntariado so
exemplos de polticas e prticas que os entrevistados apresentam como alinhadas aos
propsitos da sustentabilidade e de sua cultura. A seguir, apresenta-se parte dessas aes que
se destacaram ao longo das entrevistas na Promon.

Quadro 29 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade na Promon
Polticas e Prticas Fontes de Evidncias
Remunerao
- Entrevistas (PRO 1 RH, PRO 2 ENG, PRO 3 RH e PRO 4 RH)
- Relatrio Anual 2010
- Livro Conversas com Lderes Sustentveis (VOLTOLINI, 2011)
Avaliao de
Desempenho
- Entrevistas (PRO 1 RH, PRO 3 RH, PRO 4 RH e PRO 5 RH)
- Competncias (documento interno)
Seleo - Entrevistas (PRO 4 RH e PRO 6 RH)
Pesquisa de Prticas
- Entrevistas (PRO 1 RH, PRO 3 RH e PRO 4 RH)
- Informaes da Pesquisa de Clima (documento interno)
FONTE: Elaborado pela autora.

Como descrito no Quadro 29, o alinhamento das polticas e prticas considerado pela rea
de RH e tambm pelos profissionais envolvidos com a sustentabilidade. A poltica de
remunerao a mais citada ao longo dos relatos e, ao que parece, torna-se a principal nessa
integrao entre RH e sustentabilidade. As demais, como avaliao de desempenho, pesquisa
de prticas e seleo, tambm foram citadas pelos profissionais de Relaes Humanas e sero
descritas a seguir.

Remunerao

Desde a fundao, a composio acionria 100% dos empregados e a distribuio dos lucros
da empresa busca demonstrar o envolvimento e a equidade com que se pretende lidar com o
quadro de profissionais da Promon. Na empresa, no h diferenciao entre cargos e
percentual para a compra de aes, o que significa que do boy ao presidente, todos tm
oportunidade de adquirir o mesmo percentual.

152

[...] quando voc abre o capital da sua empresa para as pessoas que aqui trabalham, voc t dando
para ela, a elas a condio de ... de se responsabilizarem pelo futuro da empresa e quando esse...
esse futuro, ele colhe resultados, n?, esses resultados so distribudos para todos. (PRO 1 RH,
L: 19-22).

A partir da contratao, essa compra possibilitada, sendo encerrada por solicitao do
prprio profissional ou quando findado o vnculo de trabalho. Para os interlocutores, esta a
principal poltica de RH alinhada sustentabilidade, inclusive quando o profissional percebe
que o capital adquirido por meio das compras de aes pode lhe proporcionar um patrimnio
financeiro que contribuir, com o trmino do contrato de trabalho, para a aposentadoria.

Quanto remunerao fixa, outras iniciativas so tomadas pela empresa. A pesquisa salarial
realizada anualmente com o objetivo de compatibilizar o reconhecimento financeiro da
empresa aos padres do mercado, ficando disponvel para consulta de todos os empregados.
Com base nessa pesquisa, os salrios so revistos todos os anos.

Outra iniciativa da empresa, indicada pelos interlocutores como alinhada sustentabilidade,
a autoproposio salarial. Caso o empregado considere sua remunerao aqum do esperado
(baseando-se nos padres de mercado, experincia profissional e contribuio para a
empresa), ele pode manifestar-se formalmente apresentando argumentos que sero analisados
pelos envolvidos no processo.

Avaliao de Desempenho

A Promon adota uma avaliao de desempenho baseada em competncias para
acompanhamento do desenvolvimento de seus profissionais. Essa competncia tem foco
especfico no comportamento dos empregados no dia a dia de trabalho e tambm est
vinculada s polticas e prticas de recrutamento, seleo e participao dos lucros e
resultados. Realizado no formato 360, o processo envolve uma autoavaliao, do gestor e dos
pares.

Dentre as competncias comportamentais avaliadas pela Promon esto: compreenso
socioambiental e integrao a cultura organizacional. Essas competncias so observadas de
forma diferenciada entre os pblicos de diretores, gerentes e demais empregados, conforme o
Quadro 30.
153



Quadro 30 - Comportamentos da Dimenso Sustentabilidade
Descrio das Competncias Pblico
Compreenso social e ambiental: Revelou abertura e interesse para identificar e incorporar
atitudes proativas em sua rotina pessoal e/ou profissional, e tambm em suas atividades tcnicas,
quando aplicvel, visando buscar e manter a sustentabilidade ambiental e social.
G
e
r
e
n
t
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s

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d
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r
e
t
o
r
e
s

Integrao cultura organizacional: Praticou e disseminou os valores e crenas da empresa,
participando ativamente de iniciativas profissionais e sociais, apresentando abertura para
compartilhar informaes, sempre comprometido com a busca da excelncia. Estimulou e
direcionou a equipe, valorizando comportamentos assertivos e atuando sobre comportamentos
divergentes.
Compreenso social e ambiental: Revelou abertura e interesse para identificar e incorporar
atitudes proativas em sua rotina pessoal e/ou profissional, e tambm em suas atividades tcnicas,
quando aplicvel, visando buscar e manter a sustentabilidade ambiental e social.
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Integrao cultura organizacional: Praticou e disseminou os valores e crenas da empresa,
participando ativamente de iniciativas profissionais e sociais, apresentando abertura para
compartilhar informaes, sempre comprometido com a busca da excelncia.
FONTE: COMPETNCIAS, 2011, p. 1. (Documento interno) - (PRO 4 RH).

Em especfico, para a competncia compreenso social e ambiental, a sustentabilidade
citada com o intuito de que os profissionais a envolvam nas atividades do dia a dia de
trabalho. Observa-se que, nesta competncia, no se espera que os lderes tenham um
comportamento de disseminao como desejado na competncia relacionada cultura.

Os entrevistados procuraram ressaltar que os gestores devem considerar a relevncia de cada
uma das competncias no momento da avaliao. A depender da atividade do profissional,
devem ser rgidos na anlise daquele empregado que tem mais condies de incorporar o
comportamento devido ao tipo de atuao profissional e que ser percebido de maior valor,
por exemplo, os engenheiros ligados construo. De acordo com um dos interlocutores,
existe dificuldade na compreenso dos empregados e gestores no momento da avaliao da
competncia compreenso social e ambiental.

grande. Assim, principalmente quando as pessoas no esto diretamente ligadas aos projetos,
n?, operaes, n?, a tendncia falar, no que no se aplica, porque a gente no tem esse
conceito. Mas muitas vezes isso, isso faz pouco parte da minha realidade, n? Ento at
porque as pessoas tm uma certa viso de sustentabilidade muito voltada para as grandes aes
concretas, ento ... muito difcil as pessoas conseguirem avaliar no seu dia a dia qual o impacto
delas nesse tipo, nessas aes que ela tem. (PRO 4 RH, L: 178-184).

Para o entrevistado, os profissionais relacionados s obras demonstram menor dificuldade
para avaliar o tema em suas atividades, enquanto os profissionais das reas administrativas
no veem a relao com sua realidade de trabalho. Percebe-se uma preocupao com a
padronizao no entendimento dessa competncia por parte dos empregados e gestores. Mais
154

uma vez, o alinhamento da comunicao ao conceito mostra-se como uma necessidade e um
desafio para a rea de RH.

Sob este aspecto, o desafio de RH, para o informante-chave, mostra-se na disseminao da
informao a partir da prpria estratgia e cultura da Promon, apesar de j haver esforo
organizacional nesse sentido.

[...] outra questo ... , sei l, esse desafio contnuo a de levar a informao para as pessoas, de
fazer a comunicao fluir medida que as pessoas sejam sempre integradas quilo que voc quer.
(PRO 1 RH, L: 349-351).

A organizao est, no momento, atrelando metas individuais a esta avaliao de
desempenho, expandindo o olhar comportamental para indicadores relacionados aos objetivos
estratgicos, com uma iniciativa piloto que envolve os diretores da organizao. Como parte
da estratgia, a dimenso Meio Ambiente e Sociedade tambm ser considerada nas metas
individuais da alta liderana.

Com essa iniciativa, segundo o entrevistado, a compreenso da relao do conceito da
sustentabilidade poder ser proposta de forma mais clara para os profissionais da Promon.

Seleo

Conforme apresentado, a Promon adota um conjunto de competncias comportamentais que
tambm so incorporadas ao processo de seleo de seus profissionais. Entre as competncias
da empresa, a compreenso social e ambiental deve ser observada nas entrevistas com os
candidatos. Questiona-se, por exemplo, se ele participou ou participa de aes voluntrias, se
est sensibilizado ou atento aos conceitos. No caso de vagas para profissionais que atuaro em
funes voltadas para responsabilidade social, este se torna um tema mais bem explorado pelo
entrevistador.

Outra relao com sustentabilidade, levantada por um dos entrevistados (PRO 5 RH), est
relacionada seleo dos estagirios. O Comit de Estagirios, formado por profissionais que
j ocuparam essa posio, elaborou, em 2010, uma dinmica para o processo que envolvia
casos com questes ambientais baseadas em circunstncias dos projetos da prpria empresa.

155


O interlocutor tambm considera outras aes dentro do processo de seleo alinhadas
sustentabilidade. Aps o processo de seleo, em que o candidato realiza avaliaes
psicolgicas e extensas entrevistas com profissionais da Promon, segundo o interlocutor, h
uma preocupao em proporcionar-lhe um feedback no selecionado para estimular seu
desenvolvimento.

No s pelo desenvolvimento, eu vejo sustentabilidade por a. (PRO 5 RH, L: 39).

Para o informante, no apenas os grandes processos adotados pela empresa demonstram a
responsabilidade e a sustentabilidade em uma organizao. No dia a dia, com esse retorno aos
candidatos, possvel adotar atitudes alinhadas aos conceitos.

Pesquisa de Prticas

A pesquisa de clima organizacional, denominada Pesquisa de Prticas, aplicada h mais de
15 anos e gerida por uma consultoria externa organizao. De acordo com os resultados e
anlises dos relatrios desta pesquisa, planos de ao so criados e discusses iniciadas com o
intuito de melhor aproveitar as informaes ali geradas.

A pesquisa envolve questes sobre diferentes assuntos, como estratgia, cultura, comunicao
e remunerao, e h tambm variveis que tratam da temtica classificada como
responsabilidade socioambiental. Esse conjunto de perguntas envolve a compreenso do tema
na Promon, a atuao da empresa e dos profissionais e a satisfao com a forma de lidar com
esse conceito, conforme o Quadro 31.

Quadro 31 - Variveis Socioambientais da Pesquisa de Clima da Promon
1) Tenho uma compreenso correta e completa do que seja responsabilidade socioambiental.
2) Estou satisfeito com as oportunidades que a empresa oferece aos seus profissionais para atuarem em causas
sociais.
3) Estou satisfeito com as oportunidades que a empresa oferece aos seus profissionais para atuarem em causas
ambientais.
4) Em minha opinio, a empresa responsvel socialmente:
a. em seu posicionamento perante a sociedade;
b. em seu relacionamento com os funcionrios;
c. em seu relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores;
d. na execuo dos servios e das implantaes [obras] sob sua responsabilidade.
Continua...


156

Continuao Quadro 31.
5) Estou satisfeito com a forma com que a empresa trata as questes do meio ambiente:
a. em seus escritrios;
b. nos servios e nas implantaes [obras] sob sua responsabilidade;
c. no desenvolvimento das solues de engenharia ou de tecnologia da informao e comunicaes de suas
operaes;
d. no seu portflio de negcios.
6) Em minha opinio, a atuao da Promon relativamente ao tema Responsabilidade Socioambiental contribui
para:
a. a conscientizao da responsabilidade socioambiental;
b. melhorar o meu entendimento sobre aes sociais e ambientais na Promon Engenharia ou PromonLogicalis;
c. facilitar o meu engajamento em aes de responsabilidade socioambiental.
FONTE: INFORMAES DA PESQUISA DE CLIMA, 2011, p. 1 (Documento Interno) - (PRO 3 RH).

Com base nessas variveis, a Promon verifica o nvel de entendimento, satisfao e
engajamento dos empregados nas questes socioambientais. Para os entrevistados, ao longo
dos anos, tem se percebido uma evoluo nesses ndices devido crescente familiarizao
com o conceito. Segundo o interlocutor (PRO 3 RH), a iniciativa para introduo dessas
variveis de pesquisa foi da prpria diretoria devido ao interesse de conhecer como seus
profissionais percebiam a sustentabilidade na Promon.

Ainda segundo as iniciativas de RH alinhadas sustentabilidade, de acordo com os
entrevistados, os planos de capacitao tambm tratam desse conceito. No h cursos que
abordem especificamente esse tema, o que suprido pela forma como o conceito permeia os
mdulos executados. Em determinados casos, como em unidades de engenharia, o tema
ambiental foi abordado para esclarecimento de conceitos.

Outro aspecto relatado por um dos interlocutores (PRO 6 RH) a entrevista de desligamento.
A organizao entrega um manual de recolocao, auxilia na construo e distribuio de
currculo e tambm em entrevistas, o que demonstra a forma como a Promon alinha sua
poltica de desligamento ao conceito de sustentabilidade.

A seguir encontra-se uma sntese do caso Promon, exposta no Quadro 32, que revisita os
principais aspectos desse relato e que ser base para uma anlise posterior.




157


Quadro 32 - Sntese do Caso Promon
O que sustentabilidade para a Promon e
qual o motivo para o envolvimento?
Formas de
institucionalizao da
sustentabilidade
Gesto de Pessoas e o papel da
rea quanto sustentabilidade
Comunidade, participao, consenso, cultura
organizacional, preservao ambiental,
desenvolvimento social, perspectiva
estratgica, ferramentas e gates de deciso de
projetos, Disciplina de Meio Ambiente e
Sustentmetro.
Misso, viso e valores e
perspectiva estratgica de
Sociedade e Meio
Ambiente.
- rea nomeada como Relaes
Humanas e com funo
estratgica.
- Lderes jardineiros.
Cultura organizacional e nicho de mercado
de solues socioambientais de engenharia.
Disciplina de Meio
Ambiente.
Papel de entendimento e
engajamento.
Alinhamento das Polticas e Prticas de GP sustentabilidade
Remunerao Avaliao de Desempenho Seleo Pesquisa de Prticas
FONTE: Elaborado pela autora.

A gesto no convencional desejada por Tamas Makray garantiu Promon caractersticas
peculiares. A Carta de Campos do Jordo marca a cultura da empresa com diretrizes que
envolvem participao, consenso e reconhecimento como comunidade. Sua misso e viso
trazem aspectos explcitos de desenvolvimento social e preservao ambiental, que esto
alinhados perspectiva estratgica de Sociedade e Meio Ambiente da empresa.

No que tange s Relaes Humanas, a rea responsvel por gesto de pessoas na Promon, o
papel em relao sustentabilidade est no entendimento e engajamento dos profissionais
para esse objetivo. A inteno transformar lderes e demais empregados em jardineiros
desse desenvolvimento. Quanto s polticas e prticas de RH, observou-se que remunerao,
pesquisa de prtica, avaliao de desempenho baseada em competncias e seleo foram as
principais apontadas pelos entrevistados.

A anlise do caso Promon ser debatida em conjunto com os outros casos aps a exposio
das demais empresas.
158

5.4 Caso Europa

A Europa esteve presente nos ltimos anos no Guia Exame de Sustentabilidade, da Editora
Abril, e suas aes pertencem carteira do Dow Jones Sustainability World Index DJSI
22
,
figurando, assim, em um grupo de empresas considerado referncia no tema dentro e fora do
Brasil. Com isso, a empresa mostrou-se um importante sujeito para este estudo.

Os contatos para a realizao da pesquisa iniciaram-se no ms de maio de 2011, estendendo-
se a julho do mesmo ano. A entrevista com o diretor, que esteve acompanhado pela gerente da
rea Social e Individual de Sustentabilidade, ocorreu no prdio da Europa e durou cerca de
uma hora. O relato inicial do entrevistado manteve uma sequncia lgica, semelhante a uma
apresentao formal sobre a rea de sustentabilidade e, ao final, com intervenes da
pesquisadora, percorreu tpicos da relao da sustentabilidade com a gesto de pessoas.

No momento deste primeiro contato, no se tinha conhecimento de que profissionais da
gesto de pessoas no participariam da coleta de dados. As tentativas estenderam-se at o ms
de julho, quando houve uma formalizao contrria participao da pesquisa.

Para a construo deste caso, a entrevista com o diretor de sustentabilidade e inovao tornou-
se chave. Documentos secundrios, como o website e Relatrio de Sustentabilidade tambm
foram fontes de evidncia, conforme Quadro 33.

Quadro 33 - Evidncias do Caso Europa
Perodo do campo: Maio/2011 a Julho/2011
Entrevistas,
contatos, cdigos e
observaes:
1) EURO 1 SUST (Informante-chave)
2) EURO 2 SUST (acompanhante na entrevista com EURO 1)
3) EURO 3 RH (contato presencial e por e-mail para explicao da pesquisa e
solicitao de entrevistas com responsveis pela gesto de pessoas).
** Visita aos andares da Europa no prdio classificado de prdio verde.
Documentos
analisados:
Documentos pblicos:
-Website da empresa
- Relatrio de Sustentabilidade Brasil 2009-2010 (disponvel no site da empresa)
- Vdeo A Europa e a Sustentabilidade (disponvel no site da empresa)
- A Europa e a Sustentabilidade (disponvel no site da empresa)
- Poltica de Diversidade e Incluso Europa (disponvel no site da empresa)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
Documentos internos:
- Posio do RH Europa (e-mail EURO 3 RH)
FONTE: Elaborado pela autora.

22
O Dow Jones Sustainability World Index DJSI , criado em 1999, considerado o ndice mundial de
desenvolvimento sustentvel da Bolsa de Valores de Nova York. As empresas que compem este ndice so
consideradas como benchmarking pelos investidores por integrarem a sustentabilidade em sua gesto. Para mais
informaes: http://www.sustainability-index.com.
159


A seguir encontra-se a descrio do caso realizada a partir dessas evidncias e observaes.

A empresa, seu negcio e sua estratgia

A Europa uma organizao centenria, fundada no continente europeu. Desde o perodo de
sua criao, a organizao mantm um laboratrio de pesquisa, o que demonstra estar voltada
para as competncias tcnicas e de inovao desde sua fundao. A expanso mundial da
empresa abarcou o Brasil no incio do sculo passado, quando se instalou no pas (EUROPA,
2011).

Atualmente a Europa comercializa seus produtos em 150 pases, mantm instalaes em 32
deles e possui 115 mil pessoas empregadas em todo o mundo. No Brasil so cerca de 4 mil
profissionais, com fbricas e escritrios distribudos em todas as regies do pas (EUROPA,
2011).

No Brasil, a Europa uma empresa de capital fechado, no entanto possui dispe de aes nas
bolsas de Nova York, Amsterd e Londres. Desde o incio dos anos 2000, a organizao faz
parte do DJSI. Os critrios de avaliao desse ndice esto organizados em trs eixos
econmico, ambiental e social e, segundo o Relatrio de Sustentabilidade da empresa, h
uma evoluo contnua em sua performance nessas trs dimenses (RELATRIO DE
SUSTENTABILIDADE BRASIL EUROPA, 2009-2010).

A Europa adota definies expressas de misso, viso e valores devidamente formalizados,
como se observa no Quadro 34.

Quadro 34 - Declaraes Europa
23

Item Descrio
Misso
- Melhorar a qualidade de vida das pessoas;
- Inovaes significativas.
Viso - Seremos lderes em levar simplicidade para as pessoas.
Valores
- Encantar os consumidores antecipar e exceder as expectativas dos clientes;
- Entregar timos resultados superar continuamente;
- Desenvolver pessoas conseguir o melhor de ns e de cada um;
- Depender um do outro.
FONTE: RELATRIO DE SUSTENTABILIDADE BRASIL - EUROPA, 2009-2010, p. 10.


23
Trechos suprimidos para evitar identificao da empresa.
160

Segundo suas declaraes de misso, viso e valores, a organizao pretende proporcionar
qualidade de vida s pessoas por meio de seus produtos, focando em inovao e simplicidade.
Caractersticas como qualidade de vida e interdependncia tambm so encontradas na
estratgia de atuao determinada pela companhia. Embora a sustentabilidade no esteja
formalmente citada nas declaraes de misso, viso e valores da Europa, no Relatrio de
Sustentabilidade, pode-se encontrar a afirmao de sua presena na estratgia de ao da
organizao.

Temas como o envelhecimento da populao mundial, a mudana climtica, a demanda por maior
eficincia na utilizao de energia e a necessidade imperativa de melhor utilizao dos materiais
nos levam a ter a sustentabilidade presente em nossa estratgia de ao. (RELATRIO DE
SUSTENTABILIDADE BRASIL - EUROPA, 2009-2010, p. 8).

Para 2015, a estratgia da Europa priorizar a expanso de sua liderana de mercado. Alm
disso, pretende tornar-se a marca preferida em seu segmento de atuao, ser admirada pelos
acionistas como uma empresa que faz a diferena na vida das pessoas e tornar-se lder em
sustentabilidade. Especificamente para a liderana em sustentabilidade, a organizao define
seus objetivos por meio do programa denominado Viso Verde
24
, programa que ser tratado
adiante.

Segundo a Europa,

As tendncias mundiais como reduo da emisso de carbono, eficincia energtica e
envelhecimento da populao revelam-se subjacentes nossa estratgia, confirmando a busca da
sociedade por produtos [...] sem esquecer os cuidados com o planeta. (RELATRIO DE
SUSTENTABILIDADE BRASIL - EUROPA, 2009-2010, p. 20).

Nesse sentido, a organizao busca alinhar seus produtos e forma de atuao no mercado de
forma coerente com os desafios e tendncias mundiais relacionados sociedade.

5.4.1 Sustentabilidade na Europa

O incio do envolvimento da Europa com a sustentabilidade est em aes assistenciais e uma
posterior evoluo dessas iniciativas para uma abordagem que, como visto, permeia a
organizao em seus objetivos organizacionais, produtos e, at mesmo, nos ambientes de
trabalho. Na histria da empresa, a partir da dcada de 1970, j possvel perceber uma

24
Adoo de um nome fictcio para evitar identificao da empresa.
161


atuao instituda voltada para o tema (A EUROPA E A SUSTENTABILIDADE, 2011).
Contudo um fato que impulsionou a mudana de posicionamento da organizao foi o incio
dos protestos do Greenpeace na sede da empresa no continente europeu. As exigncias a
respeito dos cuidados com o meio ambiente impulsionaram a criao de programas dessa
natureza na companhia.

O primeiro Viso Verde, principal programa relacionado sustentabilidade da empresa, teve
como enfoque educao, preservao ambiental e responsabilidade com o meio ambiente.
Atualmente, em sua quinta verso 2010 a 2015 , o programa prope ampliar os cuidados
com sade, reciclagem e materiais reciclados.

A organizao pretende facilitar o acesso sade a mais de 500 milhes de pessoas, o que
abrange o desenvolvimento de solues que melhorem a qualidade de vida das pessoas. Para a
reciclagem, objetiva-se aprimorar a eficincia energtica dos produtos da organizao em
50%. J a respeito dos materiais reciclados, a inteno dobrar a coleta global, recicl-los e
utiliz-los em novos produtos. Estes objetivos so formalizados e monitorados
constantemente pela liderana mundial (RELATRIO DE SUSTENTABILIDADE BRASIL
- EUROPA, 2009-2010).

A empresa faz referncia ao triple bottom line e suas estratgias esto baseadas nos eixos
desse conceito. Hoje a organizao afirma adotar uma sustentabilidade modernizada, com
uma atuao arrojada. Os termos utilizados nos relatos obtidos durante a entrevista remetem
a um aspecto importante que a organizao considera na sustentabilidade: a inovao. Na
prpria estrutura organizacional est presente a unio clara desses dois conceitos. O diretor,
que atuava anteriormente na rea de marketing da empresa, hoje responsvel pela rea de
Sustentabilidade e Inovao da Europa no Brasil.

Ela (a sustentabilidade) interpretada de uma maneira arrojada aqui na companhia e, eu diria
para voc, aqui no Brasil mais ainda, t. Somos ... que... Eu ousaria dizer que ns temos a
sustentabilidade mais modernizada do mundo, do mundo da empresa, n? (EURO 1 SUST, L: 21-
23).

Alm desse aspecto, h uma nfase na competncia tcnica necessria para criao e
inovaes constantes, caracterstica presente desde a fundao da empresa com laboratrios
de pesquisa e desenvolvimento. Atualmente, a organizao direciona seus esforos de
162

pesquisa e inovao para a sustentabilidade, atendendo a suas propostas organizacionais de
eficincia energtica de seus produtos, por exemplo.

A atuao da Europa rumo sustentabilidade adota quatro eixos que orientam suas aes e
programas esto organizados em diferentes gerncias dentro da empresa: econmico,
ambiental, social e individual. Vale comentar que o Programa Viso Verde perpassa todas
essas reas.

A rea econmica responsvel, dentre outras funes, pelo estabelecimento de metas de
produtos verdes nas reas de desenvolvimento. Uma de suas metas internas ter, em 2015,
50% de seu faturamento nesses produtos. Para ser considerado um produto verde, entre as
diversas exigncias esto: reduo de 20% no consumo de energia quando comparado ao
produto anterior, diminuio do uso de substncias poluentes e aumento da utilizao de
materiais reciclveis.

Alm disso, a organizao adota um programa voltado aos fornecedores. O programa,
pertencente ao eixo econmico da sustentabilidade da empresa, segue criteriosamente a
excluso de fornecedores que no atendam aos critrios (por exemplo, uso de matrias-primas
na produo, padres ticos, respeito ao direito das mulheres e extirpao do uso de trabalho
escravo na cadeia de valor) e considerado, para o interlocutor, como uma autopunio que
garante a prtica da sustentabilidade.

[...] impossvel voc dizer que a Europa no pratica sustentabilidade. Ela se autopune quando
ela faz isso, as punies so para ela mesma. Ou mesmo quando voc extrai um fornecedor nico
bastante difcil para ela ter que desenvolver um fornecedor, mas ela o faz. (EURO 1 SUST, L:
317-320).

H tambm o eixo ambiental, estruturado na Europa como uma gerncia dentro da diretoria de
sustentabilidade. As responsabilidades dessa rea eram das prprias fbricas ou do
departamento legal, no entanto, pela dimenso do tema, foi criada uma rea especfica que
trata principalmente de remediao e reciclagem e recebe um oramento significativo para
realizao de suas aes.

A funo da remediao realizar investigaes ambientais, validar vendas e compras de
espaos fabris e prdios e recuperar terrenos degradados, evitando a aquisio e repasse de
163


passivos ambientais. O uso de novas tecnologias para recuperao tem sido intensificado e
parte dos sites da empresa j foi recuperada. No entanto essa uma postura recente da
organizao, assim como a criao da rea. A percepo sobre degradao ambiental e suas
aes mitigadoras aconteceram a partir dos anos 1990 e a rea foi integrada diretoria de
sustentabilidade h cerca de um ano.

Diante das aes realizadas e gerenciadas pelo eixo ambiental da diretoria, vale observar a
evidncia, ao longo do relato do entrevistado, para o alto custo, o alto oramento e a
capacidade tcnica dessa atuao.

[...] essa parte de remediao bastante sria e altamente custosa. Certamente o maior budget que
ns temos aqui, n? [...] Voc no pode trabalhar pensando que no ter investimentos nessa rea,
so significativos... (EURO 1 SUST, L: 185-191).

Dinheiro que a gente est gastando aqui com remediao vem de s uma fonte, dos produtos que
ns vendemos. Agora precisa ser muito competente para vender um produto extremamente
competente para que arrecade e que eu possa gastar. fato. Isso ser sustentvel. (EURO 1
SUST, L: 533-536).

Outra atuao do eixo ambiental est relacionada reciclagem, que envolve coleta de
materiais no utilizados e o reaproveitamento de peas para novos produtos. Com cerca de um
ano e meio de atuao desse programa, a organizao j coletou, por exemplo, 160 toneladas
de produtos de seu setor. Segundo o interlocutor, a reciclagem relatada como um desafio
financeiro para a organizao.

Porque no vivel economicamente. Se fosse, j teramos indstrias milionrias fazendo isso.
No vivel economicamente. Quanto mais [produto] voc me entrega, menor essa diferena do
custo que eu tenho que colocar, mas ainda significativo. Ento ... eu fao isso por conscincia.
Mas por qu? Porque eu preciso de mais matria-prima no mercado, esse fluxo... de reciclagem,
tem que ser algo no s da [Europa], tem que ser algo da humanidade. Caso contrrio no
teremos matria-prima para futuros produtos l na frente. Uma hora a populao mundial vai
se estabilizar, no teremos mais crescimento, uma hora isso vai acontecer porque isso aconteceu
em todos os pases maduros [...] (EURO 1 SUST, L: 389-397).

A ao de reciclagem de materiais tambm est presente nas instalaes da prpria empresa.
No caso do prdio da matriz, os lixos so rigorosamente separados a partir da coleta seletiva e
nas fbricas constata-se uma reduo de consumo de gua e energia e aumento da reciclagem
no processo produtivo. O Akatu um dos institutos externos parceiros da organizao nessa
atuao voltada para a reciclagem e consumo consciente.

164

J a rea social da sustentabilidade na Europa preocupa-se com a sociedade do entorno.
Segundo o entrevistado, a empresa no pratica mais o assistencialismo e atualmente faz a
gesto de projetos com foco em sade e bem-estar.

No eixo individual, h foco na formao e compreenso de sustentabilidade pelos empregados
e a integrao destes equipe de voluntrios. O Programa de Voluntariado na Europa iniciou-
se em 2001 e hoje possui cerca de 25% de seus empregados envolvidos. A formao desses
profissionais abarca a compreenso do que ser voluntrio e tcnicas para atuao junto aos
programas. Alm destes, segundo o entrevistado, temas como tica e diversidade tambm so
contemplados nos treinamentos.

A diretoria de sustentabilidade atua com programas em todos os eixos econmico,
ambiental, social e individual e apresenta-se como inspetora, isto , est presente em toda a
organizao, com rgidos controles e acompanhamentos para que as metas e propostas da
empresa sejam cumpridas.

Eu sou o inspetor. s vezes, parece sempre bonzinho, o pessoal do paz e amor, mas ns no
somos, no. Ah, mexe aqui para voc ver com o cara de fornecedor, com remediao, mexe com
qualquer ... ... escola que a gente atua. Ns somos impecveis e temos que ser, ponto. Ser
sustentvel no errar. (EURO 1 SUST, L: 454-457).

A partir dos documentos secundrios e da entrevista realizada, como o conceito de
sustentabilidade interpretado pela Europa?

Ao longo desta seo v-se a construo do conceito por meio das abordagens da estratgia
organizacional, programas e estruturao das reas. Percebe-se que a deciso de uma
estratgia focada em sustentabilidade origina-se da matriz, o que faz com que programas,
metas e todas as aes dos gestores estejam alinhadas estratgia traada pela liderana
mundial da empresa.

Precisa, o negcio tem que ser sustentvel, medida que voc sustentvel, que a sociedade
sustentvel. Ento o que ns estamos trabalhando aqui na rea de sustentabilidade garantindo
um mercado futuro. Ento, no s no tem essa viso to humanitria, to social. Lgico que
tem, o que a gente faz bastante significativo, mas realmente para integrar ao negcio. para
garantir continuidade de mercado. Quando todos que fazem sustentabilidade isso, eu quero
garantir o meu futuro. (EURO 1 SUST, L: 376-382).

165


A conscincia de que os recursos naturais so finitos, de que h uma demanda crescente por
produtos e uma necessidade de atendimento a essa demanda faz com que a empresa se
organize e crie estratgias com carter de inovao e eficincia para preparar-se para
mercados futuros. O sentido de sustentabilidade na Europa pode ser caracterizado como
continuidade, aspecto tratado tambm na abordagem terica deste trabalho.

H uma abordagem focada na garantia de sobrevivncia do negcio, com uso intensivo da
inovao e competncia tcnica que acompanham a empresa desde sua fundao. Esses
conceitos apresentam-se como os pilares nos quais o conceito de sustentabilidade se ampara.

Termos como tendncias e preocupaes mundiais, interdependncia, estratgia, desafio para
a organizao, forma de mudana punitiva, alta competncia tcnica, inovao, eficaz,
moderno, alto custo, inspetoria e continuidade de mercado caracterizam a interpretao de
sustentabilidade na Europa.


5.4.2 Gesto de Pessoas na Europa

A partir da leitura do Relatrio de Sustentabilidade, percebe-se a descrio das aes
relacionadas a recursos humanos na perspectiva do eixo individual um dos eixos da
sustentabilidade na empresa. Polticas e prticas de remunerao como participao nos
lucros e resultados, plano de sade e odontolgico, treinamentos voltados para
sustentabilidade, aes que envolvem sade e segurana no trabalho e qualidade de vida so
citados pela Europa em seu relatrio e, podem dar um panorama da gesto de pessoas.

De acordo com Relatrio de Sustentabilidade da organizao,

para a Europa, seus funcionrios so os primeiros promotores para o desenvolvimento sustentvel
da companhia. Por esse motivo, a Europa no Brasil acredita e aposta que o engajamento e os
esforos internos so fundamentais para a companhia atingir seus objetivos no que diz respeito
sustentabilidade. Nesse aspecto, um compromisso de todos disseminar os valores, a misso e
tambm a cultura da empresa. (RELATRIO DE SUSTENTABILIDADE BRASIL, 2009-2010,
p. 71).

Assim, a organizao reconhece publicamente seus empregados como promotores do
desenvolvimento sustentvel da companhia.

166

Nas tentativas de contato para esta pesquisa, a rea inicialmente props-se a participar
pressupondo ser o conceito de sustentabilidade com entendimento exclusivo de perenidade do
negcio e continuidade no mercado. Sob essa perspectiva, o interlocutor da rea de RH afirma
atuar em diferentes frentes, como na gesto de talentos e mapeamento para sucesso.

Ao correlacionar o conceito com a atuao da diretoria de Sustentabilidade e Inovao na
apresentao da pesquisa, os interlocutores da rea de gesto de pessoas no se reconheceram
como um ator importante nesse objetivo organizacional. Aps tentativas por e-mail e tambm
por telefone, obteve-se um retorno e posicionamento da rea afirmando no estar habilitada a
contribuir com a pesquisa por no adotar aes voltadas para o tema da sustentabilidade.

Falei com a [Diretora] sobre o tema do seu mestrado e o que eu tive de informao que, por
enquanto, a Europa no tem nada voltado para a sustentabilidade ambiental no que tange a
pessoas. Por enquanto, o que temos o treinamento de sustentabilidade que apenas
operacionalizado pela rea de Learning (sala, convite, lista de presena), porm toda a
administrao e montagem desse treinamento feita pela prpria rea de sustentabilidade, com a
gerente [de Responsabilidade Social e Individual]. Neste caso, ento, sugiro que voc e [ela]
voltem a se falar sobre esse tema especfico (POSIO DO RH EUROPA, 2011 EURO 3 RH).

Nesse caso, mesmo sem o contato direto com a rea, a pesquisadora optou por manter a
organizao dentre os casos apresentados, considerando ser este posicionamento um dos
aspectos a ser considerado pelo estudo. A abordagem a respeito da gesto de pessoas ocorre a
partir de dados secundrios e pelo relato do interlocutor da diretoria de sustentabilidade.

A sustentabilidade tratada na empresa por uma diretoria diretamente ligada presidncia e
todos os programas do tema gerenciados por essa rea. Ao tentar compreender a contribuio
da rea de gesto de pessoas para esse conceito, percebe-se que a participao tangencial e
pode ser caracterizada como operacional.

O RH entra aqui... trabalha conosco como qualquer outra rea, viu. Ela no tem um papel especial.
Ns temos vrias atividades que so correlacionadas. (EURO 1 SUST, L: 408-409).

As reas trabalham juntas em programas correlatos, como o voluntariado e a diversidade.
Nesse caso, recursos humanos responsvel pela operacionalizao e com execuo restrita
aos treinamentos tcnicos, enquanto a diretoria de Sustentabilidade e Inovao torna-se
responsvel pela educao e formao dos empregados.

167


Nos programas de voluntariado e diversidade, por exemplo, possvel perceber uma atuao
operacional da rea de gesto de pessoas, que se torna responsvel pela infraestrutura, locais
de reunio, listas de empregados, controle da folha de ponto dos voluntrios e recrutamento
de pessoas portadoras de deficincia.

[...] eles que nos do suporte, nos do toda a lista de quais so os cargos das pessoas, nos
facilitam a vida na infraestrutura do prdio, preciso de salas de reunio, permitem, do a
liberalidade de um dia de trabalho, eles permeiam na parte administrativa, n? O meu pessoal no
administra RH, o meu pessoal administra as atividades. (EURO 1 SUST, L: 421-425).

O RH aqui realmente ele um administrador de pessoas. Ele fornece toda a infraestrutura como
qualquer outro RH, t? (EURO 1 SUST, L: 429-430).

A gesto de recursos humanos surge como uma rea envolvida com os papis administrativos.
Nesse sentido, a diversidade est colocada para a rea como um compromisso de
recrutamento. Enquanto o comprometimento de criar um ambiente favorvel a sua adaptao
e desenvolvimento dentro da organizao seria da rea de sustentabilidade e inovao.

Diversidade para o RH conseguir preencher cotas ou contratar pessoas que tm algum tipo de
deficincia. (EURO 1 SUST, L: 71-72).

No h participao de RH nessa ambientao e desenvolvimento dos novos empregados, o
que ratifica o papel da rea no como uma parceira. Alm disso, cada rea mantm suas
funes em separado, sem mtua interferncia.

Ele (recursos humanos) no interfere nessa... nessa parte. (EURO 1 SUST, L: 430).

O RH trabalha muito mais na rea social, trabalha com recursos humanos, t? (EURO 1 SUST, L:
412-413).

Foi possvel depreender que as aes de sustentabilidade so capitaneadas apenas pela
diretoria de sustentabilidade e inovao e que eles se apresentam como inspetores e guardies
das aes voltadas para o conceito. Outro aspecto diz respeito ao desafio do
comprometimento dos empregados com os programas relacionados sustentabilidade, como,
por exemplo, a diversidade.

[...] eu insiro essa pessoa surda nessa atividade ou ento eu coloco uma mais simples, e me custar
muito menos. Menos esforo, menos custo, troco. Esse critrio pode cair na cabea l do
pessoal de RH, no nosso eu no tenho dvida. Eu no tenho dvida. Vai ser mais esforo, um
esforo maior, mas eu vou integrar essa pessoa. (EURO 1 SUST, L: 441-444).

168

Para o entrevistado, os profissionais de outras reas da organizao podem mostrar-se
resistentes aos conceitos de sustentabilidade, questionando e no colaborando com essa
diretriz organizacional.

5.4.2.1 As polticas e prticas de RH integradas sustentabilidade

Como comentado, a pesquisadora no teve acesso direto aos profissionais da rea de recursos
humanos, no entanto aes e programas foram descritos no Relatrio de Sustentabilidade e
podem ser relacionados com a gesto de pessoas da Europa. Alm disso, a entrevista
possibilitou reconhecer polticas de uma gesto integrada, conforme Quadro 35, como
educao para sustentabilidade, remunerao varivel, diversidade e incluso, pesquisa de
engajamento e Desafio Ideias Sustentveis.

Quadro 35 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade
Polticas Fontes de Evidncias
Educao para Sustentabilidade - Entrevista (EURO SUST 1)
- Relatrio de Sustentabilidade Brasil 2009-2010 Remunerao Varivel
Diversidade e Incluso
- Entrevista (Diretor de Sustentabilidade e Inovao)
- Relatrio de Sustentabilidade Brasil 2009-2010
- Poltica de Diversidade e Incluso Europa
Pesquisa de Engajamento
- Relatrio de Sustentabilidade Brasil 2009-2010
Desafio Ideias Sustentveis
FONTE: Elaborado pela autora.

Como se pode observar, as duas fontes de evidncia para essas polticas foram o Relatrio de
Sustentabilidade e a entrevista com a diretoria de sustentabilidade e inovao. Educao,
remunerao varivel e diversidade foram tpicos narrados pelo entrevistado, alm da
descrio no Relatrio. As demais polticas foram tratadas apenas pelo documento formal.
Esses tpicos de integrao encontram-se descritos a seguir.

Educao para a Sustentabilidade

Como referido na seo de sustentabilidade deste caso, o entrevistado v uma diferena entre
o treinamento tcnico e a formao das pessoas, considerando as abordagens tcnicas sob
responsabilidade da rea de recursos humanos. J a formao com carter educacional vista
como uma responsabilidade da diretoria de sustentabilidade e inovao.

169


Eu no formo um tcnico de contabilidade melhor, porque isso funo do RH de dar cursos de
contabilidade para quem trabalha nisso, mas eu formo o carter da pessoa, eu formo o depender
um do outro, o quanto ele efetivamente interfere na natureza por estar aqui, ... reciclagem, tudo
que relevante na rea de sustentabilidade. (EURO 1 SUST, L:120-123).

Atualmente a organizao atua com formao voltada para sustentabilidade, tica,
voluntariado e diversidade. O Curso de Gesto de Sustentabilidade oferece treinamentos,
como Mundo Sustentvel, Organizao Consciente, e Gesto Responsvel pela
Sustentabilidade. O intuito desses treinamentos , segundo o entrevistado, no apenas a
exposio dos conceitos, mas tambm a formao das pessoas. Essa ao educacional
realizada por especialistas externos organizao e so obrigatrias a todos os funcionrios.

Ns fazemos formao de pessoas e no informao sobre sustentabilidade. Ento existem trs
nveis de curso, um negcio bastante interessante que trabalhamos junto com a Dom Cabral. [...]
Eles so obrigatrios para nveis de lderes at a presidncia da companhia, ou seja, as pessoas
no recebem bnus se elas no fizerem a formao em sustentabilidade. (EURO 1 SUST, L:38-
45).

A empresa, ela se renova, quem forma o DNA so pessoas, as pessoas esto chegando aqui e cada
vez que chegam pessoas, a gente injeta esse DNA atravs desses treinamentos. (EURO 1 SUST,
L: 46-51).

Todos os empregados participam de treinamentos relacionados sustentabilidade e a
remunerao varivel dos executivos est atrelada a sua participao e a de suas equipes
nesses programas. A chegada de novos empregados tambm alvo destes treinamentos que,
segundo o interlocutor, injetam o DNA da sustentabilidade nessas pessoas.

Remunerao varivel

Como j comentado, a Europa possui uma meta de alcanar 50% de seu faturamento em
produtos verdes at 2015. Para envolver os empregados nessa meta organizacional, esse
objetivo est diretamente relacionado s vendas de cada uma das subsidirias e tais vendas
correlacionadas remunerao varivel dos empregados.

A rea de stakeholder ou de econmica, ela tem algumas atividades interessantes aqui. Primeiro
ela trabalha diretamente com o desenvolvimento de produtos aonde ns temos uma autometa,
uma punio para ns mesmos e ela... (EURO 1 SUST, L: 263-265).

E ns temos metas que so acompanhadas ms a ms, a gente faz um acompanhamento de
venda ms a ms, e reage, interfere, permite ou no permite lanamento de produtos que no sejam
verdes. Ento sem ele a Europa no vai para frente tambm, ele interfere diretamente, para voc
ver como sustentabilidade est permeada tambm nos seus produtos. (EURO 1 SUST, L: 283-
287).
170


Estas metas so consideradas, pelo entrevistado como uma punio aos empregados, na
medida em que so rigorosamente monitoradas para alcance do objetivo organizacional. Alm
do envolvimento da remunerao varivel aos treinamentos, h o atrelamento s vendas de
produtos verdes.

[...] j que o lder pode ter feito as melhores vendas do mundo, mas ele no vai receber bnus se
ele no for formado em sustentabilidade. (EURO 1 SUST, L:55-57).

Contudo, mesmo que as metas de venda tenham sido alcanadas, outra varivel com o mesmo
nvel de importncia o envolvimento dos gestores dos treinamentos voltados para a
sustentabilidade.

Pesquisa de Engajamento

A organizao realiza uma pesquisa de clima interna denominada Pesquisa de Engajamento.
Segundo o Relatrio de Sustentabilidade, no ano de 2009 a pesquisa obteve participao de
91% de forma global e com ndice de engajamento de 68%. O documento expe algumas
variveis dessa pesquisa interna e possvel reconhecer que algumas esto diretamente
ligadas ao tema de sustentabilidade, como a prpria empresa destaca, conforme Quadro 36.

Quadro 36 - Questes da Pesquisa de Engajamento Relacionadas Sustentabilidade
Questo Favorveis 2009 Favorveis 2008
1) No meu ambiente de trabalho, sustentabilidade um direcionador
importante para o nosso trabalho.
75% -
2) Me sinto encorajado pelo meu gerente a participar de atividades
sustentveis.
61% -
3) A Europa tem compromisso com princpios e atividades
sustentveis.
88% 73%
4) Meu gerente cria um time forte e diversificado. 72% 50%
5) Na Europa, perspectivas diversificadas so valorizadas. 57% 62%
6) A liderana da Europa tem comunicado uma viso de futuro que
me motiva.
61% 65%
7) Eu acredito que a Europa tenha um futuro promissor. 75% 81%
FONTE: Adaptado de RELATRIO DE SUSTENTABILIDADE BRASIL, 2009-2010, p. 80.

Como se v, a pesquisa verifica a sustentabilidade como um direcionador importante do
trabalho, participao em atividades sustentveis e compromisso com o conceito.

Com 75% de favorabilidade, observa-se que a sustentabilidade um direcionador importante
para o trabalho das pessoas. Vale considerar que o tema est vinculado estratgia da
171


organizao e permeia, por exemplo, os produtos e a comercializao com metas de
pulverizao. Com um ndice menor de favorabilidade, 61%, os empregados da Europa
sentem-se encorajados a participar de atividades sustentveis. Nesse sentido, vale refletir
sobre quais so as atividades sustentveis a que os empregados remetem no momento da
leitura da pesquisa, o que s pode ser fielmente compreendido com a leitura de um indivduo
que est convivendo com a cultura e programas da empresa.

A terceira varivel da pesquisa, relacionada sustentabilidade, remete ao compromisso da
Europa com os princpios e atividades sustentveis. Com um crescimento de 15 pontos
percentuais, os empregados tm percebido essa relao entre a empresa e a sustentabilidade.
Ao que parece, os dois primeiros tpicos so inseres recentes na pesquisa por no
apresentarem histrico do ndice no ano de 2008. As demais questes correlacionadas ao
conceito de sustentabilidade relatam a diversidade e a viso de futuro da Europa.

Desafio Ideias Sustentveis
25


Por considerar a sustentabilidade importante na prtica diria de seus empregados, segundo o
Relatrio de Sustentabilidade, a rea de recursos humanos em conjunto com a de
sustentabilidade desenvolveram o Desafio Ideias Sustentveis. Esta no foi, contudo, uma
iniciativa comentada pelo interlocutor da Diretoria de Sustentabilidade e Inovao.

Iniciado em 2009, o programa envolveu o Programa de Estgio e tambm o de Educao para
a Sustentabilidade e contou com 21 participantes. Juntamente com um treinamento sobre os
conceitos do tema, o programa estimulou a identificao de processos e atividades na empresa
que poderiam tornar-se mais eficientes sob a tica da sustentabilidade. A partir desse desafio
proposto aos empregados, iniciativas como reciclagem de banners, ergonomia e prtica de
carona foram destacadas (RELATRIO DE SUSTENTABILIDADE BRASIL EUROPA,
2009-2010).





25
Adoo de um nome fictcio para evitar identificao da empresa.
172

Diversidade e Incluso

Segundo o relatrio, os temas de diversidade e incluso esto correlacionados maneira de a
organizao fazer seus negcios. Para isso, a organizao adota uma Poltica de Diversidade e
Incluso, que traz diretrizes, como criao de cultura inclusiva, aumento da diversidade da
liderana, necessidade de os sistemas de RH refletirem a poltica, recrutamento e promoo
baseados em competncia individual e adaptabilidade das estruturas fsicas. No relatrio
destaca-se o objetivo do preenchimento de 15% dos cargos executivos com mulheres em
2012, enquanto hoje o percentual encontra-se em 10% (POLTICA DE DIVERSIDADE E
INCLUSO EUROPA, 2011).

Contudo, como j abordado, a rea de recursos humanos possui uma atuao administrativa
no recrutamento dessas pessoas, enquanto a Diretoria de Sustentabilidade e Inovao
apresenta-se como responsvel pela incluso dos indivduos no ambiente de trabalho.

A seguir encontra-se uma sntese do caso Europa, exposta no Quadro 37, que revisita os
principais aspectos desse relato e que ser base para anlise posterior.

Quadro 37 - Sntese do Caso Europa
O que sustentabilidade para a Europa e
qual o motivo para o envolvimento?
Formas de
institucionalizao da
sustentabilidade
Gesto de Pessoas
Tendncias e preocupaes mundiais,
interdependncia, estratgia, desafio para a
organizao, forma de mudana punitiva,
alta competncia tcnica, inovao, eficaz,
moderno, alto custo, inspetoria e
continuidade de mercado
Estratgia de mercado,
Relatrio de
Sustentabilidade e
Viso Verde.
Profissionais no se reconhecem
como atores importantes no que
tange sustentabilidade.
Presso social externa, reduo de custos,
acesso a matria-prima e posicionamento de
mercado.
Diretoria de
Sustentabilidade e
Inovao.
rea vista com papel operacional e
de no interferncia nas iniciativas
de sustentabilidade.
Alinhamento das Polticas de GP Sustentabilidade
Educao para a
Sustentabilidade
Remunerao
Varivel
Diversidade e
Incluso
Educao para a
Sustentabilidade
Remunerao Varivel
FONTE: Elaborado pela autora.

Conforme apresentado no Quadro 37, a Europa pauta sua atuao por sustentabilidade com
uma estratgia de mercado apoiada no Programa Viso Verde presente na organizao desde
1998. A diretoria de sustentabilidade e inovao a responsvel e guardi do tema na
organizao e, ao que parece, atua de maneira a seguir tendncias e preocupaes mundiais,
173


com alta competncia tcnica, foco em inovao, alto custo e primando pela continuidade da
organizao no mercado.

No que tange aos recursos humanos, as polticas de remunerao varivel e pesquisa de
engajamento, por exemplo, demonstram o alinhamento do sistema de gesto de pessoas,
mesmo que seus profissionais no tenham se apresentado nesta pesquisa como importantes
atores para a sustentabilidade na organizao.

A anlise do caso Europa ser debatida em conjunto com os outros casos aps a exposio das
demais empresas.
174

5.5 Caso Amanco

Fundadora do Green Building Council Brasil
26
, afiliada ao Instituto Ethos
27
e presente nos
ltimos quatro anos consecutivos 2007 a 2010 no Guia Exame de Sustentabilidade, a
Amanco parece privilegiar a sustentabilidade em sua gesto. Seus colaboradores parecem
tambm ser uma prioridade da gesto, pois, nos ltimos anos (exceto a edio de 2011), a
organizao figurou entre as 150 Melhores Empresas para voc Trabalhar no anurio
publicado pela Editora Abril.

A coleta de dados na Amanco foi realizada entre os meses de junho e agosto de 2011, o que
inclui o contato inicial, entrevistas e complementao de informaes via e-mail. As
entrevistas ocorreram na sede da empresa, em So Paulo, e envolveram profissionais que
ocupam cargos de gerncia nas reas de Comunicao Corporativa e Sustentabilidade e de
coordenao na rea de Recursos Humanos.

Para a construo deste caso, os dois profissionais que representam na organizao a rea de
gesto de pessoas e sustentabilidade tornaram-se as fontes principais para a narrativa.
Documentos secundrios, como Relatrio de Sustentabilidade e campanhas internas de
comunicao tambm foram utilizados como evidncias, conforme Quadro 38.

Quadro 38 - Evidncias do Caso Amanco
Perodo do campo Junho/2011 a Agosto/2011
Entrevistas, contatos,
cdigos e observaes
1) AMA 1 COM Presencial
2) AMA 2 RH Presencial (Informante-chave)
Documentos
analisados
Documentos pblicos:
-Website da empresa
- Relatrio de Sustentabilidade Amanco 2010 (disponvel no site da empresa)
- Guia Exame de Sustentabilidade (2007, 2008, 2009 e 2010)
- Guia Voc SA - Exame. As Melhores Empresas para voc Trabalhar ( 2008, 2009,
2010 e 2011)
Documentos internos:
- Organograma RH (e-mail)
- Campanha Interna PCDs (e-mail)
- Campanha Dia Mundial da gua (e-mail)
FONTE: Elaborado pela autora.

A seguir encontra-se a descrio do caso realizada a partir dessas evidncias e observaes.

26
Iniciativa que envolve a sustentabilidade no setor de construo civil e abarca empresas que sejam referncia
em tecnologias com materiais, processos, procedimentos operacionais e capacitao profissional.
27
Organizao sem fins lucrativos com misso de mobilizar, sensibilizar e ajudar empresas a gerir seus negcios
de forma socialmente responsvel. Para mais informaes: http://www.ethos.org.br.
175


A empresa, seu negcio e sua estratgia

O Grupo Amanco surgiu em 1996 pela unio de diferentes organizaes latino-americanas
relacionadas aos mercados de produtos de fibrocimento, tubos plsticos e cobertas metlicas.
O Grupo Nueva, na poca acionista controlador da Amanco, era representado por Stephan
Schmidheiny, profissional atuante no tema da sustentabilidade, fundador do World Business
Council on Sustainable Development WBCSD , Conselho Empresarial Mundial para o
Desenvolvimento Sustentvel
28
(AMANCO, 2011). Segundo um dos interlocutores, desde sua
fundao com Schmidheiny, a empresa considera a sustentabilidade como parte da cultura
organizacional.

A chegada da Amanco ao mercado brasileiro ocorreu no ano de 2006. poca, a organizao
contou com uma forte estratgia de marketing e publicidade, alcanando boa parte do
mercado. Com uma crescente evoluo no pas, atualmente j conhecida por 81% dos
consumidores brasileiros (AMANCO, 2011).

No ano de 2007, o Grupo Nueva passou o controle da Amanco para o Grupo Mexichem que,
com mais de 50 anos de existncia, atua com produo de resinas de PVC, cido fluordrico,
cloro, tubos e conexes e est presente na bolsa de valores do Mxico, seu pas de origem
(AMANCO, 2011). No Brasil, a Mexichem adquiriu tambm a Plastubos, Bidim e Doutores
da Construo com o intuito de integrar de forma vertical sua cadeia produtiva.

A prpria Amanco vem realizando, desde 2007, diversas integraes e, em 2011, encerrou seu
processo de incorporao Mexichem Brasil. Como ser discutido na seo sobre gesto de
pessoas, essa integrao parece ser o foco principal de atuao da rea hoje em dia.

Por estar atualmente em fase de incorporao, o site da Amanco traz informaes do grupo
Mexichem, j seu Relatrio de Sustentabilidade trata apenas das aes da Amanco, e no de
todo o grupo, um sinal do perodo de transio pelo qual passa a organizao. Para as
finalidades deste estudo, a empresa ser tratada como Amanco Brasil, nome que permanecer
como marca comercial da organizao.

28
Atualmente este conselho concentra seus esforos em assuntos como energia, clima e ecossistemas e envolve
empresas de 35 pases. Para mais informaes: http://www.wbcsd.org.
176


Com 1.965 empregados diretos em 2010, a Amanco Brasil mantm quatro fbricas em
diferentes estados do pas: Santa Catarina, Pernambuco e So Paulo, onde tambm est
localizado seu escritrio (RELATRIO DE SUSTENTABILIDADE AMANCO, 2010).

Os produtos da empresa esto no segmento de tubos e conexes e atendem aos setores da
construo civil, infraestrutura e agropecuria. No portflio da organizao, podem encontrar-
se produtos para captao fluvial, conexo eltrica, de gua, de esgoto e para serem utilizados
nas construes prediais e residenciais. A cadeia de distribuio da empresa envolve
empreiteiras, atacados, distribuidores, varejo e os profissionais autnomos, como os
instaladores hidrulicos (AMANCO, 2011).

Segundo o site da organizao, a Mexichem tem como prioridade a utilizao de tecnologias
que proporcionem aos produtos e servios competitividade em mbito internacional. O grupo
adota misso e viso declaradas em seu website, contudo os valores organizacionais no so
mencionados, conforme o Quadro 39.

Quadro 39 - Declaraes Pblicas Mexichem
Item Descrio
Misso
Criar valores para os clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas e a comunidade em geral,
desenvolvendo e melhorando continuamente seus produtos e servios.
Viso Ser a empresa qumica e petroqumica lder do mercado latino-americano.
FONTE: AMANCO, 2011.

Essas declaraes apresentam a pretenso da liderana do mercado e uma misso de criao
de valor para seus clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas e comunidade por meio de
seus servios e produtos. Contudo, no contato com a organizao e em uma busca por
informaes sobre os valores organizacionais formalizados, o entrevistado da rea de recursos
humanos forneceu pesquisadora outra forma textual de expresso das declaraes da
empresa, como se verifica no Quadro 40.

Quadro 40 - Declaraes Mexichem
Item Descrio
Misso
Transformar produtos qumicos em servios, solues e produtos inovadores para diferentes setores
industriais, focando na excelncia operacional e nas necessidades do mercado. Nossas ofertas geram
valor contnuo para nossos clientes, colaboradores, parceiros e acionistas e para as comunidades em
que estamos inseridos e contribuem para a melhoria da qualidade de vida das pessoas.
Viso
Ser respeitada e admirada em todo o mundo como uma empresa lder no setor de produtos
qumicos, focada em resultados, na contribuio para o progresso e na melhoria de vida das pessoas.
Continua...

177



Continuao Quadro 40.
Valores
Liderana
Segurana
Compromisso
Orientados para Resultados
Responsabilidade
Integridade
FONTE: DECLARAES MEXICHEM, 2011. (AMA 2 RH)

Percebe-se uma diferena entre as duas declaraes fornecidas pela organizao, uma via site
e outra por e-mail. Ao que parece, pelo momento de transio da organizao, as novas
declaraes ainda no esto publicadas no site. Alm disso, h meno de temas como
inovao e qualidade de vida, conceitos que podem vincular-se questo da sustentabilidade.

J em relao aos valores organizacionais, percebe-se que so comportamentos e orientaes
que, em parte, se aproximam de competncias desejadas, como, por exemplo, a orientao
para resultados.

Embora no conste explicitamente nas diretrizes estratgicas, percebe-se no Relatrio e no
site da Amanco uma nfase na sustentabilidade. Na fala da presidente da empresa, no
Relatrio, por exemplo, h uma relao do conceito com a construo civil e a gesto da
prpria empresa. Tambm pela participao da organizao no Guia Exame de
Sustentabilidade e por ser membro fundador do Green Building Council Brasil, parece ser
esta uma prioridade na gesto da empresa.


5.5.1 Sustentabilidade na Amanco

Para um dos entrevistados (AMA 1 COM), a fundao da organizao por Schmidheiny
representou um dos impulsionadores para que a sustentabilidade estivesse presente na gesto
desde seu incio, sendo este, at hoje, um tema encorajado por sua liderana. Tanto o ex-
presidente, Marcos Bicudo, quanto a atual, Marise Barroso, e os demais diretores so
incentivadores da sustentabilidade. Esse incentivo considerado fundamental para a
disseminao do conceito na empresa.

178

[...] temos uma presidente convencida do tema, temos uma diretoria tambm que acredita no tema,
essa a primeira coisa: liderana. (AMA 1 COM, L: 27-28).

Alm desses impulsionadores, os anos de 2006 e 2007 podem ser considerados como o
perodo em que a sustentabilidade passou a ser incorporada de forma mais madura
estratgia do negcio.

Eu destacaria talvez o ano... 2006 e o ano 2007, no como ano do comeo, mas sim como ... a
maturidade do tema. Por que que eu digo isso? Porque nesse ano a gente fez, ano 2006, a gente
fez o lanamento da marca Amanco aqui no Brasil oficialmente. E... esse ano representa para gente
um... um momento em que o triplo resultado chegou para valer, entendeu? (AMA 1 COM, L:
106-110).

O triplo resultado remete abordagem de Elkington (2001) em que os objetivos
organizacionais se expandem alm do eixo econmico, para o social e o ambiental. Os
entrevistados no consideram que seja possvel definir formalmente o que sustentabilidade
na Amanco. Acreditam que ela mais vivenciada do que conceituada na empresa. No entanto,
ao longo das entrevistas, o entendimento da sustentabilidade relacionada a um resultado
amparado pelo triple bottom line tornou-se presente.

Ento, sempre, se eu posso te dizer, sempre a nossa vivncia, mais que uma... uma definio,
uma vivncia na sustentabilidade, sempre com o triplo resultado. Dificilmente a gente tem uma
ao que , procure s ter um dos resultados. (AMA 1 COM, L: 97-99).

Na opinio do interlocutor, a forma de lidar com o conceito na estrutura organizacional
exemplifica a transversalidade que a empresa pretende adotar. No h uma diretoria ou rea
especfica voltada para a sustentabilidade As funes de comunicar e facilitar o entendimento
e as aes a ela pertinentes esto com a rea de Comunicao Corporativa. Todas as demais
unidades organizacionais devem ser to responsveis quanto uma rea especfica, reforando
a ideia de que este no um conceito paralelo, mas inerente responsabilidade de todos na
empresa.

Cabe ressaltar que h um Comit de Sustentabilidade formalizado na organizao, no entanto
a atuao desse grupo espordica e pontual. De acordo com o entrevistado (AMA 1 COM),
no necessria uma agenda constante de encontros j que os assuntos relacionados
sustentabilidade so tratados nas reunies de diretoria, considerada outra evidncia de que o
tema deve ser totalmente integrado ao processo habitual de gesto. Participam desse comit a
presidncia e gestores da alta liderana, entre eles diretoria industrial e de recursos humanos.
179



Assim como no h uma rea para gesto da sustentabilidade, a organizao no adota metas
especficas, estas esto includas, segundo os entrevistados, nas prprias metas do negcio
como um todo.

[...] a gente aplica os valores da sustentabilidade nos... no dia a dia de RH, no dia a dia industrial,
no dia a dia de logstica, com fornecedores, com clientes, com colaboradores, nas decises da
empresa mesmo. (AMA 1 COM, L: 16-18).

Uma demonstrao do conceito aplicado no dia a dia das diferentes reas a prtica da
ecoeficincia. Ela une, segundo documentos formais da empresa, o pilar econmico ao pilar
ambiental da sustentabilidade.

A ecoeficincia um dos pilares do modelo de desenvolvimento sustentvel da Amanco Brasil.
Este conceito une a eficincia econmica e eficincia ecolgica, e resulta de um esforo
corporativo para produzir mais e melhor, com o uso de menos insumos e com o menor impacto
ambiental possvel, mantendo a qualidade dos produtos e servios. (AMANCO, 2011).

Uma das atuaes da empresa para a ecoeficincia refere-se substituio dos materiais
utilizados no ciclo produtivo por produtos menos agressivos sade humana e ao meio
ambiente. Programa de Coleta Seletiva e de Gerenciamento de Resduos tambm foram
adotados com esse objetivo. Essas iniciativas apresentam resultados prticos, pois, segundo o
Relatrio de Sustentabilidade (2010), a empresa alcanou:

- reduo do consumo de gua de 19%, mesmo com o aumento do volume de produo total;
- aumento da quantidade de materiais gerados por matria-prima reciclada, totalizando 16 mil
toneladas de reciclagem interna;
- economia de 60 milhes de dlares entre 2002 e 2010.

O Sistema de Gesto Ambiental da organizao est certificado pela ISO 14001, o que
pressupe que a Amanco acompanhe seus impactos ambientais, monitore os indicadores de
consumo de gua, energia, matria-prima, gerao de refugo da produo e defina objetivos
para aperfeioamento de seus processos.

Dentre as aes voltadas para sustentabilidade, dois programas foram comentados pelos
interlocutores e podem ser aqui destacados: Doutores da Construo, em parceria com
180

indstrias do setor e lojas de materiais de construo, e o CredConstruo, em parceria com o
Senai.

Impulsionada pelo crescimento do mercado da construo civil, a empresa associou-se ao
programa Doutores da Construo, cujo objetivo profissionalizar e aperfeioar instaladores
hidrulicos e eletricistas, possibilitando a entrada desses profissionais no mercado de trabalho
e a criando um elo entre eles, as lojas e a Amanco. Dos 54 mil capacitados nos ltimos quatro
anos, 13% so mulheres, 12% tm 55 anos ou mais, 72% no possuam nenhum treinamento
formal e somente 13% esto no mercado de trabalho formal (RELATRIO ANUAL
AMANCO, 2010).

Segundo dados do Relatrio de Sustentabilidade da Amanco, esse Programa possibilita
ganhos nas trs perspectivas da sustentabilidade. Os eixos econmico e social apresentam os
mesmos resultados, com aumento da renda mensal e do conhecimento dos profissionais,
incluso e qualificao de mulheres no setor e aumento da empregabilidade na construo
civil. J no eixo ambiental, h destaque para a melhoria na qualidade de vida desses
profissionais, a conscientizao sobre o uso racional de gua e a reduo do desperdcio de
materiais. Segundo o entrevistado (AMA 1 COM), o impacto sobre a fidelizao desses
profissionais marca Amanco tambm um aspecto que est ligado a uma estratgia de
mercado da empresa, o que demonstra o alinhamento do eixo social ao econmico.

Ento a gente gera um retorno evidentemente para a empresa, porque voc est fidelizando o
cliente, ta ta ta. Mas tem o impacto social, e isso voc pode comprovar, no sei se voc chegou a
ver, a gente fez uma pesquisa, uns dados muitos interessantes e tal. Ento, ento eu diria que esse
ano, esses dois anos 2006 e 2007, pelo menos aqui na operao do Brasil, foram ... esse momento
que a gente conseguiu ... juntar... essa viso do triplo resultado em uma... em projetos bem-
sucedidos em que at hoje voc consegue ver os resultados. (AMA 1 COM, L: 122-128).

O CredConstruo, criado em 2006, outro programa da empresa apresentado como uma
forte ferramenta para o acesso das classes D e E aos materiais de construo, a partir da
disponibilizao de um carto de crdito e aprovao desse crdito para os interessados em
adquirir os produtos da marca. Nessa ao, os comerciantes tornam-se parceiros, orientando e
atuando de forma direta sobre os clientes finais (RELATRIO ANUAL AMANCO, 2010).

181


Ao apresentar o programa no Relatrio de Sustentabilidade, a empresa o intitula como o
Crdito para a Base da Pirmide. Para a Amanco, esses programas reafirmam sua atuao no
tema da sustentabilidade.

Em 2010, a Amanco Brasil reafirmou sua viso e estratgia de sustentabilidade por meio das
iniciativas Credconstruo, da parceria com o Senai e a Doutores da Construo que, juntas,
geraram mais oportunidades de emprego e crdito mais fcil, principalmente para as classes C/D,
que passam a participar mais ativamente da economia do Pas. (RELATRIO ANUAL
AMANCO, 2010, p. 58).

Aps esse relato inicial baseado em documentos secundrios e entrevistas, afinal como o
conceito de sustentabilidade interpretado pela Amanco?

Alguns aspectos como chegada ao mercado brasileiro, demonstrao do conceito da
sustentabilidade no site e Relatrio de Sustentabilidade, incentivo da alta liderana, vivncia e
aplicao da sustentabilidade de forma no paralela ao negcio, ecoeficincia, Doutores da
Construo e CredConstruo marcam a maneira como a Amanco lida com o conceito da
sustentabilidade.

Aps incorporar outras empresas e estar sendo incorporada atualmente por um grupo
internacional, a organizao est em um perodo de transio. Suas diferentes declaraes de
misso e viso exemplificam esta mudana organizacional. Uma abordagem relacionada
sustentabilidade, revelada em seu site, no Relatrio e na participao do Guia Exame nos
ltimos anos, a tem tornado uma organizao benchmarking na temtica, apesar de ela no
constar de forma clara nas declaraes de misso e viso da empresa.

No h uma unidade organizacional responsvel por sustentabilidade, mas um papel
importante que a rea de comunicao corporativa realiza. Os entrevistados acreditam que
essa forma de estruturao a maneira pela qual a Amanco transmite o recado de que a
sustentabilidade no tratada de forma paralela gesto da empresa.

Ao que parece, a sustentabilidade um tema que ganha maior repercusso na empresa a partir
da estratgia adotada com a chegada ao Brasil, em 2006. Encarada como o triple bottom line,
a sustentabilidade vista a partir de aes de ecoeficincia nas fbricas e em seus produtos.
Programas como Doutores da Construo e CredConstruo tambm so exemplos da forma
pela qual a Amanco une os pilares econmico, social e ambiental.
182

5.5.2 Gesto de Pessoas na Amanco

A Amanco conta com 1.965 empregados e, em seu Relatrio Anual, apresenta diversas
polticas e prticas de gesto de pessoas que envolvem aes de treinamento, bolsas de
estudo, plano de desenvolvimento individual, avaliao de desempenho e cumprimento de
cotas de PCDs pessoas com deficincia.

Com 23 funcionrios dedicados rea de recursos humanos, a Amanco est principalmente
organizada em dois eixos: uma equipe atuante em processos de remunerao, benefcios,
folha de pagamento e outra com aes voltadas aos processos de treinamento,
desenvolvimento, recrutamento, seleo, avaliao de desempenho e clima organizacional.
Esses profissionais esto distribudos entre as unidades da Amanco, alm da cidade de So
Paulo, em outras sete cidades em diferentes regies do pas (ORGANOGRAMA RH, 2011).

A organizao, como j comentado, encontra-se em processo de incorporao. Nesse
movimento, a empresa deixa clara a inteno de alinhamento das polticas internas de
Recursos Humanos. Na exposio inicial da entrevista com a rea, esse foi o foco da
narrativa. Segundo o entrevistado, esse tem sido um grande desafio da gesto de pessoas na
Amanco, alm do tema da diversidade. Ambos sero abordados a seguir.

A rea de Recursos Humanos vista como estratgica na empresa. Segundo o relato dela
prpria e da rea de comunicao, seus profissionais participam das reunies e esto presentes
nas grandes decises e processos de planejamento.

A diretoria de RH faz parte da definio das estratgias e qualquer tipo de publicao de
sustentabilidade, no Comit de Sustentabilidade, sempre o RH est envolvido ou representado.
(AMA 1 COM, L: 258-261)

Participante das definies estratgicas, a gesto de pessoas definida como importante
facilitadora nas aes voltadas para a sustentabilidade, apresentando-se como rea de apoio
para as iniciativas lideradas pela rea de comunicao.

O RH tem que ser apoiador para essa cultura... [5 segundos]. O RH, ele ajuda a permear tudo isso.
Ento fazer com que esse valor seja percebido, ajudar no processo de conscientizao, ... ser
um facilitador e apoiar a rea de sustentabilidade para isso acontecer. (AMA 2 RH, L: 229-
232).

183


Com a inteno de que a sustentabilidade seja compreendida de forma equnime, um dos
papis destacados rea de gesto de pessoas por seu representante o de reforar o conceito
e fazer com que seja mais bem compreendido pelo pblico interno. Exemplos de peas de
comunicao com essa finalidade podero ser conhecidos a seguir.

trazer... esse olhar para a sustentabilidade muito mais prximo do colaborador... fazer o
colaborador entender os programas... que ela tem o cuidado, desde a segurana, da sade do
colaborador... (AMA 2 RH, L: 93-97)

De que no so aes to distantes do colaborador, que a empresa tem aes para fora, olhando
todos os stakeholders, mas o tema de sustentabilidade olhada para dentro, tem um pblico, que
o colaborador, que um dos principais ativos, cuidar, qualificar, crescer juntos objetivo da
empresa... (AMA 2 RH, L: 108-111)

Para o entrevistado da rea de RH, a organizao busca aproximar a sustentabilidade a seus
empregados para que percebam como o conceito est no dia a dia de trabalho e como se d a
preocupao da Amanco com o tema por meio de seus programas.

Para a rea de comunicao corporativa, dentre os diversos stakeholders de uma organizao,
o colaborador o principal deles. Sob essa perspectiva, a rea de recursos humanos apresenta-
se como de alto impacto, por ser a responsvel pelo principal stakeholder da empresa.

Olha, eu acho que ... eles, eu diria que a rea de RH... at que poderia ser o principal, a principal
rea. A rea que pode impactar mais na sustentabilidade de uma empresa. (AMA 1 COM, L:
171-172).

Aqui cabe uma ressalva sobre os colaboradores serem considerados como principal
stakeholder. A organizao, no momento, est passando por um processo de identificao de
stakeholders a partir da anlise de sua cadeia de valor. Esse trabalho, liderado pela rea de
comunicao, tem envolvido todas as reas para essa reflexo, o que inclui gesto de pessoas.
Este pode ser o motivo pelo qual os entrevistados apresentaram de imediato um olhar para o
grupo de empregados como um elo da cadeia de valor. Percebe-se tambm que essa a
abordagem de sustentabilidade atualmente conduzida pela Amanco.

Inclusive, nesse sentido, parece que a iniciativa da rea de comunicao tem colocado os
profissionais de recursos humanos mais prximos da discusso do conceito de
sustentabilidade.

184

Ento a gente comea a ter, assim, mais de clareza de que assim no ... no somos ns
isoladamente, olhar a cadeia completa e seus impactos. A nossa rea, por exemplo, o RH foi
chamado para discutir... cadeia de valor. (AMA 2 RH, L: 196-199).

De acordo com a fala do entrevistado, a reflexo sobre o tema algo novo, o que pode revelar
um envolvimento formal das reas com o conceito de sustentabilidade.

Ainda com um olhar para os colaboradores como stakeholders, para a rea de comunicao, a
rea considerada como a principal, com maior impacto no que consideram a
sustentabilidade na Amanco.

a que cuida da relao com o sindicato, a que cuida do dia a dia, que cuida at da comida que
eles vo comer todo o dia nos refeitrios, ... salrios justos, etc. a rea que deveria de levantar
a mo, levantar a bandeira quando a coisa no est dando, no est dando certo. (AMA 1 COM, L:
188-191).

Deveria, segundo o interlocutor no significa que na Amanco a rea no se posicione dessa
maneira. Ainda h pontos a serem aperfeioados, mas, para o entrevistado, est claro que o
grupo de empregados central na cadeia de valor, tanto que, segundo ele, no momento da
incorporao, um dos principais cuidados da organizao foi a equiparao dos benefcios
entre os colaboradores, aspecto que ser mais bem abordado adiante.

Ao que parece, na viso da rea de comunicao, o papel da rea de recursos humanos o
cuidado com os stakeholders de maior impacto para a Amanco; ao passo que os profissionais
de RH se veem com o papel de garantir os recursos para o pblico interno (qualificao,
recursos, equidade de polticas e alinhamento com a estratgia corporativa).

Os gestores tambm surgem ao longo do relato dos entrevistados como importantes
stakeholders. A disseminao de uma cultura de sustentabilidade, que a empresa cita, aparece
relacionada s aes e decises do lder no dia a dia de trabalho.

Como disseminar? Como fazer com que todos esses valores, isso tudo, seja disseminado, n?
Essa cultura de sustentabilidade. Ela se sustenta atravs dos gestores, os gestores tm um papel
fundamental nisso. (AMA 2 RH, L: 73-76).

difcil. Nem sempre todos os lderes, todos os executivos, nem sempre todos os gerentes temos
uma nica viso, n? Obviamente existe uma viso da empresa e isso est claro. Agora ... sempre
existe esse desafio de manter as pessoas sensibilizadas, capacitadas no tema. (AMA 1 COM, L:
228-231).

185


Esse papel dos gestores um desafio para a Amanco e a sustentabilidade ainda no se
apresenta como um conceito disseminado entre a liderana. No entanto esse desafio objeto
de ateno da rea de comunicao, principalmente, a partir da unio das empresas no Grupo
Mexichem e j um processo em andamento, segundo os entrevistados.

Quando se trata da capacitao dos lderes em sustentabilidade, essa iniciativa relatada
como responsabilidade da rea de comunicao corporativa. Os entrevistados demonstram
entendimento sobre a responsabilidade do RH na preparao e formao da liderana, no
entanto, no que tange sustentabilidade, este no um papel desenvolvido pela rea.

Eu acho que so iguais (em relao estratgia de sustentabilidade), porque todos os lderes tm
uma responsabilidade muito equivalente no tema. Mas o RH tem tambm a diferena, porque o
papel de formar a liderana tambm de RH. E que seja de um tema, que seja sustentabilidade,
seja formar liderana, para isso tambm uma responsabilidade de RH. (AMA 2 RH, L: 203-
207).

Os relatos apontam os gestores como pessoas-chave nos processos de trabalho, no contato
com os empregados, na disseminao dos conceitos e na observncia do impacto de suas
decises para a sustentabilidade na Amanco. Segundo a organizao, os empregados precisam
entender e incorporar a sustentabilidade e o gestor, nesse momento, exerce um papel crtico.

5.5.2.1 As polticas e as prticas de RH integradas sustentabilidade

Para o interlocutor da rea de comunicao corporativa, a sustentabilidade est permeada nas
polticas e prticas de recursos humanos da Amanco. Baixa rotatividade, segurana, boas
instalaes, respeito ao trabalhador, direito do trabalho so aes de gesto de pessoas
coerentes com o conceito.

Se a gente diz que a sustentabilidade faz parte da estratgia de negcio, no deveria existir uma
meta diferente para sustentabilidade. A meta seria, por exemplo, ... ter um ndice de baixa
rotao de pessoas, isso sustentabilidade. Voc vai me falar, no. Esse um ndice, um
indicador de gesto de pessoas. , mas o fato de voc reter pessoas, voc oferecer umas
instalaes que tenha qualidade, segurana, isso vai fazer que as pessoas queiram... queiram
permanecer na empresa, ta ta ta. Isso tudo sustentabilidade. Ento o fato de ter uma meta de
RH no varivel do... do... dos executivos, isso j um indicador de sustentabilidade. (AMA 1
COM, L: 49-56).

Existe a preocupao, existe a clareza de que o colaborador deve ser respeitado e coisas como
eu te falei, muito prticas de... de direito do trabalho, at coisas um pouquinho mais sofisticadas
at justamente de... de... opo sexual, etc. Existem muitas coisas que mostram que ... temos um
RH evoludo e que combina totalmente com a viso da empresa. (AMA 1 COM, L: 252-256).
186


Ao longo das entrevistas foi possvel capturar polticas e prticas que se destacam na fala dos
interlocutores ao tratar o conceito e que so apontadas no Quadro 41 e descritas na prxima
subseo.

Quadro 41 - Integrao do Sistema de Gesto de Pessoas e Sustentabilidade na Amanco
Polticas e Prticas Fontes de Evidncias
Alinhamento das polticas de
remunerao e benefcios - Entrevistas (AMA 1 COM e AMA 2 RH)
Capacitao
Comunicao Interna
- Entrevistas (AMA 1 COM e AMA 2 RH)
- Campanha Dia Mundial da gua (documento interno)
Diversidade
- Entrevista (AMA 2 RH)
- Relatrio de Sustentabilidade Amanco 2010
- Campanha Interna PCDs (documento interno)
Aproveitamento Interno - Entrevista (AMA 2 RH)
Metas de desempenho e remunerao
varivel
- Entrevista (AMA 1 COM)
FONTE: Elaborado pela autora.

Como se pode observar, no Quadro 41, as duas principais fontes de evidncia foram as
entrevistas com representantes da rea de recursos humanos e comunicao corporativa. O
alinhamento das polticas de remunerao e benefcios, capacitao e comunicao interna
foram tpicos narrados pelos entrevistados. As demais polticas foram tratadas por um dos
interlocutores, alm, claro, do apoio dos documentos internos e pblicos.

Alinhamento das polticas de remunerao e benefcios

O ano de 2010 marcou a Amanco pela incorporao de outras empresas com diferentes
procedimentos, padres culturais e tambm polticas de recursos humanos, como assistncia
mdica e compensao. O ano de 2011 tem se caracterizado pela integrao dessas empresas e
pela criao de procedimentos e polticas comuns ao grupo. Cabe a ressalva de que esse
alinhamento foi foco de atuao dos profissionais de recursos humanos.

A Amanco acredita que a equidade entre as polticas de remunerao e benefcio demonstra
um alinhamento do RH sustentabilidade.

[...] Ento assim, olhar a equidade, n? (AMA 2 RH, L: 52).

[...] no faria sentido a mesma empresa ter polticas e prticas diferentes. Isso foge da estratgia,
da poltica, dos valores que a gente tem presente. (AMA 2 RH, L: 165-167).
187



Alm do investimento financeiro, essa integrao tem sido reconhecida como um grande
desafio para a rea e seus profissionais, principalmente quanto s polticas de remunerao.

Ento temos olhado muito a perspectiva dos recursos para os colaboradores, tanto a compensao
total, seja a remunerao alinhada, as prticas de benefcios e, principalmente, dando
oportunidades para o crescimento e aproveitamento interno do nosso talento com processos de
recrutamento interno. (AMA 2 RH, L: 14-17).

A empresa demonstra uma intensa preocupao com o alinhamento das polticas, a equidade
entre compensao e benefcios e a valorizao de seus profissionais por meio de promoes,
sendo esta, segundo os entrevistados, uma das vias para que o empregado perceba a forma
como respeitado e valorizado pela Amanco.

Capacitao

Os treinamentos voltados para a sustentabilidade esto sendo planejados e realizados pela rea
de comunicao corporativa, sem o envolvimento para execuo da rea de recursos
humanos. Nesse caso, os profissionais de RH esto presentes nesses treinamentos como
participantes. Sob a tica do interlocutor de RH, a capacitao apresenta-se como uma poltica
relevante para a sustentabilidade e a continuidade do negcio.

[...] investir na capacitao das pessoas, porque a gente entende que isso vai trazer um retorno,
tem um significado para a sustentabilidade do negcio. (AMA 2 RH, L: 44-46).

A rea de RH coordena a Academia de Lderes, que objetiva especificamente a formao dos
gestores da organizao. A cada ano, assuntos so eleitos como prioritrios para a formao
desse grupo de profissionais e, em 2010, o tema Sustentabilidade na Cadeia de Valor:
definio dos critrios essenciais para gesto foi tratado.

Neste momento a organizao est planejando um reforo no processo de capacitao. Esta
uma preocupao premente da rea de comunicao, pois, com a incorporao das empresas e
a consequente entrada de novos empregados, busca-se um alinhamento do conhecimento
referente sustentabilidade.

At eu gostaria que ns tivssemos um processo de capacitao mais estruturado, parte do que eu
t tentando. At pela incorporao de novos lderes, voc precisa levar todo mundo no mesmo
188

patamar de conhecimento e tal, mas um desafio. Porque no final da histria, uma deciso de
negcio no dia a dia. Voc vive ou no vive a sustentabilidade. (AMA 1 COM, L: 240-244).

Inclusive, essa capacitao considerada um desafio por ser a sustentabilidade um
conhecimento sem frmulas prontas. De acordo com o entrevistado, no existe um contedo
padro para a sustentabilidade e reside a o desafio de capacitar os gestores para um assunto
que parece no mostrar suas fronteiras.

Comunicao interna

A comunicao interna apresentada como uma ao de gesto de pessoas ao contribuir com
a disseminao de informaes da empresa e, com isso, mostrar respeito e transparncia aos
empregados. Essas aes, segundo o interlocutor, so convergentes ao conceito de
sustentabilidade.

[...] no vou entrar no detalhe em todo o projeto de comunicao interna, mas esse um exemplo
de gesto de pessoas com uma perspectiva de sustentabilidade. (AMA 1 COM, L: 165-167).

Desde essa perspectiva, uma ao de sustentabilidade. Ou seja, escuto muitas empresas com
culturas muito nesse sentido, com falta de informao, que as pessoas no esto bem, no esto
contentes, no tm motivao para continuar a trabalhar, e isso tem a ver com a
sustentabilidade. (AMA 1 COM, L: 143-146).

De acordo com a rea de comunicao corporativa, a comunicao interna apresenta-se
tambm como uma forma de motivao e engajamento dos empregados, ao receberem de
forma transparente informaes sobre seu trabalho, suas metas e os resultados financeiros da
empresa.

Ainda sobre as aes de comunicao interna, a Amanco mantm diferentes peas de
veiculao para sensibilizao e envolvimento dos empregados com a sustentabilidade,
conforme a Figura 15.

189



Figura 15 - Pea da Campanha Interna do Dia Mundial da gua
FONTE: CAMPANHA DIA MUNDIAL DA GUA, 2011, p. 7. (Documento interno).

A campanha do Dia Mundial da gua um dos exemplos das peas de comunicao
utilizadas pela empresa.

Diversidade

Considerado como um grande desafio para a gesto de pessoas, o Programa de Diversidade
busca oportunidades igualitrias para as mulheres, inclusive em cargos de liderana, e das
pessoas com deficincia PCDs. Em especfico para a incluso de pessoas com deficincia, a
organizao ainda mantm como desafio o cumprimento da lei de cotas, lei 8.213
(RELATRIO ANUAL AMANCO, 2010).

A primeira etapa do programa interno, j realizada, envolveu uma sensibilizao para
aceitao de pessoas com deficincia pelos gestores por meio de e-mails marketing e convite
para participao de palestras. Em uma segunda etapa, a sensibilizao foi estendida a todos
os empregados por meio de cartazes, inclusive para as novas empresas incorporadas.


Figura 16 - Pea da Campanha Interna sobre Deficincia Fsica
FONTE: CAMPANHA INTERNA PCDs, 2011, p. 10. (Documento interno).

A Figura 16 representa outra pea de comunicao que pode ser considerada para a
sensibilizao dos empregados quanto sustentabilidade.
190


A diversidade citada pelo interlocutor (AMA 2 RH) como uma atuao impulsionada pelo
mercado. Pelo relato dos entrevistados, a preocupao com a diversidade centra-se na
incluso de portadores de deficincia e, nesta fala, percebe-se uma preocupao com os
programas de ambientao e aceitao desses profissionais para reteno.

Ento o tema da diversidade, por exemplo, um tema demandado internamente, mas tambm
externamente. Se a gente no tiver preparado, a gente... a gente deve ser impactado. Ento... a
gente tem sido chamado a essa responsabilidade de uma forma bem intensa. (AMA 2 RH, L: 176-
181).

possvel depreender que o envolvimento de recursos humanos com a sustentabilidade,
diversidade neste exemplo, acontece por motivadores internos e externos organizao. Ao
considerar as razes do fundador do Grupo Nueva, o posicionamento adotado na chegada ao
Brasil e os incentivos da alta liderana, a gesto de pessoas tem sido impulsionada tambm
pelo mercado e legislao a adaptar-se sustentabilidade.

Aproveitamento interno

Outro aspecto levantado pelos interlocutores da Amanco est relacionado poltica de
recrutamento interno em que a organizao busca dar oportunidade para o desenvolvimento
interno de seus prprios empregados. Essa uma ao capitaneada pela rea de Recursos
Humanos e considerada como uma ao alinhada ao conceito de sustentabilidade pela
Amanco.

Ento dentro das polticas... as oportunidades, vagas abertas, a gente t olhando nossos recursos
internos, dando oportunidades, essa perspectiva de dar oportunidade para as pessoas
internamente crescerem. Ento a gente tem tido um nmero de aproveitamento interno, de
promoes e isso a gente v de uma forma muito exemplar. Eu acho que a gente pode ver
claramente quando a gente v muitos lderes em todos os nveis, a nossa presidente foi um
aproveitamento interno, diretores, gerentes... isto acontece em todos os nveis. (AMA 2 RH, L: 18-
24).

Segundo o entrevistado, a maior parte da alta liderana desenvolveu-se profissionalmente
dentro da empresa, o que demonstra a valorizao e a capacitao desses profissionais. Ao
que parece, essa poltica pode ser reconhecida por casos reais dentro da Amanco, como o da
prpria presidente.

191


Alm disso, entende-se que, a partir do momento que a organizao comunica as vagas
internas de trabalho, h uma relao transparente e de abertura de oportunidade para os
empregados, o que, segundo os interlocutores, demonstra mais uma vez a incorporao do
conceito de sustentabilidade a uma poltica de recursos humanos.

Metas de desempenho e remunerao varivel

As entrevistas permitem perceber que as metas de desempenho das fbricas esto alinhadas ao
ponto central da estratgia de sustentabilidade, a ecoeficincia eficincia econmica e
ecolgica. Sob esse aspecto, as equipes so estimuladas a acompanhar e direcionar seus
esforos de trabalho para indicadores relacionados ao uso eficiente de matria-prima, energia,
desperdcio e acidentes de trabalho, variveis relacionadas aos aspectos sociais e ambientais
consideradas pela empresa.

Alguns exemplos desses indicadores so consumo de energia, nmero de acidentes por
afastamento, ndices de sobrepeso (excesso de material) e gerao de scrap (resduos).

[...] de remunerao varivel, que tem metas da empresa e as metas de equipe tambm norteam
isso, muito bem. (AMA 2 RH, L: 269-270).

Atrelada s metas de desempenho das equipes das fbricas, h a remunerao varivel. Os
indicadores da produo so divulgados nos murais de todas as fbricas, ms a ms, para que
cada empregado possa acompanhar a evoluo dos ndices e compreender o impacto deles em
suas metas e remunerao individual.

Cabe comentar que a organizao adota competncias individuais descritas, mas que no
foram disponibilizadas para esta pesquisa. Segundo o entrevistado da rea de comunicao
corporativa, as competncias, quando tratam de viso estratgica, demonstram
comportamentos voltados para a sustentabilidade, j que esta uma vertente estratgica da
empresa. J o interlocutor de RH indica que as competncias comportamentais trazem de
forma implcita o conceito de sustentabilidade.

O entrevistado da rea de gesto de pessoas comenta que a compreenso do triplo resultado
um objetivo disseminado na empresa. A preocupao com os valores em uso estaria em
192

mostrar aos empregados que, alm do alcance dos resultados, deve haver uma preocupao
com a forma como eles so alcanados.

... porque a gente fala em triplo resultado j [riso] h algum tempo aqui dentro da... da
companhia. Isso acho que as pessoas j conseguem entender. Mas a questo do resultado para
ns ele muito forte. Ento a... a gente tem trazido as pessoas tambm entenderem que no s o
resultado em si, mas o como. Para que a gente tambm olhe no s as metas quantitativas, mas
tambm as qualitativas. [...] Hoje existe uma preocupao muito forte com a gesto de clima
dentro da empresa. (AMA 2 RH, L: 295-304).

A gesto do clima organizacional aparece no relato como uma importante forma de monitorar
o lado qualitativo da gesto. Como visto, na Amanco, os valores organizacionais declarados
so: liderana, segurana, compromisso, orientao para resultados, responsabilidade e
integridade. Para o entrevistado, ao que parece, a orientao para o triplo resultado est dentro
do esperado, no entanto a forma de alcance desse resultado mostra-se como uma preocupao
que deve ser constante.

A seguir encontra-se uma sntese do caso Amanco, exposta no Quadro 42, que revisita os
principais aspectos desse relato e que ser base para anlise posterior.

Quadro 42 - Sntese do Caso Amanco
O que sustentabilidade para a Amanco e
qual o motivo para o envolvimento?
Formas de
institucionalizao
da sustentabilidade
Gesto de Pessoas
Incentivo da alta liderana, vivncia e
aplicao da sustentabilidade de forma no
paralela ao negcio, ecoeficincia, Doutores
da Construo e CredConstruo
Website e Relatrio
de Sustentabilidade.
- rea e profissionais focados no
momento de integrao das empresas
do grupo Mexichem.
- Colaboradores como stakeholders de
maior impacto.
Chegada ao Brasil e estratgia de mercado.
Comit informal de
Sustentabilidade.
Papel facilitador voltado para a
comunicao com os colaboradores
Alinhamento das Polticas e Prticas de GP sustentabilidade
Alinhamento das polticas de
remunerao e benefcios
Capacitao Comunicao Interna
Diversidade Aproveitamento Interno
Metas de Desempenho e
remunerao varivel
FONTE: Elaborado pela autora.

A sustentabilidade na Amanco tornou-se madura a partir da chegada da empresa ao Brasil,
apesar de j adotar desde sua fundao uma perspectiva de gesto voltada para o conceito. O
incentivo da alta liderana, a aplicao da sustentabilidade de forma no paralela ao negcio,
a inexistncia de uma rea especfica, mas de um comit informal, demonstram a forma como
a empresa lida com a sustentabilidade.
193



No que tange aos recursos humanos, percebe-se que seus profissionais no momento esto
voltados para o processo de incorporao e para uma preocupao centrada no alinhamento
das polticas entre as diferentes empresas. A rea vista como responsvel pelo cuidado com
o stakeholder de maior impacto para a organizao e tambm como um facilitador da
comunicao com esse pblico. Elementos do sistema de gesto de pessoas foram relatados
ao longo das entrevistas. No alinhamento entre RH e sustentabilidade, destacam-se para os
entrevistados o alinhamento das polticas de remunerao e benefcios, capacitao,
comunicao interna, diversidade, aproveitamento interno e metas.

A anlise do caso Amanco ser debatida em conjunto com os outros casos na prxima seo.

194

195


6 DISCUSSO DOS RESULTADOS

O captulo anterior foi dedicado exposio detalhada dos casos que formaram as referncias
empricas deste estudo. Para cada empresa pesquisada, apresentaram-se inicialmente
informaes de caracterizao seguidas de uma descrio da atuao organizacional quanto
sustentabilidade. Abordaram-se, ao final, aspectos relacionados s polticas e prticas de
gesto de pessoas, em geral, relacionando-as posteriormente com a gesto da sustentabilidade.
Como comentado, o relato dos casos buscou priorizar a narrativa dos informantes das
empresas, evidenciando no texto o que se destacou no discurso dos profissionais envolvidos
na pesquisa.

O presente captulo, de discusso dos resultados, tem o intuito de consolidar as anlises dos
casos com vistas a orientar a discusso das perguntas de pesquisa propostas por este estudo.
Inicialmente, apresenta-se a caracterizao geral das organizaes participantes, a forma pela
qual as empresas integraram a sustentabilidade na gesto do negcio e tambm na gesto de
pessoas. Em seguida, analisa-se a articulao entre sustentabilidade e gesto de pessoas com
base, principalmente, nas quatro categorias tericas encontradas na reviso bibliogrfica dos
estudos que pesquisaram os dois temas.


6.1 Caracterizao Geral das Empresas

Para uma viso macro e sinttica dos casos j relatados, o Quadro 43 apresenta uma
caracterizao geral das empresas estudadas, apontando aspectos relacionados a sua origem,
setor, nmero de empregados, abertura de capital e contextos interno e externo.

Quadro 43 - Caracterizao dos Casos Estudados
NATURA CPFL PROMON EUROPA AMANCO
Origem Brasil Brasil Brasil Europa Mxico
Setor
Bens de
consumo
Energia Servios
No descrito
no caso
29

Indstria da
construo
N empregados
no Brasil
(aproximado)
7.000 8.000 1.700 4.000 2.000
Capital aberto no
Brasil
Sim Sim No No No
Continua...

29
Setor no relatado para evitar identificao da empresa.
196

Continuao Quadro 43.
Aspectos
relacionados ao
contexto externo
Crescimento de
mercado
Incorporao de
nova estratgia de
mercado: energias
renovveis
Integrao da
pauta ambiental
em seu portflio
de servios
Busca pela
liderana de
mercado no
setor
Incorporao
de quatro
empresas ao
grupo
Mexichem
Aspectos
relacionados ao
contexto interno
da organizao
Preocupao
centrada nos
valores
organizacionais
Reestruturao
interna (terceiro
ciclo de
transformao)
Elaborao do
sustentmetro
Inovao e
investimento
em aes de
reciclagem e
remediao
Alinhamento
das polticas
internas
FONTE: Elaborado pela autora.

Este estudo de caso mltiplo contou com cinco organizaes presentes no ranking de
empresas benchmarking em sustentabilidade publicado pela revista Exame. As organizaes
estudadas so privadas, com atuao e instalaes no Brasil e apenas uma delas no autorizou
sua identificao, sendo denominada Europa. Das cinco empresas pesquisadas, trs so de
origem brasileira, uma europeia e outra mexicana. Quanto movimentao de suas aes na
Bolsa de Valores no Brasil, apenas duas, ambas brasileiras, tm capital aberto no pas.

As cinco organizaes podem ser consideradas de grande porte, pelo nmero de empregados,
mas diferenciam-se no setor de atuao. Cada uma atua em mercados diferentes, como bens
de consumo, energia, construo e servios.

Em relao ao contexto externo, as organizaes encontram-se em diferentes situaes. Tanto
a Natura quanto a CPFL Energia esto diante de um novo contexto de mercado. A primeira
registra expanso de mercado e a segunda, novas demandas relacionadas energia renovvel.
A Promon integra uma nova empresa a seu portflio de servios, enquanto a Amanco passa
pelo processo de incorporao ao grupo Mexichem. J a Europa, de acordo com o relato,
mostra sua atuao externa focada na busca pela liderana de mercado em seu setor de
atuao.

possvel depreender que as situaes de contexto externo esto relacionadas ao contexto
interno relatado pelos entrevistados. A Natura, influenciada pelo crescimento do mercado,
mostra grande preocupao com seus valores organizacionais atuais. A CPFL, com sua nova
estratgia, passa por uma reestruturao interna. A Amanco, diante da incorporao das
empresas, centra seus esforos no alinhamento de suas polticas. J a Europa e a Promon
197


demonstram novos processos e ferramentas internas para adaptar-se s demandas do contexto
externo.

Com exceo do porte, essa caracterizao mostra que o estudo conta com organizaes
diferentes e que vivem distintas situaes no contexto interno e externo, contudo assemelham-
se na integrao da sustentabilidade ao negcio, como se ver adiante.


6.2 A Integrao da Sustentabilidade Gesto do Negcio

Como j mencionado anteriormente, o critrio utilizado para seleo dos casos desta
dissertao envolveu empresas eleitas como referncia no Guia Exame de Sustentabilidade. O
pressuposto que orientou essa deciso de que, por priorizarem a sustentabilidade, essas
empresas procuram vincular o conceito gesto estratgica organizacional e, por
consequncia, de recursos humanos. O Quadro 44 procura sintetizar as informaes sobre as
relaes entre sustentabilidade e a gesto de negcios, nele se apresentam: o histrico do
envolvimento da empresa com o tema, suas declaraes estratgicas atuais e as formas de
integrao do conceito estratgia e estrutura de cada organizao.

Quadro 44 - A Integrao da Sustentabilidade na Gesto do Negcio
NATURA CPFL PROMON EUROPA AMANCO
Origem/Histri-
co de
envolvimento no
tema da
sustentabilidade
Fundadores e
posiciona-
mento de
mercado.
Alinhamento s
demandas
energticas do
mercado e
regulao.
Cultura
organizacional
e nicho de
mercado em
solues
socioambien-
tais de
engenharia.
Presso social
externa, reduo
de custos,
acesso
matria-prima e
posicionamento
de mercado.
Fortalecimento
do conceito
com a entrada
da empresa no
Brasil e
estratgia de
mercado.
Anlise da
sustentabilidade
nas declaraes
de misso, viso
e valores
mencionada.
Termos como:
desenvolvi-
mento
sustentvel,
construo de
um mundo
melhor e
diversidade.
mencionada.
Termos como:
sustentabilidade,
compromisso
com o futuro do
planeta,
desenvolvimento
da sociedade e
geraes futuras.
So
mencionados
termos como:
partes
interessadas,
ecossistema
social,
econmico e
natural,
preservao
ambiental e
desenvolvi-
mento social.
No h meno
sobre
sustentabilidade.
No h meno
sobre
sustentabilida-
de.
Continua...

198

Continuao Quadro 44.
Sustentabilidade
na estratgia de
atuao
Direcionadore
s de Cultura e
Sistema de
Gesto.
Planejamento
estratgico e
competncias
organizacionais
(compromisso
com a
sustentabilidade)
Perspectiva
estratgica de
sociedade e
meio ambiente.
Estratgia de
mercado,
Relatrio de
Sustentabilidade
e Programa
Viso Verde.
Estratgia de
mercado,
Website e
Relatrio de
Sustentabilida-
de.
Estrutura
organizacional
voltada para a
sustentabilidade
Sim. Sim. No. Sim. No.
Sustentabilidade
na estrutura
organizacional
Diretoria de
Sustentabili-
dade.
rea de
Sustentabilidade
e planejamento
para existncia
de um Comit.
Comit e
Disciplina de
Meio
Ambiente.
Diretoria de
Sustentabilidade
e Inovao.
Comit
Informal de
Sustentabilida-
de.
FONTE: Elaborado pela autora.

De maneira geral, veem-se diferentes fatores motivadores do envolvimento dessas
organizaes com a sustentabilidade, como presso externa incentivada por organizaes da
sociedade civil, regulao, reduo de custos, necessidade de acesso matria-prima,
demanda dos consumidores, busca de um nicho e estratgia de mercado, alta liderana e,
tambm, incentivo dos fundadores, o que suscita a relao do conceito com a cultura
organizacional. A nfase dada aos relatos histricos dos documentos e depoimentos colhidos
parece indicar que seria possvel resumir os modos de integrao da sustentabilidade nas
organizaes estudadas: cultura e inteno dos fundadores, oportunidade de mercado e
reao dos stakeholders (ex.: governo e ongs). Essa constatao torna-se relevante no
presente estudo, pois, ao que parece, a forma como a gesto de pessoas incorpora a
sustentabilidade em seu sistema pode relacionar-se a sua origem e maneira pela qual
compreendida pelas empresas.

Os resultados empricos deste estudo permitem apontar uma uniformidade no discurso de que
a sustentabilidade deve ser amparada nos trs pilares econmico, social e ambiental de
Elkington (2001), sendo, inclusive, um conceito recorrentemente citado nas entrevistas.
Contudo pode-se depreender que existem diferenas no entendimento desse triplo resultado.
Ora ele aparece como um valor organizacional (VEIGA, 2010), ora de maneira domesticada
(ESTEVES, 2009), ou mesmo, como o velho bottom line econmico e nico (NORMAN;
MACDONALD, 2003).

199


Nos casos da Promon e Natura, alm do posicionamento de mercado, a interpretao do
conceito mostra-se ligada forma como seus fundadores compreendem a sustentabilidade e
pode ser considerada dentro da especificidade e da histria de cada caso como um valor
organizacional. Nessa perspectiva, pode-se dizer que a Natura se destaca pela interpretao
do conceito como valor e demonstra a intensa preocupao em tornar a essncia da empresa
algo vivenciado pelos empregados, o que se constatou pela forma como ela modela suas
polticas e prticas de gesto de pessoas.

Por outro lado, a Amanco, com programas como Doutores da Construo e CredConstruo,
parece demonstrar uma forma que interfere mais no produtos e servios do que na cultura da
empresa. O objetivo aproxima-se mais do bottom line econmico, no questionando valores
fundamentais ou processos estruturais do negcio. Os relatos insistem na afirmao de que a
sustentabilidade um conceito transversal a tudo o que acontece na empresa, relacionando-o
com prticas que poderiam ser consideradas um padro legal de conduta empresarial, como
direitos humanos e boas instalaes de trabalho. Como Esteves (2009) comenta em seu
conceito de sustentabilidade domesticada, por vezes no se promove a devida reflexo crtica
e questionadora na empresa que a internalizao da sustentabilidade tem o potencial de
suscitar.

Buscou-se tambm identificar a forma pela qual a sustentabilidade estava definida nas
declaraes formais de misso, viso e valores das empresas e em outros componentes de suas
estratgias organizacionais. Os resultados mostram-se bastante diferenciados.

Trs das organizaes pesquisadas Natura, Promon e CPFL Energia fazem meno direta
ao desenvolvimento sustentvel e/ou sustentabilidade em sua estratgia, relacionando-o/a
aos conceitos de interdependncia, partes interessadas, meio ambiente, desenvolvimento da
sociedade e futuras geraes. Nas duas outras organizaes, Europa e Amanco, isso no
acontece. Os relatos e documentos internos dessas empresas indicam que a explicitao da
sustentabilidade ocorre em outros componentes estratgicos.

De maneira geral, a forma como todas essas organizaes se envolvem com a sustentabilidade
pode ser observada em programas, websites, relatrios, criao de diretorias e reas, que
tambm representam maneiras de institucionalizao do conceito. A CPFL alm de introduzir
200

a sustentabilidade na estratgia, inseriu o conceito tambm em suas competncias
organizacionais. J a Natura apresenta um Sistema de Gesto que envolve diferentes aspectos
relacionados sustentabilidade e objetiva de maneira formal a gerao de valor com base em
resultados econmicos, sociais e ambientais.

A Europa demonstra trs iniciativas de sua atuao estratgica em sustentabilidade. O
programa Viso Verde transparece como prioridade no oramento, pesquisa e
desenvolvimento focados na venda de produtos verdes, alm dos altos investimentos em
reciclagem e remediao. J para a Amanco, alm de programas como Doutores da
Construo e CredConstruo, o alinhamento da ecoeficincia aos produtos e aos processos
fabris, comit e website demonstrariam na prtica o vis estratgico da empresa voltado para a
sustentabilidade. Nesse sentido, Europa e Amanco no mencionam a sustentabilidade nas
declaraes de viso, misso e valores, mas os entrevistados consideram que o conceito est
estrategicamente presente em programas e projetos especficos.

Em todas as organizaes estudadas foi possvel verificar elementos estratgicos que
demonstram a integrao da sustentabilidade gesto.

Outro aspecto abordado pela literatura e observado na anlise dos casos estudados refere-se s
etapas de integrao da sustentabilidade gesto. Como j mencionado no captulo terico,
Peter Senge et al (2009) sugerem um percurso de quatro estgios para esse processo de
integrao, os quais iriam desde a inobservncia at o alinhamento do conceito ao propsito e
misso da organizao.

Sabe-se que, em uma pesquisa qualitativa, preciso ter cautela e relativizar resultados ao
classificar organizaes. Ainda assim, com base nas anlises anteriores sobre as declaraes
formais de viso, misso e valores e demais componentes estratgicos apresentados, produziu-
se a Figura 17, que tenta categorizar as empresas estudadas de acordo com os estgios
sugeridos pelo autor.

201



Figura 17 - Estgios da Trajetria de Integrao da Sustentabilidade nos Casos Estudados
FONTE: Elaborado pela autora.

Os dados revelam que as empresas estudadas j alcanaram, no mnimo, a etapa posterior
observncia desse conceito, o que significa que j adotam um novo posicionamento perante a
sustentabilidade e, de alguma forma, j repensaram sua forma de gesto. A Amanco no adota
uma declarao formal sobre o conceito, e seus programas do a entender que sua trajetria
alcana o estgio 3, alm da observncia. A Europa tambm no o explicita em suas
declaraes formais, mas demonstra a institucionalizao do Programa Viso Verde, o que
permite referenci-la como a caminho do estgio 4, de estratgia integrada. J a integrao
formal do conceito estratgia organizacional na Natura, Promon e CPFL possibilitaria
consider-las em evoluo pelo estgio 4. Na figura, a CPFL encontra-se alocada na estratgia
integrada, enquanto a Promon e Natura j caminham para o prximo estgio, pois, ao que
parece, a CPFL ainda no incorporou a sustentabilidade em sua cultura organizacional. Dentre
elas, a Natura parece preocupada e concentrar esforos para o alinhamento de seus valores,
caminhando rumo ao estgio cinco propsito e misso.

Outro aspecto que pode demonstrar a institucionalizao da sustentabilidade na empresa
como o conceito aparece na estrutura organizacional. Nos casos estudados, foi possvel
observar que duas caractersticas estruturais so mais comuns, as quais podem ser
identificadas isoladamente ou em conjunto: reas formais responsveis por sustentabilidade
e/ou comits. Entre as empresas estudadas, trs adotam reas formais de sustentabilidade,
duas das quais em nvel de diretoria, a Natura e a Europa. J a Promon constituiu um comit
formal, alm de dispor de profissionais que incentivam a discusso do tema na empresa, que
em sua estrutura de projetos denominado como disciplina. J a Amanco adota um comit
informal, com reunies e encontros realizados a partir de determinadas demandas. Assim,
todas as organizaes estudadas realizaram mudanas em suas estruturas para conduzir o tema
da sustentabilidade na gesto.

Inobservncia Observncia
1 2 3
Alm da
observncia
Propsito /
Misso
4 5
Amanco Europa
CPFL
Promon
Natura
Estratgia
Integrada
202

6.3 A Integrao da Sustentabilidade e da Gesto de Pessoas

Neste tpico procede-se a uma anlise conjunta dos casos orientada pelas categorias
encontradas na literatura que relaciona sustentabilidade gesto de pessoas. Como
mencionado no captulo terico, os autores demonstram quatro formas principais de
integrao: 1) o papel dos lderes rumo sustentabilidade; 2) o papel da rea na disseminao
de valores voltados para a sustentabilidade; 3) o papel da rea de gesto de pessoas como
agente de mudana estratgica e suas contribuies para a sustentabilidade; 4) a integrao da
sustentabilidade na estratgia, polticas e prticas de gesto de pessoas. Ademais, apresenta-se
um modelo de referncia, baseado nas experincias empricas de integrao da
sustentabilidade gesto de pessoas.

O Papel dos Lderes rumo Sustentabilidade

A literatura destaca a importncia do papel dos lderes no desenvolvimento de uma mudana
estratgica rumo sustentabilidade (HARMON; FAIRFIELD; WIRTENBERG, 2010;
SROUFE; LIEBOWITZ; SIVASUBRAMANIAM, 2010; JABBOUR; SANTOS, 2008).

Os lderes, de fato, emergem na pesquisa emprica como importantes elementos da gesto da
sustentabilidade nas empresas e assumem papis que os tornam grandes direcionadores da
estratgia e dos comportamentos desejados. No Quadro 45, apresentam-se os papis dos
lderes considerados pelos casos estudados.

Quadro 45 - O Papel dos Lderes: Casos Estudados
Empresa O papel dos lderes
Natura
- Engajamento e inspirao para o Sistema de Gesto (NAT 1 RH)
- Protagonismo (Relatrio Natura 2010; NAT 1 RH)
- Exemplos vivos (NAT 1 RH)
CPFL Energia
- Mobilizadores (RH e Comunicao) (CPFL 1 RH)
- Comportamento desses profissionais como exemplo (CPFL 4 RH)
Promon
- Jardineiros: cuidam e germinam ideias (PRO 1 RH)
- Provocadores e multiplicadores (PRO 1 RH)
Europa No relatado.
Amanco - Disseminar a cultura (AMA 2 RH)
FONTE: Elaborado pela autora.

Apenas para a Europa, pela ausncia do contato com a rea de recursos humanos, no foi
possvel compreender sua interpretao da funo dos lderes para a sustentabilidade. Nas
203


demais empresas, identificou-se a preocupao em definir o papel desses profissionais. As
evidncias remetem a um esforo das empresas em criar termos expressivos e de forte
contedo simblico para caracterizar o papel da liderana. Eles remetem a papis de
protagonismo, mobilizao, engajamento, inspirao e de exemplo. Na Promon, em
especfico, utiliza-se a metfora de jardineiro quele que cultiva e incentiva novas ideias.

Outro aspecto encontrado na pesquisa emprica refere-se ao processo de capacitao e
desenvolvimento desses profissionais para o exerccio do papel a eles atribudo. Considerando
a importncia de seu papel em uma estratgia voltada para a sustentabilidade, o Quadro 46
demonstra as iniciativas de gesto de pessoas identificadas nos casos estudados.

Quadro 46 - O Papel da Gesto de Pessoas na Capacitao e Desenvolvimento dos Lderes
Empresa Aes
Natura - Avaliao 360 com stakeholders (NAT 1 RH)
CPFL Energia - Atributos da Liderana (Competncias organizacionais documento interno)
Promon - Treinamento (PRO1 RH)
Europa - Pesquisa de Clima (EURO 1 SUST)
Amanco - Treinamento (AMA 1 COM)
FONTE: Elaborado pela autora.

Todas as empresas pesquisadas apresentaram iniciativas voltadas para a capacitao e/ou
desenvolvimento da liderana. O treinamento uma prtica adotada pela Promon e Amanco.
Na Europa, a pesquisa de clima envolve uma varivel que busca identificar o estmulo do
lder estratgia de sustentabilidade Me sinto encorajado pelo meu gerente a participar de
atividades sustentveis. A Natura adota um Escritrio de Liderana que concentra os
esforos de reviso e inovao das polticas e prticas de gesto de pessoas. Uma das
iniciativas relatadas como projeto piloto relacionada com a sustentabilidade foi a aplicao de
uma avaliao 360 envolvendo stakeholders externos organizao. J a CPFL define de
maneira formal os atributos de comportamento esperados de seus lderes, os quais foram
divulgados como orientadores de comportamento, porm a empresa no promove sua
avaliao.

Com isso, pode-se perceber que, alm das aes de treinamento, outras polticas de gesto de
pessoas podem estimular o desenvolvimento das lideranas e influenciar o comportamento
desses profissionais rumo sustentabilidade, como a gesto do clima organizacional e a
avaliao de desempenho.

204

A literatura tambm discute a funo dos lderes da rea de gesto de pessoas nesse
movimento. Para os autores, esses gestores ora so considerados agentes relevantes do
processo de mudana estratgica, ora so considerados como desconhecedores e apartados da
discusso a respeito de sustentabilidade (WIRTENBERG et al, 2007; RIMANOCZY;
PEARSON, 2010; WEHLING et al, 2009).

Foi possvel depreender a partir dos casos estudados que o papel do gestor de recursos
humanos, em geral, equipara-se ao dos demais gestores. Dois casos de destaque neste aspecto
so CPFL e Natura. Na primeira empresa, os lderes da rea de RH e Comunicao so
destacados como importantes exemplos e mobilizadores do processo de mudana
organizacional. J na Natura, esses profissionais tambm devem tornar-se motivadores de
mudana a partir do exemplo de sua atuao. Contudo, para a Promon, Amanco e Europa, no
foi possvel destacar uma atuao diferenciada dos gestores da rea de recursos humanos. Ao
que parece, para essas empresas, o papel desses lderes assemelha-se ao dos demais da
organizao.

No caso da Amanco, a participao dos profissionais da rea de RH em treinamentos
relacionados cadeia de valor evidencia que recente seu envolvimento nos assuntos
relacionados sustentabilidade. Sob essa anlise, constata-se que os casos estudados
confirmam a dubiedade da literatura, que aponta os profissionais da rea de gesto de pessoas
ora como envolvidos com mudanas estratgicas, ora como desconhecedores da discusso
sobre sustentabilidade.

Foi possvel depreender que o envolvimento e o engajamento dos lderes tem sido gradual no
movimento de sustentabilidade. O prprio entendimento do conceito e o processo de
incorpor-lo a suas decises e prticas mostram-se um desafio a ser enfrentado por esses
indivduos e demandam uma emergente necessidade de ateno pela rea de gesto de
pessoas. Constataram-se na pesquisa emprica iniciativas voltadas para a formao desse
pblico, tornando-o ponto focal para as aes de recursos humanos, como treinamentos e
avaliao de comportamento.

Por fim, vale comentar que o discurso predominante enftico ao afirmar que a alta liderana
exerce um papel de destaque na criao de diretrizes, estmulo e intensidade da mudana. Em
205


todas as empresas estudadas, houve de forma explcita a afirmao de que a alta liderana
demonstra constante apoio sustentabilidade.

O Papel da Gesto de Pessoas na Disseminao de Valores voltados para a
Sustentabilidade

Conforme constatado na reviso bibliogrfica, a gesto dos valores no mbito empresarial est
relacionada com a maneira pela qual as polticas de recursos humanos so institudas nas
organizaes (TWOMEY et al, 2010). Por meio delas, possvel compreender os valores em
uso por um determinado grupo social. Esta seo identifica como as organizaes estudadas
acreditam que incluem a sustentabilidade em seus valores organizacionais sob a tica
especfica desses autores.

Quando questionadas a respeito de polticas e prticas de gesto de pessoas alinhadas
sustentabilidade, verificou-se uma relao entre o relato das organizaes e a abordagem de
Twomey et al (2010). Evidncias sobre os valores em uso inerentes s polticas de gesto de
pessoas foram constatadas e so apresentadas no Quadro 47.

Quadro 47 - O Papel da Gesto de Pessoas na Disseminao de Valores Voltados para a Sustentabilidade:
Casos Estudados
Empresa Polticas
Natura
Aproveitamento interno: valorizao dos profissionais internos (NAT 3 RH)
Sucesso: prioridade dos planos individuais no processo (NAT 1 RH)
Participao nos lucros e resultados atrelada a resultados no financeiros: metas
organizacionais baseadas nos trs pilares da sustentabilidade (NAT 1 RH e NAT 2 RH)
CPFL Energia Diversidade: valorizao da competncia (CPFL 2 RH)
Promon
Composio acionria e modelo participativo: igualdade nas oportunidades (PRO 1 RH)
Autoproposio salarial: incentivo participao dos empregados (PRO 1 RH e PRO 3 RH)
Europa Diversidade e incluso: valorizao de diferentes culturas (EURO 1 SUST)
Amanco
Alinhamento das polticas de remunerao e benefcios: busca pela equidade (AMA 2 RH e
AMA 1 COM)
Diversidade: criao de oportunidades (AMA 2 RH)
Aproveitamento interno: valorizao do pblico interno (AMA 2 RH)
FONTE: Elaborado pela autora.

interessante perceber como diversificada a forma pela qual as polticas e as prticas de
gesto de pessoas reforam os valores de sustentabilidade. Para a Natura e a Amanco, isso
ocorreu por meio da poltica de aproveitamento interno. A diversidade, poltica relatada pela
Europa e Amanco, tambm pode ser vista como uma iniciativa de recursos humanos que
demonstra os valores em uso pelas empresas.
206


O processo de sucesso da Natura, com prioridade para os planos individuais, mostra que a
organizao prefere as expectativas individuais s organizacionais, o que torna a poltica um
meio para que os empregados conduzam suas decises de trabalho. Outras polticas como de
participao acionria e autoproposio salarial demonstram valores que a Promon pretende
estimular no ambiente da empresa.

O Papel da rea de Gesto de Pessoas como Agente de Mudana Estratgica e
suas Contribuies para a Sustentabilidade

Tornar a gesto de pessoas estratgica e alinhar seus sistemas de modo a torn-la uma fonte
de vantagem competitiva mostra-se um desafio para as empresas desde a dcada de 1980
(WRIGHT; MCMAHAN, 1992; ALBUQUERQUE, 2002). A literatura integrada entre
sustentabilidade e gesto de pessoas unnime em destacar o papel estratgico da rea de
Recursos Humanos na integrao do conceito realidade organizacional. Vrios autores
consideram a rea habilitada a conduzir o processo de mudana organizacional e tornar-se
uma parceira da estratgia em geral e da estratgia voltada para a sustentabilidade em
particular (ULRICH, 1998; 2000; WEHLING et al, 2009; SROUFE; LIEBOWITZ;
SIVASUBRAMANIAM, 2010).

As organizaes estudadas ratificam a literatura quando relatam o papel desejado para a rea:
de agente de mudana estratgica rumo sustentabilidade. Contudo os casos tambm
apresentam outras contribuies, como poder ser observado no Quadro 48.

Quadro 48 - O Papel da rea de Gesto de Pessoas como Agente de Mudana Estratgica e suas
Contribuies para a Sustentabilidade: Casos Estudados
Empresa O papel da rea
Natura
- Puxar a agenda, motivar e protagonismo (NAT 3 RH e NAT 1 RH)
- Ser exemplo: integrao do conceito GP e estmulo s demais reas (NAT 1 RH)
CPFL Energia
- Disseminador, facilitador e provocador da mudana (CPFL 1 RH)
- Educador (CPFL 3 RH)
- Parceira dos compromissos de sustentabilidade (CPFL 3 SUST)
Promon
- Criar entendimento e engajar (PRO 1 RH)
- Alinhar as polticas e os processos de RH (PRO 1 RH)
- Aproximar o conceito do dia a dia dos profissionais (PRO 6 RSC)
Continua...


207


Continuao Quadro 48.
Europa
- Operacionalizao de treinamentos (EURO 1 SUST)
- Suporte administrativo (EURO 1 SUST)
Amanco
- Facilitador e apoio (AMA 2 RH)
- Reforar o entendimento do conceito por meio da comunicao interna (AMA 2 RH)
- Cuidado e responsabilidade para com o principal stakeholder (AMA 1 COM)
FONTE: Elaborado pela autora.

A gesto de pessoas foi reconhecida como importante parceira para a estratgia de
sustentabilidade por quatro destas organizaes pesquisadas. O papel de estimular, facilitar e
provocar a mudana organizacional foi frequentemente mencionado. Alm disso, o esforo
para a aproximao do conceito ao dia a dia de trabalho dos empregados e a uniformidade de
seu entendimento pelas pessoas so considerados como atributos fundamentais da rea como
educadora.

Apenas para uma das organizaes, os prprios profissionais de RH percebem-se como
protagonistas. Isso acontece na Natura, que considera que RH participa do processo no s
adaptando suas polticas e prticas sustentabilidade, como tambm estimulando, de maneira
pr-ativa, as demais reas a buscarem o mesmo alinhamento. Por outro lado, na Europa, o
papel atribudo rea parece resumir-se ao apoio s aes administrativas e operacionais, uma
atuao mais reativa.

A partir do resgate dos papis essenciais da rea de recursos humanos apontados por Ulrich
(1998; 2000), possvel compreender diferentes funes incorporadas pela rea e seus
profissionais conforme Quadro 49. O quadro apresenta uma tentativa de cruzamento desses
papis com as funes da rea quando se trata de sustentabilidade, utilizando como evidncias
os relatos dos respondentes.

Quadro 49 Ulrich e o Papel da rea de Gesto de Pessoas Rumo Sustentabilidade: Casos Estudados
Ulrich e o papel da rea de Gesto de Pessoas rumo sustentabilidade
Parceiro Estratgico
- Parceiro da rea ou profissionais voltados para a sustentabilidade na conduo das
iniciativas (PRO)
- Alinhamento de suas polticas sustentabilidade e estmulo s demais reas
organizacionais (NAT)
Agente de Mudana
- Ser precursora da mudana e puxar a agenda das demais reas (NAT)
- Tornar-se uma rea exemplo de atuao voltada para a sustentabilidade (CPFL)
- Tornar seus profissionais educadores pelo exemplo individual (CPFL)
Defensor do
Funcionrio
- Cuidado e responsabilidade com os empregados como principal stakeholder
(AMA)
Especialista
Administrativo
- Disponibilizao de infraestrutura, levantamento e registro de dados. (EURO)
FONTE: Elaborado pela autora.

208

Nesse caso, segundo os papis propostos por Ulrich (1998; 2000), ao que parece, Natura e
Promon aproximam a funo da rea do que o autor define como parceira estratgica,
enquanto, para a CPFL, a rea de recursos humanos desempenha prioritariamente um papel de
agente de mudana. J para a Amanco e Europa, percebe-se uma convergncia para os papis
de defensor do funcionrio e especialista administrativo, respectivamente. Contudo essas
classificaes no devem ser compreendidas como absolutas, visto que os prprios relatos,
por vezes, expandem o papel de RH para outras contribuies.

A discusso a respeito da sustentabilidade est centrada nos especialistas do tema, que do
direcionamento e contam com a parceria da gesto de pessoas para uma mudana estratgica
rumo sustentabilidade. Diante dos casos estudados, entende-se que a rea de gesto de
pessoas relevante e parceira na conduo desse movimento organizacional.

A pesquisa emprica permitiu perceber que a atuao estratgica e de agente de mudanas nas
organizaes de gesto de pessoas poder depender do estgio de maturidade da
sustentabilidade nessas empresas, comentado por Senge et al (2009).

A Integrao da Sustentabilidade na Estratgia, nas Polticas e nas Prticas da
rea de Gesto de Pessoas

Como visto na literatura, uma atuao estratgica de gesto de pessoas envolve a integrao
de sua estratgia, polticas e prticas aos objetivos do negcio e aos fatores do contexto
externo (MARTN-ALCZAR; ROMERO-FERNNDEZ; SNCHEZ-GARDEY, 2005).
Nesta seo, os componentes do sistema de gesto de recursos humanos foram analisados e a
pesquisa permitiu reconhecer a maneira pela qual essas empresas tm adaptado seu sistema de
gesto de pessoas em busca de um alinhamento diretriz organizacional de sustentabilidade.

Atendendo a um dos principais objetivos deste estudo, as evidncias permitem uma anlise
das mudanas realizadas por este grupo de empresas. O Quadro 50 demonstra os processos de
gesto de pessoas que sofreram mudanas nas organizaes estudadas e que sero discutidos
em seguida.


209


Quadro 50 - A Integrao da Sustentabilidade nas Polticas e Prticas de RH: Casos Estudados
Empresa Polticas e prticas adaptadas
Natura
Atrao, integrao de novos empregados, engajamento, aproveitamento interno,
treinamento e desenvolvimento, processo de gerenciamento de desempenho (PGD,
contratao de performance, avaliao de desempenho e 360 com stakeholders),
remunerao, benefcios e sucesso
CPFL Energia
Competncias Individuais, Atributos da Liderana, Universidade Corporativa e Poltica de
Diversidade
Promon Remunerao, avaliao de desempenho, seleo e pesquisa de prticas
Europa
Educao para Sustentabilidade, Remunerao Varivel, Diversidade e Incluso, Pesquisa
de Engajamento e Desafio Ideias Sustentveis
Amanco
Alinhamento das polticas de remunerao e benefcios, capacitao, comunicao interna,
diversidade, aproveitamento interno, metas de desempenho e remunerao varivel
FONTE: Elaborado pela autora.

Segundo as evidncias e relatos coletados, constata-se que a gesto de pessoas adaptou-se
diretriz de sustentabilidade em todos os casos, embora isso no ocorra de maneira uniforme
nas organizaes estudadas. As empresas, cada uma a sua maneira, realizaram mudanas em
seu sistema de recursos humanos e, por isso, vale destacar aqui as polticas e prticas mais
recorrentes nesse grupo.

A Natura apresenta mudanas em um maior nmero de polticas e prticas e, ao longo dos
relatos, demonstrou frentes de trabalho especficas para essas mudanas em RH. Na CPFL
Energia, as mudanas esto pautadas principalmente nas competncias individuais, orientadas
para a nova estratgia do negcio. A Promon tambm apoia suas adaptaes voltadas para a
sustentabilidade em suas competncias, utilizadas, por exemplo, nos processos de seleo e
avaliao. J na Europa e na Amanco, as mudanas, entre outras, incidiram sobre os
programas de treinamento e remunerao varivel.

Para anlise detalhada das mudanas constatadas, optou-se por uma organizao em
subtpicos que permitir reconhecer suas diferentes dimenses. Sero analisadas em cinco
etapas: (a) estratgia e planejamento de RH; (b) atrao, recrutamento e seleo; (c) avaliao,
treinamento, carreira e sucesso, (d) remunerao, benefcios e clima organizacional; (e)
outros processos de RH: diversidade e comunicao interna.





210

Estratgia e Planejamento de RH

A estratgia de recursos humanos e o planejamento da rea baseado nas competncias
organizacionais foram pontos de observao desta pesquisa. O Quadro 51 apresenta as
evidncias desses elementos nos casos estudados.

Quadro 51 - Estratgia e Planejamento de RH Integrados Sustentabilidade
Empresa Estratgia de RH Planejamento de RH (Competncias)
Natura No relatado.
A adoo de competncias foi relatada por um
interlocutor (NAT 1 RH), mas no apontada pelos demais
entrevistados. No se teve acesso s descries.
CPFL Energia No relatado.
- Competncia individual relacionada sustentabilidade:
compromisso com a sustentabilidade
- Atributos de liderana ligados s competncias relatam
comportamentos esperados para os lderes: lder
sustentvel
Promon
Metas da rea relacionadas a
projetos sociais, voluntariado e
participao em grupos de
benchmarking.
- Competncia comportamental relacionada
sustentabilidade: compreenso social e ambiental
Europa No relatado. No relatado.
Amanco No relatado. No relatado.
FONTE: Elaborado pela autora.

Como destaca Albuquerque (2002), as organizaes mais estruturadas definem uma estratgia
formal de Recursos Humanos, que d alinhamento e coerncia aos demais componentes do
sistema de gesto. Entretanto, nos casos estudados, no se constataram estratgias explcitas
para a gesto de RH. Elas no foram relatadas pelos entrevistados, quando questionados, e
no apareciam nos documentos internos consultados. O entrevistado de uma das empresas,
inclusive, considerou essa informao sigilosa, motivo pelo qual se recusou a divulg-la para
os fins desta pesquisa. Assim, quanto a uma estratgia especfica de RH, pode-se destacar
apenas o caso da Promon, que define os objetivos da rea e neles inclui aspectos referentes
perspectiva estratgica de Sociedade e Meio Ambiente, os quais se relacionam a projetos
sociais, aes de voluntariado e participao em grupos de benchmarking.

Duas das cinco organizaes pesquisadas, Promon e CPFL, conferiram grande importncia a
seu sistema de competncias para a institucionalizao da sustentabilidade em gesto de
pessoas. Os modelos de competncias so instrumentos importantes para o planejamento de
RH uma vez que orientam as demais prticas de gesto, particularmente os processos de
avaliao e promoo. Pode-se destacar, neste aspecto, o caso da CPFL, em que as
competncias individuais com origem nas competncias organizacionais trazem aspectos
211


relacionados sustentabilidade e orientam as polticas de recrutamento, treinamento,
desenvolvimento e gesto de desempenho. Com base nessas competncias, h tambm a
descrio dos atributos da liderana, que so comportamentos esperados dos gestores da
organizao.

A Promon tambm relata a definio de competncias individuais. Contudo a descrio das
competncias na empresa est relacionada aos comportamentos esperados de seus
profissionais. Esses comportamentos tambm orientam outros elementos do sistema de
recursos humanos, como o recrutamento e a avaliao.

Nesse sentido, principalmente no caso da CPFL, o alinhamento das competncias individuais
s organizacionais e estratgia pode possibilitar uma coerncia entre as polticas de gesto
de pessoas e a sustentabilidade. Essas polticas sero conhecidas adiante.

Atrao, Recrutamento, Seleo e Integrao de Novos Empregados

As polticas e as prticas de atrao, recrutamento, seleo e integrao de novos empregados
foram pontos considerados relevantes pelas empresas na integrao entre sustentabilidade e
gesto de pessoas. O Quadro 52 apresenta as evidncias desses elementos nos casos
estudados.

Quadro 52 Polticas e Prticas de Atrao, Recrutamento, Seleo e Integrao de Novos Empregados:
Relao com a Sustentabilidade
Empresa Atrao, Recrutamento e Seleo Integrao de Novos Empregados
Natura
- Incentivo dos candidatos para reflexo sobre
carreira e vida pessoal, e busca de identificao
dos profissionais com base nos valores (poltica)
- Inventrio de Reflexo (prtica)
- Engajamento /reteno por meio da
identificao de valores e objetivos em comum
entre empregado e empresa (poltica)
Treinamento sobre sustentabilidade e conceitos
correlacionados (prtica)
CPFL
Energia
- Competncia individual compromisso com a
sustentabilidade orientadora do processo
(poltica)
Trilha de Formao: sustentabilidade
contemplada em treinamentos sobre
direcionadores e competncias estratgicas
(prtica)
Promon
- Competncia individual compreenso social e
ambiental orientadora do processo (poltica)
No relatado
Europa No relatado
Treinamento sobre conceitos correlacionados
sustentabilidade (prtica)
Amanco No relatado No relatado
FONTE: Elaborado pela autora.

212

Inicialmente, como j comentado, v-se que CPFL e Promon orientam seu recrutamento e
seleo de acordo com as competncias individuais descritas. Essas competncias tornam-se
direcionadores na busca por novos profissionais. J a Natura adota uma poltica de atrao
que privilegia a reflexo do candidato sobre carreira e vida pessoal e busca por um
profissional que se conecte com a organizao por meio de seus valores. Para isso, uma
prtica adotada o Inventrio de Reflexo, que possibilita que a empresa conhea, com mais
profundidade, a histria de vida e as expectativas dos candidatos.

Ainda no caso Natura, a empresa adota uma poltica denominada Engajamento, que pode
tambm ser chamada de poltica de reteno. Baseando-se na importncia dos valores, a
organizao realiza encontros, em que busca estimular a relao entre empresa e empregado
por meio da identificao de valores em comum. As prticas ligadas a essa poltica so
reunies para autoconhecimento e reflexo. Considerando o desenvolvimento sustentvel um
dos valores da empresa, essa poltica de engajamento parece indicar uma inovao nos
elementos de gesto de pessoas rumo sustentabilidade. J as iniciativas voltadas para a
integrao de novos empregados constatadas na Natura, CPFL e Europa convergem a
treinamentos ligados ao conceito de sustentabilidade e a outros assuntos correlacionados.

possvel constatar nos casos estudados que ocorrem mudanas nas polticas e prticas de
atrao, recrutamento, seleo e integrao de novos empregados a fim de torn-las mais
coerentes com a estratgia de sustentabilidade. Nesse sentido, destacam-se as competncias
individuais como orientadoras dos processos de seleo e recrutamento e os treinamentos
relacionados sustentabilidade na semana de integrao.

Avaliao, Treinamento, Carreira e Sucesso

As polticas e prticas de avaliao, treinamento, carreira e sucesso foram analisadas nesta
pesquisa emprica. O Quadro 53 apresenta as evidncias desses elementos nos casos
estudados.



213


Quadro 53 - Polticas e Prticas de Avaliao, Treinamento, Carreira e Sucesso: Integrao com a
Sustentabilidade
Empresa Avaliao Treinamento Carreira e Sucesso
Natura
- Avaliao da aderncia
essncia da empresa (prtica)
- Estmulo reflexo sobre os
propsitos individuais de
carreira e vida pessoal no
Programa de
Desenvolvimento Individual
(prtica)
- Envolvimento de
stakeholders externos
organizao em uma
Avaliao 360 (prtica)
- Insero do
conceito de
sustentabilidade nas
aes de educao da
empresa (poltica)
- Prioridade para promoo dos
colaboradores ante a contratao externa
(poltica)
- Monitoramento da poltica e
estabelecimento de um comit que
acompanha processos que demandam
contratao externa (prtica)
- Prioridade das expectativas individuais
no mapeamento sucessrio (poltica)
- Prioridade a profissionais enquadrados
no L invertido da Matriz de
Desempenho para aes de
desenvolvimento (prtica)
CPFL
Energia
- Gesto de Desempenho
atrelada competncia de
sustentabilidade (poltica)
- Desenvolvimento
atrelado s
competncias
individuais (poltica)
- Cursos relacionados
ao meio ambiente e
inovao (prtica)
No relatado
Promon
- Avaliao dos
comportamentos relacionados
sustentabilidade (prtica)
No relatado No relatado
Europa No relatado
- Treinamentos para a
formao do carter
dos empregados
(poltica)
- Mdulos
relacionados a
diversidade, tica e
voluntariado (prtica)
No relatado
Amanco No relatado
- Treinamentos sobre
cadeia de valor
(prtica)
- Prioridade para promoo dos
colaboradores ante a contratao externa
(poltica)
FONTE: Elaborado pela autora.

Ao analisar o Quadro 53, constata-se que as prticas de treinamento e capacitao so aquelas
que mais apoiam a estratgia de sustentabilidade em recursos humanos. Elas foram
identificadas em quatro das cinco organizaes pesquisadas.

A avaliao de desempenho um elemento do sistema de RH que sofreu adaptaes diante da
estratgia de sustentabilidade em trs das cinco organizaes pesquisadas. Na CPFL, a
avaliao encontra-se vinculada ao sistema de gesto de pessoas, baseado em competncias,
como j citado. Para a Promon, as competncias, que se aproximam de comportamentos
desejados, tambm se tornam base para avaliao dos empregados. J a Natura apresentou
uma prtica de avaliao diferenciada: uma anlise da aderncia s dimenses desejadas de
comportamento, entre as quais se inclui a sustentabilidade.
214


Em relao carreira, Natura e Amanco adotam uma poltica de aproveitamento interno que
valoriza os colaboradores e, no caso da Natura, amparada por uma prtica sistemtica de
monitoramento e comits internos.

A preocupao em introduzir elementos de sustentabilidade nos processos de sucesso
apareceu apenas nos relatos da Natura. Nesta empresa, a partir da avaliao de desempenho,
destaca-se um grupo de empregados, que, alm de atender s metas do negcio, demonstra um
comportamento mais aderente ao desejado pela organizao.

O envolvimento dos stakeholders externos organizao no processo de avaliao de
desempenho outra mudana importante identificada no caso Natura. Viu-se que a empresa
realizou essa mudana na poltica e prtica de gesto de pessoas com o intuito de tornar esses
elementos mais coerentes com a estratgia do negcio.

Nos casos estudados, constatam-se mudanas nas polticas e prticas relacionadas a avaliao,
treinamento, carreira e sucesso. Dentre os elementos analisados, a avaliao de
comportamentos, os treinamentos e a valorizao dos empregados para crescimento dentro da
empresa foram as principais polticas e prticas alinhadas diretriz de sustentabilidade dessas
organizaes.

Remunerao, Benefcios e Clima Organizacional

Polticas e prticas de remunerao, benefcios e clima organizacional analisados neste estudo
so evidenciados no Quadro 54.

Quadro 54 - Polticas e Prticas de Remunerao, Benefcios e Clima Organizacional: Integrao com a
Sustentabilidade
Empresa Remunerao Benefcios Clima Organizacional
Natura
- Atrelada s metas
financeiras, sociais e
ambientais (poltica)
- Metodologias atreladas ao triple
bottom line (poltica)
- Carto combustvel para reembolso
de etanol, fretados a biodiesel e uso
de sacolas de tecidos em loja (prtica)
No relatado
CPFL Energia No relatado No relatado No relatado
Promon
- Deve ser igualitria e
participativa (poltica)
No relatado
- Incluso de variveis
socioambientais na
pesquisa (prtica)
Continua...
215


Continuao Quadro 54.
Europa
- Baseada no percentual
de venda de produtos
verdes (poltica)
No relatado
- Incluso de variveis
socioambientais na
pesquisa (prtica)
Amanco
- Atrelada s metas
financeiras, sociais e
ambientais (prtica)
No relatado No relatado
FONTE: Elaborado pela autora.

A remunerao varivel sofreu mudanas para sua integrao sustentabilidade em trs das
cinco organizaes estudadas. No caso da Natura, a inteno foi de que os objetivos
estratgicos da companhia permeiem as metas de equipe e individuais. J no relato da
Amanco, variveis econmicas, ambientais e sociais foram atreladas diretamente s metas
individuais.

Outra adaptao refere-se aos benefcios concedidos aos empregados. Eles tambm passaram
por alteraes no caso Natura. A empresa orienta-se pela diretriz metodolgica de criao dos
benefcios baseados no triplo resultado. Na prtica, isso significa incentivar o uso de etanol no
transporte dos empregados e distribuir sacolas de tecido. Outra prtica constatada refere-se
pesquisa de clima organizacional. Promon e Europa, nesse caso, adotam variveis de pesquisa
relacionadas sustentabilidade a fim de que se identifiquem as percepes dos empregados
sobre assuntos correlacionados ao conceito.

Foi possvel constatar, portanto, mudanas nas polticas e prticas relacionadas a
remunerao, benefcios e clima organizacional. Dentre os casos estudados, esses elementos
do sistema de gesto de pessoas apresentam inteno de alinhamento diretriz de
sustentabilidade.

Outros Processos de RH: Diversidade e Comunicao Interna

Outras prticas inerentes ao Modelo de Gesto de Pessoas, mas no necessariamente rea de
RH, surgiram como correlatas, apoiadoras ou consequentes s aes de sustentabilidade e
sero abordadas neste tpico.


216

Quadro 55 - Polticas e Prticas de Diversidade e Comunicao Interna: Integrao com a
Sustentabilidade
Empresa Diversidade Comunicao Interna
Natura No relatado No relatado
CPFL
Energia
- Promoo social e das pessoas e prioridade de seleo
com base em potencial e no em perfil
- Realizao de palestras, conversas em grupo,
alinhamento com parceiros externos de recrutamento
No relatado
Promon No relatado No relatado
Europa
- Criao de uma cultura inclusiva, diversidade entre
liderana e valorizao da competncia individual por
meio das polticas de RH
- Programa de incentivo s ideias de
processos e atividades sustentveis
Amanco
- Campanhas internas e incentivo ao preenchimento de
cotas
- Criao e veiculao de peas que
incentivam reflexo sobre assuntos
correlacionados sustentabilidade
FONTE: Elaborado pela autora.

Diversidade e comunicao interna foram elementos do modelo de gesto de pessoas
reconhecidos na pesquisa emprica a partir dos casos. Os entrevistados da Amanco, Europa e
CPFL destacaram a diversidade como poltica integrada estratgia de sustentabilidade.
Nesses casos, os relatos focaram a incluso da pessoa com deficincia e apontaram uma
preocupao em integr-la ao ambiente organizacional. J em relao comunicao interna,
esta foi uma prtica enfatizada pela Amanco, que a relaciona, inclusive, com o papel da rea
de gesto de pessoas de reforar a compreenso do conceito de sustentabilidade.

Dentre os casos estudados, foi possvel constatar adaptaes nas prticas relacionadas
comunicao interna e integrao da poltica de diversidade.

Diante desses relatos, percebe-se que as organizaes estudadas esto realizando mudanas
significativas na gesto de pessoas, entretanto a forma como isso acontece varia de
organizao para organizao.


6.4 Modelo de Referncia: Integrao da Sustentabilidade aos Sistemas de Gesto
de Pessoas

Este estudo no se pretende normativo, pois adota uma perspectiva contingencial quanto
gesto estratgica de pessoas que no admite recomendaes universais para toda e qualquer
organizao nesta rea. Acredita-se, porm, que os resultados dos estudos de caso podem
contribuir para a teoria e a prtica profissional se organizados em um modelo de referncia.
217


Esse modelo sintetiza as formas pelas quais as empresas estudadas integram seu sistema de
gesto de pessoas estratgia de sustentabilidade

Para elaborao dessa estrutura de referncia, preciso constatar primeiramente que os
aspectos evidenciados pela reviso bibliogrfica sobre o tema deste estudo foram
confirmados. Nos casos estudados aparecem, em maior ou menor grau, intervenes
decorrentes da estratgia de sustentabilidade nas dimenses: papel dos lderes, papel da rea
de RH, disseminao de valores e mudanas nas polticas e prticas de gesto de pessoas.
Assim, prope-se que as dimenses de uma estrutura de referncia para a relao entre RH e
estratgia de sustentabilidade poderiam ser sintetizadas na Figura 18.


Figura 18 - Modelo de Referncia: Integrao entre a Sustentabilidade e a Gesto de Pessoas
FONTE: Elaborado pela autora.

A estrutura de referncia proposta apresenta inicialmente duas dimenses que se inter-
relacionam. A primeira refere-se ao campo das mudanas na gesto estratgica das
organizaes e a segunda, ao campo das mudanas em gesto de pessoas. Numa rea de
interseco entre esses dois campos, est o papel de agente de mudana estratgico que RH
pode desempenhar nesse processo. Pelos casos estudados, percebeu-se que a ligao entre os
dois campos pode ser significativa ou no, o que tambm busca ser demonstrando pela figura.

Campo das mudanas
na gesto estratgica
da empresa
Campo das mudanas
na gesto de pessoas
Sustentabilidade
integrada estratgia
do negcio
Papel da rea de
Gesto de Pessoas
Mudanas nas
polticas e prticas de
gesto de pessoas
Disseminao
de
valores
Papel dos
lderes
218

No campo das mudanas da gesto de pessoas, ocorrem alteraes e adaptaes nas quatro
dimenses constatadas na literatura e citadas anteriormente. A presente pesquisa foi capaz de
captar o carter dessas mudanas em cada uma dessas dimenses, como se observa na Figura
19.


Figura 19 Modelo de Referncia: As Quatro Dimenses de Atuao da Gesto de Pessoas Rumo
Sustentabilidade
FONTE: Elaborado pela autora.


Pode-se observar que nos casos estudados aparecem diferentes papis para a rea de gesto de
pessoas. Destacam-se aqui papis relacionados ao protagonismo, aliana estratgica,
provocador de mudana, educadora, integradora de polticas e prticas e o suporte
administrativo. Estas parecem ser as relevantes funes da rea quando prope integrar-se
sustentabilidade.

Para os lderes, foi possvel reconhecer tambm o papel de protagonismo. Contudo, espera-se
que sejam multiplicadores, mobilizadores e que semeiem e cultivem novas ideias, como a
metfora do jardineiro. Quanto disseminao dos valores organizacionais, por meio do
sistema de recursos humanos, foi possvel destacar as polticas de diversidade e
aproveitamento interno. J em relao s mudanas nas polticas e prticas de gesto de
Papel da rea
de Gesto de
Pessoas
Protagonista
Aliada Estratgica
Provocadora de mudana
Educadora (disseminadora
do conceito)
Integradora de polticas e
prticas
Suporte administrativo
Papel dos
lderes
Protagonista
Jardineiro
Mobilizador
Multiplicador
Disseminao
de
valores
Aproveitamento interno
Diversidade
Mudanas nas
polticas e pr-
ticas de gesto
de pessoas
Competncias individuais
Recrutamento e Seleo
Integrao dos novos empregados
Engajamento
Avaliao
Treinamento
Carreira
Sucesso
Remunerao
Benefcios
Pesquisa de clima organizacional
Comunicao interna
219


pessoas, a Figura 20 apresenta com mais detalhes as maneiras como essas adaptaes podem
ocorrer.


Figura 20 - Modelo de Referncia: Mudanas nas Polticas e Prticas de Gesto de Pessoas Integradas
Sustentabilidade
FONTE: Elaborado pela autora.

A gesto de pessoas encontra em suas polticas e prticas maneiras de adaptar-se e propagar o
objetivo estratgico. Neste modelo, podem-se observar mudanas na forma de: selecionar e
recrutar candidatos, treinar os novos empregados, oportunizar o desenvolvimento na carreira,
engajar os colaboradores, descrever as competncias individuais, rever as peas da
comunicao interna, avaliar desempenho e sucesso, pesquisar o clima interno, remunerar e
oferecer benefcios baseando-se no triplo resultado.

Como comentado, no se trata de uma proposta normativa. Alm disso, a incorporao da
sustentabilidade, como visto na literatura e referendada por esta pesquisa, se d por diferentes
motivos e maneiras. Trata-se de uma trajetria de incorporao de um conceito que, pouco a
pouco, tem sido considerado na gesto organizacional. Com suas ressalvas, esses modelos de
referncia, construdos com base na experincia de cinco empresas localizadas no Brasil,
buscam possibilitar uma contribuio tanto prtica quanto terica no que diz respeito gesto
de pessoas e sustentabilidade.

Papel da rea de
Gesto de Pessoas
Papel dos
lderes
Disseminao
de
valores
Mudanas nas
polticas e prticas
de gesto de pessoas
Competncias individuais: descrio relacionada sustentabilidade
Recrutamento e Seleo: identificao de novos profissionais com competncias e valores
desejados atrelados sustentabilidade
Integrao dos novos empregados e treinamentos em geral: mdulos sobre sustentabilidade e
conceitos correlacionados
Engajamento/Reteno: reflexo de objetivos comuns entre empregados e empresa
Avaliao de desempenho: atrelada a aspectos relacionados sustentabilidade e envolvimento de
stakeholders
Carreira: crescimento profissional relacionado s competncias voltadas para a sustentabilidade e
preferncia aos empregados para oportunidades internas
Sucesso: valorizao de empregados com comportamentos e entregas coerentes com o conceito de
sustentabilidade.
Remunerao varivel: vinculada s metas financeiras, sociais e ambientais.
Benefcios: metodologias correlacionadas ao triplo resultado.
Pesquisa de clima organizacional: incluso de variveis relacionadas sustentabilidade.
Diversidade: poltica para criao de uma cultura inclusiva
Comunicao interna: disseminao de conceitos e veiculao de informaes que incentivem a
reflexo sobre assuntos relacionados sustentabilidade.
220

221


7 CONSIDERAES FINAIS


O dilema do crescimento diante de uma economia baseada no consumo e os constantes
questionamentos sociais em relao ao futuro da sociedade, o papel das empresas e dos
indivduos so fatores que determinam o movimento pelo desenvolvimento sustentvel. O
crescimento da discusso sobre o conceito impulsiona as organizaes, grandes agentes da
economia, a refletirem sobre suas polticas e prticas de gesto e a questionarem-na. Trata-se
de um movimento em crescimento e, ainda, no totalmente institucionalizado na sociedade e
nas organizaes privadas.

O referencial terico deste estudo permitiu compreender o movimento do desenvolvimento
sustentvel no contexto social e seus impactos no mbito das organizaes. A sustentabilidade
mostrou-se como um fator contingencial que passou a ser integrado estratgia de parte das
empresas. Segundo a literatura consultada, essa conexo tem impactos no sistema de recursos
humanos, uma vez que a gesto de pessoas deve exercer um papel de agente de mudana e de
parceira estratgica diante das transformaes organizacionais.

Como contribuio para abordagem dessa temtica, este estudo props-se verificar em que
medida a gesto de pessoas tem incorporado mudanas significativas em virtude de a
empresa adotar uma estratgia de negcios que prioriza a sustentabilidade.

Os resultados desta pesquisa permitem responder positivamente questo proposta,
concluindo que ocorreram alteraes nas polticas e prticas de RH das empresas estudadas.
Em todas as empresas, perceberam-se evidncias dessas mudanas, contudo constatou-se
tambm que a integrao entre sustentabilidade e RH no ocorreu de maneira homognea
entre os casos estudados. Cada organizao promove essa transio a sua forma dependendo
de seu histrico, sua cultura e seus objetivos de negcio.

Os objetivos especficos desta dissertao buscaram suportar a proposta geral de pesquisa.
Para isso, eles abordaram a maneira pela qual a sustentabilidade foi integrada estratgia
geral das empresas, o papel de gesto de pessoas nessa estratgia e as mudanas realizadas em
seu sistema de recursos humanos.
222


Quanto ao primeiro objetivo especfico, tratou-se de compreender o processo de integrao da
sustentabilidade na estratgia das empresas estudadas. Para concretiz-lo, procedeu-se a uma
anlise dos elementos estratgicos. Concluiu-se que, quando no descritos em sua viso,
misso e valores, a empresa buscou vincular o conceito em importantes programas, no
processo fabril, nos relatrios e/ou websites. De maneira geral, constataram-se trs motivos
para a integrao do conceito s organizaes estudadas: cultura e inteno dos fundadores,
oportunidade de mercado e fora dos stakeholders.

Ainda em relao integrao da sustentabilidade na estratgia organizacional, percebeu-se a
importncia de esse conceito ter um significado especfico para a empresa. A clareza desse
conceito na estratgia contribuiu para que haja melhor compreenso sobre a forma como
gesto de pessoas pode integrar-se a este movimento. Mesmo naquelas empresas em que se
constatou motivo de integrao semelhante, no h homogeneidade quanto ao significado
conferido sustentabilidade. Ao que parece, esse um conceito adotado pelas organizaes
de maneira bem particular.

O segundo objetivo especfico tinha a inteno de identificar o papel e a contribuio da rea
de gesto de pessoas para uma diretriz estratgica de sustentabilidade. Constatou-se que o
papel desempenhado pela rea percorre um caminho que vai desde o protagonismo at o
suporte administrativo de iniciativas especficas de sustentabilidade. Em um dos casos, a
pesquisa de campo identificou que os profissionais de RH no se veem como atores relevantes
desse movimento. Por outro lado os interlocutores, que representavam a grande parte das
organizaes do estudo, afirmavam que a rea de gesto de pessoas deveria ser uma parceira
na conduo dessa transformao organizacional.

Buscou-se constatar, no terceiro objetivo especfico, as mudanas que ocorreram na
estratgia, polticas e prticas de gesto de pessoas decorrentes de uma diretriz voltada para a
sustentabilidade. possvel afirmar que todas as empresas pesquisadas realizaram algum tipo
de mudana dessa natureza. Assim, entende-se que a gesto de pessoas dessas empresas, cada
uma a sua maneira, incorporou a estratgia de sustentabilidade. A anlise comparativa dos
casos foi demonstrando que as organizaes possuem maneiras particulares de lidar com o
tema. Isto porque h indcios de que haja uma ordem lgica dos fatos bastante particular
223


histria de cada organizao: o motivo de integrao da sustentabilidade, a maneira como a
empresa interpreta o conceito e a forma de incorpor-lo estratgia que, por sua vez,
influencia nas mudanas que ocorrero nas polticas e prticas de RH. Constatou-se que h
uma coerncia interna entre esses aspectos, o que se torna um importante achado desta
pesquisa.

No que se refere aos componentes internos do sistema de gesto de recursos humanos,
percebe-se em primeiro lugar que no foi possvel evidenciar estratgias especficas de
recursos humanos. Apenas em uma das empresas, ela era devidamente formalizada e, ainda
assim, no se percebeu uma relao direta entre os objetivos estratgicos de RH e a
sustentabilidade.

Quanto s polticas e prticas, constataram-se mudanas decorrentes da diretriz estratgica
pela sustentabilidade. As evidncias no permitem compreender uma uniformidade dessas
mudanas, pois observaram-se organizaes que adotaram pequenas adaptaes frente a
outras que promoveram alteraes significativas, concentrando grande parte dos esforos de
gesto de pessoas nesse alinhamento.

Ao observar as empresas estudadas de maneira individualizada, no se constatou uma
experincia de mudana consolidada. Contudo, com uma viso geral dos mltiplos casos,
reconheceu-se que importantes polticas e prticas, quando correlacionadas descrio de
competncias individuais, ou mesmo descrio de comportamentos desejados, podem
provocar mudanas nos processos de seleo, treinamento, carreira, avaliao de desempenho,
remunerao e sucesso. Nesse sentido, introduzir elementos relacionados sustentabilidade
nas competncias individuais torna-se uma referncia para orientao do comportamento dos
empregados e pode gerar uma mudana sistmica nos demais componentes do sistema de RH.
Vale tambm destacar que as mudanas nas polticas e prticas de reteno, benefcios e
gesto do clima interno mostraram-se importantes alternativas de alinhamento de recursos
humanos sustentabilidade, o que no foi citado pela literatura anteriormente analisada.

Percebeu-se que a integrao da sustentabilidade s polticas e prticas de gesto de pessoas
pode ser uma finalidade constante para o alinhamento estratgico da empresa, entretanto esse
224

processo pode intensificar-se ou arrefecer medida que vo ocorrendo outros fatores
intervenientes que modificam as prioridades de uma organizao.

Poderia supor-se que o entendimento da sustentabilidade de forma domesticada minimizaria
as mudanas nas polticas e prticas em gesto de pessoas ou o contrrio, mas essa
regularidade no foi encontrada. O que de fato se reconhece que as mudanas parecem
manter uma relao com o motivo de integrao e o significado do conceito de
sustentabilidade na estratgia de cada uma dessas empresas, apresentando, cada uma a sua
maneira, uma coerncia entre esses fatores.

Segundo Fischer (A. L, 2002), entende-se que o modelo de gesto de pessoas a maneira pela
qual a organizao busca orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Os
casos estudados permitiram a observao de diferentes graus de conscincia empresarial
quanto possibilidade estratgica de orientao dos comportamentos dos empregados por
meio do sistema de recursos humanos. Por um lado, h empresas em que possvel perceber
uma inteno deliberada de orientar a atuao humana a partir das mudanas realizadas nas
polticas e prticas de RH. Por outro, algumas organizaes parecem no compreender a
gesto de pessoas com esse potencial, no tm o intuito de alinhar sua estratgia
sustentabilidade de forma sistmica, ou mesmo no pretendem provocar profundas mudanas
de comportamentos.

O ltimo objetivo especfico buscou identificar desafios e peculiaridades decorrentes da
integrao da gesto de pessoas diretriz estratgica de sustentabilidade organizacional. Ao
longo da pesquisa de campo, importantes descobertas foram feitas e so expostas a seguir.

Um dos principais desafios parece ser a formao dos lderes organizacionais. Esses
profissionais foram reconhecidos como relevantes protagonistas, multiplicadores e
mobilizadores da nova estratgia. A literatura utilizada j os reconhecia como importantes
atores, mas no destacava o papel de recursos humanos na formao e capacitao desses
profissionais. J quanto disseminao dos valores organizacionais por meio do sistema de
recursos humanos, verificou-se que as polticas de diversidade e aproveitamento interno nos
processos de sucesso so consideradas exemplos da inteno de alinhamento das empresas
estratgia de sustentabilidade.
225


Compreendendo o potencial do sistema de gesto de pessoas na orientao do comportamento
humano no trabalho, os profissionais de recursos humanos precisaro lidar com uma possvel
divergncia entre inteno empresarial e realidade vivida no dia a dia das organizaes. O que
poder ocorrer quando as polticas de gesto de pessoas no estiverem alinhadas ao
significado da sustentabilidade para aquela organizao. Entende-se a necessidade de um
respaldo institucional para efetivas mudanas no comportamento dos empregados.

Alm disso, viu-se que questes legais referentes relao empregado-empregador podem
tornar-se um entrave s inovaes da rea de gesto de pessoas. A rigidez da legislao
trabalhista no permitiu a extenso da avaliao de desempenho aos stakeholders externos de
um dos casos estudados.

As experincias nacionais analisadas em conjunto possibilitaram a apresentao de um
modelo de referncia que sintetiza as formas pelas quais as empresas integram seu sistema de
gesto de pessoas estratgia de sustentabilidade. No se trata de uma estrutura normativa,
entretanto considera-se que esse modelo uma das contribuies desta dissertao teoria e
prtica profissional.

Finalmente, este trabalho confirma as categorias tericas evidenciadas pela reviso
bibliogrfica. As dimenses produzidas a partir dos autores estudados foram encontradas nos
casos estudados. Assim, as principais mudanas que ocorrem em RH relacionam-se ao papel
dos lderes rumo sustentabilidade, ao papel da rea na disseminao de valores voltados para
a sustentabilidade, ao papel da rea de gesto de pessoas e integrao da sustentabilidade na
estratgia, polticas e prticas de gesto de pessoas.

Como limitao do trabalho, admite-se que o mtodo do estudo de caso introduz uma
restrio metodolgica que relaciona as descobertas do estudo apenas ao grupo estudado, mas
que permitiu compreender a maneira as organizaes tm integrado a sustentabilidade
gesto de pessoas. Outras empresas, tambm consideradas como benchmarking em
sustentabilidade, poderiam mostrar experincias relevantes da mudana do modelo de gesto
de pessoas e ser campo para futuros estudos. Alm disso, a pesquisa interpretativa e
fenomenolgica reconhece o envolvimento do investigador na interpretao dos dados. Com
226

isso, a conduo da pesquisa de campo e anlise por um nico pesquisador nesta dissertao
tambm se torna uma de suas limitaes.

Como sugesto para futuras pesquisas, sugere-se que outros estudos venham a testar o modelo
de referncia proposto a fim de identificar em uma maior amostra a integrao do RH com a
diretriz de sustentabilidade. Por fim, a presente pesquisa analisou o sistema de gesto de
pessoas sob o ponto de vista das prprias organizaes e, nesse sentido, esta limitao
metodolgica apresenta-se tambm como uma recomendao para futuros estudos, com vistas
a depreender pela tica dos empregados o que, de fato, orienta seus comportamentos nas
organizaes que caminham rumo sustentabilidade.
227


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237


APNDICES


APNDICE 1 PERIDICOS E PROPOSTAS DE PESQUISA
APNDICE 2 LEVANTAMENTO DE ARTIGOS
APNDICE 3 ROTEIRO DE ENTREVISTAS


238

APNDICE 1
Peridicos Propostas de pesquisa
Management
Revue
O impacto da gesto sustentvel de uma empresa no objetivo e desenho das estratgias de Gesto
de Recursos Humanos, prticas e novos modos de considerar o aproveitamento de recursos
humanos (por exemplo, desenho de Sistemas de Trabalho Sustentveis).
Maneiras de tratar recursos humanos inspiradas por ideias sustentveis em tempos de crise
financeira (por exemplo, alternativas para reduo do quadro da perspectiva de gesto
sustentvel de recursos ou atitudes de sade, segurana e equilbrio entre vida e trabalho).
O impacto de gerir sustentavelmente uma organizao na forma de tratar recursos humanos na
GRH e na relao entre a GRH com mercados de trabalho internos e externos (por exemplo, as
consequncias para a gesto de talentos por tornar-se um empregador de preferncia e por uma
GRH estratgica).
Implicaes para de que maneira mudam as formas tradicionais de aprendizagem, treinamento e
desenvolvimento pessoal da Gesto de Recursos Humanos, se considerar-se a perspectiva de
sustentabilidade (por exemplo, a aprendizagem para a vida toda, empregabilidade).
O impacto da recompensa (e a transferncia da recompensa) sobre o desempenho e a distribuio
de recursos nas organizaes e sociedades (por exemplo, as recompensas que estimulam escolhas
sustentveis ou insustentveis).
Os dilemas, paradoxos e tenses decorrentes do objetivo de gerir humanos (e de outros recursos
organizacionais) de forma sustentvel.
Human
Resource
Management
Explicar como a abordagem da Gesto de Recursos Humanos ou estratgia como sistema, pode
da forma mais efetiva apoiar a realizao de uma estratgia de sustentabilidade integrada.
Explicar como, e em quais condies, as polticas individuais da Gesto de Recursos Humanos e
prticas podem melhor apoiar a realizao de uma estratgia de sustentabilidade integrada.
Conceituar e investigar o papel do sistema de Gesto de Recursos Humanos de uma empresa na
avaliao da prpria concluso social.
De maneira terica, examinar como os princpios fundamentais da Gesto de Recursos Humanos
praticada hoje podem ser desafiados pela busca da sustentabilidade de uma organizao, tais
como o verdadeiro conceito de "recursos humanos".
Auxiliar no preenchimento do espao entre a teoria e a prtica, fornecendo implicaes prticas
da pesquisa emprica da Gesto de Recursos Humanos Sustentvel e identificando os principais
exemplos de estratgias e polticas da Gesto de Recursos Humanos iniciadas por praticantes via
estudos de caso com bases tericas.
German
Journal of
Human
Resource
Research
A influncia social, econmica, de mercado e outras foras externas em relao s abordagens da
gesto ambiental adotadas pelas empresas.
As necessidades de desenvolvimento da mo de obra criada pela procura crescente de
funcionrios na emergente economia verde.
Discusses sobre como e em que medida as polticas e prticas de RH podem melhorar o
desempenho ambiental das organizaes.
Filosofias, polticas e/ou prticas de RH que apoiam ou inibem a mudana em torno das questes
ambientais.
Diferenas internacionais de prticas de Gesto de Recursos Humanos Verde.
O papel da funo de RH na gesto ambiental.
O papel desempenhado pelos sindicatos e representantes dos trabalhadores na gesto ambiental.
Mudana de atitudes/comportamentos relacionados aos desafios ambientais no local de trabalho.
Uma crtica abordando os prs e contras para a investigao e/ou prtica focada estritamente na
gesto ambiental versus a abordagem de questes ambientais como parte de um enfoque mais
amplo (por exemplo, focalizar no triple bottom line ou esforo por "sustentabilidade").
Discusses sobre como as atuais perspectivas tericas e estruturas (por exemplo, aquelas
relacionadas competitividade estratgica, gesto do conhecimento, aprendizagem
organizacional, comunidades de prtica) podem ser utilizadas pelos profissionais para criar uma
cultura organizacional ecoamigvel.
Quaisquer adicionais contribuies tericas, empricas, revises ou construo de modelos em
uma Gesto de Recursos Humanos Verde (completamente definido).
FONTE: MANAGEMENT, 2010; HUMAN, 2010; GERMAN, 2010.

239


APNDICE 2

Peridico / Congresso
Sustentabilidade
+ Sustentvel
Recursos
Humanos +
Gesto de
Pessoas
Artigos
selecionados
para anlise
(Cruzamento)
Gesto e Produo 11 1 1
Brazilian Administration Review (BAR) 4 2 0
Revista de Administrao Contempornea (RAC) 8 16 0
Revista de Administrao Contempornea Eletrnica
(RAC Eletrnica)
2 3 0
Revista de Administrao Pblica (RAP) 7 3 1
Cadernos EBAPE. BR 3 0 0
Revista de Administrao de Empresas (RAE) 5 19 1
Revista de Administrao de Empresas Eletrnica (RAE
Eletrnica)
0 6 0
Revista de Administrao Mackenzie (RAM) 10 6 1
Organizao e Sociedade (O&S) 9 27 0
Revista de Administrao da Universidade de So Paulo
(RAUSP)
7 14 1
Revista Eletrnica de Administrao (REAd) 20 17 0
Brazilian Business Review (BBR) 0 2 0
BASE Unisinos 3 1 0
Total dos Peridicos Nacionais 206 5
ANPAD 135 178 3
Total dos Congressos da ANPAD 313 3
The Academy of Management Review 7 38 1
Academy of Management Journal 9 21 0
MIS Quarterly 8 2 0
Strategic Management Journal 25 7 0
Journal of Management 5 17 1
Organizational Research Methods 1 0 0
Journal of International Business Studies 0 12 0
Academy of Management Learning & Education 22 3 0
Administrative Science Quarterly 1 1 0
Organizational Behavior & Human Decision Processes 1 1 0
Total dos Peridicos Internacionais de Management 181 2
Leadership Quarterly 1 5 0
Human Relations 2 19 0
Human Resource Management 7 176 4
International Journal of Human Resource Management 5 98 2
Asia Pacific Journal of Human Resources 5 0 0
Total dos Peridicos de Recursos Humanos 318 6
TOTAL GERAL: 1.018 16



240

APNDICE 03

Universidade de So Paulo USP
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade FEA
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Linha de Pesquisa em Gesto de Pessoas

Mestranda: Fernanda Mendes Pires
Orientador: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer

Apresentao e contextualizao da pesquisa para dissertao

Roteiro de entrevista
1. O que sustentabilidade para a empresa?
2. Quais foram/so os passos para integrao do conceito na empresa?
3. Como acontece (ou se pretende) o envolvimento das reas nessa integrao?
4. Como a rea de Gesto de Pessoas envolveu-se/ envolve-se nesse processo?
5. (foi) responsvel pela iniciativa ou age(agiu) em seguida com outras reas?
6. Qual o papel da rea de RH?
7. possvel destacar um papel estratgico no aspecto da sustentabilidade? E de agente de
mudana?
8. A rea de Pessoas est pronta, inclusive seus lderes, para liderar uma mudana voltada
para a sustentabilidade?
9. possvel identificar primeiros passos?
10. Considerando a diretriz organizacional de sustentabilidade, houve alguma adaptao em
relao (s) estratgia, polticas e prticas da rea de Gesto de Pessoas? Qual (is)?
11. H aes voltadas para pblicos especficos?
12. H envolvimento direto das lideranas (da rea de RH e demais)?
13. Em geral, quais os desafios do envolvimento da gesto de pessoas na estratgia rumo
sustentabilidade?
14. O que se espera ou se observou (resultados prticos) com as mudanas implementadas?
possvel destacar contribuies especficas da rea de Pessoas?

Anlise documental

Anlise de documentos privados (mapas estratgicos, programas de desenvolvimento,
polticas de recrutamento, materiais de comunicao interna, poltica de valores, entre outros)

Contatos para prximas entrevistas