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FUNDAMENTOS DE GERENCIA

INFORME DE

Equipo de Trabajo Nuria lvarez Corbacho Sara Arroyo Mandujano Angie Estela Laos Mayra Florndez Carreo Gerardo Torres Roca

Presentacin: El presente informe es un estudio realizado a la empresa Ripley Per, perteneciente al grupo Ripley Corp, S.A., por un equipo de alumnos del primer ciclo de la carrera de Administracin de Empresas de la UPC/EPE. Nuestra misin es plasmar en el presente estudio los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la asignatura de Fundamentos de la Gerencia y ponerlos en contraste con la realidad de una empresa en actividad como es el caso de Ripley, intentando a travs de la evaluacin y el anlisis llegar a formular recomendaciones, cambios o nuevas ideas que puedan aportar valor a la misma como parte de nuestro aprendizaje.

Contenido
Contenido............................................................................................................ 3 Introduccin........................................................................................................ 7 1.Calidad y Productividad.................................................................................... 8 1.1.Calidad....................................................................................................... 8 1.1.1.Marco Terico......................................................................................... 8 1.1.2.Anlisis.................................................................................................... 9 1.1.3.Impacto................................................................................................. 10 1.1.4.Recomendaciones................................................................................. 11 1.2.La Productividad...................................................................................... 12 1.2.1.Marco Terico....................................................................................... 12 1.2.2.Anlisis.................................................................................................. 13 1.2.3.Impacto................................................................................................. 15 1.2.4.Recomendaciones................................................................................. 16 2.Roles, Habilidades y Niveles..........................................................................18 2.1. Marco Terico......................................................................................... 18 2.2. Anlisis.................................................................................................... 21 2.3. Impacto................................................................................................... 22 2.4. Recomendaciones................................................................................... 22 3.Existencia del Intra-Emprendedor..................................................................22 3.1. Marco Terico......................................................................................... 22 3.2. Anlisis.................................................................................................... 24 3.3. Impacto................................................................................................... 24 3.4. Recomendaciones................................................................................... 25

4.Aplicacin de las Teoras Clsica y Cuantitativa de Administracin...........25 4.1. Marco Terico......................................................................................... 25 4.2. Anlisis.................................................................................................... 27 4.3. Impacto................................................................................................... 29 4.4. Recomendaciones................................................................................... 31 5.Cultura Organizacional................................................................................... 31 5.1. Marco Terico......................................................................................... 31 5.2. Anlisis.................................................................................................... 32 5.3. Impacto................................................................................................... 35 5.4. Recomendaciones................................................................................... 36 6.Relaciones con el Entorno.............................................................................. 37 6.1. Relaciones con el entorno.......................................................................37 6.1.1. Marco Terico...................................................................................... 37 6.1.2. Anlisis................................................................................................. 37 6.1.3. Impacto................................................................................................ 42 6.1.4. Recomendaciones................................................................................ 43 6.2. Relacin con el entorno Global...............................................................43 6.2.1. Marco Terico...................................................................................... 43 6.2.2. Anlisis................................................................................................. 44 6.2.3. Impacto................................................................................................ 46 6.2.4. Recomendaciones................................................................................ 48 7.Cumplimiento de la Responsabilidad Social...................................................49 7.1.Marco Terico.......................................................................................... 49 7.2. Anlisis.................................................................................................... 49 7.3. Impacto................................................................................................... 50 7.4. Recomendaciones................................................................................... 50

8.Toma de Decisiones....................................................................................... 51 8.1. Marco Terico......................................................................................... 51 8.2. Anlisis.................................................................................................... 53 8.3. Impacto................................................................................................... 55 8.4. Recomendaciones................................................................................... 56 9.Elementos de la Planificacin.........................................................................56 9.1. Marco Terico......................................................................................... 56 9.2. Anlisis.................................................................................................... 57 9.3. Impacto................................................................................................... 58 9.4. Recomendaciones................................................................................... 59 10.Existencia y Cumplimiento de Estrategias..................................................59 10.1. Marco Terico....................................................................................... 59 10.2. Anlisis.................................................................................................. 64 10.3. Impacto................................................................................................. 65 10.4. Recomendaciones................................................................................. 66 11.Principios del Diseo Organizacional............................................................67 11.1. Marco Terico....................................................................................... 67 11.2. Anlisis.................................................................................................. 73 11.3. Impacto................................................................................................. 75 11.4. Recomendaciones................................................................................. 76 12.Eficiencia de la Comunicacin......................................................................77 12.1. Marco Terico....................................................................................... 77 12.2. Anlisis.................................................................................................. 77 12.3. Impacto................................................................................................. 78 12.4. Recomendaciones................................................................................. 78 13.Eficiencia y Eficacia del Cambio...................................................................78

13.1. Marco Terico....................................................................................... 78 13.2. Anlisis.................................................................................................. 80 13.3. Impacto................................................................................................. 82 13.4. Recomendaciones................................................................................. 84 14.Estrategias de Motivacin............................................................................ 84 14.1. Marco Terico....................................................................................... 84 14.2. Anlisis.................................................................................................. 85 14.3. Impacto................................................................................................. 86 14.4. Recomendaciones................................................................................. 86 15.Presencia del Liderazgo............................................................................... 87 15.1. Marco Terico....................................................................................... 87 15.2. Anlisis.................................................................................................. 91 15.3. Impacto................................................................................................. 91 15.4. Recomendaciones................................................................................. 91

Introduccin
Ripley Corp, S.A., es un grupo empresarial chileno fundado en 1956 por la familia Caldern, y cuenta con una cadena multinacional de tiendas detallista por departamentos. Adems de su presencia en Chile, tambin se encuentra en otros pases como Colombia y Per El objeto de este estudio est centrado en Ripley Per, en l se encuentra a la cabeza como Director Ejecutivo Norberto Rossi. En la actualidad, Ripley Per representa cerca del 30% de las ventas anuales del grupo. Todo el xito de nuestros proyectos es posible gracias al enorme compromiso de nuestros colaboradores, el apoyo de nuestros accionistas y la confianza de nuestros consumidores Estamos confiados que el 2013 ser un ao de oportunidades para continuar creciendo y avanzando por la senda que nos ha llevado a ser una de las mayores y ms exitosas compaas de retail en la regin
(Felipe Lamarca Claro, Presidente Ripley Corp, S.A. Memoria Anual Ripley Corp, S.A. 2012)

1. Calidad y Productividad
1.1. Calidad 1.1.1. Marco Terico La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades cumpliendo todas las expectativas, siendo as controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algn producto con esto aportar valor al cliente esto es ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio asequible. Tambin la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente. Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba querido.1 Investigacin que pretende determinar cmo una tienda de departamentos consigue crear una imagen en la mente de los consumidores que se mantiene ms all del momento de la compra y mediante sta competir con empresas en el rubro retail ofreciendo productos y servicios relativamente similares, sin embargo en la forma en la que cada una lo hace radica la diferenciacin que pueden conseguir. Se espera establecer por qu una persona prefiere una determinada tienda por departamentos y cmo los servicios en conjunto con otros atributos influyen directamente en la vivencia que cada individuo experimente en estos lugares. Ser importante analizar las formas de lograr la fidelidad de los clientes y mtodos de comunicacin para publicitar sus productos y servicios, as como tambin estudiar las variables que son parte clave en esta industria.
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Fuente: Wikipedia.com

Una slida vocacin de servicio al cliente, a travs de una preocupacin constante por satisfacer sus demandas y superar las expectativas, por medio de un espritu de excelencia. 1.1.2. Anlisis Ripley ofrece una amplia variedad de productos en el mismo lugar, con la conveniencia del financiamiento. Ofrecemos productos de muy alta calidad a Precios competitivos. Como parte de la exitosa estrategia, la compaa participa el negocio financiero mediante el otorgamiento de financiamiento directo a sus clientes a travs de la tarjeta Ripley (Banco Ripley). Ripley financia todo lo que vende, por lo que una buena parte de los beneficios de la compaa provienen del negocio financiero. Nosotros financiamos todo sin importar el precio. Hay clientes que incluso compran artculos de 50 dlares a pagar en 12 cuotas. Ripley opera en un ambiente de retail altamente competitivo, caracterizado por tcticas agresivas para atraer y retener a los clientes: productos de alta calidad, bajos precios, financiamiento y mayor servicio. Actualmente el servicio de Ripley es un Servicio altamente estandarizado con un reducido contacto con el cliente y con los bienes fsicos predominando sobre los servicios intangibles autoservicio o hgalo a su a gusto o escoja a su gusto, con la disposicin de posibilidades de escoger (flexibilidad de productos: talla, color, estilo, marca, precios, contado, crdito etc.), con este mejoramiento continuo de procesos para la compra, Ripley busca adquirir cada vez niveles ms elevados de satisfaccin del cliente. 3 Internacionalidad: El posicionamiento que inspira la estrategia de marketing y comunicaciones se resume en los conceptos: Ripley lo mejor de cinco continentes y Me fascina Ripley. La filosofa que inspira ambos conceptos se traduce en la estrategia de la marca, que sin perder la
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Fuente: Manual de Ripley.com Fuente: www.grandesmarcas.cl/ html /ingresadasripley.html

esencia de sus inicios se ha adaptado rpidamente a los tiempos y entorno competitivo. Es as que el compromiso de Ripley es ofrecer a sus consumidores lo mejor, lo ms novedoso, lo ms innovador y lo de mejor calidad. Complementariamente, otro punto estratgico clave de la marca lo constituye su orientacin tanto comercial como publicitaria en hacer de Ripley una marca asociada a valores positivos bajo un marco comunicacional actual y vanguardista. Cercana: El desarrollo sistemtico en el tiempo de un variado programa de ofertas y promociones, materializa el concepto value for money en un contexto de multiproducto de alta calidad, potenciado a travs de su tarjeta de crdito Ripley; permitiendo as el acceso a productos y servicios a un amplio sector de la poblacin de nuestro pas. Innovacin: La decisin de ampliar su oferta y posicionamiento de modo de alcanzar tambin al grupo socioeconmico ms alto de la poblacin. Hoy en da contina con este criterio de expansin al ms alto nivel, con la apertura de nuevas tiendas en diversos puntos del pas. 1.1.3. Impacto Parte importante de la estrategia de Ripley se ha basado en el desarrollo de negocios sinrgicos. Muestra de lo anterior ha sido desarrollo coordinado de sus negocios retail y retail financiero, los que en un proceso de potenciacin mutua ha permitido alcanzar los importantes crecimientos a nivel de venta y colocaciones que la empresa ha experimentado. El modelo de negocios de Ripley le ha permitido lograr un sostenido incremento de sus ingresos, superficie de venta, nmero de clientes y colocacin lo que se ha traducido en una fuente generacin de caja. Adicionalmente la mayora de las tiendas se ubican en los centros comerciales ms importantes del pas, estratgicamente ubicados en las zonas de mayor afluencia de pblico. Ripley sigue un modelo retail centrado en el cliente y enfocado a entregar las mejores soluciones a las necesidades de los consumidores. Su negocio principal es la venta al detalle de vestuario, accesorios

y productos para el hogar a travs de sus distintos formatos de tienda por departamento. 4 1.1.4. Recomendaciones Para un mejoramiento continuo de Calidad su objetivo primordial debe ser, adems del respeto a las leyes y normas en los diferentes sucursales donde se opera mantener y proteger la reputacin de Ripley como empresa slida y confiable, consciente de responsabilidad social y empresarial que a travs de los valores fundamentales de lealtad, sentido de superacin, innovacin y dedicacin constante a la labor a realizar para la obtencin de mejores resultados en forma honesta, justa, legal y transparente. Las actitudes deben estar permanentemente marcado por la integridad, la confianza y la lealtad, as como por el respeto y la valorizacin del ser humano, en su privacidad, individualidad y dignidad, asimismo, repudiar cualquier actitud guiada por prejuicios relativos al origen, grupo tnico, religin, clase social, sexo, color, edad, incapacidad fsica y cualquier otra forma de discriminacin. Los trabajadores deben comprometerse a velar por los valores y la imagen de Ripley, mantener una postura compatible con esa imagen y esos valores y actuar en defensa de los intereses de los clientes y de la empresa. La bsqueda por el desarrollo de Ripley deber basarse en esos principios, con la confianza de los accionistas, y guiados por los ms elevados estndares ticos y estricto respeto a la legalidad. Cabe sealar tener en cuenta lo siguiente para responder a las necesidades y expectativas del cliente y cumplir sus objetivos en lo siguiente: Administracin de la Calidad: Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. La Administracin de la Calidad incluye:
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Enfoque intenso en el cliente (externos e internos en servicio a los dems). Enfoque en los procesos (sobre el trabajo mientras la calidad mejora).

Fuente: Memoria Ripley.html

Mejoramiento de la calidad en todo lo que hace la organizacin (producto final, quejas, cortesa presencial, etc.). Mediciones precisas (medicin del problema, ubicando la raz y eliminarla). Empoderamiento a los empleados (involucra a la gente hacia una meta de mejora continua).

La Administracin de la Calidad se aparta de las teoras administrativas anteriores que se basan en bajos costos, con el fin de aumentar la produccin. 1.2. La Productividad 1.2.1. Marco Terico La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenidos y la cantidad de recursos utilizados en una produccin. Es la relacin existente entre el resultado final productivo o de servicios de una entidad y los recursos que se han utilizado para lograr dichos resultados, teniendo por tanto una estrecha relacin con la eficiencia y eficacia cotidiana de la empresa. Eficiencia: Es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima inversin. Eficacia: Es hacer las actividades de trabajo correctamente a fin de que la organizacin logre sus objetivos. La productividad de la organizacin es el primer objetivo de los directivos y su responsabilidad. A travs de la productividad se pretende evaluar la capacidad de un sistema para elaborar productos y el grado en que se aprovechan los recursos; de esta manera una mayor productividad puede generar una mayor rentabilidad para la empresa. La productividad siempre podr medirse en un factor que tienen todas en comn, un personal; siendo ste el elemento ms importante en toda organizacin. Por lo tanto la productividad de las personas en una organizacin se ve afectada por un
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Fuente: Robbins La Administracin Captulo 2, 8 Edicin)

conjunto de factores, tanto internos como externos. Las condiciones propias de cada trabajador, las condiciones fsicas de trabajo, imagen de la empresa, polticas de la empresa, la disposicin de tecnologas, la motivacin, las relaciones interpersonales, los horarios laborales, entre otros; por lo que, si se desea incrementar su productividad es necesario estar al pendiente de dichos aspectos. Esto es reforzado con el planteamiento de algunos autores, cuando sealan que la habilidad y los conocimientos de quienes hacen el trabajo son elementos bsicos en la mejora de la productividad. 1.2.2. Anlisis Ripley es una industria comercial ya que est encargada de vender productos ya elaborados por sus proveedores. Tambin la logstica de entrada desde donde se elaboran los productos hasta como llegan a las tiendas para ser comercializados, y adems la logstica de salida desde la compra comn desde la tienda a la compra por Internet, call center y el despacho de los productos a nuestros clientes. Tiene una importante iniciativa en progreso para asegurar que sus proveedores, principalmente desde China cumplan con sus requerimientos de empaque. Por esta razn actualmente implementan programas de capacitacin para los proveedores en China para asegurar que ellos cumplan con los requerimientos en el futuro. Las compras de mercadera que realiza Ripley dependen de la estacionalidad, las tendencias de la moda y de la posibilidad de que se d un fenmeno climatolgico adverso, el cual modificara las condiciones estacionales y las compras de los clientes. Al mantener las prendas una significativa participacin de las ventas, su compra es un factor clave en la logstica de la Compaa. Ripley cuenta con un rea especializada en planificar las campaas y su correcto aprovisionamiento, minimizando de esta forma que los mrgenes de la Empresa se vean afectados.
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Fuente: Wikipedia, Robbins La Administracin Captulo 2, 7,8 Edicin

Las ventas de Ripley se realizan en un alto porcentaje a travs de las Tarjetas de Crdito Ripley administrada y gestionada directamente por Banco Ripley que tiene una participacin de 24.3%. Dicha situacin constituye una herramienta muy potente para impulsar las ventas, ya que permiten organizar campaas y promociones en funcin a la amplia base de datos que contiene informacin sobre sus clientes y hbitos de consumo. Detalles an no subsanados en las tiendas: 7 Falta de estilo que recoja los criterios generales de atencin, normas de atencin al pblico en los distintos escenarios: desde la atencin de los reponedores o la solucin de quejas y reclamaciones, hasta la gestin de la imagen de la oficina, el cuidado de los cajeros o la gestin de los tiempos de espera. Falta de ubicacin de productos que ofrecen de acuerdo a la seccin a la cual pertenecen y no mezclarlos. Ya que segn el Focus Group, algunos encuestados afirmaron que cuando compran un producto que est en promocin al momento de pagar se llevan la sorpresa de que no est realmente en promocin. Por otro lado, las personas que cogen ropa para el probador y despus no los quieren son dejadas en un mismo sitio. Estn entreveradas y existe un desorden ah. Y conforme pasa el da dicho tumulto sigue creciendo. En algunos casos interfiere en el paso a los probadores sobre todo en el rea femenina. Los vendedores no deben ser tan sofocantes al momento en el que el cliente est eligiendo lo que puede comprar, ya que genera molestias e incomodidad. Estos vendedores deben de estar en puntos clave de Ripley a la espera de que el cliente se acerque y le pida ayuda o para comprar algn producto. Las personas que no cuentan con la tarjeta Ripley, no tienen acceso a las promociones si no solamente con las que cuentan con la tarjeta Ripley.
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Fuente: Estudio de Ripley.com

Por otro lado, el tiempo de espera en las colas es lento. Ya que cuando existe mucha demanda de productos se genera acumulacin de personas y hace que el cliente se retire por esperar tanto.

Los reclamos y las quejas no son resueltas de manera rpida por lo que la consulta, reclamos o quejas no existe en varias veces un personal calificado que se encargue de acordar con el cliente la solucin ms rpida y en el caso de que se compruebe una falla en un producto debe ser inmediatamente cambiado.

1.2.3. Impacto La experiencia y respaldo con los que cuenta la Empresa, le ha permitido mantener su liderazgo y posicin competitiva, as como adecuados indicadores financieros en una coyuntura de crisis internacional y de contraccin de la demanda interna local. Sobre esto ltimo, es preciso mencionar que Ripley ha implementado una serie de medidas enfocadas en desarrollar eficiencias que mitiguen el efecto de la crisis a travs de los negocios de tiendas por departamentos, desarrollo y construccin de centros comerciales, tiendas para el mejoramiento del hogar, inmobiliaria, corredores de seguros, banco y retail financiero. En cuanto al servicio se puede concluir conseguir ganar en productividad para ser ms competitivos dando el mejor servicio con el menor coste e intentar reducir gastos comunes basado ms en el mtodo y la estrategia y menos en la intuicin y la improvisacin. El cliente exige ms competitividad, esto obliga a establecer modelos de gestin en torno a esto. No hay un servicio adecuado sin que eso repercuta en el coste llevando a cabo una gestin eficiente, se puede aadir la falta de eficiencia mediante la estandarizacin de modelos de gestin en cuanto a la innovacin y el ingenio del trabajador y pensar que el camino es la especializacin de escuchar al cliente final y orientarse hacia esa demanda sin dejar de interactuar.

Es evidente que operadores, promotores, expertos, asesores, en definitiva todo el equipo tiene que aportar nuevas ideas, saber qu cosas deben cambiar para ser competitivos, innovadores y productivos. Por ltimo cabe decir que la productividad es sobre todo una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas aplicando nuevas teoras y mtodos. 1.2.4. Recomendaciones Administracin de la productividad: Las empresas de servicios estn sometidas a fuertes presiones en cuanto a mantener bajos costos y aumentar la productividad. Hay siete enfoques para mejorar la productividad de los servicios. 1. Hacer que los proveedores de servicios trabajen ms hbilmente. La empresa puede contratar y formar trabajadores ms hbiles mejorando sus procesos de seleccin y capacitacin. 2. Incrementar la cantidad de servicios sacrificando cierta calidad. 3. Industrializar el servicio aadiendo equipo y estandarizando la produccin. 4. Reducir la necesidad de un servicio inventando una solucin de producto. 5. Disear un servicio ms eficaz. 6. Ofrecer incentivos a los clientes para usar su propio trabajo en lugar del trabajo de la empresa. 7. Aprovechar el poder de la tecnologa para proporcionar a los clientes acceso a un mejor servicio y hacer a los trabajadores de servicios ms productivos.
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Fuente: www.bscgla.com

La implantacin de un plan de calidad, consiste en un conjunto de principios, mtodos y recursos organizados estratgicamente para movilizar a toda la empresa, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente al mnimo coste. Los 3 problemas ms importantes radican en: a) Aspectos tangibles: estantes no se encuentran ordenados, b) Confiabilidad: los reclamos y las quejas no se atienden rpidamente, c) Empata: la atencin no es individualizada a los clientes. Podemos mencionar lo siguiente para su evaluacin: 9 Ambiente: El concepto de la confortabilidad que tiene el cliente con respecto al ambiente de RIPLEY consta de 1.2 de brecha lo cual cae dentro de nuestro rango establecido en la condicin de mejoras rpidas. Es decir, que debemos implementar cambios con el objetivo de no perder clientes. Se podra reordenar o estudiar una reorganizacin de estantes y reas que ayuden a ganar espacio y brindar mayor comodidad a los clientes. Variedad: La brecha que existe en el campo de la variedad es de 1.6, esto cae dentro del rango de atencin de mejoras, quiere decir que el cliente espera un poco ms de variedad de marcas y modelos de ropas. No est totalmente insatisfecho, sino que para satisfacer completamente lo que l espera, habra que estudiar la probabilidad de tener ms proveedores de marcas o mayor diversidad de modelos Limpieza: En cuanto a la limpieza la brecha entre lo esperado y lo observado es de 1.3, ubicado al resultado dentro de nuestro rango de atencin rpida, es decir que debemos tomar medidas con decisiones tcticas que mejores este aspecto del servicio. Se podra verificar que los turnos de limpieza se estn realizando a la hora y de forma correcta as como la supervisin de los mismos. Orden: En cuanto al orden de los estantes, tambin tenemos que tener un proceso de mejora (brecha de 1.74), es comn observar en la tienda que
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Fuente: http://www.monografias.com/trabajos82/marketing-mix/marketing

las personas tienen acceso a las prendas, las retiran de los estantes y las dejan en un sitio que no era el mismo que el de inicio, perjudicando al siguiente cliente que quiere encontrar los estantes ordenados. Como modo de mejora se recomienda reducir los tiempos de espera del personal para reordenar los estantes. Es decir, si el personal esperaba 20 minutos en reordenar los estantes, ahora se podra esperar 15. Precios y ofertas: Existe una brecha de 1.50 con respecto a la expectativa y con respecto a las ofertas una brecha de 1.09, ubicando a ambas dentro del rango de mejoras prontas. El reducir los precios sera un cambio drstico para la empresa, pero si analizamos estos puntos dualmente, podremos encontrar una Solucin tctica. Es decir, si se aumentan las ofertas y las promociones por temporada, el cliente podr encontrar mayores opciones de compras y precios. Estandarizacin: La brecha en este punto es una de las importantes y se encuentra ubicado dentro el rango de mejoras prontas. El brindar un servicio por igual a todas los clientes es parte principal de la empresa, por eso mismo se recomienda revisar los procesos de la empresa y ver que estos se cumplen por igual en todos los locales. Velocidad de respuesta: Vemos que todos los puntos que abarca la velocidad de respuesta se encuentran ubicados dentro del rango mejoras prontas. Es decir, que el cliente espera que se le atienda ms rpido en caja as como tambin sus quejas y tramites. Habra que analizar el nmero de cajas que estn atendiendo por tienda, as como tambin los procesos de atencin de quejas y trmites con el fin de eliminar pasos innecesarios. Empata: El personal debe buscar un mayor acercamiento con el cliente, mostrar toda la amabilidad posible. Mejora de proceso de seleccin

2. Roles, Habilidades y Niveles


2.1. Marco Terico Roles

Roles interpersonales: Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas. Representacin legal y social: es la facultad otorgada por la ley a una persona para obrar en nombre de otra, recayendo en sta los efectos de tales actos. El ejercicio de esa representacin puede ser obligatorio para el representante. Manejo de relaciones externas: La funcin de enlace se refiere a que l es la persona que logra contactos con sus superiores, sus pares y sus subordinados, de manera verbal, informal, pero efectiva. Asimismo genera una gran red de contacto fuera de la cadena de mando. Contactos personales fuera de la organizacin que sern fuente de informacin. Responsabilidad de manejo de grupo : Es lder por ser el responsable del trabajo de quienes integran su unidad. El liderazgo lo ejerce directamente cuando es responsable de la contratacin y capacitacin de su personal. Indirectamente deber motivar y animar a su gente tratando de conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin. Roles informativos: Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a informacin importante. En razn de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Control mediante la informacin: En su calidad de monitor el administrador revisa continuamente todo el entorno a la caza de informacin; y al mismo tiempo recibe informacin no solicitada como resultado de la red de contactos personales. Traslado de informacin interna/externa : El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada",

a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya discrecin pueden confiar. Traslado de informacin a la gente de fuera : Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico. Roles de decisin: Los administradores juegan el papel principal en el sistema de toma de decisiones o funcin de decisin. La informacin obtenida permite elaborar un conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la organizacin. Gestor de cambios: Como emprendedor el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. Cuando aparezca una nueva idea , tratar de crear un proyecto de desarrollo al que supervisar de manera directa o indirecta para adaptarla a su unidad. Acciones correctivas: La funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las presiones. Si una huelga se avecina o un proveedor no ha renovado su contrato l se encargar de arreglar los conflictos. Estos conflictos no surgen porque el administrador sea ineficiente sino porque no pueden anticipar todas las consecuencias de sus acciones. Manejo de recursos: En la funcin de asignador de recursos, en l recae la responsabilidad de decidir a quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad. Adems deber disear la estructura de su unidad y autorizar toda decisin importante antes que se lleve a cabo la accin. El recurso mas importante que un administrador asigna es su propio tiempo. Establecer acuerdos: Como negociador deber negociar con el interior de su unidad y con el entorno, ya que es el nico que puede comprometer

recursos organizacionales en tiempo real y es el nico que cuenta con la informacin necesaria para la organizacin. negociar es su estilo de vida. Niveles de administrador Directivos: determinan planes cambio y decisiones Nivel medio: dirigen al personal operativo Primera lnea: dirigen el trabajo de primera lnea

Habilidades de un administrador Conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato. Humana: Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. Tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin.

2.2. Anlisis El Administrador de la empresa, cumple con los roles interpersonales, ya que se muestra como representante legal de la empresa, tiene un excelente manejo de relaciones externas, siendo Ripley una empresa internacional es un requisito indispensable. Viendo el rol informativo en la empresa, cuentan con limitaciones en informacin con respecto a subordinados. La informacin se limita a un grupo especfico de personas.

Se encuentra en un nivel directivo, establecen una serie de estructuras y seleccionan a las personas que consideran ms acordes para llevarlas a cabo

2.3. Impacto Segn la informacin recopilada, el administrador cuenta con habilidades poco desarrolladas con respecto al manejo de gente. En la empresa se encuentra muy poco desarrollo interno por falta de comunicacin oportuna. Se muestra como persona que impone reglas, no innova, generando as un retraso dentro de la empresa.

2.4. Recomendaciones El administrador genere el cambio, creando una cultura dentro de la empresa, hacer que el trabajador se sienta identificado con el lugar donde labora. Implementar una herramienta para evaluar el desempeo del 100% de los colaboradores. Tener un medio de comunicacin directa hacia el personal Crear un sistema de reconocimiento interno.

3. Existencia del Intra-Emprendedor


3.1. Marco Terico Para el anlisis y exposicin del punto que nos ocupa, comenzaremos definiendo el espritu emprendedor como () iniciativa empresarial en el mundo: los nuevos empresarios que, con una nueva iniciativa, creatividad y empuje, inciden en los resultados de la productividad en las economas de diversos pases ()
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y que

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cfr. MLC1 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE

segn nos indica Robbins, es un Proceso de comenzar nuevos negocios, por lo general en respuesta a las oportunidades. 11 La imagen de este espritu es el emprendedor. Los emprendedores () crean organizaciones que buscan oportunidades y se caracterizan por prcticas innovadoras y que consideran el crecimiento y la rentabilidad como sus objetivos principales 12 Una vez que hemos aclarado los conceptos de Espritu Emprendedor y Emprendedor, debemos situar la figura del Intra-Emprendedor como centro del desarrollo de este apartado. El Intra-Emprendedor desarrolla nuevas oportunidades, trabajando slo o en equipo y explotando recursos existentes con innovaciones.
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El Intra-Emprendedor es un emprendedor que acta e innova dentro de la organizacin en la que se desarrolla, planteando nuevas ideas o lneas de negocio, mancando una diferencia respecto a lo anterior, lo que har avanzar a la empresa y como resultado, crecer y obtener beneficios. Por lo tanto el perfil del Intra-Emprendedor y del Emprendedor es el mismo, la diferencia est en el espacio donde acta, es decir, creando una nueva organizacin o innovando en la que trabaja. Segn la teora, se ha intentado clasificar el perfil del Intra-Emprendedor o Emprendedor en base a unas caractersticas especficas, pero se ha demostrado que se presenta el mismo problema que al intentar clasificar los rasgos especficos del liderazgo, ya que en los dos casos intervienen muchas variables, aunque s se

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Robbins La Administracin Apndice A, Edicin 2010 Robbins La Administracin Apndice A, Edicin 2010
Unidad de aprendizaje 1 Administracin y Organizacin UPC/EPE.

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ha logrado un perfil aproximado de caractersticas psicolgicas que comparten los Emprendedores o Intra-Emprendedores: Caractersticas Psicolgicas 14 1. Personas con necesidad de logro 2. Posicin de Control 3. Tolerancia ante el riesgo 4. Tolerancia a la ambigedad 5. Tipo A de comportamiento (lucha continua por lograr ms en menos tiempo) 6. Competencia distintiva Otro rasgo interesante es la Personalidad Proactiva, () describe a las personas que identifican las oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio importante
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As como hay que tener en cuenta las caractersticas psicolgicas, tambin hemos de fijarnos en el entorno en el que el Intra-Emprendedor acta, ya que dispondr tanto de ayudas ambientales como de barreras, que facilitarn o entorpecern su proyeccin en el negocio.

3.2. Anlisis Consideramos que Ripley Per se encuentra en pleno proceso de rediseo organizacional desde la llegada de Norberto Rossi, as como la llegada de otros gerentes procedentes de compaas con cultura organizacional fuerte y buenos resultados. Esto est generando unas sinergias dentro de la organizacin que van a ser aprovechadas para seguir avanzando por el buen camino. 3.3. Impacto En este buen camino, se estn considerando las propuestas e innovaciones que se plantean ya que el aporte de la experiencia de trabajo en otras compaas aplicada a Ripley, puede significar la innovacin en sta, por lo que destacaramos
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Unidad de aprendizaje 1 Administracin y Organizacin UPC/EPE . Robbins La Administracin Captulo 13, Edicin 2010

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como Intra-Emprendedores a los nuevos componentes del directorio de Ripley que estn haciendo posible el cambio. Prueba de ello por ejemplo es objetivo planteado de Norberto Rossi de () participar en el Place Great to Work 16. Esto es innovar, ya que hasta la fecha, en la compaa no se haba planteado y es una buena estrategia para fomentar el prestigio de la compaa, mantenerse posicionada en el mercado como empresa de referencia y repercutir positivamente en su marca, dando valor agregado a su producto.

3.4. Recomendaciones Mantener y fomentar el espritu emprendedor de todos los colaboradores de Ripley, motivando a todo el personal y hacindoles partcipes de los objetivos de la compaa. Realizar un estudio y valorar los posibles Intra-Emprendedores que tienen para disearles un programa de desarrollo de talento e involucrarles en los resultados del proceso para que planteen nuevas ideas de negocio o servicio. Puede que se sorprendan del talento que tienen contratado y desconocen.

4. Aplicacin de las Teoras Clsica y Cuantitativa de Administracin


4.1. Marco Terico La Administracin es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc) de una organizacin, con el fin de
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Diario Econmico Gestin, junio 2012.

obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin. Definicin de Organizacin: Segn la American Marketing Association (A.M.A) la organizacin cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas. El diccionario de la R.A.E., en una de sus definiciones menciona que la organizacin es una asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines En base a estas definiciones podemos plantear dos definiciones de organizacin: Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una y organizacin sin fines de lucro (ONG) o con fines de lucro (empresa) Como actividad: La organizacin es el acto de coordinar, disponer ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos u otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los objetivos propuestos. Por ejemplo: la organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto. La administracin presenta varias teoras o enfoques que nos permiten entender y analizar el funcionamiento de las empresas, entre las ms importantes podemos sealar los siguientes enfoques: Enfoque Clsico Enfoque Cuantitativo

Enfoque Conductual Enfoque Contemporneo

4.2. Anlisis En este punto podemos identificar dentro de los procesos administrativos de la empresa que el estilo de organizacin de Tiendas por Departamento Ripley S.A. se aplican los Enfoques Clsico y Cuantitativo. Enfoque Clsico: El enfoque clsico de la administracin est constituido por: La teora de la administracin cientfica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que centra su inters en las tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa. Y la teora clsica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y tiene una visin ms global de la empresa. Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa y no tiene bases slidas. Adems, sus ideas se basan en una perspectiva de sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer enfoque, constituido por las primeras teoras de administracin, que a su vez nacieron de las primeras observaciones cientficas que se hicieron sobre las organizaciones, paso inicial en la bsqueda de una metodologa y de una estructura para ordenar la actividad humana. Gran parte de sus principios siguen en vigencia, junto a los aportes de otras teoras ms modernas que continuaron la labor de estos pioneros de la administracin de empresas. El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a travs de la historia de nuestras sociedades: sin la divisin del trabajo no existiran la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habra nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso de manera positiva o negativa). Sin la produccin en serie el costo de los productos sera muy alto, no existira el comercio internacional, no se habra incrementado tanto el nivel de estrs laboral, etc.

En definitiva, la Revolucin Industrial y la revolucin del pensamiento administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era moderna en toda su plenitud. Ripley contrata a los trabajadores ms calificados y se disean incentivos basados en resultados a fin de cumplir las metas comerciales trazadas; utiliza la teora general de la administracin cuando desempean las funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia Enfoque Cuantitativo: La escuela cuantitativa hace nfasis en el proceso decisorio bajo la forma de modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya sea en el rea de recursos humanos, produccin, comercializacin, finanzas, o en la misma rea de la administracin general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas de ecuaciones matemticas que simulan situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o regularidades. La teora matemtica de la escuela cuantitativa se preocupa por construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta principalmente hacia la solucin de problemas en la toma de decisiones. A travs de ella se reproduce la realidad, se usan generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin de manera tal que indique hasta dnde puede llegar una situacin futura de ciertos lmites razonables de ocurrencia. El giro del negocio de Ripley hace que se utilicen modelos matemticos para proyectar de acuerdo a los estudios realizados de mercadotecnia y resultados comerciales de aos anteriores las metas comerciales que permitirn al grupo

seguir expandindose y de esta manera asegurar una rentabilidad en azul para el accionariado. 4.3. Impacto Podemos observar que aunque la empresa sea administrada bajo los enfoques antes mencionados podemos concluir que se dejan de lado los siguientes puntos: A. Fayol elaboro 14 principios que rigen la organizacin, pero notamos que se deben reforzar los siguientes puntos: Disciplina; se observa poca disciplina en las tiendas en el cumplimiento de las normativas de la empresa ocasionando constantes ausencias y extravos de productos. Unidad de mando; en cada una de las tiendas se designan jefaturas encargadas de cada una de las reas pero se identifica injerencia constante por parte de otras jefaturas en el trabajo diario de las mimas ocasionando conflictos personales y re-procesos por toma de decisiones que no son consultadas previamente. Subordinacin de los intereses individuales al inters personal; las jefaturas que fueron creciendo dentro de la empresa en el tiempo y que empezaron en posiciones de mando medio cuando obtienen una posicin de liderazgo utilizan su cargo para beneficiarse de los proveedores con regalos o con reservan productos para ellos con el fin de beneficiarse de algn descuento producto de la obsolescencia. Centralizacin; el colaborador en ninguno de sus niveles participa en la toma de decisiones de la empresa, tanto en niveles comerciales como en los de RRHH. Equidad; se aprecia que en muchas sedes la relacin de las gerencias con el personal a cargo es muy conflictiva por darse algunas preferencias en los ascensos y beneficios. Espritu de grupo: No se genera un verdadero trabajo de equipo, no existe sinergia ni holismo en el desarrollo de las actividades en entre areas y compaeros.

B. La burocracia siendo una teora que muchas empresas hoy en da por los cambios constantes han dejado de utilizar, se identifica que aun en la empresa estudiada se aplica al no fomentar la iniciativa o resolucin de situaciones con mayor agilidad. C. Se debe trabajar ms en la Administracin con Calidad Total en estos puntos: Intensificar la atencin al cliente: se estn empezando a elaborar encuestas de satisfaccin y una tmida incursin en las redes sociales hay que mejorar la interaccin con los clientes y un punto vital el cliente interno que es pieza fundamental en las operaciones. Ocuparse de la mejora continua, no se identific un rea o departamento dedicado a mejora de procesos. Enfocarse en los procesos; existen procesos que pueden optimizarse y que mejoraran las respuestas en la atencin de reclamos por ejemplo, en el rea operativa al perder notas de crdito o en el despacho a domicilio de los productos a los clientes. Mejorar la calidad de todo lo que hace la organizacin; se encontr quejas constantes por productos de mala calidad tanto en el rea de electrodomsticos, hogar y textiles; ocasionado reclamos en el rea de atencin al cliente y demoras en la solucin de estos impases. Mediciones precisas; se estn realizando encuestas de satisfaccin en las tiendas por intermedio de los supervisores pero dichas encuestas pueden manipuladas segn las respuestas del cliente y distorsionando los resultados. Los inventarios de stock muchas veces llevan informacin distorsionada, el sub-gerente y supervisor no auditan el almacn. Fortalecimiento de los empleados; empleados no identificados con la misin y visin de la empresa lo que origina poca pro-actividad en la mejora de procesos y menos an en problemas que no les competan a sus reas.

4.4. Recomendaciones Despus de este anlisis podemos recomendar implementar un departamento de calidad de servicio y mejora de procesos, que trabaje de la mano con el rea de RRHH para reforzar la cultura organizacional con los colaboradores, ir cerrando acuerdos concretos con el sindicato que de alguna manera mella el trabajo que se viene implementando gracias a la nueva gestin de la gerente de RRHH pero que al parecer no est haciendo el seguimiento respectivo de las implementaciones.

5. Cultura Organizacional
5.1. Marco Terico Para la contextualizacin de este apartado vamos a partir de la teora desde la que desarrollaremos el estudio, aclarando los primeros conceptos que vamos a manejar. La Cultura Organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la organizacin.
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() Cultura Organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems (). Hay siete caractersticas principales que, al reunirse capturan la esencia de la cultura de una organizacin () la evaluacin de la organizacin con respecto de las caractersticas da un panorama completo de la cultura de la organizacin.
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Estas siete caractersticas principales para la evaluacin de la organizacin son las siguientes:
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Robbins La Administracin 2010, Captulo 3, 10 Edicin Cfr. Robbins Comportamiento Organizacional, Captulo 17, 13 Edicin

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Innovacin y Aceptacin del Riesgo: Grado de estmulo a los empleados para que innoven y corran riesgos. Atencin al detalle: Grado en que se espera que los empleados muestren precisin, anlisis y atencin por los detalles. Orientacin a los resultados: Grado en que la administracin se centra en los resultados, en lugar de las tcnicas y procesos usados para lograrlos. Orientacin a la gente: Grado en que las decisiones de la direccin toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organizacin. Orientacin a los equipos: Grado en que las actividades del trabajo estn organizadas por equipos en lugar de individuos. Agresividad: Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fcil. Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen nfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

Por otro lado, la gestin de la cultura de la empresa est condicionada por el alineamiento cultural, que es necesario para que sea acorde con el proceso de administracin19 , por lo que analizaremos cmo se produce el alineamiento con la planificacin, organizacin, direccin y control. As como la Cultura Organizacional tiene sus caractersticas, funciones y componentes, tambin podemos clasificarla en funcin de la intensidad de implantacin o impacto que tenga en la empresa, como Fuerte o Dbil.

5.2. Anlisis Segn el Cdigo de Conducta del Grupo Ripley, en sus principios generales destacan lo siguiente:

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Cfr. MLC2 La Administracin en un entorno global UPC/EPE

()La misin de Ripley se traduce en una slida vocacin de servicio al cliente, a travs de una preocupacin constante por satisfacer sus demandas y superar las expectativas, por medio de un espritu de excelencia, esta misin es la que gua nuestras acciones como empresa y compromete a todo el personal independientemente de su rol dentro de la organizacin, con nuestro profesionalismo y calidad del servicio que brindemos a nuestros clientes, estableceremos una diferencia muy difcil de imitar y contribuiremos al crecimiento de nuestra empresa como lder en el mercado 20. Este objetivo realmente est llegando a su personal? Les hacen sentirse claves para alcanzar la misin independientemente del rol que desempeen dentro de la empresa? Segn la percepcin de las fuentes consultadas, la filosofa de Ripley est orientada a los valores de Integridad, Compromiso, Respeto, Innovacin y Servicio. Esto nos indica que la estrategia de lo que quieren y la imagen deseada, pero indagando un poco ms podemos observar los siguientes factores que se dan a nivel interno y valoramos como negativos para obtener una buena Cultura Organizacional. En cuanto a la misin que tienen encomendada destacan lo siguiente: Nuestra misin es cumplir los sueos de gente comn brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor del mundo, logrando que su experiencia de compra sea fascinante. Respecto a los valores publicados por Ripley en su Web podemos observar lo siguiente: Al escoger ingresar a empresas Ripley, se pasa a formar parte de un equipo profesional de alta exigencia () cuyos valores fundamentales son: la lealtad, el sentido de superacin, la innovacin y la dedicacin constante a la labor que
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Memoria Ripley Corp 2012

realiza.() cada funcionario de empresas Ripley sea un trabajador singular, () que se destaca por aprender a diario, por ponerse en el lugar del cliente, por entregar soluciones y no quejas, por practicar en forma permanente una atencin de excelencia, mostrando un espritu de servicio, manteniendo siempre una actitud positiva.() Por otro lado al preguntarles por los valores que les trasmiten los gerentes a las jefaturas y responsables de reas, nos encontramos con la dificultad de definir o encontrar una respuesta clara pues la comunicacin con ellos es casi nula y la relacin se limita a visitas puntuales y concretas de temtica comercial. En relacin a nuestras preguntas sobre el clima laboral que perciben, nos responden que es una empresa que est trabajando mucho en relacin a este punto, ya que se necesita cambiar la mentalidad de la misma sobre el poder que se le otorga a las gerencias, jefaturas y dems, as como la interpretacin y uso que hacen de este. A nuestra pregunta de qu sentimientos en relacin a la empresa compartes con tus colegas?, nos indican que la relacin con las jefaturas, en este caso, son tensas y se impone la cultura de los dinosaurios: como yo llevo aqu 400 aos trabajando, se ms que t y aqu mando yo. Finalmente otro de los factores importantes a tener en cuenta es la falta de conciliacin entre vida personal y laboral, los horarios interminables, la cultura de si ests aqu doce horas mejor, aunque si te doy los recursos necesarios puedas hacerlo en ocho, no sentirte frustrado y tener ms espacio personal y en consecuencia volver al da siguiente con ganas de seguir trabajando para cumplir el objetivo final de la empresa. De las siete caractersticas que tenemos en cuenta para valorar una cultura organizacional observamos la ausencia de innovacin, aceptacin del riesgo, orientacin a la gente y orientacin a los equipos.

Tambin observamos que la informacin sobre la empresa, planificacin de objetivos generales y especficos, incluso informacin sobre el propio puesto de trabajo y las funciones a desarrollar no resulta del todo claro y los canales que utilizan son dispersos y descoordinados. Nos responden lo siguiente en relacin a la informacin que reciben: Cdigo de Conducta: Si, se entrega al ingresar. Manual de Funciones del cargo: No existe. Organigrama de la Empresa: No hay un organigrama, la mayora de colaboradores desconoce a las cabezas que lideran la empresa y peor an en las mismas tiendas no hay un organigrama donde se especifique el orden de las posiciones. Normas y Poltica de Empresa: Si, al ingresar. Manual de Procedimientos: A travs de la intranet. Misin y Visin, Objetivos: Si, en el proceso de ingreso y los concretos de la jefatura a travs de reuniones. Esto afecta directamente a las funciones propias de la administracin, ya que dentro de la planificacin hay que definir estrategias no slo de lo que quiere conseguir la compaa sino cmo lo va a conseguir y qu estrategias de motivacin de personal, entre otras, va a utilizar para sacarle partido a uno de sus pilares fundamentales: sus empleados.

5.3. Impacto Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el comportamiento y acciones de los empleados. Las Culturas Fuertes, aquellas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son muy

compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas Dbiles.21 En nuestra opinin la cultura no es fuerte por las siguientes debilidades: La misin est sesgada, a los empleados les llega el objetivo propuesto para su jefatura, rea o departamento concreto, pero no hay una visin global del objetivo comn, el fin ltimo de la empresa tal y como se muestra en el Cdigo de Conducta. Comunicacin deficiente entre gerentes, jefes, responsables y operarios. No existe una comunicacin fluida que motive al equipo, no tienen feedback de sus superiores, la informacin y comunicacin es unilateral. Falta motivacin del personal, prima ms el individualismo que el equipo, lo que no ayuda para unirse y alcanzar el objetivo.

5.4. Recomendaciones En cuanto a la comunicacin habra que mejorar los canales e incluso las habilidades de los gerentes que tienen que coordinar con sus equipos. Sus estrategias pueden ser buenas pero no estn llegando al personal que las tiene que poner en prctica, y esto implica que los resultados obtenidos no sean los deseables, entre otras cosas porque estn planteando estrategias sin tener en cuenta todas las necesidades. La comunicacin es fundamental para que no se pierda el flujo que contiene gran cantidad de informacin como es el aporte de la personas de la empresa, desde lo que pueden percibir hasta lo que pueden aportar e innovar. Hacer llegar al empleado una informacin clara y directa de lo que es la compaa y lo que se espera de l, poner a su disposicin los recursos que necesite para un mejor desempeo de su actividad, motivar al equipo evitando el individualismo y el funcionamiento de las jefaturas y reas de la empresa como espacios
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Robbins La Administracin 2010, Captulo 3, 10 Edicin

independientes cuidando de que tengan la autonoma necesaria para funcionar con eficacia y eficiencia, pero dentro del marco de la empresa y en beneficio de esta como objetivo.

6. Relaciones con el Entorno


6.1. Relaciones con el entorno 6.1.1. Marco Terico La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin; as, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico.
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A. El entorno General es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen y son: econmicas (tasas de inters, inflacin), polticas (estatales y locales), legales (flexibilidad o rigidez de la ley), socioculturales, demogrficas (caractersticas de la poblacin), tecnolgicas y mundiales (constantes cambios tecnolgicos y la globalizacin). B. El entorno especfico, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa, creando su entorno competitivo. Lo conforman: los Clientes (compradores que absorben los inventarios de la entidad), los proveedores (entidades que suministran materiales, servicios), la competencia (las entidades rivales comerciales), Los grupos de presin (Ecologistas, activistas de derechos humanos, los sindicatos).

6.1.2. Anlisis
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Fuente: Robbins La Administracin Captulo 4 8 Edicin

Evaluacin de la Incertidumbre Ambiental La incertidumbre es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organizacin. Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuencia le llamamos un entorno dinmico, si el cambio es mnimo se dice que es estable y es aquel en que no hay competencia nueva, los rivales actuales tienen pocos avances tecnolgicos, hay poca actividad de grupos de presin que quieran influir en la entidad. Otra dimensin de incertidumbre es el grado de complejidad ambiental se refiere al nmero de componentes del entorno de la organizacin y el monto de los conocimientos que esta tienen de aquellos. Ubicada en el cuarto cuadrante de la matriz de incertidumbre ya que posee un entorno dinmico e impredecible/complejo, con muchos componentes en el entorno, en gran cambio continuo y necesidades de los conocimientos profundos de los componentes. Ripley, la tienda por departamentos chilena, tiene un gran inters por ingresar a Juliaca (Puno) y Tacna, esto en el desarrollo de expansin de la compaa. Una de las prximas aperturas es la del futuro Mall Aventura Plaza de Tacna que se espera inaugurar a fines del 2014. Por otro lado, si la firma ingresar a Juliaca competira con Oeschle, tienda que se ubica en el Real Plaza Juliaca del Grupo Intercorp. En este entorno la compaa busca expandirse en el interior del pas y no slo concentrarse en la capital. En tanto, ya existen plazas que estn en proceso de construccin (Piura, Ica, Cajamarca y la Av. Salaverry), se espera apuntar a la parte oriental del pas como Tarapoto o Iquitos. 23 Apostar por tiendas ms compactas de 6,000 m2 a 9,000 m2, segn el director de la firma, Norberto Rossi. "La apuesta por formatos ms chicos, y ya no de espacios de 15,000 m2, responde a que el consumo en las ciudades de las
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Fuente: http://gestion.pe

provincias donde estarn nuestros futuros locales as lo amerita", recalc. Cabe recalcar que este mes o a ms tardar en octubre, la firma abrir una tienda en Ica. En tanto, tienen en agenda ingresar a Cajamarca, Pucallpa y a la Av. Salaverry, en Lima 24. San Juan de Lurigancho sera la plaza a donde llegara la tienda por departamento de origen chileno, Ripley. Adems, entre los planes de expansin de la firma se encuentran San Juan de Miraflores, Villa Mara del Triunfo y Comas. San Juan de Lurigancho es el distrito que todos buscan y no hay ningn centro comercial. Nuestra idea es llegar all; podramos hacerlo con Mall Aventura Plaza (donde Ripley es socio junto a Falabella), el operador que llegue o si se encuentra un terreno, precis Norberto Rossi25. Para Ripley la segmentacin por categora podra ser tambin una solucin. Es una tendencia mundial. Creo que se va a dar, ya que los terrenos grandes se van a acabar. En mi opinin, la primera variable que va a primar en este formato sern los tipos de productos, indica Emilio Garca, de la Universidad del Pacfico. El pensar en formatos para peruanos de la parte ms baja de la clase media sostiene Garca es otra gran oportunidad que pueden aprovechar las tiendas por departamentos en el Per. Competencias y retos: El arribo de Paris, de la mano de la chilena Cencosud, ha calentado el negocio de tiendas por departamentos. La firma invirti US$ 7 millones en su primera tienda en Arequipa y ha confirmado la apertura de otras cinco tiendas durante 2013 (Lima, Ica y Cajamarca), para lo cual desembolsar US$ 42 millones. Qu planea hacer Ripley? La competencia es bienvenida en especial cuando el mercado minorista es tan informal, seala Rossi. Ripley tiene clara la estrategia que seguir para mantener su participacin en el mercado ante el arribo del nuevo competidor. Tenemos que mantener nuestro ritmo de
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Fuente: www.elcomercio.pe Fuente: http://clubfranquiciaperu.com

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crecimiento, generar innovaciones debemos de reinventarnos constantemente y finalmente apostar por ser ms eficientes, comenta Rossi. Apertura para todos: Los retos de una firma como Ripley no son pocos. Para empezar como indica Emilio Garca la firma chilena debe mejorar la calidad de la atencin y los procesos de su banco. Este es un pasivo que puede ser aprovechado por sus competidores que trabajan tambin de manera conjunta con entidades financieras. Una reingeniera es vital considerando la relevancia del banco para el negocio. Segn el propio Norberto Rossi, este aumenta la accesibilidad a las compras. El tener un banco es la asociacin que todo retailer suea, sostiene. Finalmente, para Garca de la Universidad del Pacfico, los retailers como Ripley deben invertir ms en conocer los gustos de los consumidores de provincias. Norberto Rossi se muestra muy confiado en el futuro de la empresa. Su ambicioso plan de expansin, adems de su inters por incursionar en nuevos formatos, otorga a la firma chilena un gran respaldo para poder navegar en el competitivo mar del retail.
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Clientes: Luego de comprender al consumidor, prosigue lo que es comprender y responder a los deseos y necesidades nuestro cliente. El comportamiento del consumidor es el resultado de la influencia e interaccin de una variedad de factores (edad, geografa, clase social, ocupacin, organizacin, psicologa, estilo de vida, valores, cultura, presin de iguales, economa.), entender estos factores es importante para segmentar y posicionar nuestra tienda, y motivar a los consumidores a comprar. Tecnologa: Tanto las sucursales como el centro de distribucin Redex de Ripley cuentan hoy con la ms alta tecnologa empleada en el mundo a nivel de logstica y todos sus procesos son automatizados con maquinarias de ltima generacin. Hoy en da Ripley maneja modernos sistemas de gestin para realizar sus inventarios como lo es la tecnologa SAP, que es un software computacional, otro
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Fuente: http://www.americaeconomia.com

sistema exitoso que utiliza Ripley es el WHS (Wharehouse Managment System) implementado recientemente por la construccin del centro de distribucin ha permitido establecer una exactitud del manejo de inventario en un 99%. Otra mejora seria en la tecnologa utilizada por el Centro de Distribucin el cual tiene maquinarias muy costosas y poco vista en este pas, se pone en el caso de que estas maquinarias y equipos se deterioran o se echan a perder, el costo involucrado en el arreglo de estas seria altsimo sobre todo si se piensa en que la mayora de estas maquinarias necesitan de expertos mecnicos los cuales pueden por cierto no encontrarse en nuestros pas, debido a que la elaboracin de estas piezas en la mayora pertenecen a Europa, Japn y Estados Unidos. Para ello la empresa debera entrenar a sus mecnicos e ingenieros especialistas en este tipo de maquinarias a que se especialicen en el extranjero y as evitar el deterioro o el error en el funcionamiento de alguna pieza y tambin se puede decir evitar que ocurran estos problemas porque siempre cundo pasan estos problemas se detiene toda la cadena de procesos y el tiempo que es un factor fundamental y el cual no se debe desaprovechar. Proveedores: La empresa presenta una amplia gama de proveedores, tanto nacionales como extranjeros. Los nacionales bsicamente estn representados por productores, representantes e importadores de artculos para el hogar. Actualmente la compaa cuenta con ms de 500 proveedores en cerca de 45 pases distintos. A finales de 2003, la compaa estableci oficinas en Hong Kong destinadas a disminuir tanto los costos de sus insumos como los de distribucin. Con el fin de afianzar relaciones comerciales internacionales y reducir los costos. Las compras en el extranjero, principalmente vestuario, provienen en un porcentaje elevado de Asia (China, Hong Kong e India). La estructura de abastecimiento no defiere significativamente de los estndares de la industria local. Segn los datos al ao mvil terminado el 31 de Marzo de 2012, las cuentas por cobrar ascienden a aproximadamente US $696 millones, lo que representa un 60% del patrimonio y un 278% del inventario. Asimismo de acuerdo al estado de flujos de efectivo, en los ejercicios de los pagos a proveedores por suministros de

bienes y servicios alcanzaron los US $ 1.052 millones, representando el 63,5% de los cobros procedentes de la venta de bienes y prestacin de servicios 27. Grupos de presin: El sindicato de trabajadores de Ripley vela por el reconocimiento de sus derechos laborales. Entre las principales reivindicaciones laborales reclaman el pago por horas extras y la indemnizacin por el no goce vacacional. Tambin, piden que se iguale el pago de comisiones entre los trabajadores, por los contratos modales desnaturalizados y por discriminacin en los ascensos. De igual modo, exigieron que no se despida constantemente bajo la no renovacin de sus contratos28. 6.1.3. Impacto Ripley en Per posee un fuerte posicionamiento de marca, lo que se refleja en un 42,3% de participacin de mercado a nivel pas, consolidado por la existencia de ms de diez aos en dicho pas. Asimismo, las tarjetas emitidas en Per han aumentado de manera sistemtica en los ltimos periodos, alcanzando los dos millones de plsticos emitidos y aproximadamente 500 mil de ellos con saldo, lo que representa una oportunidad de crecimiento importante. Amplia red de proveedores y capacidad de oferta: La amplia red de proveedores de la que disponen las filiales dedicadas al retail y la existencia de alternativas a los mismos aseguran un adecuado abastecimiento para la compaa y una baja dependencia de ellos. Si a lo anterior se suma el hecho de que una importante parte de las compras se realiza fuera del pas, y se centralizan para Chile y Per (en caso de los productos similares), nos encontramos con una Ripley Corp. En Per el espacio para crecer hace atractiva la entrada a nuevos competidores y por otra parte la masificacin del uso de internet en el comercio podra llevar a la desintermediacin en el mercado de bienes transables con el consiguiente impacto negativo para el emisor y la industria. Con todo cabe agregar que Ripley
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Fuente: Estudio de Ripley.com Fuente: america-retail.com

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ha implementado el servicio de compra en lnea al igual que el resto de los grandes participantes de la industria retail, de tal forma de tener presencia en este nicho de mercado. La demanda de la industria de retail est fuertemente ligada a la actividad econmica de un pas. As las ventas al detalle orientadas al mercado de las personas se ven resentidas en perodos recesivos, en especial si se trata de productos prescindibles. Esta caracterstica se presenta de forma similar en el comportamiento crediticio de los deudores, con lo que disminuye la tasa de recupero de los crditos29. 6.1.4. Recomendaciones La industria en la que se desenvuelve la compaa est en constante expansin, por lo que es necesario que la empresa tenga los recursos necesarios para poder realizar el crecimiento que le permita seguir siendo competitiva. En el caso de la filial Ripley Chile, este crecimiento se enfoca en llegar a ciudades donde an no tiene presencia y en aumentar las colocaciones de crdito. En Per este riesgo es mayor, pues existe an bastante espacio para crecer, lo que incrementa la importancia relativa de las nuevas inversiones para financiar nuevos puntos de venta (cinco tiendas en 2012 y cuatro en 2013) as como el recientemente anunciado inicio de operaciones en Colombia, que requerirn financiar mayores volmenes de cuentas por cobrar y el mejoramiento continuo de la administracin de inventarios y aspectos logsticos. De hecho, el plan de expansin de la compaa para el perodo 2012-2014 significa una inversin de ms de US$ 1.000 millones, distribuidos entre habilitacin de nuevas tiendas, inversin inmobiliaria, tecnologa y colocaciones brutas (tarjetas y bancos) 30. 6.2. Relacin con el entorno Global 6.2.1. Marco Terico La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los
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Fuente: Estudio de Ripley.com Fuente: Estudio de Ripley.com

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distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. El entorno empresarial son las fuerzas directas e indirectas que condicionan la vida de la empresa, su actuacin y sus logros o fracasos. En el entorno directo de la empresa, podemos situar a los proveedores, a los clientes y a la competencia, y en el entorno indirecto; vinculado a la empresa pero con impacto mediato sobre ella: la tecnologa, las leyes, la economa, la poltica, la geografa, las prcticas sociales, etc.31

6.2.2. Anlisis Actualmente los retail estn encaminados hacia una verdadera economa globalizada, basada en un consumidor globalizado y en un abastecimiento global, producto de la cada de las barreras al comercio. Mercados en desarrollo pasarn a una fase en que no pondrn restricciones a las operaciones de retailers extranjeros y se liberarn regulaciones a inversiones extranjeras directas. La expansin global que empieza a darse es y ser la clave para los retailers en mercados en desarrollo puedan generar nuevas fuentes de ingresos y as compensar el lento crecimiento en las ventas del mercado local. El abastecimiento global ser un componente crtico de diferenciacin de las variedades a precios competitivos y el outsourcing global ser vital para frenar los gastos. En muchos lugares los productos americanos ya no estn siendo un smbolo de estatus como lo eran antes, especialmente cuando las influencias del mercado global ganen popularidad. El crecimiento del retail en la mayora de los mercados desarrollados ser lento, centrando por tanto los esfuerzos en pases como China, India y en vas de desarrollo, donde las poblaciones siguen siendo relativamente jvenes.

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Fuente: http://deconceptos.com/general/entorno

Ambiente Internacional: La globalizacin es una realidad por la cual estamos atravesando donde las comunicaciones, la informacin y el conocimiento tienen un gran impacto en los patrones de vida de los pases, creando nuevos y poderosos patrones culturales. Hoy en da por ejemplo el factor tiempo es algo que los consumidores valoran y por lo cual estaran dispuestos a pagar a fin de optimizar el tiempo y la funcionalidad en que realizan algo. De esto es posible que hayan surgido los auto-rpidos, los servicios a domicilio, las compras por Internet, y hasta la educacin virtual entre otros. Adems de lo anterior cabe agregar que en materia de innovacin hoy en da es imprescindible estar del lado de los adelantos tecnolgicos ya que stos cambian a diario, ofreciendo mejoras en los procesos y dejando obsoletas a aquellas empresas que no prestan atencin a la misma. la creacin de nuevos productos o servicios crea a su vez nuevas necesidades por ejemplo, ya no basta con el uso de un computador personal estacionario, ahora esto se traduce en el uso de un computador porttil, o de la necesidad creada del celular para comunicarnos, ahora queremos tener acceso a nuestro correo electrnico, acceso a nuestros archivos, agendas, lbumes fotogrficos, msica y adems navegar libremente por el ciberespacio todo a travs de un celular. Se enfocan tambin a ampliar la segmentacin del mercado para ir conquistando levemente a la clase media baja, porque esta empresa entendi que este pblico es clave para el desarrollo de los retail, son grandes consumistas y con el acceso a las tarjetas de crdito aumenta este negocio, la competencia ya lo ha hecho y Ripley no pretende quedarse atrs.

Para recopilar empresas Ripley pretende ser sin duda en unos aos ms la lder del mercado del retail mejorando considerablemente su nivel de ventas y abriendo nuevas tiendas a otros tipos de pblico y expandirse ms internacionalmente y as lograr una posicin establecida.

Ripley, como ya se ha mencionado antes es una gran empresa del retail chileno, la cual vende alrededor de 500 marcas y productos distintos, por ello debe tener

una eficiente gestin de aprovisionamiento de sus productos y proveedores. El aprovisionamiento como concepto de logstica significa realizar todas las actividades necesarias para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios en el momento en que sean requeridos, y en este mbito Ripley tiene muy claros sus objetivos realizando una gestin de aprovisionamiento eficiente la cual se ve reflejada en sus niveles de ventas y fidelizacin de sus clientes.

Los proveedores nacionales e internacionales de esta tienda conocen toda la informacin necesaria para proceder a un buen contacto y despacho al centro de distribucin. Posee sistemas de calificacin a sus proveedores el cual se denomina nivel de servicio de gestin de compra, el cual analiza el cumplimiento de los proveedores en materias de solicitud de pedidos y entrega de unidades, con estos datos hace un ranking de los proveedores con ms cumplimiento y los cinco proveedores con ms bajo cumplimiento. ste sistema de control de gestin permite llevar a cabo diversas herramientas para la seleccin de los proveedores y con esto mejorar su gestin de aprovisionamiento. Tambin Ripley lleva a cabo diversas citas con los proveedores para acordar temas de distribucin y despachos entre otros asuntos, citas que promueve a travs del portal de proveedores en internet y adems de contener informacin relevante para el proveedor. Transporte y mantenimiento que les exige Ripley lo que es sper importante para mantener relaciones de compra-venta con los proveedores y as generara lazos de negocios duraderos que beneficiaran a ambas partes 32.

6.2.3. Impacto Ya estn cerrados los contratos para la instalacin de un total de diez tiendas Ripley en Colombia, las cuales se materializarn en los prximos cuatros aos. A la inauguracin de la primer de esas tiendas, ubicada en la ciudad de Bucaramanga al norte del pas, le seguirn otras dos durante este mismo mes,
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Fuente: http://www.estudioripley.com

ambas localizadas en Bogot. Durante el segundo semestre del prximo ao se abrir la cuarta en la ciudad de Neiva al suroccidente del pas. "El hecho de abrir tres tiendas en 30 das en este mercado es un tema de alta importancia y complejidad", asegur el gerente general de Ripley Corp, Lzaro Caldern. De este modo, de aqu al cierre del actual ejercicio Ripley sumar 29,000 metros cuadrados en el pas cafetero, cifra que se incrementar a lo largo de los aos que restan al plan, pues se sumarn dos aperturas ms en Bogot, dos en Medelln, una en Barranquilla y otra en Villavicencio. La inversin planificada son 272 millones de dlares para los primeros cuatro aos de proyecto. "Lo que estamos viendo hoy es un hecho histrico para Ripley. Llegar a un tercer pas, llegar a 90 millones de consumidores es un desafo y forma parte del cumplimiento de nuestro plan estratgico y hay que darle el valor que esto tiene", afirm e Caldern. Cabe destacar que esta es la instalacin ms rpida que un retail ha tenido en Colombia y que con esta operacin la compaa se transforma en multinacional. Sus planes a 2015 son contar con alrededor de 100 tiendas en Chile, Per y Colombia. Ripley debe servir de gua para que otras empresas se consideren como actores de la globalizacin, que es un proceso que no tiene reversa, pero que debe mejorar en la parte econmica de modo que sus beneficios sean distribuidos de la manera ms equitativa posible, pues es una herramienta que ayuda las reuniones, como APEC y ALCUE, a travs de las cuales se promueve la internacionalizacin de las economas y la mejora de las relaciones comerciales, lo que implica una mejor distribucin de los beneficios; es la bsqueda de los beneficios mutuos. La globalizacin representa un desafo en cuanto a que las empresas se sitan en un ambiente en donde los productos y marcas de otros pases tienen la misma

intencin. Por tanto, cada uno buscar una mejor cuota de mercado. El estado tambin tiene su papel en cuanto a que le caben tareas relacionadas con la mejora de la demanda interna y el accionar de mecanismos que la fortalezcan. 6.2.4. Recomendaciones El propsito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organizacin una gua til acerca de cmo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeacin estratgica a nivel de negocios donde es preciso realizar un anlisis cuidadoso de las caractersticas de la empresa su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizar la oferta y las caractersticas de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias ms adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) antes de tomar una decisin acerca de las estrategias de mercado que se van a implementar. Luego durante la etapa de implementacin de las estrategias de mercado que han sido planificadas es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situacin actual. Por ejemplo: En el caso de que una empresa (que ocupa el segundo lugar en participacin del mercado) se proponga ser el lder, necesitar implementar una estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue, necesitar cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de liderazgo competitiva, para afianzar su posicin y alejarse de sus seguidores y mejorar su competitividad para ganar nuevos espacios en el contexto internacional en el que deben competir y que requiere la definicin y puesta en prctica de una ambiciosa y coherente poltica industrial que tenga en cuenta los desafos derivados de la internacionalizacin e interdependencia econmica que conlleva la globalizacin unidos a los procesos de liberalizacin de los mercados. En especial la investigacin y el desarrollo tecnolgico, la tecnologa de la informacin, la

formacin y la cualificacin profesional, la lucha contra la falsificacin, el fraude, la innovacin y la calidad de los productos que se van a ofertar y todo lo que contribuye a dar valor aadido al producto final.

7. Cumplimiento de la Responsabilidad Social


7.1.Marco Terico Se define como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva, valorativa y su valor aadido. El sistema de evaluacin de desempeo conjunto de la organizacin en estas reas es conocido como el triple resultado. La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su actividad.

7.2. Anlisis El voluntariado corporativo de la empresa RIPLEY, se lanza en el 2004. Con el programa denominado Compromiso en tus manos, en la Casa Hogar Villa Martha, luz de una nueva vida, ubicada en el asentamiento humano Pica Piedra, distrito de Pachacamac. El voluntariado corporativo que la empresa realiza se divide en 2 actividades.

Donaciones a nombre de la empresa:


Pintado de las fachadas de los pabellones de nios y nias Reparacin y pintado de los juegos de los nios Revisin y reparacin de las PCs de la Casa Hogar y clases de computacin Reparacin de las instalaciones elctricas Preparacin de merienda Reparacin de canchas deportivas Limpieza y pintado de la cocina

Visitas de trabajadores de la Empresa, realizando diferentes actividades


Preparacin de merienda Diseo de tarjetas navideas con los nios y ni;as Charla de plan de vida, de sexualidad y ETS a nios y nias Realizacin de juegos y gymkhana para nios y nias Preparacin de talleres de arte y pintura con todos los nios

7.3. Impacto Segn la informacin recopilada, la empresa Ripley es socialmente responsable, debido a su compromiso con los sectores mas necesitados del pas y su continua participacin en eventos como maratones a beneficios de ONG y CASA HOGAR.

7.4. Recomendaciones Para reforzar, dichas actividades podemos recomendar: Mayor participacin de los trabajadores son aproximadamente 5000 personas y solo el 2% participa activamente en ayudas sociales, lo cual es debido a la falta de compromiso y motivacin de los trabajadores.

8. Toma de Decisiones
8.1. Marco Terico La Toma de Decisiones Tomar decisiones es una de las responsabilidades de todo administrador. Durante su gestin, esta necesidad se presenta cotidianamente, debiendo precisar que este grupo de decisiones debe ser necesariamente de menor trascendencia y consecuencia, ya que el supuesto obligado es que las decisiones principales o trascendentales deben ser tomadas dentro del mbito de la planificacin. Si se exigiera tomar decisiones importantes durante la ejecucin de las operaciones, estas deberan suceder, por necesidad de contingencias, ante la presencia de problemas o a cambios bruscos e inesperados del entorno. En todo caso debemos de tener en cuenta que resolver problemas implica necesariamente acciones ordenadas para desarrollarlas en lo cual interviene el proceso de la planeacin debindose optar por una mejor alternativa con consecuencias positivas para analizar y sustentar cada situacin detallando el orden cualitativo, cuantitativo y tener presente que puede haber probabilidades 33. La Toma de decisiones de acuerdo a la metodologa La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: laboral, familiar, sentimental, empresarial, utilizando metodologas cuantitativas que brinda la gerencia o la administracin. Es elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es

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Fuente: MLC 2 Toma de decisiones

necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. La toma de decisiones de acuerdo a la teora En cuanto a decisin se refiere, existen dos enfoques sobresalientes: La teora de la eleccin racional: desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta CMO SON los procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres aplican su propia racionalidad limitada por su singular visin de la realidad. La racionalidad: es la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algn objetivo o finalidad. El ejercicio de la racionalidad est sujeto a principios de optimidad y consistencia. Cualquier construccin mental llevada a cabo mediante procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lgico-mecnica distinguible (razonamiento). La teora de la decisin: es una metodologa prescriptiva o normativa que indica CMO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teora. (Cmo se debe decidir, pero no que decidir)34. El Proceso de toma de decisiones Este proceso implica las siguientes fases: A. La identificacin de un problema: El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. B. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones: Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. C. La asignacin de ponderaciones a los criterios: .Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es
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Fuente: Wikipedia, www.academico.comunidadcoomeva.com

necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. D. El desarrollo de alternativas: Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema. E. Anlisis de las alternativas: Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente con los criterios y valores establecidos. 6.- Seleccin de una alternativa: Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas 7.- La implantacin de la alternativa: Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin: Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema35.

8.2. Anlisis Toma de decisiones en Ripley: Austeridad: Tomamos decisiones y actuamos cuidando los activos y recursos de la compaa. Servicio: Entregamos valor a nuestros Clientes brindando lo mejor de nosotros. Innovacin: Innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes. Responsabilidad social: Fomentamos la responsabilidad social de nuestros colabores y clientes para apoyar al desarrollo del pas. "Nosotros iniciamos un plan estratgico y hemos sido fieles y apegados a ir cumpliendo los pasos de ese plan. Sin duda que dentro de ste, que es ubicar lugares, pases, geografas que hagan sentido, que tengan profundidad para el desarrollo del retail financiero, estamos dando un paso
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Fuente: Libro de Robbins 1994

clave. S, efectivamente, el ingresar a Mxico es una decisin histrica de la cual estamos muy orgullosos. sta ha sido una de las decisiones ms relevantes en la historia de Ripley"36. Presencia de la Racionalidad: Ripley ya cuenta con varios aos en el mercado Peruano, por lo cual se puede identificar que se encuentra en su etapa de madurez. Mediante su estrategia de expansin se busca el crecimiento de sus ventas y por ende su participacin de mercado. Este aspecto es una fortaleza, dado que para la ejecucin de esta estrategia est apoyada por la curva de experiencia con la que cuenta, as resulta una ventaja en la instalacin de sus nuevas tiendas al interior del pas. Se puede establecer que hay poca fidelidad por parte de los clientes debido a las estructuras parecidas de los tres principales competidores y la poca diferenciacin de producto en el sector por lo que pueden cambiar fcilmente de tienda por departamento Lo cual hace que sea voltil, frgil e influenciable la toma de decisiones. Siendo considerado como una debilidad para Ripley, debido a que sus ingresos estn condicionados, en parte, a las estrategias de venta y servicio que implementen sus competidores. Hasta el momento, nuestra percepcin del comportamiento futuro del consumidor es positiva. Si llegara a producirse un cambio, creemos estar bien preparados, con un mayor conocimiento de nuestra cartera de clientes, un negocio retail con clientes ms leales a Ripley y nuestro mix de marcas. Nuestra filosofa es tener siempre un manejo adecuado tanto en inventario que proyectan venta, como en riesgo de crdito que proyectan el comportamiento futuro de los consumidores, para enfrentar los distintos escenarios econmicos y continuar mejorando los resultados. Como vemos hoy los indicadores y su proyeccin, nos hemos planteado el desafo de tener 100 tiendas al 2017 y s que lo lograremos gracias al fuerte compromiso
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Fuente: http://buscador.emol.com

del slido equipo humano que integra esta compaa. Y en cuanto a nuestra operacin en el Eje Pacfico, existen muchas oportunidades para seguir creciendo. El plan de Ripley para 2013 pone el nfasis en Per y Colombia. Ripley en su plan estratgico tiene definido el eje Pacfico. Hoy nuestro foco de crecimiento va a estar dado por Colombia y Per. Y una vez que tengamos avanzados ciertos pasos, vamos a seguir soando con otros pases, enfatiz Caldern. Uribe agreg: Hay un mayor crecimiento de metros cuadrados en Per, porque en Chile tenemos una penetracin ms alta y hay ms competidores. Chile ir creciendo ms en venta por metro cuadrado que en superficie. Caldern dijo que mantendrn su estrategia de trabajar con bases segmentadas de clientes, segn el nivel de riesgo a enfrentar: Hemos esquivado algunos crecimientos que pueden traer grandes prdidas 37. 8.3. Impacto Para cumplir sus objetivos empresariales, Ripley adhiere a su estrategia de marketing el servicio de calidad. De esta forma, se asegura de establecer un lazo ms fuerte con los clientes que los competidores, adems de fomentar la fidelizacin. Son mltiples las necesidades que satisface la empresa Ripley, desde la ms bsica (necesidades fisiolgicas), hasta las de nivel superior (Autorrealizacin). Esto demuestra que uno de los factores del xito de una empresa est en su capacidad de congeniar con las necesidades de la poblacin a la cual se dirige, permitiendo la satisfaccin de las diversas necesidades humanas. Ripley establece filosofas de Marketing y de Producto. Ambas permiten la mejora constante de la empresa y la retroalimentacin con sus clientes. La investigacin de mercado es un paso para el xito de una estrategia de marketing. sta le permite a la empresa conocer el entorno al cual se
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Fuente: http://www.latercera.com

enfrentar y aplicar la estrategia ms adecuada para aprovechar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. Las variables de segmentacin que puede aplicar una empresa son mltiples y es posible atacar aun mismo segmento de mercado con varias de ellas.

8.4. Recomendaciones Que nuestra cartera siga creciendo, de manera atomizada, con una deuda promedio baja, y con un buen manejo del riesgo, aunque nuestro principal desafo es mejorar continuamente nuestra propuesta de valor y seguir fascinando a nuestros clientes. Un eventual exceso de inflacin es otro tema del que debemos estar en alerta, debido a los efectos que esta variable podra producir sobre el consumo38. A. Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una importancia exagerada a la primera informacin que recibimos. Debemos abrirnos a otras lneas de pensamiento aunque la primera parezca la correcta. B. No elegir la alternativa ms cmoda y que supone mantener el "status quo" por miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay que preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos marcados. C. Confirmar la evidencia. Si encontramos que todas las nuevas informaciones avalan nuestro punto de vista preguntar a un colega con prestigio en el tema que argumente contra nuestra perspectiva. Hay que intentar, tambin, trabajar con profesionales que no siempre estn de acuerdo con nuestras ideas39.

9. Elementos de la Planificacin
9.1. Marco Terico
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Fuente: http://www.latercera.com Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com

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Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos, los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan los resultados; pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos inesperados, la resistencia psicolgica del cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia implica, entre otros. de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos que

9.2. Anlisis Los objetivos de la organizacin Ripley se cien al cumplimiento de su Visin: Ser el Retail Financiero lder del Per a partir de la preferencia de nuestros clientes y su Misin es: Cumplir los sueos de la gente comn brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor del mundo, logrando que su experiencia de compra sea fascinante para ello aplica un plan estratgico de expansin de su red de tiendas a nivel nacional buscando posicionarse como marca en mercados donde an el sector retail no ha apostado, a su vez colocar la tarjeta Ripley y que este sea el medio de pago preferido por los consumidores.

Esta expansin agresiva se inicia en el 2012 y tiene proyectado seguir creciendo hacia el 2015 con el reto de inaugurar 05 tiendas anuales. A su vez para el logro de estos objetivos se requiere de una inversin fuerte y el plan operativo de la empresa busca evitar inyeccin de capitales para estos proyectos para ello inicio el plan denominado Rumbo Ripley donde el director en Per busca el compromiso de los colaboradores presentando los nmeros a alcanzar como negocio en el ao haciendo el seguimiento respectivo de las metas trazadas a cada una de las tiendas y comprometiendo a todos los equipos en la reduccin de costos mejorando el EBITDA. La Estrategia corporativa de la empresa est orientada a ampliar sus operaciones en la regin, actualmente el grupo cuenta con presencia en Chile, Per y Colombia, en este ltimo inauguro en Abril su tienda en la provincia de Bucaramanga contando con la participacin de colaboradores de Chile y Per que viajaron para ayudar con la implementacin. La Estrategia de Competitividad elegida por la empresa est en abatir los costos de los productos y diferenciar a partir de incluir el valor agregado a la venta. En lo primero desde algunos aos eligi al pas de China como principal proveedor de sus productos por los costos competitivos que le ofreca y en lo segundo est trabajando mejorar la calidad de atencin en todas las tiendas empezando por encuestas de satisfaccin por telfono para obtener un ratio de satisfaccin y a la par empez una capacitacin intensiva con toda la plana jerrquica sobre calidad de atencin y su importancia en la experiencia de compra para diferenciarnos y lograr la preferencia de pblico objetivo de cara a la incursin de grande competidores extranjeros que estn ingresando al mercado peruano. 9.3. Impacto La teora nos dice que la planificacin es el planteamiento de los propsitos futuros de la empresa, expresados en su misin, visin, objetivos, estrategias y asignacin de recursos. Pero la misin de la empresa refleja un alejamiento del

cliente al mencionar Cumplir los sueos de la gente comn esto puede estar originando la poca identificacin de los colaboradores ya que de alguna manera denota un tono despectivo hacia la razn principal del negocio que es el cliente. Para cumplir con la Visin de la empresa se requiere de un compromiso de cada uno de los colaboradores en creer en el producto que ofrecen y sentir que ayudaran a mejorar la calidad de vida de los clientes, se requiere trabajar en la cultura de la empresa. Los objetivos segn el rubro retail estn bien planteados y las estrategias tomadas por la direccin de la empresa estn alineadas con los objetivos y esto se demuestra en la expansin a nivel nacional y la apertura de nuevos mercados en Colombia. 9.4. Recomendaciones Se recomienda re-escribir la misin de la empresa a partir de esta observacin para lograr una mejor identificacin con los colaboradores y la razn de ser del negocio, los clientes. El rea de RRHH a travs de su gerencia debe hacer un seguimiento exhaustivo a los programas que viene implementando para medir el impacto y si se cumple las metas trazadas, urge mejorar los procesos de seleccin de personal para perfilar a los futuros colaboradores con la cultura de la empresa y luego de identificar estas competencias iniciarlos en un proceso de induccin que detalle cada uno de los procesos de la empresa y la importancia del mismo en el resultado final que es que la experiencia de compra sea fascinante.

10. Existencia y Cumplimiento de Estrategias


10.1. Marco Terico Para desarrollar el contenido de este punto, hemos abordado la teora estudiada en el apartado de Planificacin hasta llegar a la Administracin Estratgica, para poder realizar el tercer paso de sta y obtener el FODA. El concepto de Planificacin est definido como Funcin administrativa que involucra la definicin de los objetivos de la organizacin, establecimiento de

estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollo de planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.40 Respecto a la Misin sabemos que es una Declaracin amplia que proporciona una idea general de lo que los miembros de una organizacin piensan que es importante () los objetivos deben reflejar esa misin. 41 (.) Por otro lado, conocemos que la Visin es el Objetivo principal a largo plazo: es el punto al que quiere llegar la empresa y en el que el plazo de cumplimiento se fija al momento de su aprobacin. La Visin se relaciona con el producto que se comercializar, el crecimiento al que se debe llegar, cobertura de mercado, servicio que se busca prestar a futuro y los recursos involucrados y todos estos criterios deber ser realizables. () Para alcanzar la Visin se requiere de objetivos 42. Los objetivos que reflejan la misin pueden ser de diferentes tipos, si son estratgicos sern para hacer avanzar la empresa en el tiempo y si son operativos o econmicos, servirn para asegurar el avance de la empresa. Dependiendo del tipo de objetivo, se le asignar un modelo de plan; de tal forma que si el objetivo es estratgico el plan tambin lo ser. Los planes estratgicos son los que se aplican a toda la organizacin y se caracterizan por ser amplios, direccionales y de largo plazo (2 3 aos). Sin embargo, si el objetivo es operativo o econmico, le corresponder un plan con la misma denominacin y caracterizado por ser especfico, de corto plazo (1 ao) y limitado a un rea operativa de la organizacin.

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Robbins, La Administracin cap.7 Ed. 2010


Cfr. Robbins, La Administracin cap.7 Ed. 2010

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Cfr. MLC3 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE

Finalmente, para que estos dos planes se puedan llevar a cabo, son reforzados con planes permanentes, los cuales se distinguen por ser un compendio de normas, polticas, procedimientos, reglas y dems, que se utilizan repetidamente en las diferentes reas y sirven para dar cumplimiento a los estratgicos y operativos. Una vez que se han definido y clasificado los objetivos, debemos analizar el mtodo para la fijacin de stos, que puede ser de dos formas: Por un lado est el Mtodo Tradicional que consiste en el establecimiento de los objetivos organizacionales y por efecto cascada determinan los objetivos de niveles inferiores, pero subordinados necesariamente a los organizacionales. 43 Por otro lado est el mtodo APO - Administracin Por Objetivos. Proceso de establecimiento de acuerdos mutuos respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos () los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y departamentales. () los gerentes de unidades establecen objetivos especficos para sus unidades () los objetivos especficos se establecen en colaboracin con todos los miembros del departamento () 44 Y llegados a este punto, debemos hablar de las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos marcados. Como en el caso de los objetivos, tambin hay diferentes estrategias dependiendo del objetivo que se quiere alcanzar: Estrategias Corporativas: Las Estrategias Corporativas tratan sobre los sectores y pases en que una organizacin debe invertir sus recursos para concretar su misin y sus metas 45
Dentro de las Estrategias Corporativas podemos distinguir tipos y subtipos como los siguientes46:
43

Cfr. MLC3 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE Cfr. Robbins, La Administracin cap.7 Ed. 2010 Cfr. Jones 2006:275 - MLC3 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE Cfr. Robbins, La Administracin cap.8 Ed. 2010

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A. Estrategia Corporativa de Crecimiento Estrategia que se utiliza cuando una organizacin desea expandir el nmero de marcados a los que sirve o los productos que oferta, a travs de sus negocios actuales o negocios nuevos. B. Integracin Vertical Estrategia corporativa de crecimiento con dos variantes: Hacia atrs - La organizacin se convierte en su propio proveedor. Controla sus entradas. Hacia adelante - La organizacin se convierte en su propio distribuidor. Controla sus salidas. C. Integracin Horizontal La compaa crece combinndose con sus competidores en el mercado. Diversificacin Relacionada: Se combina con otras compaas diferentes pero relacionadas. Existe estrategia de relacin entre los negocios. Diversificacin No Relacionada - Se combina con empresas de industrias diferentes. No existe estrategia de relacin entre los negocios. D. Estrategia Corporativa de Estabilidad En esta estrategia la organizacin sigue haciendo lo que hace, ofreciendo mismo producto o servicio, en el mismo segmento de mercado y sostiene las operaciones de negocio actuales. La organizacin no crece pero tampoco decae. E. Estrategia Corporativa de Renovacin Esta se desarrolla cuando una organizacin est en problemas para detener la cada del desempeo. Reduccin: Estrategia de corta duracin que se utiliza para problemas menores. Ayuda a la organizacin a estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y las capacidades de la organizacin.

Recuperacin: Implica reducciones ms drsticas porque los problemas son ms serios.

En los dos casos se realizan operaciones de reduccin de costos y reestructuracin. Dependiendo del tipo de renovacin, se dar con mayor o menor intensidad. Estrategias Competitivas Forma en que una empresa va a abordar la competencia, siendo el objetivo encontrar una caracterstica que permita una diferenciacin. (Modelo de las 5 fuerzas de Porter: reglas de la competencia, ventaja competitiva). Como en las anteriores, tambin existen diferentes tipos de estrategias competitivas 47. A. Estrategia Competitiva de Liderazgo en Costos El gasto se mantiene al mnimo. La organizacin compite en base a los menores costos en su industria. B. Estrategia Competitiva de Diferenciacin La compaa compite mediante oferta de productos nicos y altamente valorados por los consumidores. Puede ser la diferencia por: calidad excepcional, servicio extraordinario, diseo innovador, capacidad tecnolgica o imagen de marca inusualmente positiva. C. Estrategia Competitiva de Enfoque Esta estrategia tiene que ver con la ventaja de costo enfoque de costo o la ventaja de diferenciacin enfoque de diferenciacin en un segmento limitado o nicho. Los segmentos pueden estar basados en la variedad de un producto tipo de consumidor, canal de distribucin o ubicacin geogrfica. Estrategias Funcionales
47

Cfr. Robbins, La Administracin cap.8 Ed. 2010.

La estrategia funcional apoya la ejecucin de la estrategia de competitividad de la empresa y son utilizadas por varias reas operativas de la organizacin como marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones, etc. 48

10.2. Anlisis En este caso, para el desarrollo de este punto observaremos desde la misin, visin, objetivos y estrategias que tiene Ripley para situar el FODA que presentaremos en los espacios siguientes. Ripley Corp, S.A. nos muestra su Misin como Cumplir los sueos de gente comn brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor del mundo, logrando que su experiencia de compra sea fascinante49 En su misin podemos observar el claro enfoque de su objetivo de venta para dirigir sus productos a la gente comn, es decir, la rentable clase media emergente. Por otro lado en su Visin indican Ser el retail financiero lder del Per a partir de la preferencia de nuestros clientes50. En este punto lo que observamos es la combinacin de las dos vertientes de su negocio: Ripley Retail y Banco Ripley que acta de soporte ofreciendo financiacin a los clientes Ripley para que sigan consumiendo, pero dentro del imperio Ripley, controlando as la totalidad del negocio y creando un crculo de consumo para que el negocio est asegurado. Es una estrategia corporativa de crecimiento e integracin horizontal y diversificacin relacionada interna, combinando las estrategias de Ripley Retail y Banco Ripley, relacionando as dos de las vertientes de su negocio.
48

Cfr. MLC3 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/ Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/

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50

Dentro de las estrategias diseadas para Ripley Retail, podemos observar que una de las estrategias competitivas utilizadas es la de diferenciacin destacando en su mensaje sobre todo la imagen de marca, que podemos apreciar en sus campaas de marketing: La marca Ripley tiene como gua la locucin latina Carpe Diem () Nuestra marca vive en nuestra gente, en quienes visitan nuestras sucursales y en quienes confan en nuestros servicios ()51 10.3. Impacto Ripley Per tiene una presencia muy importante en Latinoamrica y

concretamente en el mercado peruano. Adems cuenta con un provisionamiento financiero que le respalda frente a las fluctuaciones por el tipo de cambio de monedas con las que trabaja, as como provisionamiento de fondos para impago de crditos al consumo de los clientes52.

51

Fuente: Induccin Corporativa Ripley

52

Fuente: Web Ripley Corp, S.A. http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/ Presentacin de Resultados 2 Trimestre 2013

Es una de las marcas referencia de retail en Per. Su modelo de negocio les permite vender marcas propias (Marquis, etc.) combinadas con marcas que se encuentran en el mismo High-Low dentro de la curva de la demanda y para las que hacen de distribuidor dentro de sus tiendas beneficindose al mismo tiempo del posicionamiento que tenga esa marca que distribuyen para que se asocie a su propia marca logrando valor aadido.

10.4. Recomendaciones Segn el diario econmico Gestin, Norberto Rossi ha propuesto entrar al Great Place to Work entre sus principales metas, una operacin conocida por sus conflictos laborales53

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Diario Econmico Gestin, junio 2012

La recomendacin clave es desarrollar una cultura organizacional fuerte con una clara orientacin al cliente que llegue a las tiendas y el cliente final la perciba. Se nota que intentan llegar al cliente y que quede satisfecho pero luego en las tiendas este objetivo se diluye y no se puede dar la misin que publican en su web. Potenciar la atencin al cliente y servicio post-venta, sera clave, sobre todo por lo publicado en los foros de consumo, que es un espacio que tambin deben cuidar. Si la implantacin de la cultura organizacional fuerte se produjera de forma exitosa, esto repercutira en su imagen de empresa como referencia. Hay que llegar a todos los espacios donde se hable de Ripley para que en todos ellos se vea como empresa ejemplar y esto a su vez facilite la expansin geogrfica diseada para conseguir el crecimiento deseado.

11. Principios del Diseo Organizacional


11.1. Marco Terico Diseo Organizacional Como una cuestin bsica, debemos entender que la organizacin o diseo determina la forma en la que las personas ejecutarn el trabajo o actividades asociadas o centradas en la elaboracin de los productos o servicios que se entregan a los mercados deben intervenir los siguientes trminos: La organizacin nos permite precisar cmo ser el trabajo agrupado y la asignacin de las tareas a cada trabajador, enmarcadas en los trminos de funciones y responsabilidades para implementar las estrategias establecidas en la planificacin. Si nuestra empresa aumentara las ventas utilizando la estrategia de mayor cobertura de mercado, el rea comercial requerira, posiblemente, de ms vendedores agrupados con mayor nmero de supervisores. La estructura organizativa, la misma que se expresaba a travs de un conjunto de relaciones formales entre los miembros de la organizacin: divisin del trabajo,

asignacin de funciones y responsabilidades, coordinacin de tareas, y establecimiento de canales de comunicacin e informacin dentro y fuera de la empresa. Diseo organizacional como la modificacin de la estructura para cumplir con los mandatos de la planificacin expresada en objetivos y estrategias. La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. Henry Mintzberg (1998) Principios de Diseo Organizacional Comentamos en la introduccin que la estructura determina reglas bsicas que deben ser cumplidas o son inherentes a ella, y que proporcionan las bases para realizar un trabajo ordenado. Estas reglas o principios son los siguientes: La divisin del trabajo, sustentada desde los tiempos de Adam Smith1, es en nuestros das un principio elemental y general para organizar el trabajo. Para el diseo organizacional tambin resulta bsico, pero agrega los trminos de especializacin y diferenciacin (Hellriegel 2009: 360), que terminan de darle sustento. De ese modo, las tareas se dividen, y luego se identifican aquellas de caractersticas similares o particulares que deben estar separadas por la especializacin; por ejemplo, las tareas financieras son diferentes de las tareas comerciales. La diferenciacin representa el grado avanzado de la divisin del trabajo, ya que, claramente, el desempeo de los trabajadores agrupados requiere de competencias y mtodos diferentes. Existe diferenciacin en el trabajo que desarrolla el rea financiera, que acta sobre el dinero, y el del rea comercial, que acta sobre la relacin con el cliente, de modo tal que la especializacin en el campo de las finanzas requiere del conocimiento de presupuestos, gestin bancaria, tesorera, contabilidad, auditora y control.

En cambio, la especializacin en el rea comercial requiere del conocimiento de tcnicas de marketing, ventas, publicidad y relaciones con clientes. Es necesario agregar que la divisin del trabajo est directamente relacionada con la agrupacin o departamentalizacin. Las funciones y las responsabilidades, que se asocian directamente con las tareas asignadas a cada trabajador, administrador o gerente de la empresa, debe sealarse que las responsabilidades son las actividades cotidianas que estn claramente establecidas por la estructura para que un empleado asignado a un puesto pueda cumplir con su funcin. Ejemplo: el empleado asignado al puesto de comprador tiene como funcin efectuar las compras de insumos materiales y servicios necesarios para disponer de recursos para las operaciones. Sus responsabilidades, entre otras, seran la elaboracin del presupuesto de compras, la bsqueda y seleccin de nuevos proveedores, la cotizacin de requerimientos y la gestin de cada compra hasta el arribo de la mercadera o entrega del servicio. La autoridad o mando, se define como el derecho legtimo y formal de un administrador para tomar decisiones, emitir rdenes y asignar recursos a fin de obtener los resultados previstos. Es necesario precisar que las rdenes implican el manejo de subordinados a cargo del administrador o gerente. A lo anterior, debe agregarse la unidad de mando, que establece que cada empleado se reporte o subordine a un solo jefe: si tuviera ms de uno, provocara contradicciones en la autoridad. Existe un tipo de diseo de organizacin en la que se rompe la unidad de mando. Se presenta en puestos especializados, que son asignados a otras reas para cumplir labores de apoyo con el trabajo tcnico, reportando a un jefe original por la funcin y responsabilidades tcnicas, adems de al jefe del rea asignado. La jerarqua o cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende a diferentes niveles de la estructura de la organizacin o dicho de otro modo, que un jefe se subordina a otro de mayor jerarqua. Por ejemplo:

el trabajador se subordina a su supervisor, ste al jefe de departamento y el jefe de departamento al gerente. La centralizacin de la toma de decisiones implica que las decisiones se concentren en uno o pocos administradores de una organizacin; en cambio, en la descentralizacin de la toma de decisiones, estas pueden ser tomadas por todos los administradores. Aqu debe precisarse que las decisiones claves, crticas o trascendentales para la empresa son centralizadas, mientras que las cotidianas, rutinarias o de baja importancia pueden ser tomadas por cualquier administrador. Ahora bien, la extensin de la descentralizacin puede llegar de manera estratgica a los empleados, en lo que se denomina empowerment, que tiene un efecto positivo en la productividad, gracias a la motivacin que recibe el trabajador al participar activamente en las decisiones. La coordinacin es la reunin de recursos y esfuerzos para una accin comn. Se establece mediante acuerdos previos, con la finalidad de generar un equilibrio en el trabajo, de modo tal que se pueda cumplir con lo programado, tambin se requiere de la coordinacin en las contingencias. Pero la coordinacin tiene un alcance mayor en la denominada integracin, que implica coordinar a cualquier nivel jerrquico: la integracin vertical entre diferentes niveles de autoridad sirve para acordar la consecucin de planes, programas o normas, complementndose con la integracin horizontal, es decir, entre rganos del mismo nivel jerrquico a travs de funciones de vinculacin, puestos de enlace o equipos de trabajo. La amplitud o tramo de control se relaciona al nmero de trabajadores que un administrador puede dirigir para alcanzar la eficacia, la eficiencia y la calidad. Pero el punto de vista contemporneo reconoce factores de incidencia, como los que se presentan a continuacin: Habilidades y aptitudes del gerente y los empleados. Caractersticas del trabajo que se realiza.

Complejidad de las tareas. Estandarizacin de las tareas. Sistemas de Informacin. Puede agregarse a esta lista la automatizacin de los procesos, el empowerment, los costos, el grado de flexibilidad y la propia planificacin que determina lo que se quiere hacer. Departamentalizacin La agrupacin o departamentalizacin forma parte de los principios del diseo organizacional. Se relaciona directamente con la divisin del trabajo y an ms con la especializacin. Podra entenderse, errneamente, que la agrupacin es nicamente horizontal. Tambin se presenta en sentido vertical: por esa razn se tienen reas o gerencias especializadas, como la logstica, comercializacin, produccin, finanzas y recursos humanos. No obstante, con los cambios producidos en el entorno, as como los tecnolgicos y, sobre todo, el crecimiento multidimensional de las operaciones de las empresas, existen ahora nuevas reas generadas por nuevas necesidades; por ejemplo, la labor de enlace al rea de servicio al cliente, independiente de la comercial, es muy utilizada en estos tiempos. Los tipos son: A. Funcional: Agrupa a los especialistas por actividades similares y es la verdadera expresin de la especializacin y diferenciacin en las funciones tradicionales: logstica, produccin, comercializacin, finanzas y recursos humanos. B. Productos: Agrupa a profesionales y tareas relacionadas con cada lnea de producto, en el que cada lnea, en conjunto, es responsable de su desempeo. Por ejemplo, en una empresa consultora, las lneas podran

ser las siguientes: contabilidad, asesora legal, organizacin y recursos humanos. C. Geografa: Agrupa personas y tareas en funcin de la zona o territorio que atiende con sus productos. Por ejemplo, el departamento de ventas puede dividir a sus vendedores y supervisores en determinados lugares. Tambin en este caso el desempeo es unitario. D. Procesos: Agrupa personas y tareas de acuerdo a una secuencia, en la que cada grupo se especializa en parte de sus tareas. Por ejemplo, para la produccin de muebles de madera, un grupo inicia con la preparacin y aserrado de la madera en bruto, pasando por varios procesos encargados a otros grupos; este concluye con el grupo encargado del acabado final. E. Clientes: Agrupa por tipo de mercado o segmento. Un ejemplo lo constituyen las tiendas por departamentos, que se agrupan por edad, sexo y otros criterios similares. En general, en una misma empresa pueden encontrarse todos o varios de los modos de agrupamiento. No debe olvidarse que el agrupar debe mantener los criterios de beneficio para la empresa, en razn de que la eficiencia y la calidad dependen de las personas agrupadas. Tipos de Diseo Las organizaciones deben adoptar formatos de estructura que se adecuen al entorno y tambin a las estrategias. Los formatos tradicionales son los siguientes: A. Simple: Contiene poca departamentalizacin y baja formalizacin. La toma de decisiones es centralizada y existe una amplitud de control. Es adecuada para organizaciones pequeas, pues es flexible y de bajo costo. B. Funcional: Se agrupa por especialidades, orientacin a la racionalidad, rapidez en la toma de decisiones, alta formalizacin, y se combina con otros tipos de diseo para formar los denominados hbridos. C. Por divisiones: Est integrada por unidades de negocios o divisiones separadas, que son parcialmente autnomas, y que tienden a separarse.

Se centra en los resultados. El riesgo que conlleva es la duplicacin de esfuerzos y recursos, lo que se refleja en un aumento de los costos. Diseo contemporneo54 A. Matricial: El jefe es asignado para cada proyecto o unidad de negocio con personal que se especializa en las operaciones, as como en los recursos necesarios. Cada proyecto es controlado por reas funcionales. Se rompe la unidad de mando, en razn de que cada proyecto rinde cuentas a cada rea funcional por los recursos entregados. B. Equipos: Se conforma por equipos de trabajo interfuncionales, que cumplen un solo cometido. Por ejemplo, los proyectos o servicios de instalacin. No es apropiado para productos estandarizados. C. Virtual: Dispone de un centro de operaciones pequeo, desde donde se monitorean las transacciones comerciales y operativas, que estn geogrficamente dispersas. D. Red: Dispone de un centro de operaciones pequeo, donde la produccin y distribucin de los productos se desarrolla cerca de los mercados por disponer de una red de produccin, distribucin y entrega. E. Modular: Se concentra en la actividad comercial. El resto de actividades es desarrollado mediante terceros. Esto se refiere al denominado outsourcing. F. Organizacin que aprende: Vara de acuerdo a los requerimientos del entorno.

11.2. Anlisis Organigrama Funcional General:

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Fuente: MLC 4 Diseo Organizacional

Colaboradores: Los empleados juegan un papel primordial en el grupo ya que ellos son los que hacen que la empresa llegue a lo quiere ser, si es que no se cuida y no se toma la debida importancia a sus necesidades esto podra causar la perdida de colaboradores con mucho potencial. Los colaboradores exigen estabilidad laboral, pagos justos y ms beneficios laborales para que ellos se sientan a gusto. Y los beneficios que podemos obtener con la buena relacin con nuestros empleados seran: reduccin de costos por rotacin de personal, trabajadores ms motivados y leales a la empresa. Situaciones actuales de la empresa: a) rea de RRHH reactiva ms que proactiva

b) Poco seguimiento de casos particulares c) Inadecuado Planeamiento d) Ruptura entre la cultura Ripley y RRHH e) Despidos intempestivos Accionistas: Es un grupo importante en la empresa ya que aportando capital su exigencia principal es la rentabilidad, utilidad y que su empresa tenga cada vez ms valor. La empresa va girando al crecimiento constante y rendimiento as poder cubrir las expectativas de los accionistas que exigen que se esfuercen por cumplir con sus intereses. Mediante el reconocimiento de las necesidades de nuestro segmento objetivo se est buscando brindar a los clientes una buena experiencia de compra mediante los recursos. Lo cual se traduce en buscar que el cliente prefiera gastar su dinero en Ripley y as poder seguir ganando participacin en el mercado pero sobretodo buscar lograr la rentabilidad y esto va de la mano con la satisfaccin del personal en la empresa que son la motivacin, buen trato, capacitacin, desarrollo profesional, etc. 11.3. Impacto Reflexin estratgica insuficiente o poco sistematizada sobre la

productividad sobre las competencias laborales. Seales poco claras hacia el mercado laboral de la educacin, formacin, y capacitacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas de la empresa. Baja satisfaccin de capacitacin disponible, particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades del colaborador. Certificados de educacin formal que no garantizan que la persona pueda ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.

Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando as su movilidad y trayectoria laborales.

Algunas consecuencias de esta situacin son: Seria amenaza de perder competitividad por no disponer de estndares claros para evaluar desempeo de personas en la organizacin afectando la calidad de sus servicios / productos. Mercado laboral poco transparente por importante asimetras de informacin. Aumento del costo de transaccin de reclutamiento y seleccin de personal y retorno sobre inversin en capital humano menor al esperado. Trayectorias de educacin y formacin con poco destino en el caso de jvenes, por baja pertinencia y relevancia de oferta de educacin / formacin. Actitudes Negativas: Fortalecimiento del Sindicato, imagen deteriorada. Actitudes Positivas: Oportunidad de mejor, implantar estrategias en RRHH para el mejoramiento del clima laboral GPTW.

11.4. Recomendaciones En ese mismo contexto los directivos pueden gerenciar efectivamente cuando entienden los motivos, necesidades e ideales de sus trabajadores, consiguiendo as aumentar el desenvolvimiento, habilidades y conocimientos generales de los mismos en un ambiente determinado, lo que sugiere que aspectos de las relaciones con los empleados de la empresa sean abarcados en la estrategia y mientras ms sean las acciones que se planifiquen en torno a la gestin del capital humano, en esa medida se podrn cosechar mayores resultados positivos a mediano y a largo plazo; esto debido a que los individuos no slo quieren ser tratados bien sino que pretenden adems ser capaces de contribuir creativamente a las soluciones de los problemas existentes en la organizacin.

Plan de mejoras: Fidelizacin con la empresa y desarrollo de nuestros colaboradores, hacer programas de capacitacin a los trabajadores de las tiendas sobre calidad de servicio y atencin al cliente, promocionar las convocatorias internas para darle en primer lugar oportunidad a los colaboradores para un mayor incentivo como persona ofrecindoles una lnea de carrera marcada para evitar fuga de talentos, reuniones con toda la empresa por lo menos dos veces al ao para mostrar avances y oportunidades de mejora de la empresa.

12. Eficiencia de la Comunicacin


12.1. Marco Terico La comunicacin efectiva se puede definir como a aquella comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido. Tambin tenemos que la comunicacin efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz". Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinmicas subyacente. A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

12.2. Anlisis Dentro de la empresa el administrador se comunica va e-mail, de presentarse inconvenientes que afecten directamente al rea de finanzas, sub gerentes y supervisores se renen 2 veces a la semana.

No cuentan con herramientas que ayuden a la comunicacin directa empleadojefe.

12.3. Impacto El impacto de la mala comunicacin que tiene la empresa, se ve reflejado en los sindicatos, la primera imagen que recibe el trabajador de Ripley, son los problemas de comunicacin, ya que no cuentan con seguimiento a las inducciones de nuevo trabajadores, generando que estas no se cumplan al 100%. La distorsin de comunicacin Jefe-Empleado genera un ambiente laboral tenso, lo que conlleva a un mal ambiente laboral dentro de la empresa. Los empleados de cargo operativo, no se sienten identificados con la empresa, teniendo como consecuencia la falta de valor agregado en el trabajo, cumplen sus funciones designadas, dentro de su jornada laboral. No buscan el reconocimiento de superiores, debido a la falta de ello

12.4. Recomendaciones Generar comunicacin de puertas abiertas, estimulando que el personal de diferentes reas logre comunicarse con directivos. Crear un sistema, en el cual cuente con retroalimentaciones sobre el trabajo realizado, haciendo sentir al empleado que es escuchado Implementar concurso innova ideas, con participacin del 100% de empleados Encuestas mensuales, sobre el clima laboral.

13. Eficiencia y Eficacia del Cambio


13.1. Marco Terico

Ambos trminos son etimolgicamente similares; su significado en el diccionario de la Real Academia es idntico, pero hace tiempo que en las escuelas modernas de negocios se vienen utilizando para definir dos diferentes comportamientos. La Eficiencia; es la habilidad para conseguir cosas con la menor inversin posible de recursos. Se centra en el mtodo, en el sistema y el tiempo ms corto para hacer bien lo que se hace. Se centra en cmo hacer las cosas. La Eficacia; es la habilidad para alcanzar los objetivos que se establecen con la menor inversin posible, a la vez que el uso inteligente de los recursos. Se centra en los resultados. La Eficiencia es condicin necesaria pero no suficiente para le eficacia. Las cuatro condiciones esenciales de la EFICACIA son: Llevar un control del transcurso del tiempo, y manejar el disponible de la forma sistemtica. Enfocarse hacia los resultados y no hacia el trabajo. No preguntarse qu trabajo tengo que hacer?. Sino qu resultados se esperan de m? Trabajar sobre el prioritario, sobre lo que nos acerca a los objetivos y en un orden de mayor a menor. Tomar decisiones basadas en la comparacin de alternativas.

Diferencias entre Eficacia / Eficiencia A. El Eficaz Resuelve Alcanza Objetivos Cumple los plazos Flexible Delega cuando debe Tiene visin a largo plazo

objetivo es su foco Es proactivo Filosofa: Fines B. El Eficiente Trabaja Persigue los objetivos Es perfeccionista Reglamentario Se lo hace todo l Trabaja el da a da Tareas es su foco Reacciona Filosofa: Medios Hacia los ltimos aos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores, para ello buscan la forma de aumentar su produccin, de ser ms competitivos, de llenar las expectativas del mercado, satisfacer al cliente. Por todas estas causas hacen mejoras en la fbrica, para obtener mejor produccin; implantar nuevas aplicaciones, las cuales hacen ms rpida y eficiente la informacin. Para que todo esto funcione bien, buscan la asesora de consultores externos, los cuales evalan el rendimiento no solo del personal, sino las herramientas que se utilizan. Todo esto hace que los empleados se vuelvan "reservados, agresivos", ya que creen que toda esta mejora por la empresa va en contra de ellos.

13.2. Anlisis La resistencia al cambio

En primer lugar, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: Tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; Falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; Percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; Sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El Desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; La Incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La Prdida de Identidad: A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; La Necesidad de Trabajar ms: Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

13.3. Impacto Podemos observar que lo que ms influye en los empleados, para que se resistan al cambio dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen

frente a lo que implica el cambio. Todo esto se produce a la falta de comunicacin sincera entre la gerencia y los empleados. Los gerentes piensan que son los nicos que hacen parte del cambio en la compaa, que por ellos todo funciona; en ningn momento piensan que los cimientos de la compaa lo hacen los empleados. Se han observado algunos factores crticos que influyen en el comportamiento de los empleados, que hace que la cultura avance o se atrase como son: Actitud: Disposicin de nimo que toma o manifiesta cada persona ante un evento, lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones que se estn realizando. Esta actitud es influenciada por varias causas como son: trato, estado anmico, sueldo, entre otras. En muchos casos es psima, siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier situacin. Motivacin: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier labor encomendada, como son: bonificaciones, mejor remuneracin en el sueldo, etc. Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el colocarse la camiseta. Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor.

Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las directivas, ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados. Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacin desde otro ngulo. Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los trminos de los compromisos personales entre los empleados de la compaa. Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio.

Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que pueden servir para mejorar procesos que en algn momento no funcionan bien dentro de la compaa. La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como SERES HUMANOS, esto se logra incorporando una serie de valores, sentimientos, manifestaciones culturales para disponer el nimo individual y colectivo hacia el proceso de mejoramiento. Se debe tener una buena comunicacin, por parte de las directivas hacia las dependencias o reas de la empresa, para que los rumores no degeneren los procesos, estados anmicos que en ese momento se est dando. Otorgar una buena capacitacin al personal, para que este conozca buen el manejo del nuevo proceso que manejar la empresa. Toda persona desea ser apreciada. Nunca dejamos experimentar esta necesidad e, incluso cuando parecemos ser independientes y autosuficientes; lo cierto es que necesitamos sentirnos valorados por los dems.

13.4. Recomendaciones Hacer encuestas para medir la satisfaccin de los colaboradores Tener mayor comunicacin y brindar la mayor informacin posible a los colaboradores.

14. Estrategias de Motivacin


14.1. Marco Terico La palabra motivacin proviene del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga

en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. Existen varias teoras sobre motivacin pero la que mejor ayuda a describirla es la teora de Maslow, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o poda tener dependiendo de su situacin personal. La motivacin en los colaboradores de una empresa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin. 14.2. Anlisis El administrador est obligado a identificar las necesidades de sus colaboradores para poder satisfacerlas y de igual forma las causas de insatisfaccin que no fomenten cumplir eficientemente sus obligaciones; los administradores de cada una de las tiendas a nivel lima cuentan con personal altamente desmotivado ya que no estn identificando sus necesidades, dando como resultado una mala atencin al cliente, alta rotacin de colaboradores, robos internos, ausentismo, poco compromiso en trabajar en equipo, climas laborales muy tensos, fortalecimiento del sindicato. Se ha venido motivando al personal de manera extrnseca, slo con concursos y premios. El rea de RRHH elabor el proyecto Talent Team grupo de colaboradores comprometidos, intra-emprendedores deseosos de capacitar ad-honorem a la red de tiendas sobre temas relacionados al negocio, dichos talleres son llevados a cabo mensualmente y a los colaboradores que participan despus de cada taller se les entrega un certificado que es incluido en su file personal. Se elaboraron los comits de clima laboral, donde mensualmente un colaborador de cada rea se rene con gerencia y

algunas jefaturas para hacer una retroalimentacin de las incidencias en tienda. Se instituyo el programa Tu lo Vales que busca reconocer a los colaboradores que estn alineados con los valores de la empresa, entregndoles un diploma de reconocimiento y quedando plasmado en una imagen que es exhibida en el back office.

14.3. Impacto Se noto un abandono en buscar la motivacin de los colaboradores en tiendas. Las tiendas cuentan con personal que realiza tareas comerciales y operativas de forma montona, con colaboradores que cuentan con experiencia laboral (en su mayora) en supermercados. Son colaboradores que desempean sus funciones sbados, domingos y feriados dejando de lado el tiempo en familia para cumplir con las obligaciones laborales. Las gerencias en tiendas estn orientadas solo a motivar de manera extrnseca a los colaboradores que en la actualidad aun ganando una remuneracin atractiva se nota una insatisfaccin con sus ingresos, esto tambin conlleva a ventas incorrectas con el afn de ganar ms, perjudicando la imagen de la empresa. Las gerencias en tienda dejan de lado las premiaciones de Tu lo Vales que se deben de realizar de manera mensual 14.4. Recomendaciones Se recomienda reforzar con las gerencias en tiendas la cultura de la empresa para que hagan el seguimiento y cumplimiento tal como lo programa RRHH de los talleres Talent Team, Tu lo Vales y los comits de Clima laboral . Sin dejar de lado la implementacin de reuniones semanales con grupos de colaboradores para tener conocimiento de sus requerimientos o simplemente para mejorar la comunicacin. Consideramos importante realizar Full Days fuera de tienda con los colaboradores, con un programa de desarrollo de habilidades como el trabajo de equipo. Que cada jefatura en el comedor de las tiendas o en la sede central 1 vez a la semana apoyen en servir la comida a los colaboradores como un acto que

refuerce uno de los valores de la empresa que es el Servicio. Empezar a capacitar a los colaboradores en adecuadas tcnicas de venta y la importancia de la misma para el negocio en el tiempo, no solo en la inmediatez. Instituir el da del domingo de desayuno familiar donde se haga un compartir entre todos los colaboradores que ese da laboren antes de iniciar operaciones. Que cada jefatura motive a su personal a seguir creciendo en la empresa y evitar mantener a su equipo en sus mismas posiciones al saber que son sus mejores vendedores y su partida perjudicara sus bonos.

15. Presencia del Liderazgo


15.1. Marco Terico Para desarrollar el siguiente punto vamos a comenzar definiendo los conceptos de lder y liderazgo, identificando los estilos de liderazgo existentes y finalmente el liderazgo ejercido en Ripley Per. Entendemos por lder, Alguien que puede influir en los dems y posee autoridad gerencial55
().

Liderazgo, es la influencia que ejerce el administrador sobre su

grupo para alcanzar los objetivos planificados () impactando positivamente sobre los resultados ()56. Las primeras teoras sobre liderazgo fueron realizadas entre los aos veinte y los aos treinta Teoras de los Rasgos, y se basaban en aislar y estudiar los rasgos de los lderes del momento para determinar caractersticas comunes que sirvieran para clasificar los tipos de liderazgo en general. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los rasgos por s mismo no ayudaban a identificar a los lderes. A mediados de los sesenta, comenzaron los primeros estudios sobre el comportamiento de los lderes Teoras del comportamiento para intentar dar

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Robbins: La Administracin Cap. 16, Edicin 2010 MLC6 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE

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solucin a las cuestiones planteadas sobre liderazgo. De estos estudios destacaron los Siete Rasgos Asociados al Liderazgo: 57 Impulso: Elevado nivel de empeo, deseo de logros alto, ambicin, energa y perseverancia. Deseo de Dirigir: fuerte deseo de influir y guiar a otros, disposicin para tomar responsabilidades. Honestidad e Integridad: construyen relaciones de confianza con sus seguidores y elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen. Confianza en s mismos: necesitan demostrar confianza en s mismos para convencer de la rectitud de sus objetivos y decisiones. Inteligencia: manejan grandes cantidades de informacin, crean opiniones, resuelven problemas y toman decisiones. Conocimiento relativo al trabajo: alto grado de conocimiento sobre la compaa. Extroversin: son personas enrgicas y vivaces, sociables y asertivas.

De las Teoras del Comportamiento para analizar la interaccin del lder con los miembros del grupo, destacan los siguientes Estilos de Liderazgo: 58 A. Estudio de Iowa (define los estilos de liderazgo) Estilo Autocrtico: lder que dicta mtodos laborales, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los empleados. Estilo Democrtico: lder que involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad y utiliza la retroalimentacin para capacitar a los empleados. Estilo Liberal: lder que permite que el grupo tome las decisiones y complete el trabajo de la forma que considere ms adecuada B. Estudio de Ohio (define dimensiones)
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Cfr. Robbins: La Administracin Cap. 16, Edicin 2010 Robbins: La Administracin Cap. 16, Edicin 2010

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Estructura Inicial: primera dimensin que se refiere al grado al que un lder define su funcin y las funciones de los miembros del grupo para alcanzar las metas. Consideracin: segunda dimensin que se define como el grado al que un lder haca que las relaciones laborales se caracterizaran por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo. C. Estudio de Mchigan (define dimensiones) Orientado al Empleado: los lderes hacen hincapi en las relaciones interpersonales. Orientado a la Produccin : tienden a enfatizar los aspectos de las tareas de trabajo. Las dimensiones conductuales sentaron las bases para el desarrollo de la Parrilla de Liderazgo de la que se tomaron en cuenta 5 categoras potenciales: 1) Administracin Empobrecida: hacer el mnimo esfuerzo para lograr que se haga el trabajo requerido. 2) Administracin de Tareas: los elementos humanos interfieren en grado mnimo, eficiencia en los resultados adecuando las condiciones de trabajo. 3) Administracin a la Mitad de Camino: equilibrio entre la necesidad de hacer el trabajo con mantener la moral de la gente en nivel satisfactorio. 4) Administracin Club Campestre: consideracin a las necesidades de las personas. Ambiente amistoso 5) Administracin por Equipos: personas comprometidas con el inters comn que conduce a relaciones de confianza y respeto. Sobre las Teoras del Contingencia sobre liderazgo, cabe destacar 59: A. Teora del Liderazgo Situacional (TLS): Se centra en el estudio de la disposicin de los seguidores del lder, dando lugar a las cuatro etapas de la disposicin:
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Robbins: La Administracin Cap. 16, Edicin 2010

R1 Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni seguros de s mismos. R2 Personas incapaces pero dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivados per carecen de habilidades apropiadas. R3 Personas capaces pero poco dispuestas a hacer lo que el lder desea. Son competentes pero no quieren hacer las cosas. R4 - Personas capaces y dispuestas a hacer lo que se les solicite. B. Teora de la Ruta-Meta: Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas del grupo. Con esta teora se identific cuatro comportamientos del liderazgo: Lder Directivo: permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el trabajo y proporciona una gua especfica de cmo llevar a cabo las tareas. Lder Solidario: muestra inters por las necesidades de los seguidores. Lder Participativo: consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin. Lder Orientado a los Logros: El lder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desempeen a su ms alto nivel. Finalmente, en los enfoques contemporneos sobre liderazgo destacan los siguientes60: A. Liderazgo Transformacional Transaccional: Estimula e inspira a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios. B. Liderazgo Carismtico: Lder entusiasta y seguro de s mismo, de cierta forma. cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan

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C. Liderazgo de Equipos: El trabajo de un lder de equipo es enfocarse en dos prioridades: manejar los lmites externos del equipo y facilitar el proceso del equipo. Estas prioridades implican cuatro funciones de liderazgo especficas: capacitador administrador de conflictos enlace con los grupos externos encargado de resolver problemas

15.2. Anlisis Segn las fuentes consultadas en internet, el perfil del liderazgo en Ripley Per ha cambiado desde la llegada de Norberto Rossi. Podemos apreciar un liderazgo transformacional de gerencia de primer nivel que se est ocupando de las necesidades de sus subordinados para motivarlos y conseguir que se impliquen con la empresa y logren identificar los objetivos de sta con los propios. Hay un refuerzo de la cultura organizacional fuerte y positiva.

15.3. Impacto Al parecer el cambio de lder en Ripley Per, cuando Norberto Rossi fue nombrado CEO de la firma en nuestro pas, ha trado una nueva visin de negocio y potenciacin de los recursos humanos en la compaa. Se estn desarrollando iniciativas tales como: talleres de capacitacin para todos los colaboradores, programas de reconocimiento, posibilidades de ascenso pblicas, eventos, y la participacin en el Great Place To Work desde 2012, para conseguir que Ripley Per sea una de las empresas deseadas para trabajar.

15.4. Recomendaciones

Mantener la lnea de reforzamiento de la cultura organizacional y motivacin de los empleados para potenciar el desarrollo personal de los empleados en beneficio de la firma y de ellos mismos, que son los que componen principalmente la empresa

Conclusin

Segn el informe realizado, podemos concluir que la experiencia y respaldo con los que cuenta la Empresa, le ha permitido mantener su liderazgo y posicin competitiva, as como adecuados indicadores financieros en una coyuntura de crisis internacional y de contraccin de la demanda interna local. La empresa es socialmente responsable, debido a su compromiso con los sectores ms necesitados del pas. Tiene su visin, misin y principios definidos, sin embargo, no son cumplidas al 100%, carecen de programas de reconocimiento de empleados, los cuales no cuentan con oportunidad de desarrollo, ya que no tienen una herramienta en la cual puedan ser evaluados con metas medibles, realistas, precisas y oportunas. Los administradores de cada retail cuentan con un manejo diferente, no cumplen con un estndar establecido. Sin embargo, con el cambio de lder en Ripley Per, Norberto Rossi, una nueva visin de negocio y potenciacin de los recursos humanos llega a la compaa. La cual busca cambiar la mentalidad limitante del empleado y asumir el reto de crear comunicacin efectiva a todo nivel. La meta del nuevo lder de la compaa es lograr Liderazgo Transformacional en cada jefe de rea.

Fuentes de Informacin:
Gerardo Torres Roca Colaborador Ripley Web Ripley Corp. S.A (http://www.ripley.cl/wcsstore/Ripley/inversionistas/) Induccin Corporativa Ripley (Manual) Memoria Anual Ripley Corp, S.A. 2012 Robbins La Administracin Captulo 2, 7,8 Edicin Robbins La Administracin Apndice A, Edicin 2010 Robbins La Administracin cap.3, Ed.10 Robbins La Administracin Cap.4, Ed. 8 Robbins, La Administracin cap.7, Ed. 2010 Robbins, La Administracin cap.8, Ed. 2010. Robbins La Administracin Cap. 13, Ed. 2010 Robbins: La Administracin Cap.16, Ed. 2010 Robbins Comportamiento Organizacional, Cap.17, Ed. 13 Unidad de aprendizaje 1 Administracin y Organizacin UPC/EPE MLC1 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE MLC2 La Administracin en un entorno global UPC/EPE MLC3 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE MLC6 Fundamentos de la Gerencia UPC/EPE Wikipedia Diario Econmico Gestin, junio 2012

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