SENSIBILIZACIN AL CAMBIO El cambio es un proceso de movimiento, de un estado presente, a uno futuro, a travs de un estado de transicin.

Esta etapa de transicin es crucial y se requerir facilitar su proceso ya que con frecuencia aparecen varios factores que afectan a la productividad, entre los que podemos identificar incomodidad, coraje, resistencia, temores, para luego convertirlas en aceptacin, aprendizaje y compromisos de accin. En el cambio se producen tres estaciones definidas: (a) Una situacin inicial de la que queremos o tenemos que salir, (b) Una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa o conveniente, y (c) La transicin, es decir el trayecto entre: (a) y (b)

El Cambio Organizacional ptimo se puede definir como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio interno o externo, mediante el aprendizaje. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas internas y externas: Internas, aquellas que provienen desde adentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural: adecuaciones tecnolgicas, re-enfoque de competencias laborales, cambio de estrategias, cambios del plan estratgico, cambios en la direccin o administracin y redefiniciones del Plan Proceso de Visualizacin - Misin, Visin, Valores y Principios, o en la sensibilizacin hacia el re-enfoque de los colaboradores hacia el cumplimiento de la Responsabilidad Social. Externas, las que provienen de afuera de la organizacin, obligando a cambios internos, tales como decretos o mandatos gubernamentales, asambleas constituyentes, exigencias internacionales hacia normas de calidad, regulaciones o de-regulaciones de bloques econmicos, entre otros aspectos. De ah que nuestros Workshops de Sensibilizacin al Cambio, son ideales cuando se producen ciertos escenarios: Cambios culturales dentro de la organizacin. Fusiones y/o adquisiciones. Implementacin de nuevos sistemas o procesos.

Cambios tecnolgicos. Cambios de Funciones y re-localizaciones geogrficas, con y sin familia. Cambio de Directivos y/o sus visiones. Crecimiento a ritmos extremadamente acelerados. Cada de Programas de Mejoramiento. Insatisfacciones internas. Cambios en el mercado que obligan a cambios internos. Implementacin de innovadoras ideas que confrontan nuevos riesgos. Cambios gubernamentales, polticos, leyes o regulaciones.

Las personas evolucionan en el tiempo y sus comportamientos se ven de manifiesto. Identificamos 4 fases en el proceso de aceptacin al cambio, en los que debemos facilitar los procesos para alcanzar sustento del cambio: 1. Fase de Desconocimiento 2. Fase de Conocimiento 3. Fase de Aceptacin 4. Fase de Compromiso

A quines estn orientados los Workshops? A todo el Talento Humano de su organizacin reas o departamentos que atraviesen por etapas de transicin.

Si es toda la organizacin la que atraviesa o atravesar por proceso de cambio, recomendamos iniciar con un taller con los lderes formales e informales, para convertirlos en agentes activos del cambio, garantizando que sean agentes positivos del cambio y no detractores del proceso a travs de alcanzar su compromiso. Los lderes debern ser facilitadores internos del cambio.

Qu lograremos en el proceso? De manera general, con un enfoque hacia los resultados: Productividad y en un enfoque humano: Responsabilidad Social,que redundar hacia la productividad, entonces lograremos: Preparar a sus colaboradores para responder gilmente ante los cambios por los que atraviesa su organizacin, conservando el equilibrio emocional y un alto nivel de productividad, an en eventuales ambientes de incertidumbre. Reconocer los efectos y el carcter irreversible del cambio. Reducir los impactos de los temores, las angustias y la incertidumbre. Lograr que la transicin se vea como un reto a lograr y no como una amenaza. Lograr que los integrantes estn ms abiertos y receptivos a nuevas ideas. Abrir los canales de comunicacin. Conocer el impacto de la informacin, la estructura y el apoyo durante los tiempos de cambio. Identificar las competencias que facilitan la asimilacin y adaptacin a los cambios. Que se sientan ms bien estimulados, en vez de inquietos por la incertidumbre que genera el cambio. Generar en los participantes el compromiso para implementar el cambio organizacional con el xito deseado. Apoyar en el desarrollo un Plan Personal para enfrentar los retos del cambio en la vida personal y profesional. Generar estabilidad. Lograr el compromiso al gestar acciones para lograr mejorar frente a los cambios de manera permanente. Estructura Los programas de sensibilizacin se disean de manera general, acorde con la situacin de cada organizacin, sin embargo no existe un contenido fijo. El facilitador gua el taller con base a la estructura general, pero abordando aspectos especficos en la medida que aspectos relevantes surjan, manteniendo el concepto holstico. Vivimos permanentemente una poca de cambios ... estamos preparados?

Nosotros y el cambio - Una ptica personal y organizacional. El xito y la Lnea del Tiempo. El "Aqu" y el "Ahora". Cual es tu Misin? Enlazando mi Misin personal y la Misin de la empresa. La evolucin emocional del Cambio. Temores, Coraje y Resistencia. La Administracin del Cambio. La Resiliencia: Fortalecindonos frente al cambio. El Cambio y mis Competencias. Mis Competencias y mi xito Mi xito dentro del Proceso de Adaptacin al Cambio.

El Beneficio de una Actitud Positiva Que es la actitud positiva.La actitud positiva es la forma de actuar de una persona para hacer las cosas. Es un sentimiento a favor o en contra de una persona, de un hecho o de un producto. Diferencia entre ganar y perder:Actitud positiva Alguien con actitud positiva no reacciona como una mquina frente a un estmulo; por el contrario, se eleva por sobre su circunstancia y decide en forma consciente su reaccin. Todos somos capaces de tomar nuestras propias decisiones. Decidimos todas nuestras actividades diarias, pero nunca o casi nunca, decidimos la actitud con la que haremos las cosas. Casi todos los seres humanos nos sentimos vctimas de las circunstancias. Y sentimos que nuestras decisiones son obligadas por las circunstancias. Es que apenas conocemos que la actitud positiva marca la diferencia entre ganar y perder. QUERER hacer las cosas bien es lo que diferencia a la persona exitosa de las personas a las que todava no la alcanzan. Comenzar el da con Actitud positiva. La gente, no es consciente del estado de nimo con que comienzan el da y no analizan las razones por la que amanecen colricos, aburridos o tristes. Son estas emociones las que provocan peleas entre los miembros de la familia, o una actividad laboral deficiente. Es una lstima ignorar, que la mente humana se puede programar envindole estmulos a travs de mensajes. Todo se hace en la mente, programmonos para

ser agradables y seremos agradables, programemos alegra y estaremos alegres, programemos xito, y seremos exitosos. Si te empeas grabar en tu consiente que sers exitoso en los negocios multinivel, de tanto insistir, pasa esta conviccin a tu consiente y actas de acuerdo a ella. Entonces confirmars el principio de que las personas somos el resultado del pensamiento. Son todava pocos las personas exitosas. Sin embargo, nos esforzamos por llegar a ser exitosos, en realidad necesitamos ser exitosos, tenemos derecho al xito y podramos lograrlo; infelizmente, es la actitud la que no nos ayuda. Recordemos siempre en descubrir la razn de nuestra existencia, interesarnos en lograr el sueo del xito con el multinivel, consientes de que la base de ste, es el servicio a los dems lo que permitir hacer realidad tu sueo. Hemos visto a menudo, seres que hacen sentir su presencia por su actitud de servicio. Nadie puede hacer sentir su presencia si no aprende a dirigir una sonrisa, a ser corts, paciente y tolerante. De esto depende el xito. Una actitud positiva es el producto del ejercicio frecuente de estas manifestaciones. La actitud positiva es una fe maravillosa y la filosofa de vida mas adecuada para cambiar tu vida y de las personas que te rodean. Aprendamos a tener una Actitud Positiva! Una actitud positiva y optimista influye en el xito y felicidad del individuo. Su triunfo depender ms que nada de su actitud positiva. Nadie est predestinado a ser algo o alguien a menos que t lo decidas. Hoy mismo puedes decidir emprender un negocio multinivel con una actitud positiva, de si se puede, enfrentar esta decisin con enorme entusiasmo.

PARADIGMAS De todas las definiciones de paradigma que he odo hasta ahora, la que ms me gusta, por su sencillez, es la de forma de entender el mundo. Los paradigmas son necesarios para gestionar la complejidad de tu entorno, ya que tu cerebro necesita filtrar la mayor parte de la informacin, dejndola fuera, y centrarse slo en la que l considera relevante. Un paradigma es por tanto un conjunto de creencias que actan de forma parecida a un filtro fotogrfico, condicionando tu percepcin de la realidad al hacer que la veas de una manera determinada de entre todas las posibles. Una consecuencia de esto es que lo que percibes no es la realidad en su totalidad sino nicamente una parte de ella, es decir, un punto de vista o, ms bien, tu punto de vista ;marca una diferencia fundamental a la hora de discutir con otras personas, ya que si eres consciente de que no posees la verdad, sino slo

un punto de vista sobre ella, estars abierto a escuchar con inters otros puntos de vista distintos que pueden enriquecer y complementar el tuyo. Otro detalle importante a tener en cuenta es que los paradigmas no se construyen a partir de verdades objetivas, sino de creencias, por lo general compartidas con muchas otras personas. Sin embargo, esas creencias estn tan arraigadas en ti que normalmente las tomars por verdades absolutas. De hecho, estas creencias son tan absolutamente reales y ciertas para ti que condicionan tu comportamiento, haciendo que ste sea coherente con la lgica de tusparadigmas. Si tomas por ejemplo la reciente burbuja inmobiliaria en Espaa, uno de los diversos motivos que sin duda ha contribuido a su creacin es un paradigma-compartido por un sector mayoritario de la poblacin espaola: comprar una casa es siempre una buena inversin. Del mismo modo que son tiles porque simplifican la percepcin, los paradigmas pueden, en ocasiones, suponer una limitacin, ya que te impiden ver otras partes de la realidad que podran serte valiosas, por ejemplo, porque all se encuentre la solucin a tu problema, solucin que nunca podrs encontrar si no sales de tu paradigma habitual. Un ejemplo de lo limitantes que pueden ser los paradigmas es el de la invencin del reloj digital. En contra de lo que mucha gente piensa, el reloj digital lo inventaron los suizos, no los japoneses. Lo que ocurri es que el reloj digital no era compatible con el paradigma que entonces compartan los fabricantes de relojes suizos sobre qu era un reloj (aquello no tena manecillas ni engranajes!). La consecuencia fue que el inventor tuvo que irse con su invento a otra parte, donde lo descubrieron los japoneses, quienes compraron la patente y estuvieron a punto de acabar con la industria relojera suiza en pocos aos. Expresiones como pensar fuera de la caja (think out of the box) significan hacer un esfuerzo por tomar consciencia de los paradigmas en los que operamos habitualmente e intentar salir de ellos observando la realidad desde perspectivas distintas a las que estamos acostumbrados. Si te paras a pensar un momento, te dars cuentas de que frecuentemente ests aplicando paradigmas a todos los mbitos de tu vida. No hay nada de malo en ello, es lo normal, pero el simple hecho de ser consciente de este hecho te puede resultar de gran utilidad en muchas ocasiones. Por ejemplo, cuando te encuentres bloqueado y te sientas incapaz de encontrar la solucin a un problema, intenta identificar los paradigmas en los que ests operando y piensa en otras opciones que no son posibles en esos paradigmas pero podran serlo fuera de ellos. 1.2.2 Rompiendo Paradigmas

Rompiendo paradigmas, el poder de romper un paradigma depende de la creatividad con la cual se intenta establecer un nuevo concepto y de la originalidad del nuevo paradigma. Un paradigma slo puede ser quebrado con otro paradigma, de lo contrario, no existe cambio paradigmtico. Quien cree todo est inventado y no existen alternativas a las reglas de juego dadas en un mercado, no es seguramente la persona adecuada para desafiar un paradigma. Se encuentran infinitos ejemplos acerca de como los paradigmas son rotos y recreados a lo largo del Siglo XX. Desde la teora sobre la relatividad especial de Albert Einstein, invalidando a la mecnica de Newton, hasta el cambio paradigmtico de los relojes, donde hasta 1956 era impensable la posibilidad de un reloj ms preciso que el suizo. Pues bien, los suizos fueron los primeros en recibir la propuesta, dado que eran quienes dominaban el mercado mundial, pero no los primeros visionar el futuro del mercado de los relojes al rechazar la oferta por ridcula. Creo que la historia habla por si sola: no fueron precisamente los suizos quienes decidieron romper el paradigma. Pero los cambios paradigmticos no necesitan slo de grandes paradigmas. El comercio electrnico en general no est siquiera en pleno desarrollo. Est recin comenzando. Si bien el paradigma pareciera ser que EBay o Amazon son los mayores referentes del comercio electrnico y que todo ha sido inventado, recuerda que estas compaas NO son hoy lo que era cuando comenzaron. Amazon slo venda libros, hoy es una tienda poli rubro a nivel mundial que re-invent su negocio invitando a grandes cadenas a comercializar a travs de su plataforma. EBay fue concebido como un negocio de comisiones por ventas que tuvo que re-inventarse al tener que competir con cientos de portales de subastas gratuitos para el vendedor. El mayor negocio de Ebay hoy es la administracin monetaria de las transacciones que se realizan en su mismo portal (PayPal) y la publicidad paga por usuarios para obtener un mejor destacado de categora. Recuerda que los mercados no explorados no estn latentes o en suspenso esperando ser encontrados, deben ser creados, y que los consumidores no suelen saber que necesitan de algo hasta que t les creas la necesidad. Si logras romper un paradigma mediante la creacin de otro, entonces te encontrars liderando un nuevo segmento del mercado, o por qu no, un nuevo mercado.

1.3 Definicin de Liderazgo

El Liderazgo se le denomina como el proceso de influir en las creencias, valores y acciones de los otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen. El Liderazgo es la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestin, gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un equipo, lo que formalmente sera el ejercicio de la actividad ejecutiva de un proyecto de manera eficaz y eficiente, ya sea que este corresponda al mbito personal o bien al gerencial o institucional de una empresa u organizacin. Siempre que haya liderazgo habr un lder, que ser el individuo sobre el cual recaer la responsabilidad de la tarea de influir y motivar al grupo o a los seguidores del mismo. Si bien son varias las condiciones que un lder debe reunir para poder ocupar esa posicin de privilegio dentro de u grupo o de una organizacin, la capacidad de persuasin, de influencia en los dems y su carisma sern consideradas las variables determinantes a la hora de conseguir el objetivo de influencia. La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

1.4 Importancia del liderazgo

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que

las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

1.5 Estilos de liderazgo

Es tarea de todo lder hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la forma en que se conduce para lograrlas. Los lderes han mostrado muchos enfoques

diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. Los estilos varan de acuerdo a los deberes que debe desempear un lder. liderazgo personal: El liderazgo personal es algo de cada uno; ya que si uno toma una decisin ya sea para bien o para mal eso no mas nos afecta a cada uno y no a los dems, por que hay unas personas que toman las decisiones mal y les hechan la culpa a los dems para desquitarnos con ellos que ni si quieran tuvieron la culpa de nuestra mal decisin.

El liderazgo personal es algo que debemos sabe tratar por que muchas veces nos ponen a decidir cosas difciles y nos dejamos llevar por la plata o por las amistades y hacemos malas decisiones que nos pueden hasta arruinar la vida por ejemplo: a un muchacho que los amigos le dicen que fume marihuana y l se deja llevar y despus de un tiempo se envisia a fumar y se vuelve adicto ya que no puede salir de eso; eso es una mala decisin ya que se jodio la vida pendejamente por culpa de las amistades. Liderazgo Situacional: El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socioemocin (conducta de relacin) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y polticas de la empresa, expectativas de la direccin y de los trabajadores, caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organizacin. Liderazgo tico: El rol del lder tico es motivar e influenciar a otros en un grupo para producir resultados positivos, El lder tico ayuda a dirigir a otras personas hacia objetivos ms altos y relaciones saludables para construir una comunidad.

El liderazgo tico benefician a las metas de un nivel ms alto representan aquellas necesidades y valores que son consistentes con una integracin social ms grande (comunidad) y un desarrollo moral ms alto. El comportamiento tico de un lder se deriva esencialmente de los valores encerrados dentro de su visin personal del mundo, El liderazgo tico comienza al desarrollar una perspectiva que ve ms all del inters propio y a los propios deseos de uno. La perspectiva del liderazgo tico mira hacia las necesidades y los intereses de otras personas por las que el lder es responsable. Liderazgo Enfoque ganar-ganar: El liderazgo ganar-ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Con una solucin de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se comprometen con el plan de accin. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayora de las personas tiende a pensar en trminos de dicotomas: fuerte o dbil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posicin, y no en principios. Liderazgo Humanista: El lder humanista es transformador, motiva a todos al cambio, hace suya la frase: renovarse o morir. Tienen la capacidad de vencerse a s mismo para estar permanentemente al servicio de quien le rodea. El liderazgo humanista parte de un principio claro: la empresa es una comunidad de personas. La empresa gira en torno a la realidad persona. La empresa la constituyen, fundamentalmente, personas. El liderazgo se ejerce desde la persona y va dirigido hacia las personas. Este principio tan sencillo de explicitar y tan complicado de llevar a la prctica es el que fundamenta el liderazgo humanista. La raz de la empresa son las personas que la integran. El liderazgo humanista est fundamentado en la persona. La empresa en su manera de proceder, tambin, se hace de una manera determinada. Un anlisis detallado, desde la empresa, de cmo se realiza la actividad, nos indica el modelo antropolgico de la misma. La empresa es una realidad humana, creada por el hombre y para el desarrollo de los hombres sea una comunidad, una sociedad o un pas.

Liderazgo correctivo: El lder correctivo es aquel que esta por factor que est formado por el subfactor del liderazgo transaccional de direccin por excepcin activa.

Liderazgo Maquiavlico: El liderazgo maquiavlico procura el incremento y la perpetuacin de su propio poder y har cualquier cosa, no importa cun clandestina, confabuladora, o incluso criminal sea la misma, a fin de lograr sus objetivos.

Maquiavelo el hombre, probablemente merezca una mejor evocacin. Fue, en el lenguaje actual, un individuo no tan malo. Parecera haber sido un amigo leal; partidario del gobierno republicano; incluso tena sentido del humor. Maquiavelo fue tambin un politlogo de estatura histrica, el primero en estudiar a la poltica no concentrndose en la realizacin de los ideales formativos sino prestndole una inmediata atencin a la verdadera conducta poltica. Francis Bacon escribi en 1623, Le estamos muy agradecidos a Maquiavelo y a otros escritores de esa clase quienes franca y sinceramente declaran o describen lo que los hombres hacen, y no lo que deberan hacer. Liderazgo por objetivos: El liderazgo por objetivos se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo a cumplir los objetivos para el beneficio comn. El liderazgo por objetivos es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas en comn.

Liderazgo por resultados: Los lderes personalmente aptos que logran resultados a la vez que promueven el futuro de su empresa en su personal estn creando organizaciones fuertes, sanas, productivas y competitivas. Los resultados deseados son aquellos previstos, esperados y planeados. Los lderes que no lo obtienen no estn liderando realmente, ya que todo lder debe aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos.

Los individuos que desean ser mejores lderes necesitan hbitos, rasgos, competencias, conocimientos, conductas, estilos, motivaciones, principios y carcter que llamamos colectivamente atributos. Los resultados apuntan hacia

los fines, no hacia los medios. El liderazgo basado en resultados significa lograr resultados. Para lograr los resultados deseados los lideres por resultados, se plantea la estrategia de contestar la pregunta para qu?, y as responder en resultados productivos y enfocados. Los atributos del liderazgo que no impulsen con resultados no cuentan.

Liderazgo Racional: El liderazgo racional se basa en la ausencia radical de secre-tos: todo puede ser explicado, comprendido, transmitido. No hay dotes extraordinarias proyectadas sobre la figura del lder sino las cualidades regulares de la racionalidad, la tenaci-dad, el equilibrio. Si bien tipolgicamente pueden presentarse como estilos antagnicos, en perspectiva historiadora son herramientas a las que es posible recurrir si las circunstancias lo recomiendan.

Liderazgo Desptico: El liderazgo desptico, se basa en que el lder perfecto no existe, ni tampoco tiene por qu existir y la idealizacin del liderazgo podra llevarnos a esbozar modelos irracionales inalcanzables. Aunque un jefe posea una o dos debilidades manifiestas en su estilo y en sus capacidades emocionales, tambin estas suelen ser contrarrestadas con otras fortalezas que le permiten lograr efectividad organizacional. No se trata de ser perfecto.

Liderazgo Centralizado: El liderazgo centralizado se basan en las decisiones que son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin, Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de habilidades.

Liderazgo Descentralizado: El liderazgo descentralizado es aquel que se conduce descentradamente, el lder no maneja ni influye en las actividades del grupo. Los colaboradores no tienen lmites en su conducta de trabajo. Tampoco encuentra apoyo. Aqu la relacin con sus colaboradores es

principalmente neutral aunque tambin puede ser distanciada o de cercana. El lder no influye en las relaciones entre los miembros del grupo. Liderazgo Facultativo: El Liderazgo facultativo prob ser un estilo de liderazgo para todas las ocasiones. El lder facultativo, por ser el gua de un grupo de personas debe tener clara sus metas con un contenido moral de estas y de los medios que utiliza para llegar a ellas.

Tipos de liderazgo:

Segn la formalidad en su eleccin: -Liderazgo formal: prestablecido por la organizacin. -Liderazgo informal: emergente en el grupo. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores: -Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. -Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. -Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. -Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. -Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

-Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados: -Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. -Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. -Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. -Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. -Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Otras clasificaciones:

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as: -liderazgo individual (ejemplo a seguir) -liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) -liderazgo institucional -liderazgo consensual Qu es liderazgo?

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas". El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,

denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales". Qu es lder? Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto. A continuacin estn algunas de las cualidades de un lder fuerte: Buen Escucha: Sus compaeros de equipo podran tener una forma genial de mejorar su idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, Ud. puede crear nuevas formas de lograr sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo esta siendo escuchado. Escuche sus ideas y acepte sus crticas constructivas. Concentrado: constantemente recurdese a si mismo y al grupo las metas y misin del Proyecto. Si Ud. permanece en la direccin correcta y mantiene a los otros en esta direccin, todos permanecern motivados y sern ms productivos. Como lder del grupo, es importante que Ud. programe tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que Ud. espera lograr. Organizado: Un lder puede establecer el tono para su equipo. Un lder organizado ayuda a motivar a los miembros del equipo a ser organizados tambin. Disponible: Como lder, Ud. es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo. Una buena forma de hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atencin. Incluye a los otros: Un lder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo Ud. mismo es una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario, un lder debe trabajar con sus compaeros de equipo y aprender cmo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y fortalezas. Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser lder involucra escuchar a la gente a su alrededor, recuerde que Ud. no siempre estar habilitado para

comprometerse. Cuando esto pase no sienta miedo de tomar una decisin final, aun si algunos miembros del equipo no estn de acuerdo con Ud. Seguro: Esta podra ser la caracterstica ms importante de un lder. Si Ud. no cree en usted mismo y en los xitos de su Proyecto, nadie ms lo har. Muestre a otros que Ud. es dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha hecho. Lder, del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. Por ejemplo: Necesito un lder dentro de este equipo, Todos nos esforzamos para ganar, pero tenemos que reconocer que Luis es nuestro lder. El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo comn. De acuerdo a su forma de ejercer la conduccin del grupo, el lder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin explicarlas ni justificarlas), democrtico (discute con el grupo y decide por consenso) o laissez faire (es el lder liberal, aquel con una conducta pasiva que delega el poder en los dems). Otra clasificacin de los lderes se realiza segn la influencia que tienen sobre sus subordinados. El lder carismtico llega a modificar los valores, las creencias y las actitudes de sus seguidores. Figuras histricas como Adolf Hitler o Juan Domingo Pern estn consideradas dentro de este grupo. El lder transaccional, en cambio, se limita a aportar los recursos que considera vlidos para el grupo. La metodologa de eleccin del gua, por ltimo, puede producir lderes formales (que son elegidos por una organizacin) o lderes informales (emergen del propio grupo). Un ejemplo de lder formal es el capitn de un equipo de ftbol elegido tras una votacin en la que participan todos sus compaeros. Un lder informal, en cambio, podra ser aquel estudiante que, en un grupo de estudio, impulsa las acciones de manera espontnea. Ser Lder tiene un significado especial porque es un gran logro. Nos hace sentir que tenemos el poder de cambiar nuestra vida, la rutina a la que le llamamos: mi existencia.

QUE ES UN LDER?

Ser Lder tiene un significado especial porque es un gran logro. Nos hace sentir que tenemos el poder de cambiar nuestra vida, la rutina a la que le llamamos: mi existencia. Ser Lder es conseguir una meta que parece, al principio, un sueo. Es romper paradigmas que han afectado nuestras decisiones y que han hecho que vivamos sin percatarnos de las grandes posibilidades que estn a nuestro alcance. Ser Lder es atestiguar de manera abrumadora e innegable que la vida est llena de oportunidades. Y que somos nosotros con nuestras costumbres comodinas y limitantes mentales, los que la empobrecemos. Ser Lder es despertar a una nueva oportunidad. Es vivir nuevamente en el paraso y desechar el valle de lgrimas. Es iniciar una etapa luminosa donde descubrimos la bondad y la capacidad de dicha que encierra el verdadero SER que est en todos. Ser Lder es seguir el ejemplo de seres especiales que ya lo lograron y que nos gritan que tambin nosotros podemos llegar a hacerlo. Es escuchar a los ganadores y tener odos sordos para los derrotados, para los que se dan por vencidos. Ser Lder es vivir una existencia donde se puede ser exitoso siendo bueno y compartiendo bondad y esperanza con tantos que la necesitan. Ser Lder es llegar a una etapa donde se conquista la paz interna, una que proporciona seguridad al descubrir el inmenso poder personal que disponemos para vencer nuestras debilidades. Ser Lder no es ser mejor que otros. Es ms bien convertirse en servidor e inspirador de los que quieren pero no creen. De los que hablan de fe sin entender su verdadero significado. Ser Lder, para los que formamos parte de esta gran familia, es transformarse en apstol de esperanza, en mensajero de alegra, en enviado de la Luz que aleja la penumbra del sufrimiento fsico y econmico como alternativa de vida. Es ser un vocero actualizado de la buena nueva. Diferencia entre autoridad y poder El poder es la facultad que tiene una persona o un grupo de personas para hacer que los dems los obedezcan. El poder se da en todas las relaciones humanas, pero su expresin ms connotada est en el poder poltico, es decir, en la facultad que tienen los detentadores de ese poder para actuar acorde con la ley. Todo

poder debe tener lmites y el lmite mpas racional al poder es el derecho, por ello quienes lo detentan tienen el lmite legal. La autoridad es la facultad que tiene quien detenta el poder pblico para hacer precisamente lo que la ley indica, pero slo lo que laley seala, no ms que eso. Autoridad y poder parecen ser sinnimos, la ciencia poltica as los identifica, peroi jurdicamente quien detenta el poder legtimo debe tener la autoridad para ello, y sta slo lo otorga la ley. Algunos definen poder como la capacidad para hacer lo que uno quiere. A partir de que el hombre es un ser social, hacer lo que uno quiere, a menudo, involucra a otras personas. El diccionario define autoridad como el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada; como el del padre sobre los hijos, el del tutor sobre el pupilo, el del superior sobre los inferiores. Es as como los conceptos de poder y autoridad estn entremezclados y ligados. El hecho de pertenecer a una empresa, cualquiera sea la posicin que uno ocupe, significa que renunciamos a algn control sobre nuestro trabajo. Esta sencilla premisa no es reconocida y aceptada de igual forma por todos. En el contexto del management empresario vamos a desarrollar algunos conceptos vinculados al poder y sus trampas, y algunos conceptos sobre el ejercicio de la autoridad. Quin tiene el poder ? Gregory Bateson, antroplogo americano fallecido hace unos cuantos aos, deca que el poder era una situacin relacional. Alguien tiene poder si hay otro que lo otorga. Entonces quin tiene el poder ? "El mismsimo Goebbels, relata Bateson, crey que poda controlar y dominar a la opinin pblica en Alemania por medio de un vasto sistema de comunicaciones. Pero, de hecho, el aspirante a controlador tendra que tener siempre sus espas en la calle para... El hecho de pertenecer a una empresa, cualquiera sea la posicin ocupe, significa que renunciamos a algn control sobre nuestro trabajo que uno

Que le dijeran qu es lo que la gente dice acerca de su propaganda. Por consiguiente, contina, no se puede tener un simple control unilateral del poder ". Goebbels, todopoderoso, se dio cuenta que no poda hacerlo solo, necesitaba conocer la opinin de aquellos destinatarios de sus decisiones (opinin pblica alemana) para tomar sus decisiones.

El poder Segn M. Grondona, etimolgicamente poder proviene de una voz indoeuropea, poti, que quiere decir "jefe de un grupo". Poti alude a los jefes de familia o de clan que deambulaban en los tiempos de las cavernas. Entonces lo primero que hubo fue el mando absoluto del "jefe". De l naci incluso el genrico sentido de "poder" en cuanto capacidad para hacer algo en cualquier otro terreno. Pareciera ser que lo primero que hubo fue ordenar y obedecer. Primero el jefe de familia, luego el rey, un todopoderoso, a l y solo a l le perteneca el secreto de sus decisiones. Nadie poda preguntar por qu. El jefe guardaba para s las razones de lo que ordenaba. En muchos seminarios con ejecutivos de empresas, profesionales, y cursos universitarios de posgrado, he desarrollado un ejercicio que se hace en grupos de tres personas, A, B, y C. Lo anuncio como un ejercicio para negociar en condiciones desiguales de poder. Deben negociar entre s, sobre cantidad de puntos, cuantos le corresponden a cada uno, siguiendo pautas indicadas en las reglas del ejercicio. En el desarrollo pueden llegar a un acuerdo, los tres (A+B+C), dos (A+B, B+C, A+C), o no llegar a ningn acuerdo. Las reglas establecen una aparente superioridad del rol de A y una aparente debilidad del rol de C, reservando para el rol de B un lugar ms neutro. Habitualmente los resultados finales son muy distintos en los distintos grupos. Cuanto mas grupos participan ms se percibe la variedad de resultados. Los resultados ms comunes son: a) A y B excluyen a C, b) A y B incluyen a C, pero le dan migajas, c) Algn tipo de solucin equitativa tipo 40 %, 33% y 27%. Este ejercicio es muy interesante para revisar las creencias sobre el poder y las trampas del poder. Para el "todopoderoso" A, la trampa es creer que puede controlar la situacin sin ayuda de nadie, que no necesita tener en cuenta a los ms dbiles para establecer alianzas; el que se cree ms fuerte se tienta a imponer su voluntad y a cometer abusos. Para el "sin poder" C, la trampa es creer que debe estar agradecido por cualquier limosna que le tiren, no reconocer que puede aumentar su poder haciendo alianzas con otros; el que se cree ms dbil se tienta a ofenderse, resistirse, o exponerse a ser abusado.. El ejercicio relatado mas arriba es muy interesante en este sentido, cuando uno analiza los diferentes resultados, algunos A y C cumplen con sus expectativas, mucho para A, poco para C. Otros se desconciertan cuando ven los resultados de otros grupos, en los cuales A resign varios de sus puntos y C consigue muchos ms que los otros C. Con las mismas condiciones iniciales, las distintas creencias

sobre los propios recursos (poder) y, distintas actitudes hacia las alianzas deriva en diferentes resultados finales. Para el "todopoderoso" la trampa es creer que puede controlar la situacin sin ayuda de nadie. Para el "sin poder" la trampa es no reconocer que pueden aumentar su poder haciendo alianzas con otros. Muchas veces se confunde el concepto de poder, con uso de la fuerza. Si a una audiencia se le pide que d un gesto simblico de poder, muchos mostrarn sus puos, en forma amenazante o injuriosa. Fuerza es tomada como un concepto de dominacin; hay cierta tendencia de identificar el poder con la capacidad de victoria, es decir, ejercerlo sobre otra persona u organizacin. Estas confusiones y tendencias se hacen notorias en los abusos del poder, entendiendo abuso como el usar mal, excesiva, injusta, impropia e indebidamente alguna cosa (Dicc. Encicl. Salvat). Los abusos de poder del tipo: - porque s !, - se hace as por que lo digo yo ! , - yo soy el jefe y basta ! , - no me van ustedes a ensear a m como se hace ! , -si no le gusta ya sabe lo que tiene que hacer ! , - cumpla sus rdenes y basta ! , no son buenos para ninguno de los que participan en la situacin. La "vctima" del abuso puede obedecer, pero lo har con enojo y no va reconocer la legitimidad de la autoridad, reaccionar con hostilidad, bajar su autoestima, disminuir su rendimiento, estar ms expuesto a errores y accidentes, etc. El que manda de sta forma, tambin es una "vctima" de la misma situacin, porque ve en los dems riesgos y peligros, insuficiencias y defectos, tampoco es confiable para sus subordinados, pierde el contacto con ellos, por lo tanto pierde la posibilidad de estar al tanto de lo que sucede. Cuando en una empresa el liderazgo y las normas son rgidas, fijas e inmutables, la comunicacin es indirecta, vaga, e insincera. Esta es una manera infalible de crear una organizacin problemtica. Si, en cambio, el liderazgo y las normas son flexibles, apropiadas y sujetas a cambios, la comunicacin es directa, clara, especfica y sincera. Si bien no hay garantas, as existen ms probabilidades de generar una organizacin vital, que apoya y nutre a sus miembros. La autoridad

Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser lderes, para ejercer autoridad, lo cierto es que la mayora de las personas que ocupan posiciones de liderazgo, ya sea en naciones, grandes y pequeas organizaciones, empresas, etc. lo hacen a travs de una exigente y disciplinada preparacin. Hay algunos recorridos para llegar a liderar. Es necesario que alguien quiera hacerlo, eso hace a la motivacin del lder; luego es necesario que crea que puede hacerlo, esto est vinculado con la autoestima; seguidamente es bueno saberse lder, reconocerse como tal, hace a la identidad; y finalmente todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin. Sntesis El arte de conducir, de liderar, de ejercer autoridad, estn basados en el conocimiento, en la experiencia, en la capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza propia y de los otros, en la motivacin para hacerlo, en la capacitacin, ms que en el uso de la fuerza, la amenaza, el creerse el dueo de la verdad, el nico poseedor del conocimiento y el conocedor de todas las respuestas.

Anlisis jefe vs. Lder Lder vs Jefe.

Al comienzo de este artculo seal que no necesariamente existir coincidencia entre el lder y el jefe, a pesar de que esto sera lo ideal. Semejante situacin est determinada porque la jefatura se concede, mientras que el liderazgo se adquiere.

Sobrados son los ejemplos de jefes que no cuentan con el apoyo y el respaldo de su colectivo de trabajo, cuestin que no les impide realizar satisfactoriamente las funciones inherentes a su cargo. En estos casos est asumido que los subordinados tendrn claridad de las tareas que les corresponden realizar y de las funciones propias de su cargo, a pesar de que existen empresas con insuficiencias en su estructura organizativa, lo cual incluye la carencia de las funciones por cargos y la definicin de los procedimientos. De todos modos, en situaciones en que el jefe cuenta con el poder suficiente para lograr que se cumplan sus orientaciones, por lo general la filiacin del colectivo es baja y el nivel de motivacin insuficiente.

En las empresas en las que su origen es familiar, sus creadores son sin lugar a dudas personas emprendedoras, pero esta condicin no necesariamente garantiza que en la medida en que la organizacin se ample deban continuar ejerciendo el rol protagnico en cuanto a la actividad de direccin inmediata. Sin perder el poder de decisin, debern buscar a los directivos ms capaces en funcin de las posibilidades de la empresa. Ser propietario, copropietario o accionista de una empresa, no determina necesariamente que exista capacidad de liderazgo. Hace unas semanas lea un artculo en el que se describa a una mujer relativamente joven, de profesin enfermera, que comenz trabajando en un cargo muy simple en la empresa que unos aos despus logr dirigir. Sin formacin empresarial alguna, su ascenso progresivo la llev a ocupar cargos para los que su intuicin result vital, realizando transformaciones desde el punto de vista organizativo, funcional e incluso comercial. Los resultados fueron palpables y medibles, suficientes para ascender a la posicin de Gerente General de la Empresa. Los propietarios adoptaron una sabia actitud: decidieron abandonar los cargos funcionales principales para dejar hacer. Dos trminos cuyo significado, para la mayora de personas, resulta casi semejante. Pero realmente Estarn en lo cierto? Segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola el trmino LDER define a aquella persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora, mientras que el trmino JEFE define al Superior o cabeza de una corporacin, partido u oficio.

Aparentemente los trminos no guardan diferencia alguna, pero la connotacin de Seguimiento hace la diferencia, el lder tiene un squito de seguidores por conviccin propia mientras que el jefe simplemente ocupa el puesto de autoridad, lo cual no implica necesariamente el tener seguidores.

En muchas ocasiones estos personajes, los jefes, llegan a ocupar posiciones de Liderazgo, ya sea por azar del destino o como premio a su zalamera. Usurpando cargos, tales como jefes de grupo, supervisores, administradores e incluso como gerentes, sin estar debidamente preparados demostrando ya en el ejercicio de su funcin autoritarismo, desidia y falta de control de personal. Los lderes son personas que con slo su presencia motivan a ejecutar las tareas encomendadas, son carismticos, alegres, conocen a la gente con la que trabajan, se preocupan por ellos y por sus familias, los atienden, los escuchan y si hay que llamarles la atencin por alguna falta eligen el momento oportuno para hacerlo

para luego con un consejo y padre y un abrazo decirle nimo, cambia y adelante, confiamos en ti. Podemos encontrar libros completos que escriban acerca de las diferencias existentes entre Lderes y Jefes, a continuacin detallar, segn mi experiencia y criterio, algunas de las diferencias ms connotadas: Lder Jefe El lder dice vamos El jefe dice vayan El lder motiva El jefe ordena El lder llega temprano El jefe dice lleguen temprano

El lder escucha El jefe grita El lder llama al trabajador por su nombre El jefe dice oiga Ud. Para el lder la autoridad es un servicio Para el jefe la autoridad es un privilegio El lder dice aqu sirvo Yo El jefe dice aqu mando Yo El lder existe por la voluntad El jefe existe por la autoridad El lder corrige y comprende El jefe busca culpables y sanciona

El lder hace del trabajo un privilegio El jefe hace del trabajo una carga El lder prepara a su gente El lder maneja a la gente El lder ensea como se deben hacer las cosas El jefe sabe como se hacen las cosas El lder genera compromiso El jefe genera obligacin Jefes nos haga sobre todo para espero que este mentalidad en las

Espero que este resumen de diferencias entre Lderes y reflexionar acerca de nuestra tarea en las organizaciones, aquellos que ocupamos posiciones de liderazgo y a la vez resumen sirva como puente para generar e iniciar el cambio de instituciones.

Concluyo este artculo con una pregunta que se han formulado mil y una vez a los grandes gurs de la Administracin LOS LDERES NACEN O SE HACEN? Desde mi punto de vista los lderes se hacen y se forman con el transcurrir del tiempo y la experiencia, pero necesitan de ciertas cualidades innatas desde su nacimiento. Cualidades de un lder Seguimos analizando las cualidades de los lderes. Veamos: -Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. -Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo. -Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades. -Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. El ambiente laboral - Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinmico y sin ningn tipo de alteracin es un tarea difcil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos tambin juegan un papel importante dentro de este "ecosistema". Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vdeo, observ un interesante fenmeno de motivacin. Acabbamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueo anunci que iba a hacer algunas obras para aadirle inters visual al lugar. Dijo que cada uno poda elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catlogo de arte de una tienda de marcos para que pudisemos elegir. La empresa pagara el marco para cada cuadro. Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dej de ser el tema de conversacin en la cafetera, le dio a la oficina el inters y colorido que le hacan falta, y cada despacho consigui un aspecto personalizado que reforzaba la atmsfera creativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos nos apeteca un poco ms ir al trabajo por las maanas. En resumen.- As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo podra favorecer un mayor rendimiento. Delegar tareas - Qu significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. En estos ltimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningn tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los dems miembros de la empresa tambin es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar. As pues, delegar significa: Repartir responsabilidades -Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. Delegar tareas - Habilidades para delegar Continuamos explicndole las habilidades para delegar:

Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. As pues, deber proporcionarle lo siguiente:

-Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parmetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dnde llega su autoridad

-Informacin sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. D informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. Delegar tareas Habilidades para delegar (III) acabaremos de explicarle las habilidades para delegar. Veamos: Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el

trabajo usted, habra cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas. Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya. 2.1 MBITOS EN DONDE SE PUEDE EJERCER EL LIDERAZGO El trmino de liderazgo comnmente se ha utilizado para referirse a los atributos personales en virtud de los cuales se ejerce el poder o la influencia. Es comn que el concepto de liderazgo se vincule a "dirigentes", "guas" o "personalidades influyentes" que actan en movilizaciones colectivas que buscan transformacin social (profeta, hroe carismtico, demagogo). El mbito en que puede un individuo ejercer el liderazgo son todos los aspectos de la vida social; en la relacin padres-hijos, en la escuela, en los grupos formales e informales; en el mundo polten las organizaciones de beneficencia, en el contexto nacional e internacional.. Al ser un concepto que se liga a cualidades personales, habilidades para dirigir un grupo hacia una meta, a influir en otros para alcanzar la motivacin, se pude decir que el liderazgo est presente en todas las reas de la vida del ser humano y sociedad actual, comienza en la p e r s o n a , s e e j e r c e e n la familia, transciende a la sociedad en general y es en el mbito empresarial donde se considera que se le ha tomado ms e n c u e n t a p a r a a t r a v s d e e s t e aumentar la productividad y mejorar el funcionamiento de la empresa y las relaciones dentro de ella, logrndose estos en algunos casos. 2.2 LOS NUEVOS LDERES En la actualidad, en diversos mbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se perciba el cambio del entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas.

Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los lderes como individuos con caractersticas de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o, incluso, con medidas fsicas especiales, han quedado superados en la medida en que no es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al lder. La gran mayora concuerda en admitir que el liderazgo resulta vital para desarrollar a cualquier tipo de organizacin. Cuando deseamos potenciar nuestra organizacin necesitamos potenciar a su gente. Qu implica esto? Desarrollar las habilidades y capacidades de los nuevos lderes. Y esto nos lleva a una nueva reflexin: Quines sern estos nuevos lderes? La respuesta es muy sencilla. Son todas las personas que han ingresado recientemente a la empresa y que por sus condiciones o puestos de trabajo son las llamadas a dirigir los destinos de la compaa en los prximos aos. Cuando nos ponemos a pensar en el futuro de un equipo deportivo, tenemos que pensar en los nuevos jugadores que vendrn a l. El equipo tiene diferentes posiciones, por eso es muy importante saber qu tipo de personas podrn cumplir con las condiciones de determinado puesto y especialmente servir de catalizadores o fuente de inspiracin para sus dems compaeros. Del mismo modo, en la vida empresarial, el poder desarrollar a nuevos lderes, implica no solo seleccionar a personas tcnicamente capaces, sino emocionalmente proactivas, que puedan potenciar las habilidades de otros individuos. Desarrollar a nuevos lderes puede convertirse en la principal ventaja competitiva de una organizacin. Qu sucede cuando una empresa no estimula la creacin de nuevos lderes? Simplemente queda atrapada en el pasado, haciendo las cosas del mismo modo en que lo hizo anteriormente. El lder nace o se hace

Esta es una pregunta que surge siempre que se habla de lderes. En el mbito profesional, hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms importante la formacin como lder que uno va adquiriendo en su trabajo.

Adicionalmente, hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, que el lder tiene que conocer y dominar. Estas tcnicas no harn al lder, pero le ayudarn en su gestin en todo momento.

Lideres

Los verdaderos lderes se forjan asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles: estas situaciones son las que hacen al lder. Por ese motivo no es bueno sobreproteger a los profesionales del equipo en situaciones difciles, ya que el hecho de enfrentarlas tambin los ir formando.

Liderazgo

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo. Los jefes se nombran, los lderes surgen. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo. Los miembros del equipo entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido para resolver situaciones.

El perfil y los valores del lder

No se trata de hacer un retrato robot, con perfiles exactos y colores definidos. Hay lderes de estilos muy diferentes, pero lo que s existen son unos valores que, en cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados.

Perfil del Lder

Conduce

Supervisa la calidad

Frente a errores no busca vctimas, ni victimarios, busca las causas en los procesos

Se enfoca en el proceso y su calidad

Busca conjuntamente con sus colaboradores las soluciones en un marco de respeto y confianza

Tiene preocupacin por la cultura de su compaa; identifica cmo los empleados perciben su trabajo, y si se sienten apreciados y orgullosos en su organizacin.

Se preocupa que su personal est constantemente educado y capacitado respecto de su trabajo: que aprenda nuevas tcnicas y sepan de qu manera su trabajo influye sobre los dems.

Se hace creativo en su actitud.

Su actitud provoca confianza, y con ello, ensea.

Valores del Lder

Confianza

Visin

Fe

Pasin

tica.

Energa Positivismo

Receptividad y comunicacin

Estrategia

Flexibilidad

 Emprendedor e innovador

Agradecimiento

Bibliografa

WARREN, Bennis, NANUS, Burt 2001. Estrategias para un liderazgo eficaz. Espaa. Paids.

HESSELBEIN, Frances, 2004. El lder del futuro. Espaa, Editorial Deusto.