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CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO COM NFASE EM FINANAS E GESTO DE PESSOAS ELABORADA POR PROF. LEANDRO MARTINS MINISTRADA POR PROF JLIA CAMARGO
Apostila da disciplina: Teoria Geral da Administrao Curso Tcnico em Administrao Mdulo: Gesto Geral e Marketing
NDICE GERAL...................................................................PGINA
Captulo 1 Introduo.........................................................................03 Captulo 2 Administrao Cientfica.....................................................05 Estudo de Caso 1...................................................................................06 Estudo de Caso 2...................................................................................08 Captulo 3 Administrao Clssica.......................................................10 Captulo 4 Administrao Neoclssica.................................................13 Os 11 Princpios de Administrao mais comuns............................................14 Captulo 5 Princpios Bsicos da Organizao......................................15 Captulo 6 Centralizao versus Descentralizao...............................17 Captulo 7 Processos Administrativos.................................................19 Captulo 8 Departamentalizao.........................................................20 Captulo 9 Administrao por Objetivos (APO)....................................23 Captulo 10 Barreiras Psicolgicas......................................................26 Captulo 11 Relaes Interpessoais e Intergrupais.............................30 Captulo 12 Administrao de Materiais..............................................34
Captulo 1 Introduo
1.1) O que Administrao: Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente. Seja nas indstrias, comrcio, rgos pblicos, hospitais, escolas ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficincia e eficcia com que as pessoas trabalham sempre depender daqueles que cuidam da chamada funo administrativa. Peter Drucker, um dos mestres da administrao, nos ensina que no existem pases desenvolvidos e subdesenvolvidos, e sim pases bem e mal administrados. O mesmo ocorre com as empresas. Existem empresas bem e mal geridas. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma grande indstria, uma cadeia de supermercados, uma academia, hospital ou uma empresa de consultoria. Toda organizao, seja ela industrial ou prestadora de servios, precisa ser administrada para alcanar seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. A palavra Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outra pessoa, isto , aquele que presta um servio a outro. Hoje em dia, essa idia ganhou novos valores. A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar objetivos da maneira mais adequada situao. Em poucas palavras, Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. A TGA estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Cada um influencia e influenciado pelo outro.
Estrutur a
Tarefa s Pessoa s
EMPRESA OU ORGANIZAO
Ambient e
Tecnologi a
1.2. Perspectivas Futuras da Administrao: Estamos passando por grandes mudanas nas rotinas das empresas. Algumas dessas mudanas so evolues necessrias devido a mudana do comportamento do ser humano.
Vejamos abaixo uma srie de fatores que devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas: Crescimento de algumas organizaes: algumas empresas esto se aliando a outras, formando grandes conglomerados, so as chamadas fuses ou incorporaes. Com o crescimento desse tipo de empresa, composta por uma grande quantidade de funcionrios, processos e produtos, surgir uma necessidade de profissionais com uma viso mais ampla de tudo o que ocorre na empresa; Crescimento do nmero de micros empresas: no Brasil o nmero de micros e pequenas empresas no pra de crescer. Este segmento j gera cerca de 95% de todos os empregos formais no pas. Este um mercado muito carente de profissionais qualificados, com uma real viso do que Administrao; Concorrncia mais forte: medida que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial. O produto ou servio que prove ser superior ou melhor ser o mais procurado. O desenvolvimento dos produtos ou servios exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e a necessidade de competir com outras organizaes, concorrendo com elas para sobreviver e crescer; Sofisticao da tecnologia: Com o uso das telecomunicaes, computador e do transporte, as organizaes e empresas esto expandindo suas reas de atuao. A tecnologia introduzir novos processos e instrumentos que causaro impactos sobre a estrutura e comportamento das organizaes; Taxas elevadas de inflao: Os custos de energia, matrias-primas, mo-de-obra e do dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponveis e programas de reduo de custos operacionais; Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: O esforo de exportao, criao de novas subsidirias para deitar razes em outros territrios estrangeiros, um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro a sua administrao. A globalizao faz com que a competio se torne mundial; Visibilidade maior das organizaes: Enquanto crescem, as organizaes tornam-se competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e, com isso, aumentam sua influncia ambiental, ou seja, as organizaes chamam mais ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. A visibilidade da organizao a sua capacidade de chamar a ateno dos outros pode ocorrer de maneira positiva ou negativa. De qualquer forma, a organizao jamais ser ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo, etc., e isso influenciar seu comportamento. Perguntas e Reflexes: 1. Quais as qualidade necessrias ao administrador moderno, tendo em vista todos esses desafios que ir enfrentar? 2. Qual o objetivo do estudo da Administrao? 3. Ao seu ver, qual o maior desafio para o Administrador em seu futuro? Comente sobre isso.
2.4) Administrao como Cincia: Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao. Como pioneiro, o mrito de Taylor reside em sua contribuio para encarar sistematicamente o estudo da organizao. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho, inclusive dos tempos e movimentos, de estabelecer padres de execuo, treinar os operrios, especializar o pessoal, inclusive a direo, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metdica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critrio at o topo da organizao, tudo isso eleva Taylor a uma altura no comum no campo da organizao. A Administrao Cientfica uma combinao de: Cincia em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no individualismo. Rendimento mximo em lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade. Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica so: a) estudo de tempos e padres de produo; b) superviso funcional; c) padronizao de mquinas, ferramentas, instrumentos e materiais; d) planejamento do desenho de tarefas e cargos; e) princpios da exceo; f) prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas; g) definio da rotina de trabalho. Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia com a essncia da idia que exige uma revoluo mental tanto da parte da direo como da parte dos operrios, a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com tcnicas do que a filosofia da Administrao Cientfica. O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de prosperidade ao padro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administrao. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores .
2.5) Organizao Racional do Trabalho (ORT): Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Com a Administrao Cientfica ocorre uma repartio da responsabilidade: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo) enquanto o trabalhador fica somente com a execuo do trabalho. A organizao racional do trabalho se fundamenta em: 1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 2. Estudo da fadiga humana; 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio; 4. Desenho de cargos e de tarefas; 5. Incentivos salariais e prmios de produo; 6. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.; 7. Padronizao de mtodos e de mquinas; 8. Superviso funcional. 2.6) Princpios da Administrao Cientfica de Taylor: Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios a saber: 1. Princpio de planejamento: Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e atuao emprica-prtica, por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo de trabalho; 2. Princpio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais; 3. Princpio do controle: Controlar o trabalho para se certificar de que este est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel; 4. Princpio da execuo: Distribuir distintamente atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja disciplinada. 2.7) Outras idias de Taylor: Alm dos quatro princpios explcitos que vimos agora, Taylor divulgou e defendeu diversas outras idias muito importantes, e muitas praticadas at hoje: 1. Estudar o trabalho dos operrios, decompondo em seus movimentos elementares e cronometrando para, aps uma anlise cuidadosa, eliminar ou reduzir os movimentos inteis e racionalizar os movimentos teis; 2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como dever ser executado;
3. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as tarefas que sero atribudas; 4. Dar aos trabalhadores instrues tcnicas sobre o modo de trabalhar, ou seja, trein-los adequadamente; 5. Separar as funes de preparo e as de execuo, com atribuies precisas e delimitadas; 6. Especializar e treinar os trabalhadores, tanto no preparo e no controle do trabalho quanto em sua execuo; 7. Preparar a produo, ou seja, planej-la e estabelecer prmios e incentivos para quando forem atingidos os padres estabelecidos e prmios e incentivos maiores para quando os padres forem ultrapassados; 8. Padronizar utenslios, materiais, maquinrio, equipamento e mtodos e processos de trabalho a serem utilizados; 9. Dividir proporcionalmente (entre a empresa, acionistas, trabalhadores e consumidores) as vantagens resultantes do aumento da produo proporcionado pela racionalizao; 10. 11. Controlar a execuo do trabalho, para mant-lo nos nveis desejados, aperfeio-lo, corrigi-lo e premi-lo; Classificar de forma prtica e simples os equipamentos, processos e materiais a serem empregados ou produzidos, de forma a facilitar seu uso.
2.8) Princpios de Eficincia de Emerson: Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Os princpios de rendimento preconizados por Emerson so: 1. Traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; 2. Estabelecer o predomnio do bom senso; 3. Oferecer orientao e superviso competentes; 4. Manter disciplina; 5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho; 6. Manter registros precisos, imediatos e adequados; 7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho; 8. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho; 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si; 10. 11. 12. Fixar normas padronizadas para as operaes; Estabelecer instrues precisas; Oferecer incentivos ao maior rendimento e eficincia.
ESTUDO DE CASO-2: Expanso da Novaes Peas A Novaes Peas uma indstria produtora de peas para automveis. Em funo das exigncias do mercado, a fbrica precisa aumentar sua produo em 15% no prximo ano. Para tanto, devero ser contratados cerca de 80 novos empregados, alm de alteraes em
mquinas e equipamentos e nos mtodos de produo. Como voc procederia nessa situao?
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2.9) Princpios Bsicos de Ford: Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica garantida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. E esta inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.00 pessoas, fabricando 2.000.000 de carros por ano. Utilizou um sistema de final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho. A racionalizao da produo proporcionou a linha de montagem, que permite a produo em srie. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o maquinrio, material, mo-de-obra e o desenho tambm, o que proporciona um custo mnimo. Da, a produo em grandes quantidades, cuja condio precedente a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial, na outra ponta. A condiochave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo. 3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Ford adotou trs princpios bsicos, a saber: 1. Princpio de intensificao: Diminuir o tempo de durao, com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. Princpio de economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida e dos salrios. A velocidade de produo deve ser rpida: o minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde. 3. Princpio de produtividade: Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo. O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico.
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organizao, essenciais.
comando,
coordenao
controle ,
como
atividades
administrativas
Assim, as funes universais da Administrao so: 1. Previso: Envolve a avaliao do futuro e o aprovisionamento em funo dele. 2. Organizao: Proporciona todas as coisas teis o funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. 3. Comando: Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. 4. Coordenao: Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. 5. Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e os erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia. 3.4) Princpios da Administrao para Fayol: A Administrao como toda cincia deve se basear em leis ou em princpios. Fayol tentou tambm definir os princpios gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem,, embora sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando dela qualquer idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em mtria administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de da ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: Uma cabea em um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais : Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.
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Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para empresa. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.
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3.5) Diviso do Trabalho e Especializao: A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho constitui a base da organizao; na verdade, a prpria razo da organizao. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade. A idia bsica era a de que as organizaes com maior diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel operrio, fragmentando tarefas, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isso , com os departamentos, divises, sees, unidades etc. Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes, a saber: a) Verticalmente: Segundo os nveis de autoridade e responsabilidade , definindo os diferentes escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades, conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organizao deve haver uma escala hierrquica de autoridade (princpio escalar); b) Horizontalmente: Segundo os diferentes tipos de atividades da organizao. Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria. A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura unio e equilbrio chamada departamentalizao: refere-se especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um desses quatro fatores funo, processo, clientela, localizao proporciona respectivamente departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. 3.6) Elementos da Administrao para Urwick: Para Urwick, os elementos da administrao, ou seja, as funes do administrador, so sete: 1. 2. 3. 4. Investigao; Previso; Planejamento; Organizao; 5. Coordenao; 6. Comando; 7. Controle.
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3.7) Elementos da Administrao para Gulick: Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da Administrao: a) Planejamento (planning): a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas a dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. b) Organizao (organizing): o estabelecimento da estrutura formal da autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. c) Assessoria (staffing): a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. d) Direo (directing): a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa. e) Coordenao (coordinating): o estabelecimento de relaes entre as vrias partes do trabalho. f) Informao (reporting): o esforo de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem o chefe responsvel; pressupe a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. g) Oramento (budgeting): a funo relacionada elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
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A estrutura da organizao linear, funcional, as relaes de assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica. 3. nfase nos Princpios Gerais de Administrao: Os neoclssicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios elsticos para a busca de solues administrativas prticas. O estudo da Administrao para alguns autores baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar, etc. Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Qualquer que seja a organizao indstria, governo, Igreja, exrcito, supermercado, banco ou escola - , apesar das diferentes atividades envolvidas, os problemas administrativos de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados do desempenho e coordenar e controlar as operaes para o alcance dos objetivos desejados so comuns a todas as organizaes. 4. nfase nos Objetivos e Resultados: Toda organizao existe, no para si mesma, mas sim para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se esta operao falha, os objetivos ou resultados so alcanados parcialmente ou simplesmente frustrados. So is objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO), de que falaremos depois.
Os 11 Princpios de Administrao mais comuns: Quanto a Objetivos: 1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definifos e estabelecidos por escrito. Quanto a Atividades: 2. As responsabilidades atribudas a uma posio devem ser limitadas aos desempenho de sua funo. 3. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica. Quanto a Autoridade: 4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao e responsabilidade da base ao topo. 5. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito. 6. A responsabilidade deve ser acompanhada de correspondente autoridade.
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7. Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao. 8. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel. Quanto a Relaes: 9. H um nmero limite de pessoas que pode ser eficientemente supervisionado por um gerente. 10. Cada pessoa deve reporta-se a apenas um nico gerente na organizao. 11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta.
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trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e diminuir os custos de produo. 5.3) Hierarquia: Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a intensa diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige inevitavelmente o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que estas cumpram harmoniosamente as suas respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Para os autores clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes: a) Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invs de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. b) Delegar pessoa certa. Nem todas as pessoas tm as mesmas capacidades e motivaes. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz. Deve identificar os subordinados que so independentes em suas decises e que demonstram desejo de assumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas no constitui uma delegao completa. O indivduo deve ter responsabilidade para realizar tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. d) Proporcionar informao adequada. A delegao bem-sucedida inclui informao sobre o quem por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, e para quem e quando os resultados devero ser apresentados. e) Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa executada, o gerente deve avaliar os resultados e no os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e as conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.
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5.4) Amplitude Administrativa: Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclssicos a amplitude administrativa. A amplitude administrativa significa o nmero de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prtica, a amplitude mdia adotada por uma organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendncia atual das organizaes de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cpula e melhorar as comunicaes. Exemplos:
Organizao alta
Organizao achatada
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Desvantagens da Centralizao: Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como: 1. As decises so tomadas na cpula que est distanciada dos fatos e das circunstncias. 2. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas. 3. As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. 4. As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermedirias e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. 6.2) Caractersticas da Descentralizao: A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos. O grau de descentralizao tanto maior quanto: 1. Mais decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia administrativa; 2. Mais importantes forem as decises tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia administrativa; 3. Menor for a superviso sobre a deciso tomada. Ocorre a descentralizao quando nenhuma superviso ou controle direto feito ao tomar-se uma deciso. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Vantagens da Descentralizao: A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so: 1. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se devem tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro; 2. Aumenta a eficincia e motivao, aproveitando melhor o tempo e amplido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade, por ser mais fcil recorrer matriz ou ao chefe; 3. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisrio. Os altos funcionrios podem concentra-se nas decises de maior importncia, deixando as menores decises para os nveis mais baixos; 4. Reduz a quantidade de papel do pessoal dos escritrios centrais e os gastos receptivos. Alm disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada; 5. Permite a formao de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
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Desvantagens da Descentralizao: A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber: 1. Falta de uniformidade das decises; 2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas; 3. Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades.
Dividir o trabalho; Designar as Definir Misso; Designar as pessoas; Definir padres; Formular atividades; Coordenar os objetivos; Monitorar o Agrupar as esforos; desempenho; Definir os atividades em Comunicar; planos para alcan Avaliar o rgos e cargos; los; Motivar; desempenho; Alocar recursos; Programar Liderar; Ao corretiva. Definir atividades. Orientar. autoridade e responsabilidade
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
ORGANIZAO ORGANIZAO
CONTROLE CONTROLE
DIREO DIREO
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Captulo 8 Departamentalizao
8.1) Conceito: A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Para Gulick, essa homogeneidade possvel quando se rene na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Os principais tipos de departamentalizao so: 1. Por Funes; 2. Por Produtos ou Servios; 3. Por Localizao geogrfica; 4. Por Clientes; 5. Por Fases do processo (ou processamento); 6. Por Projetos. 8.2) Departamentalizao por Funes: Tambm denominada departamentalizao funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa.
DIRETORIA
DEPARTAMENTO PRODUO
DEPARTAMENTO VENDAS
DEPARTAMENTO FINANAS
A diviso do trabalho faz com que a organizao se departamentalize de acordo com o critrio de semelhana de funes, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificao funcional, como produo, vendas e finanas. Mas nem todas as empresas usam a mesma nomenclatura, como produo, vendas e finanas. Outros departamentos podem ser criados, de acordo com as caractersticas de cada empresa. Vejamos alguns exemplos:
Diretoria
Departamento de produo
Departamento de Vendas
Departamento de finanas
Departamento de compras
Departamento de Vendas
Departamento de finanas
Estrada de ferro
Departamento de trfego
Departamento de Vendas
Departamento de finanas
Hospital
Departamento clnico
Departamento de finanas
Clube
Departamento de Esportes
Departamento social
Departamento de finanas
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8.3) Departamentalizao por Produtos ou Servios: Envolve diferenciao e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organizao, isto , de acordo com o produto ou servio realizado. Se o propsito da organizao produzir quatro produtos, as atividades A, B, C e D, requeridas para cada produto, devero ser agrupadas em cada departamento por produto, como a seguir:
Diretor
Produto 1
Produto 2
Produto 3
A1
A2
A3
B1
B2
B3
C1
C2
C3
Diretoria
Diviso Farmacutica
Diviso Veterinria
Dep. de Analgsico s
Dep. de Antibitico s
Dep. de Xaropes
Dep. de Vacinas
Dep. de Medicamentos
Dep. de Fosfatos
8.4) Departamentalizao Geogrfica: denominada departamentalizao territorial ou regional ou por localizao geogrfica. Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. Assim, as funes e os produtos/servios (sejam similares ou no) devero ser agrupados na base de interesses geogrficos. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira, que nem sempre permite descentralizao.
DIVISO DE OPERAES
Regio Centro
Regio Norte
Regio Sul
Agncia Braslia
Agncia BH
Agncia Recife
Agncia Belm
Agncia SP
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8.5) Departamentalizao por Clientela: Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel scio-econmico, tipo de consumidor, etc. constituem a base para esse tipo de departamentalizao. Reflete o interesse pelo consumidor do produto ou servio oferecido pela organizao. um critrio importante, quando a organizao lida com diferentes classes de clientes com diferentes necessidades e caractersticas.
DIVISO DE VENDAS
Depart. Feminino
Depart. Masculino
Depart. Infantil
Seo Modas
Seo Lingerie
Seo Calados
Seo Roupas
Seo Calados
Seo Roupas
Seo Calados
8.6) Departamentalizao por Processo: Tambm conhecida como departamentalizao por fases do processo ou por processamento ou ainda por equipamento. frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de seqncia do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposio racional do equipamento utilizado. o processo de produo dos bens ou servios que determina a estratgia de diferenciao e agrupamento. Processo um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas. O processo entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado cliente interno.
Seo de bobinas
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Gerente
Ao individual do gerente: Proporcionar apoio, direo e recursos. Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO
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A APO apresenta as seguintes caractersticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais; 4. nfase na mensurao e no controle dos resultados; 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; 6. Participao atuante das gerncias; 7. Apoio intensivo do staff. 9.2) Critrios de Escolha dos Objetivos: Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios: a) Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados. b) O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando. c) Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa. d) Detalhar cada objetivo em metas subsidirias. e) Usar linguagem compreensvel para os gerentes. f) Manter-se dentro dos princpios da Administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio e no se dispersar em atividades secundrias. g) O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como. h) O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto de ser impossvel. i) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da empresa. j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo ltimo. Os objetivos mais comuns so os seguintes: a) Posio competitiva no mercado. b) Inovao e criatividade nos produtos. c) Produtividade, eficincia e qualidade. d) Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros. e) Qualidade da administrao e desenvolvimento dos funcionrios. f) Responsabilidade pblica e social da empresa. g) Satisfao do cliente. h) Competitividade no cenrio globalizado.
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9.3) Hierarquia de Objetivos: Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em funo de sua contribuio organizao como um todo. Cada organizao tem a sua hierarquia de objetivos. Os objetivos organizacionais esto acima dos objetivos departamentais e estes acima dos objetivos operacionais. Assim, existem trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais. a) Objetivos estratgicos: So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo. b) Objetivos tticos: So os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo. c) Objetivos operacionais: So os objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo. Exemplo:
Aumento do Retorno
Reduo do Investimento
Aumento do Faturamento
Reduo de Custos
- Programas de Aquisio de Novos Equipamentos; - Programas de Captao de Recursos; - Recrutamento e Seleo de Novos Empregados
Vamos Praticar? Joseleto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades eram simplesmente definidas pela direo no 1 dia de trabalho, e nunca mudaram. Agora que acabara de ingressar na Metrpolis, uma empresa inovadora e avanada, Joseleto foi chamado pelo seu diretor para traarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcanar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. O que voc contaria sobre APO a Joseleto se estivesse no lugar do diretor?
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Por que insistimos em dar ouvidos s pessoas que s nos desanimam ainda mais? Ser que no existem outros caminhos para nossas vidas? Estamos por acaso todos destinados a vivermos e aceitarmos com passividade tudo o que ocorre ao nosso redor? Voc se acha despreparado para o mercado de trabalho? Mas o que voc est fazendo para mudar essa situao? Pare um pouco e pense em tudo isso!
10.2. Encarando os desafios Esperamos que voc tenha refletido um pouco sobre os questionamentos que fizemos no item anterior e esteja agora se pensando: Ento, o que eu devo fazer?. As dificuldades que a vida lhe apresenta no so criadas para seu desnimo. Voc deve encar-los como novas oportunidades de crescimento. Afinal de contas, devemos buscar nossa evoluo todos os dias de nossas vidas! A cada dia voc aprende algo novo, conhece uma nova pessoa, descobre algo sobre algum ou sobre voc mesmo que nem fazia idia que existisse. Todos os dias, quando voc acorda, uma nova chance que voc ganhou para recomear e crescer! Repare em uma criana de pouca idade, com seus dois ou trs anos de vida. Perceba quantas descobertas ela realiza todos os dias! E ela ir descobrir muitas outras coisas tambm. Algumas mais fceis de serem aprendidas, outras nem tanto. Ns seres humanos ainda temos o pssimo costume de aprender atravs da dor. No dia em que descobrirmos que podemos aprender pelo exemplo, pelo amor, pela ajuda um ao outro, esse planeta ser um lugar melhor para se viver. Enquanto esse dia no chega, comece VOC a encarar a vida de outra forma. Uma mudana de emprego pode lhe trazer timas novidades em sua vida. Voc poder conhecer outras pessoas, receber incentivos para voltar a estudar, sentir-se motivado para conquistar promoes de cargo, entre tantas outras inmeras descobertas que podero ser feitas. Devemos encarar os desafios como as verdadeiras oportunidades de crescimento, seja pessoal, intelectual ou profissional. Em muitas situaes, quando retomamos um cargo de relativa importncia em uma empresa, nos sentimos na obrigao de realizarmos nosso trabalho cada vez melhor, at para servirmos de exemplo aos outros colegas. Isso a busca pela excelncia! E deve ser uma rotina em sua tarefa diria. No podemos mais nos dar ao luxo de sermos apenas mais um na empresa. Apenas mais um supervisor, apenas mais um assistente, apenas mais um diretor. Esse tipo de profissional est com os dias contados. Temos que ser o melhor supervisor da empresa, o melhor assistente, o melhor diretor, pois assim estaremos realizando perfeitamente nosso trabalho, estaremos incentivando outras pessoas e estaremos principalmente motivando a ns mesmo a no nos acomodarmos mais com as situaes da vida. Encare os desafios de frente: O que voc costuma fazer quando encontra uma dificuldade em sua vida?
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Voc deve reagir! Contudo existem inmeras formas de reao. A nica que voc jamais dever usar : fugir. No existe nada pior do que voc fugir e no encarar um desafio. Muitas vezes essa dificuldade ir lhe perseguir durante muitos anos, incomodando inclusive suas noites de sono. Por exemplo: Algumas pessoas detestam aprender Ingls. Mas essa uma exigncia em muitas empresas. Portanto, isso acabou de se transformar em um desafio em sua vida: Encarar essa dificuldade, procurar ajuda especializada e enfrentar essa barreira. Afinal de contas, voc deseja uma nova oportunidade do mercado de trabalho, ou uma promoo de cargo, mas se voc no oferecer algum diferencial, ou melhor dizendo, alguma vantagem em sua contratao, por que a empresa X dever lhe contratar ento? S porque voc tem um lindo sorriso? Essa no a realidade das empresas srias. Toda empresa s lhe contratar por um motivo: A empresa tem uma dificuldade e precisa de algum para ajud-la na soluo de seus problemas e na execuo de diversas atividades. O dono do cargo ser aquele que apresentar o melhor conjunto custobenefcio para a empresa. Portanto: a) b) c) Encontre suas dificuldades; Encare os desafios; Prepare-se para o mercado!
2.3. Transformando-se em Vencedor Ser um Vencedor nessa vida talvez no seja tarefa das mais fceis, mas nem por isso voc dever desistir de lutar e conquistar coisas importantes em sua vida. Formar uma famlia, ter um bom trabalho, ter estabilidade financeira, so os sonhos de muitos de ns. Mas o que voc fez hoje para se tornar em uma pessoa mais feliz e vencedora? Estude muito! E estudo no se restringe aos cursos realizados em escolas e centros universitrios. Atravs de jornais, revistas, internet e um bom livro so possveis encontrar excelentes fontes de informao. Quanto mais conhecimento voc tiver sobre determinado assunto, mais ir se destacar, seja em uma entrevista de emprego ou em um bate-papo com o chefe ou at entre amigos; Ocupe seu tempo! J dizia o velho ditado popular: Cabea vazia, morada do diabo.... Quanto mais entretido voc estiver em trabalhar, estudar e buscar novos desafios, menos tempo ter para pensar coisas desnecessrias. Quanto tempo do seu dia voc perde pensando nos problemas e nas atividades que no fez? Deixe isso de lado e vamos trabalhar! Tenha uma boa sade! A sade base de muitas atividades que realizamos ao longo do nosso dia. Ela estando debilitada, faz com que voc sinta-se mais desanimado e fique cansado em um menor espao de tempo. Pratique atividades fsicas, nem que seja aquela caminhada bsica nos finais de semana ou no final do dia, mas isso j ir lhe retornar em excelentes frutos ao mdio e longo prazo; Cuidado com os amigos! Seus amigos realmente lhe incentivam nas suas decises e nos momentos mais difceis? Colega uma coisa, mas amigo de verdade outra bem diferente. Se esses seus amigos apenas lhe ajudam deixando-o mais triste e desanimado, no pense duas vezes: Se afaste deles hoje mesmo! Amigo aquele que lhe ajuda a dar coragem em ser um vencedor;
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Divirta-se! Afinal de contas, de que adianta levar a vida to a srio? Claro que voc no deve jogar tudo para o alto, mas tambm no deve levar a vida a ferro e fogo. O equilbrio entre trabalho e diverso faz com que voc se sinta mais animado para enfrentar os desafios. Ser um vencedor , acima de tudo, ser feliz e de bem com a vida! Com certeza no existe frmula mgica para ser um vencedor, caso contrrio algum j teria descoberto, escrito um livro e estaria milionrio hoje em dia. Mas brincadeiras a parte, voc NO pode se deixar levar pela mar de maus pensamentos que outras pessoas lhe passam. Muitas vezes a televiso nos passa uma idia falsa e triste da nossa realidade. Existem problemas srios pelo mundo inteiro? Com certeza! Muitas pessoas passam fome, no possuem um lar para viver, no tem acesso a bons mdicos e hospitais, vivem em locais sem o saneamento bsico e s vezes at sem eletricidade. E infelizmente a TV explora muito esse lado triste da vida. Voc deve tomar esses exemplos como motivadores em sua vida. Eles lhe mostram que existem pessoas em situaes de vida muito piores que a sua. Portanto: Vamos Praticar?? 1. Defina 5 metas para sua vida, de acordo com a situao abaixo: a. b. c. Profisso (cargos, empresas): Estudos (cursos, conhecimentos): Pessoal (famlia, sade): No reclame da vida! No reclame dos polticos! No reclame dos preos! Pense diferente! Seja diferente! Arrisque, lute, tente, experimente, seja um VENCEDOR!
2. Voc acredita que o pensamento positivo, todos os dias ao iniciar sua manh, pode ter alguma influncia em voc se transformar em um Vencedor? 3. O que voc fez, nesta ltima semana, que lhe incentivou a enfrentar dificuldades ou desafios encontrados?
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11.2) Marketing Pessoal: Instrumento para que voc se mostre ao mercado como um produto que deve ser comprado e valorizado. Ningum comprar seu talento e competncia se no descobrir que voc os tem. Entre dois candidatos a uma vaga de emprego ou promoo na carreira, certamente a escolha ser ao de melhor imagem, trato e apresentao. Conjunto de atitudes e comportamentos. Conduzem a vida pessoal e profissional para o sucesso. Por meio de qualidades e habilidades inatas ou adquiridas do indivduo. Aperfeioadas, promovero comportamentos favorveis realizao dos seus prprios objetivos. O grande desafio do Marketing criar marcas fortes que vo ao encontro das necessidades e desejos dos consumidores e, por essa via, possam aspirar uma vida longa. Se assim acontece com os produtos e servios, da mesma forma acontece com as pessoas. Praticar Marketing Pessoal no seu dia-a-dia no deve ser um esforo fingido, mas algo que flui espontaneamente. o eu interior em harmonia com o eu exterior. preciso ter em mente, porm, que para causar uma boa impresso voc deve evitar atitudes artificiais, que traem a si prprio e depem contra a sua integridade. Use certas regras de comportamento que sirvam ao bem comum. 11.3) Proatividade: Pro (do grego pr) Movimento para diante, posio em frente, a favor de. Atividade (do latim activitate) Qualidade ou estado de ativo, ao, energia, fora, vigor, vivacidade. Proatividade fazer com que as coisas aconteam. Em realidade, todo o ser humano que sabe comprometer-se com o que faz e quer faz-lo cada vez melhor, porque se encontra em um permanente crescimento pessoal. Capaz de levar adiante projetos e trabalhos diversos com perseverana, vontade e deciso. Uma pessoa reativa enxerga um problema para cada resposta. Uma pessoa proativa sempre enxerga uma resposta para cada problema. Uma pessoa reativa diz: Pode ser possvel, mas difcil. Uma pessoa proativa diz: Pode ser difcil, mas possvel.
Seja Proativo!!
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11.4) Regras para facilitar a Comunicao Interpessoal: Mantenha contato visual sem exagerar. Mantenha uma atitude atenta e calma. Se o silncio se tornar embaraoso para o outro, procure reformular a ltima coisa que voc disse para que ele possa retornar o fio da meada. Depois de fazer uma pergunta, importante silenciar. Nunca interrompa para retificar o que o outro est dizendo. Abstenha-se de julgamento em uma comunicao. Admita que o outro tenha seus valores, crenas ou idias diferentes das suas. Crie condies para que o outro possa expressar suas idias, sentimentos, valores e atitudes. Isto no significa que voc deva concordar com as posturas do outro, apenas compreend-las e aceit-las. 11.5) Como lidar com pessoas difceis (mas que obrigado a conviver): s vezes voc tem vontade de mandar acorrentar o seu chefe chato numa montanha para um urubu lhe devorar o fgado? No trabalho, tem que aturar gente que s fica enrolando, enrolando e nunca decide nada? J est cansado de ouvir dos frentes frias de planto no vai dar certo ou no tenho nada a ver com isso? A lcera ataca s de ouvir a voz do sabe-tudo do escritrio, que parece que vive testando a sua pacincia? Pois . Ningum est imune a conviver com gente insuportvel. Esse pessoal pode tornar sua vida estressante e desagradvel, impedindo-o de alcanar metas importantes, dizem os mdicos americanos. Veja alguns conselhos para lidar com essa turminha difcil de engolir: 1. Em primeiro lugar, pare de perder tempo reclamando. Ficar sofrendo e praguejando porque o outro no muda no ajuda em nada. Ao contrrio, as frustraes e divergncias tendem a piorar, o que pode acabar comprometendo seu moral e sua produtividade. 2. Tente mudar de opinio sobre quem voc no suporta. difcil, sem dvida. Mas talvez a tal criatura no seja assim to intragvel quanto voc imagina. Respire fundo e procure ver o que ela tem de bom. Oua-a de verdade. Aproxime-se dela. Ao mudar seu comportamento, a figura tambm aprender novas formas de agir com voc. 3. Enfatize as semelhanas. Para se relacionar bem (ou menos mal) com algum cujo santo no bate com o seu, o primeiro passo encontrar alguma afinidade, algum interesse comum. Com certeza voc j se viu conversando com algum e de repente descobriu que as diferenas e as distncias iam diminuindo. 4. Voc quer ser ouvido e compreendido? Pois ento trate, antes, de ouvir e compreender. D ao fulano abertura para ele falar o que quiser sem fazer cara de tdio, bvio. Ao saber o que ele pensa e sente, a probabilidade de tambm querer escutar o que voc tem a dizer aumenta consideravelmente. 5. Esclarea. Ao ouvir o que a pessoa quer falar, demonstre interesse. Como? Fazendo perguntas que exijam mais que um grunhido como resposta, bem entendido: Do que est falando?, A que est se referindo?, Onde aconteceu?, Quando?, Como?. A
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capacidade de fazer perguntas certeiras fundamental para obter as respostas que voc quer. 6. Seja Franco. Muito mais eficiente do que se supe, a melhor poltica para se conseguir o melhor das pessoas estabelecer com elas um dilogo honesto e construtivo. Mas antes procure criar um clima de confiana e harmonia. Ou o tempo pode fechar... 7. No perca a cabea. Todo mundo sabe que quando um no quer, dois no brigam. Sim, arme-se de pacincia. Durante uma conversa ou uma reunio, quanto mais voc discordar, mais iminente ser a briga. Posicione-se, mas refreie os impulsos de levar a coisa para o lado pessoal. No se queime toa... 8. s vezes, a melhor opo capitular. Nem todos os problemas tm soluo, e alguns deles simplesmente no compensam resolver. Se a situao est insustentvel, se tudo o que faz ou diz s piora as coisas e voc acredita que a situao degringolou mesmo, lembre-se de que a prudncia vale mais que a coragem. Fique na sua. Ou desista de vez. Reflita... 1. Antes de tomar uma deciso importante para voc e para a empresa, procure escutar diferentes pontos de vista dos colegas. 2. Aprenda a negociar perguntando e obtendo o mximo de informaes antes de apresentar seus argumentos ou idias. 3. Aprenda a ser claro e objetivo em sua comunicao, falando mais com menor uso de palavras e tempo. 4. Desenvolva sua capacidade de persuaso, procurando sempre entender o ponto de vista de seu interlocutor e encontrando nele um ponto de partida para apresentar o seu. 5. Esteja pronto a buscar consenso entre seus colegas, abrindo mo da defesa de idias ou posturas que sejam irrelevantes para o caso em questo. 6. Esteja pronto a acatar sugestes, mesmo as que parecerem ruins. Voc est recebendo uma consultoria grtis. 7. Procure aprender o significado real da empatia, colocando-se no lugar de seus colegas, procurando sentir o que sentem e pensar como pensam. 8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas. Pessoas elogiadas e encorajadas saem da defensiva e passam a se relacionar melhor. 9. Seja tico, respeite as pessoas e construa credibilidade. Ningum gosta de se relacionar com pessoas falsas, desonestas ou sem opinio. 10. Seja pontual, cumpra sua palavra e seus compromissos e evite ao mximo decepcionar aqueles que esto observando sua atuao.
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12.2) Produo da empresa: A funo produo central para a organizao, pois produz os bens e servios que so a razo de sua existncia. Vamos fazer uma comparao entre a funo produo e outras funes que uma empresa pode possuir:
Atividades Funcionais Tpicas Marketing
Farmcia
Produo de informativos com promoes Parcerias com mdicos e hospitais Pagamento de fornecedores e funcionrios Recebimento de vendas Organizao de prateleiras Oferecimento de novos medicamentos
Escola
Desenvolvimento de panfletos/folhetos Preparao de feiras Pagamento de professores e funcionrios Recebimento de mensalidades Transmisso conhecimento Conduo pesquisas de de
Fbrica de mveis
Propaganda em revista Determinao de poltica de preos Venda a lojas Pagamento de funcionrios Preparao de oramentos Administrao de caixa Design de mveis Coordenao com as cores da moda
Contabilidade e Finanas
de e de
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Farmcia
Compra dos medicamentos Atendimento aos clientes
Escola
Transmisso conhecimento Avaliao desempenho Administrao de cursos Treinamento funcionrios Administrao de contratos Compra equipamentos, materiais consumo, etc. de de
Fbrica de mveis
Fabricao componentes mveis Montagem mveis dos dos dos
Produo
Recursos Humanos
Compras
de
de de
12.3) Estratgia de fabricao: Uma empresa altamente orientada para o mercado focalizar o atingimento ou a superao das expectativas do cliente e as caractersticas conquistadoras de encomendas. Em uma empresa assim, todas as funes devem contribuir para a realizao de uma estratgia vendedora. Desse modo, as operaes devem possuir uma estratgia que lhes permita satisfazer s necessidades do mercado e realizar entregas rpidas dentro do prazo. Lead time de entrega. Do ponto de vista do fornecedor, esse o tempo que decorre desde o recebimento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente, pode incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. Os clientes esperam que o lead time de entrega seja ta curto quanto possvel e a produo deve projetar uma estratgia que d conta disso. Existem 4 estratgias bsicas: | --------------------------- LEAD TIME DE ENTREGA ---------------------- |
PROJETO COMPRA FABRICAO MONTAGEM ENVIO ENGINEER-TOORDER
| ---- LEAD TIME DE ENTREGA ---| FABRICAO ESTOQUE MONTAGEM ENVIO ASSEMBLE-TOORDER
| MAKE-TOORDER
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Engineer-to-order. Significa que as especificaes do cliente requerem um projeto de engenharia nico, ou uma personalizao significativa. Em geral, o cliente altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente no ser adquirido at que a produo necessite dele. O Lead time de entrega longo porque inclui no apenas o lead time de compra, mas tambm o de projeto. Ex.: Pontes, viadutos, navios, prdios. Make-to-order. Significa que o fabricante no comea a fabricar o produto at que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir tambm componentes feitos sob medida. O lead time de entrega reduzido porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque tratado como matria-prima. Ex.: cozinhas planejadas, carros adaptados p/ deficientes fsicos. Assemble-to-order. Significa que o produto feito com componentes padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. O lead time de entrega ainda mais reduzido porque o tempo de projeto no necessrio e o estoque de materiais est pronto para a montagem. O envolvimento do cliente no projeto do produto limitado seleo do conjunto de componentes necessrios. Ex.: Computadores e laptops da Dell. Make-to-sotck. Significa que o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega o menor de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto. Ex.: Casas Bahia, Shoptime, Submarino.
12.4) Conceito de Cadeira de Suprimento: H trs fases no fluxo de materiais. Matrias-primas fluem para uma empresa fabricante com base em um sistema de suprimento fsico, so processados pela produo e, finalmente, produtos acabados so distribudos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuio fsica. A figura a seguir mostra graficamente esse sistema. Enquanto essa figura mostra apenas um fornecedor e um cliente final, normalmente a cadeia de suprimento consiste em diversas empresas ligadas por uma relao de oferta e demanda. Por exemplo, o cliente de um fornecedor compra um produto, adiciona valor a ele e fornece-o ainda a outro cliente. De modo semelhante, um cliente pode ter vrios fornecedores e, por sua vez, servir a vrios consumidores. Enquanto houver uma cadeia de relacionamentos fornecedores-clientes, eles sero todos membros da mesma cadeia de suprimento.
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F O R N E C E D O R Fornecimento fsico
FABRICANTE
SISTEMA DE DISTRIBUIO
C L I E N T E
H muitos fatores importantes nas cadeias de suprimentos: A cadeia de suprimento inclui todas as atividades e processos necessrios para fornecer um produto ou servio a um consumidor final. Qualquer nmero de empresas pode ser ligada em uma cadeia de suprimentos. Um cliente pode ser um fornecedor de outro cliente de modo que a cadeia total possua muitas relaes do tipo fornecedor-cliente. Embora o sistema de distribuio possa dar-se diretamente do fornecedor para o cliente, dependendo dos produtos e dos mercados, poder tambm conter diversos intermedirios (distribuidores), como atacadistas, depsitos e varejistas. Produtos ou servios geralmente fluem de um fornecedor para o consumidor, enquanto demanda e projeto geralmente fluem de um cliente para o fornecedor. Raramente isso no acontece. 12.5) Conflitos dos sistemas tradicionais: No passado, os sistemas de suprimento, produo e distribuio eram organizados segundo funes separadas que se reportavam a diferentes departamentos de uma empresa. Muitas vezes, polticas e prticas dos diferentes departamentos maximizavam os objetivos departamentais sem considerar o efeito que poderiam ter outras partes do sistema. Pelo fato de os trs sistemas serem inter-relacionados, ocorriam conflitos frequentemente. Enquanto cada sistema tomava decises que eram as melhores para si mesmos, os objetivos gerais da empresa eram prejudicados. Para obter o mximo lucro, uma empresa deve ter pelo menos quatro objetivos principais: 1. Prover o melhor servio ao cliente. 2. Prover os mais baixos custos de produo. 3. Prover o menor investimento em estoques.
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4. Prover os menores custos de distribuio. Esses objetivos criam conflitos entre as reas de marketing, produo e finanas, porque cada uma delas possui responsabilidades diferentes nessas reas. Os objetivos de marketing so manter e aumentar as receitas; por essa razo, ele deve prover os melhores servios possveis aos clientes. H vrias maneiras de se conseguir isso: Manter altos estoques, de modo que os bens estejam sempre disponveis para o cliente. Interromper lotes de produo de modo que um item no estocado possa ser fabricado rapidamente. Criar um sistema de distribuio extensivo e custoso, para que os bens sejam enviados ao consumidor rapidamente. Finanas deve manter investimentos e custos baixos. Isso pode ser feito das seguintes maneiras: Reduzir estoques, de modo que o investimento em estoques atinja o mnimo. Diminuir o nmero de plantas e de depsitos. Produzir grandes quantidades utilizando grandes lotes de produo. Fabricar somente segundo encomendas de clientes. Produo deve manter seus custos operacionais to baixos quanto for possvel. Isso pode ser feito dos seguintes modos: Gerar grandes lotes de produo de relativamente poucos produtos. Poucas mudanas sero necessrias e podero ser utilizados equipamentos especializados, reduzindo desse modo o custo de se fabricar um produto. Manter altos volumes de matrias-primas e de estoques de produtos em processo, de modo que a produo no seja paralisada em funo de falta de material. Um modo eficiente de resolver esses objetivos conflitantes prover uma coordenao estreita das funes de fornecimento, produo e distribuio. O problema balancear os objetivos conflitantes para minimizar o total dos custos envolvidos e maximizar o servio ao cliente consistentemente com os objetivos da organizao. Isso requer algum tipo de administrao integrada de materiais ou de uma organizao logstica que seja responsvel pelo fornecimento, produo e distribuio. Mais do que ter o planejamento e o controle dessas funes distribudas entre marketing, produo e distribuio, elas deveriam ocorrer em uma nica rea de responsabilidades.