Aula 07

Aula 7 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO
1. GESTO DE PROJETOS 1.1. CONCEITOS BSICOS
PROJETO um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados. Os projetos no se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos ns os executamos em nosso dia a dia como na construo de nossas casas, nossas viagens, entre outros. Destacam-se, portanto, algumas caractersticas do projeto de acordo com o conceito apresentado: No repetitivo - um evento que no faz parte da rotina da empresa, pois algo novo. Possui sequncia clara e lgica de eventos - o projeto caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Incio, meio e fim - todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida. Objetivo claro e definido - ao se iniciar um projeto, de fundamental importncia que se saiba onde se quer chegar. Se no se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder atend-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
Segundo Jack Guido e James Clements, projeto um esforo para se atingir um objetivo especfico por meio de um conjunto nico de tarefas interrelacionadas e da utilizao eficaz de recursos. Os seguintes atributos ajudam a defini-lo: O projeto tem um objetivo bem definido. O resultado ou produto esperado. O objetivo de um projeto costuma ser bem definido em termos de escopo, cronograma e custo. conduzido por uma srie de tarefas independentes, isto , vrias tarefas no repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada sequncia, a fim de atingir o objetivo do projeto.
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Utiliza vrios recursos para realizar as tarefas, podendo incluir vrias pessoas, organizaes, equipamentos, materiais e instalaes. Apresenta um esquema de tempo especfico ou uma vida finita. Ele tem uma data de incio e uma data na qual o objetivo deve ser atingido. Pode ser um esforo nico ou de uma nica vez. Alguns projetos como construir uma estao espacial so considerados projetos nicos. Um projeto tem um cliente. Este a entidade que fornece os recursos financeiros necessrios para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa, uma organizao ou um grupo de duas ou mais pessoas ou organizaes. Envolve certo grau de incerteza. Antes do incio de um projeto, elabora-se um plano com base em certas suposies e estimativas que influenciaro o desenvolvimento do oramento do projeto, o cronograma e o escopo do trabalho. medida que o projeto avana, algumas das suposies sero refinadas e substitudas por informaes reais.
Segundo o PMBOK, um projeto pode criar: Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio ou Um resultado, como um produto ou um documento
O guia tambm informa que exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a: Desenvolvimento de um novo produto ou servio Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado Construo de prdio ou infraestrutura Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios
necessrio destacar que os projetos so importantes como meio de atingir o plano estratgico da organizao. Normalmente so autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas: Demanda de mercado (por exemplo, projeto visando produo de carros mais econmicos em resposta escassez de gasolina);
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Oportunidade/ necessidade estratgica de negcios (por exemplo, uma empresa de treinamento disponibiliza um projeto a fim de criar novo curso para aumentar a sua receita); Solicitao de cliente (por exemplo, companhia de energia eltrica cria um projeto de construo de uma nova subestao a fim de atender um novo parque industrial); Avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos autoriza um projeto para desenvolver uma televiso mais barata e fina aps avanos obtidos em tecnologia); Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos qumicos autoriza um projeto a fim de estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico).
Aps a apresentao das principais caractersticas dos projetos, vamos passar para o estudo do gerenciamento de projetos.
1.2.
GERNCIA DE PROJETOS
O Project Management Institute (PMI), uma das maiores organizaes de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, publicou o Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK. O PMBOK um conjunto de prticas em gesto de projetos e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos. Essas prticas so compiladas na forma de um guia chamado de Guia PMBOK. O Guia PMBOK o padro para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das vezes em vrios tipos de setores econmicos. Descreve os processos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos usados at a obteno de um resultado bem sucedido. Segundo o Guia PMBOK, GERENCIAMENTO DE PROJETOS a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. ` Gerenciar um projeto inclui: Identificao dos requisitos. Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado. Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam a escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e risco.
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O GERENTE DE PROJETOS a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Alm disso, o PMBOK diferencia os termos projetos, programas e portflios. Ele define em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a relao entre gerenciamento de projetos, de programas e de portflios. Segundo o guia, um PROGRAMA definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Entenda que um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos. O GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Um PORTFLIO refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos do negcio. Os projetos ou programas de portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. J o GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de negcios. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
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1.3.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
O CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos. Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, no importam se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.
Nvel de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto Querido aluno, observe nas figuras que a estrutura genrica do ciclo de vida do projeto geralmente apresenta as seguintes caractersticas: Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.
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A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto regride para o seu trmino. Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.
Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto Vamos analisar uma questo recente aplicada pela banca examinadora CESPE no concurso dos Correios para voc verificar qual foi o entendimento final da banca sobre o assunto aps os recursos.
(CESPE/ CORREIOS / ENGENHARIA ELETRNICA/ 2011) Acerca da metodologia de gerncia de projetos, julgue o seguinte item. O ciclo de vida de um projeto compe-se das seguintes fases: iniciao, planejamento, execuo e finalizao. Comentrios: O gabarito inicial da CESPE era certo. Contudo, aps os recursos, a banca ANULOU a questo. Conforme o Guia PMBOK, os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:
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1. Incio do projeto; 2. Organizao e preparao; 3. Execuo do trabalho do projeto e 4. Encerramento do projeto. Porm, o PMBOK em outro trecho diz que o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da organizao envolvida, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Dessa forma, a questo foi anulada pela banca CESPE que apresentou a seguinte justificativa: "A redao do item prejudicou seu julgamento objetivo, uma vez que o nmero e a nomenclatura de fases do ciclo de vida podem variar conforme o projeto. Dessa forma, opta-se por sua anulao."
Aps a anlise dessa questo, vamos detalhar mais o estudo das fases do projeto. 1.4. FASES DO PROJETO
As fases de um projeto so: Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e controle Encerramento A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. Independente do nmero de fases que compem um projeto, todas tm caractersticas semelhantes: Quando as fases so sequenciais, o encerramento de uma termina
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com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso necessrio. Esses pontos tambm so chamados de sadas de fase. O trabalho tem um foco diferente de qualquer outra fase. Isso geralmente envolve diferentes organizaes e conjuntos de habilidades. A principal entrega ou objeto da fase requer um grau superior de controle para ser atingido com sucesso. A repetio de processos entre todos os cinco grupos dos mesmos, proporciona um grau de controle adicional e define os limites da fase. Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de processo sequencial, projetadas para garantir um controle adequado projeto e obter o produto, servio ou resultado esperado. Contudo, situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas simultneas. um do h ou
Uma relao sequencial uma fase s poder iniciar depois que a anterior terminar. Uma relao sobreposta a fase tem incio antes do trmino da anterior. Uma relao iterativa apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas. Segundo o PMBOK, algumas ferramentas de planejamento da qualidade so usadas com frequncia para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Elas incluem, entre outras: Brainstorming - busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade. Diagramas de afinidade, usados para identificar os agrupamentos lgicos com base em relacionamentos naturais. Anlise do campo de fora, que so diagramas das foras a favor e contra a mudana. Tcnicas de grupos nominais, para permitir que as ideias passem pelo brainstorming em pequenos grupos e depois sejam analisadas por um grupo maior.
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Diagramas matriciais, que incluem dois, trs ou quatro grupos de informaes e mostram as relaes entre fatores, causas e objetivos. Os dados de uma matriz so organizados em linhas e colunas com clulas de interseo que podem ser preenchidas com informaes que descrevem os relacionamentos demonstrados entre os itens localizados na linha e na coluna. Matrizes de priorizao, que fornecem uma forma de classificar um conjunto variado de problemas e/ ou questes (normalmente gerados durante o brainstorming) pela sua importncia. 1.5. PARTES INTERESSADAS
As PARTES INTERESSADAS so pessoas ou organizaes (clientes, patrocinadores, pblico, entre outros) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar requisitos e as expectativas de todas as partes envolvidas em relao ao projeto. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem sucedido. As partes interessadas em um projeto incluem: Clientes/ usurios pessoas ou organizaes que usaro o produto ou resultado do projeto. Patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Gerentes de portflios os governana de programas, que portflios/ comit de anlise de gerentes de portflios so responsveis pela alto nvel de um conjunto de projetos ou podem ou no ser interdependentes.
Gerentes de programas so responsveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis quando gerenciados individualmente. Escritrios de projetos um escritrio de projetos (Project Management Office PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As
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responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos, permitindo empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel. Existem vrias possibilidades do project office se estabelecer numa empresa como, por exemplo, um departamento prprio, ou ser representado por um grupo de pessoas em um departamento qualquer da empresa, ou ser representado por um ambiente em rede (portal virtual) para apoiar equipes de projeto que estejam geograficamente dispersas. Gerentes de projetos os gerentes de projetos so designados pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Vale ressaltar que a funo do gerente de projeto diferente de um gerente funcional ou gerente de operaes. Para o gerenciamento de projetos eficaz, necessrio que o gerente tenha as seguintes caractersticas: Conhecimento refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos Desempenho o que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos Pessoal comportamento do gerente na execuo do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, caractersticas de personalidade e liderana, a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo. Equipe de projetos uma equipe de projeto composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projetos. Gerentes funcionais so pessoas chaves que desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisies.
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Gerenciamento de operaes os gerentes de operaes so indivduos que tm uma funo gerencial em uma rea de negcio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerente lida diretamente com a produo e manuteno dos produtos ou servios vendveis da empresa. Fornecedores/ parceiros comerciais vendedores, fornecedores ou contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.
Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. Contudo, todos esses esforos esto sempre alinhados com as necessidades estratgicas da organizao. As diferenas entre o papel do gerente de projeto e de um PMO podem incluir: O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especficos do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos do negcio. O gerente de projetos controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhando entre todos os projetos. O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padres, o risco/ oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa.
Os projetos podem ser influenciados por: Cultura e estilos organizacionais a cultura de uma organizao pode influenciar na capacidade de um projeto atingir seus objetivos. Estrutura organizacional - um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. Ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizaes envolvidas no projeto e que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos incluem planos formais e informais, polticas, procedimentos e diretrizes.
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1.6.
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos tm dependncias claras e em geral so executados na mesma sequncia em qualquer projeto. Nesse momento, necessrio compreender quais so as atividades de cada grupo. 1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO consiste em processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. Desenvolver o termo de abertura do projeto Identificar as partes interessadas 2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto Coletar os requisitos definir e documentar as necessidades das partes interessadas. Definir o escopo processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. Definir e sequenciar as atividades Estimar os recursos e as duraes das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Planejar a qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos Planejar as comunicaes Planejar o gerenciamento de riscos 3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto.
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Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizar a garantia da qualidade Gerenciar a equipe do projeto Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Conduzir as aquisies 4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O grupo de processos de monitoramento e controle tambm inclui controlar as mudanas e recomendar aes preventivas em antecipao a possveis problemas; monitorar as atividades do projeto em relao ao plano de gerenciamento e linha de base de desempenho do mesmo e influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanas, para que somente as mudanas aprovadas sejam implementadas. Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Controlar cronograma/ custos Realizar o controle da qualidade monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias. Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos acompanhar os riscos e implementar planos de respostas aos riscos. Administrar as aquisies 5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Pode ocorrer atividades como documentar as lies aprendidas. Encerrar o projeto ou fase
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Encerrar as aquisies Conforme a figura a seguir, podemos relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan, do, check, act) em que os grupos de processos de planejamento correspondem ao plan, o grupo de processos de execuo corresponde ao do, o de monitoramento e controle corresponde aos check e act. Os grupos de processos iniciao e de encerramento so includos, uma vez que todo projeto por definio temporrio, ou seja, com um incio e fim definidos. Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interao do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos.
1.7. INTERAES COMUNS GERENCIAMENTO DE PROJETOS
EM
PROCESSOS
DE
Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas. Porm, na prtica eles se sobrepem e interagem. A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos. Alm disso, como o gerenciamento de projetos um esforo finito, o grupo de processos de iniciao comea o projeto e o grupo de processos de encerramento o termina. Assim, esses grupos de processos se sobrepem e interagem de formas diversas trocando informaes entre si conforme o andamento do projeto, em
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que os resultados de um processo so entradas para a execuo de outro processo ou so entregas do projeto. Essa interao ocorre por meio do esforo de um ou mais indivduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo, em geral, ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Destaco que durante esses processos muitos documentos so produzidos a fim de gerenciar da melhor maneira possvel o projeto. Os principais documentos do projeto so: Termo de Abertura do Projeto (autoriza formalmente o projeto), Declarao do Escopo do Projeto (determina que trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas) e Plano de Gerenciamento do Projeto (determina como o trabalho ser realizado).
Interao entre os Grupos de Processos
1.8.
NOVE REAS DE CONHECIMENTO DE GESTO DE PROJETOS
O Guia PMBOK prope nove reas de conhecimento especficas para o gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, a fim de atender ao propsito para o qual o projeto est sendo executado: Gerenciamento em INTEGRAO do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem:
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Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento de um documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Controle integrado de mudanas reviso de todas solicitaes de mudana, aprovao de mudanas gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos processos organizacionais, documentos de projeto e plano gerenciamento do projeto. as e de de
Encerrar o projeto ou fase finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. importante ressaltar um dos seus processos do gerenciamento do escopo do projeto, muito cobrado em concurso, que criar a estrutura EAP. Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma expresso utilizada como traduo para Work Breakdown Structure (WSB). EAP um agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definio nos orienta que todo o trabalho do projeto deve ser representado de alguma forma na EAP e, caso no esteja, no trabalho a ser realizado pelo projeto. Segue um resumo dos processos de gerenciamento do escopo do projeto:
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Coletar os requisitos o processo de definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Definio do escopo desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Criar EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Verificao do escopo formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas. Controle do escopo controle das mudanas no escopo do projeto.
Gerenciamento do TEMPO no projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto so: Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos da atividade o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade. Estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma o processo de anlise das sequencias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma.
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Gerenciamento dos CUSTOS do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Dentre os processos inclui: Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto. Determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos.
Gerenciamento da QUALIDADE do projeto inclui os processos e atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Inclui os seguintes itens: Planejar a qualidade o processo de identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrar a conformidade. Realizar a garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Dentre os processos: Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes
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hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal. Nesse item, destaco uma ferramenta que visa desenvolver o plano de recursos humanos da organizao. A MATRIZ RACI uma ferramenta usada no gerenciamento de projetos para definir e distribuir as responsabilidades e papis dos envolvidos em um processo. A sigla RACI representada pelos termos: Responsible - responsvel pela execuo da tarefa. Accountable - o responsvel pela aprovao das tarefas e responde pelos resultados. Consulted - quem conselhos e opinies. ser consultado, fornecendo
Informed: so a(s) pessoa(s), que precisam ser informadas sobre alguma coisa feita dentro da atividade ou processo.
Mobilizar a equipe do projeto o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. Desenvolver a equipe do projeto o processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
Gerenciamento das COMUNICAES do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
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organizadas de maneira oportuna e apropriada. Incluem os seguintes itens: Identificar as partes interessadas identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicaes determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. Distribuir informaes o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. Reportar o desempenho processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses.
Gerenciamento dos RISCOS do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Destacam-se os processos: Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os riscos determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. Realizar a anlise qualitativa dos riscos o processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Realizar a anlise quantitativa dos riscos o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
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projeto. Monitorar e controlar os riscos implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
Gerenciamento das AQUISIES do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. Inclui os seguintes itens: Planejar as aquisies documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Realizar as aquisies obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Administrar as aquisies gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio. Encerrar as aquisies processo de finalizar todas as aquisies do projeto.
Acrescentei uma questo da ESAF para voc observar como esse assunto rea do conhecimento pode ser cobrado. Questo bem simples, mas se voc no entendeu bem na hora da prova pode se confundir nas alternativas. CUIDADO!
(ESAF / MPOG / ADMINISTRADOR / 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos controle. humanos, comunicaes, conhecimento e
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. Comentrios:
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Um ponto muito importante para as organizaes o estabelecimento de procedimentos e sistemas de medio que no apenas coletem informaes relevantes de forma operacional, mas que isso seja devidamente comunicado aos interessados de forma a influenciar o comportamento deles na direo do negcio. Em sntese, existem muitas tcnicas para monitoramento e controle dos resultados do projeto. Diversos autores destacam a anlise do valor agregado, tambm conhecida como gerenciamento de valor agregado (EVM - Earned Value Management), e a utilizao de indicadores financeiros, como ferramentas eficazes para monitorar o desempenho do projeto, com nfase nos parmetros financeiros, prazo e custo. O gerenciamento do valor agregado (GVA EVM em Ingls) definido pelo PMBOK como uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir efetivamente o desempenho e o progresso do projeto. Para medir o desempenho, o custo orado do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) determinado e comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o custo real). uma tcnica de gerenciamento de projetos que requer as informaes de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na durao do projeto. Os princpios do gerenciamento do valor integrado podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor. Os valores da variao de prazos e variao de custos do projeto podem ser convertidos em indicadores de eficincia para refletir o desempenho dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os outros projetos ou num portflio de projetos. As variaes e os ndices so teis para determinar o andamento do projeto e fornecer uma base para a estimativa de custos e resultado dos prazos. Para facilitar sua compreenso, segue um exemplo de indicador de desempenho, o ndice de desempenho de custos: NDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. Seu principal objetivo medir a eficincia de custos do trabalho executado. Equao : IDC = VA/CR VA (valor agregado) - o valor do oramento atribudo ao trabalho CR (custo real) - o custo total incorrido e registrado na execuo do trabalho Um valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para o trabalho executado.
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Um valor de IDC maior que 1.0 indica um desempenho de custo abaixo do limite at a data presente. Por exemplo, suponha que uma organizao orou gastar R$ 1.000,00 na realizao de um trabalho, mas efetivamente gastou R$ 1.500,00 na execuo do trabalho. Calculando o IDC temos: IDC = 1000/ 1500 = 0,667 Nesse exemplo, o IDC igual a 0,667. Dessa forma, a organizao gastou mais que o planejado.
As anlises de desempenho comparam o desempenho de custos atravs do tempo, atividades do cronograma ou pacote de trabalho acima e abaixo do oramento e recursos financeiros estimados necessrios para terminar o trabalho em progresso. Se o gerenciamento do valor agregado estiver sendo utilizado, as seguintes informaes so determinadas: Anlise da variao compara o desempenho real do projeto ao planejado ou esperado. As variaes de custos e prazos so frequentemente as mais analisadas. Anlise das tendncias examina o desempenho do projeto atravs do tempo para determinar se o mesmo est melhorando ou piorando. As anlises grficas so valiosas para o entendimento do desempenho at a presente data para a comparao com objetivos de desempenho futuros. Desempenho do valor agregado compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de custos.
Lista de Questes Comentadas

Questes CESPE 1. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) Acerca de gesto de projetos, julgue os itens a seguir. O plano de escopo de um projeto refere-se definio das atividades que sero ou no desenvolvidas ao longo do projeto. Comentrios:
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O escopo do projeto caracterizado como o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Gabarito: CERTO 2. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) De acordo com o PMBOK, a rea do conhecimento denominada gesto da integrao corresponde s atividades que possibilitam ao gerente equilibrar e reunir todas as partes de um projeto. Comentrios: Observe como o PMBOK define essa rea do conhecimento. O gerenciamento da integrao do projeto apresenta os processos necessrios para identificar, definir, unificar e coordenar os variados processos. Integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. Gabarito: CERTO 3. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) Os principais grupos de processos para gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK, so planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Comentrios: Muita ateno porque os grupos so iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. A questo est errada porque no citou o grupo iniciao. Gabarito: ERRADO 4. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) A atividade que define a estrutura analtica do projeto (EAP) pertence ao grupo de processo planejamento. Comentrios: Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil e esse processo pertence ao grupo planejamento. Gabarito: CERTO 5. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) A matriz RACI (responsible, accountable, consulted and informed) constitui um instrumento grfico que permite definir os responsveis pela execuo do projeto, quem deve assumir as consequncias, quem deve ser consultado e quem deve ser informado. Comentrios: A matriz RACI uma ferramenta que apresenta o responsvel (Responsible) pela execuo da tarefa, quem responsvel pela aprovao e responde pelos seus
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resultados (Accountable), quem consultado (Consulted) e quem informado (Informed) Gabarito: CERTO 6. (CESPE / MS / ADMINISTRADOR / 2010) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue. Comentrios: Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Para determinar qual o escopo do projeto, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes stakeholders. Gabarito: CERTO 7. (CESPE/ ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Os PROJETOS no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais. Comentrios: Cuidado! necessrio ter durao! Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados. Gabarito: ERRADO 8. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Julgue os itens a seguir, relativos GESTO DE PROJETOS. A redefinio e implementao dos processos de um tribunal por seus administradores um exemplo de projeto. Comentrios: Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados. Gabarito: CERTO
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9. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, dos processos que suscitaro posteriormente uma auditoria no configura um exemplo de projeto. Comentrios: Exatamente! Essa uma atividade rotineira o que a diferencia de projeto, que um empreendimento temporrio com incio e trmino definidos. Gabarito: CERTO 10. (CESPE/ ANATEL/ ADMINISTRAO/ 2006) Acerca da gesto de projetos, julgue o item subsequente. Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas tm por objetivo fornecer um produto singular. Comentrios: Observe como as bancas repetem questes. Na questo 45 foi cobrado o mesmo assunto no concurso para a ANATEL realizado em 2009! Projeto um empreendimento TEMPORRIO realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Gabarito: ERRADO
Questes ESAF
11. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. Comentrios: O erro da questo a alternativa C porque um projeto envolve um certo grau de incerteza aos resultados. Gabarito: letra C 12. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o PMBOCK, so processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto:
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a) planejamento de projeto; distribuio disponibilidade; gerenciamento dos riscos.
de
informaes;
relatrio
de
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio de desempenho; identificao dos Stakeholders. c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes; relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders. d) especificao de comunicaes; designao de unidades de informao; mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos. e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio de interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso. Comentrios: Para resolver essa questo elaborada pela ESAF necessrio conhecer os processos realizados pela rea de conhecimento de Gerenciamento das Comunicaes do projeto que so identificar as partes interessadas (Stakeholders), planejar as comunicaes, distribuir as informaes, gerenciar as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho. Gabarito: letra C 13. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o PMBOCK, so processos do Gerenciamento de Aquisies do Projeto: a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de usurios; autorizao dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de aquisies. b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de informaes; solicitao de respostas dos fornecedores; cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas; encerramento de contratos. c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; respostas a solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes; solicitao de respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores ativos; preparao de contratos; encerramento de contas. e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; solicitao de respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. Comentrios: O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou resultados de um projeto. Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto incluem os seguintes itens:
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Planejar as aquisies o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores. Conduzir as aquisies o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Administrar as aquisies o processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio. Encerrar as aquisies o processo de finalizar todas as aquisies do projeto. Gabarito: letra E 14. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto: a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores. b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores. c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters. d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes. e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores. Comentrios: A alternativa correta a letra A. No quadro a seguir destaco os stakeholders de um projeto. As partes interessadas so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.
Segundo o PMBOK, as PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) em um projeto incluem: Clientes/ usurios pessoas ou organizaes que usaro o produto ou resultado do projeto. Patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Gerentes de portiflios/ comit de anlise de portiflios os gerentes de portiflios so responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes.
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Gerentes de programas so responsveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis quando gerenciados individualmente. Escritrios de projetos um escritrio de projetos (Project Management Office PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos. Gerentes de projetos os gerentes de projetos so designados pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Equipe de projetos uma equipe de projeto composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projetos. Gerentes funcionais so pessoas chaves que desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisies. Gerenciamento de operaes os gerente de operaes so indivduos que tm uma funo gerencial em uma rea de negcio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerente lida diretamente com a produo e manuteno dos produtos ou servios vendveis da empresa. Fornecedores/ parceiros comerciais vendedores, fornecedores ou contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto. Gabarito: letra A 15. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento. b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) Iniciao. Encerramento. d) Iniciao. Realimentao. Comentrios: Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Como so vrias atividades em cada grupo de processo, o importante entender quais
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Planejamento. Especificao.
Execuo.
Monitoramento Controle
e de
Controle. Usurios.
Planejamento.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
so as atividades de cada grupo. Gabarito: letra C 16. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade: a) Braintrends e tcnicas de grupo dinmico. Fluxogramas. Diagrama de Entidades. Anlise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de Pulverizao. b) Brainstorming e tcnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama de Cooperao. Anlise de Grupos de Ao. Matriz Temtica. Matrizes de Priorizao. c) Braincoaching e tcnicas de groupware. Metagramas. Matriz de Afinidade. Especificao de Unidades de Fora. Diagramas de Metas. Esquemas de Priorizao. d) Brainstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de Afinidade. Anlise de Campos de Fora. Diagramas de Matriz. Matrizes de Priorizao. e) Coachstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de Afinidade. Anlise de Pontos de Fora. Matriz de subprojetos. Matrizes de Priorizao. Comentrios: Segundo o PMBOK, outras ferramentas de planejamento da qualidade so usadas com frequncia para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Elas incluem, entre outras: Brainstorming Diagramas de afinidade, usados para identificar os agrupamentos lgicos com base em relacionamentos naturais Anlise do campo de fora, que so diagramas das foras a favor e contra a mudana Tcnicas de grupos nominais, para permitir que as ideias passem pelo brainstorming em pequenos grupos e depois sejam analisadas por um grupo maior Diagramas matriciais, que incluem dois, trs ou quatro grupos de informaes e mostram as relaes entre fatores, causas e objetivos. Os dados de uma matriz so organizados em linhas e colunas com clulas de interseo que podem ser preenchidas com informaes que descrevem os relacionamentos demonstrados entre os itens localizados na linha e na coluna Matrizes de priorizao, que fornecem uma forma de classificar um conjunto variado de problemas e/ ou questes (normalmente gerados durante o brainstorming) pela sua importncia
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Gabarito: letra D 17. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma a) equipe de definio do trabalho (work definition team). b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure). c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure). d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure). e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation methodology). Comentrios: A estrutura de diviso do trabalho (Work Breakdown Structure WBS) consiste em uma diviso do projeto global em blocos de trabalho, que representam unidades de trabalho individuais, atribudas empresa ou a entidades externas. A filosofia bsica do WBS dividir o projeto em bloco de trabalho que podem ser designados e dos quais pode esperar-se confiabilidade. A estrutura de decomposio do trabalho EDT uma forma de apresentao do projeto que o explicita em suas partes fsicas, em softwares, servios e outros tipos de trabalho, a qual organiza, define e graficamente mostra tanto o produto a ser feito como o trabalho a ser realizado para obt-lo. Gabarito: letra C 18. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. Comentrios: Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Gabarito: letra A
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19. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Comentrios: A primeira alternativa est errada porque o Escritrio de projeto um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento dos projetos sob seu domnio. A segunda alternativa est correta. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. A terceira alternativa est errada porque vinculou o Escritrio de Projetos como o responsvel pela certificao PMP. Certificados PMP (Project Management Professional) um Programa de Certificao Profissional desenvolvido e mantido pelo PMI (Project Management Institute) com base em um exame, visando ao avano da profisso de Gerenciamento de Projetos. Gabarito: letra E 20. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
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e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. Comentrios: A alternativa errada a letra E porque, conforme o grfico a seguir, o nvel de custos e de pessoal MENOR na primeira e na ltima fase do ciclo de vida do projeto. O CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos. Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, no importam se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.
Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida Gabarito: letra E 21. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Na gerncia de projetos, o gerenciamento de comunicaes do projeto compreende, entre outras atividades,
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a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto. b) o planejamento da qualidade do projeto. c) a criao de um oramento de projeto. d) a execuo do plano de projeto. e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto. Comentrios: Na prxima vez, a banca pode solicitar as atividades de outra rea do conhecimento. Portanto, fique atento! Os processos realizados pela rea de conhecimento de Gerenciamento das Comunicaes do projeto que so: Identificar as partes interessadas (Stakeholders) Planejar as comunicaes Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho
Gabarito: letra E 22. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Analise as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos: I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um produto ou servio. II. Os processos so iterativos, por natureza. III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as quais o gerente de projetos tem de lidar. Assinale a opo correta. a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras. b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras. c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras. d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras. e) Nenhuma das afirmaes verdadeira. Comentrios: A primeira alternativa est errada porque o PROJETO um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados.
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A segunda alternativa est correta. Devido ao potencial de mudana, o plano de gerenciamento do projeto iterativo e passa por uma elaborao progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elaborao progressiva envolve melhoria contnua e detalhamento de um plano conforme informaes mais detalhadas e especficas e estimativas mais exatas tornam-se disponveis. Isto , conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento poder gerenciar com um nvel maior de detalhes. A terceira alternativa est correta. O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Requer flexibilidade, bom senso, liderana forte e habilidades de negociao, alm de um conhecimento slido das prticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma viso global. Ele o responsvel manter o projeto na direo correta em relao ao cronograma e oramento. Gabarito: letra C 23. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Em gerncia de projetos, o item que exibe o fluxo de atividades necessrias concluso do projeto e/ou fase do projeto, determinando quais atividades podem ser agendadas sequencialmente ou isoladamente, a) o plano de controle de mudanas. b) a estrutura analtica do projeto (WBS). c) o plano de gerenciamento de qualidade. d) o diagrama de rede do projeto (PND). e) o controle de qualidade. Comentrios: O Diagrama de rede do projeto, tambm conhecido como (Project Network Diagram) qualquer demonstrao esquemtica dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma do projeto. Sempre desenhado da esquerda para a direita, para refletir a cronologia do trabalho do projeto. Seu principal objetivo evidenciar os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto. Relembrando: Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma expresso utilizada como traduo para Work Breakdown Structure (WSB). EAP um agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. Gabarito: letra D Questes OUTRAS BANCAS 24. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos
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organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto so atividades vinculadas rea de conhecimento em gerenciamento de projeto denominada: (A) Riscos. (B) Escopo. (C) Tempo. (D) Integrao. (E) Aquisies. Comentrios: O gerenciamento em INTEGRAO do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Segue um resumo dos processos e gerenciamento de integrao de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes relacionadas. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, reviso e regulao do processo para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Realizar o controle integrado de mudanas o processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Encerrar o projeto ou fase o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
Gabarito: letra D
25. (CESGRANRIO/ JT RJ / ANALISTA JUDICIRIO ANALISTA DE SISTEMAS/ 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os quais: a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica. b) Iniciao, Crtica e Execuo.
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c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo. d) Otimizao, Planejamento e Encerramento. e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle. Comentrios: Mais uma questo sobre as fases de um projeto para voc acertar no dia da prova. As fases de um projeto so: Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e controle Encerramento
Gabarito: letra E 26. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO JNIOR/ 2012) O escritrio de projetos e o gerente de projetos em uma instituio desempenham diferentes papis. So atividades a serem desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO a) gerenciar os recursos compartilhados. b) identificar e desenvolver metodologias. c) gerar os cronogramas de projetos. d) desenvolver polticas institucionais. e) coordenar comunicao entre projetos. Comentrios: Segundo PMBOK, a principal funo de um escritrio de projeto dar suporte aos gerentes de projetos em atividades como: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo escritrio de projetos, Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos, Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso, Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto, Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto, Coordenao das comunicaes entre projetos.
A alternativa C a opo errada visto que o gerente de projetos gerencia as

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restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o escritrio gerencia as metodologias, padres, o risco/ oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa. Gabarito: letra C 27. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO JNIOR/ 2012) A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para realizar um projeto o a) cliente b) usurio c) patrocinador d) gerente de portflio e) gerente de programas Comentrios: Veja como a banca CESGRANRIO cobrou uma questo muito simples sobre o assunto. O patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto. Gabarito: letra C
Referncias Bibliogrficas
Agncia Nacional de Energia Eltrica. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da Aneel, 2008. ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio. Editora Atlas, 1993. ARAJO, Luis Csar G. de, Adriana Amadeu Garcia, Simone Martines. Gesto de Processos: Melhores Resultados e Excelncia Organizacional. Editora Atlas, 2011. CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR. Construindo Competncias para Gerenciar Projetos: Teorias e Casos. Editora Atlas, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004.
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GIDO, Jack e James P. Clements. Gesto de Projetos. 3 edio. Editora Cengage Learning, 2007. HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003.
Leito, M. B. BPMN - Business Process Modeling Notation. Acesso em: out. 2012.
LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficcia. 2 edio. Editora Campus 2000. MENDONA, Mauro. Tcnicas para Anlise e Melhoria de Processos. Curso em fita, LinkQuality, 2002. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos. 4 edio. Editora Atlas 2010. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MELO, Ana Cristina. Desenvolvendo aplicaes com UML 2.2: do conceitual implementao. 3 edio. Editora Brasport, 2010. MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 3 edio. Editora Atlas, 2009. MOREIRA, Daniel. Administrao de Produo e Operaes: Conceitos, Metodologia, Prticas. So Paulo: Pioneira, 1996. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos. 4 edio. Editora Atlas, 2011. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. SIMON, Kerri, artigo SIPOC DIAGRAM, 2001. UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK). Publicado por Project Management Institute. 4 edio.
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VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Editora Prentice Hall, 2005. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 2 edio. Editora Brasport, 2000.
Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE 1. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) Acerca de gesto de projetos, julgue os itens a seguir. O plano de escopo de um projeto refere-se definio das atividades que sero ou no desenvolvidas ao longo do projeto. 2. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) De acordo com o PMBOK, a rea do conhecimento denominada gesto da integrao corresponde s atividades que possibilitam ao gerente equilibrar e reunir todas as partes de um projeto. 3. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) Os principais grupos de processos para gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK, so planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. 4. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) A atividade que define a estrutura analtica do projeto (EAP) pertence ao grupo de processo planejamento. 5. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAO/ 2013) A matriz RACI (responsible, accountable, consulted and informed) constitui um instrumento grfico que permite definir os responsveis pela execuo do projeto, quem deve assumir as consequncias, quem deve ser consultado e quem deve ser informado. 6. (CESPE / MS / ADMINISTRADOR / 2010) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue. 7. (CESPE/ ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Os PROJETOS no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais. 8. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Julgue os itens a seguir, relativos GESTO DE PROJETOS.
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A redefinio e implementao dos processos de um tribunal por seus administradores um exemplo de projeto. 9. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, dos processos que suscitaro posteriormente uma auditoria no configura um exemplo de projeto. 10. (CESPE/ ANATEL/ ADMINISTRAO/ 2006) Acerca da gesto de projetos, julgue o item subsequente. Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas tm por objetivo fornecer um produto singular.
Questes ESAF
11. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. 12. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o PMBOCK, so processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto: a) planejamento de projeto; distribuio disponibilidade; gerenciamento dos riscos. de informaes; relatrio de
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio de desempenho; identificao dos Stakeholders. c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes; relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders. d) especificao de comunicaes; designao de unidades de informao; mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos. e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio de interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso. 13. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o PMBOCK, so processos do Gerenciamento de Aquisies do Projeto:
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a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de usurios; autorizao dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de aquisies. b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de informaes; solicitao de respostas dos fornecedores; cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas; encerramento de contratos. c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; respostas a solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes; solicitao de respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores ativos; preparao de contratos; encerramento de contas. e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; solicitao de respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. 14. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto: a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores. b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores. c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters. d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes. e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores. 15. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento. b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) Iniciao. Encerramento. d) Iniciao. Realimentao. Planejamento. Especificao. Execuo. Monitoramento Controle e de Controle. Usurios.
Planejamento.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
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16. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade: a) Braintrends e tcnicas de grupo dinmico. Fluxogramas. Diagrama de Entidades. Anlise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de Pulverizao. b) Brainstorming e tcnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama de Cooperao. Anlise de Grupos de Ao. Matriz Temtica. Matrizes de Priorizao. c) Braincoaching e tcnicas de groupware. Metagramas. Matriz de Afinidade. Especificao de Unidades de Fora. Diagramas de Metas. Esquemas de Priorizao. d) Brainstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de Afinidade. Anlise de Campos de Fora. Diagramas de Matriz. Matrizes de Priorizao. e) Coachstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de Afinidade. Anlise de Pontos de Fora. Matriz de subprojetos. Matrizes de Priorizao. 17. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma a) equipe de definio do trabalho (work definition team). b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure). c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure). d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure). e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation methodology). 18. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, 19. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise
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as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 20. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 21. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Na gerncia de projetos, o gerenciamento de comunicaes do projeto compreende, entre outras atividades, a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto. b) o planejamento da qualidade do projeto. c) a criao de um oramento de projeto. d) a execuo do plano de projeto. e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto.
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22. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Analise as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos: I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um produto ou servio. II. Os processos so iterativos, por natureza. III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as quais o gerente de projetos tem de lidar. Assinale a opo correta. a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras. b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras. c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras. d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras. e) Nenhuma das afirmaes verdadeira. 23. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Em gerncia de projetos, o item que exibe o fluxo de atividades necessrias concluso do projeto e/ou fase do projeto, determinando quais atividades podem ser agendadas sequencialmente ou isoladamente, a) o plano de controle de mudanas. b) a estrutura analtica do projeto (WBS). c) o plano de gerenciamento de qualidade. d) o diagrama de rede do projeto (PND). e) o controle de qualidade. Questes OUTRAS BANCAS 24. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto so atividades vinculadas rea de conhecimento em gerenciamento de projeto denominada: (A) Riscos. (B) Escopo. (C) Tempo. (D) Integrao. (E) Aquisies.
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25. (CESGRANRIO/ JT RJ / ANALISTA JUDICIRIO ANALISTA DE SISTEMAS/ 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os quais: a)Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica. b)Iniciao, Crtica e Execuo. c)Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo. d)Otimizao, Planejamento e Encerramento. e)Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle. 26. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO JNIOR/ 2012) O escritrio de projetos e o gerente de projetos em uma instituio desempenham diferentes papis. So atividades a serem desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO a) gerenciar os recursos compartilhados. b) identificar e desenvolver metodologias. c) gerar os cronogramas de projetos. d) desenvolver polticas institucionais. e) coordenar comunicao entre projetos. 27. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO JNIOR/ 2012) A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para realizar um projeto o a) cliente b) usurio c) patrocinador d) gerente de portflio e) gerente de programas
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GABARITO
1. CERTO 2. CERTO 3. ERRADO 4. CERTO 5. CERTO 6. CERTO 7. ERRADO 8. CERTO 9. CERTO 10. ERRADO 11. LETRA C 12. LETRA C 13. LETRA E 14. LETRA A 15. LETRA C 16. LETRA D 17. LETRA C 18. LETRA A 19. LETRA E 20. LETRA E 21. LETRA E 22. LETRA C 23. LETRA D 24. LETRA D 25. LETRA E 26. LETRA C 27. LETRA C
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Aula 7 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa.

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1. GESTO DE PROJETOS 1.1. CONCEITOS BSICOS

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CICLO DE VIDA DO PROJETO

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GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.7. INTERAES COMUNS GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Interao entre os Grupos de Processos

NOVE REAS DE CONHECIMENTO DE GESTO DE PROJETOS

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d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. Comentrios:

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Lista de Questes Comentadas

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a) planejamento de projeto; distribuio disponibilidade; gerenciamento dos riscos.

e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.

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A alternativa C a opo errada visto que o gerente de projetos gerencia as

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Lista das Questes Apresentadas

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e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.

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