PLANES DE INCENTIVOS

La remuneracin en base a incentivos supone que es posible y til relacionar el desempeo con la remuneracin. Hay incentivos de tipo individual, de grupos o de la empresa en general.

Incentivos Individuales.

Una de las formas ms antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado en unidades producidas, que estaba acompaado por estudios de tiempos y movimientos, Hoy en da, el plan de incentivos individuales asume diversas formas: el trabajo a destajo, bonos de produccin y comisiones.

En el trabajo a destajo se garantiza una remuneracin por hora -la base- por cumplir con un resultado esperado: la norma. Por encima de sta se establece un sistema de remuneracin por lo que supera la norma, la cual puede asumir diversas modalidades: un pago por pieza adicional igual al de las incluidas en la norma, o diferencial, en que la pieza adicional se paga a un valor ms alto, o ms bajo que la norma. Para que estos incentivos funcionen, tienen que estar bien diseados y administrados. Segn estudiosos del tema, algunas de las condiciones para hacer ms efectivos los incentivos, son:

La tarea es gustada, no es aburrida.

El supervisor refuerza y apoya el sistema.

El plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia y probablemente los incluye en el diseo mismo.

Los estndares estn cuidadosamente diseados.

El incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir a una mayor produccin.

La calidad del trabajo no es especialmente importante.

Las posibles demoras estn bajo el control del empleado.

Las comisiones son una forma de incentivo individual. Su mejor aplicacin es en el rea de ventas, y generalmente es un porcentaje del precio del producto. Al igual que los incentivos individuales por produccin, en ventas puede adoptar varias modalidades: Un sueldo base (puede tambin no existir) en funcin de un presupuesto definido y un porcentaje de comisin por lo que exceda del presupuesto (o por la venta total). En otros casos, la venta que excede el presupuesto tiene un porcentaje de comisin ms alto.

Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales (bien disecados y cumpliendo con las condiciones indicadas anteriormente) mejoran el desempeo, pero afectan negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la clientela, en el caso de los vendedores.

Incentivos de Grupos.

Cuando el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible identificar el aporte individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos (una unidad o seccin). Dentro de estos incentivos tenemos los mismos que en los incentivos individuales, a destajo, bonos de produccin, comisiones, etc. Las bases de clculo son similares, slo que para los grupos se calcula un incentivo general, estableciendo otras fases para la determinacin de lo que cada individuo recibe. Una forma de incentivo de grupo que ha adquirido mucha difusin y uso, es la conocida como 'compartir ganancias' -gainsharingen ingls. Para muchos autores este sistema implica una filosofa de administracin. Hay ciertas caractersticas que son importantes para su funcionamiento: tamao de la unidad no demasiado grande; produccin y costos bajo control de los empleados; Relacin abierta, de confianza, participativa entre empresa y los miembros el grupo; Y, por ltimo, una fuerza laboral homognea y competente. Ejemplos exitosos de planes de compartir ganancias son: Plan Scanlon, plan Rucker e Improshare, que a continuacin se explican en forma breve.

El plan Scanlon busca disminuir los costos de mano de obra, sin disminuir el nivel de actividad de una empresa. Los incentivos se calculan como una funcin de la relacin de los costos de mano de obra y el valor de venta de la produccin. El monto que resulte como bono se reparte en un 50% para los empleados del grupo (que incluye tanto directos como indirectos, en la produccin), un 25% para la empresa, y un 25% de reserva por posibles perodos malos. Por cierto, hay planes basados en este modelo, con algunas modificaciones.

El plan Rucker, que tiene una formulacin ms compleja que el Scanlon, bsicamente calcula una relacin entre el valor de produccin requerida por cada peso de remuneracin total (del grupo afecto).

En ambos casos, plan Scanlon y plan Rucker se requiere un conocimiento (y aceptacin) de una norma o estndar de productividad, sobre la cual se calcular el bono o incentivo. Esto es similar, conceptualmente, a lo que sucede con los incentivos individuales. La gran diferencia es que en estos planes de grupos se desarrollan comits de trabajadores que, en lo bsico, evalan las sugerencias de mejoras a la produccin, logrando un ambiente muy participativo y mejorando notablemente los indicadores de satisfaccin en el trabajo, de los participantes.

El plan Improshare es un plan de compartir ganancias relativamente nuevo, que ha mostrado ser fcil de administrar y de comunicar. En l, hay que desarrollar un estndar que identifica las horas esperadas requeridas para lograr un nivel aceptable de produccin. Esto se logra por estudios de tiempos y movimientos hechos por ingenieros industriales o por la medicin durante un perodo base del factor desempeo. Cualquier ahorro que se obtiene de producir las cifras acordadas en menos horas que las estimadas, se comparte entre la empresa y el grupo. Una investigacin en ms de cien empresas aplicando este plan mostr aumentos de productividad de ms de 10% en los dos primeros aos, y ms de 20% en el tercer ao.

Incentivos Generales, Base Empresa.

En rigor, los podramos considerar como incentivos de grupos, en que la base es ms amplia y la metodologa de clculo es distinta. Los planes ms comunes son: participacin de utilidades, participacin sujeta a riesgo, y participacin accionara de los trabajadores.

Participacin en Utilidades.

En lo bsico, significa que la empresa paga a los trabajadores una proporcin de las utilidades, despus de asegurar una rentabilidad o pago al capital. Este pago al capital en empresas que usan el sistema es de 8 a 10%.

De los tres tipos de incentivos analizados, individuales, de grupos y base toda la empresa, este ltimo es el de menor efecto motivador para un trabajador individual.

Este resultado de investigaciones tiene gran lgica, ya que el empleado no ve una relacin directa entre su mejor desempeo y el efecto de ste en resultados generales, y en definitiva, en su bono o incentivo. Adems, para trabajadores de nivel medio o bajo una motivacin inicial positiva, puede disminuir o cambiar de signo cuando ve que el se preocupa de disminucin de costos menores, pero que hay decisiones superiores que significan -en su opinin correcta o equivocadagastos innecesarios o incluso derroches.

A pesar de lo anterior, la participacin en utilidades ha seguido aumentando y hoy en da, segn informes oficiales, en Estados Unidos, un 40% de la fuerza laboral privada (no agrcola) recibe alguna forma de participacin de utilidades.

La participacin de utilidades adopta una de tres alternativas: pago inmediato, pago diferido, una parte inmediata y el resto diferido. Como es de suponer, el pago inmediato (por ejemplo, al trmino del balance anual) es ms motivador que las otras dos alternativas, y, el pago total diferido, es la menos motivadora de las alternativas. Sin embargo, en pases como Estados Unidos, es la ms usada. La razn est en ventajas tributarias especficas que es difcil encontrar en otros pases.

Se pueden sealar al menos dos ventajas importantes de la participacin de utilidades sobre los incentivos individuales y grupales. En primer lugar, son mucho ms fciles de calcular, y con mayor transparencia para el trabajador. Si, por ejemplo, la participacin se relaciona con las cifras del balance, se tiene la confianza en informacin de especialistas financieros, tributarios y auditores externos respecto de la correccin de las cifras. La segunda ventaja es absolutamente pragmtica: la participacin de utilidades se est aplicando, en Estados Unidos, en empresas grandes, medianas y chicas. Una de las conclusiones generales que se puede sacar de lo anterior es que la

direccin superior de las empresas norteamericanas creen en la participacin de sus empleados, en el compromiso y en el involucramiento que se estima lograr con la participacin de utilidades.

Participacin en Utilidades Sujeta a Riesgos.

En los planes comunes de participacin de utilidades, un empleado tiene su compensacin base y, si los resultados son buenos, recibe una compensacin adicional variable. En perodos malos percibe su base y nada ms. En los programas de participacin de utilidades sujetas a riesgo, cuando se ponen en prctica hay una baja real de las compensaciones fijas, de un porcentaje, que es el que la empresa estima que dara como participacin de utilidades en un escenario exitoso. Por ejemplo, si una empresa estima que la participacin de utilidades, de cumplir su presupuesto, ser de un 15%, entonces, al poner en prctica el plan de utilidades sujetas a riesgo, las remuneraciones base se bajan a 85 (100-15). Si hay prdidas, el trabajador recibir slo 85 como compensacin total Pero si la empresa cumple sus metas exitosas, el empleado recibir los 85 ms los 15 retenidos, ms 15 de su participacin de utilidades, ms 15 por haber aceptado el riesgo. En total, en una situacin como la planteada, estara recibiendo 130, en vez de 115, que habra sido la cifra en un plan comn de participacin de utilidades no sujetas a riesgo. Con este sistema, lo que la empresa hace es traspasar una parte del riesgo de sus negocios a los trabajadores. En cierto sentido, la comparta est tomando un seguro durante los aos con buenos resultados, minimizando las prdidas de aos malos por la menor compensacin pagada a los trabajadores. Los resultados de estos planes de participacin en utilidades sujetos a riesgos son demasiado nuevos como para sacar conclusiones respecto a la satisfaccin de los trabajadores.

Planes de Participacin de la Propiedad, en Base a Acciones.

Algunas empresas consideran que si los empleados tienen la posibilidad de tener acciones de la empresa, aumentar su compromiso con la organizacin, lo que a su vez influir en un mejor desempeo. Este esquema, en algunas ocasiones adopta caractersticas similares al plan de opcin de compra de acciones de los altos directivos, en que la opcin puede ser ejercida discrecionalmente durante un cierto periodo de tiempo, que puede ser de tres a cinco aos. Si el precio de mercado es superior al de la opcin, naturalmente los empleados comprarn las acciones para las cuales estn autorizados. En otros casos, las empresas exigen que sus trabajadores de determinado nivel hacia arriba tengan, individualmente, una cierta cantidad de acciones. Hay diferencias en los mtodos de compra de acciones cuando un trabajador deja de pertenecer, cualquiera sea la causa, a una empresa. Hay casos en que el empleado debe vender sus acciones con la idea de que stas sigan en manos de los trabajadores actuales.

Como vemos, hay una amplia diversidad en el manejo de este tema, de parte de las empresas. Lo que las unifica son sus objetivos: lograr un paquete de compensaciones ms atractivo para los empleados y, al mismo tiempo, que ste represente menores deducciones tributaras, por concepto de impuestos.

La tendencia a los incentivos sobre la base de grupos y de toda la empresa, refleja, en gran medida, el cambio que se ha experimentado en los procesos de trabajo. Los equipos de trabajo, como unidad bsica laboral, han adquirido gran popularidad, desplazando, en muchos sectores industriales y de servicios, a las personas, individualmente consideradas. Por lo tanto, el aumento en la popularidad de los incentivos grupales (o base empresa), en desmedro de los individuales, est reflejando una adecuacin de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral.

SISTEMAS DE INCENTIVOS Los factores principales al crear trabajadores altamente productivos y satisfechos son compensacin y reconocimiento por el desempeo efectivo. La compensacin debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera, psicolgica o de ambos tipos. En el sentido amplio, todos los planes de compensacin flexible. Se presentarn de manera breve cuatro tipos de planes flexibles: 1) planes de piezas trabajadas y horas de mano de obra, 2) planes de compensacin por ganancias adicionales; 3) planes de obtencin de acciones, y 4) planes de reparto de utilidades. Mediante el programa IIMEYDIT pudimos establecer un sistema de incentivos para un trabajo, el cual fue "ensamble de un aerosol" en la empresa Glasoxmithkline, tomando lo datos necesarios, o sea, lo estndares establecidos en la empresa por el analista, determinamos el costo por pieza ($) el ingreso ($) y la eficiencia (%), entonces como se muestra a continuacin, podemos observar la ventana del programa IIMEYDIT, el cual nos proporciona los valores necesarios y suficientes para un sistemas de incentivo del trabajo por pieza o destajo, el cual nos referimos al aerosol.

por lo tanto: Costo por pieza es $ 0.04 (un aerosol) Ingreso de $ 112 Tomando en cuenta que la eficiencia del operario es del 93.33% Ahora bien, en Glaxosmithkline, tambin aplicamos el sistema de incentivos de plan de horas de trabajo, utilizando el software de IIMEYDIT, le agregamos los datos proporcionados por el analista, y determinamos otro tipo de parmetros interesantes en un sistema de incentivos, entonces:

como podemos observar, el programa nos da el resultado directo de 4 parmetros, uno que es el tiempo por pieza, eficiencia, tiempo por piezas producidas, ingreso. entonces: Tiempo por pieza: 0.00333 min Tiempo por piezas producidas 9.33333 min Con un ingreso de $112.00 y una eficiencia del operario del 93.33% Bases para Pagos de Incentivos: Los mtodos y estndares de tiempos se consideran generalmente en funcin de su relacin con el pago de salarios. Sin embargo, la necesidad de estndares confiables y consistentes es ms notable en relacin con el pago de salarios que en cualquier otra rea. Sin estndares equitativos, no podr tener xito ningn plan de incentivos que pretenda compensar en proporcin al rendimiento o produccin. Si no se dispone de una medida o patrn, Cmo se podra medir la actuacin individual? Con los mtodos estandarizados y los tiempos estndares se tiene un patrn que sirve de base para la aplicacin de incentivos en el pago de salarios.

Bases para primas o Bonificaciones de Supervisin: Cualquier tipo de prima de supervisin ligada a la productividad, depender directamente de que tengan mtodos y tiempos estndares equitativos. Y puesto que los obreros reciben ms y mejor atencin supervisora segn un plan en que las bonificaciones de los supervisores estn relacionadas con el rendimiento, la mayor parte de los planes de supervisin dan consideracin a la productividad de un operario como el criterio principal para fijar tales primas o bonificaciones. Otros factores que suelen considerarse en las bonificaciones de supervisor son los costos de mano de obra indirecta, costo de los desperdicios, calidad del producto y mejoramiento de lo mtodos. Evaluacin de los Estndares de Personal: Donde se emplean estndares de mtodos y tiempos existir una tendencia natural a situar a la persona adecuada en el trabajo apropiado, de modo que se cumplan o superen los estndares establecidos. El asignar a los trabajadores el trabajo para el cual son ms aptos es la mejor medida para que estn satisfechos en su actividad. Los trabajadores tienden a ser motivados cuando conocen las metas que se han establecidos, y como estos objetivos se ajustan a los de la organizacin.

CONTROL DE MANO DE OBRA La mano de obra directa se refiere a trabajadores que estn involucrados en la manufactura directa del producto. Los costos directos se calculan a partir del tiempo requerido para fabricar el producto (tiempo estndar) multiplicado por la tasa salarial. Simplificacin de los Problemas de la Direccin de la Empresa. Constantemente a los estndares de tiempos se tienen muchas medidas de control de otro modo sera imposible ponerlas en prctica, como programacin, encaminamiento del trabajo, control, de materiales, presupuestos , pronsticos, planeacin y costos estndares. Disponiendo de controles prcticamente para cada fase de una actividad industrial, incluyendo produccin, ingeniera, ventas y costos, los problemas de la administracin se minimizan. Mediante la aplicacin del "principio de excepcin", segn en el cual se conceden atencin slo a los conceptos que se aportan del curso de eventos planeado, la direccin estar en condiciones de concentrar sus esfuerzos slo en un pequeo segmento de la actividad total de la empresa. APLICACIN DE LOS MTODOS Y ESTNDARES EN EL PROCESO DE CONTROL. Mejoramiento del Control de la Productividad.

El control, de la productividad es la fase operativa en que programan, se distribuyen y expeditan, y se vigila el cumplimiento de las ordenes de produccin de modo que se logren las economas de operacin y se satisfagan lo mejor posible las demandas de los consumidores. La Programacin del trabajo, una de las principales funciones del control de la produccin, generalmente se maneja en tres grados de refinamiento: 1. Programacin Maestra o a Largo Plazo. 2. Programacin de Pedidos en Firme. 3. Programacin de operaciones detalladas, o Carga de Mquinas. No importa cual sea el grado de refinamiento en el mtodo de programacin esta sera completamente imposible sin los estndares de tiempo. El xito de un plan o programa est en relacin directa con la exactitud de los valores de tiempo empleados para determinar el programa. Control Exacto y Determinacin de los Costos de la Mano de Obra. Con estndares de tiempo confiables, una empresa fabril no tiene que depender del pago de incentivos para determinar y controlar sus costos de mano de obra. La relacin entre las horas efectivas de trabajo de produccin en un departamento y las horas cronometradas en dicho departamento, proporciona informacin acerca de la eficiencia en el mismo. El recproco de la eficiencia multiplicado por la tasa horaria media dar el costo por hora en funcin de la produccin estndar. Base para un Control Presupuestal. el presupuestar consiste en establecer un plan de Accin: La mayor parte de los presupuestos se basan en la asignacin de sumas de dinero para un centro un rea de trabajo especficos. Por consiguiente, para un cierto periodo se puede establecer un presupuesto de ventas, uno de produccin, y as sucesivamente. Puesto que el dinero y el tiempo estn relacionados en forma bien definida, cualquier presupuesto es un resultado del tiempo estndar, independientemente de cmo fueron determinados estos. Cumplimiento de Normas de Calidad. El establecimiento de tiempos estndar fuerza u obliga al mantenimiento de los requisitos de calidad. Puesto que los estndares de produccin se basan en la cantidad de piezas aceptables producidas por unidad de tiempo, y puesto que no se conceden ningn punto o crdito por trabajo defectuoso resultante, habr in intenso empeo constante por parte de todos los operarios para producir slo piezas con la calidad fijada. Taylorismo y nuevas forma de organizacin del Trabajo

Cuando se hable de nuevas formas de organizacin del trabajo, se hace obviamente en relacin con otras anteriores diferentes de ellas y a las que de alguna manera stas forma vendran a reemplazar. Ms an, a menudo se sobreentiende que las nuevas formas son mejores que las anteriores y por eso mismo estn poco a poco ocupando su lugar. Pues bien, el punto de partida al que, de manera explcita o implcita, se hace normalmente referencia al hablar de nuevas formas de organizacin del trabajo, es el Taylorismo, la organizacin cientfica del trabajo como la denomin su promotor Frederick Winslow Taylor. Esto no quiere decir necesariamente que el Taylorismo haya denominado de manera uniforma todos los mbitos de la produccin industrial y de los servicios, ni que haya tenido el mismo peso de influencia en los distinto contextos nacionales. La realizada histrica a ste respecto es de hecho bastante ms variada y compleja de lo que a veces se ha pretendido, hay que reconocer que, de mltiples y variadas formas, los planteamientos bsicos de la organizacin Taylorista del trabajo, viene siendo el referente que define el mundo de la produccin y del trabajo, y respecto del cual se ubican los cambios y transformaciones que puedan estar teniendo lugar en l. Ya desde sus inicios a finales del siglo XIX y primeras dcadas del XX, las formas tayloristas de organizar y de controlar del trabajo asalariado encontraron resistencias por parte de los trabajadores. Un mayor nivel de educacin, entre las generaciones jvenes, la mejora del estndar de vida y un mercado laboral ms favorable a los trabajadores, favorecieron el desarrollo de un cierto clima de insatisfaccin con la condiciones laborales y la organizacin del trabajo propias de Taylorismo. Insatisfaccin que se manifest directamente a travs de luchas y conflictos y, lo que es ms importante an, de manera difusa en forma de absentismo creciente, aumento de la rotacin laboral, falta de inters por el trabajo, etc. En este contexto en el que empieza a plantearse en determinados medios empresariales la necesidad de reformas en la organizacin del trabajo, con el objetivo de evitar al menos las consecuencia ms negativas y modos de hacer tpicamente tayloristas. En relacin con los mercado, se producen importante cambios, tanto a nivel internacional como nacional. Y esto va a hacer que las empresas se replanteen su estrategia de produccin. Una produccin masiva sobre la base de productos estandarizados, que utiliza maquinaria diseada para objetivos limitados y una fuerza de trabajo poco calificada, supone grandes mercados, estables y homogneos, con la crisis, los mercados se hacen ms competitivos, a la vez que ms heterogneos. Junto a la competitividad en base a precios, las empresas tiene que plantearse tambin cada vez ms el competir en base a la calidad y a diseos de los productos. Todo lo cual exige nuevas estrategias de produccin y de organizacin del trabajo; estrategias que han de ser mucho ms flexibles y apoyarse ms en la calificacin y la profesionalidad de los trabajadores que las seguidas hasta entonces. Las nuevas tecnologa van a favorecer este replanteamiento de estrategia productiva. La tecnologa microelectrnica es ms flexible que la tradicional. Se la puede utilizar, ciertamente, en el marco de la produccin en masa: proporciona productos estandarizados a bajo precio para poder competir en el mercado; y permite hacerlo adems a partir de lotes de tamao bastante ms pequeo que en el pasado. Pero tambin se puede utilizar la tecnologa microelectrnica para liberar al proceso productivo de la principal limitacin

que ha tenido en el pasado la produccin en masa: la alta rigidez de su equipamiento tecnolgico. El taylorismo es el referente bsico respecto del cual se definen las nuevas formas de organizacin del trabajo. Por eso, aunque no es cuestin de hacer ahora todo un desarrollo sobre el modelo Taylorista de organizacin del trabajo, si es imprescindible sealar brevemente los principios bsicos que lo definen. Tres son los principios fundamentales en que se apoya el Taylorismo como sistema de organizacin del Trabajo: 1. La separadora entre el trabajo manual y el intelectual: Todo trabajo humano implica en distintas proporciones actividad mental y manual. El taylorismo pretende divorciar una actividad de la otra, por considerar que ello favorece el rendimiento y la productividad. En el contexto de la fbrica, esto se realiza retirando del taller, el decir del control de los trabajadores, los procesos de planificacin y organizacin del trabajo, que son ubicados en departamentos especficos dirigidos por tcnicos y profesionales. a. La fragmentacin del trabajo en el mximo posibles de tareas simples y fciles de realizar en cortos espacios de tiempo b. La separacin de la tareas indirectas (de preparacin de materiales, de mantenimiento de la mquinas, etc.) de las directas, del trabajo de produccin propiamente dicho. c. La reduccin de la calificaciones exigidas para cualquier tarea y consiguientemente, del tiempo de aprendizaje necesario para ello. 2. Organizacin del Trabajo en torno a la Idea Fundamental de "tarea": El trabajo de cada operario ha de estar fijado de antemano en instrucciones precisas que describan en detalle el contenido de la tarea que ha de realizar, as como el modo de realizarla y los medio necesarios para ellos. A nivel operativo, esto lleva a: 3. Control directo y externo, tanto sobre los trabajadores como Sobre resultados de su Trabajo: Frente a la autonoma de la que tradicionalmente ha gozado el artesano, se ejerce ahora una vigilancia y una supervisin estrictas en el desarrollo de su actividad. Y, en lo que a los resultados del trabajo se refiere, se organiza un control de calidad externo y posterior: son otros, y no el propio trabajador, quienes se encargan de revisar los producto, para ver si lo producido corresponde a los previamente establecido. La puestas en aplicacin de estos principios tayloristas ha supuesto a menudo toda una serie de consecuencias bastante negativas para los trabajadores: realizacin de tarea fragmentarias, simple y repetitiva; trabajo poco a nada calificado; supervisin y control excesivos, basados en la falta de confianza; ausencia de autonoma y responsabilidad en el desempeo de su labor; desaprovechamiento de sus potencialidades de creacin e iniciativa,

etc. Es para tratar de superar algunas de estas consecuencia negativas que se plantea a partir de los aos 60 y 70 la necesidad de reformas. Cambios en la Organizacin del trabajo industrial. Con la utilizacin de los procesos automatizados en la produccin industrial, est cambiando el contenido y organizacin del trabajo, as como el nivel de calificacin necesario para su correcto desempeo. Como sealamos al principio, no es que la tecnologa "determine" el contenido del trabajo y el modo de organizarlos, pero si proporciona un contexto unas posibilidades que puede favorecer o dificultar el desarrollo de determinadas forma de organizacin del trabajo. De hecho, es lo que muestran los estudios empricos realizados en diferentes sectores y tipo de actividad. En el trabajo de produccin industrial, son los propios trabajadores quienes realizan la actividad transformada de la materia con la ayuda de las mquinas. Con la automatizacin, esto cambia. Ahora es el sistema programado el que realiza todas estas funciones; lo que hace que el papel del trabajadores cambie y se transforme. Su actividad, en el lugar de centrarse sobre los materiales que manipula en el procesos de fabricacin o de ensamblaje, se ocupa de ayudar a la mquina que es la que realiza ahora de manera automtica esas tareas. De este modo, el trabajador, de manipulador de materiales, se convierte en controlador de sistemas. El operario, como es obvio, necesita del programador para poder realizar su trabajo, ya que utiliza un programa previamente elaborado; y habr que contar adems con su ayuda en los casos de adaptacin del programa o de avera que superen sus conocimientos tcnicos. A su vez, el programador necesita la colaboracin de los operarios para hacer las correspondientes pruebas de los programas antes de su utilizacin definitiva en el proceso productivo. Y, lo que es ms importante an, el programador habr de tener en cuenta la experiencia prctica de stos si quiere elaborar programas que respondan realmente a la necesidades concretas del proceso productivo. Una realidad variada y Selectiva Con el desarrollo de la produccin industrial automatizada, se est, pues, configurando un nuevo tipo de trabajado. Un trabajador calificado, cuya competencia va ms all de la destrezas propias de los oficios tradicionales. Su calificacin abarca aspectos relativos a varios campos profesionales, lo que le permite precisamente ocuparse de un conjunto ms amplio de tareas y funciones. Desempea un rol laboral claramente enriquecido en sus contenidos y responsabilidades, muy por encima de lo que puede ser el tipo de trabajo propio del obrero en un entorno Taylorista e incluso del profesional de oficio tradicional. Todo lo cual nos lleva a pensar, como acabamos de sealar, que estamos ante un nuevo tipo de profesional en un marco de funcionamiento distinto del Taylorista. ENSAMBLE DEL SPRAY DE SALBUTAMOL

CURSOGRAMA ANALTICO OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO DIAGRAMA N 1 HOJA N RESUMEN 1 OBJETO: Aerosol ACTIVIDAD: Ensamble de tubo de aerosol en su aplicador Actividad Actual Propuesta 6 OPERACIN TRANSPORTE 8 0 ---Economa ----

ESPERA INSPECCIN MTODO: ACTUAL / PROPUESTO LUGAR Lnea de Produccin ALMACN TIEMPO

1 3

---

---

10.92 min

OPERARIO (S) = 1 FICHA COSTO N 100 MANO DE OBRA COMPUESTO POR: FECHA: 20 de Marzo MATERIAL APROBADO POR: FECHA: TOTAL DESCRIPCIN Can- Dis- Tiempo SMBOLO tidad tancia (m) (min) 24 1 10 50 1 1.5 0.3 0.60 0.1 1.0 1.0 Son 12 cajas 54 1 1 12 2 5 0.3 0.1 0.1 1 5 El operador lo realiza Hasta llenar la caja .06 .06

Almacenamiento de lotes Transporte de caja a banda Colocar el tubo a la banda Acomodar en lnea el tubo Transporte a engrane Etiquetado aerosol Translado a la rejilla Llenado de rejilla de tubo Traslado de rejilla a la caja Vaciado de rejilla a la caja Regreso de rejilla a la mquina Almacenamiento de lote Transporte de lote Transporte de caja a mesa Vaciado de caja a rea de trabajo Ensamble de aplicador al tubo Inspeccin de la sustancia Almacenamiento de aerosol ensamblada en caja

OBSERVACIONES Son 12 cajas El operador lo realiza El operador lo realiza El operador lo realiza Por banda Maquinaria Por banda El operador lo realiza El operador lo realiza

Translado de caja al patn

0.3

PLANO DEL LUGAR DE TRABAJO

Operacin Demora Transporte Almacenamiento Inspeccin

administracin de un plan de incentivos

REMUNERACIN: Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente, se crea ms capital o riqueza. La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organizacin, por ltimo la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligacin sociales resultante de ellos. Anuncios Google Aprende Ingls Gratis Con Solo 5 Min al Da Totalmente Gratis. Comienza Ahora! Englishtown.com Motiva a tus empleados Paracadas, bungee, go kart y ms Motiva a tu personal originalmente. www.experimenta.com.mx/corp Carrera en Sistemas UTEL Integra otras Disciplinas para un Esfuerzo Conjunto Entra Ya! UTEL.edu.mx/SistemasComputacionales Ganando con Ingls Obtn Nuevas Oportunidades Aprende Ingls Ahora Mismo! www.ganandoconingles.com SALARIO:

Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. As, existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto: es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la Organizacin, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas. La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneracin, es decir que la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. Existe tambin otra distincin entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador. Hay Pagos que No constituyen Remuneracin ? S, determinados pagos no constituyen remuneracin y estos son: la asignacin de movilizacin, la asignacin por prdida de caja, la asignacin de desgaste de herramientas, la asignacin por colacin, las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, la indemnizacin por aos de servicio, las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relacin laboral, y las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As a cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero- el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin el trabajo- como un intento de conseguir un retorno mayor. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS En una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems, y tambin a la situacin del mercado. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a: los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entones el equilibrio externo. Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades de la organizacin y de los empleados, por lo cual no es raro que una organizacin establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de compensacin. Los OBJETIVOS que procura la administracin de salarios son: Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en otras compaas. Retener empleados actuales: Plantear la poltica de remuneracin de manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos ndices de rotacin. Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relacin con el valor relativo de los puestos, expresado por la frmula igual retribucin a igual funcin. La igualdad externa, en bsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relacin con los empleados de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el desempeo siga siendo adecuado. El desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones. Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo ms probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relacin al esfuerzo de los empleados.

 Cumplir con las disposiciones legales: La administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en al jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios. SISTEMA DE REMUNERACIN Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular: Salario por Tiempo Fijo: Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin, vitico, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo vital y mvil). Las VENTAJAS del primer sistema son: 1. sencillez de aplicacin. 2. Ahorra costos de administracin, control y vigilancia. 3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores de arado...). La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningn incentivo a la productividad. Basado en la produccin: El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Tiene algunas VENTAJAS, sobre todo que la produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administracin. Un problema tpico de este sistema es el aumento de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administracin. A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: "hasta 200 kg./da de un producto x se paga el jornal mnimo y desde aqu se establece una prima de 25 ctvos./kg". La curva de salarios sera la de el grfico 2 (b) y las DESVENTAJAS son:

 estudio detallado previo de mtodos y tiempos clculo complicado problemas de relaciones laborales aumento de cantidad a costa de la calidad. Destajo Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora. VENTAJAS Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo. DESVENTAJAS El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido. En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el grfico (c).

En las organizaciones con programas formales de compensacin dependen de un sistema de evaluacin de puestos como ayuda en determinacin del nivel, este puede ayudar a la organizacin a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones. Esta generalizado en los sectores pblicos y privados. La forma de recompensarlos puede ser mediante la promocin y varios sistemas de incentivos. El desempeo superior tambin pude recompensarse al otorgar aumentos por mritos, se determinan mediante el sistema de evaluacin de desempeo. Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluacin de puestos, es un proceso sistemtico para determinar el valor relativo de cada posicin en una organizacin con el fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneracin. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN Paso 1: realizar una encuesta de sueldos Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras: I. Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren valor directamente por el mercado de lo que compaas semejantes pagan por puestos equiparables. II. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las dems posiciones en orden a su valor.

III. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones. Paso 2: determinar el valor de cada puesto La valuacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Es una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros y establece una jerarqua salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuacin es comparar el contenido de los puestos en relacin con otros ( esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto constituyen el contenido. Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podra comparar basndose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en comn. Estos factores bsicos se conocen como factores compensables. PLANEACIN Y PREPARACIN PARA LA VALUACIN DE PUESTOS La valuacin de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin, elegir un comit de valuacin y ste ltimo realizar la valuacin real del puesto y probablemente emplear uno de los siguientes mtodos de valuacin: Mtodo de jerarquizacin para valuacin de puestos: Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general. Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo para su realizacin que otros mtodos. Este mtodo suele ser apropiado para organizaciones pequeas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema ms elaborado. Mtodo de valuacin por clasificacin de puestos: Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes. La principal ventaja es que la mayora de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que utilice.

Una desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas. Mtodo de puntuacin para la valuacin de puestos: Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, as como el grado en el que cada uno de estos factores est presente en el puesto. Si hay 5 grados de responsabilidad que podran contener los puestos, se asigna un nmero diferente de puntuacin a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una calificacin cuantitativa en puntos para cada posicin. Mtodo de valuacin de puestos por comparacin de factores: Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en decidir que puestos tienen ms de los factores compensables elegidos que otros, es un refinamiento del mtodo de jerarquizacin con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algn factor general. Con este mtodo se ordena cada puesto varias veces una por cada factor compensable que se elija. A continuacin se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificacin numrica general del puesto. Valuacin de puestos ejecutivos Uno de los ms conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el mtodo de perfiles Hay, los tres factores generales que constituyen la evaluacin del perfil incluyen el conocimiento, actividad mental ( solucin de problemas) y responsabilidad. El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores, despus se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil, segn el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto.
DIFERENTES SISTEMAS DE EVALUACIN DE PUESTOS Alcance de la comparacin BASE DE EL PUESTO COMO UN PARTES O FACTORES DEL COMPARACION TODO PUESTO ( no cuantitativo) SISTEMA DE JERARQUIZACION DE PUESTOS SISTEMA DE CLASIFICACION DE PUESTOS ( cuantitativo) SISTEMA DE COMPARACIN DE FACTORES SISTEMA DE PUNTOS

PUESTO CON PUESTO PUESTO CON ESCALA

Paso 3: Agrupar puestos similares en grados de remuneracin Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn el valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en trminos de jerarquizacin o nmero de puntos) en grados con fines de remuneracin. Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con la misma dificultad o importancia de acuerdo de acuerdo con su valuacin. Si se utilizo el mtodo de puntuacin el nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos. Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago; curva de sueldo El siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles de remuneraciones. La asignacin de los ndices de pago para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos. La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos clasificacin asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuacin de puestos. Los sueldos estn en el eje vertical y los grados de remuneracin estn en el eje horizontal. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la relacin entre el valor del puesto determinado por alguno de los mtodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales estn fuera de proporcin con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel de remuneracin y se le asigna un valor mediante un estudio de compensacin. Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial. I. Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago, ya que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos. II. Graficar los ndices de pago para cada grado. III. Trazar una lnea (salarial) a lo largo de los puntos graficados. IV. Asignar valores a los puestos. Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salriales para cualquiera de los puestos en cada grado de remuneracin. Si los ndices actuales estn por debajo o arriba de la lnea, este ndice podra estar fuera de proporcin, quiz se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto. Paso 5: Ajustar los niveles de remuneracin. Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.

DEFINICIN GENERAL DE REMUNERACIONES Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: Salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su inversin. Puede decirse que compensar es invertir en las personas. Entendiendo como incentivo a: Un estmulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la organizacin para dirigir o mantener una conducta motivada. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por eso que no se habla de un salario o compensacin propio para cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferenciarse respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos. DEFINICIN JURDICA: El margen de libertad de accin de las empresas est comprometido por implicancias legales. Esto no impide que las empresas desarrollen una poltica de remuneracin, sino que su elaboracin e implementacin requiere un profundo conocimiento de la legislacin pertinente. El artculo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice: Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aqul. REQUISITOS:

Debe poseer tres caractersticas: CONTINUIDAD: Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos mximos dentro de los cuales se lo debe percibir (mensual, semanal o quincenal, cada 6 meses respecto del sueldo anual complementario). En relacin con el aporte realizado por el trabajador, debe ser medido en su calidad (capacidad tcnica, responsabilidad, etc,.) y cantidad (horas trabajadas, esfuerzo realizado, etc,.). CONMUTATIVIDAD: En cuanto a su equivalencia con la labor realizada. SUFICIENCIA: Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para s y una familia tipo, mantener un nivel y gnero de vida compatible con la dignidad humana y con la mayor capacidad tcnica adquirida. Es por ello que la legislacin hace que los costos salriales sean costos fijos. Esta condicin hace que la poltica de compensaciones tenga estrechsimas relaciones con el estado financiero de la organizacin, con sus posibilidades de supervivencia. ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES: a) Inelasticidad a la baja: Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden bajarse. Cuando uno descubre que una persona est recibiendo un salario mayor al que le correspondera por el puesto que ocupa, no puede corregir el desvo, se transforma en un punto rojo dentro del esquema de remuneraciones. En este caso el empresario se encuentra ante dos alternativas: l Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneracin que le correspondera, l Mantener el punto rojo mientras esta persona ocupe este puesto. Este punto es uno de los argumentos de mayor peso a la hora de analizar la necesidad de contar con un buen sistema de determinacin de remuneraciones para prevenir estas eventualidades. b) Igual tarea, igual remuneracin: Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales diferencias no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeo de cada uno de los ocupantes. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir ponderar los distintos puestos (conjunto de tareas y responsabilidades) de modo de no exponer a la empresa a eventuales querellas en este sentido. Los sistemas de remuneraciones son elaboraciones

destinadas a medir una variable, esto es, la importancia o el peso que cada puesto tiene para la empresa. Con mediciones correctas logramos que se cumpla el principio de igual tarea, igual remuneracin. c) Variantes de pago alternativas al salario: Podra considerarse el caso de las cooperativas de trabajo. En ellas las personas que realizan los trabajos no son estrictamente asalariados, sino que son socios. Es por ello que cada socio no recibe un salario sino una participacin sobre los ingresos de la cooperativa. Adems de la cooperativas, sta suele ser la modalidad de pago en los estudios integrados por varios profesionales. En estos casos son asalariados y por lo tanto, encuadrables en un sistema de remuneraciones. Los empleados y/o secretarias, los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en el sistema. Su paga es proporcional a su grado de participacin en la sociedad y a los ingresos que sta haya tenido. Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos de aquel que cubre a las personas que reciben, como contraparte poner a disposicin de la empresa su fuerza de trabajo, un salario. Art. 14 bis, SEGN LA CONSTITUCIN NACIONAL: La constitucin de la Nacin Argentina en el articulo 14 bis dice que El trabajo en sus diversas formas gozar de la proteccin de las leyes, las que asegurarn al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones pagadas, retribucin justa, salario mnimo vital mvil, igual remuneracin por igual tarea, participacin en las ganancias de las empresas, con control de la produccin y colaboracin en la direccin ; proteccin contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado pblico; organizacin sindical libre y democrtica, reconocida por la simple inscripcin en un registro especial Estipulado por la ley de contrato de trabajo, en su articulo 116, establece: Salario mnimo vital y mvil El ingreso mnimo deber ser en efectivo para los trabajadores comprendidos en la LCT y Administracin Pblica Nacional, mayores de 18 aos, con jornada normal. Tambin estn incluidos los menores de 14 a 18 aos, por el Consejo del Empleo, fijado para los menores aprendices. Se lo fija en funcin de horas, das o meses, de manera tal que los trabajadores tengan asegurado: alimentacin adecuada, vivienda digna, educacin, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento, vacaciones y previsin. Mientras no exista otro mnimo aplicable no procede que se fije otro. Toda concertacin de un salario inferior es nula por lo tanto, se debe pagar el mnimo vital, pero se excepta la remuneracin de aprendices, menores o discapacitados.

El Consejo Nacional del Empleo, la Productividad y Salario Mnimo, Vital Mvil, est integrado por 33 miembros ad honorem designados por el poder Ejecutivo. La representacin empleadora es de 16, dos miembros por el Estado, dos por las provincias, y 12 por los empleadores del sector privado, sobre todo esta ltima representacin debe ser integrada por el sector privado y el pblico de las distintas ramas de actividad, para fijar el salario mnimo debe expedirse por los dos tercios de sus miembros. Dicho salario no podr ser tomado como ndice para la determinacin cuantitativa de ningn otro instituto legal o convencional (indemnizacin por despido), ser determinado a peticin de cualquiera de los sectores representados en el Consejo, y debe ser de divulgacin y certeza sobre la autenticidad de su texto. La mencionada remuneracin es inembargable en la proporcin que establezca la reglamentacin salvo por deudas alimentarias. Sueldo anual complementario (SAC) Aguinaldo, es una doceava parte de la mayor remuneracin mensual por todo concepto durante el semestre calendario. Se abona el 30 de Junio y el 31 de Diciembre o en caso de la extincin del contrato, en este caso, proporcionalmente al tiempo trabajado. Se abona cada 6 meses. La pequea empresa, mediante convenio, puede hacer el abono hasta en 3 periodos. Reintegro de gastos (viticos): El ingreso del trabajador no puede verse disminuido por gastos originados en el cumplimiento de la prestacin laboral. El transporte, el deterioro normal de su ropa, las herramientas, estn a su cargo; en cambio, los gastos para realizar la prestacin, movilidad, alimentacin y habitacin, cuando debe hacerlo fuera de su casa, son a cargo del empleador. Vitico es el gasto que irroga al empleado el desempeo de su tarea fuera del lugar de la sede o establecimiento al que est vinculado. Si el pago del vitico se hace mediante rendicin de cuentas, comprobantes, constituye un reintegro de gastos; de lo contrario, integra el salario es decir, una suma fija. Debe liquidarse el SAC, plus, aportes y contribuciones al sistema de previsin. Modo de determinar la remuneracin Al comienzo, posterior revolucin industrial, el empleador fijaba los procedimientos. Luego la legislacin laboral puso un lmite a la aplicacin de la autonoma laboral. Existe una nueva modalidad de negociacin colectiva, un liberalismo de grupos, a travs del cual se fijan las condiciones de trabajo segn la capacidad de negociacin de cada uno, se pasa a una mayor intervencin del Estado. Interviene en la discusin, junto con las partes y en un nivel de economa nacional. Se trata de corregir as, el poder de negociacin de

algunos sectores deprimidos, y se trata de compatibilizar los ingresos con la situacin econmica global. Llevndolo luego a lo sectorial, armonizando los ingresos y a fin de evitar los efectos de la inflacin. Los salarios pueden determinarse a travs de: a) Negociacin entre el trabajador y el empleador en forma privada. b) Convenios colectivos o de laudos arbitrales. c) Decisin oficial. La ley 114 de la LCT, establece que los jueces pueden intervenir para llegar a un acuerdo si no se pudiera lograr. Prueba de la remuneracin: El empleador debe llevar un libro especial donde debe constar las remuneraciones asignadas y percibidas. Su falta de exhibicin ante requerimiento judicial o administrativo, ser tenido como presuncin a favor del trabajador o sus causahabientes. El trabajador puede acreditar el salario convenido por cualquier medio y en caso de que hubieran contradicciones el juez determinara de acuerdo a cada caso, as tomar en cuenta la importancia del servicio, esfuerzo realizado y los resultados obtenidos. Tutela del crdito: Medidas de proteccin del salario: Tienden a evitar excesos, deben ser interpretadas de acuerdo con la finalidad que persigue la ley: desterrar el fraude laboral. Las distintas medidas de proteccin del salario pueden distinguirse segn que el objetivo sea garantizar el crdito respecto: a) Del empleador. b) De los acreedores del trabajador. c) De los acreedores del empleador. Normas de proteccin frente al empleador: a) Fecha de Pago: Al salario solo se le admiten las retenciones autorizadas, se debe abonar en das hbiles, durante las horas de prestacin de servicios, fijados con anterioridad por el empleador, y notificados al personal y a la autoridad para que sta pueda ejercer el correspondiente control, para lo cual se pueden fijar 6 fechas, la autoridad adm. puede fijar ms, si los das indicados son das no laborables el pago debe hacerse el da laborable inmediatamente posterior, dentro de los horarios indicados. b) Lugar de Pago: Es donde se realiza la prestacin, excepto en donde se vendan mercaderas o bebidas alcohlicas.

c) Forma de Pago: Personalmente al propio trabajador, en caso de impedimento podr hacerse a un familiar u compaero con autorizacin. d) En que se paga: En moneda nacional de curso legal, sino hay oposicin del trabajador podr hacerse con cheque a la orden, as otra forma en entidad bancaria el comprobante alcanzar como prueba de pago, con el control de los funcionarios y agentes administrativos. Se abona el salario, plus, premios, todo. e) Adelantos: El pago debe hacerse integramente, pero como excepcin el empleado puede pedir que se le adelante hasta el 50% del salario, en situaciones de emergencia se pude extender el porcentaje. El recibo debe ajustarse a los requisitos de la reglamentacin, asegurando intereses y exigencias del trabajador, intangibilidad de la remuneracin y el control de la autoridad. f) Retenciones: 1) Sin que medie autorizacin administrativa, respecto de aportes jubilatorios y obligaciones fiscales, aportes a obra social, adelantos realizados, sobre los menores. 2) Con autorizacin, para el caso de las cuotas, aportes peridicos que debe hacer el trabajador a una asociacin profesional con personera gremial en virtud de afiliacin o disposicin legal. 3) Con iguales recaudos, los dos anteriores juntos, para el reintegro de precios por la adquisicin de viviendas o arrendamientos de la misma, o por compra de mercaderas, realizados a entidades mutuales o cooperativas. En caso de cuotas de primas de seguros de vida colectivos o planes de retiro y subsidios aprobados. Depsitos en cajas de ahorro oficiales, sindicales o propiedad de estas y pago de cuotas por prstamos acordados. 4) En las mismas condiciones anteriores, para el reintegro del precio de compra de acciones de capital, de mercaderas que se producen o venden en el establecimiento del empleador y de vivienda del que sea acreedor el empleador, segn planes aprobados por la autoridad competente. Para que la autoridad laboral conceda la autorizacin para realizar retenciones para imputar a pago de vivienda o su arrendamiento, mercaderas y acciones, hay condiciones: a) Que el precio no sea superior al corriente en plaza. b) Que el empleador o el vendedor, haya otorgado una bonificacin razonable. c) Que sea real. d) Que la operacin sea voluntaria por parte del trabajador. e) Que se cumplan los recaudos de control impuestos por la autoridad. Todo lo anterior si no se supera el 20% de el sueldo total, as como en casos que el empleado incurra en daos de mercaderas de la empresa y deba ir a juicio. Normas de proteccin frente a los acreedores del trabajador: Este salario es asimilado a los crditos alimentarios, con una inembargabilidad parcial. Esto se ve en los artculos 120,147 y 149 de la LCT, donde se establece lo que es embargable fuera de los crditos alimentarios.. Por ejemplo del sueldo mensual y SAC lo inembargable es salario mnimo vital, el excedente lo es en la proporcin del 10%, lo que supera de ese tope est afectado en el 20%.

Con las indemnizaciones debidas, la proporcin de embargabilidad de la totalidad del crdito es del 10% hasta el doble del salario vital mnimo y del 20 % sobre lo que supera ese monto. En deudas de carcter alimentario, por parte del trabajador, se puede embargar el total del crdito, pero con cuotas que permitan la subsistencia del alimentante. Estos crditos no pueden ser dados o cedidos a terceros por derecho o ttulo alguno, sobre todo cuando el trabajador pudiera ceder esos ingresos no devengados . La nica va para que un acreedor no alimentario pueda afectar el ingreso de un trabajador por motivos como la relacin de trabajo o extincin de ella, es a travs de un juicio y el procedimiento del embargo. Normas de proteccin frente a los acreedores del empleador: La ley de concursos y quiebras otorga a los crditos laborales un determinado orden de preferencia para ser abonados con anterioridad a otros. Declarada la quiebra del empleador, los juicios en su contra por parte de los trabajadores o los que estn en tramitacin, son atrados por el juzgado del concurso. DESAFOS DEL REA DE COMPENSACIN Incluso los mtodos ms racionales para la determinacin de los niveles de pago deben tener en cuenta varios retos. PRESION SINDICAL: Cuando un segmento de la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. PRODUCTIVIDAD: La sobrevivencia y xito de las compaas depende de las utilidades que obtienen. Sin utilidades, las compaas no pueden atraer a los inversionistas y al capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad(por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin.

 POLITICAS INTERNAS DE SUELDOS Y SALARIOS: La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas han puesto en vigor polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de la regin, as como por el deseo de poder competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles. Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES EN MATERIA LABORAL: Los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la proteccin de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las ms speras condiciones de explotacin. La tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemtica el avance en la proteccin de los derechos de los trabajadores, comete un grave error. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de los ciudadanos. Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN DE UTILIDADES: Establecen una relacin entre costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin, constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin, Ej. : en una mala temporada la compensacin disminuye. Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una poltica. Por eso debemos comprender el propsito, la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de compensacin. Aspectos esenciales: Objetivos de la compensacin no tradicional Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el desempeo. Se paga por obtener resultados y no por antigedad o por l numero de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeo de manera regular y peridica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rpido y frecuente, generalmente acompaando a cada pago quincenal o mensual. Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organizacin se ve beneficiada por este

sistema de compensacin y la productividad que este implica y no por l numero de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fcilmente. No hay que olvidarse que se busca tambin mejorar el desempeo, por ello es importante implantar una poltica clara. Extensin y cobertura El sistema de compensacin influye en la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y la percepcin general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su funcin en la empresa y el plan especifico de compensacin, por ej.: los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin de utilidades son notablemente eficaces. Parmetros de compensacin(Niveles financieros) Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay que establecer parmetros claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los pagos. Administracin Se utilizan parmetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos parmetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo. Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Los puntos que deben resolverse respecto a la administracin de un sistema de incentivos incluyen incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la informacin acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendr a su cargo la comprobacin peridica del comprobamiento del sistema. SISTEMAS DE INCENTIVOS: Pueden ser el total de la compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios. Tipos:

Compensacin basada en unidades Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de emulacin y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo. Bonos de produccin Se pagan por exceder ciertos niveles de produccin, por lo general acompaados con bsico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora ms un incentivo por cada unidad producida. Comisiones Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones. Curva de madurez En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago,.suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeo sobresaliente, hacia los de menor desempeo. Con esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posicin mas alta en otra organizacin para aumentar sus ingresos. Se los puede retener. Incrementos por mritos Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a las personas en base a su evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoracin subjetiva de los desempeos y con la administracin, referido a la falta de compensacin de desempeos que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener

cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo. Compensacin por experiencia y conocimientos Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin. Incentivos no monetarios Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo pueden ser: Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto. Incrementos en el nivel de responsabilidad. Autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc. Incentivos a ejecutivos Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin. A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas. Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta: El tamao de la organizacin,. Su rentabilidad. Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. La complejidad e importancia de la labor que desempee.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el desempeo de la organizacin. Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual. Incentivos Internacionales Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compaas establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local. SISTEMAS DE PARTICIPACIN DE UTILIDADES: Establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad. Propiedad de los empleados Se pueden otorgar planes de opcin de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porcin de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, tambin pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a dems de las ya mencionadas. Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organizacin en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable. Planes de participacin en la produccin Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de produccin, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especificas. Planes de participacin en las utilidades

Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organizacin no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado, e incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Planes de compensacin por reduccin de costos Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comit de empleados para aportar ideas. El plan mas conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histrica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participacin de utilidades por que estn relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos). Estos planes se someten a votacin de los empleados para su aceptacin, generalmente a prueba durante un ao, y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los resultados son favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general. El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nmina en su relacin con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, tambin incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual. El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y mas en el desempeo, que se mide en la forma de una reduccin de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal. Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofa de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comits de empleados, incentivando la participacin y el inters de los empleados. En el IMPROSHARE la participacin es menor, pero existe e incentiva la participacin y el inters. La clave de estos planes esta en la aceptacin por parte de la administracin de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una re distribucin del poder en el ambiente. La remuneracin y su incidencia en distintos temas: (fig. I) Evaluacin de desempeo:

Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluacin de desempeo, podemos obtener informacin que nos permitir tomar decisiones respecto a la administracin de Recursos Humanos. Uno de los usos ms frecuente es tomar los resultados de la evaluacin como gua para la asignacin de aumentos por mritos o de gratificaciones. Quienes mejor logren desempearse en su tarea vern este logro reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes estn retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad. Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organizacin, el pagar mas es til, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser ms selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometern con la organizacin. El pagar mas hace menos probable la rotacin, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizs lo ms importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de que la organizacin valora mas a su personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia. En estudios realizados por David Levine se descubri que los trabajadores cuyos salarios son mas altos, se perciban niveles mas altos de satisfaccin en el empleo, era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajaran mas intensamente. Tambin se descubri una relacin mas positiva entre los cambios en salarios y en productividad, se comprob que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagrseles mas, por lo tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia. Pago de incentivos = Calidad e identificacin con la empresa En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneracin, el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organizacin es ms fcil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitacin para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad. Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneracin del empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compaa estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa.

Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad, produccin de ideas y cooperacin. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeo a corto plazo, aniquilando la planeacin a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua. Satisfaccin con el trabajo: Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfaccin. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de equidad. De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos. Propiedad del empleado: Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo. La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean tambin accionistas. A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemtica. Compartir informacin: Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se requiere compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms informacin a la gente en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen ms poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados tambin sean propietarios exige que sean

consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha ms informacin sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir informacin es esencial para asegurar el xito de la participacin en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a travs de la fuerza laboral. El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir ms informacin, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar informacin porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran. Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deber contar con la informacin necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el xito. Participacin y delegacin de autoridad: Compartir informacin es una condicin previa necesaria para otra caracterstica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralizacin de la toma de decisiones y una mayor participacin y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo. La evidencia muestra que la participacin aumenta la satisfaccin y la productividad del empleado. La autonoma es una de las dimensiones ms importantes de los trabajos y fue centro de atencin de muchos esfuerzos de rediseo de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las dcadas de los 60 y 70. El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerrquico y coordinacin de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizs tengan ms o mejor informacin pueda hacer cosas que mejoren el desempeo. Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organizacin aumentando la produccin y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo. Como se puede observar la autonoma opera mejor cuando va unida con incentivos par la mejora en desempeo que puede producir la capacitacin y las habilidades necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo. La garanta de seguridad en el empleo ayudara a lograr que la mayor productividad no d como resultado la prdida del empleo. Equipos de trabajo: Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y stas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. Tambin proporciona informacin social y seguridad sobre cmo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones crticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la informacin significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual.

Por lo general, la administracin ha considerado estas influencias como errneas y que conducen a restricciones en la produccin, creacin de sindicatos y oposicin al control de la administracin. Sin embargo, es ms probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando stos tienen cierta autonoma y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organizacin. Medicin de las prcticas: Las mediciones es un elemento crtico en cualquier proceso administrativo. La medicin desempea varias funciones: 1 Proporciona retroalimentacin en cuanto a lo bien que la organizacin est poniendo en prctica varias polticas y 2 La medicin asegura que lo que es medido se toma en cuenta. Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participacin en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qu tan bien compendi la gente el proceso de mejora de la calidad, el programa de participacin en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresin que la gente tena de las mediciones y cuanta mejora perciba cada una con relacin al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de produccin, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneracin de los trabajadores antes y despus de poner en prctica el programa. No medir la poltica de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situacin de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso. La retroalimentacin que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar an ms ideas con la implementacin de dichas polticas as como para saber que tan bien se estn logrando los resultados.