Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenao Geral de Educao a Distncia

Gesto estratgica de pessoas e planos de carreira

Verso para impresso

MDULO 3- CONCEITOS E PRINCPIOS SOBRE CARREIRA E REMUNERAO

Atualizado em: out/2007

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SUMRIO

MDULO 3 - CONCEITOS E PRINCPIOS SOBRE CARREIRA E REMUNERAO ......... 36 1. 2. GESTO POR COMPETNCIAS .............................................................................. 36 AVALIAO DE DESEMPENHO E GESTO POR COMPETNCIAS ............................... 38 2.1. MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................... 39 3. 4. 5. PLANO DE CAPACITAO DE PESSOAL .................................................................. 43 GESTO POR COMPETNCIAS E O PLANO DE CARREIRA E REMUNERAO .............. 45 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS E O PLANO DE CARREIRA E REMUNERAO DO

PODER EXECUTIVO FEDERAL ...................................................................................... 46 6. INICIATIVAS DE GESTO POR COMPETNCIAS NA ADMINISTRAO PBLICA ............ 49

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MDULO 3 - CONCEITOS E PRINCPIOS SOBRE CARREIRA E REMUNERAO

1. GESTO POR COMPETNCIAS

Este mdulo apresentar diversos aspectos e instrumentos que esto direta ou indiretamente relacionados ao Plano de Carreira e Remunerao. Destacamos o sistema de Gesto por Competncias, apoiado pela Avaliao de Desempenho e pela Capacitao. Ele faz parte de um sistema maior e mais abrangente que o de Gesto Estratgica Organizacional e de Pessoas. Todos eles se baseiam de modo direto ou indireto na Misso e nos Objetivos Estratgicos da organizao para a estruturao e o direcionamento de seus esforos. A lgica da Gesto por Competncias tem como base a obteno das competncias organizacionais, das reas e das pessoas, necessrias para que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. Os subprocessos (recrutamento e seleo, o planejamento e a alocao da fora de trabalho e a capacitao de pessoal) de gesto de recursos humanos, assim como o plano de carreira e de Remunerao sero balizados pelas necessidades de suprimento dessas competncias.

POR QUE MAPEAR AS COMPETNCIAS? O Sistema de Gesto por Competncias, no bojo da Gesto Estratgica Organizacional e de Pessoas, permite gerenciar as competncias e propicia a inovao, a aprendizagem e o desenvolvimento individual e de grupo. Por meio do mapeamento das competncias a organizao consegue identificar a lacuna

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entre as competncias existentes e as necessrias. Com base nesse mapeamento ela planeja as formas de preencher essas lacunas por meio de contratao, capacitao, treinamento, realocao.

PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO DE GESTO POR COMPETNCIAS A organizao define suas necessidades em termos de perfis de competncias por meio da formulao da Estratgia Organizacional e do Mapeamento de Competncias. Este ltimo, realizado no s por levantamentos, mas por meio de instrumentos como a Avaliao de Desempenho. Quanto aos perfis profissionais, as necessidades da organizao podero ser satisfeitas por aes de: Captao incluindo recrutamento, seleo, contratao e realocao. Desenvolvimento incluindo capacitao e treinamento.

Estes processos devem ser avaliados permanentemente e sero os realimentadores da formulao da estratgia organizacional e do mapeamento de competncias. Por fim, os resultados da aplicao desses mecanismos devero ser traduzidos em retribuio aos servidores, por meio do reconhecimento e da premiao pelo desempenho ou at pela remunerao por competncias. Vejamos a dinmica desses elementos:

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VANTAGENS NA ADOO DO SISTEMA DE GESTO POR COMPETNCIAS A adoo do sistema de gesto por competncias apresenta diversas vantagens, entre as quais se destacam: Clara visualizao das disponibilidades e necessidades em termos de competncias. Maior flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competncias necessrias. Desenvolvimento de competncias para a agregao de valor organizao e ao indivduo com foco em resultados. Sistematizao do plano de desenvolvimento dos servidores a partir das necessidades reais. Atendimento s demandas organizacionais com a utilizao das competncias adequadas. Planejamento de carreira do servidor vinculado s demandas organizacionais. Melhor aproveitamento dos talentos existentes na instituio. Abertura de espao para a negociao entre os gerentes e seus subordinados.

2. AVALIAO

DE

DESEMPENHO

GESTO

POR

COMPETNCIAS

O acompanhamento da evoluo das competncias e de sua efetividade ao longo do tempo realizado pela avaliao de desempenho. A avaliao de desempenho oferece insumos que indicaro se os resultados esperados podero ser alcanados, e se existe necessidade de capacitao da fora de trabalho para aperfeioar ou mesmo formar determinada competncia. Essa avaliao ser tanto mais precisa quanto mais abrangente for seu escopo. Atualmente, as organizaes se utilizam da metodologia de avaliao 360 (avaliao realizada abrangendo pares, chefes, subordinados e at clientes). A avaliao de desempenho, alm de propiciar a reflexo individual, tambm estimula a anlise conjunta de chefias e subordinados sobre as questes relacionadas aos desempenhos e s competncias, compatibilizando expectativas organizacionais e individuais de desenvolvimento profissional assim como de desempenho organizacional.

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OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO Alm de possibilitar a tomada de deciso quanto progresso e promoo dos servidores, a avaliao de desempenho tem outros objetivos de igual importncia: Identificar necessidades de capacitao. Corrigir desempenhos inadequados. Identificar possibilidades de futuras mobilidades funcionais (processo de

movimentao que configura a evoluo do funcionrio na carreira). Possibilitar o planejamento funcional do avaliado.

Como resultados complementares da contnua utilizao da avaliao de desempenho podemos citar o estmulo ao dilogo entre chefias e subordinados e o aperfeioamento dos canais de comunicao entre os nveis hierrquicos.

2.1. MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Para garantir a eficincia e a eficcia da avaliao, a construo de um modelo da avaliao de desempenho deve obedecer a determinados requisitos. Vejamos: Garantir que a avaliao seja comparativa entre os indivduos e que ela seja feita tanto pelos chefes, subordinados, bem como por seus pares. Realizar anlises comparativas de resultados entre os membros de uma mesma carreira ou cargos. Divulgar com a mxima transparncia os critrios de avaliao. Informar os resultados da avaliao feita para cada indivduo por seus chefes, subordinados e pares, sem, entretanto, identificar os autores. Incluir no cmputo da avaliao individual o resultado da avaliao institucional. Utilizar os resultados das avaliaes como insumo para a definio das polticas e prioridades de capacitao.

Para a realizao da avaliao de desempenho devem ser consideradas a avaliao individual e tambm a avaliao institucional. A ttulo ilustrativo apresentamos a seguir um modelo de avaliao de desempenho e a forma como so realizadas as avaliaes institucional e individual no setor privado.

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AVALIAO INSTITUCIONAL Esta a avaliao de cada uma das equipes que compem a estrutura organizacional da instituio, distribudas por suas diversas reas. Chamamos por equipe um grupo de pessoas com uma chefia. Na maior parte dos rgos e entidades do setor pblico, diferentemente do setor privado, a avaliao de desempenho se baseia no estabelecimento de metas definidas pela alta gesto e so consideradas para a organizao como um todo e no para as equipes de trabalho. As equipes so avaliadas pela instncia imediatamente superior, assim como por reas internas ou externas organizao que sejam clientes da equipe que est sendo avaliada ou que com ela se relacionam. No incio de cada ano, cada equipe estabelece as prprias metas a atingir neste perodo, com base naquelas definidas pela organizao como um todo. Cada equipe indicar os recursos materiais e humanos necessrios para o alcance dessas metas e definir tambm os indicadores que sero utilizados para medi-los. No final do ano, a instncia imediatamente superior verifica em que grau as metas de cada equipe foram atingidas, e com base nesses resultados ir atribuir notas para as equipes. Os critrios para a atribuio das notas sero estabelecidos em conjunto com todos os envolvidos. Essas notas sero um dos componentes que participaro da frmula para clculo do valor da avaliao de desempenho.

AVALIAO INDIVIDUAL A avaliao individual composta por elementos cujas notas faro parte do clculo da Avaliao de Desempenho. So eles: 1. 2. 3. Avaliao pelos membros da equipe Avaliao do alcance das metas Avaliao do desenvolvimento profissional

1) Avaliao pelos membros da equipe O primeiro elemento constitui-se na avaliao conjunta dos servidores da mesma equipe. Os servidores so avaliados por seus pares, por seus chefes e subordinados. Os itens a serem medidos e os critrios adotados sero estabelecidos pelas equipes devendo ser validados pela instituio como um todo para garantir sua homogeneidade na avaliao.

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Os servidores atribuem notas para cada um dos seus colegas de equipe, para a chefia e para seus subordinados. O resultado dessas avaliaes ser uma nota cujo valor entrar na composio final da frmula avaliao de desempenho.

2) Avaliao do alcance das metas O segundo elemento diz respeito ao alcance das metas estabelecidas. Com base nas metas institucionais definidas para cada equipe, cada servidor define suas prprias metas que devem ser as mais quantificveis possveis. Cada servidor deve tambm, informar o que precisa para poder desempenhar as tarefas. A chefia juntamente com cada servidor verifica, ao final do ano, se as metas foram atingidas e em que grau. Com base nessa verificao atribuda uma nota cujo valor entrar na composio final da frmula avaliao de desempenho.

3) Avaliao do desenvolvimento profissional Esta avaliao leva em conta: O aperfeioamento ou aquisio de competncias.

A ampliao do grau de responsabilidade. O aumento na abrangncia das atribuies. A aquisio de novos conhecimentos relevantes para o desempenho de suas atribuies.

Para que seja possvel fazer este tipo de avaliao necessrio em primeiro lugar definir, na descrio dos cargos, os requisitos mnimos exigidos relativos s competncias e ao seu grau de proficincia, ao grau de responsabilidade e s atribuies. Este o ponto de partida para cada cargo e perfil profissional, com base no qual realizada a avaliao do crescimento e desenvolvimento profissional. Para essa avaliao necessrio criar ferramentas que permitam objetiv-la, uma vez que nem sempre os indicadores so altamente quantificveis, como o caso das atitudes e de algumas habilidades que compem as competncias. Por fim, necessrio estabelecer critrios de pontuao que identifiquem o crescimento, a ampliao ou o aperfeioamento profissional de cada servidor. Essa pontuao traduzida por um valor que entrar na composio final da frmula avaliao de desempenho.

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CONDIES PARA O FUNCIONAMENTO DO MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO A frmula da avaliao de desempenho ter em sua composio as notas da Avaliao Institucional e da Avaliao Individual desdobrada em: Avaliao pelos membros da equipe, Avaliao do alcance das metas e Avaliao do desenvolvimento profissional. Para que esse modelo de avaliao de desempenho tenha um funcionamento eficiente e alcance os objetivos pretendidos necessrio garantir a existncia de algumas condies: Implantao de um sistema informatizado para que as avaliaes possam ser feitas on-line e o sigilo das informaes possa ser preservado . Estabelecimento de metas claras, com indicadores objetivos, para cada equipe e rea da instituio. Criao de um plano de carreira e remunerao que incentive os servidores a perseguir um desempenho satisfatrio. Fornecimento de condies tcnicas e materiais para que os servidores possam desempenhar suas funes adequadamente.

DESEMPENHO: INDO ALM DA SIMPLES AVALIAO A abordagem ao desempenho deve contemplar a comparao dos resultados esperados com os efetivamente alcanados. Isso implica seu constante acompanhamento para identificao de desvios e execuo das devidas correes ao longo da realizao das atividades. Assim, a denominao mais adequada para esse processo de planejamento, de acompanhamento e de avaliao o de Gesto de Desempenho. Por meio do processo de Gesto de Desempenho (processo inserido na Gesto Estratgica Organizacional e de Pessoas e apoiado na Gesto por Competncias) possvel corrigir desvios e garantir a sustentabilidade da organizao por meio da reviso de objetivos, estratgias, processos de trabalho e polticas de recursos humanos.

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3. PLANO DE CAPACITAO DE PESSOAL

A capacitao um fator fundamental para a concretizao da gesto por competncias. Dentre as polticas de Recursos Humanos, a de maior destaque para consolidar a eficincia na organizao a de Capacitao de Pessoal. Com base nos resultados da avaliao de desempenho, que identifica necessidades de capacitao, sero definidas as aes para supri-las. As aes podero variar de escopo, abrangncia, perfil, abordagem e formas de realizao e dependero dos objetivos pretendidos, do perfil do pblico a ser capacitado, da localizao geogrfica desse pblico e dos recursos disponveis para sua implementao. Elas devero fazer parte de um plano de capacitao de pessoal que contemple as necessidades atuais e permita, com sua atualizao contnua, suprir as necessidades futuras.

DEFINIES E CRITRIOS DO PLANO DE CAPACITAO DE PESSOAL A criao de um Plano de Capacitao de Pessoal envolve o estabelecimento de um conjunto de definies e critrios que balizaro as aes a serem realizadas para alcanar os objetivos desejados. Dentre esse conjunto destacamos: Critrios para seleo de pblico a capacitar e temas adequados a seleo de pblico e de temas se basear nos resultados obtidos da avaliao de desempenho e devem focalizar tanto o aperfeioamento das competncias existentes quanto a aquisio de novas competncias. Metodologias para capacitao a escolha da metodologia poder variar de acordo com o tema abordado, o perfil do pblico, sua distribuio geogrfica, a abrangncia desejada da capacitao, a urgncia, a disponibilidade oramentria, entre outros. Dentre essas metodologias destacamos: Capacitao presencial nos casos em que as pessoas a serem capacitadas encontram-se em uma mesma regio geogrfica ou o total do grupo a ser capacitado no seja muito numeroso. Capacitao distncia para os casos em que necessrio ganhar escala para um grande nmero de pessoas a ser capacitada. Capacitao por meio de multiplicadores para temas operacionais em que pessoas que j executam as tarefas podem ensinar para outras que nunca a realizaram.

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Capacitao por rotao de tarefas esse mecanismo permite que as pessoas aprendam novas atividades e adquiram novas habilidades por meio da realizao de diferentes tarefas dentro de sua rea de atuao. Assim, todas as pessoas de uma equipe podero adquirir um conjunto completo de competncias necessrias para a equipe como um todo, de modo a conferirlhe um perfil multidisciplinar. Isso possibilita maior flexibilidade equipe em situaes em que seja necessrio reforar algum tipo de atividade. Esse mecanismo tambm propicia a melhoria do relacionamento e a

intensificao da comunicao entre os membros da equipe, pela necessidade de uns ensinarem aos outros seus conhecimentos e habilidades. Escolha do agente capacitador o agente poder ser interno ou externo Instituio, dependendo: do tema. do nvel do pessoal a ser capacitado. da existncia, dentro da Instituio, de pessoas habilitadas para ministrar a capacitao. da capacidade de negociao para estabelecimento de parcerias com outras instituies. da disponibilidade oramentria, etc.

Avaliao do processo de capacitao todo processo dever ser submetido a uma avaliao para identificao de sua eficincia e eficcia, e as possveis falhas identificadas devero ser objeto de anlise para correo na continuidade do processo de capacitao.

Avaliao dos capacitados as pessoas que forem capacitadas devero tambm passar por uma avaliao para verificao do alcance dos objetivos pretendidos logo aps a capacitao. Alm disso, aps um perodo de tempo, essas pessoas devero passar por uma nova avaliao que verificar reteno do conhecimento e o aproveitamento da capacitao ao longo do tempo.

Sistema de certificao a certificao um instrumento com dupla utilidade que confirma a habilitao da pessoa no assunto tratado na capacitao, fornecendo as bases para a pontuao no sistema de avaliao de desempenho e possvel promoo. Adicionalmente propicia o reconhecimento do indivduo pela organizao e a sensao de auto-realizao, pois representa a concretizao de mais uma etapa de crescimento profissional.

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4. GESTO POR COMPETNCIAS E O PLANO DE CARREIRA E REMUNERAO

PROMOO E CRESCIMENTO NA CARREIRA A tendncia moderna da gesto de pessoas enfatiza a aquisio de competncias e o desenvolvimento profissional como requisitos essenciais para que a organizao alcance seus objetivos estratgicos. Assim, esses requisitos devem ser considerados na definio dos critrios de promoo e crescimento na carreira. O Plano de Carreira e Remunerao dever utilizar os insumos da gesto por competncias para definir os critrios de promoo e crescimento na carreira. Dentre esses insumos destacam-se a Avaliao de Desempenho e a Capacitao de pessoal. Como instrumento que possibilita anlises sistemticas sobre os desempenhos individuais, a Avaliao de Desempenho subsidia decises sobre os recursos humanos da instituio. Essas decises referem-se a:

Necessidades de capacitao. Definies sobre futuras mobilidades funcionais. Correo de desempenhos inadequados.

PLANEJAMENTO FUNCIONAL E PROFISSIONAL DOS SERVIDORES.

J a Capacitao de Pessoal propicia o aperfeioamento e a aquisio de competncias, que sero fatores considerados para garantir o crescimento na carreira e a promoo. Conclui-se ento que Avaliao de Desempenho e Capacitao de Pessoal na Gesto por Competncias so os alicerces em que se apiam os mecanismos de promoo e crescimento na carreira estabelecidos no Plano de Carreira e Remunerao.

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5. POLTICAS CARREIRA FEDERAL

DE E

RECURSOS

HUMANOS DO

PLANO

DE

REMUNERAO

PODER

EXECUTIVO

DIRETRIZES E IDIAS PARA A DEFINIO DAS POLTICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL A concepo das Polticas de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal e do Plano de Carreira e Remunerao deve se basear em um conjunto de diretrizes estabelecidas pelas necessidades da Instituio e pelos modernos conceitos de gesto estratgica organizacional e gesto estratgica de pessoas, que inclui a gesto por competncias e a gesto de desempenho. Essas diretrizes esto sendo discutidas no mbito do Governo e tm como premissa bsica: Possibilitar a maior autonomia das pessoas associada respectiva responsabilidade.

As discusses no mbito do Governo esto gerando um elenco de idias que podero constituir os princpios a serem adotados para a definio das polticas de Recursos Humanos e para o Plano de Carreira e Remunerao. Apresentamos a seguir algumas dessas idias.

DIRETRIZES E IDIAS PARA A DEFINIO DAS POLTICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL Perfil do pessoal: Compatibilizar o perfil da fora de trabalho com as novas funes do Estado e as necessidades da administrao gerencial, privilegiando a lgica da gesto empreendedora, ao invs da lgica da administrao burocrtica. Estabelecer um perfil para os servidores que possibilite a execuo das atividades e que privilegie o estabelecimento de metas, o controle e avaliao dos resultados, a eficincia, a flexibilidade, a descentralizao e a autonomia de gesto com a devida responsabilizao. Considerar que o perfil desejado das pessoas tem dois componentes bsicos: o especfico, que confere as caractersticas tcnicas das atividades a serem desenvolvidas; o genrico que confere as caractersticas relativas s atividades de gesto.

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Contratos de trabalho: Vincular os tipos de contratos de trabalho com os tipos de atividades a serem realizadas e com o rgo no qual o servidor estiver atuando. Considerar a possibilidade de formalizar o contrato de trabalho do tipo Emprego Pblico conforme possibilita a Emenda Constitucional 19 sobre a adoo de um regime jurdico diferente do Estatutrio. Possibilidade de terceirizao das atividades auxiliares de cunho operacional.

Desenvolvimento profissional: Estimular o desenvolvimento profissional contnuo para a ampliao das competncias dos indivduos e da organizao. Tal estmulo se d por meio de aes de capacitao ou de formas no convencionais que possibilitem o acesso de um maior nmero de pessoas s oportunidades de qualificao e treinamento. Realizar um planejamento anual de aes de capacitao com base na definio de contedos prioritrios e seus respectivos pblicos-alvos. Avaliar e controlar o plano de capacitao, inclusive sob o prisma dos gastos realizados, com base na medio dos resultados das aes de capacitao efetuadas pelo rgo. Estes resultados, por sua vez, sero apurados em relao s metas estabelecidas no plano de capacitao.

Reteno e renovao dos quadros de pessoal: Adotar mecanismos que aproximem os mercados de trabalho pblico e privado com relao remunerao e s regras praticadas, como forma de atrair e reter profissionais qualificados. Promover a renovao do quadro de pessoal por meio do aumento na freqncia dos processos de recrutamento.

Composio da fora de trabalho: Combinar a Realocao de Pessoal com a Capacitao, para o alcance dos perfis desejados.

Remunerao: Para definir as correes salariais utilizar a remunerao para cargos equivalentes no setor privado, observada a restrio estabelecida pela disponibilidade oramentria. Manter a consistncia e coerncia da estrutura de salrios relativos considerando a complexidade das atribuies, responsabilidades e competncias.

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Estabelecer uma poltica salarial que possibilite remunerar de forma diferenciada funcionrios com competncias distintas ou com nveis mais elevados de produtividade. Definir a remunerao com uma parte varivel vinculada ao desempenho e estender este critrio a todas as carreiras. Utilizar, como fatores na definio da remunerao individual, as competncias, experincia, formao, habilidades adquiridas, que tero pesos diferentes de acordo com as caractersticas de cada carreira.

Compatibilizao com as diretrizes do governo: Definir metas no mbito do PPA ou do Programa de Qualidade do governo federal, que devero estar vinculadas com os fundamentos macroeconmicos do governo e a necessidade de manuteno do equilbrio fiscal.

Alm desses princpios h um outro conjunto especfico para o plano de carreira e remunerao que ser apresentado no Mdulo IV.

Plano Plurianual PPA Lei de periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares de tramitao, instituda pela Constituio Federal de 1988, como instrumento normatizador do planejamento de mdio prazo e de definio das macro-orientaes do Governo Federal para a ao nacional em cada perodo de quatro anos, sendo estas determinantes (mandatrias) para o setor pblico e indicativas para o setor privado (art. 174 da Constituio). Consoante estabelece o art. 165, 1 da Constituio, "a lei que instituir o PPA estabelecer, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada". (Fonte: www.camara.gov.br)

No link voc ter acesso ao texto original, emendas e cronograma do PPA 2004-2007.

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6. INICIATIVAS

DE

GESTO

POR

COMPETNCIAS

NA

ADMINISTRAO PBLICA

PROGRAMA DE CAPACITAO POR COMPETNCIA Algumas iniciativas j tm sido adotadas para a implementao da Gesto por Competncias na administrao pblica. Dentre elas destacamos o Programa de Capacitao por Competncia PVSCap. Este um instrumento gerencial informatizado, flexvel e facilmente adaptado, que permitir aos gerentes do setor pblico a obteno de respostas eficientes para o desenvolvimento da capacitao de seus servidores. O objetivo deste programa a identificao das lacunas entre as competncias existentes e as necessrias para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. A metodologia aplicada para a construo deste instrumento vincula as competncias profissionais aos objetivos organizacionais. Alm dessa iniciativa, vrias outras tm sido tomadas em diversas organizaes pblicas, na direo da gesto por competncias.

OUTRAS INICIATIVAS DE GESTO POR COMPETNCIAS EM ORGANIZAES PBLICAS Conforme indicam Brando e Bahry*, destacam-se as seguintes iniciativas: Banco do Brasil (BRANDO, 2001) Caixa Econmica Federal (RIBEIRO, 1999) Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (GUIMARES et al., 2001) Agncia Nacional de Energia Eltrica (VILA, 2005)

*Brando, Hugo. P., Bahry, Carla. P., Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias. Revista do Servio Pblico, Braslia, 56 (2): 179-194. Abr/Jun 2005 Entretanto, Brando e Bahry afirmam que ainda necessrio aprofundar a discusso da Gesto por Competncias no contexto da administrao pblica. Dentre os temas para discusso eles apontam: Formas de remunerao varivel baseada em competncias profissionais. Utilizao de competncias mapeadas como base para a realizao de concursos pblicos. Associao do desempenho individual ao da organizao.

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