DESAFIOS DA GESTO PBLICA CONTEMPORNEA: UMA ANLISE NO INSTITUTO FEDERAL SUL-RIO-GRANDENDE IFSUL

Resumo Este estudo teve como objetivo principal conhecer o perfil dos dirigentes do Instituto Federal Sul-rio-grandense, assim como desvendar os principais desafios enfrentados pelos mesmos no cotidiano da gesto exercida junto Instituio. Trata-se de um estudo de caso, onde foram coletadas informaes por meio da aplicao de questionrios a servidores que ocupam cargos de gesto, nas funes de pr-reitores, diretores-gerais, diretores sistmicos e chefes de departamentos, lotados nos campi do IFSUL. Os resultados obtidos podero servir como fonte de informao para possveis interferncias na formao e capacitao do quadro de gestores da organizao, alm de ter apurado informaes relevantes para o planejamento, tomadas de decises e sucesso organizacional. Destaca-se que foi identificada a necessidade de utilizao de ferramentas de gesto e de formao de pessoas na rea de administrao ou gesto pblica. Ainda dentro do processo de gesto estratgica de pessoas, outros processos devem ser desenvolvidos ou aprimorados: como a avaliao de desempenho, trabalhados os valores e a cultura organizacional, os programas de capacitao para aperfeioar as relaes interpessoais, a liderana e a habilidade de comunicao, procurando sempre a melhor forma de atingir os objetivos organizacionais. Palavras-chave: gesto pblica, gesto estratgica de pessoas, instituio pblica de ensino superior.

Introduo Este trabalho apresenta conceitos e princpios da administrao pblica e gesto pblica, bem como relata seu processo de formao no Brasil, com a finalidade de auxiliar no entendimento do atual contexto da gesto pblica. O objeto de estudo a realizao de uma pesquisa aplicada no Instituto Federal Sul-rio-grandense (IFSul), o qual faz parte da estrutura organizacional do Ministrio da Educao. Neste contexto, a instituio contribui substancialmente para a produo do conhecimento e desenvolvimento do ensino tcnico profissionalizante, j que este o foco principal da instituio. A excelncia da gesto est associada vinculao do gestor pblico capacitao, possibilitando este a ser um conhecedor de tcnicas e ferramentas adequadas ao processo de gesto? Qual a opinio dos gestores do IFSul? A resposta a estas indagaes sero contempladas a seguir, como fruto dos resultados obtidos. Com a pesquisa pretende-se conhecer o perfil dos dirigentes do Instituto Federal Sulrio-grandense, assim como desvendar os principais desafios enfrentados pelos mesmos no cotidiano da gesto exercida junto Instituio. Os resultados apresentados podero servir como fonte de informao para possveis interferncias na formao do quadro de gestores da organizao, como tambm a pesquisas complementares sobre o tema. Os modelos bsicos de gesto patrimonialista, burocrtica e gerencial, foram contemplados no referencial terico como forma de auxiliar no processo de entendimento da instituio, e dos processos que a compem, objetivando a busca de solues inovadoras e visando aumentar a qualidade dos servios prestados comunidade. Torna-se cada vez mais necessria a mudana de atitude, de pensamento e, sobretudo, a mudana comportamental, visto que se evidencia que no h mais espao para a gesto irresponsvel e amadora, assim como tambm no h mais espao para a m aplicao dos recursos pblicos e inadequaes na implementao das polticas sociais da educao. Constata-se que pouco conhecimento tem sido produzido com relao gesto pblica. Embora este seja um tema da atualidade, o qual merece reflexo e gerao de solues que auxiliem as organizaes pblicas a gerir seus processos e polticas de forma mais responsvel, baseada nas cincias administrativas, buscando promover melhorias na organizao, bem como cumprir seu papel perante a sociedade. A pesquisa foi realizada no transcorrer do ms de setembro de 2011, atravs de questionrio semiestruturado, aplicado aos servidores ocupantes das funes de pr-reitores, diretores-gerais, diretores sistmicos e chefes de departamentos, lotados no campus Sapucaia do Sul, campus Charqueadas, campus Venncio Aires, campus Passo Fundo, campus Camaqu, campus Pelotas, campus Pelotas Visconde da Graa, campus avanado Santana do Livramento e na Reitoria. A pesquisa classifica-se como descritiva e exploratria, e caracteriza-se como qualitativa e quantitativa, pois objetiva descrever o perfil e formao dos gestores do IFSul, capaz de explorar e analisar as possveis implicaes que esta formao proporcionar no desempenho de suas atividades, como tambm explorar e analisar a atual situao do quadro de servidores investigado, buscando novas possibilidades como o investimento na formao especfica dos gestores. Outro fator que justifica a investigao da relao de trabalho dos gestores do IFSul a importncia do trabalho na vida do indivduo. Segundo Krawulski (1998), desde que o homem passou a dominar formas elementares da execuo de atividades, como a caa, a pesca ou mesmo rudimentos da agricultura, o trabalho ocupa um inegvel espao na existncia humana. Em sentido lato, o trabalho est entre as atividades mais importantes e principal fonte de significados na constituio da vida dos indivduos, podendo ser visto como

o maior regulador da organizao humana, pois questes como horrios, atividades e relaes pessoais so determinadas pelo trabalho. O indivduo tende a estar mais envolvido com o trabalho do que com as outras relaes que estabelece na vida, afirma Coury (1993), dessa forma para muitos o trabalho tido como nico elo social fora do convvio familiar. O trabalho exerce outro papel importante, o da identidade individual, e reconhecimento social, status social, capaz de fortalecer a auto-estima e o sentimento de utilidade, necessrio maioria dos indivduos. Administrao Pblica Com o objetivo de facilitar a compreenso, primeiramente conceituaremos administrao pblica no sentido amplo, de acordo com Matias-Pereira (2010), segundo o qual, deve ser entendida como todo o sistema de governo, todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos, instituies e outras formas de conduta humana. Essas que determinam a forma de distribuir e exercer a autoridade poltica e de atender aos interesses pblicos. A administrao pblica a execuo minuciosa do Direito Pblico. Em sentido institucional, Wilson (apud SANTOS, 2006), sustenta que o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do governo; em sentido funcional, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em sentido operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico dos servios prprios do Estado, ou por ele assumidos em benefcio da coletividade. A administrao pblica, conforme Santos (20006), pode ser vista como a parte da cincia da Administrao que se refere ao governo, e se ocupa, principalmente, do Poder Executivo, no qual se faz o trabalho do governo, embora hajam problemas administrativos relacionados aos Poderes Legislativo e Judicirio. Em sentido lato, administrar gerir interesses, segundo a lei, a moral e, a finalidade dos bens entregues guarda e conservao alheias. Segundo Meirelles (1985), quando os bens geridos so individuais, realiza-se administrao particular; se so coletivos, realiza-se administrao pblica. A administrao pblica de acordo com Amato (1971) pode ser definida tambm como a gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos mbitos federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum. A gesto pblica, na viso de Ferreira (1999) refere-se s funes da gerncia pblica nos negcios do governo, mandato de administrao. Esse conceito associa gesto a uma determinada fase de mandato. Neste sentido, a gesto tem as mesmas caractersticas da administrao, porm com validade por um determinado perodo de tempo, isto , est tambm vinculada lei ou norma tcnica e poltica, em determinado perodo de tempo. De acordo com Meirelles (1985, p. 58), a gesto pblica exercida atravs de atos. Definidos como ato de imprio, ato de gesto e ato de expediente. Por natureza, a gesto pblica possui um encargo de despesa, de conservao e de aprimoramento dos bens, servios e interesses da coletividade. O objetivo nico da gesto pblica o bem comum da coletividade administrada. O gestor pblico deve observar sempre que todas as suas atividades devem estar orientadas e/ou voltadas para esse aspecto.

Princpios da Administrao Pblica No texto da Constituio da Repblica Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988, art.37, foi dada relevncia aos valores ticos e morais, principalmente quanto exigncia do cumprimento dos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e

eficincia, princpios estes que norteiam a gesto pblica. Gasparini (1995) amplia e conceitua os princpios, tais como legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, finalidade, continuidade, indisponibilidade e igualdade. A legalidade est associada gesto pblica em toda a sua atividade, presa aos mandamentos da lei, deles no podendo se afastar, sob pena de invalidade do ato e responsabilizao do seu autor. J a impessoalidade garante que qualquer atividade de gesto pblica deva ser dirigida a todos os cidados, sem a determinao de pessoa ou discriminao de qualquer natureza. No menos importante a moralidade, evidencia que os atos e atividades da administrao pblica devem obedecer aos princpios morais. Para Meirelles (1985), estes esto intimamente ligados ao conceito do bom administrador, ou seja, aquele que busca o melhor e mais til para o interesse pblico. O princpio da publicidade torna obrigatria a divulgao dos atos, contratos e outros documentos da administrao pblica, para conhecimento, controle e incio dos seus efeitos. O instrumento oficial o jornal, pblico ou privado, destinado publicao dos atos. Em geral, so utilizados Dirios Oficiais. O princpio da finalidade impe-se administrao pblica a prtica de atos voltados para o interesse pblico. A continuidade assegura que os servios pblicos no podem parar, pois as necessidades da populao no param. Existem dispositivos legais que do direito ao consumidor de ser ressarcido por empresas prestadoras de servios pblicos na falta ou inadequao dos servios. A indisponibilidade trata o Estado como o detentor da disponibilidade dos bens e direitos pblicos, e no seus servidores Pelo princpio da igualdade todos os cidados so iguais perante a lei e, portanto, perante a administrao pblica. O processo de formao da gesto pblica brasileira Entender o contexto organizacional, seus processos e as pessoas envolvidas, ajudar o gestor a definir os melhores modelos e prticas, objetivando atender s necessidades da organizao. Um dos maiores desafios, para que se aja com uma postura tica na administrao pblica a superao do sentimento patrimonialista que envolve grande parte dos sujeitos da administrao pblica, ou seja, a confuso que existe entre o que pblico e o que privado. Para o entendimento da configurao da gesto pblica, faz-se necessrio acompanhar o processo de formao da gesto pblica brasileira, que sofreu impacto das mudanas sociais, da prpria discusso a respeito do papel do estado perante a sociedade, das reformas administrativas e do contexto socioeconmico local e global. A histria nos revela que desde a Velha Repblica, as estruturas estatais estavam a servio da elite econmica dominante. A elite poltica dominante urbana estava associada Faculdade de Direito de So Paulo e maonaria, ambas com tendncias liberais. No meio rural, existia uma forte oligarquia rural com grande poder. O autor Leal (1975), demonstra que a territorialidade local, no Brasil, foi inicialmente demarcada por donos das milcias privadas que realizavam a funo de polcia e justia nas localidades. Em troca de benefcios polticos e acesso ao poder central, disponibilizavam recursos prprios para a proteo local, perodo do coronelismo. O espao pblico era usado para a troca de favores pessoais, ou relaes de clientela. o denominado clientelismo. Conforme Faoro (1984, p. 637), o coronel utiliza seus poderes pblicos para fins particulares, mistura, no raro, a organizao estatal e seu errio com os bens prprios. O que demonstra inexistncia de uma diviso entre o espao pblico e o privado, evidenciando-se

assim o patrimonialismo. O clientelismo e o paternalismo so heranas que marcam a histria da formao dos processos da gesto pblica at os dias atuais. Segundo Guerreiro-Ramos (1983) o termo patrimonialismo, em sentido amplo, expressa a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo privado. A apropriao pode ser de recursos, poder ou benefcios pblicos. Portanto, o Estado e a Administrao Pblica brasileiros, nasceram patrimonialistas e, ao longo de trs sculos, reproduziram os vcios do Estado portugus, sendo, assim, regidos pela centralizao, regulao e forte influncia da Igreja. A administrao Pblica brasileira iniciou-se pautada no sistema de privilgios. O eixo da poltica era o mesmo, secularmente fundido: o reino deveria servir camada dominante, ao seu desfrute e gozo conforme descreve Faoro. (1984). Prevaleciam o paternalismo e o nepotismo, que empregava usando critrios de seleo e provimento como o status, parentesco e favoritismo. Ao longo da histria da administrao pblica est presente o etos patrimonialista, tanto na administrao racional e tcnica, quanto na administrao politizada, como afirma (SCHWARTZMAN, 1987). A gesto pblica e os modelos de gesto Segundo Ferreira (1999), gesto o ato de gerir, administrar. Administrar governar, reger, ordenar os fatores de produo e controlar sua eficincia e produtividade para obteremse determinados resultados. Neste sentido podemos dizer que o modelo de gesto a forma pela qual empresas organizam suas atividades, com o auxlio de procedimentos, normas, regras e ferramentas, as quais devem estar alinhadas misso, viso, crenas e valores institucionais. A administrao pblica passou por uma evoluo histrica, que evidencia a passagem por trs modelos bsicos: a gesto pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. O modelo patrimonialista, de acordo Faoro (1984), foi recebido como herana da cultura lusitana, que tem origem na vinda da coroa, onde reside a cultura da apropriao do pblico pelo privado. Este modelo regido pela centralizao, regulao, e pautado no sistema de privilgios, paternalismo, nepotismo e favoritismo, sob o qual a administrao pblica permaneceu durante trs sculos, estando presente ainda nos dias atuais nas prticas da gesto pblica. O modelo tradicional burocrtico oriundo da teoria da burocracia criada por Max Weber, a qual enfatiza o controle, a administrao das atividades, processos, normas e procedimentos. Tinha como objetivo limitar o clientelismo e patrimonialismo, dessa forma maximizando a eficincia organizacional. Este modelo apresentou-se como uma reao ao modelo patrimonialista, contrria ao nepotismo, subjetivismo e corrupo. Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizao por excelncia. A burocracia tambm associada ineficincia e imperfeies, denominadas de disfunes da burocracia, que segundo o mesmo autor pode ser descrita como internalizao das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. O modelo gerencial privilegia o desempenho organizacional, os resultados e o gerenciamento dos recursos, humanos, materiais, financeiros e informacionais. um modelo mais flexvel, que se adaptam s mudanas sociais, econmicas, polticas e culturais. Este modelo usado no setor privado, com nfase na eficincia econmica, orientado para a reduo de custos. Assim, surge como resposta s ineficincias burocrticas, porm conserva

alguns princpios fundamentais da burocracia, como admisso segundo rgidos critrios de mrito, existncia formal de controle, estruturas formais de definio da remunerao, carreira e avaliao de desempenho. Sua principal diferena do modelo burocrtico que desloca a nfase dos procedimentos para o resultado, objetivando atender as necessidades do cidado. O cidado visto como cliente, usurio dos servios prestados pelas organizaes pblicas. Privilegiam a horizontalizao das estruturas, descentralizaes das funes, incentiva a criatividade, prima pela definio clara de objetivos, o controle baseado em resultados. O modelo de gesto estratgica permite ao gestor utilizar ferramentas, como, por exemplo, o mapeamento de processos, possibilitando ao gestor conhecer as falhas e dificuldades que o levaro a definir ou redefinir planos de ao visando melhorias dos processos, o estabelecimento de metas e o acompanhamento dos resultados alcanados. Para Gutierrez (1995, p. 72), a descentralizao do poder a caracterstica principal do modelo de gesto estratgica. Quanto maior o grau de participao dos diversos setores que integram a empresa, maiores as chances de comprometimento dos mesmos com os objetivos e estratgias da organizao. A gesto estratgica busca atravs do conhecimento e anlise dos ambientes interno e externo, proporcionar o suporte necessrio para a tomada de decises futuras. Para diagnosticar as reais necessidades organizacionais, assim como definir os objetivos e metas a ser alcanados, preciso que se tenha conhecimento do ambiente em estudo. O atual contexto da gesto pblica e a necessidade de profissionalizar para qualificar O atual cenrio da gesto pblica est marcado pela reiterao constante de atitudes ilegais e antiticas praticadas por agentes pblicos que priorizam interesses pessoais ou de terceiros, esquecendo de suas reais responsabilidades com a gesto de recursos pblicos. Os casos de envolvimento em escndalos e corrupo, nas diferentes esferas do poder pblico, so apresentados quase que diariamente pela mdia, e o mais impressionante que pouco tem sido feito para aplicar punies aos responsveis. O resultado desse desrespeito e falta de comprometimento dos gestores pblicos sem dvida sentido pelo povo. O qual no tem suas necessidades bsicas atendidas, que recebe uma prestao de servios pblicos inadequados na maioria das vezes, principalmente no que se refere rea da sade, educao, moradia, segurana, incompatveis com a elevadssima carga tributria, a qual est submetida o cidado brasileiro. A corrupo no um fenmeno exclusivo de uma sociedade ou de um momento de seu "desenvolvimento", apesar de ser isso o que sugerem as teorias evolucionistas ou modernizantes. E no o porque esto presentes nos mais distintas formaes sociais, como registra Silva (1999, apud CAMINHA, 2003). No Brasil, esto presentes diariamente nos mais renomados jornais e emissoras de televiso, tendo sido causa at mesmo do afastamento de um Presidente da Repblica, mediante impeachment. No Brasil, a corrupo dramtica, podendo-se ilustrar essa afirmao apenas com o caso Collor e o escndalo do oramento, para no citar outros tantos, mais recentes. (SILVA, 1999 apud CAMINHA, 2003). A precarizao dos servios pblicos est ligada a grandes desvios, corrupes, trfico de influencias e m aplicao dos recursos pblicos, incrementados, sobretudo pela falta de comprometimento e de profissionalizao dos cargos principalmente na rea da gesto, pois os principais cargos de direo e assessoramento superior que necessitam de conhecimentos tcnicos e cientficos de Administrao so entregues a pessoas com qualquer ou nenhuma formao, priorizando apenas os interesses pessoais e polticos, se tem dado aos interesses sociais pouco significado.

Segundo Matias Pereira (2010) uma gesto pblica moderna, empreendedora, orientada para resultados efetivos, depende em especial, do nvel de qualificao profissional e remunerao das carreiras de Estado, bem como da gerao de estmulo para a formao de novas lideranas no setor pblico. Existe a necessidade de uma gesto mais profissional no setor pblico, baseada no conhecimento tcnico, na qualificao necessria, com o objetivo de obter resultados de forma eficiente e eficaz. Na gesto pblica pouca nfase se tem dado a gesto de pessoas. Embora desenvolver competncias de servidores pblicos implique diretamente no aumento da capacidade de governo na gesto de polticas pblicas. Pretendemos aqui estimular uma atitude reflexiva quanto ao exerccio da gesto de pessoas dentro da administrao pblica, utilizada como ferramenta de apoio na tomada de deciso em relao a alocao das pessoas, formao e atualizao dos perfis profissionais, arranjos organizacionais, estruturao dos processos e formas de realizar o trabalho. Investir na gesto de pessoas no setor pblico uma forma de dar sustentabilidade aos programas de governo. O modelo clssico de gesto, inspirado em valores de fundo taylorista-fayolista, que ainda permanecem em muitas das organizaes pblicas, por si s, no atendem s atuais demandas da contemporaneidade, apesar de mesclado com o modelo gerencial. As tendncias atuais apontam para a gesto estratgica das organizaes, incluindo a gesto de pessoas. Desta forma, o modelo de gesto estratgica de pessoas possibilita formar profissionais alinhados com as modernas tendncias de gesto existentes na atualidade. Embora este seja um tema consagrado na iniciativa privada, ainda necessita de profunda reflexo por ocasio de sua transposio para o setor pblico. Para Matias Pereira (2010), mesmo diante dos reflexos provocados pela globalizao e pelas crescentes presses da sociedade, a administrao pblica brasileira, no tem sido capaz de responder adequadamente, enquanto organizao, s demandas e aos desafios da modernidade. A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de resultados, alm da eficincia, a eficcia e a efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. Algumas iniciativas foram tomadas com o objetivo de modernizar a mquina administrativa como os Decretos 5.707/2006 e 7.133/2010, que tratam respectivamente, dos temas da gesto por competncias e da avaliao de desempenho, porm ainda so abordadas de forma incipiente. Segundo Matias Pereira, (2010) os mecanismos para melhorar o desempenho da administrao pblica esto presentes no processo oramentrio, no sistema de gesto de pessoal, na transparncia e na gerao do bem comum. Kickert e Stillmann (1999), argumentam que a gesto pblica no meramente uma questo de eficincia e eficcia, mas tambm uma questo de legalidade e legitimidade e outros valores que transcendem os padres restritivos dos negcios. A prpria rigidez da legislao estimula a inrcia gerencial, tambm se constata a existncia de poucos mecanismos de planejamento, fraca nfase no desempenho, a atuao est voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem contemplar uma viso para o curto, mdio e longo prazo. No existe uma cultura de monitoramento de resultados, e envolvimento dos funcionrios na melhoria contnua da gesto. A rotatividade na ocupao de posies de chefia tambm influencia na continuidade dos projetos e no prprio trabalho realizado. Em muitas das organizaes pblicas brasileiras, as reas que cuidam da gesto de pessoal, agem geralmente de forma reativa. Ainda se dedicam principalmente s atividades relacionadas folha de pagamento, benefcios da aposentadoria e afins, proposio de leis, regras e regulamentos, alm de desenvolver algumas aes pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao. As organizaes pblicas normalmente priorizam as questes emergenciais, relegando o segundo plano as atividades estratgicas como o estabelecimento de objetivos e metas

alinhados com as definies da organizao, o planejamento de aes e a definio de polticas. Constata-se pouca ou nenhuma nfase no desempenho, no resultado, assim como tambm a falta de mecanismos para o desenvolvimento profissional contnuo e permanente. Algumas disfunes ainda podem ser encontradas, como a acomodao dos funcionrios, a utilizao do tempo de servio como critrio prioritrio para a progresso, independente da capacidade do servidor, o desestimula multifuncionalidade e a viso sistmica. Assim como tambm os frequentes desvios de funo que so muito comuns nos diversos rgos pblicos em todos os mbitos. Outro grande problema da administrao pblica o recrutamento e a seleo realizados por concursos, que de fato, no supre as reais necessidades em relao s competncias necessrias para a realizao das atividades tpicas do setor pblico. Na prtica os setores de gesto de pessoas no tm funcionado com a abrangncia e profundidade necessrias. A substituio da administrao de pessoal pela gesto de pessoas implica a implementao de mudanas que no seu conjunto constituiro o que denominamos de gesto estratgica de pessoas. A profissionalizao da gesto pblica um fator importante a ser observado, implica na formao acadmica adequada e no registro no respectivo rgo de classe para assuno a cargo tcnico. A adoo deste procedimento pode ser visto como um dos caminhos para moralizao do servio pblico, juntamente com controle tico, moral e tcnico a que esto submetidos os profissionais quando do desempenho de suas funes e competncias. Temos conscincia que somente a profissionalizao da gesto pblica no resolveria todos os problemas do processo de gesto pblica, mas certamente minimizaria as prticas de: apadrinhamento, nepotismo, da m poltica, da m aplicao dos recursos pblicos, que muitas vezes levam pessoas completamente despreparadas a assumirem cargos pblicos de alta relevncia, objetivando o privilgio e o alcance de interesses particulares. Profissionalizar a mquina pblica deveria ser uma das prioridades do executivo das diversas esferas de governo, o que permitiria inclusive uma transio tranquila nos finais de mandatos, garantindo a impessoalidade dentro das organizaes, evitando que um partido ou grupo poltico exeram a gesto de acordo com suas convenincias. Temos plena convico que a profissionalizao da gesto pblica ajudaria tambm a melhorar a credibilidade das instituies pblicas, junto a sociedade, que s esperam que os governos tenham seriedade em suas aes, que desenvolvam atividades que possibilitem desenvolvimento humano e social. De acordo com Matias-Pereira (2010), os desafios da gesto contempornea so decorrentes das mudanas de paradigmas no mundo. E essas mudanas ocorrem principalmente devido ao ritmo crescente do processo de globalizao. praticamente impossvel permanecer inerte s transformaes tecnolgicas, organizacionais, polticas, econmico-financeiras, culturais, sociais e ambientais que ocorrem no planeta. Ainda segundo o mesmo autor, o exame da literatura sobre administrao pblica brasileira na atualidade revela que a estrutura atual ainda permanece pesada, burocrtica e centralizada. Para o autor relevante destacar, que alm da preocupao permanente em elevar o nvel de desempenho da gesto pblica, o governo deve dedicar especial ateno s questes que envolvam a tica, a moral, e a transparncia na administrao pblica, alm de criar um ambiente favorvel para a incluso social e o fortalecimento da capacidade de formulao e implementao de polticas pblicas. De acordo com Matus (1993), o pensamento estratgico e a gesto estratgica tm sido as respostas que se mostram mais adequadas para o novo perfil de gesto pblica que a sociedade demanda.

Gesto estratgica de pessoas Albuquerque (2002) v a formulao de estratgica nas organizaes como um processo, uma sequncia de etapas que permite a organizao refletirem e definir seus propsitos, orientando e implementando aes para atingi-las. O autor coloca a importncia de uma filosofia voltada para o comprometimento das pessoas com os objetivos da organizao, partindo do pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est diretamente relacionado com o aumento de desempenho. Para McCraw (1998), as decises estratgicas referem-se s definies dos principais objetivos da empresa em longo prazo. Davidson (1988), a estratgia um curso especfico da ao, que sinaliza precisamente como a empresa est utilizando seus recursos com o fim de alcanar os seus objetivos preestabelecidos. Argumenta Oliveira (1991), que estratgia um conjunto de decises formuladas com objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente e/ou arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, com a finalidade de minimizar as ameaas e maximizar as oportunidades. A estratgia, para Hampton (1993), um conjunto de meios que as organizaes utilizam para alcanar seu objetivo, e envolve a escolha da ao a ser posta em prtica, considerando-se os recursos de que dispe. Em face das colocaes apresentadas, a gesto estratgica de pessoas pode ser definida como uma sequncia de aes adotadas. Com o propsito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os objetivos estratgicos da organizao a fim de contribuir para a criao e manuteno de uma vantagem competitiva sustentvel em longo prazo. De acordo com Schikmann (2010) gesto estratgica pode ser definida como um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e metas da organizao, e com o desempenho e as formas de atuao mais adequada para concretiz-los, considerando-se o curto, o mdio e o longo prazo. O foco da gesto estratgica a definio dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das aes para seu alcance. O desempenho refere-se organizao, e s pessoas que nela atuam, e as diretrizes para desempenho devem envolver os diversos nveis organizacionais at o individual. O modelo de gesto estratgica de pessoas inclui a definio dos perfis profissionais e o quantitativo necessrio para atuar na organizao. A poltica da gesto estratgica de pessoas dever contemplar os aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, estratgia de desenvolvimento profissional e pessoal, estratgia de realocao e redistribuio do pessoal, avaliao de desempenho, estrutura de carreira, remunerao e aos incentivos, entre outros. Todas as estratgias devem estar integradas, propiciando consistncia e coerncia ao processo de gesto estratgica de pessoas. Ainda segundo a mesma autora para que o processo de gesto estratgica de pessoas possa ser bem sucedido necessrio focar alguns aspectos como: o critrio de recrutamento de pessoal, necessita estar baseado nas competncias necessrias organizao, propiciar o desenvolvimento profissional, o processo de avaliao do desempenho deve permitir alm da progresso do funcionrio, a identificao das necessidades de capacitao, o plano de carreira deve estimular o desenvolvimento profissional e o desempenho e a estratgia de realocao e de redistribuio de servidores deve ser compatvel com os perfis e quantitativos necessrios organizao, garantindo o desempenho esperado. A adoo dessas polticas permite, por exemplo, o conhecimento das necessidades futuras da organizao, objetivando supri-la com o quadro de pessoal adequado, quantitativamente e qualitativamente.

O sucesso organizacional est diretamente ligado ao desenvolvimento das competncias necessrias organizao. Conforme Fleury (2003, p.3), competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. No basta definir competncias, preciso garantir sua aplicabilidade na organizao. Segundo Dutra (2001), s se materializa efetivamente uma competncia se o indivduo realmente entregar suas competncias organizao. Assim, podemos dizer que a competncia abrange os conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) que um indivduo tem ou adquire, e coloca disposio da organizao. De acordo com Brando e Guimares (1999), gesto por competncias se refere estruturao das atividades das reas e das equipes da organizao de acordo com os tipos de competncias necessrias para realiz-las e gesto de competncias se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competncias. Um dos grandes desafios da administrao pblica a mudana da atual lgica da alocao das pessoas, que considera apenas os tipos de cargos e a descrio geralmente sumria de suas atribuies, sem considerar as competncias necessrias realizao das atividades. Uma forma de amenizar essas dificuldades pode ser atravs da gesto de competncias, onde so utilizados mecanismos e instrumentos tais como o mapeamento de competncias, que identifica as competncias necessrias organizao e as presentes no quadro de pessoal, servindo de subsdio ao planejamento da alocao de pessoal. Outro instrumento de grande valia manter um processo de capacitao continuada com base em competncias, objetivando o desenvolvimento de um quadro de pessoal com as competncias necessrias para satisfazer s necessidades e aos objetivos da organizao. O estmulo realizao de cursos de graduao e de ps-graduao em assuntos compatveis com as competncias essenciais, e com as atividades realizadas na organizao tambm uma forma melhorar o desempenho organizacional. A avaliao de desempenho, permite contemplar tanto o desempenho individual, como o institucional, uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados. No que se refere a resultados individuais, a avaliao de desempenho permite avaliar desempenho profissional, identificar necessidades de aprimoramento das habilidades pessoais e profissionais, refletirem sobre os pontos fortes e fracos de cada avaliado, conhecer o potencial do funcionrio, obter subsdios para a progresso na carreira, com base em competncias e desempenho, entre outros benefcios. J no que se refere s equipes, reas ou at mesmo no nvel institucional, a avaliao de desempenho possibilita o maior alinhamento das unidades da organizao com suas metas e objetivos estratgicos, o desenvolvimento de uma viso sistmica por parte dos indivduos em relao organizao, o desenvolvimento do esprito de equipe, e a percepo da interdependncia entre reas e pessoas. Neste sentido, a avaliao de desempenho se torna no mais um mecanismo utilizado apenas para obteno de uma pontuao a ser utilizada na progresso e na promoo, transforma-se em um instrumento de desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais. Anlise e discusso dos resultados A partir do resultado da pesquisa foi possvel identificar o perfil dos gestores do Instituto Federal Sul-rio-grandense, sua rea de formao, o nvel de conhecimento na rea de gesto pblica, a opinio dos sujeitos envolvidos sobre a necessidade de formao profissional na rea de gesto, bem como verificar os desafios encontrados pelos gestores no

desempenho da gesto, as aes/modificaes necessrias no mbito do IFSul sob a tica dos respondentes, identificar o que mais motiva e o que mais gera insatisfao no trabalho realizado. Os participantes foram escolhidos estrategicamente entre os oito campi, campus avanado e reitoria, todos exercendo cargos de gesto com poder de deciso e influncia direta na alta administrao. No que se refere aos dados obtidos a partir da aplicao dos questionrios, verificou-se que a maioria dos entrevistados do sexo masculino (65%), e (40%) esto na faixa entre 40 e 49 anos. Do total, (65%) so docentes, enquanto (35%) so servidores tcnico administrativos, e, todos tm dedicao exclusiva. A respeito do tempo de atuao na instituio, (45%) trabalham de 16 a 25 anos, (30%) de 3 a 8 anos, (15%) at 2 anos, (10%) trabalham a mais de 25 anos e (1%) de 9 a 15 anos. Todos possuem funo gratificada. A maioria (65%) cursou graduao em universidades pblicas No que se refere formao acadmica, (35%) possuem licenciatura, (30%) possuem bacharelado e licenciatura e (15%) tecnlogo. Do total da amostra verificada (40%) possuem formao na rea gerencial. Do montante que possui formao na rea gerencial, (50%) considera a formao fundamental para a sua atuao como gestor, (37,5%) considera relevante, enquanto (12,5%) acreditam na irrelevncia da formao. Os dados mostram que (39,14%) tm mestrado, especializao (30,43%), doutorado (17,39%), aperfeioamento (4,35%), enquanto (8,69%) no possuem nenhum curso em nvel de ps- graduao. importante destacar que (35%) no realizaram nenhum tipo de formao continuada aps seu ingresso na instituio. Esta constatao nos leva a crer que a instituio poderia investir mais na capacitao dos seus gestores, adotando inclusive um programa de incentivo capacitao, capaz de envolver e motivar os gestores em relao capacitao. Quanto aos desafios encontrados pelos gestores no desempenho da gesto, (17,14%) referem-se utilizao de ferramentas de gesto e (14,29%) formao de pessoas. Neste sentido, essas parecem ser as necessidades mais representativas dentro da instituio, o que vem comprovar a necessidade de qualificao dos servios pblicos colocados disposio da sociedade, conforme citado por Alessi (apud MEIRELES, 1995), a administrao pblica objetivamente a ao concreta do estado agindo para a satisfao de seus fins, do bem-estar individual dos cidados e do progresso social. Ainda so mencionadas a falta de servidores tcnico administrativo, a existncia de servidores novos sem conhecimento, pouco comprometimento dos servidores e a demora no atendimento das demandas, provenientes da burocracia. A falta de servidores e a falta de conhecimento esto ligados criao de novas escolas, onde so selecionados novos servidores, os quais no possuem conhecimento das atividades realizadas na administrao pblica e dos sistemas informatizados, necessrios realizao das tarefas que iro desenvolver. O pouco comprometimento parece ter sua raiz nos paradigmas da administrao pblica, onde as pessoas acreditam que cumprir horrio o suficiente, realizando o mnimo de esforo possvel, pois trabalhando ou no, o salrio o mesmo. Este o lado que parece prejudicial no que tange estabilidade, associado falta de coragem dos gestores pblicos e a falta de tica de alguns servidores. Como pontos favorveis aparecem somando (60%) a infra-estrutura disponibilizada, a flexibilidade e reduo do horrio e o bom ambiente de trabalho no qual se encontram inseridos. De acordo com os respondentes, o que mais motiva o fato de estarem realizando algo til para a sociedade, ou seja, o sentimento de utilidade, necessrio maioria dos indivduos, empatados com a realizao do novo e a realizao de pessoas, seguido das relaes humanas. Diante destas respostas, pode-se evidenciar como forte a relao dos gestores com a dimenso social.

A falta de motivao, descompromisso, falta de profissionalismo dos servidores, bem como quando os interesses pessoais so colocados acima dos interesses institucionais, aparece como o fator que mais gera insatisfao. Do total da amostra investigada, (90%) reconhecem como necessria a formao na rea de gesto ou administrao. Para (30%) dos respondentes a formao ampliaria a capacidade de lidar com situaes diversas, igual percentual acredita que influenciaria no melhor uso das tcnicas de trabalho e clima organizacional, (5%) entenderam que a formao influenciaria de forma negativa, e os demais creditam que influenciaria, porm com algum enfoque diferenciado e (5%) acreditam que deveria ser oferecida de forma compulsria.

Consideraes finais Este estudo teve como objetivo principal conhecer o perfil dos dirigentes de uma Instituio Pblica, assim como desvendar os principais desafios encontrados pelos gestores do Instituto Federal Sul-rio-grandense no desempenho da gesto, tomando como base as informaes fornecidas pelos respondentes e o referencial adotado. Aps a anlise e interpretao dos dados podemos concluir que o objetivo foi alcanado, onde foi evidenciado atravs das respostas dos participantes que 90% dos atuais gestores entendem como necessria formao continuada na rea de gesto e somam 60% os que acreditam que esta influenciaria na ampliao da capacidade de lidar com situaes diversas, no melhor uso das tcnicas de trabalho e no clima organizacional. No que se refere aos desafios enfrentados, a maior parte se refere gesto de pessoas, gesto do conhecimento, falta de comprometimento, falta de profissionalismo, interesses profissionais colocados acima dos institucionais, enfim, caractersticas tpicas da administrao pblica brasileira, que de acordo com Faoro (1984), iniciou-se pautada no sistema de privilgios, onde prevaleciam o paternalismo, o nepotismo e o favoritismo. Essas caractersticas permeiam a administrao pblica contempornea e certamente ainda daqui a muitos anos estaro presentes, pois h uma grande dificuldade na quebra de paradigmas da administrao pblica, que se abriu como um espao de convenincias polticas de empregar, nomear, resultando no crescimento de rgos e quadros em detrimento do sistema do mrito, fazendo predominar uma racionalidade de barganha poltica clientelista (LAMBERT, 1970). Este estudo traz uma pequena contribuio para o conhecimento da relao entre servidores e o trabalho desenvolvido pelos gestores do IFSul, porm importante ressaltar a necessidade de aprofundamento, para que tanto as vivncias como as modernas ferramentas de gesto possam potencializar o surgimento de novas possibilidades, capaz de produzir conhecimentos que levaro a organizao a obter resultados mais eficazes e efetivos. Assim podemos concluir que o grande desafio da gesto contempornea, no mbito do IFSul, reside principalmente na implementao das polticas de gesto do conhecimento e gesto estratgica de pessoas, o que poderia amenizar os efeitos negativos decorrentes das relaes interpessoais. Ainda dentro do processo de gesto estratgica de pessoas, outros processos devem ser desenvolvidos ou aprimorados: como a avaliao de desempenho, trabalhados os valores e a cultura organizacional, os programas de capacitao para aperfeioar as relaes interpessoais, a liderana e a habilidade de comunicao, procurando sempre a melhor forma de atingir os objetivos organizacionais. Referncias ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo. A Gesto Estratgica de Pessoas. in: As Pessoas na organizao, So Paulo: Gente, 2002.

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