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SegundoPrograma2010
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DISTRIBUCIN GRATUITA
ManualdeBPMFabricacindeCalzadoEscolar
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Representantes del Ncleo Ejecutor Calzado:
Compras a MYPEr - Segundo Programa
Armando Dagoberto Huamn Aparicio, representante del Ministerio de
la Produccin, designado mediante Resolucin Ministerial N 091-
2009-PRODUCE hasta el 31de julio de 2010.
Amador J eri Muoz, representante del Ministerio de la Produccin,
designado mediante Resolucin Ministerial N 214-2010-PRODUCE. A
partir del 28 de agosto de 2010.
Cristian Araujo Villarreal, representante del Ministerio de Educacin,
designado mediante Resolucin Ministerial N 0043-2009-MINDEDU.
Carlos Aron Alfaro Ramos, representante del gremio de las MYPE de
Calzado, designado mediante Resolucin Ministerial N 092-2009-
PRODUCE.
Hugo Rolando Villasante Cano, representante del Ministerio de la
Mujer y Desarrollo Social, designado mediante Resolucin Ministerial
N 027-2010-MIMDES.
Ral Manrique Franco, representante de la Sociedad Nacional de
Industrias, designado mediante Resolucin Ministerial N 008-2010-
PRODUCE.
ManualdeBPMFabricacindeCalzadoEscolar
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RESUMEN
El presente manual es el resultado de las experiencias adquiridas durante la
implementacin del proceso de ejecucin y control del programa Compras a MYPEr -
CALZADO ESCOLAR - 2010, as como los aportes de los integrantes del Ncleo Ejecutor
de Calzado de las distintas sedes; generados a travs de constantes y frecuentes
reuniones de trabajo, considerando su amplia experiencia en el sector.
Como cualquier industria, la del calzado requiere que su estructura sea planificada
cuidadosamente y con el personal idneo, puesto que por ser una actividad de confeccin,
requiere mano de obra altamente calificada. Las lneas de mando en las reas de
fabricacin, distribucin y ventas deben ser claramente definidas.
El objetivo del presente Manual es que las Microempresas de Calzado permitan alcanzar el
mejoramiento continuo y optimizacin en el uso de recursos para que funcionen bajo una
perspectiva profesional permitiendo su crecimiento y desarrollo.
El presente trabajo propone informacin relevante sobre el aseguramiento de la calidad en
cuanto a la organizacin, planificacin y comprensin de los elementos del costo; que
puede inducir en motivacin para mejorar todos los procesos y procedimientos internos de
la empresa, adicionalmente brinda habilidades necesarias para encontrar soluciones o
modificaciones que podra adquirir, para que logre ser altamente competitiva, alcanzando
sus objetivos de crecimiento y desarrollo.
ManualdeBPMFabricacindeCalzadoEscolar
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NDICE
1. INTRODUCCIN4
2. EQUIPO RESPONSABLE5
3. UNIDAD I: GESTIN.6
3.1. Qu entendemos por empresas familiares?..........................................................6
3.2. Procesos de gestin...8
3.3. Niveles de gestin empresarial....11
3.4. Clasificacin de empresas por nivel de gestin y sostenibilidad13
3.5. Funciones organizacionales.16
3.6. Educacin y capacitacin del personal........................18
3.7. Formalizacin de la empresa...19
4. UNIDAD II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y BUENAS PRCTICAS DE
MANUFACTURA...20
4.1. Desarrollo de muestras............20
4.2. Clculo del consumo de los materiales...21
4.3. Abastecimiento y almacenaje de materiales..25
4.4. Sistemas productivos.34
4.5. Diagrama de anlisis de proceso.37
4.6. rdenes de produccin y seguimiento44
4.7. Equipamiento requerido ..45
4.8. Personal requerido.52
4.9. Control de Calidad de procesos..54
5. UNIDAD III: EL COSTO..60
5.1. Costos Fijos...60
5.2. Costos Variables...63
5.3. Costos Totales...66
5.4. Costo Unitario....66
5.5. Presupuesto Operativo....68
5.6. Estructura de Costos....72
6. UNIDAD IV: PROGRAMA DE SIMPLIFICACIN DEL TRABAJ O..74
Qu es simplificacin de trabajo?..............................................................................74
Aplicando el sentido comn...75
El plan de los cinco pasos..76
Elija una tarea para ser mejorada.77
Principios de economa de movimientos.78
Implante las mejoras...79
El plan de preguntas...80
BIBLIOGRAFIA...81
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1. INTRODUCCIN
Como parte de la poltica de apoyo a los sectores afectados por la crisis internacional producida
en el ao 2008, mediante el Decreto de Urgencia N 015-2009, el Gobierno a travs de los
Ministerios de la Produccin, Educacin y de la Mujer y Desarrollo Social, dispuso que el Fondo
de Cooperacin para el Desarrollo Social FONCODES, ponga en operacin una gestin de
compras de carpetas, uniformes, calzados, chompas y buzos de la micro y pequea empresas
(MYPE) para que sean destinados a la poblacin escolar de los centros educativos ubicados
preferentemente en las zonas de pobreza a nivel nacional. El Ministerio de la Mujer y
Desarrollo Social (MIMDES) mediante decreto supremo N 001-2009MIMDES estableci las
normas reglamentarias sobre conformacin y administracin de los Ncleos Ejecutores,
procedimiento de adquisicin de bienes, determinacin y cantidad de los bienes, seguimiento y
supervisin.
El 15 de enero de 2010, el Ncleo Ejecutor Calzado suscribi con FONCODES el Convenio N
001-2010FONCODES, por el cual se establece las condiciones para el financiamiento para la
gestin de la adquisicin a las MYPE de calzado escolar, destinado a la poblacin escolar
ubicada preferentemente en las zonas de pobreza a nivel nacional, identificados por el
Ministerio de Educacin.
Es as como se dieron las condiciones favorables para la ejecucin del Segundo Programa de
Compras a MYPEr Calzado y habiendo finalizado la produccin del Segundo Programa, se
ha visto por conveniente la divulgacin del presente Manual entre las MYPE participantes, con
el propsito de que sirva como un elemento de ayuda para mejorar la produccin de las MYPE
y para que sirva como un texto de consulta.
Como toda elaboracin de un texto, este Manual es perfectible; de manera que el Ncleo
Ejecutor Calzado est atento a las sugerencias, crticas y aportes con el convencimiento de que
el intercambio de opiniones enriquecer el conocimiento y aportar a la mejora de la
competitividad del sector calzado.
El presente Manual trata sobre algunas nociones bsicas en prcticas de Gestin, en el
aseguramiento de la calidad y comprensin en los elementos del costo, el mismo que podr ser
utilizado por la Micro y Pequea empresas del rubro calzado, como complemento de los
mtodos que actualmente se emplean.
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2. EQUIPO RESPONSABLE
LILIANA MILAGRITOS MAYLLE ASTOCONDOR
INSPECTORA GENERAL
JAIME ENRIQUE MARIO BALLN VALOS
INSPECTOR REGIONAL SEDE LIMA
JORGE AUGUSTO BARDALES HOYOS
INSPECTOR REGIONAL SEDE AREQUIPA
JUAN CARLOS PORTURAS ARRIOLA
INSPECTOR REGIONAL SEDE TRUJ ILLO
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3. UNIDAD I: GESTIN
Hoy en da se consolida una nueva concepcin de la administracin, la gestin con calidad total en
la empresa, que valora la creatividad, la innovacin y la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad
de la atencin a los clientes (internos y externos), la autoevaluacin y su consiguiente mejora
continua, la formacin permanente y el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello
redundar en la calidad del producto o del servicio que presta la organizacin.
La calidad total es un estilo global de gestin que utiliza el mtodo cientfico y las contribuciones de
todas las personas de la organizacin para mejorar continuamente todo lo que la organizacin hace,
con el objetivo de alcanzar y exceder consistentemente las expectativas del cliente. sta debe ser
concebida en todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la filosofa central de la
calidad total descansa en la premisa hacerlo bien y a la primera vez .
La empresa est organizada en su estructura, de una manera adecuada que permita que cada
funcin administrativa cuente con colaboradores que velen por la calidad cada vez mejor de los
procesos y/o procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los
sistemas y procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de
servicios.
Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello requieren enfrentar
condiciones, tales como:
Mayor cantidad de informacin.
Ms medios de transmisin de la informacin.
Un mundo cada vez ms pequeo y ms complejo.
Tecnologa cada vez ms avanzada.
Creciente interdependencia entre los seres humanos.
El sistema econmico global es altamente competitivo.
El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.
Debido a estos desafos, la empresa necesita:
Captar y analizar la mayor cantidad de informacin para la toma de decisiones.
Procesos tecnolgicos avanzados.
Colaboradores ms preparados y flexibles al cambio.
Tener capacidad de adaptacin al cambio continuo y de generar ideas innovadoras que
produzcan progreso.
Por lo tanto, el desafo actual de la empresa es ganar competitividad, basada en las oportunidades
para mejorar en la calidad y productividad de la empresa.
Para lograr una gestin que consiga enfrentar con xito estos desafos, definiremos lo que son las
empresas familiares.
3.1. Qu entendemos por Empresas Familiares?
Es difcil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes
caractersticas:
Su propiedad es controlada por una familia.
Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.
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Cuanto ms presente estn estas caractersticas, ms autnticamente familiares sern las
empresas.
Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:
Una visin a ms largo plazo.
Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
Mayor velocidad de decisin.
Mayor dedicacin a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotacin de sus
principales ejecutivos.
Mayor preocupacin por la calidad e imagen ante los consumidores.
Mayor responsabilidad social.
Sin embargo, tambin presentan debilidades:
Superposicin de roles empresariales y familiares.
Falta de planificacin de la sucesin.
Nepotismo.
Exceso de desconfianza, control y secreto.
Gran resistencia al cambio y profesionalizacin.
Falta de una mentalidad orientada a resultados.
Liderazgo demasiado largo.
Co-administracin muy frecuente.
Dificultad para atraer a gente talentosa.
Estancamiento estratgico.
Tasa de reinversin inadecuada.
El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafos que cualquier gerente dueo de
una empresa pequea. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar puede complicarse
porque los parientes-dueos deben estar de acuerdo en trabajar juntos en el negocio, en la
misma direccin.
Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:
Una misin clara, propsitos y metas.
Cadena de mando definida lneas de autoridad para la toma de decisiones.
Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada.
Buena comunicacin entre los miembros de la familia y los empleados no miembros de
ella.
Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por las
emociones fuertes que pueden crearse y por la confusin que puede ocurrir en ausencia de
los mismos.
Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es imperativo
que los miembros de la familia tengan esto en mente.
En casa, las relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones. El
lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles - marido/esposa, padre/hijo,
parientes polticos, familia/familiares - estn tradicionalmente definidos.
En el trabajo, sin embargo, el xito del negocio debe ser primordial. El lenguaje se vuelve
ms impersonal, las actitudes ms objetivas.
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Los miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la relacin de
jefe/empleado, como lo haran en cualquier otro negocio. Sus responsabilidades en el
trabajo deben ser claras, deben ser dadas por escrito. Los problemas de casa se deben
quedar all cuando el da laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados
a la casa.
Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomas casa/negocio no slo evitan
relaciones personales tensas, sino que tambin comunican un mensaje importante a todos
los empleados, que las metas del negocio estn primero. Esto, claro est, es la situacin
ideal.
3.1.1. Roces Familiares
Qu ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el ideal? Las
opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa familiar, pero son
estas las que ms comnmente causan los roces familiares. La emocin es un factor ms a
considerar a la relacin de hermanos y hermanas, tos y tas, sobrinos y sobrinas, y padres
e hijos que trabajan juntos.
La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor emocional y
debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buen funcionamiento. Entre
los miembros de una familia que estn en el negocio, puede ser difcil el ser objetivo acerca
de las habilidades de los otros.
Si las explosiones emocionales afectaran slo a la familia, entonces el gerente podra llamar
la atencin y seguir adelante. Pero las rias y los sentimientos heridos entre parientes
afectan igualmente a empleados que no son parte de la familia.
El reto del gerente es no dejar que las rias interfirieran con el trabajo. En una atmsfera
emocional, los empleados que no son familiares pueden ser tentados a basar sus
decisiones en tensiones familiares, ellos saben cmo reaccionan sus jefes y son
influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede convertirse en un campo de
batalla.
Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una organizacin
productiva, y no por una alianza con algn miembro de la familia.
El lder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningn miembro de la familia, ms
bien debe demostrar que no ser permitido que los desacuerdos afecten el negocio. Esta
actitud hace que los empleados que no son familiares desistan del politiqueo para ganarse
una buena posicin. Cuando el lder familiar demuestra respeto por la familia y una
comprensin de las diferencias, los empleados que no son parte de ella no intentan hacer
poltica con ningn miembro de la familia.
3.2. Proceso de Gestin
La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que
sistemticamente use e implemente el proceso, ya que este considera a la Administracin
como la ejecucin de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llmese
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, que en definitiva constituye un proceso que
se denomina PROCESO DE GESTIN o PROCESO ADMINISTRATIVO.
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Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha
establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y
organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se planifica,
organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.
El proceso de gestin consiste en:
- La Planificacin
- La Organizacin
- La Direccin
- El Control
En forma grfica el proceso administrativo estara representado:
A pesar que la Gestin es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su
aplicacin, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra
estn relacionadas mutuamente.
Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo; sin embargo, con el propsito
de estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin, es necesario separar las
funciones que comprende; aunque en la prctica, no siempre es posible separar una funcin
de otra. As tenemos que las preguntas a contestar en cada etapa seran:
Planificacin especfica......................................... Qu se va hacer?
Organizacin especfica........................................ Cmo se va hacer?
Direccin especfica.............................................. Con qu se va hacer?
Control especfico...................................................Cmo se ha realizado?
Las funciones bsicas del proceso administrativo son:
a) Funcin de Planeacin
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Es la primera funcin del proceso de gestin, que consiste en definir los objetivos, los
recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los
objetivos propuestos.
La planeacin, es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para
alcanzar mayores niveles de desarrollo de una empresa. Es crear las condiciones para el
desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos
de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos.
La planeacin en sntesis es un proceso de proyeccin al futuro.
b) Funcin de Organizacin
Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos econmicos que
dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica-capital y otros recursos)
para alcanzar la produccin.
En una forma ms prctica implica la implementacin de una estructura de funciones, va la
determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de
cada una de sus partes. Este agrupamiento de actividades y su asignacin respectiva a uno
de los miembros de la empresa, la delegacin de autoridad para ejecutarlas, la provisin de
los medios para la coordinacin horizontal y vertical, de las relaciones de informacin y de
autoridad dentro de la estructura orgnica, constituye la funcin de organizacin.
Lgicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no
hay delegacin de autoridad.
c) Funcin de Direccin
Es hacer que los miembros de la organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el
gerente o ejecutivo desea que se logre, significa realizar las actividades establecidas en el
plan, bajo la direccin de una autoridad suprema.
Consiste, tambin, en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos.
En sntesis, significa poner en accin o actuar (dirigir el recurso humano).
La direccin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa para tomar decisiones
extendindolas a travs de rdenes e instrumentos.
d) Funcin de Control
Consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del quehacer de los subordinados,
para asegurarse de lo que se realiza va acorde a los planes. Por lo tanto, sirve para medir el
desempeo en relacin con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las
correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes.
Los instrumentos de control ms conocidos son el presupuesto para gastos controlables, los
programas para verificar avance, los registros de inspeccin para verificar y comprobar el
objetivo trazado.
En sntesis, se trata de una comprobacin o verificacin de los resultados, contrastados con
lo que se plane previamente.
Antes de finalizar este breve anlisis, es importante sealar el papel que juega en cada uno
de las funciones administrativas la COORDINACIN, a la cual muchos la consideran como
una funcin separada del administrador. Sin embargo, lo ms exacto es considerarla como
la esencia de la gestin para el logro de la armona en los esfuerzos individuales
encaminados hacia la consecucin de los objetivos planeados.
Preguntas al Empresario:
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Encontrar respuesta a las preguntas anteriores permite alcanzar un punto de inicio para el
camino de mejora en la gestin empresarial, con el objeto de alcanzar una posicin
competitiva.
ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN EMPRESARIAL
SentidoEstratgico:
Evaluar lo oportuno respecto de
nuestras posibilidades, de lo
que se tiene y lo que hace falta,
en lo que se es fuerte y en lo
que se es dbil, para poder
resolver y continuar o desistir de
un intento.
Por el Programa, usted evalu
sus posibilidades de participar,
considerando limitaciones, tales
como: financieras, acceso al
crdito, personal disponible,
momento de la ejecucin y
fechas de campaa,
equipamiento y otros.
GESTIN
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control del Plan Estratgico de la empresa y se basa en la comprensin y administracin de
la relacin e interaccin de la empresa con el entorno, es decir con los proveedores y los
clientes por una parte; y por otra, con los dems agentes tales como la competencia, el
gobierno y la propia comunidad a la que pertenece la organizacin.
Las preguntas a responder estaran dadas por:
Para qu existe la empresa?
Cul es nuestro producto?
Quines son nuestros clientes?
Cules son nuestros intereses?
Cmo vamos a lograr lo propuesto?
Una vez que la empresa da respuesta a las interrogantes planteadas, deber hacer una
revisin de sus posibilidades teniendo en cuenta: la competencia, el suministro de
materiales, la tecnologa empleada, las importaciones, las exportaciones, los canales para
llegar al mercado y su relacin con el cliente final, definiendo de esta manera sus
oportunidades y amenazas, en las que habr que aprovechar las primeras y evitar las
segundas.
La gestin tctica involucra el mbito interno de la organizacin y obedece al desarrollo
ptimo de todas sus actividades internas y al decir internas se refiere, a aquellas actividades
desarrolladas dentro del espacio fsico de la empresa, que componen las funciones
organizacionales, como abastecimiento, produccin, comercializacin, finanzas y
contabilidad, de cuya sincronizacin y coordinacin depender que la empresa logre los
objetivos planeados:
Cuntos empleados son necesarios en cada funcin?
Qu maquinaria es necesaria?
Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno?
Cundo se debe entregar el material?
Qu capital se requiere?
Cuntos pedidos atenderemos esta semana?
Es necesario tener un inventario de productos terminados?
A su vez estas decisiones tcticas se convierten en restricciones operacionales, bajo las
cuales se toman las decisiones sobre planeacin y control operacional.
La gestin operativa, que no por ser de alcance ms limitado, no es menos importante que
la gestin estratgica y la gestin tctica. Los objetivos operativos se derivan directamente
de los objetivos tcticos. El nivel operativo involucra cada una de las actividades que se
realizan en la empresa y tienen que dar soluciones a los problemas cotidianos, como:
Qu productos se fabricarn hoy o esta semana?
A quin se asigna tal o cual tarea?
Qu pedidos son prioritarios?
Qu pagos debemos realizar hoy?
Qu visitas a clientes se efectuarn?
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De manera que la gestin tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de
lo estratgico a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo estratgico. Tal como aparece
en la figura siguiente:
Es frecuente encontrar empresarios sumidos en la gestin operativa, esclavizados por el da
a da y cuyas empresas apenas subsisten, perdindose de los beneficios inmensos que
deberan estar percibiendo si abordaran con la misma intensidad la gestin tctica y la
gestin estratgica. Si ocasionalmente se detuvieran a pensar un poco ampliando sus
fronteras, de lo operativo a lo estratgico, es posible asegurar que obtendran no solamente
mejores beneficios, sino que requeriran un menor esfuerzo y sacrificio para conseguirlos.
3.4. Clasificacin de Empresas por nivel de Gestin y Sostenibilidad
En el desarrollo del programa, se han podido detectar diferentes niveles de la gestin
empresarial entre las empresas participantes, que por sus similitudes las hemos agrupado
de la siguiente manera:
a) NIVEL 1 : Empresas con muy bajo nivel de sostenibilidad
Aquellas que se dedican a la produccin de calzado como medio de sustento a sus familias,
adems de desarrollar otras actividades en paralelo y no reinvirtiendo en mejorar su
empresa (no compran equipos ni herramientas); aprovechan oportunidades muy eventuales
para producir algo ms, se mantienen inalterables en el tamao de empresa de negocio
(producen igual o menos).
Caractersticas
El taller se implementa cuando surge la oportunidad.
Ocupa un parte importante de la vivienda.
Los trabajadores tienen vnculo familiar.
Muy limitado volumen de produccin.
La ejecucin de su produccin requiere la contratacin de todos los servicios externos
autorizados.
Poseen bsicamente el equipo mnimo y en algunos casos es equipo adaptado.
GESTINESTRATGICA
GESTINTCTICA
GESTIN
OPERATIVA
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Produccin espordica.
Actitud limitada del empresario.
No poseen cartera de clientes.
Nivel de gestin
Nivel operativo, bsicamente da soluciones en el da a da.
b) NIVEL 2 : Empresas con bajo nivel de sostenibilidad
Han alcanzado a establecer relaciones comerciales constantes, realizan alguna reinversin
en su empresa, pero no salen del mismo nivel de ventas, no hacen esfuerzos por elevar
su potencial de sostenibilidad, no invierten en mejorar su nivel de productividad, temen a los
cambios tecnolgicos y prefieren mantenerse con clientes conocidos o para
autoabastecimiento a sus propias tiendas.
Caractersticas
El taller forma parte de la vivienda pero han asignado un rea para este fin.
Cuentan con personal definido en su funcin, parte importante de ste an es de
procedencia familiar.
Su equipamiento es de mquinas especializadas.
Uso de servicios, debido a que el volumen de produccin no justifica su adquisicin.
Mantienen una cartera definida de proveedores.
Producen para su autoconsumos (tienda o puesto propio) y llega a atender algunos
clientes fijos.
Produccin de volumen variable.
Nivel de gestin
Bsicamente nivel operativo, pero en ocasiones realizan planes tcticos.
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4.3. Abastecimiento y Almacenaje de Materiales
4.3.1. Abastecimiento
Una vez determinado los materiales que se emplearn as como el consumo o cantidades a
emplear por par, se procede a calcular el requerimiento en funcin del volumen de
produccin que se proyecta atender, de esta manera se establece las cantidades a solicitar
al proveedor.
Los materiales a adquirir pueden manifestar comportamientos diferentes respecto de la
disponibilidad de los mismos, algunos se encontrarn disponibles en el mercado en todo
momento, otros tendrn que solicitarse con un tiempo prudencial para poder adquirirlos; y
por ltimo, existirn algunos que necesariamente tengamos que desarrollar conjuntamente
con el proveedor por ser materiales especiales.
Para identificar el proveedor con el cual es ms conveniente trabajar, siempre es necesario
realizar una bsqueda mnima en el mercado, apelando a la informacin de que dispone o
solicitando la misma a otros empresarios del mismo sector; esto nos conduce a la necesidad
de registrar las ofertas o COTIZACIONES encontradas, para este fin se debe tener en
cuenta que debemos tomar nota de las caractersticas y condiciones exigidas pues debern
ser las mismas para cada posible proveedor.
Las condiciones encontradas debern servir para una evaluacin mediante la cual podamos
identificar la de mayor conveniencia, por ello debemos previamente establecer las
prioridades que tenemos respecto de esta compra, es decir diferenciar el valor que para las
circunstancias tienen las caractersticas tcnicas, las condiciones econmicas, las
facilidades de servicio o atencin y las posibilidades financiamiento.
A continuacin se describirn los pasos a seguir para realizar una mejor adquisicin de
materiales:
a) Anote las caractersticas de cada proveedor en una ficha con informacin relevante y
evale la mejor propuesta para identificar al proveedor elegido.
b) Para el caso de materiales que generalmente tienen disponibilidad limitada y que
requieren especificaciones precisas, como el color o el espesor de un cuero, resultar
apropiado generar un documento en el que se solicite al proveedor de manera clara tanto las
cantidades como las caractersticas y el precio establecido para este. La generacin del
documento evita la posibilidad de errores de parte del proveedor que luego no reconozca, el
documento descrito se denomina ORDEN DE COMPRA y tiene unas caractersticas que
bsicamente deben tomarse en cuenta, debido a que este documento Formaliza la
solicitud del material en cuestin.
Caractersticas de una orden de compra: Los fundamentos de la Orden de Compra
(OC) son bsicamente sencillos. Una OC es por lo general un documento numerado,
expedido por un comprador a un vendedor. Los detalles de la compra se enumeran
especficamente en cuanto al artculo, la cantidad, precio, fecha de entrega esperada, precio
por unidad.
Por lo general, las OC se envan al proveedor por correo electrnico, por fax, etc. En todos
los casos son vinculantes para el comprador y representan una buena opcin para el
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vendedor. Abarcan detalles tales como una orden abierta para cubrirse en el tiempo o una
compra individual. Cualquier detalle especial se precisa en la OC.
El nmero asociado a la OC es exclusivo de la orden. Este nmero puede ser de ayuda
cuando se trata de averiguar qu ha ocurrido al perder una orden. Este nmero OC y los
detalles de envo se pueden registrar fcilmente. Esta indicacin facilita el seguimiento,
cundo se envan y cmo. La mayora de las empresas que compran y venden a
proveedores distantes utilizan este sistema para mantener ordenado los registros de las
compras.
Uso de las rdenes de Compra: El registro y el control de inventario es una gran
preocupacin para todas las empresas que mantienen un gran volumen de compra y ventas
de mercancas. Las OC ayudan a mantener este problema bajo control y los niveles de
inventario en los niveles eficientes.
Realizar el seguimiento de las rdenes con prdida o retraso puede ser difcil de conciliar sin
contar con la informacin adecuada. Las OC son tiles en este campo, y en muchos otros.
Si surge una controversia acerca de una compra, la OC ser fundamental en la
determinacin de quin es el responsable del incumplimiento. Esta es una de las razones
bsicas por la que una OC debe utilizarse, ya que pone por escrito lo que el comprador
destina a la compra y al vendedor lo efectivamente entregado. Una orden verbal, sin
documento de copia de seguridad puede llevar a una situacin difcil. La controversia
resultante se reducir a solo una de las partes que argumente. Sin una OC sera muy difcil
de resolver en favor de cualquiera de las partes.
Registro de las rdenes de Compra: Al ser este un documento que nos otorga
derechos y responsabilidades, resulta indispensable llevar un archivo donde colocar las OC
emitidas a lo largo del tiempo. El ordenamiento de las mismas ser sencillo de mantener,
debido a que estas poseen un nmero que debe ser correlativo, es decir que para emitir una
nueva OC se debe verificar en este archivo para asignar el nmero siguiente.
CALZATURA JESUS ALONSO SAC
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28
4.3.2. Almacenaje de Materiales
El almacn o la persona que recibe los materiales al interior de la empresa debe ser avisado
con anticipacin de la llegada del material, ello debido a la necesidad de espacio que
demandar el arribo de este y tambin para asegurar las condiciones en las cuales se
almacenar con el nimo del preservar las caractersticas tcnicas del mismo.
Para almacenar materiales debe tenerse en cuenta las condiciones de seguridad contra
sustracciones, contra ataque de plagas de alguna especie por lo que deber tenerse en
cuenta que su ubicacin deber ser alejada de lugares de alto trnsito.
Las labores que se realizan son:
a.- Verificacin de cantidades que se movilizan.
b.- Verificacin de la calidad de los materiales.
c.- Registro de los movimientos de materiales.
d.- Informe de control de movimientos.
e.- Realizar Inventarios peridicos.
f.- Mantenimiento de las condiciones de almacenaje y limpieza.
Llevar un almacn requiere que se priorice la labor de registro a todos los movimientos de
materiales que se realicen.
El registro de almacn considera el ingreso de materiales, la salida de los mismos y un
informe de los saldos registrados luego del movimiento realizado.
El registro de almacn puede ser mediante un cuaderno de control o un cuaderno de control
de inventarios a lo que corresponder una hoja por material que se maneja, este control
llevado con hojas de cartulina individuales se conoce como Kardex y si se utilizan estas
tarjetas en el lugar en el que se encuentran los materiales se le conoce como BinCard.
En la fabricacin de calzado se emplean materiales que poseen caractersticas diversas,
entre ellos hay productos inflamables y de alta evaporacin, por lo tanto se requiere de
ambientes lejos de zonas expuestas al calor y espacios ventilados.
CALZATURA JESS ALONSO
CondicionesdeCompraComplementarias
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29
Contenido mnimo del Control de Inventario: La forma de produccin que estila
el fabricante del medio es el de produccin por lotes, es decir proyecta su produccin y por
ello su abastecimiento est en funcin de un volumen de produccin, como fue el caso de su
participacin en el programa.
Bajo estas circunstancias resulta necesario tomar conciencia que el control de inventario
que se realizar tendr que ver con:
a) El control de los ingresos de materiales.
b) Controlar lo despachado y comparar lo empleado para abastecer las necesidades
de produccin.
c) Verificar los saldos restantes de materiales as como clasificar los desperdicios
encontrados:
c.1. Por calidad del material.
c.2. Por problemas debidos a mal procesamiento.
c.3. Por la compra de materiales de rpida degradacin, en unidades de venta
demasiado grandes respecto del requerimiento del lote, por la oferta del mercado.
Por tanto, el control del inventario es el empleo de la informacin debidamente registrada en
el Kardex, para aplicar medidas correctivas de manera inmediata.
Condiciones fsicas para el almacenamiento: No puede pensarse en un proceso
productivo que no contemple la manipulacin de materias primas que involucra; de la buena
organizacin de este, depender que el abastecimiento se realice en forma oportuna y evitar
que se generen cuellos de botella por rupturas de inventario; es decir, no contar con el
material a tiempo. Si bien es cierto el
almacenaje no agrega mayor valor al
proceso e inclusive puede ocasionar el
deterioro, la degradacin, la prdida de
los mismos. Se debe tener atencin
extrema para evitar las compras que
excedan el volumen total requerido, pues
estas significarn la distraccin de capital
de trabajo en existencias que no son
necesarias.
Por lo que se debe tener en
consideracin algunos puntos muy
importantes:
El registro de las actividades en el Kardex y Bincard
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30
a) Un almacenamiento mejor organizado, es decir teniendo a la mano aquello que se
requiere con mayor frecuencia.
b) Fcil ubicacin y acceso a todos los materiales dispuestos en el almacn.
c) No depositar los materiales directamente sobre el piso, se deterioran absorbiendo
humedad y suciedad (Use tarimas).
d) Ganar espacio vertical utilizando estantera de niveles (ngulos ranurados).
Como almacenar cueros y otras pieles
a) Mantener el modelo del paquete normalmente comercializado.
b) Evitar la cercana a fuentes de humedad o calor.
c) Sitio ventilado.
d) Que no le llegue la luz solar de manera directa.
e) Apilar verticalmente a lo sumo colocando un paquete sobre otro.
f) Mantener identificado el color, tipo y grosor del mismo.
g) Separarlos por colores y por grosor.
h) Revolverlos peridicamente para evitar su deterioro.
Como almacenar planta
a) Diferenciar por tallas.
b) Apilar verticalmente embolsado teniendo como lmite la altura que la estantera le
permita.
c) Alejar de las fuentes de calor.
d) Evitar colocarlas en el piso.
Pegamentos y solventes
a) Alejar de las fuentes de calor y especficamente del fuego.
b) Mantener los recipientes bien tapados para evitar su deterioro y la concentracin de
gases inflamables.
c) Mantenerlos en zonas bien ventiladas.
d) Mantenerlos identificados.
Planchas diversas
a) No colocar sobre el piso en posicin horizontal.
b) Hacerse de un bastidor que permita que las planchas descansen paradas sobre la
pared.
c) Mantener identificados los diversos tipos de materiales que son comercializados en
planchas.
4.3.3. Procedimientos de Inspeccin de Materiales
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31
Para evitar problemas debido al empleo de materiales que no cumplan las exigencias de
calidad, se deber proceder a registrar en un cuaderno de materiales la descripcin de los
mismos.
Antes de realizar el registro e ingreso de materiales, se deben constatar que:
a) Corresponde con lo descrito en la OC y con resaltador marcar los aspectos detallados
en la OC o especificaciones tcnicas establecidas en esta o en el cuaderno de materiales.
b) La verificacin del cumplimiento de las condiciones de calidad exigidas requiere que se
realice una comparacin a travs de ensayos que puede ser de tipo manual, mecnico o por
laboratorio; es obvio que estas ltimas no las podr realizar el almacn.
Las pruebas de tipo mecnico son aquellas que se harn mediante el uso de
instrumentos de medicin y cuyo resultado se comparar con tablas o rangos
establecidos.
Las pruebas manuales estn bsicamente referidas a aspectos fsicos de tipo esttico
que son observables o que al ser manipulados afloren defectos fcilmente
identificables.
Queda por establecer la manera de efectuar aquellas que son de tipo manual o mecnico,
las que son diferentes y corresponden a las particularidades de cada material, entre los que
se mencionarn: cuero, forro, plantas, hilo, material para falsas, contrafuerte y punteras.
Material a verificar
Prueba
mecnica
Prueba
manual
Cuero Si Si
Badana o Carnaza Si Si
Hilo No Si
Falsa Si Si
Contrafuerte Si Si
Puntadura Si Si
Plantas No Si
4.3.4. Verificacin de Contrafuertes, Punteras y Falsas
Dado que estos materiales se expenden en planchas; y las exigencias estn referidas a los
espesores de estos, el almacn, para efectuar la prueba mecnica, deber contar con un
calibrador de espesores, vernier o pie de rey o un micrmetro.
Micrmetro VernieroPiedeRey
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32
Otra forma de medicin, una vez definido un espesor
especfico, consiste en mandar a confeccionar un aditamento
con muescas que tenga la dimensin del espesor correspondiente, con el cual por
comparacin se podr hacer la verificacin, aceptando un ajuste apropiado y rechazando
cuando no ingresa a la muesca o se observa luz.
Por otro lado, siempre es necesario hacer una verificacin de las condiciones de
uniformidad de la superficie descartando grumos, rugosidad y otras imperfecciones. Esta
observacin constituye una prueba manual.
Para el caso especfico de las Falsas, adicionalmente se deber efectuar el siguiente
ensayo:
- Tome la plancha y proceda a flexionarla hasta doblarla en dos, si la plancha soporta
esta flexin sin partirse ni presentar rajaduras podremos afirmar que tiene la calidad
apropiada.
4.3.5. Verificacin de Hilos
En la descripcin del tipo de hilo a emplear siempre se
mencionan dos medidas como por ejemplo 20/3 (veinte al
tres); adems de revisar que la etiqueta del cono muestre
esta informacin, debe procederse a realizar un simple
ensayo para evitar recibir un producto en malas condiciones,
este ensayo de tipo manual se realiza de la siguiente
manera:
Resistencia
a) Tome una muestra de aproximadamente 50 cm. de longitud.
b) Tomndolo de ambos extremos proceda a un estiramiento violento con una fuerza
moderada.
c) La resistencia del hilo ante este ensayo es muestra de que se encuentra en condiciones
de ser empleado.
d) La conformacin del hilo se realiza de la siguiente manera: Verificar con una lupa que el
hilo est conformado por 3 hebras.
4.3.6. Verificacin de Plantas
Realizar una inspeccin manual de los acabados, de la pestaa de canal de costura y del
cerco. Debe descartarse la existencia de grietas en la planta y otros defectos.
Aditamentoconmuescas
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33
4.3.7. Verificacin de Forros y Plantillas (Badana o Carnaza)
Este material requiere que se confirme la calidad de la adherencia de la pelcula de acabado
y su espesor, para lo cual se proceder mediante la siguiente prueba manual:
a) Se debe seleccionar una pequea muestra de la partida recibida y aplicar sobre la
superficie del forro o plantilla, un tira de cinta adhesiva de aproximadamente 10 cm de
largo, revisando que haya una completa adhesin y proceder a retirarla de un solo tirn.
Si en la cinta se observa rastros de la pelcula de acabado, significa que la piel no tiene
un acabado apropiado y deber solicitar el cambio de toda la partida recibida. Caso
contrario, proceder a devolver la partida al proveedor.
b) Para el caso de la verificacin del espesor del forro o la plantilla a la misma muestra
seleccionada para el caso anterior, se utilizarn las herramientas y el procedimiento
seguido para el caso de planchas. Si no cumple la condicin de espesor debe solicitarse
el cambio correspondiente.
4.3.8. Verificacin del Cuero
Como pruebas manuales tenemos las siguientes:
a) La calidad de adherencia de la pelcula de acabado
del cuero se puede conocer pegando una cinta
adhesiva sobre la flor del cuero y despus jalarla
bruscamente. Si en la cinta se aprecia parte de la
pelcula de acabado del cuero, debemos rechazarlo
porque, tal como se indic para el caso de los forros y
plantillas, esto indica que se pelar fcilmente durante
el proceso.
b) El mtodo anterior deber complementarse doblando
el cuero con la flor hacia afuera para observar si se
forman grietas o rajaduras, lo que indicar la mala
adherencia de la pelcula de acabado del cuero y
ocasionar que se rechace el lote.
c) Verificar el tacto del cuero, flexionar el cuero para
apreciar su suavidad o dureza. Los cueros tiesos y
duros son ms difciles de armar y ocasionan
problemas al confeccionar el calzado, por lo que
deber efectuar este ensayo para aceptar o
rechazar el lote, si es necesario consulte
directamente con el armador o encargado del taller.
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34
d) Verificar soltura de flor o el quiebre del cuero, este se puede apreciar doblando el cuero hacia
la flor. En caso de no apreciar arrugas significativas se puede aceptar. Cuando estas arrugas
son pronunciadas o forman bolsas estamos ante
un cuero con solturas de flor o soplado, esto
ocasionar que se revisen ms pieles y si persiste
la existencia de este defecto se rechazar el lote.
Como la aparicin de este defecto puede ser luego de
someterlo a traccin como en la operacin de armado,
tambin se podr apreciar efectuando el ensayo
conocido como la prueba de la llave, para lo cual se
coloca la punta de la llave por el lado carne del cuero,
se aplica presin hacia arriba y se tira con fuerza.
Luego se procede como se describe lneas arriba.
La Verificacin del cumplimiento de las medidas y cantidades se efecta utilizando
herramientas de medicin tales como:
a) Medir Pieles (cueros, forros y platillas) en pies: Sobre una piel extrada como
muestra del lote recibido, se dibujan cuadros empleando como base un cuadrado
con las dimensiones del pie cuadrado; es decir de 30 cm. x 30 cm., los cuadrados
inconclusos se irn sumando entre s, con lo que sumados se compara el piesaje o
pietaje impreso por el proveedor con el obtenido mediante este mtodo. Si el
resultado es suficientemente cercano (esta cercana deber fijarla segn sea el
criterio y deber anotarla en el cuaderno de materiales), aceptar el lote, de lo
contrario puede tomar una de dos alternativas:
I. Enviar otra piel del lote como muestra a ser medida en un tercero para poder
tomar una decisin.
II. Devolver el lote, solicitando rectificacin de las dimensiones y volver a
verificar el nuevo lote.
b) Verificar Cantidades y Surtido de Plantas, antes de recibir la mercadera, se debe
verificar que lo recibido est en correspondencia a con OC, separando por tallas y
luego realizando el conteo por talla y finalmente consolidar en una suma total las
plantas.
c) Verificar, si es el caso, los colores y el cdigo de color solicitado en la OC con el
descrito en la etiqueta del proveedor y la cantidad en conos que se recibe.
d) Verificacin de planchas: se realizar verificando que las planchas se encuentren
completas y se realizar el conteo de las mismas comparando con la OC.
4.4. Sistemas Productivos
El sistema productivo integra el equipamiento con el personal, para procesar los materiales
y obtener productos, estos componentes organizados de diferentes maneras muestran
resultados a su vez diferentes, es por eso que es importante establecer indicadores de
gestin productiva, los que nos permitirn medir y calificar el sistema establecido.
La forma de comparar estos sistemas ser a travs:
4.4.1. Factores de produccin
Para llevar adelante la operacin del negocio de fabricacin de calzado debe tener en
cuenta los siguientes factores:
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35
a) Mano de obra: Es necesario precisar que la fabricacin de calzado est compuesta por
un conjunto de labores que son realizadas en forma manual, por consiguiente este
sector es dependiente de trabajadores artesanos.
Debido al crecimiento de otros sectores econmicos, el personal calificado empieza a
migrar a otro sector que le asegura mayor continuidad de contratacin laboral, incluidas
las posibilidades de la obtencin de beneficios adicionales.
Por otro lado, esa situacin torna poco competitiva la oferta a nuevos trabajadores, por
lo que no se cuenta con personal de reserva disponible para emprender un crecimiento
constante en este sector, sin afectar a otra empresa.
Una forma de resolver esta aparente escasez, es actuar sobre las operaciones que, al
estar relacionada a la misma fase de produccin, se encuentran concentradas en un
solo operario artesano, por lo que es necesario separarlas en grupos de operaciones
bsicas, de manera tal que sean fcilmente aprendidas por nuevos operarios y que su
vez sirvan de fuente suministradora de trabajadores para sostener el crecimiento o la
continuidad.
b) Equipamiento: El bajo nivel de inversin en equipamiento es reflejo de dos situaciones;
por un lado, el pequeo volumen de atencin al mercado o la intermitencia en la
atencin a este y; por otro lado, el desconocimiento tcnico para incrementar de manera
paulatina estas inversiones.
El nivel de inversin y de reinversin en una empresa depende de las expectativas que
el empresario tiene de su continuidad en el sector, por lo que adicionalmente estos
niveles son un indicador de compromiso empresarial. Por ello, la necesidad de mostrar
un nivel mnimo de inversin en equipamiento que permita obtener la calidad exigida por
el comprador y la cantidad mnima de estas para asegurar cumplimiento oportuno.
c) Materiales e Insumos: Una vez resuelta la problemtica de la mano de obra y del
equipamiento, la empresa debe proceder a asegurar su abastecimiento; para ello es
necesario establecer relaciones cercanas con proveedores que le proporcionen los
materiales requeridos en calidad exigida, cantidad requerida, tiempo oportuno y precio
ms conveniente, para el desarrollo de su programa de produccin.
El mercado de proveedores para la industria de calzado se encuentra descentralizado,
por lo que una empresa no vera comprometida su produccin durante el perodo de
fabricacin programado.
Existe en el mercado una oferta diversa de materiales, precios y calidades; es tarea de
la empresa seleccionar adecuadamente al proveedor del cual obtendr la mayor ventaja
competitiva.
d) Mtodo de produccin: El mtodo de produccin describe la secuencia de operaciones
a realizarse durante el desarrollo de la fabricacin del calzado. La fabricacin de calzado
constituye un proceso de ensamble el cual ha de respetarse cualesquiera que sean los
medios que se utilicen en su confeccin.
Una forma de visualizar el conjunto de operaciones a realizar para la fabricacin de calzado
se encuentran reflejadas en el Diagrama de Anlisis de Proceso (DAP) que se presenta a
continuacin:
04 operaciones: Entendindose como estas a las actividades de procesamiento de
materiales.
32 operaciones de inspeccin: Estas son operaciones que requieren una
confirmacin previa y posterior, ejecutada por el propio operario para evitar
reprocesamientos.
05 inspecciones: Actividad por la cual se efecta una comparacin mediante algn
medio que puede ser un patrn (muestra) o una simple inspeccin visual.
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36
07 Traslados: Desplazamientos empleados para trasladar el producto con el fin de
que se le procese o inspeccione.
05 Esperas: Demoras generadas en el proceso debido a condiciones de los
materiales, requerimientos de operaciones de mquina o generadas por terceros.
01 Almacenamiento: Actividad que implica apilar producto o semi-procesado, en
nuestro caso es uno, debido a la finalizacin de proceso.
En el grfico se han diferenciado los procesos en secciones, a travs de unas llaves que
delimitan claramente las actividades correspondientes a estas.
Una manera de buscar que la labor sea ms eficaz, ser separando las actividades
diferentes a las de operaciones y la forma de asegurar la calidad en el procesamiento es
integrando a estas la inspeccin, transformndolas en Operacin/inspeccin. Debe
entenderse que la inspeccin por s sola no es una actividad que le agregue valor al
producto, debido a que esta se ejecuta sobre un proceso ya realizado, al cual slo se le
podr reparar; es decir efectuar un reproceso, enmendando las fallas que se detecten, mas
no eliminando la fuente de generacin de esos defectos.
Del mismo modo, las otras actividades que no generan valor ms bien retrasan la evolucin
de la produccin; las que sern mayores o menores dependiendo de la manera en que se
plantee el sistema de trabajo, por lo que se tendr que analizar de manera constante
opciones para reducir o eliminar algunas.
A continuacin, se proponen algunas alternativas de Sistemas de Produccin que pueden
aplicarse teniendo en cuenta el factor mano de obra y el tiempo.
Ejemplo: Para un lote de produccin de 520 pares
a) Sistema Convencional (el ms empleado)
Forma de pago al operario: Destajo por docena.
- En corte: 01 cortador encargado del corte de cuero (capellada y talones).
- Servicio de desbaste.
- En aparado: 02 aparadores, encargados de la obra completa sin considerar el
ribeteado.
- Servicio de Ribeteado.
- En armado: 01 Armado/ensuelado con un mismo operario.
- Servicio de Pasado o Costura de Planta.
- En Acabado.
Se encarga de esta labor, generalmente un operario que puede ser un familiar del
empresario o el mismo empresario, por lo que su labor ser equivalente a de da.
Volmenes de produccin/da-operario
Tipo de Operacin
Doc/da-
operario
N operarios Doc/Da
Corte 5 1 5
Aparado 4 1 4
Armado/ensuelado 2 1 2
Acabado 8 0.25 2
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37
Puntera
Corte Corte Corte Corte Corte Corte Corte
Plancha deDunlopillo(AcolchadodePlantilla) Plancha deFalsa Plancha deInmersin(Puntadura) Plancha deInmersin(Contrafuerte) Badana (Forroy Plantilla) Sinttico(Refuerzoojalillo) Cuero(Capellada,GuardapolvoyTalones)
corta con cuchilla, molde y revisa corta con cuchilla, molde y revisa
12
corta con cuchilla, molde y revisa Pintado de Cantos y marcado, a mano
con mota y revisa
Desbaste Maquina desbastadora Aserviciodeterceros
corta con cuchilla, molde y revisa Verificando Espesor y ancho del desbaste (Desbaste)
corta con cuchilla, molde y revisa Espera encola del
Servicio
Desbaste Maquina desbastadora
Verificando Espesor y ancho del desbaste Retornodelservico
Desbaste
corta con molde, cuchilla y revisa
Verificando Espesor y ancho del desbaste
Desbaste Maquina desbastadora
Verificando Espesor y ancho del desbaste
Alrea deaparado
HiloNegroPolyester 20/3
corta con cuchilla, molde y revisa
Costura conRefuerzoGaribaldi
Mqaparadora conAguja N16
Costura deUniondeTalones
Mqaparadora conAguja N16
Acentar Costura deTaln
AmanoconApisonador
Aserviciodeterceros
(EncintadooRibeteado)
Espera encola del
Servicio
Etiqueta
HiloBlancoPolyester 20/3
Costura deEtiqueta a Guardapolvo
Mqaparadora conAguja N16
HiloNegroPolyester 20/3
Costura deGuardapolvoa Capellada
Mqaparadora conAguja N16
Retornodelservico
Ribeteado
Verificando Costuras y uniformidad
Picar Ojalillos
A manoconPicador(Sacabocado)
Forrodetaln
HiloNegroPolyester 20/3
Costura deForrodetaln
Mqaparadora conAguja N16
HiloNegroPolyester 20/3
Costura deUninCapellada conTalones
Armado Mqaparadora conAguja N16
Pasador
Preparacindecorte,conpuntera
ycontrafuerte,a mano
yamarradodecorteconpasador
ClavosoChinches
Falsa Recortada
Desmoldante
PreparacindeHorma,fijadoyrefiladodefalsa
yaplicacindedesmoldante
Pegamentodecontacto
CementadodeFalsa y Corte
Centrado y ArmadodecortesobreHorma
a manoconpinza dearmar
Raspar excedentes dearmadoa manoconcuchilla
Retirar ClavosoChinchesa manoconpinza dearmar
Lija N 60
LEYENDA
CardadodeBase,conmaquina cardadora
Operacin
Inspeccin MarcadodeLaterala manoconplanta
Lija N 80
Operacin/Inspeccin
Cardadodelaterales
conmaquina cardadora
Almacenamiento Planta lavada consolvente
Cementopara suela PVC
Espera Aplicar Cementoa CorteyPlanta
a manoconBrocha
Desplazamiento Esperar evaporacindesolventes
delcemento
Reactivar Cortey Suela
enEquipodeReactivador
Centrar suela a cortemontadoyPrensar
enMquina Pegadora
Esperar fijacinysecadodecemento
RetirodepasadoresydescalcedeHorma
a manoconpin
Plantilla
Dunlopillo
PegamentodeContacto
Emplantillado,a manoconbrocha
Solvente
Tintepara retoque
Limpieza,LavadodeCalzadoyRetoque
Crema deAcabar
EnlucidodeCalzado
Pasadores
RetirodeProteccindeEtiqueta y Colocacin
dePasadores
Verificacin de Calidad de Acabado
Bolsa
Caja
Embolsado,rotuladodebolsa
Encajadoy rotuladodeCaja
Almacenamiento
DIAGRAMADEANALISISDELPROCESO
CONFECCINDECALZADOESCOLAR
4.5. Diagrama de Anlisis de Proceso
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38
520pares(SistemaComunmenteEmpleado)
d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22 d23 d24 d25 d26 d27 d28 d29 d30 d31 d32
Corte
Desbaste
AparadodeTalones
ServiciodeReibeteado
CompletarCapellada
AparadoCierre
Armado
Ensuelado
Pasado
Acabado
Laejecucindelprocesocomosegrficaponedemanifiestolaexageredaprolongacindetiempoendosoperaciones
ElArmado/EnsueladoyelAcabadogeneralmenteestasituacinsedcuandonoseplanificaelprocesoydemanera
incorrectasepiensaquedeestaformaseahorraralgo,pero29diasdeprocesamientoimplicaelpagodeesacantidad
dediasenGastoindirecto(vercostos),generandoadicionalmenteestrechezdetiempo,conloquesecomplica
lapuntualidaddelaentrega
Estegrficosloconsideralosdasnetoslaborables,porloqueparatenerlosdiascalendariossedeberadicionar
los4dasdomingo.
29 dasNetosdeTrabajo
Otras caractersticas (Sistema Convencional) son:
- El Desbaste se realiza por terceros, al igual que el Ribeteado y el Pasado o costura de
planta.
- Las labores de traslado hacia servicio de terceros (desbaste, ribeteado y pasado) eran
realizados por el propio empresario o por alguien encargado ocasionalmente.
- Como se observa del grfico de programacin, la cantidad de das empleados para el caso
de un lote de 520 pares es de 29 das netos de produccin (aadirle 4 das Domingos), lo
que nos impedir afrontar contingencias generadas por terceros (lentitud en la proveedura).
- Por otro lado se debe tomar en consideracin los gastos indirectos por da que son
altamente significativos. En el grafico mostrado a continuacin, se puede observar la
distribucin de la carga de trabajo en docenas por da y operacin, contando con que los
das sbados se trabaja da y que el personal viene e trabajar normalmente los das de
semana (5 das).
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b) Sistema Propuesto (Ritmo Normal)
Forma de pago al operario: Destajo por docena.
- En corte: 01 cortador encargado del corte de cuero (capellada y talones).
- Servicio de desbaste.
- En aparado: 01 aparador, encargado de la obra completa sin considerar ribeteado.
- Servicio de Ribeteado.
- En armado: El armado/ensuelado con un nmero variable de trabajadores, entre 2 y
3.
- Servicio de Pasado o Costura de Planta.
- En acabado: Ser encargado a una persona con experiencia para garantizar la
calidad de la operacin y se le requiere por tiempo por da.
Volmenes de produccin/da-operario
Tipo de Operacin Doc/da-operario
N
operarios
Doc/Da
Corte 5 1 5
Aparado 5 1 5
Armado/ensuelado 2 2 4
Acabado 8 0.5 4
Otras caractersticas son:
- El Desbaste se realiza por terceros, al igual que el Ribeteado y el Pasado o costura de
planta.
- Como se observa del grfico de programacin, la cantidad de das empleados para el caso
de un lote de 520 pares es de 17 das netos de produccin (aadirle 2 das Domingos), lo
que nos permitir afrontar sin problemas contingencias generadas por terceros.
- Por otro lado, se debe tomar en cuenta los considerables ahorros en gasto indirecto por da.
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40
520pares(SistemaPropuesto)
d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22
Corte
Desbaste
AparadodeTalones
ServiciodeRibeteado
CompletarCapellada
AparadoCierre
Armado
Ensuelado
Pasado
Acabado
Estapropuestadesistemadeproduccinpresentaunahorrode12dasdeGastoFijoyloqueesmejorla
posibilidaddeprocesarunadicionalequivalenteal75%delmismolote,loqueestamuycercadeduplicar
susingresossoloporcambiarsusistemadeproduccin
17dasnetosdeTrabajo
Del mismo modo, este clculo se podr realizar para lotes de 800 y 1,040 pares; en estos
casos se debe ser muy cuidadoso en respetar las cantidades de das y los sbados (1/2
da).
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41
4.5.1. Ahorro generado por el sistema propuesto
El ahorro proviene fundamentalmente por una reduccin en los das trabajados que inducen
en forma directa en el costo fijo, dado que cada da representa un costo adicional. Por lo
tanto, a menor cantidad de das requeridos menor ser el efecto de dicho costo.
4.5.2. Costo Fijo
El importe del ahorro generado es:
Generacin de tiempo disponible para otra produccin
Como resultado del sistema propuesto que requiere de 19 das calendario contra los 33 das
del sistema convencional, la diferencia genera un tiempo disponible para atender otros
pedidos que se encuentran en espera de ser producidos.
Evaluando en 30 das Netos de Produccin los sistemas graficados encontraremos lo
siguiente:
Sistema Evaluado
Costo Fijo en
Nuevos Soles
Das Requeridos
para producir
Potencial de
Produccin Adicional
Comnmente Empleado 3,537.27 33 0
Propuesto 2,036.61 19 42.4%
Ahorro generado 1500.66 14 42.4%
Como se observa el mtodo propuesto le presenta como ventajas el ahorro del costo fijo al
disminuirse el tiempo total de procesamiento del lote (14 das menos equivalen al 42.4%),
as como la posibilidad de ampliar la produccin y dedicarle ms tiempo a la negociacin
comercial y bsqueda de compradores.
Los grficos arriba presentados manifiestan la programacin de las labores en funcin de la
capacidad de cada componente de la produccin aglutinado en reas de procesamiento (por
ejemplo, corte).
La Planificacin le permitir programar la asignacin de carga de trabajo, con lo cual usted
podr:
Fijar una fecha de inicio y de trmino.
Asignar las cargas de trabajo.
Calcular los posibles retrasos.
Prever la llegada de materiales.
Evaluar la cantidad de operarios.
Poder visualizar y solucionar futuros inconvenientes.
Las formas particulares de programar mostrarn diferencias en sus resultados, pues
mientras ms fiel a la realidad sea, mas ayudar a la identificacin de futuros problemas y el
detectarlos al inicio de la produccin permitir anticipar soluciones.
4.5.3. Sistema Balanceado
De los cuadros de programacin de la produccin anteriormente descritos, se puede
apreciar que existen desniveles en las distintas reas de produccin, esto se nota ms
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42
acentuado en el sistema convencional en razn a que el corte alcanza un nivel de
produccin de 5 docenas diarias, mientras que el armado slo logra un nivel de 2 docenas
diarias; manteniendo esta secuencia el tiempo de armado se prolongar 19 das adicionales
con respecto al corte.
En el caso del sistema propuesto, se ha logrado un mejor balance, puesto que se est
aumentando un operario en el rea de armado que era el que constitua un Cuello de
Botella, esto significa que el rea de corte mantiene su nivel de 5 docenas por da, y el rea
de armado aumenta su nivel a 4 docenas por da, esta accin generar un ahorro de 11 das
calendario por el mismo volumen de produccin.
Como se ha mencionado, la fabricacin de calzado requiere del concurso del operario
artesano para llevar a cabo una de las operaciones ms importantes, pero cada vez resulta
ms complicado para las empresas la contratacin de operarios con esta especializacin,
por lo que el sistema que se propondr, tendr como objetivo optimizar y potenciar su
jornada de trabajo, aumentando su nivel de produccin. Esto se lograr, desagregando las
operaciones que realiza y reasignando aquellas que sean calificadas como bsicas o de
fcil aprendizaje a otros operarios de menor calificacin.
A continuacin se presenta el listado desagregado de operaciones del operario armador
ensuelador:
El presente sistema balanceado tiene como objetivo utilizar los tiempos muertos que puedan
tener los operarios asignados con menos carga de trabajo y puedan ser aprovechados en
tareas bsicas en el rea de armado, con lo cual completaran su jornada de trabajo, este
sistema no incrementa el nmero de trabajadores, por el contrario disminuye en un operario.
La desagregacin de las operaciones ha permitido que el armador pase de realizar 20
(veinte) operaciones en total a tan solo 9 (nueve), dentro de las cuales quedan 5 (cinco)
operaciones especializadas, con lo cual el operario armador podr incrementar su nivel de
produccin a 5 (cinco) docenas por da y paralelamente, la carga de trabajo del acabador se
incrementa haciendo posible completar su jornada de trabajo, incrementando su ingreso
econmico diario.
OPERARIO No. OPERACIONES
CALIFICACIN
DEOPERACIN
ASIGNACIONES
1 CLAVARFALSA BSICA
2 CEMENTARFALSA BSICA
3 COLOCARPASADORALCORTE BSICA
4 COLOCARPUNTADURA BSICA
5 COLOCARCONTRAFUERTE BSICA
6 CEMENTARCORTE BSICA
7 ARMARCORTE ESPECIALIZADA
8 REBAJAREXCESODECUERO BSICA
9 RETIRARTACHUELAS BSICA
10 CARDARCORTE ESPECIALIZADA
11 MARCARCORTE ESPECIALIZADA
12 RASPARCOSTADODECORTE ESPECIALIZADA
13 CEMENTARCORTE BSICA
14 LAVARPLANTA BSICA
15 CEMENTARPLANTA BSICA
16 REACTIVARPLANTACONCORTE BSICA
17 CENTRARYPEGARPLANTAACORTE ESPECIALIZADA
18 PRENSARZAPATO BSICA
19 SACARPASADORALCORTE BSICA
20 DESCALZAR BSICA
ARMADOR
ACABADOR
ARMADORENSUELADOR
ACABADOR
ARMADOR
ACABADOR
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La esencia de este sistema radica en que haya un beneficio para todos los involucrados,
esto significa que se mantenga o mejore el ingreso econmico tanto para el armador como
para el acabador y se ahorre costo de manera que el empresario obtenga un mayor
beneficio.
Para alcanzar una produccin de 5 (cinco) docenas por da, se puede optar por tres
alternativas:
a) Que la empresa posea las 5 (cinco) docenas de hormas, las cuales puede obtener va
alquiler, prstamo, compra o cualquier otra modalidad.
b) Que la empresa cuente con un horno de secado de calzado para conformarlo, como
consecuencia del empleo de materiales de inmersin tanto en puntadura como en
contrafuerte. El horno reducir el tiempo de secado permitiendo una mayor rotacin
de las hormas, en cuyo caso slo requerirn 3 (tres) docenas de hormas.
c) Que la empresa utilice materiales termoplsticos para puntadura y contrafuerte,
necesitando para ello de un equipo reactivador conformador que sirva de ablandador
de estos materiales que, al colocarlos en el calzado luego de un corto tiempo, se
endurecern adoptando la forma de la horma haciendo que esta se encuentre
disponible para volver a ser utilizada. En este caso, se requerirn 2 (dos) docenas de
hormas y tambin del equipo que har el conformado de los materiales en el calzado.
Cuadro Comparativo de Sistemas de Produccin
D
e
l
c
u
a
En el cuadro mostrado se observa que el sistema balanceado incurre en un costo fijo de tan
slo S/. 1,715.04 contra los S/. 3,537.27 del sistema convencional, adems de un tiempo
disponible de 51.5%, esto significa que el sistema balanceado podr concluir una
produccin a la mitad de tiempo del sistema actual.
El grfico empleado para ayudar a mostrar la programacin es a su vez un medio de control
del avance de lo programado, este grfico se denomina Gantt y como ver se emplea de tal
manera que sea un calendario con actividades programadas en este caso verticalmente por
da, horizontalmente se programa la seccin o servicio y las cuadrculas pintadas
representan al lote cuyo inicio en produccin corresponde a un da en particular, cada
cuadro pintado representa una unidad de produccin que en nuestro medio usualmente es
la docena.
Esta herramienta empleada en el control del avance de la produccin requiere que
igualmente se haga uso de registros de control que permitan hacer seguimiento a cada
unidad de produccin (docena), por lo que se debe elaborar este sistema que contemple
entre otras cosas una numeracin correlativa por cada docena enviada a produccin.
En el siguiente grfico, se puede observar la programacin en Gantt de la produccin de un
lote de 1,040 pares de calzado; donde la complejidad del control amerita que se emplee
rdenes de produccin diarias para manejar el avance.
Sistema Evaluado
Costo Fijo en
nuevos soles
Das Requeridos
para producir
Potencial de
Produccin Adicional
Comnmente Empleado 3,537.27 33 0
Propuesto 2,036.61 19 42.4%
Balanceado 1,715.04 16 51.5%
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44
d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22 d23 d24 d25 d26 d27 d28 d29 d30 d31
Corte
Desbaste
AparadodeTalones
ServiciodeRibeteado
CompletarCapellada
AparadoCierre
Armado
Ensuelado
Pasado
Acabado
p
30das
GRFICO DE PROGRAMACIN DE UN LOTE DE 1,040 PARES
SECUENCIADEOPERACIONESPARALAFABRICACINDELCALZADOESCOLAR
CORTE DESBASTE APARADO RIBETEADO APARADO
ARMADO ENSUELADO PASADO
ACABADOY
REVISADO
EMBOLSADOY
EMPACADO
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48
En el grfico se demuestra que la fabricacin del calzado escolar se encuadra dentro de los
principios y objetivos de la disposicin de planta, por lo tanto toda empresa que cuente con
las mquinas y equipos requeridos para la fabricacin, puede ordenarlos de tal manera que
se logre optimizar los tiempos y los desplazamientos de los productos en el proceso.
Las secuencias de produccin pueden ser dispuestas solamente en tres formas: en lnea
recta, en L o en U.
Como consecuencia de que algunas de las mquinas son muy especializadas y de alto
costo, se crey conveniente autorizar la contratacin de servicios externos para tres
operaciones: desbaste, ribeteado y pasado o costura de planta.
Esta carencia altera la secuencia o flujo de produccin, haciendo que se aprecien
movimientos de productos en proceso que retroceden, que incumplen lo descrito en los
principios de la disposicin de planta.
A continuacin, mostramos una disposicin de planta en la que pone de manifiesto la
contratacin de servicios externos, pero se respeta en lo posible una disposicin de planta
en forma de U.
Por lo tanto, para un lote de 520 pares el rea mnima a ser empleada estrictamente en el
proceso de produccin no deber ser menor a 18.00 m
2
; como se podr apreciar en el
grfico a continuacin.
Para lotes de 800 y 1,040 pares, el rea mnima a ser empleada estrictamente en el proceso
de produccin ser la misma, debido a la necesidad de emplear el mismo equipamiento y
esta no deber ser menor a 25.30 m2 como se puede apreciar en el grfico a continuacin:
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49
El trnsito del material para convertirse en producto terminado se muestra a travs del
siguiente diagrama en el que se presenta su recorrido:
Aqu se est considerando la salida de los semi-procesados para recibir servicios de
terceros; la misma disposicin debe tomarse en cuenta para lotes de 520 pares y 1,040
pares; tal como se detalla a continuacin:
LEYENDA
PROCESOS
INTERNOS:
PROCESOS
EXTERNOS:
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50
Los materiales ingresan proviniendo del almacn de insumos y los productos terminados se
llevan al rea de almacenaje y empaque.
El grfico mostrado presenta al rea de produccin propiamente dicha a la que habr que
adicionar un espacio colindante para el almacn de materias primas y productos terminados,
as como tambin los servicios higinicos, los que debern contar con todos los servicios
completos (lavatorio, inodoro y ducha).
El espacio asignado al almacn deber permitir el adecuado almacenamiento y la fcil
manipulacin de los materiales, as como tambin el apropiado acomodo de los productos
terminados. El tamao del mismo depender de la cantidad de productos o materiales que
se disponga ubicar en el almacn, en cualquier caso considere como base el espacio
cbico, en otras palabras aproveche la altura.
4.7.3. Condiciones Ambientales
La productividad del trabajador se ve altamente influenciada por las condiciones ambientales
del lugar de trabajo, si bien dado el tamao de empresa tal vez el empresario no pueda
disear el taller de produccin que pueda cubrir todas las condiciones ambientales
requeridas, se podrn realizar ajustes a ste para tratar de adecuarlo a las mnimas
exigencias:
a) Temperatura (alta o baja): rango de temperatura confortable 21 a 25C, temperaturas
superiores o inferiores generan disminucin de la productividad; por lo que se debe
reducir la penetracin de calor o de fro desde fuera. Evite la cada directa de luz solar
sobre los operarios y de las zonas de trabajo empleando biombos o placas que no
impidan o perjudiquen la iluminacin, en zonas clidas evtese el empleo de techos de
calamina o provalos de un buen aislamiento.
b) Iluminacin: entendindose que el 80% de la informacin que recibimos es a travs de
los ojos, se entender la importancia que tiene la iluminacin, sin ir muy lejos la mala
iluminacin genera fatiga, cansancio y dolores de cabeza; y mejorar la iluminacin le
LEYENDA
PROCESOS
INTERNOS:
PROCESOS
EXTERNOS:
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51
permitir obtener un 10% de mejora en la productividad del operario y la disminucin de
un 30% de errores.
La manera en que se dispone la fuente de iluminacin es vital, debe tomarse en cuenta
los siguientes datos: evitar el resplandor directo por focos descubiertos, la posicin de
esta fuente debe tomar en cuenta que no genere sombras sobre el rea a trabajar; por
ejemplo para el caso de la mquina de aparar.
c) Ventilacin: no debe confundirse ventilacin con circulacin de aire; en el primer caso,
se trata de la sustitucin del aire contaminado por aire fresco; en el segundo, slo se
tiene el propsito de mejorar el ambiente trmico. Recuerde que el aire caliente sube,
por lo que el aire viciado suele acumularse en el centro del techo, por este motivo se
emplean claraboyas para que este pueda ser evacuado. Es muy importante que se tome
en consideracin las reas en las cuales se est expuesto a gases u olores fuertes,
donde lo ms indicado ser que se instale en su cercana un sistema de extraccin de
aire para evitar que estos gases se concentren, pues afectan la salud del operario.
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52
ManualdeBPMFabricacindeCalzadoEscolar
53
Teniendo como base el sistema convencional para 520 pares los operarios necesarios son:
1 cortador, 1 aparador, 1 armador, 1 acabador; en total 4 (cuatro) operarios.
En el caso de 1,040 pares: agregar un armador, totalizando 5 (cinco) operarios.
Mano de obra directa: Debe entenderse como mano de obra directa a aquella que
interviene en la transformacin de los materiales en producto final.
CALCULO DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
OPERACIN
COSTO POR
DOCENA (S/.)
COSTO POR
PAR (S/.)
CORTE
8,00 0,67
APARADO
20,00 1,67
ARMADO-ENSUELADO
25,00 2,08
ACABADO
3,00 0,25
TOTAL 4,67
Servicios pagados a otros talleres: Son aquellos servicios que el empresario solicita a
causa de no contar con la maquinaria necesaria para concluir con la produccin. Para el
caso del calzado escolar, las MYPE requirieron los siguientes servicios:
CALCULO DEL COSTO DE LOS SERVICIOS EXTERNOS
SERVICIO UNIDAD
COSTO POR
DOCENA (S/)
RATIO POR PAR
COSTO POR PAR
(S/.)
SERVICIO DE DESBASTE* DOC 3,00 0,083 0,25
SERVICIO ENCINTADO* DOC 5,00 0,083 0,42
SERVICIO DE PASADO* DOC 7,00 0,083 0,58
TOTAL 1,25
Transporte: Se ha observado que en el proceso de fabricacin del calzado escolar, las
MYPE participantes, han requerido servicio de transporte en los siguientes casos:
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66
abastecimiento de materiales, trasladar la produccin a servicio de terceros y despacho de
mercadera al punto de recepcin.
CALCULO DE COSTO DE TRANSPORTE
RAZON
COSTO POR PAR
(S/.)
ABASTECIMIENTO, SERVICIOS Y
DESPACHO A ALMACN
0,50
Gastos: Los gastos considerados en la fabricacin del calzado escolar estn referidos a:
Asesora contable, gastos administrativos varios; es decir documentos y movilidad y gastos
financieros (carta fianza y portes bancarios).
CALCULO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO
COSTO POR PAR
(S/.)
ASESORIA CONTABLE 0,16
ADMINISTRATIVOS VARIOS 0,10
FINANCIEROS 0,44
TOTAL 0,70
Una vez definidos los costos variables por par que estn presentes en la fabricacin del
calzado escolar, se totalizarn teniendo en cuenta que el perodo de fabricacin sea el
mismo para las distintas cantidades asignadas, en las que se variar el volumen de
produccin diario, es decir se incrementar la cantidad de operarios.
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
PROGRAMACION DE PRODUCCIN
LOTE
PROD.
DIA/DOCENAS
DIAS DE
PRODUCCIN
520 2 32,45
800 3 33,27
1040 4 32,45
Para efectos de clculo relacionados con los das de Produccin, se consideran 33 das
Como se ha explicado en la definicin, el Costo Variable por par se mantiene constante a
distintos niveles de produccin, mientras que el Costo Variable Total variar de acuerdo con
estos, tal como se muestra en el cuadro siguiente:
5.3. Costos Totales
El costo total es la sumatoria de todos los gastos en que incurre la empresa durante el
proceso productivo.
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67
Para calcularlos sencillamente debemos sumar:
RESUMEN DEL COSTO TOTAL VARIABLE
520 PARES 800 PARES 1,040 PARES
CONCEPTO
COSTO
VARIABLE/PAR (S/.)
2 DOC/DIA (S/.) 3 DOC/DIA (S/.) 4 DOC/DIA (S/.)
MATERIALES 12,52 300,38 450,57 600,76
MANO DE OBRA DIRECTA 4,67 112 168 224
SERVICIOS EXTERNOS 1,25 30 45 60
TRANSPORTE 0,5 12 18 24
GASTOS 0,7 16,8 25,2 33,6
TOTALES 19,63 471,18 706,77 942,36
Los costos unitarios, los podemos clasificar en COSTOS FIJ OS UNITARIOS Y COSTOS
VARIABLES UNITARIOS.
En cuanto a los Costos fijos unitarios se presentan dos casos:
1. Cuando se produce un solo artculo.
2. Cuando se producen varios artculos.
Como el calzado escolar es un solo artculo, usaremos el primer caso, para ello:
Se suma el total de los gastos de costos fijos (Gastos administrativos, depreciacin, mano
de obra) correspondiente a un mes.
Este gran total se divide entre el nmero de unidades producidas durante el mismo mes.
Ejemplo:
Unidades producidas =520 pares
COSTO FIJ O UNITARIO = COSTO FIJ O TOTAL = 520
UNIDADES PRODUCIDAS
COSTO TOTAL = COSTO FIJO + COSTO VARIABLE
Yloscostos
unitariosculesson?
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68
En relacin a los Costos Variables unitarios:
Se divide el total de costos variables entre el nmero de unidades producidas.
Ejemplo:
Unidades producidas =520 pares
COSTO VARIABLE UNITARIO = COSTO VARIABLE TOTAL = 520
UNIDADES PRODUCIDAS
COSTO TOTAL UNITARIO
Asignacin
COSTO VARIABLE
UNITARIO (S/.)
COSTO FIJO
UNITARIO (S/.)
COSTO TOTAL
UNITARIO (S/.)
520 pares 19,63 6,80 26,44
800 pares 19,63 4,42 24,05
1040 pares 19,63 3,40 23,03
En razn a lo mostrado en el cuadro, cada da adicional a lo planeado va a representar un
costo fijo total de S/. 107.19, lo cual mermar el beneficio inicialmente proyectado. Por
consiguiente, es muy importante que se gestione eficazmente todas las etapas del proceso.
Cualquier reproceso o merma no considerada afectar directamente al costo variable y; por
tanto, al beneficio inicialmente proyectado. Es por ello que se recomienda aplicar las
mejores prcticas de control en proceso que eviten los desperdicios (materiales,
sobretiempos, reprocesos, etc.).
Para estimar el beneficio proyectado, debe restarse del Precio por par sin IGV establecido el
Costo Total por par obtenido, esta diferencia se multiplica por la cantidad de pares y dar
como resultado el Beneficio Total Proyectado.
EVALUACIN DEL MARGEN POR VOLUMEN DE PRODUCCIN
Volumen de
Produccin
Precio sin
IGV (V. V.)
(S/.)
Costo Unitario
(S/.)
Margen unitario
(S/.)
Margen
(%)
Margen Total
(S/.)
520 pares 29,41 26,44 2,98 10,1% 1.547,83
800 pares 29,41 24,05 5,36 18,2% 4.286,04
1040 pares 29,41 23,03 6,38 21,7% 6.633,08
5.5. Presupuesto Operativo
El presupuesto operativo es una herramienta fundamental en la gestin de toda empresa.
Este presupuesto cumple una doble funcin, por un lado la informacin que proporciona que
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se haya referida al requerimiento de capital para dar inicio al proceso de produccin; y por
otro como un instrumento de control que indica a la empresa si se ha incurrido en un mayor
costo en la produccin del calzado.
Si bien una empresa puede financiar parte de este presupuesto a travs del crdito de
proveedores, existen costos y gastos que ineludiblemente tendrn que efectuarse en
efectivo, por tanto es labor del empresario o del encargado de las finanzas de una empresa,
obtener los fondos necesarios para la operatividad de la empresa.
Cuando se utiliza este presupuesto como un instrumento de control, se espera que el
producir una cierta cantidad de pares no supere el importe calculado tanto en forma total
como en cada uno de los conceptos consignados. Si esto no se cumple, puede ser que el
importe est por debajo, lo cual significa que la empresa ha logrado obtener un mayor
margen, siempre que la obtencin del mismo no comprometa la calidad final del calzado.
Si se detectase que el importe real supera el valor presupuestado, se debe realizar una
revisin de la informacin registrada para iniciar acciones correctivas, es decir determinar la
razn de ese exceso.
El presupuesto operativo est compuesto por:
a) Presupuesto de compra de materiales.
b) Presupuesto de mano de obra.
c) Presupuesto de costos indirectos de fabricacin.
d) Presupuesto de gastos administrativos y financieros.
a) Presupuesto de compra de materiales
Mediante este presupuesto se determina la cantidad de dinero que se destinar a la compra
de insumos y materiales consumibles, para los diferentes niveles de produccin.
El clculo del importe se basa en el consumo estimado por par, el precio pactado con el
proveedor y la cantidad de pares asignados.
En la estimacin de este presupuesto se debe considerar que algunos insumos o
materiales, por la forma de comercializarse ser necesario tener en cuenta la unidad de
medida comercial, por lo tanto hacer el redondeo de las cantidades a comprar.
PRESUPUESTO DE COMPRA DE INSUMOS Y MATERIALES
520 800 1040
MATERIAL
CONSUMO
PROMEDIO
UNIDAD
MEDIDA
COSTO
UNITARIO (S/.)
(NO INCLUYE
IGV)
CONSUMO
TOTAL (S/.)
MONTOS (S/.)
CONSUMO
TOTAL (S/.)
MONTOS (S/.)
CONSUMO
TOTAL
(S/.)
MONTOS
(S/.)
CUERO 1,200 PIE2 5,88 624,00 3.670,59 960,00 5.647,06 1.248,00 7.341,18
FORRO Y
PLANTILLA
0,500 PIE2 2,35 260,00 611,76 400,00 941,18 520,00 1.223,53
PLANTAS 1,000 PAR 2,52 520,00 1.310,92 800,00 2.016,81 1.040,00 2.621,85
FALSA 0,025 PLANCHA 9,24 13,00 120,17 20,00 184,87 26,00 240,34
PUNTERA 0,020 MTL 5,04 10,40 52,44 16,00 80,67 20,80 104,87
CONTRAFUERTE 0,025 MTL 6,72 13,00 87,39 20,00 134,45 26,00 174,79
ESTNDAR 1
(ADHESIVOS)
0,52 - 268,36 - 412,86 - 536,71
HILO 0,025 CONO 3,36 13,00 43,70 20,00 67,23 26,00 87,39
BOLSA 0,010 CIENTO 7,31 5,20 38,02 8,00 58,49 10,40 76,03
ManualdeBPMFabricacindeCalzadoEscolar
70
PASADORES 0,014 GRUESA 6,72 7,22 48,55 11,11 74,70 14,44 97,11
CAJ A 0,025 UNIDAD 12,61 13,00 163,87 20,00 252,10 26,00 327,73
ESTNDAR 2
(ACABADOS)
0,18 - 92,44 - 142,21 - 184,87
6.508,20 10.012,62 13.016,41
Como se puede apreciar en el presupuesto, los mayores importes estn representados por
la compra de cuero y plantas que entre los dos alcanzan el 76.5% y ambos constituyen los
materiales bsicos de la fabricacin de calzado.
b) Presupuesto de mano de obra directa
La mano de obra directa es la que est relacionada directamente con la produccin. Las
empresas realizan el pago de las remuneraciones a los operarios mediante el sistema a
destajo, el mismo que se basa en la produccin realizada por da.
El proceso de fabricacin de calzado est compuesto de cuatro etapas para cada una de las
cuales existe una tarifa, tal como se mostr en la determinacin del costo variable.
El presupuesto de mano de obra directa reflejar el importe necesario a considerar para
cancelar la labor realizada por los operarios en razn al volumen de produccin asignado.
CALCULO DE PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
CANTIDAD DE PARES
OPERACIN
COSTO POR
DOCENA
(S/.)
COSTO
POR PAR
(S/.)
520 800 1,040
CORTE
8,00 0,67
346,67 533,33 693,33
APARADO
20,00 1,67
866,67 1.333,33 1.733,33
ARMADO-ENSUELADO
25,00 2,08
1.083,33 1.666,67 2.166,67
ACABADO
3,00 0,25
130,00 200,00 260,00
TOTAL 4,67 S/. 2.426,67 S/. 3.733,33 S/. 4.853,33
Como se observa en el cuadro, los mayores importes del Presupuesto de Mano de Obra
Directa se destinarn a las operaciones de aparado y armado ensuelado que representan el
36% y el 45% del valor destinado a este presupuesto.
c) Presupuesto de servicios externos
Este presupuesto surge como consecuencia de operaciones que requieren de ciertas
mquinas especializadas y que por los niveles de inversin requeridos no son adquiridas por
todas las MYPE, por tal razn se crey conveniente que estas operaciones fueran
subcontratadas a servicios externos.
El presupuesto para este concepto asciende a:
CANTIDAD DE PARES
SERVICIO UNIDAD
COSTO
POR
DOCENA
(S/)
RATIO
POR
PAR
COSTO
POR PAR
(S/.)
520 800 1040
SERVICIO DESBASTE* DOC 3,00 0,083 0,25 130,00 200,00 260,00
SERVICIO ENCINTADO* DOC 5,00 0,083 0,42 216,67 333,33 433,33
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71
SERVICIO DE PASADO* DOC 7,00 0,083 0,58 303,33 466,67 606,67
1,25 S/. 650,00 S/. 1.000,00 S/. 1.300,00
Este presupuesto y los dos presupuestos revisados anteriormente constituyen los bsicos
para llevar adelante la produccin del lote de produccin asignado, componen casi la
totalidad de los costos variables.
En el caso de este presupuesto, los importes no son muy elevados y se estima que no se
conviertan en un obstculo para la produccin.
d) Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Este presupuesto est conformado por el conjunto de los costos fijos, en algunos casos no
constituyen un desembolso de dinero como es el caso de la depreciacin, pero su
consideracin es importante para generar un fondo que permita la renovacin de la
maquinaria luego de un determinado plazo.
Otros gastos tomados en cuenta, no requieren un pago inmediato sino posterior e incluso su
cancelacin se produce luego de concluido el proceso o tambin al final de un mes, como es
el caso de los servicios pblicos.
Un aspecto considerado es el estipendio del empresario, es decir la suma que se ha
considerado como remuneracin a percibir por ste, la cual puede ser realizada o no, en el
caso que no se registre de la manera propuesta, ser considerada como utilidad.
El importe consignado para mano de obra indirecta es un valor parcial a pagar a un
encargado de la produccin asumiendo que la empresa fabrica otros productos y por
consiguiente su remuneracin ser mayor que la indicada en el presupuesto.
El presupuesto es como sigue:
CALCULO DE PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
GASTO TOTAL DEL PERIODO DE EJECUCIN DE
LOTE
CONCEPTO 520 800 1040
DEPRECIACIN 347,42 347,42 347,42
ALQUILER LOCAL 660,00 660,00 660,00
MANO DE OBRA INDIRECTA 660,00 660,00 660,00
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 110,00 110,00 110,00
SERVICIOS PBLICOS Y ARBITRIOS 440,00 440,00 440,00
GASTO TOTAL S/. 2.217,42 S/. 2.217,42 S/. 2.217,42
e) Presupuesto de gastos operativos
Este presupuesto est referido a los gastos en que incurre una empresa y que estn
relacionados con las funciones de administracin y ventas, es por ello que se han consignado
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conceptos como transporte, asesora contable y gastos administrativos varios
(documentacin).
Un concepto tomado en cuenta en este presupuesto, son los gastos financieros que se
originan como consecuencia de la obtencin de la carta fianza ante FOGAPI y los portes
cobrados por los bancos para el caso de cobros de cheques en plazas diferentes.
El importe considerado tiene aplicaciones mayormente al final del proceso, salvo el caso de
transporte que puede ser requerido en la etapa de compra de materiales.
Realmente este presupuesto no representa un gasto oneroso y por estar casi al final del
proceso, se cancelar con la venta de los productos.
El presupuesto es como sigue:
CALCULO DE PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS
CANTIDAD DE PARES
CONCEPTO
COSTO
POR PAR
520 800 1,040
ESTIPENDIO EMPRESARIO
1.320,00 1.320,00 1.320,00
TRANSPORTE 0,50 260,00 400,00 520,00
ASESORIA CONTABLE 0,16 83,20 128,00 166,40
ADMINISTRATIVOS VARIOS 0,10 52,00 80,00 104,00
FINANCIEROS 0,44 228,80 352,00 457,60
TOTAL S/. 1.944,00 S/. 2.280,00 S/. 2.568,00
El Presupuesto Operativo pone de manifiesto el importe que se requiere para llevar a cabo
la fabricacin de la cantidad asignada.
Como es de esperar el mayor importe est representado por las materiales que constituyen
un porcentaje entre el 47 al 55%, luego se ubica la Mano de Obra Directa entre el 17 y el
21%, los gastos referidos a servicios externos no son relevantes, pues slo alcanzan el 5%;
este desembolso es de obligacin desde el inicio del proceso productivo y su disposicin
permitir asegurar una mano de obra que cuente con la debida calificacin.
Es necesario recordar que los materiales podrn ser financiados de los proveedores,
siempre y cuando la MYPE sea un cliente habitual y cuente con lnea de crdito, de lo
contrario los proveedores obligarn a un pago adelantado.
El importe referido a gastos generales de fabricacin constituye entre un 9 a 16%; pero debe
hacerse la salvedad de que algunos de estos gastos no implican desembolso y son
mencionados con fines de generar en las empresas reservas, con las cuales podrn
financiar eventuales inversiones.
CALCULO DE PRESUPUESTO OPERATIVO
CANTIDAD DE PARES
520 800 1,040
CONCEPTO
IMPORTE % IMPORTE % IMPORTE %
INSUMOS Y MATERIALES 6.508,20 47,35% 10.012,62 52,03% 13.016,41 54,34%
MANO DE OBRA DIRECTA 2.426,67 17,65% 3.733,33 19,40% 4.853,33 20,26%
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SERVICIOS EXTERNO 650,00 4,73% 1.000,00 5,20% 1.300,00 5,43%
GASTOS GENERALES DE FAB. 2.217,42 16,13% 2.217,42 11,52% 2.217,42 9,26%
GASTOS OPERATIVOS 1.944,00 14,14% 2.280,00 11,85% 2.568,00 10,72%
TOTALES S/. 13.746,29 100,00% S/. 19.243,37 100,00% S/. 23.955,16 100,00%
Del cuadro presentado se concluye que la variacin de los porcentajes se debe a que los
costos fijos se diluyen entre la cantidad de pares programados, por lo que a mayor volumen
menor porcentaje.
En el proceso de contratacin con el Ncleo Ejecutor, se considera el 50% del valor de la
compra (incluido el I.G.V.), para capital de trabajo, previa presentacin de la carta fianza,
este valor para el caso de una asignacin de 520 pares, asciende a la suma de S/. 9,100.00
con este capital la MYPE puede afrontar el pago de los materiales e insumos y la mano de
obra directa, con lo cual puede iniciar su produccin.
Este mismo procedimiento puede ser utilizado por cualquier empresa que atienda a otros
clientes, los cuales le soliciten pedidos de cierta envergadura. No se debe olvidar que el
presupuesto es un instrumento importante para la planeacin de los recursos de una
empresa, la ejecucin del proceso productivo y para su posterior control de los beneficios
esperados.
5.6. Estructura Del Costo
Conocer la estructura de un costo resulta de suma importancia para toda empresa, en razn
a que los valores a obtener estarn dados en porcentaje y con ello se podrn reconocer el
peso de cada rubro.
Una vez determinado el porcentaje, la empresa estar en condiciones de establecer criterios
para el control de costos, esto es evitando que se incrementen ms all de lo establecido o
generar ahorros en aquellos cuya participacin porcentual sea mayor.
CALCULO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS
520 PARES 800 PARES 1040 PARES
CONCEPTO
VALOR
(S/.) %
VALOR
(S/.) %
VALOR
(S/.) %
COSTO DE INSUMOS Y MATERIALES 12,52 47,35% 12,52 52,03% 12,52 54,34%
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA 4,67 17,65% 4,67 19,40% 4,67 20,26%
COSTO POR SERVICIOS EXTERNOS 1,25 4,73% 1,25 5,20% 1,25 5,43%
GASTOS GENERALES DE FABRICACIN 4,26 16,13% 2,77 11,52% 2,13 9,26%
GASTOS OPERATIVOS 3,74 14,14% 2,85 11,85% 2,47 10,72%
COSTO TOTAL 26,44 100,00% 24,05 100,00% 23,03 100,00%
Del anlisis del cuadro, podemos sugerir que mantenga un enfoque de control a detalle
respecto de los materiales e insumos, cuidando que no se emplee ms; y por el contrario, se
generen ahorros en la cantidad empleada. Cualquier error o reproceso va a representar un
incremento apreciable en el costo.
En resumen se puede establecer lo siguiente:
Insumos y materiales : 52%
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Mano de obra directa : 19%
Servicio de terceros : 5%
Gastos generales de fabricacin: 12%
Gastos operativos : 12%
TOTAL : 100%
Debe tenerse en cuenta esta estructura de costos, la que servir para el estimado del
costeo de cualquier producto que se desee desarrollar, producir y comercializar.
6. UNIDAD IV: PROGRAMA DE SIMPLIFICACIN DE TRABAJ O
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BIBLIOGRAFA
MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA J EFES DE TALLER BATA.
MANUAL PRO CALIDAD COMPONENTES DE MANUFACTURAS CORPORACIN DEL
CUERO, CALZADO Y AFINES (CCCA).
MANUAL DE ALMACENAMIENTO Y MANIPULACIN DE MATERIALES MINISTERIO DE
TRABAJ O Y PROMOCIN DEL EMPLEO.
MANUAL DE CONSULTA DEL MICROEMPRESARIO - COSTOS Y PRESUPUESTO
INSTITUTO NICARAGENSE DE APOYO A LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
(INPYME).