El Principio de la Realidad: Clave para Lograr una Administracin Efectiva

FranklinCovey y Oracle son similares en lo que respecta a la ayuda a empresas y administradores para mejorar su eficacia, de manera espectacular, a travs de disciplinas y herramientas nicas. FranklinCovey (NYSE:FC) es una empresa global que ofrece capacitacin y herramientas para ayudar a los individuos y a las empresas a incrementar de manera mensurable su productividad y efectividad. Los clientes incluyen el 90 por ciento de los que aparecen en Fortune 100, ms del 75 por ciento de los de Fortune 500, miles de empresas pequeas y medianas y numerosas entidades gubernamentales e instituciones educativas. Las empresas y los profesionales acceden a los productos y servicios de Franklin Covey a travs de la capacitacin corporativa, los facilitadores de clientes con licencia, el entrenamiento uno a uno, los talleres pblicos, catlogos, 180 tiendas minoristas y www.franklincovey.com. Ms de 3.000 asociados de FranklinCovey ofrecen servicios y productos profesionales en 39 oficinas en todo el mundo. Oracle Corporation (Nasdaq: ORCL) es la empresa de software ms grande del mundo que ofrece software para las empresas ms grandes y exitosas del mundo. Con ingresos anuales de ms de $10.800 millones, la empresa ofrece su base de datos herramientas y productos de aplicaciones junto con la consultora relacionada, educacin y servicios de soporte. Su casa central se encuentra en Redwood Shores, California. Oracle es la primera empresa de software en desarrollar y desplegar 100 por ciento de software para empresas activado por Internet a travs de toda su lnea de productos: la base de datos, servidor, aplicaciones comerciales para empresas y el desarrollo de las aplicaciones y herramientas de soporte de decisiones.

Cul es la diferencia entre un administrador eficaz y uno ineficaz?

Una pregunta oportuna justo ahora, cuando tantas empresas estn luchando para ofrecer compromisos, promesas y potencial. El carcter y la capacidad de la administracin se cuestiona en la actualidad como nunca antes. A medida que una empresa tras otra fracasan en la realizacin de la administracin senior y las expectativas del mercado , la gente se pregunta, estamos viendo una falla en el liderazgo?Los administradores pueden ejecutar? Lo pueden hacer realizar? Ahora, los administradores altamente efectivos son muy solicitados. Son los que llegan a tiempo y como lo prometieron a donde dicen que irn. De modo que... cmo se reconoce al administrador altamente efectivo? Como explica el Dr. Stephen R. Covey en su obra clsica Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, los individuos exitosos estn gobernados por la realidad objetiva en lugar de la fantasa. Ellos entienden que algunos principios estn arraigados en la realidad1 , que en la batalla con un faro, este barco perder; que un piloto que nunca mira la brjula no llegar a destino; que una empresa con un flujo de caja negativo no durar. Cuando se le pregunt a Larry Bossidy, el CEO legendario de Honeywell, qu tienen en comn los lderes efectivos, dijo: Nmero uno: el Realismo.2 El administrador altamente efectivo, primero que nada, se adhiere al principio de realidad. Esto significa que est totalmente concentrado en las realidades de su situacin y se disciplina para administrar por hechos.

Administracin por Hecho y la tica de Carcter

En esta poca de empresas en colapso, se necesitan administradores con el carcter para mirar a la realidad a la cara y olvidar los arreglos rpidos y los ajustes cosmticos de los libros. El Dr. Covey diferencia la tica de carcter de la tica de la personalidad, que se concentra en las tcnicas de influencia, estrategias de poder, habilidades de comunicacin y actitudes positivas3 ninguna de los cuales hacen mucha diferencia cuando usted es un piloto que se est quedando sin combustible o el capitn de un barco que se enfrenta a un iceberg.

1 El Dr. Stephen R. Covey, Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva (Nueva York: Simon and Schuster, 1989), 33. 2 Del Jones, La Ejecucin Hace Ms que Lograr que se Hagan las Cosas (McLean,Virginia: USA Today, Gannett Co. Inc., Junio 20, 2002), 48. 3 Covey, 19.

Los administradores con carcter tienen la integridad de darse cuenta que los hechos deben guiar sus acciones. Demasiado a menudo en los escenarios profesionales, la accin est motivada por las personalidades poderosas, la poltica y los avances personales, a cualquier costo. Pero si no existe una lealtad completa a los hechos, no importa mucho ninguna otra lealtad. Los administradores con carcter se adhieren a cierta disciplina, a principios que aseguran una navegacin segura y una llegada exitosa. Y los primeros principios son enfrentar la realidad y administrar por hechos.

Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva

El Dr. Covey ha analizado la disciplina practicada por gente impulsada por el carcter e identific los 7 Hbitos que conducen al xito. Hbito 1: SER PROACTIVO Hbito 2: EMPIECE CON UN FIN EN MENTE Hbito 3: ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO Hbito 4: PENSAR EN GANAR-GANAR Hbito 5: PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO Hbito 6: LA SINERGIA Hbito 7: AFILE LA SIERRA Los 7 Hbitos son maneras reales de adherirse al principio de la realidad. Los administradores que se adhieren a estos hbitos siempre estarn conectados con los hechos y navegarn de manera ms exitosa que aquellos que adivinan su rumbo. Hbito 1: Ser Proactivo

Muchos administradores son reactivos: no ven venir el tren; siempre estn listos con excusas y racionalizaciones; echan la culpa a los mercados a los proveedores, a la economa, al gobierno, al clima, a cualquier cosa menos a ellos mismos, cuando las cosas salen mal. Siempre son las vctimas de las circunstancias.

Por el contrario, los administradores proactivos crean las circunstancias. Tienen visin de futuro. Estn listos para la oportunidad. Toman su responsabilidad seriamente para administrar por hechos. Entienden el anlisis de mirar al futuro y formular preguntas clave. Aqu hay un ejemplo del portal de un cliente que exhibe hechos clave que se pueden utilizar para guiar una toma de decisiones proactiva.

Con esta herramienta, un administrador puede aferrarse a las tendencias importantes que posibilitan el pensamiento proactivo. Por ejemplo, este administrador puede ver cules son los proveedores que causan demoras inaceptables y ofrecen soluciones proactivas antes de que los problemas de la cadena de abastecimiento los descarrile. Todos saben que los mercados de hoy requieren una accin rpida para mantenerse al ritmo de la dinmica comercial cambiante. En la vieja economa, las empresas eran ociosas para reaccionar y efectuar cambios. Pero los administradores proactivos necesitan los hechos clave ahora, no mensualmente o semanalmente sino a diario. Cada Hora.

Hbito 2: Empiece con un fin en mente Es sorprendente darse cuenta de solamente cerca del 10% de los gerentes estn verdaderamente comprometidos y se centran en lograr los objetivos clave de sus empresas. Trabajan mucho, pero la mayor parte de lo que hacen, sencillamente, no aporta mucho a la misin.4 Como observa el Dr. Covey, Es posible estar ocupadomuy ocupadosin ser muy eficaz.5 El Hbito 2 trata acerca de la claridad del destinola misin, la meta de alto nivel, el gran objetivo. Es sobre concentrarse en algo claramente, sobre no sacarle los ojos de encima a la cima. Los gerentes eficaces se aseguran que otros mantengan su foco, tambin. Por el contrario, los gerentes ineficaces se pierden en minucias y pierden su visin. Con frecuencia, se enfrentan con tantas visiones competitivas que no pueden mantener el foco. En cualquier nivel, un gerente eficaz, sencillamente, hace lo que Ram Charan, el renombrado entrenador de ejecutivos, ensea: Establecer una posicin clara de lo que sucede en el mundo real. Luego, determinar las tres o cuatro prioridades comerciales para su grupo, departamento o unidad de negocios.6 Por qu tan pocas?, pregunta Charan. Porque la gente de las empresas contemporneas necesita pocas prioridades claras para poder llevarlas a cabo bien.. Cuando el proceso de toma de decisiones se descentraliza o est sumamente fragmentado, como en una empresa matriz, la gente de varios niveles debe hacer concesiones interminables. Sin prioridades claras y bien pensadas, la gente puede enredarse en una guerra sobre quin obtiene qu cosa y por qu.7 Peter Drucker observa que, una vez que los trabajadores del conocimiento tienen en claro exactamente cules son las prioridades sobre las que deben trabajar, normalmente duplican o triplican la productividad, y lo hacen bastante rpido.8 Por supuesto, las prioridades en las que se concentre deben las correctas. El foco comienza con un claro entendimiento de las mtricas comerciales clave: participacin en el mercado, ingresos, rentabilidad y satisfaccin al cliente, para mencionar algunas. Con la tecnologa adecuada, el gerente puede analizar estas mtricas y simular cursos de accin potenciales. En vez de especular, adivinar o leer las hojas del t, puede visualizar realmente los resultados futuros.

4 Heike Bruch and and Sumantra Goshal, Beware The Busy Manager (Boston: Harvard Business Review, Harvard Business 5 Covey, 98. 6 Ram Charan, What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works (New York: Crown Business, 2001), 133. 7 Larry Bossidy and Ram Charan, Execution:The Discipline of Getting Things Done, (New York: Crown Business, 2002), 69. 8 Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century, (New York: Harper Business, 1999), 145.
School Publishing, February, 2002).

Hbito 3: Establezca primero lo primero Si el Hbito 2 trata sobre el foco, el Hbito 3 es acerca de la ejecucin. Dr. Covey formula esta pregunta interesante: Qu cosa podra hacer que, si la hiciera regularmente, significara una diferencia enorme y positiva para su empresa o vida profesional? El Hbito 2 responde a esta pregunta. Pero, luego, nos desafa para comprometernos a hacer esa sola cosa, o dos, o tres. El xito se construye da a da, momento por momento..9 Ese es el Hbito 3. Las metas claras y sencillas no significan mucho, si nadie las toma en serio, dice Ram Charan. La falta de eco de las cosas resulta algo comn... A cuntas reuniones ha asistido en donde la gente se va la reunin sin conclusiones firmes acercad de quin har qu cosa y cundo?10 Los gerentes eficaces saben qu es lo primero en sus departamentos, porque ellos tienen pocas prioridades claras y respaldadas con informacin. Tambin tienen la disciplina de ejecutarlas... de que se lleven a cabo. La falta de ejecucin est en la raz de muchas de las fallas de las empresas. Las metas pueden ser las correctas, pero la ejecucin falla. Dr. Covey atribuye esta falla a la trampa de la urgencia. Con frecuencia, los gerentes confunden las prioridades urgentes con las importantes. Mucho de lo que parece urgente es, en realidad, una distraccin fatal de los objetivos clave, por lo que el gerente eficaz aprende a decir que no a lo que es simplemente urgente para ocuparse de lo verdaderamente importante. Decimos que s o no a las cosas diariamente, normalmente muchas veces por da. El foco de nuestra misin nos habilita... a tomar esas decisiones de manera efectiva..11

9 Covey, 146-147. 10 Bossidy and Charan, 71. 11 Covey, 157.

Los gerentes eficaces dependen de lo que Ram Charan denomina un mecanismo de ejecucin. Las herramientas de tecnologa, como Balanced Scorecard puede ayudar a un gerente a concentrarse y ejecutar. Este ejemplo de una scorecard muestra los gerentes en donde la ejecucin puede fallar:

Este scorecard muestra todos los factores clave que influyen en la satisfaccin del cliente y cmo la empresa ejecuta de acuerdo con estos factores. Si un indicador particular muestra un mal desempeo, los gerentes reciben una notificacin de excepcin para que puedan tomar las medidas correctivas que correspondan. Esta herramienta alivia a los gerentes comerciales de tener que enterrarse en una avalancha de datos y los ayuda a concentrarse en las mtricas que son verdaderamente importantes, que afectan substancialmente la satisfaccin del cliente. Por consiguiente, los objetivos comerciales bsicos se traducen en indicadores clave de desempeo cuantificables. Estos indicadores estn, a su vez, controlados para que cualquier falla en la ejecucin sea tratada de manera preventiva. De esta manera, los gerentes pueden distinguir entre lo urgente y lo verdaderamente importante. Utilizando las palabras del Dr. Covey: El liderazgo poderoso y preventivo debe controlar constantemente los cambios del entorno, en particular, los hbitos y los mviles de compra del cliente, y proveer la fuerza necesaria para organizar los recursos en la direccin correcta..

Hbito 4: Pensar en ganar-ganar As como los gerentes eficaces deben saber cmo focalizar y ejecutar, tambin deben tener las habilidades para ayudar a otros a focalizar y ejecutar. Segn Ram Charan, Ud. debe aprender cmo vincular las prioridades comerciales con la gente..12 La vinculacin se lleva a cabo cuando la gente sabe cmo ganarn debido a ello. Los gerentes verdaderamente efectivos piensan en ganar-ganar. Establecen prioridades en equipo que son realistas, en lnea con todos los objetivos corporativos, y tienen un curso de accin basado en hechos. Cuando el equipo gana, el gerente gana y la empresa gana, logrando victorias que crean impulsos y energa. Dr. Covey ensea que ganar ganar es un estado de nimo que constantemente busca el beneficio mutuo.13 Un gerente efectivo debe saber lo que ganar significa para la empresa; pero tambin debe dejar en claro lo que ganar es para el equipo y el individuo. Los acuerdos exitosos ganar ganar especifican estndares cuantificables de desempeo y una lnea de tiempo para una evaluacin up front. Por ende, ambas partes pueden evaluarse a s mismas respecto de los criterios especficos que ayudaron a crear. Los criterios de desempeo, aproximadamente definidos, crean una zona de penumbra que hacen que estas evaluaciones sean difciles y no realistas. Los criterios de xito basados en hechos brindan una manera mensurable para garantizar la ejecucin. La habilidad para negociar en un modo ganar ganar es la habilidad clave de los gerentes efectivos. Es difcil hacer concesiones que tengan un impacto mnimo en sus objetivos estratgicos a menos que tenga los hechos al alcance de las manos para hacer un juicio. Una herramienta tecnolgica como Balanced Scorecard lo puede ayudar a determinar objetivamente qu factores son los que ms contribuyen a sus objetivos. Los gerentes no pueden ejecutar efectivamente a menos que piensen ganar ganar, y el pensamiento ganar ganar es imposible sin criterios claros y basados en hechos para basar los acuerdos de desempeo, ya sea que se traten de acuerdos con empleados, proveedores o clientes. Hbito 5: Procure Primero comprender y despus ser comprendido El hbito 5 se basa en el principio bsico de que Ud. no puede actuar de manera realista a menos que primero comprenda la realidad. Debe sacar un diagnstico del problema antes de que prescriba una solucin efectiva. Es por eso que una profunda comprensin de los hechos acerca del negocio es crucial para los gerentes efectivos.
12 Charan, 125. 13 Covey, 207.

En las empresas, con frecuencias la gente no est de acuerdo sobre el curso correcto de los acciones a tomar, porque comprenden las cosas de manera diferente. Comienzan a partir de presunciones distintas acerca del negocio. Frecuentemente, estos desacuerdos suceden porque los hechos bsicos acerca del negocio no son comprendidos de manera uniforme. Como resultado, los gerentes no efectivos, sin pelos en la lengua, emiten juicios, y luego se preguntan por qu no pueden ejecutar. En una cultura receptiva la gente est provista de hechos. Los hechos son la moneda corriente con que la gente puede estar de acuerdo, alentando la toma de decisiones mejores y ms objetivas. Un gerente efectivo que procura comprender los hechos acerca de la empresa no es vctima de engaos, ni de falencias, ni de decepciones polticas. Hbito 6: La sinergia La sinergia es para crear nuevas posibilidades de puntos de vistas divergentes. La sinergia es romper barreras para lograr un dilogo, con el fin de obtener mejores caminos. No mi camino ni el suyo, uno mejor. Los gerentes exitosos usan el poder de la sinergia. Adoptan el modo de pensar de un explorador y fomentan el descubrimiento, haciendo preguntas en caso de y obteniendo puntos de vistas distintos en cuanto al aspecto funcional. Toda sinergia comienza con una comprensin profunda de los hechos. Los hechos pueden servir como materias primas de sinergia. En un espacio de informacin, es difcil lograr alternativas significativas. Con la tecnologa adecuada, puede proyectar hechos histricos para evaluar los mritos de varios escenarios en caso de . Prestar mucha atencin a los hechos puede conducir el flujo de la inspiracin hacia ideas creativas que tienen una base slida en la realidad; si la era .com no nos ense nada, es la creatividad la que debe basarse en la lgica comercial y en los hechos. Hbito 7: Afile la Sierra Afilar la sierra es el hbito definitivo de la persona altamente efectiva. 14 Viene del simple reconocimiento de que una sierra afilada puede cortar ms madera que una desafilada; por lo tanto, el tiempo que se invierte afilando la sierra aumenta la capacidad de produccin. Este hbito tiene que ver con el hecho de equilibrar las demandas de hoy con la capacidad de producir, en vez de matar la gallina para la cena de esta noche.
14 Covey, 287.

Los gerentes eficaces deben saber que tienen que renovar y mejorar continuamente sus procesos, es decir, afilar la sierra. Necesitan las herramientas para determinar en dnde se deben hacer las mejoras en el proceso y qu mejoras se podran hacer para brindar el retorno ms alto. Con la tecnologa adecuada, pueden determinar cmo reducir los tiempos del ciclo, reducir los problemas de calidad y ahorrar dinero. En resumen, se pueden concentrar en esas oportunidades y ejecutarlas, oportunidades que tengan el mximo provecho.

Conclusin: Focalizar, Ejecutar y administrar por Hechos

Un avin est fuera de su curso el 90 % de su tiempo. Los constantes ajustes al curso, velocidad y actitud son necesarios pata lograr el destino. Imagine un piloto sin un panel de instrumentacin, sin las mtricas clave que indican el consumo de combustible, la posicin, velocidad, etc. Los gerentes sin los hechos clave estn en el mismo apuro. Sin no pueden precisar adnde van, en dnde estn ahora, y qu ajustes necesitan hacer, deben depender de las conjeturas y de clculos a ciegas. As es como estn muchos gerentes hoy. Por otro lado, los gerentes altamente efectivos y concentrados estn bien plantados en la realidad, en los hechos. Usan los hechos para tomar decisiones proactivas. Pueden simular el futuro y concentrarse en esos factores que harn la mayor diferencia con el paso del tiempo. Pueden decir cundo y dnde est titubeando la ejecucin. Pueden definir con precisin los resultados ganar ganar que benefician a todos los accionistas. Comprender con profundidad los hechos de su negocio. Basan los esfuerzos creativos en la realidad en vez de la fantasa, y controlan constantemente los hechos clave acerca de su negocio para encontrar los puntos de apalancamiento ms altos del desempeo. En resumen, se focalizan en las prioridades correctas, ejecutan con precisin y administran por hechos.