LIDERANA ORGANIZACIONAL

CET PARP Psicossociologia das Organizaes

Cludia Mamede cpmamede@gmail.com

CONTEDOS PROGRAMTICOS
Conceo e estrutura das Organizaes
Contrato psicolgico Satisfao e Motivao no trabalho

Grupos nas organizaes Equipas de trabalho Comunicao nas Organizaes

LIDERANA ORGANIZACIONAL Clima e Cultura Organizacional

Mudana e Desenvolvimento Organizacional

LIDERANA
Capacidade de um indivduo para influenciar, motivar, promover o empenho dos outros a fim destes contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes a que pertencem.

LIDERANA
White e Lippitt (1939)

ESTILO AUTORITRIO
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, uma de cada vez, medida que so necessrias para o grupo. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada subordinado. O lder autoritrio dominador, o que provoca tenso e frustrao no grupo.
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LIDERANA
ESTILO DEMOCRTICO
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do lder, de assistir e de estimular.

o grupo que esboa as providncias e as tcnicas para atingir os objetivos, solicitando aconselhamento tcnico ao lder, quando necessrio, sugerindo este, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham uma nova dimenso medida que se sucedem os debates.
o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e cada membro do grupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro de trabalho.
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LIDERANA
ESTILO DEMOCRTICO
O lder procura ser um membro igual aos outros do grupo, no se encarregando muito das tarefas. O lder objetivo e quando critica e elogia, limita-se aos factos.

O lder democrtico promove a amizade e o bom relacionamento entre o grupo, e desenvolve um ritmo de trabalho progressivo e seguro.

LIDERANA
ESTILO LIBERAL (LAISSEZ FAIRE)
Os elementos do grupo tm liberdade completa para tomar as decises com participao mnima do lder. A participao do lder limitada, esclarecendo apenas quem pode fornecer informaes ao grupo. o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e escolhe os seus companheiros. O lder no participa. O lder no regula nem avalia o que se passa no grupo. O lder apenas faz alguns comentrios irregulares sobre a atividade do grupo, quando questionado.
O lder liberal no se impe perante o grupo e, por isso, no respeitado. Este estilo de liderana promove o individual e as discusses pessoais.

LIDERANA
CONSEQUNCIAS DOS 3 ESTILOS DE LIDERANA LIDERANA AUTORITRIA
O grupo revela uma grande tenso, frustrao, agressividade, ausncia de espontaneidade e iniciativa. No existe amizade.

Embora, aparentemente gostem do que fazem, as pessoas no revelam qualquer satisfao em relao tarefa. O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder. Quando este se ausenta os grupos produzem pouco e tendem a expandir os sentimentos recalcados, agredindo-se e tornando-se indisciplinados.
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LIDERANA
CONSEQUNCIAS DOS 3 ESTILOS DE LIDERANA LIDERANA DEMOCRTICA
Desenvolve-se a amizade entre os vrios membros do grupo. O lder e os subordinados desenvolvem comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo que o lder se ausente. Existe um clima de satisfao.

LIDERANA
CONSEQUNCIAS DOS 3 ESTILOS DE LIDERANA LIDERANA LIBERAL
Apesar dos membros do grupo terem uma atividade intensa, a produo no satisfatria.

As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilaes e perde-se muito tempo com discusses. Fala-se mais de problemas pessoais do que de assuntos relativos ao trabalho.
Verifica-se um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo lder.

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LIDERANA
A TEORIA DOS CAMINHOS PARA OS OBJETIVOS
Os lderes eficazes podem melhorar o desempenho dos seus subordinados, atravs de : - Clarificar a perceo destes quanto aos objetivos do trabalho; - Ligar recompensas significativas ao atingir dos objetivos;
- Explicar como os objetivos e as recompensas podem ser conseguidas.

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LIDERANA
A TEORIA DOS CAMINHOS PARA OS OBJETIVOS
Liderana Diretiva: esclarece os subordinados sobre o que vo fazer e como devem fazer, fornece orientao para execuo das tarefas, coordena e planeia;
Liderana Apoiante: d especial ateno s necessidades e bemestar dos subordinados, melhorando o ambiente social da organizao;

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LIDERANA
A TEORIA DOS CAMINHOS PARA OS OBJETIVOS
Liderana Participativa: consulta os subordinados, ouve as suas sugestes, tendo-as em considerao na tomada de deciso;
Liderana Orientada para os Resultados: define objetivos desafiadores para os subordinados, esperando por seu lado que eles alcancem elevados desempenhos.

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LIDERANA

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LIDERANA
De acordo com Yukl (1989) a classificao dos comportamentos de liderana so:
Tomar decises: 1. Planear e organizar 2. Resolver problemas 3. Consultar as pessoas e convid-las a participarem nas decises 4. Delegar responsabilidades Influenciar as pessoas: 5. Motivar, inspirar, apoiar 6. Reconhecer (elogiar, apreciar esforos) 7. Recompensar
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LIDERANA
De acordo com Yukl (1989) a classificao dos comportamentos de liderana so: (cont.)
Construir relaes: 8. Apoiar (ajudar, ouvir) 9. Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas 10. Gerir conflitos e conseguir esprito de grupo 11. Desenvolver rede de contactos, visando obter informaes e apoios

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LIDERANA
De acordo com Yukl (1989) a classificao dos comportamentos de liderana so: (cont.)
Obter e disseminar informaes: 12. Informar (disseminar informaes relevantes) 13. Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades, objetivos, prazos, desempenho esperado, ) 14. Monitorar (reunir informaes, avaliar o desempenho dos indivduos e organizao, analisar tendncias, ) 16. Orientao para o desenvolvimento dos colaboradores

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LIDERANA
O lder tem a responsabilidade de garantir as condies necessrias para o desenvolvimento, crescimento e motivao da(s) sua(s) equipa(s). Como:
- Identificar as necessidades de formao das pessoas, comparando o que sabem com o que deveriam saber. Explicar claramente s pessoas as razes e os objetivos pelas quais devem receber formao. Contribuir para que os seus colaboradores sejam mais autoconfiantes. Fornecer feedback, de modo que as pessoas saibam o que fizeram bem e mal.

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LIDERANA
Outros desafios:

Reconhecer eficazmente Atribuio de Recompensas Desenvolver o esprito de equipa Criao e manuteno de uma rede de contactos

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LIDERANA
GESTORES
Rendem-se situao

LIDERES
Procuram agir sobre a situao

Administram
Questionam-se sobre o como e o quando Tm perspetivas de curto prazo

Inovam
Questionam-se sobre o qu e o porqu Tm perspetivas de longo prazo

Imitam
As competncias de gesto podem ser ensinadas/aprendidas

So originais
As competncias de liderana no podem ser ensinadas/aprendidas

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LIDERANA E GESTO
Nos processos de Mudana, o papel de liderana ocupa um lugar central, porque necessrio para disseminar a viso, a misso, os objetivos, a proactividade, a criatividade, a emocionalidade

Nestas alturas, a liderana tem de se destacar da gesto, porque a ela cabe criar um clima interno facilitador da mudana.

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 Pense no lder (de trabalho, de grupo de amigos, um familiar, um professor, etc.) que mais vos marcou.
Indiquem 5 (cinco) caractersticas desse lder.

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LIDERANA CARISMTICA
CARISMA: este termo teve a sua origem na antiga Grcia, sendo entendido como um dom atribudo a figuras mitolgicas, servindo para justificar os acontecimentos que no tinham explicao lgica. A PESSOA CARISMTICA Perante uma situao complicada, consegue reunir sua volta um conjunto de indivduos que acreditam nas suas capacidades para definir o melhor caminho. uma pessoa visionria e inspiradora de outros. O lder carismtico surge em contextos de mudana e turbulncia.
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O LDER CARISMTICO
CARACTERSTICAS: Consegue formular uma nova viso do trabalho, partindo dos valores e normas existentes no seu grupo ou organizao. Apresenta solues e estratgias inovadoras para resolver os problemas.

Est disponvel para introduzir mudanas radicais e pouco conservadoras.

Destaca-se em momentos de maior presso ou de crise.
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O LDER CARISMTICO
CONSEGUE: Nveis superiores de desempenho dos indivduos com quem contacta diariamente. Melhores resultados nos indicadores organizacionais. Esbatimento dos nveis hierrquicos e das burocracias existentes. Maior flexibilidade nos cargos e funes.

Valores essenciais para sustentar a produtividade: empowerment, comprometimento e satisfao dos colaboradores.
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LIDERANA TRANSFORMACIONAL
A gnese do conceito de liderana transformacional deve-se a Burns (1978 apud Cunha et al., 2003), referindo-se a lderes polticos, dizendo que o processo transformacional eleva

lderes e seguidores para nveis superiores de moralidade e

motivao atravs da promoo da conscincia dos seguidores, apelando a valores e no atravs de emoes de conotao negativa.

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LIDERANA TRANSACIONAL
Na liderana transacional propem-se tarefas e consequncias que so respeitadas do ponto de vista dos outros, sendo a ligao entre lder e liderados mais sujeita s flutuaes dos

interesses individuais dos membros da organizao, podendose traduzir em nveis mais altos ou mais baixos de empenhamento e esforo, em funo da perceo das regalias ou castigos envolvidos. (Burns, 1978)

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TRANSFORMACIONAL VS TRANSACIONAL
Liderana transformacional: mais eficaz aquando do incio, da implementao da organizao e aquando de processos de mudana,

Liderana transacional: revela-se mais eficaz em perodos de desenvolvimento organizacional mais lento e com
ambientes estveis.

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BIBLIOGRAFIA
CUNHA, M. P., REGO, A., CAMPOS E CUNHA, R., & CARDOSO, C. C. (2006). Manual de Comportamento Organizacional e Gesto. 5 Ed. Lisboa: RH Editora.

FERREIRA, M. P., SANTOS, J. C., REIS, N., & MARQUES, T. (2010). Gesto Empresarial. Lisboa: Lidel. GOMES, J. F., CUNHA, M. P., REGO, A., CAMPOS E CUNHA, R., & CARDOSO, C. C. (2008). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Slabo.

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