UNIVERSIDAD JOHN F. KENNEDY LIC. EN ADMINISTRACIN HOTELERA Y EN RELACIONES PBLICAS CTEDRA: ADM.

DE PERSONAL Y RELACIONES INDUSTRIALES Bolilla 1 Ficha 1 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 1. CONCEPTO La gestin de administracin de personal es una responsabilidad administrativa de lnea, pero es a su vez, una funcin de staff. La misin de la organizacin es obtener resultados efectivos con las personas, por lo cual la administracin (conduccin) de personal es una responsabilidad administrativa bsica que alcanza a todos los niveles de la organizacin comenzando por el ejecutivo principal. Todo gerente es responsable de que su personal haga y siga haciendo un buen trabajo, y esta responsabilidad no puede ser compartida, ni siquiera con el rea de personal, ya que de hacerlo se estimularn la confusin y los conflictos de lnea y staff. Por tal motivo decimos que dos de las funciones de staff ms importantes de personal son: Aconsejar y asesorar a la alta gerencia en iniciar cambios. Dar servicios a la lnea y a otros grupos de staff. 2.- CULTURA EMPRESARIA La gestacin de una empresa, puede originarse de tres formas claramente diferenciadas: a)Por el asentamiento en el pas de una empresa extranjera; b) Por el desarrollo sostenido de una actividad unipersonal; c) Por decisin manifiesta de un grupo de personas que acuerdan propulsar una actividad determinada. En el primer caso, la cultura empresaria existe al margen de la realidad nacional, pero se ver fuertemente influenciada por ella, debiendo ajustarse y generando una cultura adaptativa. Esa cultura, que en los principios de la actividad en el pas es inestable, finalmente se consolidar, pues en caso contrario determinar que la empresa no se radique y vuelva a su lugar de origen. No se abunda en el anlisis de este tipo de empresas, pues las mismas manifiestan su propia cultura adaptativa - generalmente en forma escrita -, a travs de polticas, normas y procedimientos. Si la empresa ha ingresado recientemente al pas, las normas y procedimientos existentes en otros pases sudamericanos o bien en la casa matriz, sern una buena gua. La cultura empresaria, en todos los casos se traduce en sus polticas. Si se pudieran conocer las polticas existentes en cada empresa sera muy simple determinar las necesidades respecto a los Recursos Humanos. Pero s bien las empresas extranjeras tienen polticas claras, en cambio las de origen nacional, muchas no se atreven a explicitarlas, por implicar ello una obligacin de los directivos, en cuanto a su cumplimiento. Muchas veces esas polticas, exceden el marco empresario e influyen en la vida privada de sus integrantes. Sin duda, esto significa extralimitarse en las prerrogativas empresarias, pero si se analiza en que medida el trabajo afecta su vida extra laboral, se observar como los valores empresariales - compartidos o no -, inciden en lo personal, baste para ello un ejemplo Por ejemplo, en el ao 1967, en un Banco con nombre hispnico, no se admita que el personal casado y con hijos, se separara de su legtima esposa y viviera en concubinato (no haba Ley de Divorcio entonces), cuando se detectaba algn caso, se despeda al personal y se le abonaba la indemnizacin de Ley; cuando se solicitaban antecedentes de esas personas el Banco era reticente para otorgarlos. Otro empresa de origen norteamericano, dedicada tambin a seguros, importacin de aviones y hoy tambin entidad bancaria; cuando su personal concretaba su separacin matrimonial, mediante trmite de divorcio va Mxico y contraa nuevas nupcias (no reconocidas en nuestro pas), se le otorgaba los das de licencia por matrimonio determinados por Ley y se abonaba una suma equivalente al subsidio por Matrimonio.
Pgina

1 de 9

Cuando las polticas no estn definidas claramente, es conveniente recordar que todo ser humano reconoce una serie de valores y desvalores propios de la cultura por la cual se ve influenciado. Todas las personas estn influenciadas por conocimientos adquiridos a nivel familiar o de instruccin primaria, secundaria y terciaria. Si bien es posible generar un cambio en la cultura nacional, este no se produce al mismo ritmo que los cambios tecnolgicos. De igual modo, los empresarios argentinos - en general -, no son abiertos al cambio institucional. Esto significa que los cambios culturales en las empresas, son lentos y que su cultura persiste ms all de las innovaciones. El proceso de formacin de empresas, se puede observar hoy de una manera similar a los orgenes, especialmente en aquellas personas que deciden trabajar por cuenta propia, o bien por un grupo de personas que son trabajadores de una misma actividad. Considerando la masiva inmigracin europea que llego a nuestras tierras, la cual estaba destinada al trabajo rural, pero como las condiciones para su asentamiento no fueron propicias, se concentraron en las zonas urbanas. Esos mismos inmigrantes, comenzaron as a atender sus necesidades y las de sus paisanos, naciendo: almacenes, herreras, carpinteras, etc. Algunas de esas actividades prosperaron y se convirtieron en lo que hoy son las grandes empresas argentinas. En una primera etapa esas empresas no necesitan personal adicional, solo trabajan los socios o los integrantes de la familia. Cuando un emprendimiento de este tipo comienza a crecer, se llega a un momento en donde se adopta la decisin ms importante con vistas al futuro y que casi siempre se analiza ligeramente: a) Se mantiene la actividad a un nivel satisfactorio, pero limitando el crecimiento; b) Se tiende a un crecimiento sostenido de la actividad original, adicionando nuevos rubros si ello resulta conveniente. Sin entrar en cuestiones psicosociolgicas, la inmensa mayora de las personas opta por el crecimiento sostenido. Se debe reparar que estos futuros empresarios, son idneos en la actividad principal, pero carecen de conocimientos en ramas empresarias fundamentales, como la Administracin, Marketing, Organizacin de la Produccin, y Personal. En esa primera etapa - ya como empresarios -, emplean directamente personal, para cumplir con la demanda de productos o servicios; contratan algn asesor en temas especficos - el habitual Contador -, pero el/los dueos an ejercen en forma directa tareas operativas. Tambin es frecuente observar que no contratan a otros especialistas, debido a cierto desprecio o desconocimiento de esas actividades, pues ellos "han creado la empresa", y se ha desarrollado gracias a su "inteligencia" y "viveza". Son pocos los que reconocen esa necesidad de auxilio en una primera fase empresarial. Se notar que en esta etapa el o los empresarios seleccionan su personal - lo cual es aceptable tanto desde el punto de vista prctico como cientfico -, de acuerdo a sus necesidades. Esas necesidades abarcan: a) los requerimientos especficos para desarrollar cierto tipo de tareas; b) La coincidencia del empleado u obrero respecto a los valores y desvalores que detenta el empleador. Es decir, que el empresario busca personal con perfiles psicosociolgicos similares a los suyos. Cuando los primeros empleados confirman la seleccin y coinciden en los valores del empresario, con el tiempo sern los "hombres de confianza", al margen de su capacidad laboral y del cargo que tengan asignado. Son las "eminencias grises", que abundan en las empresas argentinas. Ellos podrn influir sobre el empresario, para que tome decisiones importantes respecto a la empresa y a su propia cultura. Si la empresa est constituida inicialmente por socios, la cultura de la empresa resulta del comn denominador de valores y desvalores del grupo; aquel que no coincida en alto grado con ellos, seguramente dejar la sociedad. Este tipo de cultura es mas firme por ser consensuada, y existe menor probabilidad de modificacin. Cuando ingresa nuevo personal, ya existe un patrn cultural que se desea reafirmar, lo cual se logra mediante el proceso comentado y se torna por ende ms y ms firme.
Pgina

2 de 9

Sin embargo esa cultura empresaria, tiene factores de influencia que corresponden al mbito externo de la empresa y que encubren las diferencias culturales existentes entre empresas: a) El contexto, es decir la cultura propia de la nacin en la que habitan y ms precisamente la del lugar en donde est radicada la empresa; b) El tipo de actividad que desarrolla, la cual estar influenciada por la Cmara de la actividad respectiva, el Sindicato que nuclea a los trabajadores, la tecnologa aplicada, los proveedores de materia prima en el caso de las empresas productivas y especialmente por los clientes. En resumen, las necesidades respecto a los recursos humanos, son un emergente de la cultura de la empresa. Estas necesidades pueden avizorarse en las polticas respectivas. Con frecuencia las polticas son poco claras o no se manifiestan por temor a tener que cumplirlas. En estos casos, las conversaciones con los dueos, socios y "hombres de confianza", arrojarn luz sobre el modelo cultural existente y por ende sobre las necesidades en Recursos Humanos. 3.- EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL Generalmente, cuando el profesional ingresa en una empresa, las etapas comentadas sobre la cultura organizacional, ya han sido definidas y deber realizar la identificacin de la misma. Pero tambin la empresa, habr cubierto las etapas respecto a la Funcin de Personal, que se comentan a continuacin. Existen dos estilos de comunicacin en la empresa, que inciden directamente en la forma de ejercer la funcin. Los lineamientos de cada estilo estn dados por la cultura empresaria, que podr optar por uno u otro segn sus valores, pero tambin influye en gran medida la personalidad del Responsable de los Recursos Humanos quin lenta y progresivamente cambiar el estilo, hasta lmites compatibles entre la cultura y su personalidad, lo cual estar determinado por la flexibilidad de esas variables. En este aspecto radica esencialmente, el xito o fracaso de una gestin de Recursos Humanos, las diferenciaciones entre la cultura empresaria y la personalidad pueden tornar incompatibles las tareas a realizar, convirtiendo la tarea especfica en frustrante o desmotivadora (causal de renuncia) o en el peor de los casos insatisfactoria para la empresa(causal de despido). El estilo de la Funcin se desarrolla segn dos modelos "ideales" que se dan en un continuo, segn el siguiente esquema: Modelo Tradicional Moderno E Modelo

En la prctica no se observen casos puros, pero es sencillo determinar el predominio de uno sobre otro analizando a cada ocupante de la funcin en su lugar de trabajo. Esa tendencia la ejerce el Responsable de los RR.HH. y se extiende a todas las actividades del Departamento a su cargo, conformando de ese modo una micro cultura dentro de la propia empresa, que ejerce su influencia sobre cada uno de los miembros de ese departamento. a) Modelo Tradicional Si la cultura empresaria determina un Responsable de Personal tradicional, en definitiva busca una persona que le "saque" el problema del Personal y as se conforma una Funcin de Personal que se encarga de todas las cuestiones del rea, tiene su propia "quinta". En realidad es el Responsable del Personal, con atribuciones parecidas al antiguo retirado de las FF.AA. que ya se ha mencionado. Su esquema de trabajo consiste en: a) Tener la menor cantidad posible de normas y procedimientos estandarizados, solo las necesarias para que operativamente el sector pueda operar, lo cual le permite mayor libertad de negociacin b) Solucionar cada problema segn las circunstancias, lo cual implica que ante casos similares las decisiones que l tome, pueden ser totalmente diferentes.
Pgina

3 de 9

c) Buscar alianzas con distintos sectores de la empresa, para acrecentar su poder personal y de su propio sector. d) Negociar permanentemente sobre todos los aspectos atinentes al personal. e) Liberar a los Supervisores y Jefes de las responsabilidades respecto a su personal. Los principios de este modelo de Funcin son: 1.- Obtener y retener al personal idneo que necesita la empresa. 2.- Solucionar los problemas del personal, en la medida en que cumpla con sus tareas o con los intereses de la empresa. 3.- Evitar o anular los conflictos internos, negociando convenientemente y en forma directa la solucin definitiva en cada caso en particular. b) Modelo Moderno En este caso, la empresa busca un "facilitador", alguien que establezca un mtodo de accin permanente y adems estable. Es abierto a todos los sectores. Es el Responsable de la Administracin de los Recursos Humanos. Es el modelo que hoy se tiende a privilegiar, tanto en los crculos profesionales como en la enseanza universitaria. Trata de establecer normas (en lo posible flexibles) y procedimientos para todos los aspectos que afectan al personal. Busca decisiones consensuadas que generen compromisos mutuos. Se rige por el principio de asesoramiento, para que los otros tomen las decisiones. Su esquema de trabajo consiste en: a) Establecer normas y procedimientos para todos aquellos aspectos que afectan al personal de la empresa. b) Lograr decisiones consensuadas, que generen compromisos mutuos. c) Asesorar a los responsables de cada sector, para que estos tomen las decisiones y en lo posible basadas en las normas y procedimientos existentes. d) Efectuar aportes a la marcha general del negocio empresario. Los principios de este modelo de Funcin, son: 1.- Conseguir y retener el personal idneo y necesario que requiere la empresa. 2.- Elevar propuestas de polticas a la Direccin General para su aprobacin. 3.- Implementar las normas y los procedimientos necesarios, para que se cumplan las Polticas aprobadas por la Direccin. c) Comentarios sobre los modelos Si bien la tendencia mundial se inclina por el modelo moderno, esto no significa que el tradicional se deba descartar o sea malo; por el contrario puede ser exitoso (y en muchos casos lo es) y conveniente para la empresa. Por otra parte, como tiene a su cargo las responsabilidades respecto a todo el personal de la empresa, detenta bastante poder para hacer y deshacer a su antojo, lo cual le confiere mucho peso en las decisiones de la empresa. Si es hbil negociador y creativo respecto a los recursos a aplicar dentro de su rea, lograr una fuerte estabilidad en su puesto de trabajo, ya que da a da se convierte en ms imprescindible. Se lo puede comparar con la fuerza centrpeta, donde todo se dirige hacia el centro, que en este caso es el Responsable de RR.HH. El modelo moderno, sera deseable en todas las empresas, pero est visto que ello depender de una serie de factores tales como cultura, estructura y tarea. Pero tambin acarrea una serie de problemas.
Pgina

4 de 9

En general las decisiones son mucho ms lentas, pues se busca el consenso; a veces pequeos conflictos pueden agigantarse por las demoras en las decisiones. Se opone al deseo natural de acaparar poder personal. Si interpreta bien las decisiones consensuadas y las transforma en normas y procedimientos estables, da a da se vuelve ms prescindible respecto a su funcin especfica. En cambio si es creativo, en cuanto a los recursos a aplicar fuera del rea, es decir que contribuye efectivamente a los resultados generales del negocio, puede transformarse en alguien muy importante para la empresa. Se lo puede comparar con la fuerza centrfuga. 4. RESPONSABILIDADES DENTRO DEL REA DE PERSONAL Reclutar, seleccionar y readmitir a los postulantes ; Participar en la capacitacin de los empleados. Ayudar a los gerentes de lneas a tomar decisiones que afecten a los empleados; Desarrollar mejores mtodos para que los gerentes evalen el desempeo; Verificar la justeza y competitividad de los salarios de manera que atraigan y mantengan al personal.; Lograr que las prestaciones de servicios a los empleados logren los fines perseguidos; Proteger a los empleados contra riesgos de la salud e inseguridad en el trabajo; Orientar al personal para que el desempeo del personal contribuya a os objetivos de la organizacin; Asesorar y administrar acertadamente las compensaciones dispuestas. En todas las organizaciones el jefe o gerente del rea de personal es el responsable de supervisar las actividades de sus subordinados, y es aqu donde se puede demostrar en la prctica la importancia de la obtencin de resultados con los esfuerzos cooperativos de otras personas, con la formacin de entusiastas grupos de trabajo que desempean muy bien su misin de staff y alcanzando la esencia de la administracin por objetivos que es el trabajo en equipo. Lo difcil es crear medidas cuantitativas y asignar costos y beneficios monetarios y en especial para la funcin de personal donde los beneficios no pueden determinarse con facilidad en una contabilidad estandard. Puede necesitarse algn tiempo para que se demuestre a la alta direccin que tendrn resultados favorables todos los esfuerzos para ayudar a los gerentes en el desarrollo ms efectivo de su personal. La medicin del valor de las personas para la organizacin, en relacin con los gastos de reclutamiento, entrenamiento y desarrollo de ellos es en el mejor de los casos, a mediano o largo plazo. El mejor indicador de xito en la gestin de personal es el apoyo que se obtiene de los gerentes que reconocen que necesitan la ayuda del staff en las reas de su incumbencia, adems de los resultados que arrojen indicadores de gestin especficos que se establezcan (ausentismo, rotacin, conflictividad, etc.).

5.- LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS RR.HH. ESTRATGICOS, LA ESTRATEGIA DE RR.HH. Y LA ORGANIZACIN DE RR.HH. Dimensione RR.HH.- Estratgicos s Objetivo Traducir las estrategias empresariales primero a capacidades organizativas y luego a prcticas de RR.HH. Estrategia de RR.HH. Organizacin de RR.HH. Crear, disear y mejorar una funcin de RR.HH. para producir servicios de RR.HH.

Crear una estrategia, una organizacin y un plan de accin centrados en el objetivo de que el depto. O la funcin de RR.HH. sea ms efectiva. Propietario Managers operativos Ejecutivos de RR.HH. Ejecutivos de RR.HH. Medidas de Resultados de negocios por medio del Efectividad y eficiencia de las Efectividad y eficiencia de la
Pgina

5 de 9

Evaluacin

Roles

uso de prcticas de RR.HH. Pblico *Managers que usan prcticas de RR.HH. para obtener resultados en los negocios. *Empleados a los que afectan las prcticas de RR.HH. *Los clientes que se benefician con una organizacin eficaz. * Los Inversores que obtienen los beneficios de las capacidades de la organizacin. * El manager operativo como propietario. * El profesional de RR.HH. como facilitador

prcticas de RR.HH. *Los profesionales de RR.HH. que disean y producen las prcticas de RR.HH.

funcin de RR.HH. * Los profesionales de RR.HH. que trabajen en la funcin de RR.HH.

* El manager operativo como inversor. * El profesional de RR.HH. como creador.

* El manager operativo como inversor. *El ejecutivo de RR.HH. como lder

6.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA SIN IMPLEMENTACIN: PROMESAS NO CUMPLIDAS La formulacin de la estrategia sirve a tres objetivos. El primero es la articulacin de una orientacin futura para la empresa. Esta orientacin puede llamarse visin, intencin, destino, misin o previsin, pero no importa cul sea la etiqueta, crea un punto de vista acerca del futuro de la empresa. Este punto de vista generalmente posiciona a la empresa en relacin a su medio de negocios ms amplo de clientes, reguladores, cambios de tecnologa e inversores. El segundo es que la formulacin de la estrategia asigna recursos. Las organizaciones tienen recursos que pueden centrarse en varios objetivos (como reducir costos, servicios al consumidor, mejora de calidad, etc.). Como pocas organizaciones tienen suficientes recursos como para cubrir todo para todos los interesados, es necesario asignar recursos. Las declaraciones sobre estrategia a menudo reflejan el resultado de las disputas acerca de las prioridades y los aspectos a los cuales se deben asignar los recursos. El tercero es que la formulacin de la estrategia, expresa promesas que reflejan compromisos asumidos como consecuencia de las discusiones de formulacin de la estrategia. Se pueden hacer promesas a mltiples interesados. Se pueden hacer promesas a los empleados acerca de oportunidades laborales, acciones del management o direccin corporativa. Pueden hacerse promesas a clientes acerca de productos, mercados que sern atendidos o valor que ser creado. Tambin a los inversores acerca de la rentabilidad, el desempeo o el valor de las acciones. Mediante los procesos de formulacin de estrategias, los ejecutivos desarrollan una visin del futuro, asignan recursos para concretar esa visin y hacen promesas a los interesados acerca de la manera en que esa visin se concretar. La implementacin de la estrategia generalmente es lo que sigue a su formulacin. La implementacin se da cuando las prcticas de la organizacin son acordes a la estrategia empresarial. Es demasiado frecuente que se formulen ms estrategias de las que se implementan. Se crean planes estratgicos pero no se implementan. Se redactan declaraciones sobre la visin o la misin, se publican y se ensalzan en los discursos de los ejecutivos, pero no cambian las prcticas de la organizacin ni las conductas individuales. Se definen aspiraciones que articulan un futuro ms brillante y competitivo, pero estas aspiraciones nunca se cumplen. Al fallar las iniciativas anunciadas, nunca se lleva a cabo plenamente la asignacin de recursos. No se cumplen las promesas hechas durante la discusin de la estrategia. 7.- LOS RR.HH. ESTRATGICOS Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS PROMESAS ESTRATGICAS: DEFINIR LAS CAPACIDADES

Pgina

6 de 9

Superar el problema de la 'formulacin sin implementacin' se convierte en uno de los objetivos fundamentales del trabajo de los RR.HH. estratgicos. Una iniciativa de RR.HH. estratgicos busca asegurar que todas las estrategias vayan acompaadas de planes claros y acciones para concretarlos. Un paso importante que se debe agregar al proceso tradicional de dos pasos de formulacin a implementacin, es el paso de la capacidad de la organizacin. Las capacidades organizativas de una firma representan los procesos y prcticas necesarias para hacer que una estrategia se concrete. Muchos en el campo estratgico argumentan que las capacidades se convierten en el eslabn perdido decisivo entre la formulacin y la implementacin. Los RR.HH. estratgicos a menudo relacionan las estrategias empresariales con las acciones de RR.HH. definiendo las capacidades crticas requeridas para que una organizacin tenga xito. El siguiente estudio de un caso de Eastman Kodak, ilustra el avance de la estrategia a la accin concentrndose en las capacidades. 8.- EL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS Dadas las caractersticas de la Funcin, los profesionales del rea deben combinar ciertas habilidades, tales como: poseer pericia en aspectos tcnicos, y tericos, conocer la especialidad de la organizacin y trabajar de manera productiva con todos los niveles de empleados de la organizacin. Sin embargo, estas habilidades se combinan en tres roles fundamentales: 1.- Asesor organizacional. El Profesional de Recursos Humanos tiene como objetivo primordial, coordinar los programas de personal con las directivas de la organizacin; a fin de que los programas sean congruentes con las necesidades empresarias. Como ningn programa es independiente, se deben corregir los mismos para que guarden coherencia con los objetivos generales. Este papel adquiere permanentemente mayor importancia, ya que la competencia global aumenta el costo de las actividades ineficaces. Para realizar este papel, los responsables de los recursos humanos en la empresa, deben conocer por completo las ocupaciones y finanzas de la organizacin. 2.- Comunicador Mantenerse a la cabeza de los sucesos del momento, fuera de la organizacin, es una responsabilidad primordial de los recursos humanos. Pero estar informado no es suficiente, se requiere tambin controlar las implicancias de las tendencias de los recursos humanos y capacitar a la alta direccin y a los empleados, acerca de las mismas. Del mismo modo, se debe estar en permanente contacto con los trabajadores, para transmitir a la Direccin lo que piensan y sienten. As el profesional de recursos humanos, es un facilitador de la comunicacin entre los niveles de empleados dentro de la empresa y entre esta y la sociedad. 3.- Abogado Un buen profesional de recursos humanos, intenta que se traten en forma justa y equitativa a todos los empleados. Una sensacin de desigualdad entre empleados, afecta sus actitudes y comportamientos en el trabajo, lo cual puede traducirse en ausentismo, baja motivacin, falta de inters por la calidad, falta de compromiso, e incluso en sabotajes. 9.- LOS PROBLEMAS DE RECURSOS HUMANOS VARAN 1.- Las decisiones varan con el tiempo. Las organizaciones se transforman segn los cambios tecnolgicos o por lo requerimientos de la sociedad y tambin los requerimientos de RR.HH. varan en el tiempo, como se ve en el cuadro siguiente (MilkovichBoudreau), referido a USA: IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES DE RR.HH.
Pgina

7 de 9

1980 1.- Compensacin 2.- Prov. de Personal 3.- Relaciones Laborales 4.- Relaciones c/ Empleados 5.- Normas y Procedimientos. 6.- Beneficios 7.- Desarrollo de la Direccin 8.- Planificacin 9.- Formacin

1985 1.- Compensacin 2.- Planificacin 3.- Prov. de Personal 4.- Desarrollo de la Direccin 5.- Beneficios 6.- Relaciones c/ Empleados 7.- Fuerza de Trabajo 8.- Comunicaciones 9.- Relaciones Laborales

1990 1.- Planificacin 2.- Compensacin 3.- Beneficios 4.- Fuerza de Trabajo 5.- Desarrollo de la Direccin 6.- Prov. de Personal 7.- Relaciones c/ Empleados 8.- Normas y Proced. 9.- Relaciones Laborales

2.- Las decisiones varan en las distintas organizaciones. De acuerdo con las caractersticas de cada empresa, las decisiones varan incluso entre distintos sectores de la misma. Por ejemplo, una compaa americana a fin de satisfacer el rgimen de compensaciones de un sector, en base a necesidades reales de la empresa, fij un sistema de salarios en base al conocimiento. Mientras que otra empresa de similar tecnologa, tom la base exclusiva del desempeo para fijar los salarios. 3.- Las decisiones varan segn los pases. En el cuadro siguiente, se muestran las funciones ms importantes en cada uno de los pases indicados, tomando los datos de 450 empresas de 11 pases. FUNCIN DE RR.HH. FRA ALE ITA RUS CAN USA AUS JAP ARG BRA ME X Planificacin de la Fuerza de Tra- X X X bajo Direccin de Costos Laborales Productividad de la Fuerza de X X Trabajo Compensacin X X X X X X Beneficios Flexibles Direccin participativa Desarrollo de directivos y Gerencia X X X X X X X X X X X Planificacin de la sucesin X X Estrategias de Jubilacin Programas de familia y trabajo Reclutamiento y empleo X X X X X X Relaciones con los empleados X X Desarrollo de los empleados X La mera enunciacin de las distintas actividades, que tiene a su cargo un Dpto. de Recursos Humanos, demuestra la evolucin que ha tenido en el transcurso de los aos, pero tambin ha cambiado el enfoque original, cosa que muchos responsables no han captado an y por ello son muy limitados en su funcin, dndole a la misma un carcter de " Profilctico Organizacional". Analicemos como debe ser la funcin. 10.- ECUACIN EMPRESARIA Para que exista una empresa, deben concurrir dos personas (empresario y cliente), luego probablemente se sumen los trabajadores y seguramente la sociedad toda. Hombre - Dueo Busca rentabilidad Hombre-Comunidad Impuestos-ecologa Hombre - Cliente precio y calidad
Pgina

8 de 9

Hombre - Trabajador Satisfacer necesidades La ecuacin queda establecida, pues al modificar un factor se alteran los dems. Si uno de estos factores se sobredimensiona o se deprecia, los otros tienden a la compensacin. El hombre de personal no debe ver solamente la relacin entre dueo y trabajador, sino satisfacer las demandas de la ecuacin general Pero qu ventaja otorga conocer los temas referentes a los recursos humanos? Lograr una cosmovisin de la organizacin y su entorno y adaptarse de forma ms rpida y eficiente a las cambiantes condiciones del mercado. -----------

Pgina

9 de 9