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Documentodetrabajo.Verano2008 LIDERAZGO,CAPITALHUMANOYVENTAJACOMPETITIVA. AproximacinaunModelodeGestindePersonas Prof.RobertoE.Rothschild CENTRUMCatlica Resumen

La sabidura convencional suele aceptar sin mayor anlisis que las llamadas mejores prcticas de recursos humanos tienen, sin duda, un impacto directo y notable en los resultados de la organizacin. Sin embargo, el anlisis de la metodologa y de los resultados de un amplio conjunto de investigaciones publicadas en revistas arbitradas (ISI), evidenciaquetalimpactoa)estdudosamentedemostrado,b)dehaberlo,esvariablesegneltipodeorganizaciny c) suele medirse de modos muy distintos con mtodos no siempre confiables. Se concluye que el lder no puede guiarse ni por solo la sabidura convencional ni por solo las proclamas honestas pero no pocas veces observables de los investigadores. Este documento, propone a) un marco conceptual de referencia sobre el rol del lder en tanto gestor de personas desde un punto de vista estratgico y de la sostenibilidad de la ventaja competitiva y, b) un modelo conceptual pensado para facilitar al lder la gestin de personas, a partir de disponer de criterios de decisin suficientemente vlidos. Esto ltimo se propone sobre la base de ordenar los hallazgos y propuestas de un conjunto amplioysuficientedeliteratura. Trminosclave:capitalhumano,liderazgo,mejoresprcticasderecursoshumanos,ventajacompetitivasostenible. Introduccin lder se comprometa bajo una mirada al largo Es un mal lder aquel que rene el perfil perfecto plazo, para no quedarse en victorias de corta de lder pero a quien el contexto de los negocios le maduracinycortapersistencia(Westley&Mintz jug una mala pasada que provoc un fracaso berg,1989). mayor? O es que el lder no puede equivocarse y lo entendemos en la prctica como un semidios? Enlaprctica,lasbatallastienenunatemporalidad Un lder ser tanto ms eficaz cuantos ms logros limitada,noaslasguerras,cuyaduracinsesujeta consiga, a partir de un uso inteligente de uno o a la incertidumbre. En los negocios, las guerras no ms estilos de liderazgo, ticamente coherentes paran, se suceden; no es esperable una pax roma conlaculturadelaorganizacin. na, como acontece en el devenir de los imperios (Toynbee, 1970). Por tanto, allder no se le permite Un enfoque sistmico de la gestin facilita percibir el descanso, ms all de breves e inspiradoras que los objetivos de largo plazo son, precisamente, estadas en las islas de Capri que sepa configurar. el objeto de las estrategias, en tanto stas definen Lder que pierde energa, lder llamado a ser las rutas para lograrlos (Mintzberg et al. 1997). remplazado; Schumpeter (2005) esperar ver Estrategiaes,pordefinicinyetimologa,elartede entonces desde su balcn del tiempo, un nuevo competir, el arte de la guerra 1 . Para las empresas episodiodedestruccincreativa. es hoy jugar las batallas en los mercados y las grandesguerrasenelglobo.Eljefedelejrcitoesel Dndole la razn a Schumpeter, encontramos que lder, en tanto el tctico y el soldado son el capital la historia del hombre es evolucin continua; lo humano cuya misin es convertir la ejecucin de que fuera el caballo como innovacin en la batalla, las estrategias en victorias. Habr que cuidar que lo que fuera la fortaleza medieval, el biplano de la tales victorias no sean prricas, de manera que el primera guerra mundial o el radar ingls de la segunda, carecen hoy de funcionalidad ante la bomba inteligente que un avin relativamente len 1 Tiene sus races en el griego: estrats = ejrcito; estrate to peroindetectablepuedecolocarconexactituden gn = jefe del ejrcito; estratega = arte de conducir la el blanco deseado.Segnel paraleloadoptado, en guerra.

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qu se viene convirtiendo la responsabilidad cen tral del lder?: en lograr sostener slidas ventajas competitivas, para ganar ahora y en el futuro. En tal propsito, qu orden de batalla adoptar, sobre la base de qu soportes actuar y qu formas de guerra instrumentar? Se requiere, as, una arqui tectura que d soporte a un modelo de gestin de personas (los seguidores a partir de quienes consigueelxito). La gestin de personas tiene que ver con la disci plina de la administracin denominada comporta miento organizacional. Las personas (capital hu mano), las configuraciones para la accin (capital estructural) y los vnculos establecidos con la comunidad vinculada (capital relacional) suelen hoy clasificarse como las dimensiones que arra ciman a los factores del capital intelectual de la firma u organizacin (Kaplan & Norton, 1996; Moon & Kym, 2006; Aliaga, 2001). Ser necesario analizar si el concepto integral de capital intelectual constituye una apropiada construccin conceptual de referencia para analizar el proceso del lder en su rol de proponer una visin e influir paralaaccindemaneraquesevayagarantizando el logro para hoy y para el futuro, en el cada vez msexigenteejerciciodesurol. MarcoConceptual.Definiciones. Se toma, de la Introduccin precedente un conjun to de trminos que irn delimitando a partir de su definicin,primero,lasustentacindesiesverdad que la actividad de las personas (capital humano) influye en el logro de resultados, total o parcial mente, segundo, qu variables de la gestin de personas intermedian en el proceso y, tercero, qu diferencias, si las hay, pueden darse en el manejo del proceso en funcin de la tipologa del personal y de las caractersticas de las organizaciones. A partir de las conclusiones, el lder tendr a dispo sicin elementos de juicio que perfeccionarn su criterioen elmanejo contingente de personas, den trodelejerciciointegraldesurol. Arquitectura. En su tratado del siglo primero AC, De Architectura, Vitruvius 2 afirma que para los antiguos griegos la arquitectura es la tcnica y el arte del diseo de un proyecto de edificacin y de la construccin de sus edificaciones. Insiste en que lateoraylaprcticasonpadresdelaarquitectura; el arquitecto meramente prctico no est en con
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diciones de sustentar el por qu de las formas que adopta, en tanto que el solo terico comete errores al tomar solo la sombra y no la sustancia. Dice Vitruvius que la arquitectura descansa sobre tres pilares: esttica, solidez y utilidad; se toma este marco conceptual como referente para juzgar los pilares de laarquitecturadel modelo de gestin de personas (McDavid, 1999; Versteeg & Bouwman, 2006): a) la esttica, representada por los valores que animan el clima organizacional y condicionan lasdecisionesdenegocios, b) la solidez, representada por la coherencia yconsistenciadelaspartes,y c) la utilidad, representada por el logro de losobjetivosperseguidos. Organizacin. A partir de determinadas inicia tivas, el hombre ha venido configurando grupos humanos dotados de recursos econmicos de distinta ndole, orientados a la consecucin de determinados propsitos, por ejemplo, facilitar el gobierno, sostener la religin, educar o,a travs de firmas, explotar negocios al reducir los costos de transaccin. La economa, en tanto disciplina, ha venido desarrollando el concepto de firma desde hace varios siglos; hoy es frecuente sustituir ese trmino por el de empresa, lo cual facilita asociar la presencia del empresario o emprendedor, en el origendecualquierfirma(Foss&Klein,2004). Liderazgo y jerarqua organizacional. Si bien al tipo de lder que representa la mejor expresin del liderazgo que es el transformacional, se le atribuye dotes de estratega as como el saber arrastar hacia una visin (Barney & Zajac, 1994), el modelo que se propone no limita la tipologa o estilo de lide razgo de quienes ejercen el comando en distintos niveles jerrquicos. En otros trminos, el modelo asume que el lder principal es predominante mente transformacional, as como que se preocu par por influir sobre los lderes que le son subalternosparaquemadurenhaciaelestilotrans formacional. Es de esperar que los lderes de menor jerarqua desplieguen calidad de estrategas y visionarios en su nivel orgnico de actuacin, de manera que contribuyan eficazmente al logro de los objetivos generales. Vase en DAlessio (2007b) una pormenorizada referencia al rol y a las definicionesdelder. Estrategia. Ciencia y arte relativos al logro de un objetivo vital, determinndose qu acciones ejecu

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tar, asegurando, preparando y asignando a tal accionar los recursos necesarios segn rdenes de prioridad, as como conducindose a las personas durante la accin para el logro de tal propsito. Estratgico es aquello que se establece como una afirmacin propia, orientada al predominio total o limitado, frente a un conjunto de fuerzas compe tidoras. Este predominio exige una configuracin crtica de recursos para disponerse de ventajas propias (ventaja competitiva), especficas, a ser manejadas sabiamente en tal propsito (Porter, 1996). Estrategia en los Negocios. El arte de la guerra ha sido trasladado al mundode los negocios, en tanto que estos nacen para competir. Se distingue dos niveles en la estrategia aplicada a los negocios: el niveldelaunidadestratgicadenegocio,yelnivel de la corporacin. La unidad estratgica de nego cio (UEN o SBU strategic business unit) entendida sta como el aprovechamiento de un mercado especfico con productos especficos, es decir, donde se ganan o pierden las batallas, se vale del posicionamiento para competir, el cual tiene diver sas fuentes (Porter, 1996) y suele configurarse mediante las estrategias genricas clsicas perti nentes. La corporacin, entendida como una firma que rene ms de una unidad estratgica de negocio, genera valor hacia sus UEN a partir de desarrollar y sostener competencias o capacidades internasdistintivas(Penrose1960,Wernerfelt1984, Peteraf1993,Barney1991,Prahalad&Hamel1990) a partir de las cuales se afirma la competitividad de las UEN por la superioridad de los productos especficos resultantes, diseados para mercados especficos. Direccin Estratgica. Es la aplicacin del pensamiento creativo, la decisin inspirada y la accin congruente de cara al logro del objetivo vital. Su ejercicio implica tres disciplinas funda mentales para la sobrevivencia y el predominio: el liderazgo visionario, el planeamiento estratgico y el control estratgico (DAlessio 2007a). Sin duda, el saber percibir los rumbos y los potenciales de lo exterior, comprender lo interior y formular una respuesta que parta de otorgar rdenes de priori dad alas metas y sus acciones conducentes, es una de las lneas maestras de la prctica del buen estratega. Estos conceptos suscitan la idea, a su vez, de que habr lderes estrategas, lderes tcti cos y lderes circunstanciales o sublderes (segui

dores de un lder mayor), as como hay lderes transformacionales, transaccionales y reactivos (Bass & Avolio, 1993). Dems est decir que el xito a largo plazo y por tanto, el sostenimiento de la ventaja competitiva en el camino hacia las sucesivas visiones de las organizaciones requiere entonces del lder estratega, el cual habra de ser transformacionalpornaturaleza. VentajaCompetitivaSostenible(VCS).Laventaja competitiva surge, fundamentalmente, del valor que la firma es capaz de crear excediendo el costo que demand su creacin (Porter 1985). En otros trminos, se tiene ventaja competitiva en tanto se opere con la capacidad de obtener ganancias econmicas por encima de los competidores, en el largo plazo (Barney, 2001). Hay dos enfoques predominantes en el pensamiento de la estrategia de negocios, para determinar las fuentes de la ventaja competitiva: a) el enfoque de la escuela porteriana definido por la configuracin de las actividades (cadena de valor) y el posicionamiento frente a los competidores, as como el actuar sobre las cinco fuerzas competitivas de un sector de la industria, a partir de lo cual se genera los grados de heterogeneidad que requiere la UEN para lograr competitividad, dando lugar a rentas monoplicas (Porter 1996, Ghemawat 1991, Knud sen 2003); b) la escuela de la ventaja competitiva basadaencapacidadesoVBC(RBVresourcebased view, o RBP resourcebased perspective) cuyo enfo que parte de los recursos distintivos (dominio exclusivo de tecnologas y habilidades organizati vas diferenciales), consistentes en capacidades no imitables de inmediato, para generar los grados de heterogeneidad a partir de los cuales la corpora cin facilita que sus UEN logren ofertar con venta ja en sus mercados, dando lugar a rentas ricardia nas (Barney 1991, Peteraf 1993, Wernerfelt 1995, Knudsen 2003). Dentro de esta perspectiva general se encuentra el enfoque de estrategias genricas para la diversificacin de la corporacin, basadas en sinergias, propuesto por H. Igor Ansoff (1973) (horizontal, vertical y concntrica; la diversifica cin por conglomerado se asimila a una estrategia decartera). Elsostenimientodelaventajacompetitivatambin es tratado por las mismas dos escuelas: a) la escuela porteriana propone la gestin estratgica apropiada as del diseo de la cadena de valor (al nivel de la UEN), como del tamao en el mercado

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(economasdeescala,curvadeexperiencia,alcance de la variedad ofertada), la tecnologa y las paten tes, las marcas, la ventaja de acceso a los insumos, as como la fortaleza financiera (Porter 1985, Ghemawat 1986); b) la escuela de la VBC (RBV o RBP) propone la explotacin de las competencias propias diferenciales (la competencia central de Prahalad & Hamel 1990) de la corporacin, lo cual incluye la apropiada gestin estratgica del capital humano, del capital relacional y del capital organizativo y tecnolgico (capital intelectual)( Moon&Kym2006,Andreouetal.2007). Schumpeter y la Negacin de la Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva. Una tercera posicin respectoalaventajacompetitivasostenibleeslade la escuela austriaca, heredera de Joseph A. Schum peter (2005), uno de los ms interesantes filsofos de la economa, cuya visin est hoy ms viva que nunca a partir de su propuesta de la destruccin creativa.Estaescuelaafirmaquenohaytalsosteni miento de la ventaja competitiva; por el contrario la ventaja competitiva es relativamente efmera (Knudsen2003)puesdehechotratardeserimita da por los competidores; ser suficiente que algu no logre imitarla o neutralizarla con un avance original. Por tanto, solo la capacidad de innovacin (impac to, velocidad, alcances) generar competitividad siguiendo la figura del periodo de vida del producto, pero esta vez aplicable a innovaciones en poltica, estrategia corporativa y de negocio, procesos y productos. Esta forma de redefinir la heterogeneidad continuamente, empujando al competidor hacia afuera del mercado, genera rentas empresariales o Schumpeterianas (Knudsen 2003,Amit&Zott2001). Capital Humano. Se considera capital a cualquier recurso capaz de generar rentas a futuro; ha sido habitual dividir a los negocios como intensivos en capital e intensivos en mano de obra, para distin guir entre la intensidad de inversin en equipo y maquinaria, frente al quehacer que requiere dar mayor importancia al factor humano en el rol operativo. Hoy prefiere hablarse de capital fsico, capital financiero o capital intelectual el cual incluye al capital humano, en tanto les son atri buibles total o parcialmente, las rentas generadas por la organizacin. El capital humano constituye el corazn del capital intelectual (Moon & Kim

2006) y origina el capital estructural as como el relacional(Pea,2002).VaselaFigura1. As pues, se entender que el capital humano est conformado por la disponibilidad, dentro de la organizacin, de un conjunto de personas carac terizado por la capacidad de interactuar entre s, para facilitar los procesos operativos y contribuir aldesarrollodelascapacidadesdelaorganizacin, desde distintas posiciones relativas o roles. En la medida que el conjunto de personas sostiene la disponibilidad, en el tiempo, del talento que se aporta y del alineamiento del aporte con la estra tegia, en tal medida el capital humano constituye un potencial para crear valor y, as, generar rentas para la organizacin. Resta solo demostrar que el capital humano genera rentas en la prctica y, si es as, bajo qu condiciones, cuestin esencial que se tratamsadelante. Competencias. En el contexto de la estrategia competitiva, el trmino competencia suele enten derse segn dos alcances, refirindose ambos a la capacidad de competir: capacidades distintivas de la firma y capacidades distintivas de cada indivi duo, integrante del capital humano de la firma. El uso del trmino segn esas dos acepciones qued claramente formalizado en los aos 90, a raz del amplio reconocimiento otorgado por los expertos al enfoque de ventaja competitiva basada en capacidades, VBC (RBV o RBP), y el artculo de Prahalad y Hamel (1990) en la Harvard Business Review que propone la competencia central o medular de la corporacin (core competence of the corporation). La competencia central 3 est consti tuidaporeldominiodedeterminadosconocimien tos tecnolgicos exclusivos, en conjunto con capacidades organizativas distintivas tan eficaces que les facilita disear (a partir del conocimiento tecnolgico) y producir bienes o servicios fruto de la combinacin creativa de las tecnologas bajo dominio, para conquistar distintos mercados. Por ejemplo, a partir de la tecnologa de diseo de la lente y de produccin del cristal ptico (y ltima mente la del lente magntico para electrones y la delrayolserparamediciones),unacorporacin

Entrminosestrictos,eslacompetenciacentral(thecore competence)ynolascompetenciascentrales(thecore competencesocompetencies).Losautores,Prahalad& Hamel,definenconclaridadquehayunasola,compleja ynicacompetenciacentralenunacorporacin.

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Figura1 EsquemaClasificatoriodelCapitalIntelectual

TomadodeMoon&Kym(2006),p.257 como la Fundacin Carl Zeiss (Carl Zeiss Stiftung) entregaalmercadolentesparaanteojoscorrectores delavista,microscopios,telescopios,cmarasfoto grficasy devideo, proyectores de cinematografa, equipos de reprografa, catalejos, teodolitos, lapa roscopios quirrgicos, aparatos de inspeccin remota, visores de submarinos y vernieres las ricos, entrando as en negocios/mercados tan dis tintos como oftalmologa, ciruga, anlisis de labo ratorio, investigacin cientfica, ocio, servicios de inspeccin, topografa o nanomedicin de chips en electrnica. Pero, toda competencia corporativa tiene su sustento en las personas que constituyen el capital humano as como los sistemas organizativos y de gestin del conocimiento generados por aquel capital. Las competencias de las personas suelen clasificarse, de modo bsico, en competencias genricas y competencias funcionales o del puesto, siendo las primeras aquellas que ha de practicar la persona sea cual fuere el puesto que ocupa (distin guindose las directrices, las intermedias y las bsicas, segn se despliegue roles directrices, intermedios y operativos), en tanto que la funcio

nal es propia de una especialidad. Una competen ciaesunconjuntoconformadoportrescomponen tes: conocimientos, habilidades para aplicar con acierto esos conocimientos, y actitudes para que esa aplicacin responda a valores como la calidad, la puntualidad, el costo o el tiempo, por ejemplo (Kaplan & Norton, 1996); no puede faltar ninguno de los tres componentes, ya que ello implicara no lograr de manera integral el resultado buscado, en otrostrminos,generarvaloratravsdedarvidaa la competencia central corporativa. A su vez, la coleccin sistmica de competencias bien desarro lladas de una persona tiene calidad de diferencia competitiva y es la contribucin individual a la ventajacompetitivadelacorporacin. Modelo. Se entiende por modelo un modo de representacin de un sistema complejo, cuya natu raleza y operatividad se trata de configurar de modo simplificado, reducindose sus partes a una menor complejidad a objeto de que sea mejor comprendido (Abdullah, Benest, Evans & Kimble 2002). En este caso, se utilizar un modelo cuali tativo para identificar el conjunto de procesos que operar el lder para conseguir el logro de las

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metas de la organizacin o de aquella parte de la cualsearesponsable. Cmoesquelainfluenciadelldersobrelas personasimpactaenelresultadodelas organizaciones?Aqudebeatenerseellder Un amplio conjunto de investigaciones publicadas en revistas arbitradas, concluyen que se obtiene resultados contradictorios cuando trata de com probarse si la gestin de personal influye efecti vamenteenlosresultadosdelaorganizacin.Visto el tema desde otro ngulo, tanto el gestor como el acadmico se preguntan: a) a qu resultados debe referirse la interrogante y cmo medirlos?; b) qu vectores de la gestin de personal son factores causantes, alternativamente?; c) los elementos de juicio de las interrogantes a y b, son universales respecto a la dimensin de las organizaciones, la naturaleza del sector de negocios o industria, la ubicacin geogrfica y su contexto cultural, por ejemplo? Casosdenegocioycausasdelosresultados. Caso 1. En una planta conservera de Coishco, al nortedeChimbote,deunareconocidapesquera,se entren al personal femenino en tcnicas de movi mientos para el corte y enlatado de la lnea de cocido(tipoatn);elestndardeproductividadno fue modificado, esperndose que el sistema de pago por destajo sostuviera la motivacin de las operarias yafincara en ellas la costumbre de traba jar a un ritmo ahora ms productivo. La produc cin por operaria se increment, en promedio, un 18% sostenindose en el nuevo nivel en los dos meses que siguieron al entrenamiento. Gan la operaria y la empresa agiliz su proceso produc tivo de manera que pudo manejar mejor los incre mentossbitosdelademandainternayexternade conservas, no desaprovechando mercado, a la vez que mejor su margen y su manejo de precios. Duda usted de que la mejora se debe a la accin positiva de las operarias, resultante de una iniciativa de laempresa? Caso 2. Una empresa de bebidas gaseosas careca de un sistema bsico suficiente de administracin de personal (HRM); los desequilibrios notorios entrelasremuneracionespagadasalosadministra tivos de los tiempos fundacionales con menor preparacin profesional y el nuevo personal contratadoparaatenderlasnecesidadesdelrpido

crecimiento del negocio, producen desazn en los primeros. La empresa es un xito de mercado (logra hacerse, en algunos aos, de ms de 15% de ste en el Per) y es tambin un xito financiero se da el lujo de autofinanciar su expansin nacio nal e internacional y se la toma como un notorio caso de xito a partir de que en pocos aos, se apropia de al menos un 8% del mercado mexicano de gaseosas y, luego de un pequeo tropiezo en Asia por el tamao del envase escogido inicial mente, ya se afinca en un pas de ese continente. Duda usted de que las mejores prcticas de gestin de personas(HRM)nosonimprescindiblesparaelxito,al menosenalgntipodeorganizacinolneadenegocio? Caso 3. El acero ruso y el chino asaltan el mercado peruano en los tipos de producto, entre otros, de una importante acerera nacional al sur del Per. Una rpida respuesta creativa de esta empresa facilita afianzar su presencia en el mercado mediante convenios con las empresas de construc cin ms relevantes: poner el acero en obra ya conformado (cortado y doblado a la medida fijada porlosplanos)consiguindolesahorrossuficientes para resolver la diferencia de mrgenes, en para lelo con su garanta de calidad ausente en el acero de los orgenes referidos. La acerera tiene un gradodecalidaddeproductoascomocostosmuy competitivos a nivel internacional, gracias a que la casi totalidad de su capital humano viene actuan do hace ya ms de 15 aos, bajo el criterio y las prcticas de la mejora continua. No es la gente mejor pagada, precisamente y, adems, se sabe que no es gente de ir a la huelga. Entretanto, no ha tenido un gerente de personal, pero en su Semana de la Calidad se comprueba, ao a ao, el constante, valioso y orgulloso aporte de operarios e ingenieros a mejoras que significan aplicaciones de tecnologa avanzada, reduccin de costos, reduccin de los tiempos de los ciclos de traba jo/servicio,incrementosdecalidadsustantivos,por ejemplo. La maquinaria innovadora no cesa y no baja la guardia. 4 Sus utilidades son envidiables, mientras la industria del acero en USA pasa angustias financieras desde hace varios aos, de manera que su gobierno les viene extendiendo ayudas para que no pase a manos extranjeras (Mittal?) o desaparezca. Duda usted de que ms all de las mejores prcticas de gestin de personas
Paramejorentenderestecaso,verYoundt,Snell,Dean &Lepak(1996).
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(HRM) stas, las personas, pueden motivarse a s mismas (autorrealizacin) y ser motivadas mediante compensaciones morales (reconocimiento), de manera que orientan sus esfuerzos casi con perfeccin a la ejecucin de la estrategia, aportando factores que definenresultadosfinancieros? Caso 4. Una empresa familiar nace el ao 1942 en un distrito que recibe la expansin de las clases medias y adineradas de Lima. El fundador de la bodegabazar va sembrando el conjuntode valores que gobernar a la empresa en los prximos 38 aos;lafamiliacrecenumerosa,loshijosseeducan y aprenden el negocio. Hacia 1980 deciden ir a lo grande (cadena de autoservicios) conservando el espritu del negocio pequeo: trato personalizado al cliente, saber su nombre en lo posible, facilitarle el proceso de compra desde que sale de su casa hasta que llega al negocio para, finalmente, lograr que sea para l una experiencia placentera. En menos de 30 aos contados desde el inicio de su expansin, facturan por encima de 1,000 millones dedlaresUSAenLima.Enelcamino,vencierona una cadena chilena que tena ms de 90 super mercados solo en Chile y a quien luego la compr (n3,conventasporencimadelos60milmillones de euros) Royal Ahold de Holanda asociada con Disco de Uruguay y Argentina quienes tambin vendieron(algrupoInterbank).Elpersonaldeesta empresa familiar no est mejor pagado que el promedio comparable, pero se le llama colabo rador, no empleado; muestra un inters autntico por servir bien al cliente, cuida su vestimenta, es gilyseleveentrenado.Haycontinuainnovacin; la introduccin del cdigo de barras por la empresa, como norma obligatoria de negocios, aport ahorros de tiempo y de costos de transac cin en general a toda la industria y el comercio, proveedores de la empresa. Es solo reciente la organizacin de un rea funcional moderna de gestin de recursos humanos (HRM), probable mente para poder negociar mejor con la corpo racin a la que se han asociado ltimamente. Duda usted de que una cultura slida, establecida por el lder fundador y continuada por sus sucesores, soporte de la estrategia de posicionamiento, no sea el origen principal del xito de esta empresa familiar, ms all de las mejores prcticas de gestin de personal (HRM)? Caso 5. El Asesor Financiero toma a pie el ferry en PortImperial,estacinsobreelHudsonquemiraa

Manhattan. En menos de 20 minutos se baja en el Pier 11, al pie de Wall Street; ingresa a su oficina en el edificio de Goldman Sachs en el barrio de la bolsa. Horario flexible, paga con jugosa partici pacin de utilidades en el cierre del ao, plan de carrera, formacin continua, goce de la ms abso luta confianza por parte de jefes y pares. Por ello, maneja proyectos financieros con sus asesorados que son la felicidad de estos y una interesante contribucincontinuaalas utilidades de la organi zacin.Duda usted que sinuestro mencionadoAsesor Financiero encontrara que el contexto de mejores prc ticas de gestin de personal (HRM) en Goldman Sachs le est resultando menos atractivo, no pensara en irse a otraempresaquesloconvenzaentalsentido? En el caso 1 (conservas de pescado) no aparece la mano del lder ms all del sistema de entre namiento y remuneracin. En el caso 2 (gaseosas) no aparece la mano de las mejores prcticas de gestindepersonal;allestlainiciativadelldery elapegoaunaestrategiacompetitivaganadora.En el caso 3 (acero) no se observa mejoresprcticasde gestindepersonal,peroselmanejodelosdrivers del clima laboral (participacin, responsabilidad, compromiso, estndares exigentes, percepcin de equidad, por ejemplo). En el caso 4 (autoservicio) la gestin de personal es solo funcional, en tanto que el posicionamiento estratgico y su adecuado sostenimiento mediante una poderosa cultura de servicio al cliente, sembrada por el fundador, explican un liderato sectorial que supera el cuarto de siglo. En el caso 5 (ingeniera de inversiones) se tiene una empresa cuyos resultados dependen de los conocimientos y del saber hacer de sus profesionales; el compromiso de estos y su perma nencia en la organizacin tienen que ver con la escasez de talentos destacados y el ambiente as como el historial de xitos que como contrapartida leofrecelainstitucin. Qu o quines influyen y cmo, para conseguir comportamientos eficaces que impactan en los resultados de la empresa? Podemos ordenar las ideas,tratandoderesponderalosiguiente:a)qu impactos medir?; b) cmo se configura el capital humano segn roles y tipo de empresas?; c) qu factores causantes considerar?. Un anlisis de la literatura sobre el tema general (impacto de la gestin humana en los resultados), facilitar el ordenamientopreviorequerido.

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Revisin de la literatura. Merece particular aten cin el examen presentado por Wright et al. (2005) sobreelordencausalqueasumeunconjuntode66 artculos, publicados en revistas arbitradas entre los aos 1994 y 2003, sobre las relaciones entre las prcticas de recursos humanos (HR practices) y el desempeo de las firmas. Se encuentra que solo 10 de ellos son estudios de tipo predictivo y, de estos, solo uno aplica una prueba de causalidad reversa (reversecausality)paraverificarsequestanosed. De los 56 restantes, los menos son estudios de tipo contemporneo o retrospectivo, en tanto que los restantessondetipopostpredictivo,enfuncinde sus propuestas metodolgicas, con lo cual sus conclusionessondedudosaoningunaconsistencia demostrativa. Wright et al. (2005) llegan a demostrar que hay disponible un cuerpo de investigacin suficiente parapoderafirmarsequesedarelacionespositivas entre las prcticas de recursos humanos y los resultados, pero ha de tenerse en cuenta que los resultadosdelasorganizacionesdependendemuy numerosasvariablesendgenasyexgenas,locual exige extraordinario cuidado en el diseo metodo lgicodelasinvestigacionessobreeltema.Esms, las investigaciones permiten concluir que el xito financiero lleva a las empresas a implementar sistemas de recursos humanos ms cercanos a las mejores prcticas de las empresas consideradas modelo, comprobacin sta que sustenta que no necesariamente son las mejores prcticas de recursos humanos las causantes de un desempeo financierosuperiory,portanto,nonecesariamente estn en la base del sostenimiento de la compe titividad. Concluyen que an falta investigar apropiadamente mucho ms para lograr dispo nerse de un cuerpo de conocimientos suficien temente claro, en trminos de causas y efectos, comoparatomarsedecisionesymanejarsemejores prcticas de gestin de personal que produzcan resultados superiores en la conduccin de perso nas. La sabidura convencional y las propuestas de mejores prcticas necesitan mejor sustento. Combs et al. (2006) contina y complementa la lnea de investigacin de Wright et al. (2005), esta vez analizando 92 estudios y llegando a similares conclusiones, a la vez que recomienda se hagan ms estudios longitudinales como el de Wright et al.(2005)(p.520).

El estudio predictivo de Huselid (1995), considera do por algunos como una referencia metodolgica pionera, demuestra las relaciones positivas que se danentreloqueldenominaunsistemadetrabajo dealtodesempeo(HPWS)ylatasaderotacinde personal, las utilidades contables y el valor de mercado de la firma. Un artculo posterior de Becker y Gerhardt (1996) contribuye a un mejor enfoque del tema a partir de considerar las diver sas categoras y contingencias involucradas en el anlisis demostrativo. Este aporte, es reconocido por Kasturi et al. (2006) quienes analizan el fen menodecausalidadenelcontextodelaspequeas y medianas empresas (SMEs) en un pas en desarrollo (la India) destacndose el papel del empresario(fundadorlder). Apreciada la dificultad, se seleccion un conjunto deartculosarbitrados,paralaidentificacindelos distintos enfoques a partir de los cuales se trata el impacto del personal sobre los resultados, para comprobarse cmo responden a las interrogantes planteadas ( qu impactos medir?; cmo se configura el capital humano segn roles y tipo de empresas?;qufactorescausantesconsiderar?).El conjunto de artculos no es necesariamente resul tado de una bsqueda exhaustiva pero s razo nable, para disponerse de criterios suficientes para el ordenamiento del tema. Los artculos ms recientes que se incluye (2003 a 2007) reflejan con alta probabilidad la maduracin del tratamiento deltema;elpuntodepartidaesWrightetal.(2005) quienes ofrecen un metaanlisis valioso y actua lizado. Barney (1986) es la referencia sustantiva ms antigua. Huselid (1995), Kaplan & Norton (1996), Becker & Gerhardt (1996), Lepak & Snell (1999), Bontis et al. (2000), Guest et al. (2003), Parker et al. (2003), Fulmer et al.(2003) que analizan la perspectiva del Great Place to Work y Luthans & Avolio et al. (2007), constituyen la columna vertebral de los criterios recogidos. A partirdeestasreferenciasellectorpodrcontinuar su propia bsqueda para complementar o profun dizarenelconocimientodeltema. Vase en la Tabla 1 los enfoques usuales para medir el impacto del personal y de las prcticas de recursos humanos; se encuentra dos grandes cate goras con dos subcategoras cada una: 1) resul tados intermedios, dividido entre medidas de satisfaccin/rotacin de personal, y medidas de productividad,calidadeinnovacin;2)resultados

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finales, dividido entre medidas financieras (utili dades, valor de mercado) y medidas relativas (porcentaje detentado del mercado y posicin de liderato en el sector de negocio). Ms adelante se amplalosconceptosensuficientedetalle. Los factores causantes, es decir, las fuentes de la influencia sobre el personal que se asume inducen en ellos los comportamientos deseados que impactan en los resultados, estn claramente identificados, como se aprecia en la Tabla 2: las

funciones de recursos humanos, la cultura y clima organizacional y, las competencias del capital humano.Algunosautores,asdeestudiospioneros comorecientes,tomanencuentalostresconjuntos; otros toman solo dos de ellos. Sin embargo, hay dos grupos mayores que se centran o en cultura y clima, o en caractersticas del capital humano, como puede observarse. Solo Guest et al. (2003) se cienalasfuncionesderecursoshumanos.

Tabla1 ClasificacindeTiposdeImpacto(Resultados)aMedir,segnAutoresSeleccionados ResultadosIntermedios ResultadosFinales (SatisfaccinyRotacin.Productividad,Calidad (Utilidades,ValordeMercado,%Mercado, eInnovacin) LiderazgoSectorial) Wrightetal.(2005);Huselid(1995);Kaplan&Norton(1996) Becker&Gerhardt(1996);Pfeffer(2005); Fulmeretal.*(2003);Kasturietal.(2006) Parkeretal.(2003) Barney(1986) Luthans&Avolioetal.(2007) Lepak&Snell(1999) Amabile&Kramer(2007) Bontisetal.(2000) Guestetal.(2003) Pea(2002) Brooks&Nafukho(2006) Panayotopoulou&Papalexandris(2004) Andreouetal.(2007) Senz(2005) Moon&Kym(2006) *AnlisisreferidoaGreatPlacetoWork(100BestCompaniestoWorkFor). Tabla2 ClasificacindeFactoresCausantesutilizadosporAutoresSeleccionados FuncionesdeRecursos CulturayClima CompetenciasdelCapital Humanos Organizacional Humano Huselid(1995);Pfeffer(2005) Becker&Gerhardt(1996);Brooks&Nafukho(2006) Kaplan&Norton(1996) Wrightetal.(2005)[metaanlisis] Lepak&Snell(1999) Panayotopoulou&Papalexandris(2004) Moon&Kym(2006) Guestetal.(2003) Barney(1986);Luthans& Senz(2005) Avolioetal.(2007); Andreouetal.(2007) Parkeretal.(2003)[meta analysis];Amabile&Kramer (2007);Luthansetal.(2006) Fulmeretal.(2003) Kasturietal.(2006) Bontisetal.(2000);Pea(2002)

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Tabla3 ClasificadoresdeCategorasContingentesdePersonal(CapitalHumano) Autor(es) Criterios EspecificidadyDependencia Lepak&Snell(1999);Becker& Gerhardt(1996) Especificidaddelcapitalhumanoenrelacinconlaorganizacin, frentealvalorcontingentedelcapitalhumanoparacontribuirala ventajacompetitiva Empresariogestor,yempleado Pea(2002);Kasturietal.(2006) Biogrfico,Ocupacional,Sectorial Parkeretal.(2003);Guestetal. (2003);Luthans&Avolioetal. Edaddelpersonal,tipodeorganizacin(privada,pblica,delucro, (2007);Luthansetal.(2006); ONG),tamaodelaorganizacin(no.detrabajadores),localizacin (domstica,extranjera),grupolaboral(gerentes,profesionalesno Bontisetal.(2000);Fulmeretal. gerentes,operariosdeplanta,vendedores,administrativosde (2003);Panayotopoulou& servicios,otros);empresasdeservicios(financieros,entretenimiento, Papalexandris(2004);Senz(2005) software)oempresasnodeservicios(manufactura, construccin);clasificacinindustrialosectordeactividad

Sinreferenciaespecfica Wrightetal.(2005);Barney(1986); Pfeffer(2005);Huselid(1995); Amabile&Kramer(2007);Moon& Kym(2006);Brooks&Nafukho (2006) En la Tabla 3 se identifica las variadas categoras a respecto de las tipologas en referencia. La diver partirdelascualesseclasificaalpersonal,esdecir, sidad encontrada torna muy complejo instrumen a quienes integran el capital humano de cada tar mayores anlisis desde esta perspectiva; sin organizacin, bajo el entendido que podra darse embargo,lapropuestadeLepak&Snell(1999)est diferencias respecto de los desencadenantes de los bien fundamentada, por lo cual es til para el comportamientos que producen impactos en los adecuadoordenamientodeltema. resultados; de igual manera, se entendera que las investigaciones buscan comprobar si hay diferen Medicin del impacto del recurso humano. Se cias entre las distintas tipologas de negocios guidamente se detalla los factores de medicin (industrias). Una investigacin en particular, la de pertinentes(verTabla1): Lepak & Snell (1999) 5 tiene una propuesta bien 1. ResultadosIntermedios desarrollada, aplicable a ambos criterios (tipolo a) Modalidad Satisfaccin del Empleado. Se gas de personal y tipologas de empresas). Otras supone que el nivel de satisfaccin del identifican al empresario en tanto gestor, como trabajador se refleja en el ndice de rota parte decisiva del impacto del capital humano, en cin de personal (permanencia en la em conjunto con el personal (tomado en general); las presa) y est en relacin directa con los ms acuden a diferencias biogrficas y de grupos resultados propios de la modalidad de ac laborales,porejemplo,ascomoaunaclasificacin cin. por sectores econmicos, sin mayor profundiza b) Modalidad Accin de Individuos o Equi cin. Finalmente, un conjunto no hace distingos pos. Estos influyen en tres resultados fun damentalesqueson: a. Productividad(incluyndosetiem 5 EsteartculodeDavidP.LepakyScottA.Snellhasido po de los ciclos de los procesos y citadoyestenlasreferenciasde381artculos reduccin decostos,porejemplo). arbitradoshastael30denoviembrede2007.

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b. Calidad (del producto, de la pres tacin o servicio, de la normaliza cindeprocesosens). c. Innovacin (de producto, de pro ceso y en general de la forma de crearvalor). 2. ResultadosFinales a) Medidas Financieras. Impacto en utilida des, y en el valor de mercado de la firma (ratiomarkettobook).Setomanambosindi cadores por separado, bajo el criterio de que la calidad del capital humano influye enlavalorizacindelafirma. b) Liderato. La porcin o share de mercado se usa en conjunto con la reputacin de lder de la empresa en su sector o en un conjun tomsampliodenegocios. Hay dos consideraciones que llevan a moderar la estimacin del impacto y son: primero, el xito financiero va reforzando la capacidad de logros de la organizacin lo cual podra minimizar el papel reconocible de los factores humanos, no necesaria mente presentes en el xito previo (efecto looping) y,segundo,eldesempeofinancieroydelvalorde mercado de la empresa se deben a la concurrencia de un abanico muy amplio de causas, as endgenas como exgenas, por ejemplo: mejor producto, tctica de precio, marca, campaa publi citaria, sistema de gestin de la relacin con el cliente (CRM), o mejora de precios en el mercado, reduccin de impuestos, apertura del comercio exterior, incremento del poder adquisitivo del cliente,desaparicindeuncompetidor,etc. Factores causantes. Se encontr el conjunto de factoresqueluegosedetalla(verTabla2): 1. Funciones de Recursos Humanos (HR functions). a) Seleccin. Condiciona la calidad esperable en el comportamiento y en la eficacia al ejercer los puestos y al desarrollar y progresarenlacarrera. b) Formacin. Entrenamiento y educacin. Implica la preparacin del individuo para progresar en la carrera e influir en la productividad,lacalidadylainnovacin. c) Remuneracin. Condiciona el nivel de satisfaccin a partir de la percepcin de equidadinterna(comparacinconotrosen

la organizacin) y externa (comparacin conelmercado). d) Evaluacin.Verifica el potencial de carrera y facilita la retroalimentacin para mejorar eldesempeo. e) Diseo del trabajo. Influye en el nivel de satisfaccin del personal y en el rendi mientodelosprocesosdetrabajo. 2.CulturayClimaOrganizacional. a) Cultura organizacional. Implanta la es tructuradevaloresquecondicionaelvalor tico del comportamiento del individuo desde el punto de vista interno, as como los valores y criterios (polticas) que go biernan e inspiran las decisiones empre sariales. Se considera que los modelos mentales (Pfeffer, 2005) son parte esencial desta. b) Clima organizacional (laboral). Se consi dera que los impulsores del clima son, tomando como referencia principal a Goleman ( 2000) y a Luthans & Avolio et al.(2007),lossiguientes: i. Flexibilidad. Grado de libertad pa ra modificar el trabajo; grado de autonomaeneldesempeo. ii. Equidad. Percepcin de justicia respecto a las decisiones superio res. iii. Ejemplo. Se observa comporta mientos apropiados en los supe riores; estos se exigen a s mismos, respetan a los dems, son congru entes. iv. Reto y responsabilidad. Grado en que se propone al personal el logro de metas difciles, mostrn doselesconfianzaensucapacidad. v. Compromiso. Se establece un vn culodeseguridadalargoplazo. 3. Competencias del Capital Humano. Se to ma al capital humano en tanto factor de terminante respecto a la formacin del capital intelectual de la firma (Bontis et al. 2000,Kaplan&Norton1996,Moon&Kym 2006,Pea2002,Senz2005)atravsde: a) Potencialdemotivacin b) Perfildelapersonalidad c) Conocimientos d) Experiencia

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e) Capacidadparaaprender f) Capacidadparainnovar g) Capacidad para establecer redes de contacto h) Calidad de juicio o criterio para deci dir. i) Calidadtica

Categoras de personal y tipos de organizaciones. Se recoge la propuesta de Lepak & Snell (1999). Para definir las polticas, estrategias y mejores prcticas de gestin del capital humano, se requie reentenderelgradodeinfluenciaquecorresponde a las personas en el contexto de la empresa, segn sea la naturaleza del negocio. Para Lepak & Snell (1999)dosdimensionesarman

Figura2 ArquitecturadelosRecursosHumanos

Alta

ALIADOS MODO DE EMPLEO: Alianza cooperante CONFIGURAC. DE RH: Fomentar Colaboracin

EMPLEADOS CORE MODO DE EMPLEO: Desarrollo Interno CONFIGURAC. DE RH: Buscar Compromiso

Especificidad del Capital Humano

CONTRATADOS MODO DE EMPLEO: Contratos bsicos CONFIGURAC. DE RH: Cumplimiento

EMPLEO TRADICIONAL MODO DE EMPLEO: Negociacin CONFIGURAC. DE RH: Productividad

Bajo/a

Valor del Capital Humano

Alto

TomadodeLepak&Snell(1999),p.37,traducidoymodificado. la arquitectura de la gestin de recursos humanos: trato; sin embargo, el ingeniero lder de la obra y a) el grado de especificidad requerido por las algunos ingenieros expertos reciben el trato de tareas a desempear (exclusividad) y b) la vala de aliados. Al personal esencial se lo desarrolla inter la intervencin del capital humano en el proceso namente, siendo habitual que ingrese a la organi decreacindevalordelaorganizacin.Apartirde zacin recin egresado de la universidad o escuela ambas dimensiones, se caracteriza al personal co tcnica; esesencial crear en lun hondo sentido de mo esencial (core), aliado, tradicional y de contrata compromiso con la organizacin. Prcticas como (Kang, Morris & Lepak 2007). Vase la Figura 2. puestos flexibles, empowerment, incentivos mlti Empresas como IBM, pueden quedar represen ples, pago por conocimientos y seleccin por tadas por el cuadrante de empleados esenciales potencial de aprendizaje, son las vas para tal (core), si bien algunas de sus reas con vocacin a poltica. Con el personal aliado se establece alian ser tercerizadas , dependen del empleo tradicio zascooperantesenqueelmutuointercambiogene nal, por ejemplo. En las empresas de construccin, ra valor para las partes; conceptos como equipos se observar que terminada una obra especfica polifuncionales, trabajo diseado en funcin de cesa el contrato de los operarios y de algunos habilidades, recompensas en grupo, prcticas de profesionales, todos ellos colaboradores por con teambuilding y cultura de fomento de la camara

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dera, constituyen el mejor modo de plasmar la resultadosindividualesyentrenamientoscortos;se poltica indicada. Al empleado de contrata (podra le contrata en el mercado laboral, a partir de ser de un servicio externo) se le ofrece incentivos especificaciones para puestos estandarizados (Lep ligados a trabajos especficos, se le retroalimenta ak & Snell, 1999; Morris, Snell & Lepak 2005; para sostener su motivacin y se le contrata solo Lepak,Takeuchi&Snell2003). por que sabe. En el caso del empleo tradicional suele primar lo transaccional, con incentivos por Figura3 PrcticasdeRecursosHumanos
Alta ALIADOS Equipos polifuncionales Trabajo diseado en funcin de habilidades Recompensas de grupo Prcticas de team-build. Fomento de camaradera Especificidad del Capital Humano EMPLEADOS CORE Puestos flexibles Empowerment Mltiples incentivos Pago por Conocimiento Seleccin por Potencial de Aprendizaje.

CONTRATADOS Puestos estandarizados Incentivos ligados al trabajo especfico Tercerizacin Retroalimentacin Contratar a quien sabe

EMPLEO TRADICIONAL Incentivos por resultado Puestos estandarizados Incentivos individuales Entrenamiento corto pl. Fuentes de reclutamiento diversas, selectivas Alto

Bajo/a

Valor del Capital Humano

Tomado,conmodificaciones,deMorris,Snell&Lepak(2005),p.9 ComentariosyRecomendaciones.Ensupropsito Sobre tal base, primero, se disea/redisea la deguiarhaciaelxitoalaorganizacinquedirige, estructuradelaorganizacin(perfilesycompetencias el lder habr de cuidarde disear la estructura de la del capital humano segn puestos y opciones a organizacin de manera que sta favorezca la futuro), incluido el sistema de gestin del conoci implantacin de las estrategias (Mintzberg, Quinn miento (Bontis et al. 2000; KMS) y, segundo, se & Voyer, 1997). Tomada a nivel de unidad de define/redefine la cultura de la organizacin y las negocio, conocida la naturaleza de ste y el posi caractersticas del clima laboral deseable y la cionamiento competitivo escogido (Porter 1985), el mezcla de impulsores del clima adecuados a tal lder habr de verificar dentro de qu cuadrante o propsito (Barney, 1986; Luthans & Avolio et al., cuadrantes del modelo de arquitectura de recursos 2007; Amabile & Kramer, 2007; Luthans et al., humanos (Figura 2, Lepak & Snell, 1999; Morris, 2006) a partir de lo cual quedan establecidas las Snell & Lepak 2005) se encuentra el negocio y se mejores prcticas de gestin y desarrollo de distribuyen los roles de quienes integran el capital personal y la solucin especfica de procesos humano (Figura 3, Morris, Snell & Lepak 2005; tcnicos de recursos humanos que viabilicen la Lepak, Takeuchi & Snell 2003; Kaplan & Norton cultura, el clima y el desarrollo planificado de las competencias del capital humano. Entindese que 1996,Moon&Kym2006,Bontisetal.2000). los mejores instrumentos a disposicin del lder

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para que influya en el desempeo de sus seguidores est del lado de los valores de la cultura(Bass&Avolio,1993;Massodetal.,2006)y el manejo de los impulsores del clima (Yukl, Gordon&Taylor,2002;Goleman,2000). El lder tomar en cuenta, para afinar mejor su manejo estratgico, cmo ha quedado demostrado (Wright et al., 2005) que a) el xito financiero influye en lapercepcin que el personal tiene de la firma, lo cual favorece el clima y as el desempeo futuro y, b) el xito financiero lleva a establecer en la firma las llamadas mejores prcticas (general mente consideradas de aplicacin universal) de gestin y desarrollo de personal. Respecto a las llamadas mejores prcticas orientadas a la satis faccin del trabajador, aplicables a la gestin y el desarrollo de personal, parece entonces que en trminos generales ms deben ser consideradas como un imperativo tico (Luthans et al., 2006), en el contexto de los valores de una sociedad demo crtica, que una norma cuya aplicacin probada mente influye en los resultados intermedios y

finales (Wright et al. 2005; Huselid, 1995; Pfeffer, 2005;Fulmeretal.2003). De cara a sostener la ventaja competitiva, el lder ver que se lleve adelante los procesos orientados aldesarrollodelascompetenciasdelcapitalhuma no (Barney, 1986; Barney, 2001; Prahalad & Hamel 1990). ElModelodeLiderazgoEstratgicodelCapital Humano(LECH) Descripcin del modelo. Vistos los comentarios y recomendaciones inmediatamente anteriores, se disponedeloscriteriossuficientesparaestructurar el modelo de influencia. El rol del lder es crear valor y sostener la capacidad de crearlo en el futuro, sea cual fuere el tipo de organizacin que dirige.Ellderloes,entantoqueguaaunconjun to de seguidores, es decir, el capital humano de la organizacin. El modelo de Liderazgo Estratgico del Capital Humano, modelo LECH (vase la figura 4), de naturaleza cualitativa, sigue el pro cesosiguiente:

Figura4 ModelodeLiderazgoEstratgicodelCapitalHumano(LECH)
Arquitectura de RR HH DISEO ORGANIZACIONAL 2 Puestos y sus Competencias Caractersticas del Capital Humano Sistema de Gestin del Conocimiento (KMS)

LDER

INFLUENCIA del LDER en el DESEMPEO del CAPITAL HUMANO Cultura y Clima Procesos Tcnicos de RH Mejores Prcticas

VISIN & ESTRATEGIA

Influencia de los Resultados

Desarrollo de Competencias

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Competencia Central

RESULTADOS FINALES A) CORTO PLAZO: 5 Utilidades % de Mercado B) LARGO PLAZO: Valor de Mercado 6 Liderazgo Sectorial Calificacin RSE/Imagen Alcance Global

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RESULTADOS INTERMEDIOS Satisfaccin Productividad Calidad Innovacin

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1) Visin y Estrategia. El lder propone su visinydeterminalaestrategia. 2) Diseo Organizacional. Se define o redefine la estructura, la coordinacin y el control, para facilitar la aplicacin de las estrategias. Incluye puestos y sus competencias, en apoyo de la com petencia central (core competence) y del sistema de gestindelconocimiento(KM). 3) Influencia del Lder en el Desempeo del Capi tal Humano. Se fija polticas de personal acordes conlaintencinestratgica,paradefinirseoredefi nirse los valores y dems elementos de la cultura, as como los impulsores del clima organizacional. Apartirdeelloyparadarsoportealadinmicade laculturayelclima,sedefine: a. Las mejores prcticas de administracin y desarrolloderecursoshumanos b. Los procesos tcnicos de recursos huma nos 4) Resultados Intermedios. Medicin de resultados intermedios derivados del desempeo (productivi dad, innovacin, calidad, satisfaccin), siendo la innovacin un factor de mayor relevancia por su impacto en la sostenibilidad de la ventaja competi tivaenparticular. 5) Resultados Finales de Corto Plazo. Medicin de los resultados financieros (utilidades) y de posiciona miento(porcindelmercado 6 ). 6) Resultados Finales de Largo Plazo. Medicin de los logros estratgicos como valor de mercado, lide razgo sectorial, calificacin como entidad social mente responsable, imagen, grado de expansin global,porejemplo. 7)Sostenimiento de la Ventaja Competitiva. Diagns ticoaplicadoalosimpulsoresdelacompetitividad de cara a la productividad (corto plazo) y a la capacidaddeinnovaryseguiraprendiendo. RegresoaVisinyEstrategia.
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