Universidad Austral de Chile Instituto de Administracin Apunte Didctico del Curso: Administracin de Empresas (ADMI-100) para las Carreras

de la Facultad de Ingeniera + Bioqumica y Biologa Marina (Facultad de Ciencias). Relator: Prof. Dr. Jorge A. Riveros Sudy

1. Introduccin
1.1 Problemas bsicos del Hombre en Sociedad
Cada actividad que desarrolla un individuo, grupo u organizacin est enmarcada en distintos tipos de problemas; y stos son:

El Problema Econmico
Este surge cuando nos enfrentamos a la satisfaccin de necesidades o al logro de objetivos mltiples, pero con una limitacin, el uso de bienes que son escasos y de uso mltiple.

El Problema Poltico
El hombre es un ser social y satisface sus necesidades dentro de su vida social. Este problema se presenta en cualquier grupo humano: familia, empresa o sociedad que necesita satisfacer sus necesidades. Por tanto, ante el universo de multiplicidad de opciones, basado en las diferentes percepciones de la realidad y de la escala de valores, lo que implica diferentes evaluaciones, interpretaciones y soluciones, se debe llegar a jerarquizaciones y acuerdos. La solucin al problema poltico radica entonces, en el logro de los consensos y en la aceptacin de las alternativas mayoritarias que sean ms prioritarias.

El Problema Tcnico
Este se presenta dada la escasez de recursos y la urgente necesidad de no hacer un uso incorrecto de ellos, por lo que se hace necesario encontrar una solucin ptima en cuanto a eficacia y eficiente en el uso racional y mnimo de recursos.

1.2 El Problema Administrativo

Dentro del problema tcnico se genera el problema administrativo, el que se origina desde el momento en que es necesario llevar a cabo una coordinacin de esfuerzos de un grupo de individuos para alcanzar un objetivo. Estn implcitos en el problema administrativo, los problemas anteriores; o sea, una aceptacin poltica en funcin de una seleccin de objetivos ya determinados, la aceptacin econmica del uso de ciertos recursos con las caractersticas ya mencionadas y finalmente, una aceptacin tcnica. El escenario donde se enfrenta este problema administrativo es lo que denominamos, una empresa.

HOMBRECOMUNIDAD RECURSOS ESCASOS NECESIDADES MULTIPLES

I N S U M O S

PROCESO: JERARQUIZACION DECISION

V A L O R

T R A B A J O C A P I T A L

SATISFACCION NECESIDADES BIENES Y SERVICIOS

EMPRESA: PRODUCCION Idustriales, de servicios, comerciales, mixtas

2. La Empresa
Por ahora diremos que una empresa es una organizacin social, ya que est constituida por individuos, destinada a satisfacer distintas necesidades sociales. Todas las empresas son organizaciones sociales, sin embargo no todas las organizaciones sociales son empresas. La caracterstica esencial de su distincin no est en motivos econmicos o en el lucro como se pudiera pensar en un principio, dado que existen empresas sin fines de lucro. La transaccin o comercializacin de productos, ya sean bienes o servicios, con el entorno en el que se ubican es lo que hace la diferencia. Un ejemplo concreto puede ser el de un huerto familiar; mientras dicha produccin se mantenga para el autoconsumo familiar es simplemente la produccin de una organizacin social (una familia); pero si dicho huerto empieza a generar una produccin que exceda dicho consumo; y dicha familia decide comercializar o vender dicho excedente, han transformado dicho huerto en una pequea empresa agrcola y legalmente, estn obligados a realizar desde ese momento, los trmites de inicio de actividades ante los organismos fiscales y tributarios competentes (en nuestro caso, el Servicio de Impuestos Internos que les asignar un RUT, la Municipalidad respectiva que les otorgar la patente municipal, las autorizaciones sanitarias correspondientes, etc., etc.). Una Empresa est compuesta por tres elementos principales: Objetivos o fines que persigue, Recursos o medios para el logro de dichos fines y Tareas o actividades que es necesario realizar con dichos recursos para el logro de dichos objetivos. Si alguno de estos elementos no est presente, no tenemos

empresa. Pueden estar todos los recursos disponibles, pero si no estn claros los objetivos difcilmente se podr hacer algo. Podemos tener claros los objetivos y conocer las tareas o funciones que hay que realizar para lograrlos, pero si no tenemos los recursos disponibles, de nada nos sirve. Por tanto, deben concurrir en forma conjunta los tres aspectos para que podamos constituir en forma efectiva una empresa. Una segunda aproximacin al concepto de empresa, nos dira que est es una organizacin compuesta por distintos recursos que se combinan a travs de distintas tareas, para el logro de determinados objetivos.

SOCIALES: SATISFACCION DE NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SER UNA FUENTE DE TRABAJO SER UN APORTE A LA COMUNIDAD CONTRIBUIR CON EL MEDIO AMBIENTE ECONOMICOS: RENTABILIDAD DE LOS RECURSOS VALORIZACION DEL PATRIMONIO LUCRO

OBJETIVOS

RECURSOS COMPONENTES ESENCIALES DE UNA EMPRESA

TAREAS

2.1 Objetivos de las empresas

Cuando hablamos de objetivos en las empresas nos referimos a los fines que stas persiguen con su accionar o a las necesidades que satisfacen para sus distintos grupos de inters. En algunos casos dichos objetivos son explcitos, o sea se encuentran formalmente declarados en documentos oficiales de las empresas (informes, memorias, etc.); en otros casos son implcitos, o sea, no estn declarados formalmente en ningn documento oficial de la misma, pero son supuestos por los miembros de ella, en especial por sus propietarios. Una de las ventajas de hacerlos explcitos, es el hecho que de esta forma pueden ser conocidos por todos los miembros o trabajadores de la misma, lo que implicar que sea ms fcil para ellos, contribuir con el aporte respectivo para su logro. Los objetivos deben ser claros, precisos, inspiradores y fciles de medir, esto con el propsito de verificar su cumplimiento en un determinado plazo de logro.

Econmicos
Entre los objetivos o necesidades econmicas que satisface una empresa se encuentran el beneficio de sus propietarios, el que se traduce en utilidades, rentabilidad del capital, dividendos, etc. Por otra parte, los trabajadores que laboran en dicha empresa tambin reciben beneficios econmicos, los que se traducen en sus remuneraciones, gratificaciones y compensaciones en general. El Estado tambin recibe beneficios econmicos en la medida que dicha empresa paga impuestos y tributos en general. En general tambin podemos decir que la empresa cumple una funcin econmica en la medida que hace un uso ptimo de los recursos para el logro de sus fines; lo que en otras palabras se conoce como eficiencia.

Sociales
Entre los objetivos o necesidades sociales que satisface una empresa est por cierto, en primer lugar, el que dicha empresa genere un producto, ya sea un bien o un servicio, que satisfaga la necesidad del cliente para el cul ha sido concebido. Una empresa debe generar valor y satisfaccin para sus clientes, ste es obviamente su primer objetivo social. Por otra parte, la empresa genera empleo para sus miembros y ste es, hoy por hoy, un valor social muy importante. La empresa tambin genera beneficios sociales indirectos, dado que sustenta a una red de proveedores de distintos insumos necesarios para su produccin, por otro lado, con sus tributos permite que el Estado cumpla sus funciones sociales respectivas. Existen empresas que adems construyen poblaciones para sus trabajadores, escuelas y hospitales, campos deportivos y recreacionales y con dicho aporte generan un tremendo impacto social. Por eso es que hoy se habla tanto de la responsabilidad social de las empresas y de la importancia que la asuman. Estos aspectos constituyen lo que tambin se conoce como la funcin social de la empresa, para separarla de la funcin econmica que habamos sealado anteriormente.

Otros
Existen otros objetivos que hoy estn en vigencia, quizs entre los ms importantes de destacar se encuentren los temas de la responsabilidad ambiental y tica de las empresas. En el primer caso, la preocupacin por los residuos slidos, lquidos y gaseosos que las empresas generan en sus procesos productivos y el control efectivo que hacen de los mismos; en el segundo caso, la responsabilidad por evitar los actos de corrupcin y fraude que puedan daar a clientes, proveedores y al Estado, adoptando una conducta tica y moral que refuerce su imagen corporativa hacia la comunidad en general. En la medida que la empresa es eficaz en cuanto al logro de sus objetivos y es eficiente en cuanto al uso ptimo de los recursos, podemos decir que la empresa es efectiva, o sea combina eficacia y eficiencia.

2.2 Recursos de las Empresas

Cuando hablamos de recursos en las empresas, tendemos inmediatamente a pensar en el capital monetario necesario o en las mquinas, equipos y edificios que se requieren para su funcionamiento; pero difcilmente se nos ocurre que tambin se requieren algunos aspectos que no son tan tangibles como los mencionados; como por ejemplo, el conocimiento o experiencia en un determinado negocio (lo que llamamos el know how) o el modo organizativo o de funcionamiento que posee una empresa; estos aspectos que son ms intangibles pueden ser tan importantes como los primeros que hemos mencionado, dado que posiblemente stos sean ms difciles de identificar y de adquirir en el mercado, y puede que sean la principal fuente de ventaja competitiva para una determinada empresa.

Tangibles
Entre los recursos tangibles tenemos los recursos financieros o monetarios, los recursos de infraestructura (terrenos, edificios, instalaciones, etc.), los recursos materiales (materias primas, materiales e insumos en general), los recursos humanos, los recursos tecnolgicos (maquinarias, equipos, etc.). En general, lo fcil de cuantificar y medir.

Intangibles
Entre los recursos intangibles se pueden mencionar el capital humano (conocimientos, habilidades y capacidades del personal) que es posiblemente el ms importante; el capital tecnolgico (conocimiento y experiencia acumulada en la produccin y comercializacin de determinados bienes, lo que se conoce como el know how y know why de un negocio); el capital organizativo (la forma en que la empresa se organiza y funciona integralmente) y el capital relacional (como la empresa se relaciona con sus clientes, competidores, proveedores, trabajadores, accionistas, etc y como dicha relacin ha construido su imagen y reputacin ante la comunidad). Como se puede observar estos son aspectos esenciales de una empresa, quizs ms importantes que los anteriores, dado que stos son ms difciles de identificar, adquirir e imitar por los competidores, y por tanto, ms factibles de transformarse en fuentes de ventaja competitiva en el largo plazo.

PAPEL DE LA ADMINISTRACION EN LA COORDINACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

R E C U R SO S TANGIBLES e INTANGIBLES

TERRENOS Y EDIFICIOS

CAPITAL ORGANIZACIONAL

INSTALACIONES MAQUINAS Y EQUIPOS

CAPITAL HUMANO

A DM I N I S T RA CI O N OBTIENE, PROYECTA, DIRIGE, COORDINA, INSPECCIONA, MOTIVA PARA PRODUCIR

BIENES - SERVICIOS

P R O D U C T O S

2.3 Tareas o Funciones de las Empresas

Cuando hablamos de las funciones de la empresa; nos estamos refiriendo a las tareas que se cumplen o realizan en su interior, desde las tareas productivas, de abastecimiento de materias primas, de logstica o transporte, de comercializacin y ventas, de contabilidad y financieras, de manejo y supervisin del personal, de procesamiento y almacenamiento de informacin, etc., etc. Entre estas tareas o funciones tambin se encuentran unas que ayudan a que las otras se realicen, estas son las tareas administrativas.

La palabra administracin viene del latn administrare, que significa servir a; por lo que la tarea fundamental de todo administrador es servir para que las tareas encargadas a otros se realicen efectiva y eficientemente. Un administrador no est para ser servido, sino para servir. El problema fundamental que debe resolver todo administrador es cmo coordinar de la mejor manera los distintos recursos (humanos, materiales, financieros, tecnolgicos e intangibles), a travs de las distintas funciones, mencionadas anteriormente, para el logro de los objetivos de la empresa. La principal pregunta que se debe hacer un administrador es: qu debo hacer (en conjunto con mis dirigidos) para que esto se logre?. Dada esta situacin, es muy difcil que separemos la nocin de empresa de la nocin de administracin. Qu es primero?, La empresa o la administracin?, El huevo o la gallina?. Si tenemos una empresa, es necesaria la administracin para que logre sus fines y si tenemos administracin; es por que existe una empresa que se est administrando.

2.4 Definiciones de Empresa

Analicemos las siguientes definiciones de empresa para aproximarnos a una que nos deje ms satisfechos. Entre ellas podemos destacar stas: Unidad productiva o de servicios que constituida segn aspectos prcticos, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos. Actividad econmica organizada dirigida a la produccin de bienes y servicios para el mercado. Unidad econmico social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en que acta. Analizando las distintas definiciones nos podemos dar cuenta de lo siguiente; en primer lugar es importante la idea de una unidad econmico social organizada; segundo, la comparecencia dentro de esta unidad, de distintos recursos orientados a la produccin de bienes o servicios; y tercero, que stos productos estn orientados a satisfacer necesidades del mercado o del entorno. Obviamente la ltima de las definiciones, sin ser la ideal, es la ms completa.

2.5 Tipos de Empresas

Segn criterios de clasificacin
Existen diversos criterios para clasificar a las empresas; entre ellos podemos destacar el criterio del sector econmico, que separa a las empresas en primarias (o extractivas de recursos naturales, como pueden ser las empresas mineras, forestales o pesqueras); secundarias (que procesan o manufacturan productos a partir de las materias primas explotadas por las anteriores, como puede ser una empresa papelera que transforma el bosque en celulosa y luego en papel) o terciarias (que son las que en general proveen servicios como son las educacionales, sanitarias, financieras, tursticas, etc.) Otro criterio de clasificacin es el de rea industrial, que es utilizado por el Instituto Nacional de Estadstica, que est basado en normativas internacionales y que agrupa a las empresas por sector industrial como son los sectores agropecuario, minero, industrial, servicios, etc. Otro criterio est basado en el producto; agrupando a las empresas en productoras de bienes y en productoras de servicios. Dentro de las primeras, tenemos aquellas que producen bienes de consumo final (que consume el usuario como son alimentos, vestuario, lnea blanca, etc.); bienes de consumo intermedio (harina para la fabricacin de pan o pastelera en general, celulosa para la fabricacin de papel) o bienes de capital (maquinarias y equipos para que produzcan otras empresas). Otro criterio est basado en la propiedad de la empresa. Existen empresas privadas que pertenecen a particulares, empresas del Estado y empresas mixtas, cuya propiedad es compartida por privados y el

Estado. En relacin a las privadas; existen las particulares que pertenecen a individuos; las de responsabilidad limitada que pertenecen a grupos de personas y las sociedades annimas que estn basadas en la propiedad de acciones. Ests ltimas pueden ser abiertas o cerradas; es decir que sus acciones pueden ser transadas libremente en la Bolsa de Valores o que sus acciones no estn disponibles en el mercado de valores y slo son transadas entre sus dueos. Otro criterio est basado en el tamao de la empresa, tomando en consideracin el nmero de trabajadores que posee. Cuando la empresa es de menos de 10 trabajadores hablamos de microempresa, cuando tiene entre 10 y 49 trabajadores hablamos de una pequea empresa; entre 50 y 199 trabajadores hablamos de mediana empresa y sobre 200 trabajadores estamos en presencia de una gran empresa. Prcticamente el 95% de las empresas en nuestro pas son MyPes o sea Micro y Pequea Empresa. Existen otros factores para dimensionar la empresa, dado que el nmero de trabajadores puede ser engaoso ante el reemplazo de trabajadores por tecnologa. Estos criterios son volumen de inversin, volmenes anuales de ventas u otros.

2.6 La Empresa y su Entorno

El entorno o ambiente externo de una empresa est influyendo constantemente sobre la empresa, lo que implica que sta est continuamente adaptndose a dicho entorno. Las caractersticas actuales de este entorno son bastante complejas, ya que se ha tornado excesivamente cambiante, turbulento e impredecible lo que hace que a las empresas les cueste bastante llegar a un equilibrio con este entorno o ambiente.
LA EMPRESA Y SU ENTORNO

Histrico Fsico Natural Econmico

E M P R E A E M P R E SS A

Socio Cultural

Poltico Legal

ACCIONES REACCIONES EMPRESA - ENTORNO

ACCION DEL MEDIO AMBIENTE SOBRE LA EMPRESA

INFLUENCIA

REACCION DE LA EMPRESA

ADAPTACION

AL ENTORNO

ACCION DE LA EMPRESA SOBRE EL MEDIO AMBIENTE

MODIFICACION

RESPUESTAS DEL ENTORNO

RESULTADOS

Macroentorno o Macro Ambiente

En este macroentorno o macroambiente organizacional podemos distinguir los marcos globales que hoy influyen sobre la empresa, como son la globalizacin del sistema econmico, los marcos socioculturales de occidente, los sistemas polticos, legales y el entorno fsico natural que nos rodea.

Ambiente Intermedio
En el ambiente intermedio podemos identificar a aquella parte del entorno con la que estamos ms en contacto como empresa; como son nuestros clientes, competidores y proveedores de materias primas, de financiamiento y seguros; los organismos fiscalizadores como Impuestos Internos, Municipios; de asistencia tcnica, etc.

Microentorno o Micro Ambiente

En el microambiente o ambiente interno se hallan los componentes internos de la organizacin o empresa como con las personas, la tecnologa, la estructura organizacional, etc

2.7 La Empresa como Sistema

Un sistema se define como un conjunto de partes que se encuentran interrelacionadas en pos de un objetivo comn. Lo contrario a sistema sera el concepto de conglomerado, en cuyo caso, los componentes no se encuentran interrelacionados. El visualizar la empresa como un sistema, nos ayuda a comprender la importancia que existe en esta interrelacin entre los distintos componentes para el logro de los objetivos. No es raro que muchas empresas se comporten como conglomerados y no como sistemas, dificultando de esta forma el logro de sus objetivos. No es raro encontrar reas o unidades al interior de algunas empresas que son verdaderos islotes totalmente desconectados del resto de la organizacin, persiguiendo sus propios objetivos y no contribuyendo a los objetivos de la organizacin. La Teora General de Sistemas es un enfoque que es aplicado en la gran mayora de las disciplinas de estudio en la actualidad.

Elementos del Sistema

Todo sistema tiene los siguientes elementos: una corriente de entrada (input); un proceso de transformacin que transforma dicho input; una corriente de salida (output), producto de dicha transformacin y una corriente de retroalimentacin (feed-back) que informa sobre la conveniencia de continuar con el ciclo nuevamente.

Propiedades de los sistemas

Entre las propiedades de los sistemas, podemos destacar las siguientes: Sinergia: Esta propiedad nos dice que en todo sistema, el todo es mayor que la suma de las partes (2+2=5); esta diferencia que es bsica en todo sistema nos habla de la importancia de las interrelaciones entre las partes. Recursividad: Esto nos dice que en todo sistema, el todo tiende a auto reproducirse en cada una de sus partes; generando de esta forma subsistemas dentro de cada sistema. Entropa: Todos los sistemas tienden en forma natural hacia el caos o hacia su autodestruccin como sistemas; por tanto los sistemas deben contemplar mecanismos de auto regulacin o de entropa negativa (negantropa o neguentropa) que combata dicha tendencia. La administracin es un claro mecanismo negantrpico. Viabilidad: Para que un sistema sea viable y permanezca en el tiempo, se deben dar las siguientes condiciones: i) debe ser abierto al exterior, o sea estar dispuesto a intercambiar energa e informacin, manteniendo de esta forma un equilibrio dinmico con su entorno, ii) debe gozar de cierta autonoma e independencia en su toma de decisiones, iii) debe tener mecanismos de auto regulacin y auto control

que le permitan corregir errores en su comportamiento y iv) su corriente de entrada debe ser mayor o igual que su corriente de salida, de tal modo que este diferencial de energa le permita continuar en el tiempo.

Tipos de Sistemas
Los sistemas se pueden clasificar de diferentes formas. Una primera clasificacin est relacionada con el grado de complejidad del mismo; en este caso los sistemas pueden ir desde simples como una gota de agua hasta complejos como una nave espacial. La mayor o menor complejidad est dada por el nmero de partes que deben interrelacionarse para la constitucin de dicho sistema. Otra clasificacin se refiere a la dinmica de cambios de un sistema. Los sistemas pueden ser tan dinmicos como un cometa y tan estticos como una piedra. Otra clasificacin nos habla del grado de apertura al exterior, de esta forma podemos tener sistemas cerrados prcticamente aislados del mundo exterior como sera un monasterio u otros totalmente abiertos como una empresa de computacin. Finalmente tenemos sistemas naturales no creados por el hombre, como sera nuestro sistema solar, y sistemas artificiales creados por el hombre como sera una universidad.

Niveles de Sistemas
Podemos establecer dada la propiedad recursiva de los sistemas, niveles de sistemas; es decir macrosistemas que contienen sistemas, como por ejemplo, el macro sistema regional que contiene sistemas productivos, sociales, legales, etc.. Estos sistemas a su vez se constituiran en sistemas intermedios, ya que en su interior tambin poseen sistemas, los que seran identificados como microsistemas; establecindose de esta forma una jerarqua de sistemas desde los ms amplios (macro) hasta los ms circunscritos (micro).

Sistema Empresa
Despus de haber analizado los aspectos esenciales relacionados con los sistemas, podemos establecer claramente que una empresa es un sistema social, complejo, abierto a su entorno, dinmico, artificial; inmerso en macro sistemas que componen su macro ambiente exterior, relacionado con distintos sistemas intermedios o ambientes intermedios y que posee una gran variedad de microsistemas o microambientes en su interior; cumpliendo de esta forma todas las caractersticas de un sistema. Este aspecto es esencial para realizar por tanto un enfoque de estudio sistmico de los sistemas organizacionales empresariales.

2.8 Los Sub-Sistemas Organizacionales

Si la empresa es un sistema debe contemplar subsistemas o micro sistemas en su ambiente interior. Veremos a continuacin lo que dicen algunos autores al respecto:

Segn Katz y Khan

De acuerdo a estos autores los subsistemas principales de toda organizacin son los siguientes: a) Subsistema de Produccin encargado bsicamente de la transformacin de los inputs en outputs; b) Subsistema de Adaptacin encargado bsicamente de la adaptacin de la empresa a su entorno; c) Subsistema de Mantencin encargado bsicamente de la mantencin de los recursos dentro del sistema, evitando tanto la fuga fsica como psicolgica de los mismos; d) Subsistema de Apoyo encargado bsicamente de apoyar la funcin de los otros sistemas como la parte logstica y de servicios y e) Subsistema de Direccin encargado de la coordinacin de todos los subsistemas anteriores, que es bsicamente la funcin de la gerencia superior de la empresa. En estos subsistemas pueden participar unidades y departamentos de las distintas reas de la empresa, de acuerdo a la funcin que cumplen en ella.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

1) CONCEPTO DE SISTEMA ( V/S CONGLOMERADO) 2) ELEMENTOS DEL SISTEMA:
-INPUT -PROCESO -OUTPUT -FEEDBACK -SINERGIA -RECURSIVIDAD -ENTROPIA -VIABILIDAD -SIMPLES------------COMPLEJOS -ESTATICOS--------DINAMICOS -ARTIFICIALES----NATURALES -CERRADOS---------ABIERTOS -MACROSISTEMAS -SISTEMAS INTERMEDIOS -MICROSISTEMAS -PRODUCCION -ADAPTACION -MANTENCION -APOYO -DIRECCION

3) PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS:

4) TIPOS DE SISTEMAS:

5) NIVELES DE SISTEMAS:

6) SISTEMAS ORGANIZACIONALES:

SEGN KATZ Y KHAN:

SEGN KAST Y ROSZENWEIG: 1.2.3.4.5.METAS Y VALORES ESTRUCTURAL PSICOSOCIAL TECNICO ADMINISTRATIVO

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Segn Kast y Rosenzweig

De acuerdo a estos autores, los subsistemas organizacionales ms trascendentes seran los siguientes. a) Subsistema de metas y valores que refleja la filosofa o misin de la empresa; b) Subsistema Estructural que refleja la forma de organizacin y de funcionamiento de la misma; c) Subsistema Tcnico que refleja el conocimiento y experiencia de la empresa en sus negocios; d) Subsistema Psicosocial que refleja el clima o ambiente de relaciones que se vive en su interior y el e) Subsistema Administrativo que coordina los otros subsistemas y dirige la empresa.

Segn criterios funcionales

Posiblemente la clasificacin sistmica ms comn sea la referida a las reas funcionales tradicionales que componen una empresa, teniendo de esta forma los siguientes subsistemas funcionales: Produccin u Operaciones, Marketing o Comercializacin, Recursos Humanos o Personal, Finanzas y finalmente Gerencia General.

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LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA (CERRADO)

SUBSISTEMA GERENCIAL: Dirige Formula planes, metas Soluciona conflictos entre los subsistemas Adopta decisiones estratgicas, e tc.

SUBSISTEMA COMERCIAL: Determina mercados, metas Determina ventas totales Determina ventas por sector Controla vendedores, etc.

SUBSISTEMA DE PRODUCCION: Determina nivel de operaciones Determina costos Controla ooperaciones fabriles, etc.

SUBSISTEMA DE FINANZAS: Determina ingresos y egresos Controla ingreso y egresos Decide sobre presupuestos, etc.

SUBSISTEMA PERSONAL: Determina reclutamiento, seleccin, contratacin personal Trata pliegos colectivos Aplica poltica de entrenamiento, etc.

SUBSISTEMA AUDITORIA: Contabilidad Responsabilidad sobre Normas y Procedimientos Responsabilidad sobre Sistema de Informacin, etc.

3. La Administracin y/o Gestin de la Empresa

Como hemos dicho anteriormente, la tarea administrativa es una tarea de servicio en el sentido que es una tarea que tiene como propsito, ayudar a que otras tareas que son necesarias para el funcionamiento de la empresa, sean llevadas a cabo con pleno xito y efectividad. La palabra gestin que muchas veces es utilizada como sinnimo de administracin tiene un sentido ms amplio. Esta palabra proviene del latn gerere que significa generacin o creacin de algo. Desde este punto de vista un gestor es ms que un administrador, ya que este ltimo se preocupa de manejar lo existente, en cambio un gestor agrega a ello, la creacin de algo nuevo y distinto. Hoy por hoy, necesitamos ms gestores que simples administradores.

3.1 Papel de la Administracin en la Empresa

Como hemos dicho anteriormente, la empresa para cumplir con sus objetivos, debe actuar, competir, realizar acciones, asumir riesgos. Esta accin ardua de buscar objetivos, tomar decisiones, resolver conflictos se practica bajo el principio de que un grupo de personas, coordinadas y manejando recursos, bajo su propia iniciativa y responsabilidad, pretenden entregar al entorno, productos - ya sean bienes y/o servicios - que ste requiere. La administracin y el administrador que la ejerce, juegan un papel crucial en el logro de todos estos aspectos.

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ENTORNOS

RECURSOS

PROCESO EMPRESARIAL

OBJETIVOS

Rentabilidad Persona Ideas Insumos Fbricas Equipos Instalaciones Servicios Dinero Diseos Tecnologa Etc.
COMBINACION DE LOS RECURSOS
PRODUCTOS

Posicion en el mercado Productividad Innovaciones

SERVICIOS

Relaciones Industriales Responsabilidad Social Etc.

Para lograr sus objetivos (rentabilidad, posicin en el mercado, productividad, etc), la Empresa debe priorizar los efectos, disear un plan, llevarlo a la accin y controlar sus resultados.

Coordinacin de los recursos

Como ya hemos visto uno de los aspectos esenciales de la administracin es la coordinacin de los recursos necesarios (humanos, materiales, tecnolgicos, financieros, etc.) de una manera eficaz y eficiente para el logro de los objetivos que la empresa se ha planteado. Es muy comn encontrar definiciones de Administracin referidas a que es una actividad que implica guiar o dirigir esfuerzos de un grupo humano que persigue un objetivo comn. Sin embargo, pensamos que el rol de la administracin va ms all de la simple coordinacin de recursos.

Definicin de objetivos
Quizs un aspecto importante que a veces se olvida, es el que tiene que ver con la identificacin y definicin de objetivos y metas. Un buen administrador debe tener claro, con anterioridad a la coordinacin de los recursos, cules son los objetivos que persigue su empresa. Para ello debe definirlos adecuadamente, en forma clara y precisa. Es habitual que la definicin de objetivos est relacionada adems con la resolucin de determinados problemas por los que pasa la empresa.

Toma de Decisiones
Una de las tareas habituales de un administrador es la toma permanente de decisiones sobre diversos aspectos, con el propsito de que dichas decisiones conduzcan a la empresa al logro de sus objetivos. Una decisin es escoger la mejor alternativa de accin (entre otras) que nos lleve al logro de determinados objetivos o a la resolucin de determinados problemas que nos impiden llegar a los mismos. Esta toma de decisiones implica iniciativa, capacidad para asumir riesgos y ejercicio del liderazgo por parte del administrador.

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Resolucin de Conflictos
Otro de los papeles esenciales de la administracin y del administrador es la resolucin de conflictos al interior de la empresa. Los conflictos existen y deben ser enfrentados para resolverlos. Estos conflictos pueden ser latentes o manifiestos.

3.2 Niveles de Administracin o de Gestin en la Empresa y sus caractersticas

En la empresa existen niveles de gestin o de administracin con diferentes caractersticas y que es necesario identificar. Ellos son:

Nivel Estratgico
Es el nivel de gestin que decide que es lo que entra y que es lo que sale del sistema organizacional. En otras palabras, cuales son los inputs que entran al sistema y cules son los outputs que salen de l. Por otra parte es el nivel que est ms abierto al entorno de la organizacin; filtra la informacin que viene de afuera y alimenta a los otros niveles del sistema. En este nivel se encuentran los cuadros gerenciales de la empresa.

Nivel Tctico
Este nivel de gestin sirve de intermediario entre el nivel estratgico y el nivel operativo. Recibe la informacin que le enva el primero y la canaliza hacia el nivel inferior u operativo. Es un nivel que se encuentra un poco ms cerrado al exterior en comparacin con el anterior. En este nivel se encuentran principalmente los mandos medios o niveles intermedios de la empresa.

Nivel Operativo
Este es el nivel ncleo de la organizacin, ya que es el ms cerrado con respecto al exterior. En este nivel se produce el proceso de transformacin de los inputs en outputs. En este nivel se encuentran los niveles inferiores de la empresa.

3.3 Principios bsicos de administracin

El francs Henri Fayol considerado uno de los padres de la administracin, desde el punto de vista formal, estableci 14 principios bsicos, entre los cules podemos destacar los siguientes

Divisin del Trabajo

En todas las empresas se aplica el principio de divisin del trabajo, el que implica bsicamente la especializacin de determinados recursos con el propsito de lograr una mayor eficiencia.

Jerarquizacin de la Autoridad
En todas las empresas existen niveles de autoridad que van desde la autoridad amplia de la gerencia hasta la autoridad restringida del ltimo miembro de la organizacin. La autoridad es la capacidad de ejercer poder sobre otros. Existe la autoridad formal basada en el cargo y la informal basada en las condiciones de la persona que la ejerce. Existen los estilos de ejercicio de la autoridad como son el autoritario, el democrtico y el anrquico (que no la ejerce). La autoridad se puede delegar en otros, en cambio la responsabilidad que est asociada a dicha autoridad, no se puede delegar.

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Medios de Coordinacin
En todas las empresas existen medios de coordinacin entre las partes; los ms habituales estn referidos a los medios de comunicacin que hoy por hoy han sufrido grandes transformaciones pasando desde los ficheros o publicaciones internas a las webs e intranets corporativas, los correos electrnicos, telfonos mviles, etc., etc. Otros medios de coordinacin son los comits o equipos de trabajo aparte de la interaccin espontnea entre los miembros de una organizacin.

Unidad de Direccin
La importancia de que la empresa tenga una orientacin u objetivo comn claramente identificable por todas las partes. Orientaciones contrapuestas haran inviable a una empresa. La declaracin de Misin por parte de las empresas es hoy por hoy una herramienta bastante utilizada para evitar confusiones.

Unidad de Mando
Todo subordinado debe obedecer a un slo jefe. Las autoridades duales pueden darse pero generan confusiones, salvo que estn claramente especificados los mbitos en que se ejerce cada una.

mbito de Control
Un jefe es capaz de ejercer autoridad sobre un determinado nmero de subordinados. Mientras ms arriba se est en la pirmide organizacional, el mbito de control es menor.

Principio de Orden
Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa debe estar en su lugar.

4. El Proceso Administrativo
Uno de los enfoques ms tradicionales de la administracin es el que est basado en el proceso administrativo; el que establece que esta se ejerce secuencialmente en el tiempo, mediante determinadas actividades como son: planificacin, organizacin, direccin (ejecucin) y control. Este proceso est basado en el ciclo general de cualquier accin humana que establece que lo primero que se debe hacer es preveer que vamos a hacer, luego nos proveemos ( proveer) de los medios necesarios para hacerlo; luego actuamos o ejecutamos (ejecutar) y finalmente verificamos (verificar) si lo obtenido calza con lo que habamos previsto hacer. Por tanto, el preveer se asocia con planificar; el proveer con organizar; el ejecutar con dirigir y el verificar con controlar. Este es el proceso bsico de la administracin que puede ser aplicado a cualquier empresa; todas estas actividades se encuentran estrechamente vinculadas y en la prctica es difcil diferenciarlas.

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PLANEACION Qu es lo que debe hacerse? Dnde? Cundo? Cmo? (P)

ORGANIZACIN Quin lo va hacer? Con cunta autoridad y bajo qu ambiente? (O)

EJECUCION Logrando que el empleado desee hacer su trabajo de buena gana y con cooperacin entusiasta (E)

CONTROL Vigilando para ver que el trabajo planeado se lleve a cabo en forma adecuada: de lo contrario, aplicar las medidas correctivas pertinentes. ( C)

O O O O

P
O

OBJETIVO

O O O E

4.1 Caractersticas del Proceso de Planificacin

La primera etapa es la planificacin, en la cul se pretende sistematizar por adelantado lo que se requiere hacer en la empresa. La planificacin se define como la concepcin anticipada y racional de una accin futura basada en una evaluacin de fines y medios. Un poeta austraco define los planes como los sueos de lo razonable. Planificar es por tanto, decidir por adelantado, qu hacer?, cmo hacerlo?, cundo hacerlo? y quin lo har?. Una de las ventajas principales de la planificacin es que tiende a disminuir la incertidumbre y a minimizar los riesgos. Entre sus limitaciones se encuentran la inseguridad en las previsiones, el costo y tiempo que se requiere para su realizacin y la tendencia hacia la inflexibilidad que puede generar. En todo caso, los beneficios son mucho ms amplios que sus posibles limitaciones.

Etapas del Proceso de Planificacin

Formulacin de Objetivos: Esencial es saber en primer lugar que es lo que se pretende lograr

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Diagnstico: Identificar la brecha existente entre lo que es y lo que debera ser y determinar las causas de la desviacin si es que la hubiere. Las causas de una problemtica pueden ser endgenas o exgenas a la organizacin. Pronstico: Establecer las alternativas de accin, realizando un pronstico histrico de la situacin y una proyeccin dinmica de cada una de las alternativas y evaluarlas de acuerdo al logro de los objetivos. Formulacin del Plan: Formular integralmente el plan e identificar los factores claves de xito y los indicadores de su estado de avance.

MULTIDIMENSIONALIDAD DE LA PLANIFICACION
PRODUCCION

COMO PROCESO GERENCIAL COMO FUNCION GERENCIAL BASICA

COMERCIALIZACION Y VENTAS FINANZAS Y ADMINISTRACION PERSONAL

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

DESARROLLO OPERACIONAL ESTRATEGICO

L.P. M.P. C.P.

CONTROL CONTROL ORGANI ZACION

CONTROL

DIRECCION

PLAN

Largo plazo Mediano plazo Corto Plazo

PLAN
FUNCIONES GERENCIALES

Tipos de Planes
En la planificacin es fundamental elegir el tipo particular de plan que mejor se adapte a determinadas circunstancias. Presentamos a continuacin los distintos tipos de planes que se pueden encontrar: Visin, Misin y Objetivos Principales: Este tipo de planes representa una especie de carta de navegacin para la empresa, definiendo a largo plazo cuales son sus orientaciones principales. Estrategias: Estas representan el conjunto de planes y medios necesarios para el logro de los objetivos establecidos en el punto anterior. Polticas y Normas: Representan lo que podramos definir como la filosofa de la organizacin o el conjunto de valores que la sustentan.

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Planes y Programas Funcionales: Son el conjunto de planes y programas o estrategias funcionales de cada una de las reas de la empresa para el logro de sus objetivos. Presupuestos: Son por esencia los planes cuantitativos de la empresa, ya sean de ventas, produccin, costos, disponibilidad de fondos. Proyectos: Es un tipo de planificacin extraordinaria o especial destinada a la evaluacin de proyectos futuros de inversin. Procedimientos y Tareas: Es la planificacin que se realiza bsicamente en los niveles operativos.

Niveles o mbitos de Planificacin

La planificacin es diferente dependiendo del mbito en que nos estamos moviendo al interior de la empresa. En este sentido podemos diferenciar claramente 2 niveles: Planificacin Estratgica y Planificacin Tctica y Operativa. Estratgica: Esta planificacin se sita en los altos niveles de la organizacin y concierne exclusivamente a decisiones que se toman en dichos niveles. Esta planificacin se orienta a la fijacin de los objetivos y fines fundamentales de la empresa; as como a la movilizacin de los recursos necesarios para lograrlos. Se ocupa de decisiones de largo como de corto plazo, pero insiste preferentemente en las primeras; exige un gran nmero de informaciones provenientes de mbitos exteriores de la empresa y tiende a ser una actividad continua en cuanto a proceso, pero discontinua en cuanto a contenido. Entre sus caractersticas principales est el anlisis interno y externo de la empresa, tambin conocido como Anlisis FODA (Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que origina una Matriz FODA y la definicin de estrategias afines para cada una de las posiciones de la matriz. Estas estrategias se conocen tambin como estrategias empresariales y/o competitivas. Tctica y Operativa: Esta planificacin se ocupa de la organizacin de los recursos con miras a la ejecucin de los planes estratgicos; por lo que se desenvuelve dentro del marco de los planes estratgicos. Es una planificacin ms cuantitativa y detallada a corto plazo y orientada a la asignacin racional de los recursos ligados a la ejecucin de las operaciones. Esta planificacin se basa en informacin recogida en el interior de la empresa y es ms rutinaria que la estratgica en cuanto a contenido. Esta planificacin est mas relacionada con los niveles intermedios y operativos encargados de la ejecucin de los planes estratgicos. En ella podemos observar la confeccin de planes y programas departamentales o funcionales, presupuestos y procedimientos especficos.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA - PROCESO

CRECIMIENTO

MARKETING

PRODUCTO/ MERCADO

ENTORNO Mercados Competencia Clientes Recursos Turbulencias Factores: Econmicos Tecnolgico s Polticos Legales Internacional Etc. EMPRESA Posicin actual Negocios Recursos Capacidades Polticas Estrategias Personal Etc.

RAZON DE SER

QUE TIPO DE COMPETIDOR

O A M P O E R RT NA IE U Z S N A G ID S O A S D E S

ESTRATEGIA COMPETITIVA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS NEGOCIOS ACTUALES

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

DECISIONES ESTRATEGICAS

F O R D RO TA E B B LE IL LE Z ID M A A A S, D S E S

QUE TIPO DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA EMPRESARIA

NEGOCIOS FUTUROS

Herramientas de Planificacin o Tcnicas de Programacin

Tenemos algunas herramientas de planificacin que nos sirven para secuenciar adecuadamente las distintas actividades que hemos definido para la realizacin de un plan. Entre ellas, tenemos las cartas proceso, las redes de programacin y recientemente el desarrollo de software computacional que nos puede ayudar en esta labor Cartas Proceso: Entre stas la ms conocida es la Carta Gantt, desarrollada por Henry Gantt, que es una tcnica de planificacin y control que nos permite visualizar los requisitos de tiempo para la realizacin de distintas actividades de un determinado plan o programa. Esta tcnica utiliza grficas de barra en trminos horizontales en una carta grfica que combina actividades y tiempo. Otra carta proceso interesante, y menos conocida, es el diagrama administrativo B-G que combina la secuencia de actividades con los responsables de su ejecucin y con los documentos que se generan en dichas actividades, adems del tiempo de realizacin de cada una de las actividades.

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Redes de Programacin: La Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas ms conocida por su sigla PERT, desarrollada por el Proyecto Polaris en los aos 50 en EE.UU., analiza las actividades de un plan a travs de la confeccin de redes, que combinan flechas (que representan las actividades) y nodos (que representan los momentos de inicio o trmino de una actividad), ordenados de acuerdo a su secuencia e inter-relacin y calculando finalmente el tiempo ptimo necesario para la ejecucin de las mismas. La trayectoria que optimiza el tiempo de ejecucin se conoce como ruta crtica o camino crtico (CPM). Existen variaciones de est tcnica cuando se utiliza tiempo probabilstico (PERTTIME) y cuando se utilizan costos (PERT_COSTO). Software disponible: Existen actualmente programas computacionales como el MS Proyect que pueden aplicar estas tcnicas que antes se realizaban convencionalmente.

4.2 Caractersticas del Proceso de Organizacin

La organizacin implica determinar las actividades y recursos ms significativos en relacin con los objetivos que se persiguen; agrupar dichas actividades y recursos de una manera lgica y criteriosa y finalmente, asignar estas actividades y recursos a personas. La organizacin se refleja habitualmente en la estructura organizacional que no es otra cosa que el resultado de la asignacin formal y reparto de atribuciones y relaciones entre los cargos o puestos de trabajo de una empresa. Un cargo es el conjunto de tareas relacionadas susceptible de ser desarrolladas por una persona. Un cargo puede tener varios puestos de trabajo, o sea es el nmero de personas que realizan un mismo cargo.

Tipos de Organizacin
Los tipos de organizacin no son ms que las distintas formas que puede adoptar la estructura de la empresa para alcanzar los fines perseguidos. Entre stas tenemos las siguientes: Estructura Simple: con un escaso grado de formalizacin y altamente centralizada, es til principalmente para microempresas. Estructura Funcional: con un mayor grado de formalizacin, separa las reas funcionales de la empresa en distintos departamentos o unidades organizacionales. Estructura descentralizada por producto: con un menor grado de centralizacin que la funcional, separa las unidades organizacionales de la empresa por producto o lnea de productos. Estructura descentralizada por rea geogrfica: similar a la anterior, separa las unidades organizacionales por divisiones territoriales o geogrficas. Estructura Matricial: Estructura de autoridad dual utilizada habitualmente por empresas consultoras o de proyectos. Estructura Multidivisional: Estructura descentralizada que separa las distintas unidades de negocio de la empresa y las transforma en empresas independientes del tipo holding, trust o consorcio. Estructuras Innovadoras: Estructuras hbridas que combinan algunos de los esquemas anteriores y que en definitiva generan estructuras ad-hoc, adecuadas a las circunstancias de cada empresa. En otras palabras transforman la burocracia tradicional de los esquemas ms formales en adhocracia.

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DESARROLLO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FUNCIONAL

Producto y lnea Separacin de la accin Poltica operacional Dispersin geogrfica de unidades logsticas

MULTIDIVISIONAL

Empresas agrupadas por holding Empresas agrupadas por conglomerados Estructura grupal Separacin de la poltica de las operaciones de la Empresa Gerencia por producto

HIBRIDO TIPO A Actividades agrupadas por relaciones producto-mercado y por funciones. HIBRIDO TIPO B Actividades operacionales agrupadas por regin (Eficiencia). Actividades estratgicas agrupadas por la relacin Producto-Mercado. HIBRIDO TIPO C Actividades operativas agrupadas por regin. La eficiencia se mide en la funcin. La actividad estratgica se agrupa por la relacin Producto-Mercado-

MATRICIAL
Gerencia por Proyecto/Negocio Autoridad dual
La excelencia tcnica se mide en la funcin. El control de los resultados se hace a nivel producto/negocio. Se logra el equilibrio entre la excelencia tcnica y el control de los resultados. Apta para muchos negocios y para la diversificacin.

INNOVADORA
Capacidad dual. Adaptativa funcional.
HIBRIDO TIPO A Negocios normales. HIBRIDO TIPO B Accin de respuesta a travs de la realacin Producto-Mercado. Eficiencia se mide en la funcin. HIBRIDO TIPO C Respuesta estratgica por regin y por la relacin Producto-Mercado. Respuesta operacional por regin. Eficiencia por funcin con dispersin regional.

MULTICAPACIDAD

Finalmente Henry Mintzberg en un enfoque ms actualizado, en su libro La estructura de las organizaciones, plantea que existen cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales (tales cmo especializacin de tareas, formalizacin de procedimientos, entrenamiento y capacitacin requerida por el cargo, agrupamiento de unidades, sistemas de planeamiento y control, ,mecanismos de integracin, descentralizacin, coordinacin, etc.) y factores situacionales (tales como edad y tamao organizacional, sistema tecnolgico de produccin, caractersticas de su ambiente y autonoma), que deben tener cierta consistencia y coherencia entre s. Estas configuraciones pueden ser una til y efectiva herramienta de diagnstico para los problemas de diseo organizacional, especialmente aquellos referentes al ajuste entre sus partes componentes. Las configuraciones son: Estructura Simple, Burocracia Mecnica, Burocracia Profesional, Estructura Divisionalizada y Adhocracia y los componentes bsicos son: Cspide Estratgica, Centro Operativo, Lnea Media, Estructura Tcnica y Personal de Apoyo.

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LAS CINCO CONFIGURACIONES

Estructura Simple

Burocracia Profesional

Burocracia Mecnica

Estructura Divisionalizada

Adhocracia

De esta forma la estructura simple, habitual en microempresas, slo posee una cspide estratgica y una base o centro operativo, no necesita nada ms para funcionar. En la medida que crece se requiere la creacin de una lnea media que supervise a la base operativa y tambin pueden aparecer estructuras tcnicas y personal de apoyo para la realizacin de las distintas tareas, lo que implica una burocracia mecnica. La burocracia profesional es habitual en hospitales y universidades en donde la base operativa posee el conocimiento tcnico necesario y por tanto no se necesita estructura tcnica, pero si personal de apoyo. La estructura divisionalizada es el caso de los grandes consorcios de empresas donde la lnea media pasa a ocupar un papel preponderante y la cspide slo coordina los grandes lineamientos del holding de empresas. Finalmente la adhocracia rompe con todos estos formalismos y componentes y busca organizarse de la manera que parezca ms conveniente a la situacin. Esto implica que cada empresa debe buscar el traje que mejor le acomode.

Herramientas de Organizacin
Existen herramientas o instrumentos utilizados con bastante frecuencia en esta fase del proceso administrativo. Podemos destacar entre ellos: los manuales de organizacin y los organigramas.

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Organigramas: son representaciones grficas de la estructura de la empresa. Existen organigramas estructurales que representan nicamente las diversas unidades organizacionales (divisiones, departamentos, secciones, etc.) que constituyen la respectiva entidad y las relaciones esenciales entre ellas. Los organigramas jerrquicos sealan los cargos o puestos de trabajo establecidos en los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. Finalmente los organigramas de personal indican las personas que ocupan los distintos cargos y puestos de trabajo indicados anteriormente. Estos son bsicamente un instrumento de informacin ya que facilitan antecedentes de cmo est organizada la empresa, el mbito de competencia de cada uno de sus miembros y su posicin jerrquica al interior de la empresa. Manuales de Organizacin: Pueden definirse como textos descriptivos en el que se enumeran funciones, atribuciones y responsabilidades que tienen asignadas, tanto unidades organizacionales (departamentos, secciones, etc) como cargos o puestos de trabajo; adems de las condiciones personales y profesionales que deben reunir las personas que los ocupen. Los manuales son un instrumento auxiliar de la funcin organizativa, ya que por un lado complementan al organigrama ampliando y concretando la informacin facilitada por ste, y por otro, permiten perfilar en forma ms detallada la estructura existente. Existen manuales de funciones que sealan las tareas de cada una de las unidades organizacionales de la empresa; manuales de descripcin de cargos que sealan los objetivos, tareas, responsabilidades y condiciones de un cargo y los requisitos de las personas que deben ocuparlos; manuales de procedimientos que sealan la forma de realizar determinadas operaciones o actividades dentro de la empresa; manuales de capacitacin para perfeccionar el trabajo de subordinados, etc., etc. Tienen variadas ventajas desde el punto de vista de entregar informacin a los funcionarios de una empresa, sin embargo uno de los principales problemas aparte de su confeccin que implica bastante trabajo, es su permanente actualizacin, ya que de lo contrario pierden toda su vigencia y valor.

4.3 Caractersticas de la Direccin y el Liderazgo

Se puede definir la funcin de dirigir como el proceso de instrumentar el plan y usar los recursos organizados en operaciones reales y efectivas para lograr los objetivos preestablecidos. Es poner en marcha la empresa, en esta etapa queda en evidencia la habilidad del directivo o administrador para hacer que las cosas se hagan bien y econmicamente, sin tener que hacerlas l mismo.

Perfil del Liderazgo

El liderazgo es la cualidad que permite al lder o gerente mover individuos o grupos hacia metas deseadas. El lder en general se hace ya que todas sus capacidades y competencias pueden ser desarrolladas a travs de la capacitacin, incluso aquellas caractersticas innatas de su personalidad. Un administrador debe desarrollar habilidades conceptuales, humanas y tcnicas. Hoy por hoy la inteligencia emocional en el ejercicio del liderazgo es tan importante como la inteligencia racional tradicional.

Caractersticas del Liderazgo

El liderazgo actual se asemeja ms a un coordinador que al tradicional jefazo que utilizaba el mando para dominar y ejercer un estilo autoritario, donde el grupo de subordinados era el medio para ejecutar sus decisiones personales. El liderazgo actual crea equipos de trabajo, los desarrolla y comparte con ellos sus objetivos y decisiones; ejerciendo un estilo ms democrtico y participativo, mejorando con ello las comunicaciones al interior de la misma.

Motivacin y Liderazgo
La mayora de los administradores deben considerar que deben motivar a un grupo de personas diversas y en muchos aspectos, impredecibles. Esta diversidad se debe a que hay distintos patrones conductuales

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relacionados con las necesidades y metas de cada uno. Las necesidades estn asociadas a deficiencias que experimenta un individuo en un punto determinado del tiempo y estas pueden ser desde fisiolgicas hasta sociolgicas como la necesidad de interaccin social. Los individuos por tanto sern sensibles a los esfuerzos de los administradores por satisfacer dichas necesidades. Maslow defini la escala de necesidades bsicas del ser humano, jerarquizndolas desde las necesidades fisiolgicas como las ms bsicas (alimentarse, vestirse, etc.), pasando por las necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades del ego, hasta llegar a las necesidades de auto-realizacin que seran las superiores. Herzberg por su parte defini que existan factores higinicos o extrnsecos a la persona (caractersticas del entorno) que al existir, evitaban la insatisfaccin del individuo, pero no necesariamente la motivacin; y factores motivadores, intrnsecos al individuo (reconocimiento, desarrollo personal) que al existir provocaban satisfaccin; incluso reemplazando a los anteriores. McLelland defini que los individuos buscaban satisfacer ya sea un sentido de logro de determinadas metas, una necesidad de afiliacin o pertenencia a un grupo o conquistar posiciones de poder dentro de una organizacin. Las empresas de seleccin de personal usan bastante este enfoque para ubicar a las personas en los puestos donde se requieren una de estas motivaciones. Max.-Neef plantea su Teora de Desarrollo a Escala Humana, donde plantea que se deben distinguir claramente necesidades (que son finitas e independientes del tiempo y la cultura, como son la libertad, el amor, la participacin, el sustento) v/s satisfactores que pueden ser mltiples y que se manifiestan en los mbitos del Ser, del Hacer y del Estar. McGregor por su parte plante que en muchos casos son los propios lderes los que parten de determinados supuestos motivacionales. Segn l, muchos administradores piensan que sus subordinados no estn motivados por su trabajo y que slo les interesa la remuneracin que perciben por l, a este supuesto lo denomin Teora X. Otros en cambio, si creen que los trabajadores se motivan con el trabajo que realizan y esperan lograr muchos beneficios para ellos y para las empresas donde trabajan; a este supuesto lo denomin Teora Y. William Ouchi, experto americano de ascendencia japonesa estableci que en la empresas niponas, el enfoque motivacional va mucho ms lejos, en la medida que los trabajadores perciben que su empresa es su segundo hogar y su trabajo es prcticamente de por vida. A este enfoque se le denomina Teora Z.

Clima Organizacional
El clima o ambiente organizacional es el conjunto de condiciones percibidas por sus miembros y que caracterizan el ambiente moral que se vive en una organizacin. Es indudable que este clima ejerce una tremenda influencia sobre la motivacin de los individuos y sobre su consecuente comportamiento. Los factores que inciden en el clima organizacional son variados y van desde el estilo de liderazgo, las caractersticas de la estructura organizacional, las comunicaciones al interior de la empresa, las caractersticas de la tarea realizada y de la tecnologa utilizada, los incentivos y recompensas, las relaciones humanas, e incluso, factores externos a la propia organizacin. Muchas empresas realizan hoy por hoy estudios sobre este aspecto, con el propsito de mejorar su ambiente y generar con ello motivaciones positivas sobre los individuos de la organizacin.

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Proceso de Toma de Decisiones

Una de las tareas ms importantes de un administrador en esta fase de direccin, es la toma de decisiones. Todo lo que hacen los directivos o ejecutivos de una empresa lo hacen a travs de decisiones. Se considera que existe una decisin cuando un directivo, enfrentado a un problema, selecciona una, de entre varias estrategias o cursos de accin, y que, a travs de esta alternativa, logra alcanzar en forma ms amplia un objetivo prefijado. Los resultados de una decisin son siempre futuros e inciertos; sin embargo, no hacer nada tambin es una alternativa de decisin. Todas las decisiones deben ser competentes, reflexivas, racionales, oportunas, rpidas y efectivas. El proceso de toma de decisiones tiene las siguientes etapas: Percepcin y definicin del problema Anlisis del problema y de sus causas Bsqueda de soluciones alternativas Evaluacin de dichas alternativas Eleccin de la alternativa ms apropiada Aplicacin de la decisin Aprendizaje y Control

LA DECISION EN EL SISTEMA GERENCIAL

A L

L T

ENTORNO

G E

O C U

O C IA L

Planificacin

EMPRESA

Recursos

OBJETIVO

EJECUTIVO

Estrategias

PROBL EMA

ALTERNATI VAS

ELECCION DE UNA ALTERNATIVA

PROBL EMA

CONTROL - APRENDIZAJE

SISTEMA GERENCIAL

Organizacin Control

Sistemas operativos

ECONOMICO

POLITICO

4.4 Caractersticas del Control

El concepto de control supone la vigilancia de la actividad, de tal forma que sta se realice de acuerdo a lo programado, corrigiendo todos los defectos, errores o desviaciones que se puedan generar y comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos.

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Controlar significa por tanto, guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados. Esto supone cuatro funciones bsicas. i) fijacin de indicadores de actuacin satisfactoria, ii) comprobacin de los resultados reales frente a los indicadores; iii) toma de decisiones correctivas cuando los resultados reales no satisfacen los indicadores y iv) implementacin de las acciones correctoras. En otras palabras, el control es el esfuerzo disciplinario para optimizar los objetivos de un plan.

Caractersticas del Control

Para que la funcin de control alcance los objetivos indicados, reporte los beneficios y supere las limitaciones pertinentes, es preciso que se consideren, como mnimo, las siguientes exigencias: Sistema adecuado, coordinado e integrado Sistema seguro, continuo y sorpresivo Sistema oportuno, mas a priori que a posteriori Sistema econmico, total pero selectivo Sistema no molesto, que fomente el auto control

Tcnicas de Control
La evolucin de las tcnicas de control puede visualizarse en los distintos sistemas utilizados para ejercer esta labor. Estos son: Sistemas de Contabilidad y de Costos Sistemas de Planificacin Sistemas de Administracin por Objetivos Sistemas de Planificacin, Programacin y Presupuestos Sistemas de Informacin Administrativos Sistemas de Control de Gestin Sistemas de Productividad Gerencial

Procedimientos de Control
A continuacin se sealan los distintos procedimientos convencionales de control que se utilizan en las empresas. Ellos son: Intervencin Control interno Auditora interna Auditora externa Control Presupuestario Control de Gestin Como palabras finales, podemos decir que las empresas nos depararan cada da ms sorpresas. Se estn desarrollando empresas virtuales que no tienen un lugar fsico y una planta concreta y que sin embargo pueden mover millones de dlares en ventas. Muchas empresas se han empequeecido traspasando gran parte de sus funciones a terceros, lo que se conoce como externalizacin u outsorcing. Muchas empresas venden a otras sus derechos de marca como son las franquicias. El mundo empresarial y el mundo de la administracin es un mundo tremendamente dinmico donde cada da aparecen nuevas formas y donde cada da el ingenio y la creatividad del hombre son puestos a prueba. De Uds. depende hacer nuevas empresas y generar nuevas formas de administrarlas.

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Valdivia, marzo de 2012.

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