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ENFOQUE SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

LA NECESIDAD DE TENER SISTEMAS GENERALES DE CONTABILIDAD Un sistema contable es un mecanismo formal para reunir, organizar y comunicar informacin sobre las actividades de una organizacin. Un buen sistema contable ayuda a que una organizacin alcance sus metas y objetivos, ayudando a contestar tres tipos de preguntas. 1. Preguntas relativas a llevar el marcador: Lo estoy haciendo bien o mal? Llevar el marcador es la acumulacin y clasificacin de datos. Este aspecto de la contabilidad hace posibles que tanto partes internas como las externas evalen el desempeo de la organizacin. La recoleccin, clasificacin y el reporte de este tipo de informacin es el labro que predomina en la contabilidad diaria. 2. Preguntas relativas la enfoque de la atencin: Cules son los problemas que debo entender? El enfoque de la atencin significa reportar e interpretar informacin que le ayuda a los administradores a enfocarse sobre los problemas ms operativos, las imperfecciones, las ineficiencias y las oportunidades. Este aspecto de la contabilidad ayuda a que los administradores se concentren sobre reas importantes de la operacin con suficiente prontitud como para que sea posible llevar a cabo acciones efectivas. Por lo general, el enfoque que de la atencin se asocia con la planeacin y el control actuales y con el anlisis y la investigacin de los repotes contables internos rutinarios recurrentes. 3. Preguntas relativas a la solucin de problemas: de entre varias formas de realizar un trabajo, cual es la mejor? El aspecto de solucin de problemas de la contabilidad cuantifica los resultados probables de los r cursos de accin posibles y con frecuencia recomienda el mejor curso a seguir. La solucin de problemas comnmente se asocia con decisiones no recurrentes y con situaciones que requieren anlisis o reportes contables especiales. Los usos que se le dan a la informacin con respecto a llevar el marcador y al enfoque de la atencin estn estrechamente unidos. La misma informacin puede cumplir con una funcin de llevar el marcador par un administrador y con una funcin de enfoque de la atencin para su superior. Por ejemplo, muchos sistemas contables proporcionan reportes de desempeo en que los resultados reales de las decisiones y actividades se comprar contra los planes previamente determinados. Al identificar las diferencias entre los resultados reales y los planes, tales reportes de desempleo pueden mostrarse a los administradores que tan bien estn haciendo las cosas y mostrarles a sus superiores donde debe tomar accin. Adems, los resultados reales ayudan a contestar preguntas relativas a llevar el marcador en la contabilidad financiera, que esta primordialmente ocupada en reportar los resultados de las actividades de una organizacin a las partes externas.

2 Por otra parte, la informacin relativa a la solucin de problemas se puede utilizar en la planeacin a largo y para tomar decisiones especiales no recurrentes, como se deben producir o comprar las partes, si se requiere reemplazar el equipo, o si se debe agradar o suprimir un producto. Estas decisiones a menudo requieran de la opinin experta de los especialistas, como los ingenieros industriales, los contadores especializados en presupuestos y los estadgrafos. La siguiente figura resume las relaciones que existen entre los tipos de informacin contable y sus usos.
Figura 2.1 Usos de la informacin contable. Tipos de informacin contable Usos principales: Ayuda para la toma de decisiones

Informacin relativa solucin de problemas

la

Gerentes para la planeacin a largo plazo y decisiones especiales

Informacin relativa a llevar el marcador, informacin relativa al enfoque de la atencin, informacin relativa a la solucin de problemas

Gerentes para la planeacin y el control de operaciones rutinarias

Informacin relativa a llevar el marcador

Terceros como inversionistas, recaudadores fiscales, reguladores y otros

COSTO BENEFICIO Y CONSIDERACIONES DE COMPORTAMIENTO Adems de la simplicidad, dos temas principales deben guiar el diseo de todos los sistemas contables: (1) balances de costo-beneficio e (2) implicaciones de comportamiento. Balances de costos-beneficios El balance de costo-beneficio pesar los costos conocidos contra sus beneficios probables es la consideracin primordial en la seleccin de sistemas y mtodos contables. La necesidad de balancear los costos y los beneficios domina la contabilidad administrativa. Los sistemas y los mtodos son bienes econmicos que estn disponibles a varios costos. Cul sistema quiere compra un administrador? Un simple archivero para acumular recibos y cheques cancelados? Un sistema complejo para elaborar presupuestos basados en modelos descriptivos computarizados de la organizacin y sus subunidades? O algo entre estos dos?

3 La respuesta depende de la percepcin del comprador de los beneficios esperados en relacin a los costos. Por ejemplo, el administrador del Hospital Amistad Japn Nicaragua puede contemplar la instalacin de un sistema computarizado SIMINSA para controlar las operaciones del hospital. Los usuarios de tal sistema tan solo necesitan captura la informacin una vez. El sistema automticamente incorpora los datos en los registros financieros, los registros mdicos, los costos por departamento, los requerimientos de personal de enfermera, la administracin de frmacos, la facturacin a pacientes, los ingresos generados por los mdicos y as sucesivamente. Tal sistema es altamente eficiente y esta sujeto a pocos errores. Pero el sistema cuesta C$ 14 millones. Por tanto, el sistema no es ni una buena compra ni una mala compra en s, sino que debe pasar la prueba de la economa de la informacin su valor debe exceder su costo. La necesidad de balancear los costos y los beneficios interesa tanto al administrador estricto como al terico. Los administradores han usado la prueba de costo-beneficio por muchos aos, aunque solo se refieran a la misma como que es practica. Implicaciones de comportamiento Adems de los costos y beneficios de un sistema contable, el comprador de tal sistema tambin debe considerar las implicaciones de comportamiento, es decir, el efectos del sistema sobre le comportamiento (las decisiones) de los administradores. El sistema debe proporcionar presupuestos y reportes de desempeos precisos y oportunos en una forma que sea til para los administradores. Los reportes administrativos contables afectan los sentimientos y el comportamiento de los empleados. Considere un reporte de desempeo que se utiliza para evaluar las operaciones bajo la responsabilidad de un administrador en particular. Si el reporte injustamente le atribuye costos excesivos a la operacin, el administrador puede perderle confianza al sistema y no dejar que tenga influencia sobre decisiones futuras. Por otra parte, un sistema en el que los administradores creen y tienen confianza, pude tener mucha influencia sobre sus decisiones y acciones. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA CONTABILIDAD Independientemente del tipo de organizacin, los administradores se ven beneficiados cuando la contabilidad les proporciona informacin que les ayuda a planear y controlar las operaciones de la organizacin. La naturaleza de la planeacin y del control El proceso administrativo consiste de una serie de actividades en el ciclo de la planeacin y el control. La toma de decisiones la seleccin con un propsito determinado de entre un conjunto de cursos de accin alternativos diseados para alcanzar algn objetivo es el ncleo del proceso administrativo. Las decisiones varan desde rutinarias (haciendo los programas diarios de produccin) hasta las no rutinarias (lanzando una nueva lnea de productos).

4 Las decisiones dentro de una organizacin a menudo se encuentran decididas en dos tipos: (1) decisiones relativas a la planeacin y (2) decisiones relativas al control. En la prctica, la planeacin y el control estn tan relacionados que parece artificial el separarlos. Sin embargo, al estudiar administracin, es til concertarse ya sea en la fase de planeacin o bien, en la fase de control, para simplificar el anlisis. El lado izquierdo de la figura 2.2 muestra el ciclo de planeacin y control de las operaciones actuales. La planeacin (recuadro superior) se refiere a fijar objetivos y delinear como se lograran. Por tanto, la planeacin responde dos preguntas: Qu es lo que se desea? Cundo y como se va a lograr? Por otra parte, el control (los dos recuadros etiquetados Accin y Evaluacin) se refiere a la implementacin de los planes y a la utilizacin de la retroalimentacin para alcanzar lo objetivos. La retroalimentacin es crucial para el ciclo de planeacin y control. La planeacin determina la accin, la accin genera la retroalimentacin y la retroalimentacin tiene influencia sobre la planeacin. Los reportes oportunos y sistemticos proporcionados por el sistema contable interno son la fuente principal de la retroalimentacin til.
Figura 2.2 Marco contable para la planeacin y el control AMINISTRACIN DE LINEA SISTEMA CONTABLE INTERNO Presupuestos Reportes Especiales

Correcciones y revisiones de los planes y las acciones

PLANEACION (Decisin)

Documentos fuente, por ejemplo, facturas de los proveedores ACCIN (Implementacin) Mayores generales y auxiliares

Registros y medidas de las acciones

Control

Clasificacin de las acciones

EVALUACIN (Retroalimentacin)

Reporte de desempeo

Reportes de las acciones, comparando los presupuestos contra los resultados

5 Administracin por excepcin El lado derecho de la figura 2.2 muestra que la contabilidad formaliza los planes, expresndolos en la forma de presupuestos. Un presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin; tambin sirve de ayuda para coordinar e implementar el plan. Los presupuestos son los dispositivos principales para obligar a disciplinar la planeacin administrativa. Sin los presupuestos, la planeacin no recibe el enfoque central y frontal que por lo general merece. La contabilidad formaliza el control en la forma de reportes de desempeo (el ltimo recuadro), que proporciona retroalimentacin mediante la comparacin de los resultados con los planes y destacando las variaciones, que son las desviaciones de lo planeado. La figura 2.3 muestra un simple reporte de desempeo de un bufete de abogados. Los reportes de desempeo se utilizan para juzgar las decisiones y la productividad de las unidades y administradores de una organizacin. Al comparar los resultados reales con el presupuesto, los reportes de desempeo motivan a los administradores a alcanzar los objetivos presupuestados.
Figura 2.3 Reporte de desempeo CANTIDADES PRESUPUETADAS XXX XXX XXX CANTIDADES REALES XXX XXX XXX DESVIACIONES O VARIACIONES XX XX XX ACLARACIONES ----------

Ingresos por honorarios Gatos varios Utilidad neta

Los reportes de desempeo estimulan la investigacin de las excepciones las partidas en las que las cantidades reales difieren significativamente de las cantidades presupuestadas. Entonces, se integran las operaciones a los planes, o bien, se revisan los planes. Esto con frecuencia se conoce como administracin por excepcin, que significa concentrarse en reas que merecen atencin e ignorar aquellas que presuntamente estn funcionando sin problemas. En consecuencia, el mtodo de administracin por excepcin libera a los administradores de preocuparse innecesariamente por aquellas fases de la operacin que funcionan de acuerdo a los planes. Sin embargo, los planes bien concebidos deben incorporar suficiente discrecin o flexibilidad para que el administrador se sienta libre de perseguir cualquier oportunidad imprevista. En otras palabras, el control no debe ser una camisa de fuerza. Cuando los eventos que se desenvuelven requieren acciones que no estn especficamente autorizadas en el plan, los administradores deben ser capaces de llevar a cabo tales acciones.

6 Ilustracin de los presupuestos y de los reportes de desempeo Suponga que La Compaa Ensambladores Profesionales S.A. (ENPROSA), fabrica ventiladores elctricos. Considere el departamento que ensambla los ventiladores. Los trabajadores ensamblan las partes e instalan el motor casi totalmente a mano. Luego inspeccionan cada ventilador antes de transferirlo al departamento de empaque y envi. La proyeccin de ventas actual ha llevado a los administradores a planear un programa de produccin de 10,000 ventiladores para el prximo mes. El presupuesto del departamento de ensamble que se muestra en la figura 2.4 presenta la clasificacin de los costos. El plan operativo del departamento, en la forma de presupuesto departamental para el mes siguiente, se elabora en conferencias a las que asisten el gerente del departamento, el supervisor de administracin y un contador. Ellos analizan cada uno de los costos que estn sujetos al control del gerente. A menudo emplean la cantidad del costo promedio durante los ltimos meses como gua, en particular si el desempeo en el pasado ha sido bueno. Sin embargo, un presupuesto es una proyeccin de los costos para el nivel proyectado de actividades productivas. As, los asistentes deben prever cada costo en funcin de las tendencias, los cambios en precios, las alteraciones en el mezcal y caractersticas de los productos, los mtodos de produccin y los cambios en el nivel de actividad productiva de mes a mes. Solo entonces puede formulara el presupuesto, que se convierte en el banco del gerente para ese mes en particular.
Figura 2.4 Ensambladores Profesionales S.A. Presupuesto del Departamento de Ensamble Para el mes que termin el 31 de marzo de 20X4 Actividad de produccin Materiales (desglosados por tipo: troquelados metlicos, motores, etc.) Mano de obra de ensamble (desglosado por clasificacin de trabajos, nmero de trabajadores, etc.) Otra mano de obra (gerentes, inspectores) Servicios, mantenimiento, etc. Accesorios (herramientas pequeas, lubricantes, etc.) Total 10,000 ventiladores C$ 68,000 43,000 12,000 7,500 2,500 133,000

C$

Conforme van incurriendo en costos reales de fbrica, el sistema contable de ENPROSA, los rene y los clasifica por departamento. Al final del mes (o semana o diariamente, para partidas claves como materiales y mano de obra para el ensamble), el departamento de contabilidad prepara un reporte de desempeo para el departamento de ensamble. La figura 2.5 muestra un reporte simplificado. En la prctica, este reporte podra estar muy detallado y contener explicaciones de las variaciones con respecto al presupuesto.

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Figura 2.5 Ensambladores Profesionales S.A. Reporte de desempeo para el Departamento de Ensamble Para el mes que termin el 31 de marzo de 20X4 Actividad de Produccin en unidades Materiales (desglosados por tipo: troquelados metlicos, motores, etc.) Mano de obra de ensamble (desglosados por clasificacin de trabajo, nmero de trabajadores, etc.) Otra mano de obra (gerentes, inspectores) Servicios, mantenimiento, etc. Accesorios (herramientas pequeas, lubricantes, etc.) Total D = Desfavorable F = Favorable PRESUPUESTO 10,000 C$ 68,000 43,000 12,000 7,500 2,500 C$ 133,000 REAL 9,860 C$ 69,000 44,300 11,200 7,400 2,600 C$ 134,500 VARIACIN 140 D C$ 1,000 D 1,300 D 800 F 100 F 100 D C$ 1,500 D

Los jefes de departamento y sus superiores utilizan el reporte de desempeo para evaluar que tan efectiva y eficientemente esta funcionando el departamento. El nfasis lo sitan sobre las variaciones, las desviaciones del presupuesto. El reporte de desempeo del departamento de ensamble de ENPROSA, muestra que aunque el departamento produjo 140 ventiladores menos de lo planeado, los costos del material estuvieron C$ 1,000 arriba del presupuesto y la mano de obra para el ensamble estuvo C$ 1,300 arriba del presupuesto. Al investigara tales variaciones, los administradores pueden encontrar mejores maneras de hacer las cosas. Observe que si bien los presupuestos ayudan en la planeacin y los reportes de desempeo ayudan en el control, no son lo contadores sino otros administradores y sus subordinados quienes evalan los informes contables y realmente planean y controlan las operaciones. La contabilidad apoya a la funcin administrativa de planeacin y control al proporcionar medidas rpidas de las acciones y al identificar sistemticamente los puntos problemticos. POSICIN DE LA CONTABILIDAD EN LA ORGANIZACIN Autoridad de lnea y staff El organigrama mostrado en la figura 2.6 indica como se dividen las responsabilidades en una compaa productora tpica. Observe la distincin entre la autoridad de lnea y la de staff. La autoridad de lnea es la autoridad ejercida hacia abajo sobra los subordinados. La autoridad de staff es la autoridad para asesorar pero no para dar rdenes. Se puede ejercer hacia abajo, en forma lateral o hacia arriba. La mayor parte de las organizaciones especifican ciertas actividades como su misin bsica. La mayor parte de estas misiones involucran la produccin y la venta de bienes o servicios. Todas las subunidades de una organizacin que son directamente responsable de

8 realizar estas actividades bsicas se llaman departamentos de lnea. Los otros se llaman departamentos de staff porque sus funcin principal es la de apoyar o darle servicio a los departamentos de lnea. Por tanto, las actividades de staff estn indirectamente relacionadas a las actividades bsicas de la organizacin. La figura 2.6 muestra una serie de departamentos de servicios a fbrica que realizan funciones de staff que apoyan las funciones de lnea realizadas por los departamentos de produccin. El contralor general en una organizacin, particularmente en una dependencia gubernamental, por lo general se conoce como contralor. Este ejecutivo, como casi cualquiera que desempea una funcin contable, cumple con una funcin de staff, mientras que los ejecutivos de ventas y produccin y sus subordinados cumplen con funciones de lnea. El departamento de contabilidad no ejerce autoridad directa sobre los departamentos de lnea, sino que proporciona servicios especiales a los administradores, incluso asesora y asistencia en el presupuesto, el anlisis de las variaciones, en la fijacin de precios y en la toma de decisiones especiales. La figura 2.7 muestra como puede estar organizado el departamento de contralora. En particular, observe las distinciones entre los papeles de llevar el marcador, de enfoque de la atencin y de solucin de problemas de los diferentes integrantes del personal. A menos que se les otorguen las dos ltimas actividades a los contadores internos como sus responsabilidades primarias, las labores de llevar el marcador tienden a dominar y el sistema se hace menos sensible a la toma de decisiones de la administracin.

Figura 2.6 Organigrama parcial de una compaa de produccin

PRESIDENTE

Vicepresidente de ventas

Vicepresidente de Ingeniera

Vicepresidente de Produccin

Vicepresidente de Personal

Vicepresidente de Finanzas Tesorero

Diseador en jefe Gerente de ventas De la sucursal Investigacin

Contrataciones

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE FABRICA (funcin de staff) Recepcin y bodega Cuarto de herramientas Superintendencia De produccin Maquinado Compras

Evaluacin del trabajo

Contralor *

Inspeccin

Control de Produccin

Mantenimiento

DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN (funcin de lnea) Fundicin Troquelado

Soldadura y ensamble

Acabado

* Para un organigrama mas detallado del departamento del contralor, vase la figura 2.7. La lnea punteada representa autoridad de staff.

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Figura 2.7 Organigrama del departamento de un contralor.

CONTRALOR

Contralor Asistente

Reportes y estudios especiales (solucin de problemas

Contabilidad para la planeacin y el control actuales

Contabilidad general (llevar el marcador)

Auditoria Interna

Impuestos

Sistemas y procedimientos; procesamiento electrnico de datos

Registro de costos (llevar el marcador)

Presupuestos y anlisis del desempeo (enfoque de la atencin)

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

Mayor general

Contabilidad de las propiedades

Facturacin

Nmina

11 El contralor La posicin del contralor vara en cuanto al nivel y las funciones de una compaa a otra. En algunas empresas, el contralor esta restringido a recopilar datos, sobre todo para la elaboracin de reportes externos. En otras, como General Electric, el contralor es el ejecutivo clave que ayuda en la planeacin y el control administrativos en todas las subunidades de la compaa. En la mayor parte de las empresas, el contralor tiene un nivel entre estos dos extremos. Por ejemplo, sus opiniones sobre las implicaciones fiscales de ciertas decisiones administrativas se pueden ponderar con cuidado, mientras que sus opiniones sobre otros aspectos de estas decisiones ni siquiera se buscan. A pesar que los contralores tienen un papel de staff, en general estn facultados por el presidente de la compaa para aprobar, instalar y controlar el sistema contable de la organizacin para asegurar que se estn empleando mtodos uniformes en la contabilidad y la elaboracin de reportes. En teora, el contralor propone stos sistemas y mtodos al presidente, quien aprueba y ordena su cumplimiento por parte del personal de lnea (preservando axial el papel consultivo de staff de la contabilidad). Sin embargo, en la prctica, los contralores a menudo especifican directamente como se deben llevar los registros de produccin o como se deben llenar los registros de tiempo. El contralor tiene autoridad que le es delgada por los administradores de alto nivel, sobre tales asuntos. Entonces, en teora, los contralores no tienen autoridad de lnea, excepto sobre el departamento de contabilidad; aunque al reportar e interpretar datos relevantes, ejercen cierta fuerza o influencia que conduce a la administracin a tomar decisiones lgicas que son consistentes con los objetivos de la organizacin. Diferencias entre contralor y el tesorero Muchas personas confunden los puestos de contralor y tesorero. El Instituto de Ejecutivos Financieros (Financial Executives Institute), una asociacin de tesoreros y contralores corporativos, diferencias sus funciones de la siguiente manera: CONTRALORIA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Planeacin para el control Reporte e interpretacin Evaluacin y consultara Administracin de impuestos Reportes al gobierno Proteccin de los activos Evaluacin econmica 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. TESORERIA Provisin de capital Relaciones con el inversionista Financiamiento a corto plazo Trmites bancarios y custodia Crdito y cobranza Inversiones Administracin del riesgo (seguro)

La contabilidad administrativa es el medio principal para implementar las primeras tres funciones de la contralora.

12 El tesorero se ocupa sobre todo de los asuntos financieros de la compaa y el contralor de los asuntos operativos. La divisin exacta de las actividades contables y financieras vara de una compaa a otra. En una organizacin pequea, la misma persona puede ser el tesorero y el contralor a la vez. El contralor se ha comparado con el navegador de un barco. El navegador utiliza un entrenamiento especializado para ayudarle al capitn. Sin el navegador, el barco puede encallar en arrecifes o desviarse completamente de su destino. El navegador gui e informa al capitn sobre que tan bien esta siendo conducido el barco, pero el capitn ejerce el derecho de impartir rdenes. Este papel de navegador es en especial evidente en las primeras tres funciones sealadas de la contralora.

PROBLEMAS
Problema 1 Para cada una de las siguiente actividades, identifique la funcin que esta realizando el contador llevar el marcador, enfoque de la atencin o solucin de problemas. Tambin indique si los departamentos mencionados son departamentos de produccin o de servicios. 1. Prepara un informe sobre desechos para el departamento de acabado de una fbrica de pantalones de vestir. 2. Preparar un presupuesto para el departamento de mantenimiento del Hospital de Amistad Japn-Nicaragua. 3. Analizar, para un superintendente de produccin de Armadores Industriales S.A., el impacto sobre los costos de un equipo de soldadura nuevo. 4. Interpretar por que una fundidora de Metales no se adhiri a su itinerario de produccin. 5. Explicar el reporte de desempeo del departamento de ensamble. 6. Preparar, para el gerente de control de produccin de la planta de Acero Industriales S.A., una comparacin de costos de dos sistemas computarizados para el control de produccin. 7. Preparar un estado mensual de las ventas en Matagalpa para el vicepresidente de mercadotecnia de COPAMEX S.A. 8. Interpretar las variaciones que se presentaron en el reporte de desempeo del departamento de compras de la Universidad Centroamericana. 9. Preparar un itinerario para la depreciacin de montacargas en el departamento de recepcin de una fbrica de cemento en Chinandega. 10. Analizar, para el gerente internacional de produccin de Honda, la conveniencia de maquilar algunas partes de automviles en Corea.

13 Problema 2 La fraternidad Amigos Unidos celebro una fiesta de bienvenida. La fraternidad esperaba recibir a 80 personas y prepar el siguiente presupuesto: Renta del local Alimentos Entretenimiento Decorados Total C$ 200 800 600 220 1,820

C$

Despus de pagar todas las cuentas de la fiesta, el costo total fue de C$ 1,998, es decir C$ 178 arriba del presupuesto. Los detalles son C$ 200 por la renta del local; C$ 1,008 por la comida; C$ 600 para el entretenimiento y C$ 190 para las decoraciones. Noventa y cinco personas asistieron a la fiesta. Requerimientos: 1. Elabore un reporte de desempeo para la fiesta mostrando las diferencias entre los costos reales y los costos presupuestados. Es decir, incluya las cantidades del presupuesto, las cantidades reales y las variaciones en su reporte. 2. Suponga que la fraternidad utilizo la regla de administracin por excepcin. Cules costos beberan ser analizados a mayor profundidad? Por qu? Problema 3 Para cada una de las siguientes actividades, identifique la funcin que esta realizando el contador llevar el marcador, enfoque de la atencin o solucin de problemas. Tambin indique si los departamentos mencionados son departamentos de produccin o de servicios. Si un departamento no es ninguno de estos dos, nombre el departamento e indique si es de lnea o de staff. 1. Prepara un reporte de costos por tiempo extra trabajado por departamentos de produccin. 2. Transferir cobros en efectivo diarios a las cuentas de los clientes. 3. Estimar los costos de trasladar la oficina matriz a otra ciudad. 4. Registrar diariamente los pagares por la compra de materiales. 5. Analizar los costos de adquirir y usar cada uno de los dos diferentes tipos de equipo de soldadura. 6. Interpretar los aumentos en los costos de enfermera pro paciente-da 7. Analizar las desviaciones del presupuesto Prat el departamento de mantenimiento de la fbrica. 8. Ayudarle al vicepresidente de produccin a realizar un estudio para determinar si se deben comprar ciertas partes que se necesitan en grandes cantidades para fabricar productos o si se adquieren las instalaciones necesarias para fabricar tales partes. 9. Asignar los costos del departamento de servicios de fbrica a los departamento de produccin.

14 10. Registrar las horas de tiempo extra en el departamento de acabado de productos. 11. Recopilar datos para un reporte que muestre la razn de gastos publicitarios a ventas para cada sucursal. 12. Investigar las razones de los mayores rendimientos y reservas para los frmacos comprados por un hospital. 13. Calcular y registrar los ajustes de fin de ao para el seguro contra incendios vencido de los materiales que estn en la bodega de la fbrica. 14. Preparar una tabla de los costos del combustible por mes y dependencia gubernamentales. 15. Estimar los costos y productos de operacin que se podran esperar con cada una de dos grandes mquinas troqueladoras vendidas pro diferentes fabricantes. Solo una de estas mquinas ser adquirida por su compaa. Problema 4 Doa Florencia Daz vende fuegos artificiales durante las 4 semanas anteriores al 24 y 31 de diciembre. El puesto de la seora Daz, ubicado en la equina opuesta a la iglesia Xalteva fue el ms grande y sus ventas presupuestadas para 20X5 ascendan a C$ 55,000. Los gastos esperados eran los siguientes: Costo de los fuegos artificiales Costo de la mano de obra Otros costos Costos totales C$ C$ 25,000 10,000 8,000 43,000

Las ventas reales fueron de C$ 54,860, casi igual a las indicadas en el presupuesto. La seora Daz gasto C$ 29,000 en fuegos artificiales, C$ 9,000 en mano de obra y C$ 8,020 en otros costos. Requerimientos: 1. Calcule la utilidad presupuestada y la utilidad real. 2. Prepare un reporte de desempeo para poder identificar aquellos costos que fueron significativamente diferentes a los indicados en el presupuesto. 3. Suponga que la seor Daz emplea la regla de administracin por excepcin. Cules costos merecen ser explicados con mayor detalle? Por qu?