Processos de Gesto ADC/DEI/FCTUC/2000/01 CAP.

2 Introduo Gesto das Organizaes

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CAPTULO 2

INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES

2.1. Conceito de Gesto

Vivemos numa sociedade de organizaes (dos mais
diversos tipos, vide Cap. 1) - estruturas em que as
pessoas trabalham conjuntamente para prossecuo
de objectivos impossveis de alcanar se
trabalhassem isoladamente.

Organizao, sistema complexo
Uma organizao um sistema complexo, i.e.,
em que o todo tem propriedades e capacidades que
as partes isoladamente no tm. O todo maior do
que a soma das partes.


A gesto das organizaes (provavelmente) o factor
principal do seu sucesso ou insucesso (por exemplo nas
empresas). A qualidade da sua gesto provavelmente o factor
mais significativo na determinao do desempenho e do sucesso
da organizao.

Gesto
Processo de se conseguir obter resultados da
organizao (bens, servios, etc.) com o esforo dos
outros (organizar, coordenar, dirigir o trabalho dos
outros).

Um membro da organizao ou gestor, ou trabalha na
subordinao de um gestor, ou simultaneamente ambas as coisas

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2.2. Funes de gesto















Transformao em
aces organizacionais
(empresariais)
Resultados
Objectivos
atravs das 4 funes fundamentais da gesto:

planeamento

organizao

direco

controlo


de todos os esforos realizados, em todas as reas
e em todos os nveis da organizao.





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2.2.1. Planeamento

processo de determinar antecipadamente o que
deve ser feito e como faz-lo.

Plano
Planeamento
Objectivos






- planos: precisos, devem ser guias de aco claros para os gestores e
restantes membros da organizao.
- podem elaborar-se com apoio de ferramentas informtica ( simulao,
previso, etc.).


2.2.2. Organizao
Diagrama funcional e
de afectao de
recursos
organizao
Plano








estabelece relaes formais entre as pessoas e
entre as pessoas e os recursos, para atingir os
objectivos do plano.
definir quem-faz-o-qu-e-quando
definir as relaes e interaces entre as pessoas e
os grupos
afectar os recursos e meios s pessoas e aos
grupos.

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2.2.3. Direco

processo de fazer com que as pessoas faam




Aco
Direco
Diagrama funcional
e de afectao de
recursos








processo de determinar, influenciar, afectar, o
comportamento dos outros, atravs de :


motivao

liderana

comunicao













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2.2.3.1. Motivao

reforo da vontade das pessoas se empenharem
nos objectivos da organizao

implica a aproximao (convergncia) dos
objectivos individuais de cada elemento humano
da organizao com os objectivos globais da
organizao.








objectivos divergentes
- os objectivos individuais
divergem dos da organizao












objectivos convergentes
- cada indivduo faz seus os objectivos
da organizao.
Motivao


2.2.3.2. Liderana

capacidade de conseguir que os outros faam
aquilo que o lder quer que elas faam
a liderana um aspecto da direco, por sua vez
um aspecto da gesto
a capacidade e estilo de liderana define, at certo
ponto, a categoria de um gestor.


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2.2.3.3. Comunicao

processo de transferncia de informao, de
ideias, de conceitos ou de sentimentos entre as
pessoas.

o gestor passa a maior parte do seu tempo a
comunicar.


2.2.4. Controlo

Concatenando os blocos anteriores,




Direco Organiza. Planeam.
aco
plano
Objectivos
diagrama
funcional

Por melhor que sejam realizadas estas etapas
(planeamento, organizao, direco), nada se
passa exactamente como o previsto (aparecero
muitas perturbaes)




.





resultados
perturbaes perturbaes perturbaes
Direco Organiza Planeam.
aco plano
Objectiv
diagrama
funcional

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Tipos de perturbaes
externas
internas
dependentes das pessoas
independentes das pessoas

necessrio comparar os resultados com os
objectivos e introduzir aces correctoras, i.e.,
necessrio feedback e controlo

















erro
CONTROLADOR
resultados
perturbaes perturbaes perturbaes
Direco Organiza Planeam.
aco plano
Objectivos
diagrama
funcional


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Controlo: processo de comparao do desempenho
actual da organizao com os objectivos pr-
definidos e tomada de deciso consequente.

Funo de controlo: definir as aces necessrias
para corrigir os desvios e evit-los no futuro atravs
de
aces de carcter pedaggico, educativo,
formativo
reformulao do plano, do organigrama
organizacional, das formas de direco.

2.2.5. Interdependncia entre as 4 funes de
gesto



Direco
Controlo

Organizao Planeamento









(adaptado de Teixeira, 5)


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2.3.1. Nvel institucional

forte componente estratgica: que rumo seguir a mdio
e longo prazo ? Que polticas gerais ?
membros de Conselhos de Administrao, Conselhos
de Gerncia, Conselhos de Gesto, etc.

2.3.2. Nvel intermdio

predomina a componente tctica: que fazer a curto
prazo ? Que planos e programas especficos ?
directores de diviso, directores de rea, directores
funcionais, directores de departamentos, etc.

2.3.3. Nvel operacional

predomina a componente tcnica, para a execuo de
procedimentos especficos preestabelecidos e tarefas de
rotina.
supervisores de rea, chefes de servio, chefes de
seco, chefes de turno, etc..

2.3.4. Evoluo das organizaes

reduo dos nveis intermdios
reduo das divises hierrquicas
maior "horizontalizao"


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2.4. As aptides (e tarefas) dos gestores

qualidade e quantidade de "inputs"
Eficincia =
qualidade e quantidade de "outputs"

objectivos alcanados ("outputs")
Eficcia =
objectivos propostos

A eficcia a medida da aproximao dos
"outputs" da organizao aos objectivos
propostos.
Quanto menores forem os desvios (entre o
planeado e o realizado), maior o grau de eficcia
do gestor.

Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, e pode
ser eficiente sem ser eficaz.

Para ser eficaz e eficiente deve possuir e desenvolver
vrias aptides essenciais:
tcnicas
analticas
decisionais
computacionais
de relaes humanas.

Processos de Gesto ADC/DEI/FCTUC/2000/01 CAP. 2 Introduo Gesto das Organizaes 14
2.4.1. Aptides tcnicas

Capacidade de usar conhecimentos, tcnicas e
recursos no seu trabalho concreto. Por exemplo
conhecimento e experincia em engenharia, informtica,
contabilidade, marketing, produo, etc. Est geralmente
relacionada com o trabalho com as coisas <8processos e
objectos materiais) e particularmente importante nos
gestores de 1linha (operacionais), onde se resolvem os
problemas do dia-a-dia.


2.4.2. Aptides analticas

Utilizao de abordagens metodolgicas e tcnicas
(por ex. Materials requirement Planning, modelos de
gesto de stocks, contabilidade das actividades, previso,
sistemas de informao, etc.) para resolver problemas de
gesto. Trata-se de capacidade de identificar os factores
chave, de compreender como eles interactuam entre si, e
de se aperceber dos seus papis na situao concreta. As
aptides analticas representam a capacidade para
diagnosticar e avaliar alternativas, necessrias para a
compreenso de um problema e para a definio de um
plano de aco. So decisivas para o sucesso a longo
prazo.





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2.4.3. Aptides para a tomada de decises

Todos os gestores devem tomar decises ou escolher
entre diversas alternativas. A qualidade dessas decises
determina a sua eficcia. estas aptides resultam na
escolha de uma linha de aco e so fortemente
influenciadas pelas aptides analticas (aptides
analticas deficientes produzem geralmente fraca
capacidade de deciso, ver p. ex. Ivancevich, p. 18).

2.4.4. Aptides computacionais

Do ao gestor o know-how para a utilizao de
ferramentas computacionais para executar muitas das
suas tarefas, muito importante por ex. na tomada de
deciso, pela quantidade de informao que permite
considerar e tratar em pouco tempo, pela capacidade de
simulao de cenrios, etc..

2.4.5. Aptides de relaes humanas

- capacidade de compreender, motivar e obter a
adeso e colaborao de outras pessoas. Tem a ver com a
capacidade de comunicao, de trabalhar com os outros e
entender as suas atitudes e os comportamentos dos
indivduos e dos grupos.
- capacidade de comunicao: comunicar de forma
que os outros compreendam e procurar e usar feedback
dos subordinados e colaboradores para se assegurar de
que compreendido.

Processos de Gesto ADC/DEI/FCTUC/2000/01 CAP. 2 Introduo Gesto das Organizaes 16

2.4.6. Aptides conceptuais

- capacidade para aprender ideias gerais e abstractas e
aplic-las em situaes concretas.
- capacidade para vera organizao com um todo ("The
big picture"), a sua complexidade, como as vrias
partes e funes da organizao se complementam
umas s outras e como cada parte da organizao
interage com as outras partes.
- capacidade para ver como a organizao se relaciona
com o meio ambiente.

2.4.7. As aptides dos gestores e o nvel de gesto

As diversas aptides no tm a mesma importncia
em todos os nveis de gesto.










Operacional
Intermdio
Topo
(adaptado de Ivancevich, 20)



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