ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra oferta algo nico o al menos diferente- y tratamos de ser de todo para todo el mundo, se perder la identidad y terminaremos siendo nada para nadie. Jack Trout Diferenciarse o Morir. Cmo sobrevivir en un entorno competitivo de alto riesgo

NOCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja competitiva externa: Cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso. Ventaja competitiva interna: Se apoya en una superioridad de la empresa en el rea de costos de fabricacin, la administracin o de gestin del producto que aporta un valor al productor dndole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.

Caractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.

ETAPAS PARA RELIZAR UN ANALISIS COMPETITIVO

Definir el mercado objetivo: Establecimiento de los lmites de inters para el mercado de un producto e identificacin de los segmentos especficos dentro de dichos lmites. Identificar competidores directos: Aquellos que con mayor probabilidad le quitarn a la empresa sus clientes (actuales o potenciales) por cuanto sirven al mismo mercado objetivo. Examinar las fuerzas competitivas del mercado: La naturaleza e intensidad de la competencia y la dinmica competitiva estn influenciados por las fuerzas del mercado. Evaluar la ventaja competitiva: Los gerentes deben tener una visin de las ventajas relativas que posee cada competidor. Esto lleva a examinar tanto las posiciones de ventaja logrados (desde la perspectiva del cliente) como las capacidades y los recursos que constituyen las fuentes de ventaja.

I. DEFINIR EL MERCADO OBJETIVO

Tamao y crecimiento del segmento Atractivo estructural del segmento Objetivos y recursos de la empresa

DEFINICION DEL MERCADO

OBJETIVO

VARIABLES DE DIFERENCIACION PRODUCTO Caractersticas Desempeo Cumplimiento de las especificaciones Durabilidad Confiabilidad Reparabilidad Estilo Diseo PRODUCTO Entrega Instalacin Capacitacin de clientes Servicio de consultora Reparacin Miscelneos PRODUCTO Competencia Cortesa Credibilidad Confiabilidad capacidad de respuesta Comunicacin PRODUCTO Smbolos Medios de comunicacin

Atmsfera
Acontecimientos

CRITERIOS PARA ESTABLECER DIFERENCIAS

Importante: la diferencia incluye un beneficio altamente valorado por una cantidad apreciable de clientes. Distintiva: Nadie ms debe ofrecer esa diferencia, o bien la empresa debe ofrecerla en forma ms distintiva. Superior: la diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas ventajas. Comunicable: Es posible comunicarla a los compradores y stos pueden captarla. Exclusiva: La competencia no puede imitarla fcilmente. Costeable: El comprador puede pagar la nueva diferencia. Rentable: La empresa descubrir que es rentable introducir la diferencia.

Diferenciar es establecer una serie de diferencias significativas para distinguir la oferta de la empresa de los de la competencia.

II. IDENTIFICACIN DE LOS COMPETIDORES DIRECTOS

ESTRUCTURA DE LA COMPETENCIA
Nmero de vendedores

CONDUCTA / ESTRATEGIAS
Conducta en precios Estrategia de desarrollo y publicidad del producto Estrategia de distribucin Investigacin e innovacin Inversin en infraestructura Tcticas legales

Diferenciacin del producto

Barreras contra la entrada y al movimiento Barreras contra la salida y a la reduccin Estructuras de costos Integracin vertical Alcance territorial

DESEMPEO / EVALUACION
Eficiencia de produccin y asignacin Avance

tecnolgico
Rentabilidad Empleo

III. EXAMINAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO

AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES

INTENSIDAD INTENSIDAD PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES COMPETITIVA COMPETITIVA ENTRE ENTRE LOS LOS ACTUALES ACTUALES COMPETIDORES COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Cuanto mayor sea la orientacin colectiva de estas fuerzas, ms intensa ser la competencia y menor la ganancia potencial para aquellos que compiten en ese mercado.

AMENAZAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

BARRERAS DE ENTRADA PARA NUEVOS COMPETIDORES

Economas de escala Productos protegidos por patentes La fuerza de una imagen de marca El costo de transferencia, real o psicolgico que el comprador debe soportar para cambiar. Acceso a los canales de distribucin El efecto de experiencia y las ventaja de costes

CONDICIONES DEL NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Compras importantes en relacin a la cifra de ventas del vendedor. Los productos a adquirir son una parte importante de sus costos. Los productos estn poco diferenciados y hay diversos proveedores. Los costos de transferencia son reducidos. Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen. El cliente dispone de informacin completa sobre la demanda.

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao o poder. El crecimiento de la industria es lento, dejando las ganancias en la participacin de mercado como el nico medio de crecimiento. Los productos y servicios son esencialmente no diferenciados. El costo para los compradores de cambiar de proveedor es bajo, porque los vendedores no han acordado la forma de comprometer a sus clientes en una relacin de largo plazo. Las economas de escala son significativas o el producto es perecedero, generndose la tentacin de reducir precios para establecer volumen. La industria se caracteriza por frecuentes perodos de excesiva capacidad de produccin. Las empresas permanecen en el mercado a pesar de las bajas utilidades por la lealtad de la gerencia hacia un negocio o porque la empresa tiene activos especializados que son difciles de vender.

IV. EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

FUENTES DE VENTAJA Habilidades superiores Sistemas o acuerdos Recursos superiores VENTAJAS POSICIONALES RESULTADOS DEL DESEMPEO

Valor superior
para el cliente

Costos relativos
bajos

Satisfaccin Lealtad Participacin de

mercado Rentabilidad

Inversin de las utilidades para mantener una ventaja

FUENTES DE VENTAJAS
Capacidad de generar nuevos productos innovadores. Manufactura de precisin para garantizar la calidad.

HABILIDADES SUPERIORES

Capacidad para administrar grandes presupuestos publicitarios. Obtener la colaboracin del distribuidor para las exhibiciones y las promociones de venta al por menor. Acuerdos contractuales a largo plazo.

SISTEMAS O ACUERDOS

Productos y servicios complementarios que incrementan el valor o utilizacin del producto principal. Especificaciones del producto segn solicitud del cliente, que simplifican la repeticin de pedidos por parte de ste. Derechos de propiedad intelectual Patrimonio de marca Recursos tangibles: activos fsicos, recursos financieros, recursos de marketing

RECURSOS DE LA ORGANIZACION

REVISION DE LOS INDICADORES DE EFICIENCIA

FILOSOFA DEL CLIENTE ORGANIZACIN DE LA MERCADOTECNIA INTEGRADA INFORMACION DE MERCADOTECNIA ADECUADA

Diseo de la organizacin para satisfacer a los electores Elaboracin de planes por tipo de clientes Conocimiento del sistema total de mercadotecnia: proveedores, medios de comunicacin, competidores, consumidores, entorno

Realizacin de investigaciones de de las principales mercado de funciones consumidores, competencia Trabajo en equipo de Identificacin del la gerencia y las potencial de los diversas unidades de la diversos segmentos y organizacin territorios Actividades para Organizacin del medir y mejorar la proceso de desarrollo efectividad de los de nuevos cuadros costos y gastos Control e integracin

REVISION DE LOS INDICADORES DE EFICIENCIA

ORIENTACION ESTRATEGICA EFICIENCIA OPERATIVA

Eficiencia de la comunicacin Intensidad en la e instrumentacin de organizacin para realizar estrategias de una planeacin formal mercadotecnia Medicin de la Realizacin de un trabajo efectividad de las eficaz entre todos en la estrategias actuales de empresa mercadotecnia Capacidad de la gerencia La organizacin y su para reaccionar rpida y capacidad para responder efectivamente ante a situaciones de desarrollos repentinos emergencia

CASO DE INVESTIGACION Analisis competitivo de RICAKOLA

Un empresario con experiencia en la produccin y comercializacin de gaseosas en la zona norte del pas, considerando que este fin de ao y el verano del 2003 se identificarn por un fuerte calor, el cual se origina por el Fenmeno del Nio, ha decidido incursionar con sus productos en la ciudad de Lima. El nombre de la gaseosa es RICAKOLA y tiene aceptacin en los principales departamentos del norte (Piura, Lambayeque, Tumbes y Cajamarca). Tiene cuatro presentaciones: 284 ml. (S/. 0.50 precio al pblico), 600 ml (S/. 1.00), 1,650 ml. (S/ 2.30) y 3,100 ml (S/. 3.00). Los colores, que se relacionan a los colores son: amarilla, negra y roja. El empresario, cuyos hermanos ocupan los principales puestos de la organizacin, lo contrata a usted como consultor externo para solicitarle sus servicios de mercadlogo. Para tal caso le solicita se sirva presentarle un informe en el cual se exponga la capacidad competitiva del producto. Dentro de siete das exactos usted deber exponer sus conclusiones en la reunin de Directorio, la cual ha sido convocada para tratar slo el resultado de su informe.

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA PARA PENETRAR EN EL MERCADO

El marketing tiene que ver con todas las grandes cosas que gustan y con todas las cositas desagradables que deben hacerse en cada uno de los rincones y rinconcitos de la organizacin para conseguir el propsito de la empresa de atraer y conservar clientes. Theodore Levitt La moda del marketing. Caminos para un crecimiento empresarial

LAS TAREAS PRINCIPALES

1. Desarrollar una organizacin que sea capaz de ejecutar con xito la estrategia. 2. Establecer un presupuesto que apoye la estrategia.

3. Instalar sistemas administrativos de apoyo (polticas, procedimientos, sistemas de informacin y controles). 4. Disear recompensas e incentivos que estn estrechamente relacionados con los objetivos de rendimiento y la estrategia. 5. Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la estrategias.
6. Ejercer un liderazgo estratgico

LAS TAREAS PRINCIPALES

Qu debe hacerse ahora contra lo que debe hacerse despus. PROGRAMA DE ACCIONES DEL IMPLANTADOR DEL PROGRAMA

Qu s lo que requiere mucho tiempo y atencin personal

Qu se puede delegar

DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR LA ESTRATEGIA Tareas especficas

Crear en la organizacin una estructura que apoye a la estrategia de penetracin. Desarrollar las habilidades y capacidades bsicas necesarias para ejecutar con xito la estrategia. Seleccionar a las personas para las posiciones clave.

Gua para ajustar la estructura a la estrategia

1.
2.

Definir con exactitud las funciones y tareas clave necesarias para

ejecutar con xito la estrategia. Reflexionar sobre la forma en que las funciones y unidades de la organizacin cruciales para la estrategia se relacionan con aquellas que son rutina y con aquellas qu3 proporcionan apoyo directo al producto.

3.

Hacer que las unidades del negocio internacional y las funciones cruciales para la estrategia sean los principales bloques de construccin de la penetracin.

4.

Determinar los grados de autoridad necesarios para dirigir cada unidad de la organizacin, teniendo en mente tanto los beneficios como los

costos de la toma de decisiones descentralizada.

5. Proporcionar coordinacin entre las diversas unidades de la organizacin.

ESTABLECER UN PRESUPUESTO QUE APOYE A LA ESTRATEGIA Tareas especficas

Ver que todas las unidades de la organizacin tengan un presupuesto suficientemente grande para que cumplan con su parte del plan estratgico. Asegurarse de que los recursos se usen de manera eficiente para obtener el mayor valor

por cada dlar.

INSTALAR SISTEMAS INTERNOS DE APOYO ADMINISTRATIVO Tareas especficas

Establecer y administrar polticas y procedimientos

que ayuden a las estrategias.

Desarrollar sistemas administrativos y operativos que proporcionen a la organizacin capacidades

cruciales para la estrategia.

Generar a tiempo la informacin estrategia adecuada (SIM).

Recomendaciones para disear informes formales

1.

Los sistemas de informacin y de informes deben incluir slo los datos y la informacin que sean necesarios para tener una imagen confiable de lo que est sucediendo en los negocios internacionales. La recopilacin de datos estadsticos y la presentacin de los informes deben ser oportunas.

2.

3.
4.

El flujo de informacin y de datos estadsticos debe ser sencillo.

Los sistemas de informacin y los informes deben tratar de evitar sorpresas y de generar seales de advertencia oportunas en lugar de simplemente producir la informacin. Los informes estadsticos deben mostrar con claridad las variaciones importantes o anormales del plan.

5.

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS EFICAZ Tareas especficas

Motivar a las unidades y a los individuos de la organizacin para que hagan su mejor esfuerzo en relacin con el funcionamiento de la estrategia. Disear recompensas e incentivos que motiven a las personas relacionadas a hacer todo lo necesario para ejecutar con xito la estrategia. Promover una orientacin a los resultados.

Diseo eficaz de recompensas e incentivos

1. 2.

El pago por apoyar en penetrar debe ser una pieza importante, no banal, del paquete total de compensaciones. El plan de incentivos debe abarcar a todos los que apoyaron en la penetracin de nuevos mercados y no slo a los gerentes. El sistema se debe administrar con un cuidado y justicia escrupulosos. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtencin de slo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico.

3. 4.

5.

Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn se espera deben incluir resultados que esta persona pueda efectuar.

MOLDEAR LA CULTURA CORPORATIVA PARA QUE CONCUERDE CON LA ESTRATEGIA Tareas especficas

Establecer valores compartidos. Establecer normas ticas. Crear un ambiente laboral que apoye a la estrategia. Crear en la cultura un espritu de alto rendimiento.

Acciones para implantar valores y el cdigo de tica

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Respaldo de la alta direccin Incorporar la declaracin de valores y el cdigo de tica en los programas de capacitacin Poner atencin explcita en los valores y la tica durante el reclutamiento y la contratacin. Comunicar los valores y los cdigos de tica, as como los procedimientos para su cumplimento. Participacin y vigilancia en todos los niveles implicados. Adoctrinar oralmente

EJERCER EL LIDERAZGO ESTRATEGICO Tareas especficas

Dirigir el proceso de moldear los valores y la cultura, y derrochar energa en el logro de la estrategia. Mantener a la organizacin con un espritu innovador, sensible y oportunista. Enfrentar las polticas de estrategia, saliendo delante de las luchas por el poder, y crear consenso.

Reforzar las normas y la conducta tica.

Iniciar acciones correctivas para mejorar la ejecucin de la estrategia.

Funciones de liderazgo que ayudan a implantar la estrategia

1.
2. 3.

Mantener una perspectiva de lo que est pasando y de cmo estn funcionando las cosas.
Promover una cultura con la cual la organizacin se vigorice para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto. Mantener la organizacin sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletricas de ideas innovadoras. Crear consenso, enfrentar la poltica de la formulacin e implantacin de la estrategia, y, reprimir las guerras de poder. Reforzar las normas ticas. Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el rendimiento estratgico general.

4. 5. 6.

CASO DE INVESTIGACION Implantacin de la estrategia

Un productor de truchas ubicado en Tarma tiene la intencin de ingresar en el mediano plazo al mercado internacional con su producto, particularmente a Italia. Pero, ha decidido primero ingresar al mercado de Lima, para de esta manera experiencia en la produccin y comercializacin. El productor tiene la idea de que los principales mercados son los supermercados que tienen exigentes medidas de calidad de producto y los terminales pesqueros (Villa Mara y Ventanilla). Considera que tiene la suficiente capacidad para atender a estos intermediarios. Incluso, cuenta con los contactos en los operadores logsticos. El productor sabe que es necesario tener una orientacin al cliente, sin embargo tiene dudas acerca de cmo implantar la estrategia, tanto para el mercado local como internacional. En tal sentido, le solicita que lo asesore y para tal caso le solicita que le presente un informe detallado de las acciones que tendra que llevar a cabo.