Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Facultad de Ciencias Empresariales ESCUELA DE TURISMO, HOTELERIA Y GASTRONOMA

TEMA

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL E. PORTER

PROFESOR :

MANUEL GUERRERO

NOMBRE

DIANA CAROLINA SANDOVAL FLORES

CURSO

PROYECTOS HOTELEROS

2013

INTRODUCCIN:

El modelo de las fuerzas de Porter es una herramienta que se puede utilizar para estudiar el entorno de cualquier tipo de industria. En este trabajo vamos a analizar a lo que se tiene que enfrentar una empresa hotelera mediante el Anlisis de Porter de las cinco fuerzas competitivas, que es el que va a determinar la rentabilidad de un sector industrial cualquiera, en nuestro caso el hotelero. Si observamos en los medios nacionales muchas de las empresas que surgen no logran llegar a la etapa de madures pues en la etapa de introduccin fracasan, muchas veces es por la falta de anlisis de su entorno de saber qu es lo que los rodea o a que se enfrenta, definitivamente realizar el modelo de las fuerzas de porter es vital para el xito de las estrategias que el negocio decida seguir.

Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia por Michael E Porter
Podemos deducir que, segn el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter, en la industria de la hotelera, no existe una gran dificultad para entrar a competir en este sector, con respecto a otros sectores en los cuales las barreras de entrada, de salida o ambas son muy estrictas, aunque, la dificultad en este sector es llegar a crear una empresa competitiva, por el grado de rivalidad existente. Bajo un punto de vista moderado con respecto a la inversin a realizar, quizs este sector no sea uno de los ms indicados para organizar y poner en funcionamiento una empresa, aunque, se podra sacar provecho del mismo con ideas innovadoras para el mismo. Las cinco fuerzas dentro de una industria: 1. Amenaza de la entrada 2. Poder de los proveedores 3. Poder de los compradores 4. Amenaza de productos sustitutos 5. Rivalidad entre competidores 1.

Amenaza de la entrada:
Las barreras de entrada: se necesita un inmueble lo suficientemente grande como para albergar un nmero importante de habitaciones, reas, equipar dicho inmueble para su uso como hotel tambin requiere de una importante suma de dinero; se debe contratar al personal , lo cual tambin es dificil de costear. En el sector hotelero una de las amenazas de entrada est dada por las distintas cadenas internacionales que an no han arribado a nuestro pas. Esto se nota principalmente en los hoteles de gama media-baja, los cuales tienen un nicho de mercado mucho ms amplio, entre los cuales cada vez se estn dando ms grandes franquicias como es el caso de la cadena Decamern brindando ofertas y posibilidades que los consumidores disfruten de un servicio de calidad. Inversin necesaria: un alto capital inicial en el caso del sector hotelero dificulta el ingreso de un gran nmero de competidores. Sin embargo las grandes cadenas hoteleras si cuentan con recursos

financieros, por lo que en la mayor parte de los casos son estas cadenas las que abren nuevos establecimientos. Economa de escala: al ser un sector intensivo en capital, encontramos economas a escalas especialmente en las grandes cadenas hoteleras, las cuales logran un alto grado de eficiencia usando menos recursos. Ventaja absoluta en costes: Se refiere tanto a tcnicas superiores de produccin, a una experiencia en el sector que le permite menores costes. Sin embargo en el sector hotelero la mayora de las entrantes no son empresas nuevas, sino empresas hoteleras que operaban en otras zonas, o empresas nuevas de sectores relacionados. Acceso a canales de distribucin: Para lanzar un nuevo producto, no hay un gran nmero de canales de distribucin, podemos sealar principalmente a las agencias de viajes y pginas de internet como buscadores de hoteles. Barreras Administrativas y legales: restricciones a la construccin de nuevos hoteles en el segmento sol y playa prximo a la saturacin y con problemas medioambientales. Adems de otros requisitos como la climatizacin, las superficies y alturas de escaleras, pasillos y vestbulos, ascensores y montacargas, habitaciones y un porcentaje de adaptadas para discapacitados segn el total de habitaciones, etc.

2.

Poder de los proveedores:

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. Los proveedores pueden influir principalmente de 2 maneras: Un proveedor tendr poder cuando pueda ofrecer un producto innovador, nico o muy diferenciado del resto. En el caso del sector

hotelero, es muy difcil ofrecer un producto de estas caractersticas, con lo que los proveedores tienen poco poder de negociacin. Est el poder de los proveedores de hacer integracin hacia adelante, esto es, pasar de ser un proveedor a introducirse en el sector hotelero. Con lo que podemos decir que en este sector, la dependencia de los proveedores es relativa, y no se considera una amenaza la integracin de los mismos hacia adelante por los altos costes que conlleva.

3.

Poder de los compradores:

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos. El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas. En el caso de los clientes, vamos a considerar los que se consider para los proveedores: Un cliente tendr poder cuando realicen compras de gran volumen, como pueden ser compaas areas o grandes compaas de turismo, que pueden llegar a negociar el precio del servicio. Cabe tambin la posibilidad de la integracin hacia atrs de los clientes, siendo muy poco probable debido a los altos costes fijos para poder entrar en el sector.

4.

Amenaza de productos sustitutos:

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas

que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas. La industria hotelera tiene productos que tienen ese poder de sustitucin tales como los apart hotel, los campings, los bungalows o cabaas y tambin se est poniendo muy de moda el poner en alquiler nuestra segunda vivienda para las temporadas de vacaciones, siendo ms econmico que coger un hotel. En el anlisis de los sustitutos es indudable que la combinacin calidad, precio es el factor ms importante a tener en cuenta ya que el efecto sustitucin ser mayor cuanto ms interesante sea esta relacin. En lo referente a la relacin entre el precio y las prestaciones del producto sustitutivo podemos diferenciar dos tipos de clientes dentro del sector hotelero, pues dentro de cada tipo podemos observar un comportamiento diferente ante una variacin del precio del servicio. Los clientes comunes y especiales.

5.

Rivalidad entre competidores:

El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias. Las empresas competidoras del mismo sector son el principal determinante de la competencia y el nivel de beneficios; y a su vez, dentro del sector existir una mayor competencia segn sea la especialidad de cada hotel, es decir, si se centran ms en el lujo, en bajo precio, en entornos naturales o urbanos, etc. Los factores que determinan la intensidad de la competencia interna son: Concentracin: se refiere al nmero de competidores en un sector y su tamao relativo. El sector hotelero tiene una elevada cantidad de competidores por lo que la coordinacin de precios es difcil entre ellos, dando lugar a que exista una alta probabilidad de que una empresa siga una estrategia agresiva de precios para as captar un mayor nmero de los clientes de la competencia. Diversidad de competidores: no depende del nmero de empresas, sino de las similitudes entre los objetivos, los costes y las estrategias.

Diferenciacin del producto: los productos del sector hotelero son muy diferentes, podemos encontrar hoteles que solo dan alojamiento y otros que ofertan el lujo y la calidad. Exceso de capacidad y barreras de salida: una barrera de salida podra convertirse en barrera de entrada. Los excesos de capacidad permiten bajar los precios para diluir los costes fijos en mayores ventas, y los que entran no podrn competir contra esos precios.