Processo Decisório

PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Aula Demonstrativa Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao........................................................................................................................................... 2 2. Processo decisrio ................................................................................................................................. 5
2.1. Tipos de decises........................................................................... 6 2.2 Tcnicas de anlise e soluo de problemas ....................................... 8 2.3. A organizao e o processo decisrio ...............................................21 2.4. Fatores que afetam a deciso .........................................................23
3. Lista de Questes................................................................................................................................. 56 4. Gabarito .................................................................................................................................................. 65 5. Bibliografia .............................................................................................................................................. 65
Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
1. Apresentao
Ol pessoal, Bem-vindos aula demonstrativa do curso de Administrao Geral para Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil! Meu nome Abelardo Neves. Sou formado em Administrao pela Faculdade de Cincias da Administrao de Pernambuco, da Universidade de Pernambuco (FCAP-UPE). Posso falar com naturalidade sobre concursos, pois constru uma trajetria vitoriosa nesta rea, tendo atingido todas as minhas metas planejadas. Alm de ter sido aprovado no concurso que sempre sonhei, o de Administrador do BNDES, tambm fui aprovado nos concursos da Controladoria Geral do Estado de Pernambuco, Secretaria de Administrao do Estado de
Pernambuco, HEMOBRS, Tribunal Regional Federal da 5 Regio e Petrobrs Distribuidora. Eu quero muito que vocs sintam o que senti quando vi meu nome nas listas de aprovados de todos os concursos nos quais fui aprovado! E vocs esto no caminho certo! Assim como eu, vocs escolheram o Ponto dos Concursos e tero a oportunidade de estudar por um material diferenciado, de alta qualidade, preparado cuidadosamente para lhes proporcionar ganho em tempo e qualidade.
Em relao razo da cobrana da disciplina Administrao no concurso da Receita Federal e em diversos outros concursos, preciso inicialmente dizer que, da mesma forma que as organizaes privadas, os rgos e entidades da administrao direta e indireta das trs esferas de Governo tm uma srie de desafios a enfrentar, trabalham com recursos limitados e por isso precisam geri-los da forma mais eficiente e eficaz possvel, de forma a satisfazer todas as partes interessadas nos seus resultados, principalmente os cidados, destinatrios principais de toda a ao estatal.
por este motivo que a cobrana da disciplina Administrao mais do que uma tendncia. As organizaes pblicas necessitam das vrias ferramentas, tcnicas e princpios elaborados pela Cincia da Administrao, e de fato os esto utilizando.
Constatei a afirmao acima na prtica, pois, apesar de j ter trabalhado na rea privada, praticamente toda minha carreira foi na rea pblica.
A Administrao chegou para ficar nos concursos fiscais! Desde o concurso de 2009 a Administrao Geral tornou-se matria permanente nos concursos da Receita Federal, tendo sido cobrada no concurso de 2012 para os dois cargos: Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil e Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil.
Cobriremos todos os pontos do ltimo edital para Analista da Receita, que saiu no ano de 2012, atravs de teoria e exerccios comentados, de forma completa, numa srie de 06 aulas, incluindo esta aula demonstrativa, que se dividem do seguinte modo:
Aula
Tpicos
2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.
4.Gesto da conhecimento
Mudana;
Gesto
da
informao
do
3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias; trabalho em equipe; motivao; empoderamento
4. Gesto: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de processos
5. Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade 6. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao.
1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios.
Na aula de hoje, vamos tratar do item 2 do ltimo edital, um assunto muito importante para a prtica da Administrao e que vem sendo cobrado com bastante frequncia em provas de concursos: o processo decisrio.
2. Processo decisrio
Administrar , em ltima anlise, tomar decises.
Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e eficaz, preciso fazer escolhas.
Qual o negcio da organizao? Qual estratgia vai ser utilizada? Qual tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recursos financeiros vai ser utilizada? A mquina ser comprada ou alugada?
Estas e inmeras outras perguntas precisam ser respondidas durante a gesto de uma organizao.
Para respond-las preciso fazer escolhas, preciso decidir!
2.1. Tipos de decises

Maximiano (2010) ensina que uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so escolhas necessrias para a resoluo de problemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas relativas a aspectos
operacionais, como comprar ou alugar uma mquina, ou estratgicos, como entrar ou no no mercado internacional. O processo de tomar decises, ou processo decisrio, se compe de uma sequncia de etapas, que vo da identificao da questo a ser resolvida at a ao, quando uma alternativa de soluo colocada em prtica.
As decises nas organizaes se dividem em duas categorias principais: as programadas e as no programadas.
As decises programadas ou estruturadas compem o acervo, o estoque de solues armazenadas pela organizao, com base nas experincias anteriores por que passou.
So utilizadas, portanto, para resolver problemas que j foram enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, no h necessidade de criao de alternativas de soluo e escolha da mais adequada. Basta seguir as aes que j foram exercidas com sucesso nas ocasies anteriores. Por este motivo, so mais comuns no nvel operacional, na base da pirmide hierrquica.
As decises programadas so utilizadas, por exemplo, nas situaes em que se torna necessrio por em prtica planos de escape de prdios em organizaes. Na hora do incndio, j h um roteiro de etapas a serem seguidas, j se sabe qual caminho os ocupantes de cada andar do prdio devem seguir, pois todo o
estudo da melhor rota de fuga j foi feito com antecedncia. No na hora do fogo que as pessoas vo parar para estudar a melhor coisa a se fazer, correto?
As decises no programadas ou no estruturadas so necessrias em situaes em que as decises programadas no conseguem resolver.
So situaes inesperadas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resoluo, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Estas situaes exigem uma anlise mais profunda, um diagnstico para o perfeito entendimento do problema at a tomada de deciso que vai levar ao. Por este motivo so mais comuns no nvel institucional ou estratgico da organizao, no topo da pirmide hierrquica.
Muitas empresas no estavam preparadas para a crise econmica que o mundo enfrentou e tiveram que parar para pensar em possveis solues para os diversos problemas que o evento causou. As decises tomadas por estas empresas foram do tipo no programadas.
2.2 Tcnicas de anlise e soluo de problemas

Segundo Maximiano (2010), o processo de tomar decises tem cinco fases principais, cada um com tcnicas especficas. As tcnicas no oferecem solues prontas, mas ajudam a estruturar o processo de deciso, evitando o improviso e ajudando a reduzir a incerteza, colaborando para uma deciso
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES lgica, coerente com o problema ou oportunidade e diminuindo a probabilidade de erros.
Processo decisrio Fases do processo 1. Identificao do problema 2. Diagnstico Tcnicas Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto Brainstorming 3. Gerao de alternativas Brainwriting MDPO ou Paradigma de Rubinstein 4. Escolha de uma alternativa Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras 5. Avaliao da deciso Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio
Agora que voc j uma viso de todo sobre o processo decisrio, hora de saber como funcionam estas tcnicas.
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Vamos traar um panorama geral do processo com o funcionamento das tcnicas de cada etapa. 1. Identificao do problema Toda necessidade de deciso comea com um problema a ser resolvido, ou uma questo a ser resolvida, ou uma oportunidade que deve ser aproveitada. Nesta fase se percebe a existncia do problema/questo e que necessria uma deciso.
2. Diagnstico Nesta etapa o problema ser estudado. Suas causas fundamentais sero levantadas e as consequncias de sua no resoluo no curto, mdio e longo prazo, tambm. Algumas tcnicas foram desenvolvidas para permitir uma anlise sistemtica das causas, consequncias e prioridades de problemas, dentre elas o Diagrama de Ishikawa e o Princpio de Pareto. O Diagrama de Ishikawa um grfico que ilustra as causas possveis de um problema. Depois, ento, da identificao do problema na primeira etapa, preciso entender que causas originaram o problema, para ser possvel atac-las. Para identificar estas causas, o usurio do Diagrama de Ishikawa olha para o problema e pergunta o porqu de sua ocorrncia. A cada porqu uma nova causa identificada.
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Esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque aumenta o nmero de pontos de vistas e a probabilidade de identificao de mais causas
fundamentais para o problema em questo. O grupo deve levantar as ocorrncias, fazer estudos, consultar pessoas especializadas, tudo com o objetivo de identificar as causas razes.
As causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de forma a permitir uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo.
Vejamos um exemplo de utilizao do Diagrama de Ishikawa:
Localizao
No h estacionamento Lugar perigoso
Garons
Falta de treinamento Despreparo para lidar com os clientes
Divulgao por canais errados Falta de capital para investir
Por que o nmero de clientes do restaurante diminuiu?
Divulgao
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J o Princpio de Pareto uma tcnica que permite selecionar prioridades quando h grande nmero de problemas ou quando h grande nmero de causas para um determinado problema.
Segundo o princpio, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas.
Tambm chamado de princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por 20% das causas), o Princpio de Pareto permite focalizar as poucas mas significativas causas que, se atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou que do ensejo para o aproveitamento da maioria das oportunidades. O primeiro passo levantar as causas possveis, o que pode ser feito pelo Diagrama de Ishikawa, e depois atacar as poucas causas que realmente contribuem para o problema.
3. Gerao de alternativas Definidas as causas fundamentais que devem ser atacadas, hora de propor solues para a resoluo do problema.
Esta etapa consiste, portanto, em gerar alternativas para a soluo e o processo de resolver problemas torna-se um processo de gerar ideias.
Existem tcnicas que ajudam a estimular a criatividade das pessoas, contribuindo para que o nmero de propostas aumente consideravelmente, Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 13
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES aumentando a viso de todo e possibilitando uma reduo da incerteza. Vamos ver algumas.
Segundo Maximiano (2010) o Brainstorming opera com base em dois princpios: a suspenso do julgamento e a reao em cadeia.
A suspenso do julgamento serve para que as pessoas possam exprimir livremente suas ideias, sem que haja preconceitos e pr-julgamentos que inibam o processo de gerao de alternativas.
medida que as primeiras pessoas colocam suas ideias na mesa de debate, as outras se encorajam e comeam a propor ideias que possuem relao com as anteriores, fazendo com que haja uma reao em cadeia muito produtiva, subsidiando um banco de solues muito enriquecido.
No Brainstorming as pessoas interagem verbalmente, respeitando o princpio da suspenso de julgamento. Cada pessoa tem o direito de falar, sem que as sugestes sejam criticadas pelos outros participantes.
Quando houver um nmero suficiente de ideias, ou quando as pessoas no tiverem mais propostas a contribuir, as diversas sugestes so sintetizadas e agrupadas em categorias. S ento cada soluo proposta ser avaliada e criticada.
No Brainwriting as pessoas interagem por escrito, sem comunicao verbal. As pessoas anotam, uma a uma, suas sugestes em folhas de papel que so, depois, trocadas de forma aleatria entre os participantes, de modo que cada pessoa pode ler as contribuies dos colegas e acrescentar outras. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 14
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES As trocas de papel continuam at que as ideias se esgotem, e a partir de ento o procedimento continua com a anlise das solues propostas.
Um outro mtodo que ajuda na etapa de gerao de alternativas o MDPO, ou Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais, tambm chamado de paradigma de Rubinstein.
Nesta tcnica, organizam-se num grfico as relaes de causa e efeito que existem num problema. Aqui, a palavra-chave como, ao contrrio do Diagrama de Ishikawa, que faz parte da etapa de identificao do problema e diagnstico, quando a expresso chave por que?. Exemplo: Como melhorar o servio em um bar e restaurante?
A tcnica envolve trs aspectos. Inicialmente, listam-se os efeitos desejados, os chamados indicadores da soluo do problema. Em outras palavras, como ser a situao futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo, haver mais clientes satisfeitos, mais receita, maior capacidade de
investimento.
Em seguida, listam-se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se pode interferir para resolver o problema. Tambm so chamados variveis. No nosso exemplo, uma varivel possvel a rapidez no atendimento, e outro a apresentao dos pratos. Se estas variveis forem melhoradas, o problema inicial poder ser resolvido.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Finalmente, so identificados os parmetros que, ao contrrio das variveis, no poder ser manipulados nem alterados, sendo condies fixas, premissas imutveis que fazem parte do contexto do problema. No exemplo, um parmetro pode ser a localizao do restaurante.
O MDPO ajuda na organizao das informaes em uma estrutura de causas ( as variveis, que so os pontos a melhorar) e efeitos.
Identificadas as causas e os efeitos, possvel ento o incio das proposies de possveis solues, ou seja, como atacar as variveis para chegar aos efeitos desejados.
4. Escolha de uma alternativa Nesta etapa do processo decisrio, as alternativas so avaliadas e comparadas, para que a escolha possa ser feita.
A anlise crtica fundamental nesta etapa, e algumas tcnicas ajudam. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 16
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pela Anlise de Vantagens e Desvantagens, as alternativas podem ser avaliadas por meio de informaes que permitem uma anlise das vantagens e desvantagens de cada uma.
As vantagens e desvantagens de cada soluo proposta nas etapas anteriores podem ser relativas a vrios aspectos, como custo-benefcio, impactos sociais, clima organizacional, entre outros. A Anlise de Vantagens e Desvantagens a tcnica mais simples de avaliao das possveis solues de um problema.
Outra
tcnica
chamada
rvore
de
Decises,
que
constitui
uma
representao grfica de alternativas. til por permitir uma visualizao rpida e facilitar o debate sobre a anlise das solues, assim como o Diagrama de Ishikawa faz, nas etapas de identificao e diagnstico. A rvore ajuda na organizao do raciocnio.
Pela Anlise do Campo de Foras, contrapem-se foras restritivas e propulsoras em relao a determinada soluo.
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Investir na reforma do restaurante
Outra tcnica que contribui para a escolha da alternativa de soluo a chamada Ponderao de Critrios.
A avaliao de alternativas sempre feita se utilizando certos critrios, e esta tcnica ajuda a colocar as alternativas em ordem, considerada a importncia relativa de cada uma, baseada nos critrios pertinentes.
O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas so avaliadas objetivamente, e a tcnica de Ponderao de Critrios contribui para isso.
Um exemplo seria a anlise sobre a anlise de uma empresa sobre o melhor fornecedor para os insumos que utilizar para fabricar seus produtos. Os critrios escolhidos so localizao, prazo, preo, tecnologia e segurana.
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Localizao Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Prazo Preo Tecnologia Segurana Pontos
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Neste primeiro quadro os critrios tm o mesmo peso. Mas sabemos na realidade que alguns critrios tm importncia maior do que outros, a depender do ramo de negcio da organizao. Para um hospital, o prazo de entrega de materiais e equipamentos cirrgicos deve ter um peso maior.
Para um banco, a segurana no transporte de seus bens deve ter um peso maior que a localizao da sede do fornecedor. Para a empresa do exemplo, se forem colocados pesos nos critrios, poder haver mudana na escolha do melhor fornecedor.
Localizao (peso 1) Fornecedor A Fornecedor Prazo (Peso 2) Preo (Peso 3) Tecnologia (Peso 2) Segurana Pontos (Peso 1)
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B Fornecedor C
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Percebam que, na anlise sem pesos, a melhor escolha seria o fornecedor B. J com a atribuio de pesos maiores aos critrios mais relevantes para o negcio da empresa, a melhor escolha seria o fornecedor A. A anlise baseada em critrios objetivos e ponderados contribui para um processo decisrio mais racional e que melhor atende s necessidades da organizao. A Anlise do Ponto de Equilbrio baseia-se na anlise do ponto de equilbrio em que a receita total se nivela com o custo total e a partir do qual a empresa comea a ter lucro. Permite ao tomador de deciso estudar o comportamento dos custos totais, em funo de mudanas nos custos fixos e variveis.
5. Avaliao da deciso O processo decisrio completa-se quando a soluo escolhida implementada, posta em prtica, e tem seus efeitos devidamente avaliados.
A avaliao da deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas ou aproveitar oportunidades, pois, a partir de cada deciso tomada, pode haver outras decises decorrentes.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES necessrio tambm falar da questo da combinao entre racionalidade e intuio no processo de tomar decises.
Como ensina Maximiano (2010), a diferena entre racionalidade e intuio est na proporo de informao, de um lado, e opinio e sentimentos, de outro. Quanto maior for a base de informaes, mais racional o processo. Quanto maior a proporo de opinies e sentimento, mais intuitivo se torna. So atributos complementares.
2.3. A organizao e o processo decisrio
Samos do processo decisrio em si para analisarmos agora o contexto em que as decises so tomadas.
A tomada de deciso nas organizaes realizada por pessoas. As tcnicas que estudamos at agora ajudam a organizar o raciocnio, diminuem a incerteza e a probabilidade de erros mas no apontam a escolha correta. A deciso em ltima instncia realizada por uma pessoa, e envolve certo grau de subjetividade inerente.
Na prtica, a responsabilidade primria por tomar decises fica por conta das pessoas que ocupam alguma funo, como um gerente. Mas isto no significa que o gerente deva tomar todas as decises, pois existem formas de permitir a participao da equipe liderada no processo decisrio.
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de extrema importncia a informao e a clareza quanto aos limites de cada deciso acima, de forma a evitar conflitos e falsas expectativas.
Na deciso compartilhada do tipo consultiva, por exemplo, o lder, ao fazer a consulta ao grupo, no forado a concordar com as sugestes recebidas, pois ao pedir a colaborao na abriu mo do direito de tomar a deciso final.
Como j estudamos, a Teoria das Decises nasceu com Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de
comportamento.
As teorias anteriores enfatizaram as aes, mas no as decises que as provocaram. Para a Teoria Comportamental, no s o administrador como todas as pessoas da organizao, em todas as reas e em todos os nveis hierrquicos esto continuamente tomando decises. A organizao, portanto, um complexo sistema de decises.
2.4. Fatores que afetam a deciso

Como vimos na Teoria das Relaes Humanas, as pessoas recebem influncia dos grupos de que participam no ambiente de trabalho.
No processo de tomada de deciso em grupo isto se torna ainda mais verdadeiro.
Maximiano (2010) explica que uma das principais caractersticas do processo de deciso a influncia que cada pessoa recebe das demais.
Outra caracterstica citada pelo autor o aumento da propenso ao risco. Em grupo, as pessoas se sentem mais protegidas e tendem a tomar decises que, individualmente, evitariam.
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Numa
deciso
autocrtica,
em
que
apenas
um
indivduo
assume
responsabilidade de tomar a deciso, h mais liberdade e a pessoa pode tomar a deciso que achar mais conveniente, desde que assuma os riscos.
Numa deciso em grupo no h tanta liberdade, pois a deciso deixa de depender apenas do conhecimento e da intuio de um indivduo, passando a ser construda pela colaborao de vrias pessoas, que podem ter opinies diferentes.
Maximiano (2010) lista os fatores que afetam uma deciso em grupo
Habilidade de liderana de alguns integrantes: A presena de pessoas com habilidades de liderana no grupo pode influenciar o desempenho.
Persuaso: Habilidades de comunicao e persuaso de integrantes do grupo podem provocar mudana de ideias nos integrantes do grupo.
Formao de subgrupos: Quando h subgrupos no processo de deciso coletivo, os integrantes destes subgrupos tendem a apoiar a deciso dos colegas.
Temperamento dos integrantes do grupo: A composio dos traos de personalidade dos integrantes do grupo afeta o modo como o processo conduzido. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 24
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES O autor tambm lista dificuldades que interferem no processo decisrio, produzindo erros e criando problemas maiores, que podem causar resultados insatisfatrios ao final da tomada de deciso. Vamos esquematizar estes fatores no grfico abaixo:
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Foi a Teoria Comportamental, com Simon, que deu incio Teoria das Decises, tendo visualizado a organizao como um sistema de decises.
Na sua anlise do processo decisorial, Simon fez algumas consideraes, entre elas a racionalidade limitada das decises, em virtude da incapacidade humana de analisar todas as informaes necessrias; a imperfeio das decises, sendo que apenas umas so melhores que outras quanto aos resultados reais que produzem; a relatividade das decises e tambm a influncia
organizacional no processo decisrio.
Como explica Chiavenato (2000), sobre a influncia organizacional no processo decisrio preciso dizer que para Simon a organizao retira de seus
participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio prprio, previamente estabelecido e rotinizado. As decises que a organizao toma pelo indivduo consistem em:
Diviso de tarefas: Na medida em que a organizao limita o trabalho de cada pessoa atravs de cargos, limita o acesso a informaes.
Padres de desempenho: A organizao define padres que influenciam no comportamento das pessoas e nos seus processos de deciso.
Sistema de autoridade: O comportamento das pessoas e sua autonomia no processo decisrio so influenciados pela hierarquia formal a que esto submetidos.
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Canais de comunicao: a organizao que proporciona todas as informaes de que as pessoas precisam para tomar suas decises. Se as informaes ficam retidas, portanto, o processo decisrio pode ficar prejudicado.
Treinamento e doutrinao: A organizao treina e condiciona nas pessoas os critrios de deciso que ela pretende manter
Pessoal, hora das questes!
Vamos ver como os conceitos tericos que estudamos so aplicados na prtica, bem ao estilo MMA!
E a, ta pronta? Ta pronto?
Vamos pra luta
1. (ESAF/2012/RFB) Na questo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada
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I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas. III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria.
a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E Comentrios: tima questo para consolidarmos a lio sobre os tipos de deciso. Vimos na aula de hoje que as decises podem ser de dois tipos: as programadas e as no programadas.
As decises programadas ou estruturadas compem o acervo, o estoque de solues armazenadas pela organizao, com base nas experincias anteriores por que passou.
So utilizadas, portanto, para resolver problemas que j foram enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante.
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As decises no programadas ou no estruturadas so necessrias em situaes em que as decises programadas no conseguem resolver.
So situaes inesperadas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resoluo, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Feita esta pequena reviso, analisemos os itens:
I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
Item incorreto. O item ia bem at pecar no final. Realmente, as decises programadas so tomadas em condies de estabilidade, em situaes semelhantes a outras j ocorridas no passado mas, justamente por estes motivos o julgamento no pessoal, mas baseado nas rotinas que foram registradas baseadas na experincias anteriores.
Como no exemplo do incndio que utilizamos na aula, no h espao para intuio e improviso na hora de uma situao padro como o escape de um prdio em chamas. A rota de fuga mais rpida e segura j foi estudada. Basta s pessoas seguir as regras, e no reinventar a roda!
II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto. Mais uma vez, o item comea correto e se perde no final. Como estudamos hoje, realmente as decises no programadas so necessrias em
situaes de inovao, de novidade, do inesperado, situaes pelas quais a organizao no passou anteriormente.
O erro do item, no entanto, dizer que so tomadas dentro de regras testadas e rgidas.
Pessoal, regras testadas e rgidas devem ser utilizadas em situaes-padro, em eventos que j aconteceram outras vezes e para os quais j h um plano, ou seja, em decises programadas!
Vamos ao prximo item!
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria.
Finalmente um item correto!
verdade. As pessoas que ocupam os cargos mais altos no organograma de uma organizao precisam lidar diretamente com problemas provenientes do ambiente externo organizao, que atualmente se caracteriza pela
instabilidade, pela turbulncia e pela inovao, caractersticas que fazem com que o tipo de deciso a ser tomada na maior parte das situaes seja do tipo no programada. Por outro lado, quanto mais operacional o cargo, ou seja, mais baixo o nvel hierrquico, mais situaes rotineiras estaro presentes, e as decises utilizadas sero as do tipo programadas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 31
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Esto incorretos os itens I e II e a resposta a letra a.
Resposta: letra a
2. (ESAF/2012/RFB) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Comentrios:
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES A questo utilizou os conceitos dos sistemas administrativos, de Likert, que estudamos hoje na Teoria Comportamental. Como vimos, Likert prope quatro sistemas administrativos, de acordo com a configurao de quatro variveis relativas ao modo como o gestor de uma
equipe se relaciona com seus membros. Revisemos as caractersticas dos quatro sistemas:
Analisemos agora os itens da questo:
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
Item incorreto. Como vimos acima, no sistema autoritrio benevolente o processo de deciso centralizado, com raros casos de delegao, e no descentralizado, como fala o item.
Item incorreto. Vimos que nos quatro sistemas o processo decisrio tem configuraes bastante distintas, sendo que nos sistemas consultivo e participativo as decises so controladas e orientadas pelas polticas e diretrizes tendo em vista a relativa delegao no sistema consultivo e a total delegao decisorial do sistema participativo.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional.
Item incorreto. As decises no sistema participativo so tomadas em todos os nveis. A diferena em relao aos outros sistemas que os ocupantes de cargos de nveis superiores delegam a maior parte das decises para os nveis inferiores e somente em casos de maior complexidade a deciso volta para a cpula administrativa.
Item incorreto. No sistema consultivo o processo de deciso realmente participativo-consultivo, mas as decises so tomadas nos nveis superiores Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 34
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES com delegao em casos especficos.
Este o item correto. No sistema autoritrio coercitivo h extrema centralizao do processo decisrio, o que causa o entrave dos processos de resoluo de problemas, tendo em vista a enorme quantidade de informao para processar e o baixo nmero de pessoas que compem o nvel estratgico ou institucional.
Resposta: letra e
3. (ESAF/2009/RFB) Uma adequada compreenso do tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso dasubjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
Comentrios:
Analisemos os itens:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. Item correto. Normalmente o caso das decises programadas, em que experincias anteriores permitiram o registro de lies aprendidas e planos para a resoluo de problemas-padro. Normalmente no h mais alternativas, pois as existentes j foram analisadas e as melhores selecionadas. Como falamos na aula, no h porque reinventar a roda.
Item correto. Na aula vimos os fatores que impactam as decises tomadas em grupo, e um deles foi a necessidade de administrar opinies diferentes, tendo em vista a possibilidade de visualizao da mesma situao de maneiras diferentes pelas pessoas.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade.
Item correto. Vimos na aula de hoje que o processo decisrio possui as caractersticas complementares da racionalidade e da intuio, considerado o fato de que so pessoas as responsveis pelas decises nas organizaes. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 36
Correto. O resultado das decises pode trazer impactos sobre decises no previsveis que ainda sero tomadas no futuro e que com elas mantm ligao.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. Este o item incorreto. Como vimos, h situaes em que o melhor tipo de deciso a individual, tendo em vista a necessidade de celeridade na resoluo. Na aula demos o exemplo das decises estratgicas ou extremamente tcnicas, em que a deciso em grupo no a melhor soluo.
Resposta: letra e
4. (ESAF/2009/MPOG) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
Comentrios:
Analisemos os itens:
Item correto. Analisada isoladamente, a racionalidade deixa escapar fatores subjetivos que tambm influenciam o processo decisrio. Como vimos na aula, ao lado da racionalidade, a intuio tambm est presente na tomada de deciso pelas pessoas, compondo o seu arsenal de conhecimentos prticos que so fundamentais em situaes nas quais faltam critrios objetivos.
38
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
Item correto. Como comentamos no item anterior, ao lado da racionalidade h outros fatores que tambm colaboram para o processo decisrio, quando h falta de critrios objetivos.
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c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
Item correto. Vimos hoje que a organizao influencia no processo decisrio das pessoas, retirando dos participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos ou limitando o acesso a informaes que so de utilidade para a tomada de deciso.
Um desses fatores so os canais de comunicao, pois a organizao que proporciona todas as informaes vitais para o processo decisrio. Na medida em que estas informaes ficam retidas em outras reas da empresa, as decises realizadas podem ser prejudicadas.
Este o item incorreto. Estudamos hoje as etapas do processo decisrio, bem como as tcnicas normalmente utilizadas em cada uma destas etapas. Vamos olhar novamente o quadro em que os esquematizamos:
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Processo decisrio Fases do processo 1. Identificao do problema 2. Diagnstico Tcnicas Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto Brainstorming 3. Gerao de alternativas Brainwriting MDPO ou Paradigma de Rubinstein 4. Escolha de uma alternativa Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras 5. Avaliao da deciso Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio
Vemos claramente que o Brainstorming uma tcnica utilizada na etapa de gerao de alternativas, e no na de identificao de problemas, como diz o item. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 41
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. Item correto. Estudamos hoje que no nvel estratgico ou institucional so tomadas decises relacionadas ao ambiente externo, caracterizado atualmente por turbulncia, instabilidade e dinmica, enquanto no nvel operacional a maior parte das decises so relacionadas a situaes rotineiras.
Resposta: letra d
5. (ESAF/2009/ANA) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Comentrios:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso;
Item correto. Para resolver um problema necessria a anlise de suas causas. Para cada causa podem ser necessrias aes corretivas, e decises
so tomadas sempre que aes so executadas, pois para realizar qualquer ao necessrio fazer escolhas (de recursos, sobre as pessoas, sobre o tempo, etc.) e decidir, em ltima anlise, escolher entre alternativas.
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas;
Item correto. Como vimos acima, decidir , em ltima anlise, escolher entre alternativas.
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto. Os problemas serem resolvidos pelas organizaes no necessariamente envolvem perdas. H situaes que precisam ser resolvidas no presente para evitar perdas futuras, ou para melhor aproveitar
oportunidades.
Esto corretos os itens I e II e a resposta, portanto, a letra b.
Resposta: letra b
6. (ESAF/2008/STN) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
Comentrios: Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 44
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pessoal, esta questo presenteia o concurseiro profissional. uma boa questo porque, apesar de simples, s a resolve quem conhece as etapas do processo decisrio e as tcnicas pertinentes a cada etapa.
De nada adianta o candidato saber o conceito de Brainstorming se ele no conhece o processo decisrio e no sabe em qual etapa ele necessrio, o que no o nosso caso. Ns sabemos quais so as etapas e quais so as tcnicas:
Processo decisrio Fases do processo 1. Identificao do problema 2. Diagnstico Tcnicas Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto Brainstorming 3. Gerao de alternativas Brainwriting MDPO ou Paradigma de Rubinstein 4. Escolha de uma alternativa Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises 5. Avaliao da deciso Anlise do campo de foras Ponderao de
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES critrios Anlise do ponto de equilbrio
Fazem parte da etapa de gerao de alternativas no s o Brainstorming, mas o Brainwriting e o MDPO.
Resposta: letra c
7. (ESAF/2008/STN) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios:
Mais uma questo da ESAF que aparenta ser simples, mas s resolve quem conhece as tcnicas do processo decisrio.
Isso porque entre as alternativas h dois grficos que possuem ns e que ajudam na organizao do raciocnio e na resoluo de problemas, o que pode confundir o candidato.
A grande questo que eles servem para objetivos diferentes e so utilizados em etapas diferentes do processo decisrio.
A questo pede a tcnica que auxilia na organizao e na visualizao de ...todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas.
Ora, se a referida tcnica utilizada para visualizao de todos os resultados das decises que podem ser tomadas, porque as alternativas j foram levantadas e, portanto, ela pertence etapa de escolha da alternativa.
Como estudamos hoje, esta tcnica a rvore de Decises.
A outra tcnica que representada graficamente por ns, mas que pertinente etapa de identificao do problema o Grfico de Ishikawa, que auxilia o tomador de deciso na anlise das causas fundamentais de um problema.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Resposta: letra b
8. (CESPE/2012/ANAC) Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.
Comentrios:
Este item recente do CESPE uma tima oportunidade para revisarmos os fatores que afetam a deciso. Hoje apresentamos alguns, atravs da seguinte figura:
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E tambm estudamos como as organizaes influenciam a tomada de deciso pelo indivduo, nos seguintes pontos:
49
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Diviso de tarefas: Na medida em que a organizao limita o trabalho de cada pessoa atravs de cargos, limita o acesso a informaes.
Padres de desempenho: A organizao define padres que influenciam no comportamento das pessoas e nos seus processos de deciso.
Sistema de autoridade: O comportamento das pessoas e sua autonomia no processo decisrio so influenciados pela hierarquia formal a que esto submetidos.
Canais de comunicao: a organizao que proporciona todas as informaes de que as pessoas precisam para tomar suas decises. Se as informaes ficam retidas, portanto, o processo decisrio pode ficar prejudicado.
Treinamento e doutrinao: A organizao treina e condiciona nas pessoas os critrios de deciso que ela pretende manter
O item do CESPE est, portanto, correto, ao apresentar a disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.
Resposta: CERTO
9. (CESPE/2012/ANAC) Uma deciso autocrtica poder ser utilizada com vistas acelerao do processo decisrio.
Comentrios:
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Mais um item correto do CESPE, e uma tima oportunidade para reviso. Vejamos novamente um quadro que utilizamos na aula de hoje:
Podemos, portanto, responder com segurana que verdade que as decises autocrticas so tomadas em situaes nas quais necessrio acelerar o processo.
Resposta: CERTO
51
10. (CESPE/2011/EBC) O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
Comentrios:
Esta questo do CESPE comea bem, mas no final h um erro que a compromete e a torna errada.
O item descreve perfeitamente as etapas do processo decisrio, assim como estudamos na aula de hoje.
O erro atribuir s decises programadas situaes de aplicao relativas s decises no programadas.
Ambiente instvel e imprevisvel adequado para a utilizao de decises no programadas, justamente por no haver situaes semelhantes anteriores.
Resposta: ERRADO
11. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao considerar o processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que apropriada para o seu alcance
Comentrios: Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 52
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vimos na aula de hoje que, na sua anlise do processo decisorial, Simon apresentou algumas consideraes sobre o processo decisorial, entre elas a imperfeio das decises, sendo que apenas umas so melhores que outras quanto aos resultados reais que produzem;
Resposta: ERRADO
12. (CESPE/2011/TRE-ES) Em processos decisrios envolvendo atividades empresariais, cientficas, governamentais ou culturais, a fase de formulao e estruturao do problema posterior de avaliao dos riscos das alternativas de soluo propostas.
Comentrios:
Item incorreto do CESPE. Houve uma inverso das etapas do processo decisrio, pois o item colocou a primeira etapa do processo como posterior etapa de avaliao.
Resposta: ERRADO
13. (FCC/2010/BAHIAGS) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 53
PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios:
tima questo da FCC para revisarmos os conceitos dos tipos de deciso.
Estudamos
hoje
que
as
decises
programadas,
tambm
chamadas
estruturadas, so relativas a situaes-padro pelas quais a organizao j
passou e sobre as quais possui registros de lies aprendidas.
Estudamos tambm que as decises no programadas, tambm chamadas no estruturadas, so relativas a situaes novas, pelas quais a organizao nunca passou e para as quais no h roteiro definido para a ao.
A resposta correta, portanto, a letra e.
Resposta: letra e
14. (FCC/2010/AL-SP) Na gesto contempornea, o processo de tomada de deciso deve ter como objetivo
a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao resultado desejado. b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado. c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior probabilidade de sucesso. d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais importantes da direo.
Comentrios:
Mais uma questo que nos traz oportunidade de trazer um conceito de deciso coerente com o que trabalhamos em aula.
Falamos hoje que decidir , em ltima anlise, realizar escolhas sobre alternativas.
Resposta: letra a
15. (FGV/2009/SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao.
Comentrios:
Na aula de hoje vimos as etapas e tcnicas com possibilidade de aplicao tanto resoluo de problemas quanto ao aproveitamento de oportunidades. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 55
A identificao a primeira etapa do processo, seja em relao a um problema seja em relao a uma oportunidade e a resposta, portanto, a letra a.
Resposta: letra a
isso, meus amigos! Vamos trabalhar no nosso curso com a mesma qualidade com que trabalhamos nesta aula demonstrativa!
Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje.
Aguardo vocs na aula 01!
Bons estudos! Grande abrao!
Abelardo
3. Lista de Questes
1. (ESAF/2012/RFB) Na questo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas. III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria.
a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E
2. (ESAF/2012/RFB) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional.
3. (ESAF/2009/RFB) Uma adequada compreenso do tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso dasubjetividade.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES 4. (ESAF/2009/MPOG) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
5. (ESAF/2009/ANA) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise:
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
6. (ESAF/2008/STN) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES 7. (ESAF/2008/STN) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
8. (CESPE/2012/ANAC) Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.
9. (CESPE/2012/ANAC) Uma deciso autocrtica poder ser utilizada com vistas acelerao do processo decisrio.
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PACOTE TEORIA E EXERCCIOS PARA ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ADMINISTRAO GERAL PROFESSOR: ABELARDO NEVES 10. (CESPE/2011/EBC) O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
11. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao considerar o processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que apropriada para o seu alcance
12. (CESPE/2011/TRE-ES) Em processos decisrios envolvendo atividades empresariais, cientficas, governamentais ou culturais, a fase de formulao e estruturao do problema posterior de avaliao dos riscos das alternativas de soluo propostas.
13. (FCC/2010/BAHIAGS) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas.
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14. (FCC/2010/AL-SP) Na gesto contempornea, o processo de tomada de deciso deve ter como objetivo
a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao resultado desejado. b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado. c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior probabilidade de sucesso. d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios. e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais importantes da direo.
15. (FGV/2009/SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao.
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4. Gabarito
1 A 11
ERRADO
2 E 12
ERRADO
3 E 13 E
4 D 14 A
5 B 15 A
6 C
7 B
8
CERTO
9
CERTO
10
ERRADO
5. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. rev. e ampl 4. reimpr. - So Paulo: Atlas, 2010.
65

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Aula Demonstrativa Professor: Abelardo Neves

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4. Gesto: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de processos

1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios.

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Para respond-las preciso fazer escolhas, preciso decidir!

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2.1. Tipos de decises

As decises nas organizaes se dividem em duas categorias principais: as programadas e as no programadas.

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2.2 Tcnicas de anlise e soluo de problemas

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Vejamos um exemplo de utilizao do Diagrama de Ishikawa:

Divulgao por canais errados Falta de capital para investir

Por que o nmero de clientes do restaurante diminuiu?

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Investir na reforma do restaurante

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2.3. A organizao e o processo decisrio

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2.4. Fatores que afetam a deciso

No processo de tomada de deciso em grupo isto se torna ainda mais verdadeiro.

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Maximiano (2010) lista os fatores que afetam uma deciso em grupo

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organizacional no processo decisrio.

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Pessoal, hora das questes!

Vamos pra luta

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Feita esta pequena reviso, analisemos os itens:

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Vamos ao prximo item!

Finalmente um item correto!

2. (ESAF/2012/RFB) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a opo correta.

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Analisemos agora os itens da questo:

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a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido.

c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso dasubjetividade.

d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.

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c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade.

d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.

4. (ESAF/2009/MPOG) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:

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d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.

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d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.