UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO









COACHING
Um Estudo Exploratrio sobre a Percepo dos Envolvidos:
Organizao, Executivo e Coach


Marcos Aurlio de Arajo Ferreira

Orientadora: Profa. Dra. Tania Casado







SO PAULO
2008





































Profa. Dra. Suely Vilela
Reitora da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao



MARCOS AURLIO DE ARAJO FERREIRA










COACHING
Um Estudo Exploratrio sobre a Percepo dos Envolvidos:
Organizao, Executivo e Coach

Dissertao apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Administrao,
Contabilidade e Economia da Universidade de
So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientadora: Profa. Dra. Tania Casado






So Paulo
2008

























(Catalogao elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP)


















Ferreira, Marcos Aurlio de Arajo
Coaching um estudo exploratrio sobre a percepo dos envolvidos:
organizao, executivo e coach / Marcos Aurlio de Arajo Ferreira. --
So Paulo, 2008.
132 p.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2008
Bibliografia.

1. Treinamento de pessoal 2. Desenvolvimento profissional 3. Formao
e capacitao de recursos humanos 4. Administrao de carreiras I. Univer-
sidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
II. Ttulo.

CDD 658.3124


v












































minha esposa Ana e minha filha Cristine,
fontes de minha inspirao;
sobretudo, a Deus por seu Amor infinito.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeo professora Dra. Tania Casado pela orientao e pelo apoio contnuo no
desenvolvimento e na elaborao da presente pesquisa; ao professor Dr. Andr Fischer e
professora Dra. Ana Cristina Limongi Frana pela confiana e incentivo durante o mestrado; ao
professor Dr. Joel Dutra e ao professor Dr. Sigmar Malvezzi, cujas contribuies me ajudaram a
concluir esta dissertao. Gostaria de agradecer aos colegas Italo Fernando Minello, Marcelo
Pinheiro, Vilma Caseiro e demais colegas do PROGEP pela companhia durante a trajetria;
FEA USP pela oportunidade de realizao do mestrado.
No poderia deixar de reconhecer o apoio incondicional recebido da minha famlia, desde o incio
do projeto at sua concluso; por seu carinho, por sua compreenso e por sua dedicao; atos de
amor que demonstram a fora dos laos que nos unem; um amor que se nutre no que h de mais
nobre, sincero e singelo, o Amor do Pai.

Obrigado Senhor por me ensinar a amar.


vii





























Viver mudar; viveu muito quem muito mudou.
John Henry Newman
viii
RESUMO
As alternativas de programas de desenvolvimento de executivos, como o mentoring, o counseling
e o coaching, crescem em popularidade nas organizaes com vistas ao desenvolvimento destes
profissionais. Entretanto, percebe-se ausncia de congruncia no entendimento dos autores e dos
consultores sobre as diferenas conceituais entre as atividades, sobre seus propsitos e sobre os
resultados esperados. A presente dissertao tem como objetivo verificar se h congruncia na
percepo dos envolvidos (i.e., a organizao, o coachee e o coach) sobre os programas de
coaching contratados por duas organizaes; atravs de uma pesquisa exploratria e qualitativa
com emprego de tcnicas de anlise de contedo. As anlises buscam responder ao seguinte
problema de pesquisa: H congruncia na percepo dos envolvidos sobre o programa de
coaching contratado pela organizao?. O resultado da pesquisa evidencia que: i) no h
congruncia sobre o propsito da contratao do programa de coaching: ii) no h, entre os
envolvidos, congruncia na percepo sobre o que caracteriza um programa de coaching, no o
diferenciando do mentoring e, principalmente, do counseling; iii) no h congruncia sobre a
avaliao e o monitoramento dos resultados do programa de coaching contratado, assim como
das etapas que o constituem; e iv) ao se analisarem, contudo, os programas separadamente, no
h congruncia entre os envolvidos no primeiro programa, mas h aparente congruncia entre os
envolvidos no segundo programa.




ix
ABSTRACT
The popularity of developmental relationship programs, such as mentoring, counseling and
coaching, has grown within the organizations as an alternative for the development of their
executives. However, no common understanding is easily found among scholars and consultants
as for conceptual differences involving such programs and their goals and expected results.
Drawing on an exploratory study, through a qualitative research applying content analysis, this
thesis aims at investigating patterns of perception reported by different stakeholders involved in
two executive coaching programs, namely the firm ordering this service, the executive coachee
and the external coach. Data analysis aims at providing answers to the research question "Is it
possible to find a pattern in the perception of all those involved in a coaching program?" Results
point out that: i) there is no congruence in the stakeholders' perception of the aims of hiring a
coaching program; ii) there is no congruence in the stakeholders' perception of the typical
features of a coaching program, participants reportedly equating coaching to mentoring and
primarily to counseling activities; iii) there is no congruence in the reports of coaching stages as
well of result assessment and monitoring; and iv) by analyzing the programs separately, there is
no congruence in the stakeholders involved in one of the programs, whereas some patterns can be
found among those involved in a second coaching program.


SUMRIO
1 INTRODUO .....................................................................................................................3
1.1 Problema de Pesquisa...........................................................................................5
1.2 Questes de Pesquisa ...........................................................................................6
1.3 Objetivos ..............................................................................................................6
2 REFERENCIAL TERICO ..................................................................................................9
2.1 Problemtica Conceitual: mentoring, counseling e coaching ............................11
2.2 Mentoring...........................................................................................................22
2.3 Counseling..........................................................................................................27
2.4 Coaching ............................................................................................................34
2.4.1 Correntes sobre a origem do coaching ....................................................34
2.4.2 Abordagens e desenvolvimento de programas de coaching.....................39
2.4.3 Propostas atividade de coaching...........................................................45
3 METODOLOGIA................................................................................................................49
3.1 Mtodo e Tipo de Pesquisa ................................................................................50
3.2 Delimitao da Populao e Definio da Amostra...........................................51
3.2.1 Delimitao da populao da pesquisa.....................................................51
3.2.2 Definio da amostra da pesquisa ............................................................52
3.3 Coleta de Dados .................................................................................................59
3.4 Tcnicas de Anlise dos Dados..........................................................................60
3.4.1 Procedimentos operacionais da pesquisa .........................................................................64
4 ANLISE DOS RESULTADOS.........................................................................................67
4.1 Anlise Categorial e de Enunciao...................................................................67
4.1.1 Definio do propsito do programa de coaching contratado................68
4.1.2 Experincia e papel do coach...................................................................74
4.1.3 Posio organizacional do coachee.........................................................78
4.1.4 Durao do programa de coaching .........................................................80
4.1.5 Contribuio e foco do programa de coaching........................................84
4.1.6 Etapas do programa de coaching.............................................................91
4.1.7 Beneficirios do programa de coaching ..................................................95
4.1.8 Avaliao dos resultados do programa de coaching ...............................99
5 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS ..............................................................103
5.1 Concluses sobre a Percepo dos Envolvidos................................................103
5.2 Contribuies da Pesquisa................................................................................109
5.3 Limitaes da Pesquisa ....................................................................................109
5.4 Sugesto para Estudos Futuros.........................................................................110
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................113
ANEXOS......................................................................................................................................119
Anexo I Populao da Pesquisa ................................................................................................119
Anexo II Roteiro para Entrevista (semi-estruturada, em profundidade e focalizada)...............120

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 Tcnicas de anlise...................................................................................................64

GRFICO 1 Total de documentos de 1935 a 2003 .....................................................................37

QUADRO 1 Mltiplas reas de enfoque do coaching................................................................14
QUADRO 2 Diferenas entre o coaching e outras prticas........................................................16
QUADRO 3 Counseling e Coaching ..........................................................................................17
QUADRO 4 Comparativo entre mentoring, counseling e coaching ..........................................21
QUADRO 5 Fases do mentoring ................................................................................................26
QUADRO 6 Fases de desenvolvimento do coaching .................................................................36
QUADRO 7 Componentes do programa do coaching (interveno) proposto por Weinberger
(1995) e Kilburg (1996) .........................................................................................42
QUADRO 8 Modelo de desenvolvimento do coaching sugerido por Natale e Diamante (2005)
........................................................................................................................................................43
QUADRO 9 Propostas para a prtica do coaching.....................................................................47
QUADRO 10 Entrevistados participantes nos programas de coaching pesquisados .................55
QUADRO 11 Boas prticas na anlise de contedo...................................................................61
QUADRO 12 Fases da anlise de contedo................................................................................62
QUADRO 13 Procedimentos de anlise .....................................................................................63
QUADRO 14 Etapas do programa de coaching em P2 ............................................................108

TABELA 1 Definio da populao ...........................................................................................52

1 INTRODUO
A necessidade de contnuo desenvolvimento dos profissionais, reforada pela constante
transformao do ambiente, do contexto e do espao organizacional (DUTRA, 2007), constitui
uma das principais preocupaes dos lderes organizacionais (SZTUCINSKI, 2001; KAMPA-
KOKESH; ANDERSON, 2001; WHITMORE, 2005; JOO, 2005; KRAM, 1980). O desafio est
na aptido das organizaes e dos prprios executivos em buscar opes de capacitao que
possibilitem a elaborao de respostas objetivas e prticas. Segundo Sztucinski (2001) e Kampa-
Kokesh e Anderson (2001), essa uma das principais razes para o crescimento de abordagens
alternativas e complementares ao ensino formal, com maior nfase naquelas orientadas s
necessidades individuais.
O ensino no mbito organizacional, o treinamento e a formao exclusivamente tradicionais dos
executivos, segundo Hall et al. (1999), tm revelado pouca ou nenhuma efetividade para esses
profissionais em suas atividades gerenciais. Desafiadas a reavaliar seus modelos de gesto de
pessoas, as organizaes parecem buscar abordagens que contemplem uma anlise reflexiva de
aspectos comportamentais, interpessoais e do prprio desenvolvimento de seus colaboradores. As
mudanas nos contextos interno e externo organizao demandam que os executivos sejam
capazes de se adequar no sentido de perceber situaes novas e encontrar respostas apropriadas a
elas. As dificuldades dos executivos de desenvolverem tais habilidades, na velocidade necessria
e com a devida complexidade, exige a busca de atividades complementares formao
tradicional.
Complementando essa idia Hall et al. (1999) afirmam que algumas alternativas que parecem
contribuir para o desenvolvimento de executivos so o mentoring, o counseling e o coaching. A
adoo dessas prticas auxiliaria os executivos no processo de anlise e na busca das alternativas
prticas, orientadas ao contexto organizacional. Contudo, percebe-se que, em funo das
caractersticas peculiares a cada uma dessas alternativas, que possuem propsito, mtodo,
desenvolvimento e resultados prprios, indispensvel que haja clareza das organizaes quanto
ao desenvolvimento dessas atividades complementares.
Dentre as prticas citadas anteriormente, aquela que foi inserida mais recentemente no contexto
organizacional o coaching (SZTUCINSKI, 2001). Sua crescente utilizao por parte das
4
organizaes tem suscitado a multiplicao de programas, artigos acadmicos, cursos e
certificaes sobre a atividade e seu exerccio. Entretanto, verifica-se, na literatura sobre o tema,
a ausncia de uma definio partilhada e aceita entre consultores, pesquisadores e acadmicos
(GRANT, 2003a; GRANT; ZACKON, 2004; DABETE et al., 2003; HART et al., 2001;
KAMPA-KOKESCH; ANDERSON, 2001). Dessa forma, ainda esto em discusso as
caractersticas, a forma de atuao, a formao e a experincia do profissional (i.e., coach)
designado para acompanhar o executivo em seu desenvolvimento, assim como a relao desse
coach com a instituio contratante (GOLDSMITH et al., 2001; KRAM, 1980; DOTLICH;
CAIRO, 1999; WHITWORTH et al., 1998; DINGMAN, 2004; MAYNARD, 2006; GRANT,
2001; HUNT; WEINTRAUB, 2004).
As razes atribudas pelos autores na justificativa para a adoo dos programas de coaching nas
organizaes so to diversas quanto suas abordagens e propostas de atuao, de formao e de
experincia profissional (HUDSON, 1999; WHITMORE, 2005; MINOR, 2001; KILBURG,
2001; GRANT; CAVANAGH, 2004). Desse modo, crescem as dvidas quanto s situaes em
que a adoo desses programas e sua aplicao seriam indicadas.
A utilizao do coaching no contexto organizacional estimula discusses entre pesquisadores
quanto atividade em si. Alguns dos aspectos relevantes nesse debate so as discordncias
quanto origem do termo coach e ao desenvolvimento das interaes entre os envolvidos nos
programas, bem como os questionamentos acerca do objetivo e do propsito da contratao de
um coach. A falta de uniformidade do conceito, da aplicao e do exerccio do coaching entre
pesquisadores e consultores dificulta o reconhecimento e o entendimento dessa prtica, de seu
propsito e dos resultados esperados. No obstante, o aumento crescente da oferta de programas e
de cursos de formao de coaches, com mtodos prprios, por diferentes consultorias contribui
para a recorrncia e o incremento das dificuldades descritas anteriormente (GOLDSMITH et al.,
2005; HUDSON, 1999; GRANT, 2003a, GRANT; CAVANAGH, 2004; KAMPA-KOKESCH,
2001).
Segundo DAbate et al. (2003) e Russell e Adams (1997), devem-se somar aos aspectos
apresentados at ento as pesquisas e as discusses acerca da contribuio do coaching para a
organizao e para o desenvolvimento dos executivos, questes estas ainda imprecisas e
incipientes. Percebe-se, portanto, a necessidade de iniciativas que busquem aprofundar as


5
questes sobre o tema. Esses conhecimentos podem auxiliar no processo de seleo de
alternativas e conseqente tomada de decises que tenham melhor contribuio para o
desenvolvimento dos executivos e que sejam adequadas ao propsito e ao contexto
organizacional.
O enfoque do presente estudo verificar se h congruncia na percepo dos envolvidos i.e.,
organizao contratante, executivo (coachee) e coach sobre o programa de coaching contratado
pela organizao. A seguir, como parte desta introduo, apresentam-se o problema, as questes
e os objetivos da pesquisa. O referencial terico ser discutido no segundo captulo, subdividido
em quatro sees: a primeira discute a problemtica conceitual dos programas de
desenvolvimento de executivos; a segunda, o programa de mentoring; a terceira, o programa de
counseling; e a quarta, o programa de coaching. No terceiro captulo, que aborda a metodologia
de pesquisa, se encontram as seguintes sees: mtodo e tipo de pesquisa; delimitao da
populao e definio da amostra de pesquisa; coleta de dados; e tcnicas de anlise dos dados.
No quarto captulo, ser apresentada a anlise dos dados levantados durante a pesquisa. No
ltimo captulo, dispem-se as concluses e consideraes finais, juntamente com a contribuio
da pesquisa, limitaes deste trabalho e sugestes para futuros estudos.

1.1 Problema de Pesquisa
A presente pesquisa prope-se ao estudo de programas de coaching contratados pelas
organizaes, orientados aos executivos em posies de alta gerncia e desenvolvidos por
coaches externos . Esse objetivo configurado pelo seguinte problema de pesquisa:
H congruncia na percepo dos envolvidos sobre o programa de coaching
contratado pela organizao?
A pergunta de pesquisa implica uma anlise de contedo das entrevistas dos diferentes
envolvidos, os quais sero apresentados a seguir:
1. Organizao contratante: representada por um executivo da organizao, responsvel
pelo programa.
6
2. Executivo: profissional na alta gerncia da organizao, tambm denominado coachee.
3. Coach: profissional externo organizao, responsvel pela conduo das sesses de
coaching.

1.2 Questes de Pesquisa
As questes de pesquisa apresentam as delimitaes para o estudo e o desdobramento do
problema de pesquisa (SAMPIERI et al., 2006), procurando identificar se h congruncia com
relao percepo dos entrevistados sobre o programa de coaching:
Com que propsito, segundo a percepo dos envolvidos, o programa de coaching foi
contratado pela organizao?
O programa de coaching teve seus objetivos discutidos e definidos previamente pelos
envolvidos no programa (i.e., organizao, coachee e coach)?
O programa de coaching tem seus resultados avaliados e monitorados durante seu
desenvolvimento e/ou ao final do mesmo? Como realizado o acompanhamento do
programa e dos resultados?
Os envolvidos diferenciam o programa de coaching de outras iniciativas como o
mentoring e o counseling?

1.3 Objetivos
Os objetivos da pesquisa buscam contribuir, em consonncia com as questes de pesquisa e a
justificativa, para que se possa responder ao problema de pesquisa formulado e, dessa forma,
verificar se h congruncia na percepo dos envolvidos sobre o programa de coaching na
organizao.
Objetivo geral
O objetivo geral o de verificar se h congruncia na percepo dos envolvidos sobre o
programa de coaching contratado pela organizao.


7
Objetivos especficos
Os objetivos especficos, por sua vez, apresentam a finalidade da pesquisa e as particularidades
das situaes a serem estudadas. So eles:
Identificar e analisar o propsito que justificou, para a organizao, a contratao do
programa de coaching.
Identificar o processo de definio e de contratao do programa de coaching.
Identificar o processo de avaliao do programa de coaching pelos envolvidos.
Verificar se, na percepo dos envolvidos, o programa de coaching se diferencia de outras
prticas, como mentoring e counseling.



2 REFERENCIAL TERICO
As freqentes e contnuas mudanas no contexto organizacional impem aos executivos e s
organizaes a necessidade de constantes atualizaes tcnicas e comportamentais com o intuito
de obter e aprimorar a eficcia de suas decises, aes e resultados. Nesse contexto, cresce a
adoo de iniciativas que visam preparar e capacitar os executivos a analisar e decidir conforme a
mudana do ambiente, tanto externo quanto interno organizao. Em ambientes mais instveis e
complexos, verifica-se que tem pouca eficcia o uso de mltiplos processos, regras e aes
prescritivas (EISENHARDT, 2002).
Diante dessa necessidade, Drucker (1974) prope uma reviso dos pressupostos com nfase nos
seguintes aspectos:
tornar a empresa capaz de fazer o que no passado era esperado do presidente: capacidade
de inovao sistemtica e gesto de um novo perfil de profissionais, centrados no
conhecimento;
gerenciar equipes e grupos de trabalho multidisciplinares, em diferentes locais, com suas
respectivas diversidades culturais, lingsticas e tnicas;
capacitar e habilitar o executivo na sua movimentao em diferentes esferas da sociedade:
pblicas (e.g governamentais), privadas (e.g fornecedores, concorrentes, clientes) e da
comunidade.
O executivo, assim, passa a ser reconhecido pelo valor agregado gerado para a organizao, no
s sob o aspecto tangvel, como maior produtividade, mas tambm intangvel, como o capital
intelectual e o ativo intelectual humano (ALBUQUERQUE, 2002). Considerando-se que o
executivo, por meio de suas decises e aes, influencia o resultado da organizao, percebe-se
como adequado para as prprias organizaes que elas invistam em atividades que preparem e
desenvolvam esse profissional.
Um dos aspectos que pode ser evidenciado o surgimento de novas prticas de desenvolvimento
profissional que vo ao encontro da necessidade de adaptao das organizaes frentes s
mudanas no ambiente de negcios. De acordo com Kram (1980), Higgins e Kram (2001), Kram
e Isabella (1985), Hudson (1999), Dotlich e Cairo (1999), Whitworth et al. (1998) e Hunt e
10
Weintraub (2004), uma das alternativas para facilitar a capacitao dos executivos so os
programas de desenvolvimento profissional, por meio das atividades de mentoring, counseling e
coaching.
A alternncia no uso das expresses mentoring, counseling e coaching em artigos, livros, cursos e
consultorias parece apontar que se trata, em princpio, de termos intercambiveis ou sinnimos.
Como observado no referencial terico deste trabalho, um nmero expressivo de publicaes
apresenta o relato testemunhal dos autores com referncias ao counselor, ao gestor-coach, ao
coach-mentor ou ao mentor-coach, sem distino entre suas prticas, como se representassem
uma mesma atividade. Existe, pois, um agrupamento de diferentes prticas sob uma mesma
denominao, as quais so adotadas pelas organizaes como alternativas de desenvolvimento
dos seus executivos e dentre as quais se encontram os programas de mentoring, counseling e
coaching, que passaram a ser referidos por alguns autores como programas de desenvolvimento
profissional (KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM, 2001; KRAM; ISABELLA, 1985; HUDSON,
1999; DOTLICH; CAIRO, 1999; WHITWORTH et al., 1998; HUNT; WEINTRAUB, 2004). As
prticas de desenvolvimento profissional congregam vrias atividades, dentre elas: developmental
mentoring (KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM, 2001), developmental counseling (TOBIAS, 1996;
BERGLAS, 2002) e developmental coaching (HUNT; WEINTRAUB, 2004).
As diferentes prticas distinguem-se pelo propsito, pelo desenvolvimento do programa e pelos
resultados esperados. O mentoring tem enfoque na transferncia de conhecimento e de
experincia do mentor ao mentee
1
, com uma perspectiva de longo prazo. O counseling busca a
reflexo da histria pregressa da pessoa para o aconselhamento de carreira ou a compreenso de
comportamentos disfuncionais no presente que comprometam seu projeto de carreira. O
coaching, por sua vez, busca desenvolver o executivo com orientao nas atividades do
profissional dirigida s suas funes organizacionais.
Apesar da crescente adoo dessas prticas pelas organizaes, a discusso sobre os benefcios
das atividades, para o negcio e para o executivo, ainda ampla e divergente. A introduo do
coaching nas organizaes, por meio de consultores externos e suas metodologias prprias, tm
suscitado dvidas quanto denominao e definio da prtica, confundindo-a com outras

1
protegido ou protg: denominaes similares para mentee.


11
atividades inseridas nos programas de desenvolvimento, como o mentoring e o counseling
(GRANT; ZACKON, 2004).
As prticas de mentoring e counseling, segundo autores como Hudson (1999), Tobias (1996),
Berglas (2002) e Grant (2001), foram envolvidas na recente atividade de coaching e, por
diferentes razes, passaram a ser consideradas como tcnicas disposio do coach.
Similarmente, o coaching utilizado como instrumento disposio de mentores e de
profissionais da rea de counseling. Um exemplo so as descries fornecidas por pesquisadores
e por consultores, as quais apresentam como conceitos similares as diferentes atividades, como
observado em Hudson (1999, p. 5):
[...] eu me tornei muito interessado no que denominei mentor-coach. Eu comecei a ver o
mentor-coach como um recurso disponvel para a promoo de uma renovao profunda
e um aprendizado na maioria das organizaes e comunidades.
Com base no texto exposto acima, pode-se perceber a necessidade de um esclarecimento maior a
respeito da conceituao de mentoring, counseling e coaching, posto que essas atividades esto
presentes nos programas organizacionais de desenvolvimento de executivos. Hall et al. (1999)
corroboram essa idia quando afirmam que as atividades de mentoring, counseling e coaching
representam possibilidades de se trabalhar o aprimoramento dos executivos organizacionais.
Torna-se oportuno, contudo, evidenciar as diferentes propostas de autores e de consultores sobre
o uso e a aplicao dos conceitos de mentoring, counseling e coaching, haja vista a forma
indistinta como os mesmos so usados.
A seguir, apresentam-se as diferentes abordagens do coaching, juntamente com suas respectivas
problemticas, e um breve resgate das atividades de mentoring e counseling. Posteriormente, com
maior enfoque, discute-se a atividade de coaching com relao a: origem, desenvolvimento e
conceitos aplicados.

2.1 Problemtica Conceitual: mentoring, counseling e coaching
De acordo com Sztucinski (2001), Kilburg (2004) e Grant e Cavanagh (2004) as atividades de
mentoring, counseling e coaching prosperam com objetivos diversos. Em geral, elas visam
estimular: o desenvolvimento das competncias necessrias s funes e aos papis
12
organizacionais; a gesto por resultado; a qualidade de vida; a identificao de conflitos
familiares ou disfunes psicolgicas; a soluo de problemas interpessoais; o aconselhamento de
carreira; e o desenvolvimento de habilidades comerciais. As concluses dos autores apontam a
prevalncia de crenas e opinies, a partir de diferentes abordagens, pesquisas e testemunho de
consultores, tambm denominados de prticos (practitioners).
A adoo do termo coaching com suas propostas diversas coaching executivo, coaching
estratgico, coaching para desempenho, coaching para lideranas, coaching organizacional,
coaching integral, coaching orientado a resultados, coaching para lideres globais, para agentes
autnomos, para desenvolvimento de times, para gesto de conflitos, para obteno de equilibro
vida-trabalho, masterful coaching etc contribui para a dificuldade de compreenso da prtica
(WHITMORE, 2005; SHERVINGNTON, 2005; GOLDSMITH et al., 2001; HUDSON, 1999;
HARGROVE, 2002). Alm disso, com posicionamento similar, Hudson (1999) associa o termo
mentoring ao coaching, afirmando que so intercambiveis, pois ambos tm o mesmo propsito.
Com um apelo atualidade, o autor faz opo por denominar as atividades indistintamente como
coach, associado idia de treinamento, uma vez que o termo mentor remontaria ao sculo VIII
a.C e, por conseguinte, no corresponderia dinmica do cotidiano do executivo contemporneo.
Mentoring o modelo para o coaching. Eu considero a palavra mentor muito formal
para o propsito de um modelo de treinamento. Neste contexto eu prefiro o termo coach.
Com sentido de atividade fsica, o coach mundialmente aplicado para um profissional
que facilita o aprendizado na prtica, que resulta em futura habilidade orientada.
(Traduo livre de HUDSON, 1999, p. 6).
Segundo Hudson (1999), o coaching uma profisso que nasce em tempos de quebra de
paradigmas e necessita, portanto, organizar-se e estruturar-se de forma diferente das antigas
profisses. Dentre as principais funes do coach, esto: trabalhar com a totalidade do indivduo
e da organizao a partir de valores essenciais; conectar os projetos organizacionais de curto e
longo prazo; buscar o equilbrio do coachee nas diferentes dimenses de sua vida; promover os
atributos visionrios essenciais empregabilidade; e manter-se disponvel aos coachees.
Com base no exposto at ento, percebe-se a confuso na adoo dos termos mentoring,
counseling e coaching, para os quais diferentes autores, por meio de abordagens distintas,
parecem criar conceitos prprios e no partilhados. Um exemplo da amplitude do conceito de
coaching associado a outras atividades pode ser evidenciado na considerao de Hudson (1999)


13
de que os coaches seriam generalistas nas cincias humanas, excelentes comunicadores e agentes
de mudana por meio de sua notria experincia em motivao, mediao e orientao de
clientes [...]. Coaches, no seu melhor, so no somente agentes de mudana eles so mestres
das mudanas (HUDSON, 1999, p. 16).
Esse autor defende, entretanto, que o coach no um terapeuta, no promove grupos de apoio ou
seminrios, sendo sua ateno dirigida ao desenvolvimento de seus clientes. A prtica do
coaching seria internalizada pelo coach, constituindo uma caracterstica permanente do
profissional (i.e., um ser coach mais do que fazer ou estar coach; uma atitude que independeria
de fatores como local, interlocutor ou momento). As observaes e os exemplos apresentados por
Hudson (1999) extrapolam a aplicao carreira ou ao desenvolvimento profissional, indicando o
coaching para problemas familiares, comportamentais ou sociais, como observado no Quadro 1.

14
QUADRO 1 Mltiplas reas de enfoque do coaching
AREAS DE
COACHING
ALTERNATIVAS
Ateno
Pessoal
Aprender a cuidar de si e dos outros:
o Pertences pessoais, sade e bem-estar
o Limites pessoais e amizade
o Tempo para si, espiritualidade e alimentao
o Finanas pessoais e atividade fsica
Casais
Encorajar o cuidado recproco, a diverso e a intimidade com os significados do outro:
o Dedicar momentos regulares para conversar e tocar-se
o Partilhar atividades, responsabilidades e divertir-se em casa
o Respeitar e reconhecer mutuamente a importncia do trabalho do outro
o Apreciar amizade e comprometimento mtuos
o Dividir projetos e atividades externas ao lar
o Achar tempo para intimidade e sexo
o Apreciar atividades recreativas e de descontrao (e.g., aventura, viagem, assistir
TV e ir ao cinema)
Famlia e
Amigos
Coaching uma atividade familiar:
o Parental: tornar-se um pai/me, aprender sobre as habilidades de pai e me; como
avs: formas de gerir o ncleo familiar a fim de fortalecer os elos
o Extenso da famlia: estender as relaes de amizade e dividir a responsabilidade
com as crianas, com os pais e com outros, gerenciando as despesas, as refeies e
outras atividades atinentes
o Amizades adultas: encontrar maneiras para ampliar, manter e terminar amizades
Comunidade
Como avaliar as conexes sociais do cliente:
o Participar das organizaes comunitrias e voluntariar-se nas atividades
comunitrias
o Fazer parte de associaes de classe
o Comprometer-se com a vizinhana
o Participar de instituies religiosas e de redes de contato, incluindo as redes virtuais
o Participar de movimentos por causas sociais
o Apreciar atividades e funes em grupos de apoio a causas sociais e ambientais
Ambiente
Organizacional
Coaching no ambiente de trabalho:
o Cultura organizacional: promover um bom clima organizacional ou reduzir tenses
e resistncias introduo de uma nova cultura
o Liderana: inclui coaching para alto desempenho; desenvolvimento de habilidades
tcnicas, de gesto de conflitos, de planos sucessrios, dentre outros
o Alto desempenho: atuar como orientador e facilitador na criao e no
desenvolvimento de indivduos e de times de alto desempenho.
o Aprendizado organizacional: estimular a introduo do aprendizado contnuo uma
atividade do coach, que dever fazer uso de diferentes instrumentos (e.g., formao
tradicional em cursos e instituies de ensino, tutoria, mentoring, grupos de
autodesenvolvimento)
o Carreira: trabalhar com indivduos ou organizaes. Nas organizaes, fazer uso do
que se denomina five coaching roles (i.e., educar, patrocinar, desenvolver,
aconselhar e confrontar)
o Alta gerncia: treinar equipes de alto desempenho e estabelecer plano de carreira,
planejamento estratgico, tica e moral, resilincia
o Empreendedorismo: identificar e preparar aqueles com habilidades empreendedoras
o Desenvolvimento organizacional: trabalhar a misso da organizao, por meio do
estmulo dos executivos viso de futuro
FONTE: Desenvolvido partir de Hudson (1999, p. 144-146).


15
O coach, segundo Hudson (1999), seria primordialmente um generalista, apesar de,
freqentemente ter desenvolvido uma especialidade em uma carreira profissional prvia.
Complementarmente, os coaches, ao atuarem nas organizaes, poderiam especializar-se em:
coaching organizacional; coaching para times de alta eficcia; planejamento estratgico;
desenvolvimento de resilincia profissional; desenvolvimento organizacional; coaching para
equipes comerciais; coaching entre pares; orientao de grupos, promoo de seminrios e
eventos motivacionais. Adicionalmente, poderia orientar-se para dimenses de frum privado,
como, por exemplo, o life coaching (coaching pessoal).
Segundo Hudson (1999). Um coach pode ajudar seus clientes a obter o melhor resultado
possvel em determinado contexto, [...] ajudar o cliente a compreender suas opes e sentir-se
capaz de perseguir um novo grupo de metas, atuando no que denominou (Quadro 1) cinco
principais reas pessoal, casal, famlia, amigos, comunidade e trabalho.
Para Minor (2001) e Lages e OConnor (2004), a atividade do coach se diferencia do treinamento
e do ensino, do aconselhamento e do counseling, bem como da consultoria e do mentoring (cf.
Quadros 2 e 3). No entanto, conforme ilustram os autores, o treinamento e o ensino seriam
similares ao coaching, posto que, a partir de uma abordagem distinta, tambm tm como foco as
habilidades. O aluno, segundo os autores, aprende diretamente do professor ou do instrutor,
enquanto o coachee aprende a partir da prpria reflexo e experincia. Como resultado de um
programa de coaching, conduzido por consultores externos, os coachees deveriam obter direo e
equilbrio em suas atividades profissionais, conquistando, assim, maior qualidade de vida. A
atividade estaria orientada para o longo prazo, buscando-se comprometimento de funcionrios-
chave na organizao, minimizando o impacto de profissionais que abandonam a lealdade
profissional dedicada a seus empregadores para si mesmos (LAGES; OCONNOR, 2004). Os
autores, portanto, creditam ao coaching a deciso de investimento dos funcionrios-chave em
suas carreiras na organizao.
Para esses autores, na orientao de executivos com comportamentos disfuncionais, o consultor
disporia de duas diferentes prticas, o counseling e o aconselhamento, como instrumentos nas
sees individuais ou em grupo (Quadro 3). Embora Lages e OConnor (2004) adotem duas
denominaes distintas, aconselhamento e counseling, ambas as prticas envolveriam o
entendimento sobre as disfunes de comportamento, trabalhando com as experincias passadas
16
dos executivos. O aconselhamento e/ou counseling, consoante Minor (2001), um processo de
apoio, desenvolvido a fim de ajudar um empregado a definir e trabalhar problemas pessoais que
afetam o desempenho profissional. Por outro lado, ainda segundo a autora, o coaching um
processo diretivo a fim de treinar e orientar um empregado de acordo com as realidades do
ambiente de trabalho e ajud-lo a eliminar os obstculos para um desempenho profissional timo.
A autora aponta que tambm necessrio estabelecer uma diferenciao entre a consultoria e o
mentoring, observando-se que a primeira est direcionada a problemas do negcio, enquanto o
segundo se prope ateno de um profissional mais experiente dedicada a um profissional em
fase inicial de carreira.
QUADRO 2 Diferenas entre o coaching e outras prticas
Treinamento
o processo de adquirir conhecimento ou aptides por meio do estudo e da experincia. O
instrutor normalmente o especialista; ele sabe ou pode fazer algo que o orientando no sabe.
O treinamento normalmente dado numa base de um para muitos, em vez de um para um.
Ensino
similar ao treinamento pelo fato de que o professor sabe algo que o aluno desconhece e
aprender diretamente. O aluno tem as perguntas; o professor, as respostas.
Aconselhamento
profissional
Geralmente, aborda os problemas do cliente de forma teraputica. O cliente normalmente sente-
se desconfortvel ou insatisfeito com a vida.
Counseling
para o cliente que procura alvio de sintomas psicolgicos e/ou fsicos. O cliente almeja uma
cura emocional. O motivo que leva um cliente a procurar terapia ou aconselhamento
profissional , em geral, a vontade de se desfazer da dor ou do desconforto, e no a de se
preparar para atingir as metas desejadas.
Consultoria
Um consultor tem a experincia para resolver problemas de negcios e, freqentemente, lida
com o negcio como um todo, ou parte dele, e no com os indivduos que o compe. Um
consultor, provavelmente, recomendar coaching para os indivduos como parte do pacote do
negcio.
Mentoring
Um mentor, ou orientador particular, um colega mais veterano que apresenta algumas
sugestes e fornece um modelo a ser imitado. Esse tipo de orientao no to focado em
metas como o coaching, e as discusses so mais amplas. Um mentor normalmente tem muita
experincia no campo de atuao do cliente.
FONTE: Desenvolvido partir de Minor (2001) e de Lages e OConnor (2004).
Apesar das repetidas diferenciaes intencionais feitas entre aconselhamento, counseling e
coaching, encontradas nas obras de Minor (2001) e de Lages e OConnor (2004), no h
restries explcitas quanto atuao do profissional em uma ou outra atividade. Dessa forma,
para os autores, o consultor instrudo sobre os procedimentos a serem adotados no desempenho
de cada um dos diferentes papis. Os autores parecem sugerir que caberia ao consultor, conforme


17
o contrato com seu cliente (i.e., organizao ou executivo), definir a abordagem e os mtodos
referentes atividade escolhida: ora coach, ora counselor, mentor ou consultor. Essa abordagem
no explicita a atitude a ser adotada pelo consultor, uma vez contratado para o desempenho do
papel de coach, ao deparar-se com um contexto em que deveria atuar como counselor, consultor
ou mentor.
No est claro na obra dos autores se o profissional contratado deveria rescindir o contrato e
estabelecer novos objetivos, uma nova proposta de trabalho, ou se faria uso de um papel
complementar ao contratado. Caso no reconsidere as condies da contratao, no poderia
assegurar que o acordado ser entregue (i.e., propsito, desenvolvimento e resultado).
Abaixo um resumo da proposta de Minor (2001) para diferenciar counseling e coaching.
QUADRO 3 Counseling e Coaching
Counseling Coaching
Produtividade maior quando os empregados se sentem
ouvidos
O trabalho do gestor facilitado quando os empregados
estabelecem seus nveis de habilidade
Rotatividade reduzida quando os empregados sentem
que podem expressar suas idias e sentimento
Permite maior delegao e, por conseguinte, mais tempo
para gerenciar versus fazer por
Preveno contra resistncia ou problemas aps
mudanas
Reconhecido como responsvel pelo desenvolvimento
de pessoas
Eficincia superior quando h compreenso sobre os
motivos, as necessidades e as reaes dos empregados
Produtividade aumenta quando os empregados sabem
quais so as metas e como alcan-las
Reduz o conflito e preserva a auto-estima Desenvolve o compartilhamento das responsabilidades
de liderana
Melhora do processo decisrio quando diferentes
opinies so ouvidas; pontos fortes e aptides dos
empregados so complementados
O reconhecimento positivo e o feedback aumentam a
motivao e a iniciativa dos empregados
As oportunidades profissionais melhoram quando o
gestor conhecido como capaz de motivar os
empregados e gerar relaes de trabalho construtivas
Aumenta a probabilidade de as tarefas serem cumpridas
com qualidade; evita surpresas e a postura defensiva nas
avaliaes de desempenho
O autoconhecimento, autoconfiana e a satisfao
pessoal aumentam no trabalho
A criatividade e a inovao dos empregados aumentam
com o sentimento de segurana em assumir riscos
FONTE: Minor (2001).
18
A partir das definies apresentadas no Quadro 3, Minor (2001) procura diferenciar os
instrumentos, os mtodos e os propsitos para o counseling e para o coaching. A distino feita
com relao dimenso a ser abordada e trabalhada, ou seja, orientada aos problemas ou s
necessidades que esto influenciando negativamente o desempenho profissional (counseling) ou
o desempenho da tarefa (coaching). A distino objetivada por Minor (2001) e por Lages e
OConnor (2004) entre coaching e counseling bastante similar discusso sobre counseling
coaching e consulting coaching introduzida por pesquisadores como Grant (2003b), Tobias
(1996), Berglas (2002) e Kilburg (2001), a qual ser apresentada nas sees 2.3 e 2.4.
A ausncia de definio conceitual comum entre pesquisadores e consultores sobre o mentoring,
o counseling e o coaching e o papel do mentor, do counselor e do coach inviabiliza o
reconhecimento das fronteiras entre essas atividades, o que mantm a discusso no campo das
opinies. Argyris (2005) corrobora essa idia ao criticar tanto a adoo indiscriminada de
tcnicas de orientao e de desenvolvimento de executivos (por ele denominadas de maus
conselhos) quanto o grande negcio em que se transformou a oferta dessas prticas. Consoante
esse autor, a crescente demanda por servios de orientao tem-se demonstrado equivocada no
que se refere ao propsito para o qual so contratados e aos seus respectivos resultados.
Entretanto, isso no significa que os envolvidos esto conscientes da falibilidade de sua ao. O
autor enfatiza que existem diferenas entre a inteno do profissional que fornece o servio e o
resultado esperado, que no necessariamente o obtido.
As pessoas que os fornecem podem acreditar que sejam verdadeiros, relevantes e teis.
Mas suas convices baseiam-se na mesma teoria de ao eficaz que, quando seguida
corretamente, criou-lhes problemas. [...] Conseqentemente, o que dizem no resultado
de ignorncia, mas de inconsistncia capaz e incompetncia capaz. (ARGYRIS, 2005, p.
5)
A reflexo de Argyris (2005) sobre os conselhos enfatiza a inconsistncia e as lacunas entre o que
dito e o que praticado pelas pessoas, de modo que no diferencia consultores de executivos. O
autor, que no considera a dissonncia e a inconsistncia como resultado de m inteno,
reconhece a boa inteno dos profissionais e atribui a inconsistncia s estruturas em que eles se
apiam, as quais os deixam alheios a esses problemas alm de alheios a estarem alheios,
como conseqncia de estruturas pessoais defensivas (ARGYRIS, 2005). Em outras palavras, a
teoria esboada por esses profissionais no necessariamente coerente com a teoria que pem em
pratica.


19
Tais comportamentos podem suscitar questionamentos e dvidas sobre a finalidade das diferentes
prticas ou as razes de seu uso, considerando-se a dissonncia entre o propsito esboado, a
abordagem adotada e os resultados obtidos. Pesquisadores como Grant (2003b), Grant e
Cavanagh (2004), Grant e Zackon (2004), Kilburg (1996, 2001) e Tobias (1996) concordam
quanto necessidade de bases cientificas na fundamentao da teoria sobre coaching e na sua
prtica, principalmente no que diz respeito formao daqueles que se propem orientao,
formao e certificao de outrem. A inconsistncia e a definio incompleta das diferentes
prticas circunscritas sob a denominao de programas de desenvolvimento profissional tm
suscitado o desenvolvimento de pesquisas e a explicitao de crticas sobre o tema e sua
metodologia.
Eco (2001) sugere que a inconsistncia nos conceitos e nas classificaes de um mesmo termo
decorre do uso de um cdigo incompleto de anlise, que sujeita os menos informados a erros de
reflexo e de deciso. Tal considerao similar defendida por Argyris (2005) acerca da
inconscincia e do desconhecimento do sujeito sobre a inconsistncia de seus conselhos, ao que o
autor chama de maus conselhos, recomendando a investigao cientfica para construo de bases
slidas sobre os objetos em discusso.
Diferentemente das pesquisas e publicaes acadmicas sobre mentoring e counseling, os estudos
sobre coaching so incipientes. Como pode ser observado no Grfico 1, seo 2.4, o nmero de
publicaes acadmicas sobre coaching reduzida, principalmente quando comparado ao nmero
de artigos e de obras no cientficas publicadas a partir do testemunho dos consultores, sem
pesquisas que as sustentem (GRANT; CAVANAGH, 2004; MAYNARD, 2006).
As iniciativas na formao e na atuao como coach cresce a partir da experincia dos
consultores em outras prticas, adaptadas para o desenvolvimento de seus prprios programas de
coaching (HUDSON, 1999; DOTLICH; CAIRO, 1999; WHITWORTH et al., 1998; DINGMAN,
2004; CUNNINGHAM, 1991; BLANCO, 2006). Estmulo adicional, que parece ter fomentado o
crescimento nas publicaes sobre o tema, decorreriam de novas abordagens associadas ao
coaching life coaching e executive coaching , com maior nfase a partir da dcada de 1960
(GRANT; CAVANAGH, 2004). Apesar das distintas denominaes associadas ao coaching, a
ateno, nesta pesquisa, est na proposta da prtica orientada aos executivos em seu espao
20
organizacional, patrocinado pela prpria organizao para profissionais em posies de alta
gerncia.
A proposta de um programa de desenvolvimento de executivos, como o sugerido por Whitmore
(2005), Gallwey (1974) e Frisch (2001), teria por objetivo o desenvolvimento no executivo de
uma atitude mental distinta, configurando o conhecimento da tcnica e da atitude como
resultantes da experincia vivida pelo coach. Dessa forma, o papel do coach estaria mais prximo
ao de um conselheiro, que, por meio de recursos, de ferramentas e de aptido, possibilitaria ao
coachee encontrar alternativas e solues prprias e evitaria atuar como consultor ou terapeuta
organizacional. Para tanto, apontam os autores, necessrio e essencial que o coach, no exerccio
da atividade, evite manifestar suas preferncias ou experincias vividas.
As diferentes propostas para a prtica do coaching parecem contribuir para a problemtica
conceitual da atividade, sendo necessrio esclarecimento a respeito das diferenas entre os
programas de mentoring, counseling e coaching. Iniciativas como a de Dingman (2004), que
sugere um quadro comparativo (Quadro 4) com quatorze critrios que resumem as distines
entre os propsitos, os objetivos e o enfoque do mentoring, do counseling e do coaching,
contribuem para o esclarecimento sobre o tema. Conforme salienta a referida pesquisadora, as
principais diferenas entre coaching e mentoring esto no objetivo e na estrutura da relao
instituda. Enquanto o coaching se baseia no papel de facilitador do coachee na busca de seus
objetivos, o mentoring d nfase a uma pessoa transferindo conhecimento para outra, que
tipicamente seu subordinado. (DINGMAN, 2004). Portanto, o coach no necessitaria ser um
especialista no tema de interesse do coachee; o mentor, contudo, deveria possuir reconhecida e
notria competncia no tema. Por outro lado, Dingman (2004) aponta que o counseling enfatiza o
carter disfuncional do cliente e est centrado no passado e em eventuais deficincias
identificadas no presente, enquanto o coaching estaria orientado para o futuro e admitiria a
constituio da relao unicamente com indivduos saudveis. A abordagem da pesquisadora est
em consonncia com os trabalhos de Kilburg (1996, 2004), Tobias (1996), Kampa-Kokesch e
Anderson (2001) e Berglas (2002).
Nas sees seguintes sero apresentadas definies e abordagens sobre as diferentes prticas de
desenvolvimento profissional discutidas: o mentoring (seo 2.2), o counseling (seo 2.3) e o
coaching (seo 2.4).


21
QUADRO 4 Comparativo entre mentoring, counseling e coaching
Categorias Mentoring Counseling Coaching
Definio
Mentores so indivduos com experincia e
conhecimento em uma rea de especialidade que
se comprometem a construir o relacionamento
com seu mentee a fim de prover ascenso e
suporte na carreira.
Aconselhamento um relacionamento face a face,
com o propsito de ajudar o cliente a aprender ou
adquirir novas aptides, que lhe possibilitaro a
ajustar-se nas situaes da vida. O foco ajudar
uma pessoa a encontrar seu mximo de eficcia
potencial e tornar-se plenamente funcional.
Coaching executivo uma relao de apoio entre
um executivo organizacional e o coach, o qual faz
uso do processo de seis componentes de coaching
combinados com trs comportamentos do coach.
Assim, o coach facilita os objetivos
conjuntamente identificados para melhora de
aspectos pessoais e relativos organizao
Propsito Aconselhamento e apoio quando necessrio Restabelecer, retroagir disfunes antigas Pr-atividade, descoberta e crescimento
Objetivos
Partilhar conhecimento e experincias
profissionais
Desvelar processos inconscientes e disfuncionais Alcanar/atingir objetivos pessoais
Orientao Orientado no relacionamento Orientado a processos teraputicos Autodesenvolvimento e orientado a resultados
Funo
Mentor partilha seus conhecimentos e
experincias prprias, nas quais reconhecido
como notvel
Conselheiro planeja e dirige o tratamento,
intervenes teraputicas, estabelecimento de
metas e sua manuteno
Coach proporciona uma oferta autntica de
experincias enquanto assessorando o executivo
na conquista de suas metas
Educao
Sem exigncia de educao formal na atividade,
habilidades exclusivamente informais ou
conhecimento reconhecido
Formao em psicologia, com licena de atuao
e atendimento s normas legais e ticas da
profisso
Sem exigncias, muitas escolas oferecem
certificao e licena para programas de nove a
vinte e quatro meses
Relacionamento
Relao de superioridade hierrquica ou
equivalente (pares), sistemtica e estruturada: um
arqutipo do tipo aprendiz
Processo reflexivo de anlise das experincias
pessoais com intuito de reconciliao emocional e
psicolgica de traumas e disfunes e
aprendizado de novos comportamentos
Processo no qual o coach facilita a tomada de
conscincia das atitudes relativas atividade
profissional
Prazo Longo prazo, sesses flexveis Longo prazo, sesses estruturadas Curto prazo, sesses estruturadas
Agenda
Definido pelo mentee e o mentor estrutura
informal
Flexvel, orientada pelo terapeuta
Definida pelo coach e pelo executivo, os quais,
em conjunto, determinam as metas a serem
alcanadas
Interao Presencial, correspondncia, telefone ou e-mail Presencial Presencial ou por telefone
Foco Foco no presente e no futuro Foco no passado e no presente Foco no presente e no futuro
Interveno
Transferir conhecimento em uma rea de domnio
especfico
Dissecar e analisar problemas ou tratar antigos
traumas emocionais por meio de diagnstico
mdico
Desenvolvimento de um plano de ao que, por
meio de sesses de coaching, alcance os
resultados definidos
Abordagem Colaborativa e unidirecional Prescritivo Colaborativa
Estado clnico
Cliente estvel e busca um relacionamento de
aprendizagem
Cliente instvel e potencialmente capaz de ferir
outros e a si mesmo
Cliente estvel e capaz de receber feedback e
definir metas
Resultados Ascenso na carreira e desenvolvimento pessoal Estabilidade emocional
Objetiva novos conhecimentos, habilidades e
valores com resultados pessoais e profissionais
FONTE: Desenvolvido partir de Dingman (2004, p. 19).

2.2 Mentoring
A orientao de jovens e adultos, sejam eles estudantes, atletas ou profissionais, no uma
atividade recente; ao contrrio, tem sido estudada e debatida h sculos. Os programas de
mentoring tm continuamente sido tema de ateno, interesse e discusses entre acadmicos,
pesquisadores e organizaes (HIGGINS; KRAM, 2001; KILBURG, 1996; KRAM; ISABELLA,
1985; RUSSELL; ADAMS, 1997).
O primeiro registro conhecido sobre o mentoring (i.e., mentorear, em portugus) est na Ilada
(de Homero, que viveu por volta do sculo VIII a.C.), na qual mostrada a relao entre trs
personagens: Mentor, Ulisses
2
e seu filho Telmaco, o protg, (KRAM, 1980). Na iminncia de
sua partida para uma longa guerra, Ulisses solicita os prstimos do sbio amigo, Mentor, na
educao e na orientao de Telmaco. Mentor, como observado no poema pico, respeitado
por homens e deuses, sendo, pois, incumbido de acompanhar o desenvolvimento do jovem
herdeiro Telmaco nos diferentes aspectos de sua formao. Mentor aquele a quem o jovem
confia sua orientao, sendo ajudado na reflexo e nas decises sobre sua casa, ou seja, sobre
seus bens e sobre sua famlia. A figura de sbio enaltecida por Minerva, deusa da sabedoria,
que, no intuito de ajudar na formao moral de Telmaco assume, em diversas ocasies, a
aparncia e a voz de Mentor, para, assim, aconselhar o jovem.
No intuito de se estabelecer a relao entre aquele Mentor, personagem, e a respectiva evoluo
para os atuais mentores, alguns aspectos devem ser considerados, a saber: o contexto
organizacional, as caractersticas dos participantes, as suas relaes entre si e com a organizao.
Tais informaes oferecem subsdios importantes para a compreenso da relao Mentor-
Telmaco (mentor-protg); por exemplo, pode-se citar a diferena de idade entre os
personagens, a legitimao, a admirao e o reconhecimento do protg pelo seu mentor
(KISHORE, 2006). A esse respeito, um contnuo fluxo de pesquisas tem sido desenvolvido,
discutindo-se aspectos tais como a correlao da efetividade dos programas com a diferena de
idade, a experincia e o conhecimento dos participantes, bem como a importncia, a relevncia e
a influncia do mentor na carreira do protg (CROCITTO et al., 2005; EMMERIK et al., 2005;
FAGENSON-ELAND et al., 2005; BAUGH; SULLIVAN, 2005; KRAM, 1980).

2
Protagonista do poema Odissia de Homero; em grego, Odisseu.


23
Fagenson-Eland et al. (2005) publicaram estudos sobre a relao entre mentor e seus protgs,
tendo em conta aspectos como idade, gnero, relao organizacional e grau de educao. A
concluso dos autores que o mentor na organizao um profissional experiente, com posio
destacada, que oferece a um profissional menos experiente (protg) apoio e orientao para a
carreira, suporte psicolgico e informao sobre a dinmica da organizao. Os resultados dos
estudos desenvolvidos por Fagenson-Eland et al. (2005) confirmam (i) a correlao entre uma
maior diferena de idade entre mentor e protg, (ii) a percepo de maior suporte na carreira e
maior freqncia na comunicao e (iii) o uso de diferentes tcnicas pelo mentor no
desenvolvimento do profissional menos experiente.
Autores como Kram (1986), Noe et al. (1997) e Russell e Adams (1997) inserem o counseling e o
coaching como parte do escopo do mentoring e, desse modo, estabelecem uma hierarquia na qual
o mentor dispe de diferentes mtodos e prticas para o desenvolvimento de suas aes em favor
do protg. Em seus estudos, os autores demonstram as dissimilaridades quanto percepo da
baixa contribuio do programa naqueles casos em que h proximidade entre mentor e protg
quanto idade, ao grau de escolaridade e posio na organizao. Para abordar essa questo,
esses pesquisadores salientam aspectos sutis da relao entre Mentor e Telmaco.
Em suas obras, Whitmore (2005), Gallwey (1974), Hudson (1999) e Frisch (2001) no fazem
distino ou abordam questes como diferena de idade, experincia e maturidade entre o
mentor-coach e seu protg-coachee, para uma projeo objetiva das alternativas e dos resultados
esperados. Naqueles casos em que o propsito da interao o de orientao de um profissional
mais jovem, a figura de um mentor mais apropriada do que a de um gestor, recomendando-se a
presena de um executivo mais experiente, em posio superior, na orientao daquele sem
experincia. Em outras palavras, sugere-se a constituio de uma relao mentor-protg
(KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM, 2001).
Kram e Isabella (1985, p. 111) apresentam como mentor aquele que apia ou facilita a exposio
e a visibilidade do protg (jovem profissional), responsabilizando-se por seu desenvolvimento,
apoio e coaching e promovendo desafios profissionais e suporte. Essas aes tm o propsito de
insero e de crescimento do jovem profissional, e constituem, segundo as autoras, funes de
alavancagem de carreira. Uma contribuio adicional atribuda pelas autoras ao mentoring
poderia ocorrer na esfera psicossocial, em que o mentor, atravs de um estilo modelador com
24
atitudes afirmativas, de amizade e de counselor, ajudaria o jovem a desenvolver sua identidade
profissional e respectivas competncias.
De forma similar, Eby e Lockwood (2005, p. 2) descrevem o mentoring como uma intensa
relao interpessoal entre um indivduo snior, que prov suporte e orientao, e seu protg,
um profissional jnior, que busca se desenvolver. Adicionalmente, quando ambos atuam em
uma mesma organizao, o mentor facilita a socializao e o treinamento na atividade (on-the-job
training) do seu protg, responsabilizando-se por aes tangveis, como remunerao e
promoo, e intangveis, como satisfao profissional. De acordo com esses autores, quando a
organizao desenvolve um projeto interno de mentoring, a iniciativa classificada como
mentoring formal. Assim, o mentor e o protg podem ser escolhidos com base em critrios
definidos pela organizao, como por exemplo: idade, experincia, indicao de colegas, tipo de
atividade, dentre outros. Os objetivos da organizao, com o estabelecimento desses programas,
podem ser diversos, mas necessitam estar orientados s necessidades pertinentes ao desempenho
esperado do protg com vistas aos objetivos organizacionais. O conceito parece ser partilhado
por Russell e Adams (1997), os quais ressaltam a diferena de idade, a posio hierrquica e o
procedimento de constante feedback do mentor ao protg sobre seu plano de carreira e suas
possibilidades de desenvolvimento pessoal.
Na viso de Kram e Isabella (1985) e de Russell e Adams (1997), as duas principais funes do
mentoring esto associadas carreira e postura do protg no contexto organizacional,
sobretudo no sentido de remover-lhe obstculos carreira e contribuir para sua qualificao
profissional. Uma terceira funo parece inserir-se na obra de Russell e Adams (1997), ao
enfatizarem a importncia da referncia do mentor para o protg, em razo da provvel
representatividade da trajetria de carreira do primeiro como uma viso de futuro para a carreira
do segundo. Russell e Adams (1997) e Eby e Lockwood (2005) ressaltam, nesse quesito, a
influncia da contextualizao dos programas de mentoring no ambiente organizacional, com o
intuito de valorizar a relao entre os profissionais de diferentes geraes.
Higgins e Kram (2001) sugerem que novas propostas de mentoring crescem em importncia nas
organizaes, mas sujeitas aos desafios e s oportunidades do contexto organizacional ao qual


25
esto submetidas. Uma dessas propostas o peer mentoring
3
, uma relao entre executivos em
posies equivalentes na organizao. Semelhante relao, sustentada na viso privilegiada que
os pares teriam para observar, analisar e prover feedbacks recprocos possibilitaria, segundo as
autoras, benefcios para a carreira de ambos.
Higgins e Kram (2001) destacam o que consideram uma evoluo no conceito de mentoring,
considerando, por exemplo, a no-obrigatoriedade em um compromisso de longo prazo sequer a
necessidade de uma relao profissional de subordinao entre mentor e protg. As autoras
demonstram indiferena s questes de idade entre mentor-protg ou de exclusividade na
relao com um nico mentor. Mudanas como o fim da carreira construda em uma nica
empresa altera as relaes entre a organizao e seus profissionais e tem como possvel
repercusso a deciso quanto manuteno, ou no, de um ou mais mentores para um mesmo
protg.
Kram (1980) afirma que a relao entre mentor e protg se desenvolve em diferentes fases, por
meio de funes distintas e complementares, tais como exposio, visibilidade, patrocnio,
coaching e atribuio de desafios profissionais. O propsito seria prover assistncia ao
aprendizado do jovem executivo sobre as peculiaridades da vida organizacional e prepar-lo para
as oportunidades de desenvolvimento (KRAM, 1986, p. 613). Os resultados seriam obtidos no
decorrer de quatro fases, apresentadas no quadro a seguir:


3
Mentoring entre pares, ou seja, mentor e mentee ocupam posies, cargos ou funes semelhantes na organizao.
26
QUADRO 5 Fases do Mentoring
Fases Definies Iniciativas Instrumentos Assessoramento
Plantio
6 a 12 meses
Perodo emptico
Mentor e Protg
Trabalhar as fantasias
transformando-as em
expectativas concretas
O mentor prov atividades,
desafios e visibilidade ao protg
Patrocnio / suporte
(Sponsorship)
orientao do protg
Modelo experincia e
vivncia do mentor
Cultivo
2 a 5anos
Carreira e
comportamento
Estreitar o relacionamento
Desenvolvimento de intimidade
e de orientao profissional
Troca de experincias
Modelo e experincia
exposio e viabilidade
Autoconhecimento e
tomada de conscincia
Colheita
6 a 24 meses
Experincias
aprendidas
Incio do processo de maturidade
e alterao da relao
O protg d prosseguimento ao
vo solo
Orientao e proteo
Coaching e
aconselhamento
Aconselhamento:
armadilhas de carreira,
projeto profissional e
de vida
Redefinies
Perodo
indefinido
Mentor torna-se
uma referncia
Gesto do processo de
redefinies na relao
transio e mudanas
Desafios: elaborao de
um processo decisrio
Amizade e acolhimento
FONTE: Desenvolvido partir de Kram (1986, p. 614-622).
Kram (1980) enfatiza a contribuio do mentor para a carreira do protg, haja vista a
experincia e o conhecimento do primeiro na exposio e na insero do segundo em sua rede de
relacionamento. Dessa forma, Higgins e Kram (2001), Amudson (2006), Janasz et al. (2003),
Baugh e Sullivan (2005) e Kishore (2006) assinalam que os jovens profissionais deveriam, pelas
razes anteriormente discutidas, buscar mltiplos mentores em suas carreiras dentre os diferentes
grupos sociais de suas relaes: na organizao superiores, colegas e pares ; no segmento de
atuao concorrentes, fornecedores, clientes, associaes de classe ; na rea de interesse
especialistas, pesquisadores e consultores ; e no mbito familiar pais, irmos, tios, primos.
As organizaes, pela perspectiva de Baugh e Sullivan (2005), reconhecem os benefcios dos
programas de mentoring a partir do crescimento na carreira do mentor e do protg. A
organizao, tal qual o protg e o mentor, se beneficia com a instituio do programa medida
que ele promove a associao e o envolvimento entre os profissionais, alm de maior
comprometimento, unidade, identidade organizacional, estmulo e atratividade para a captao de
talentos externos (BAUGH; SULLIVAN, 2005; CROCITTO et al., 2005; GOLDSMITH et al.,
2005). Entre as caractersticas atuais do mentoring estariam a orientao centrada na carreira e no


27
sucesso profissional do protg, do mentor e da organizao (KRAM, 1980; KRAM, 1986;
WANBERT et al., 2006; WANBERT et al., 2007; EBY; LOCKWOOD, 2005; RUSSELL;
ADAMS, 1997).
Alertam, contudo, os autores sobre os riscos de programas desestruturados, os quais poderiam
influenciar negativamente a carreira do protg e do mentor, alm de comprometer o resultado
esperado pela organizao (BAUGH; SULLIVAN, 2005; KRAM, 1986). Programas
desestruturados seriam aqueles caracterizados principalmente por dois aspectos: falta de
consonncia de propsitos e de objetivos entre os envolvidos; e/ou falta de genuinidade no
envolvimento dos participantes, os quais so condicionados a apenas atender s exigncias da
organizao. Convm observar, todavia, que esses e outros autores, como Higgins e Kram
(2001), Russell e Adams (1997) e Eby e Lockwood (2005), tm como foco a carreira profissional
do protg, sem introduzir na discusso outros aspectos da vida familiar, social, moral e tica
que configuram o Mentor descrito na Ilada. Segundo o conceito adotado por Patterson e
Eisenberg (1988) e Tobias (1996), os programas de desenvolvimento com nfase exclusivamente
na carreira aproximam-se da atividade de counseling, caracterizada pela reflexo e pela deciso
sobre as escolhas profissionais ou pelo foco nos comportamentos que comprometem a carreira e
o seu desenvolvimento (TOBIAS, 1996; BERGLAS, 2002; KILBURG, 1996, 2004).
Tendo em vista o exposto nesta seo, a definio operacional de mentoring adotada no trabalho
ser: Mentores so indivduos com experincia e conhecimento em uma rea de especialidade
que se comprometem a construir o relacionamento com seu protg a fim de prover ascenso e
suporte na carreira. (DINGMAN, 2004, p. 19). Esse conceito evidencia a importncia do papel
do mentor para o desenvolvimento de seu protg e para a consecuo dos objetivos deste.

2.3 Counseling
A concepo do termo counseling orientado carreira surge a partir de mudanas significativas
nas relaes de trabalho que ocorreram entre os sculos XIX e XX e exigiram dos trabalhadores
um novo olhar sobre si e sobre sua relao com a organizao social ento instaurada (HERR,
2001; PATTERSON; EISENBERG, 1988). Essas mudanas estiveram sujeitas e condicionadas
28
alterao do modelo econmico da agricultura para a indstria , a qual se iniciou na Europa e
se difundiu para pases de outros continentes, como os Estados Unidos da Amrica (HERR,
2001). Na concepo do autor, a combinao de diversos fatores, como a urbanizao, os
processos de industrializao e a migrao de pessoas de pases subdesenvolvidos para os
Estados Unidos da Amrica, influenciaram o surgimento da orientao de carreira.
Segundo Evangelista (2006), Frank Parsons (1909) foi um dos primeiros autores a introduzir de
forma organizada os princpios da orientao vocacional (vocational guidance) e do
aconselhamento de carreira (career counseling). Sua obra foi publicada em 1909 e denominava-
se Choosing a vocation (PATTERSON; EISENBERG, 1988). Sendo reconhecido como o
precursor do movimento de orientao de carreira, o trabalho seminal de Parsons desenvolve-se e
influencia trabalhos posteriores sobre a preparao das pessoas para a avaliao racional de suas
escolhas, de modo que elas possam evitar influncia ou coao para que aceitem o que est
disponvel (HERR, 2001).
O trabalho de Parsons (apud PATTERSON; EISENBERG, 1988) tem por caracterstica uma
preocupao com os procedimentos metodolgicos e cientficos aplicados atividade de
counseling, ainda sem um corpo terico desenvolvido. Seu mtodo introduz trs principais
fundamentos para dar incio ao counseling: primeiro, a necessidade da pessoa de investir em
autoconhecimento investigando suas aptides, interesses, objetivos e limitaes; segundo, a
importncia de reconhecer o contexto, suas exigncias, oportunidades e diferentes perspectivas de
trabalho; e, terceiro, a inter-relao dos dois primeiros fundamentos, por meio de um processo de
estudo e questionamento. Esses fundamentos explicitam, na investigao vocacional ou de
aconselhamento, o enfoque na relao entre o futuro profissional e a organizao (HERR, 2001;
PATTERSON; EISENBERG, 1988; EVANGELISTA, 2006).
A preocupao metodolgica e cientfica para a prtica do counseling introduzida por Parsons
consiste, segundo Evangelista (2006), em sua maior contribuio para o estudo do tema. A
apreenso e a preocupao quanto ao mtodo teriam decorrido da influncia do movimento
positivista da poca, o qual postulava estudos e anlises quantitativas. Para Patterson e Eisenberg
(1988, p. 174), o perodo entre as dcadas de 1909 e 1940 se caracterizou pela adoo de mtodos
mais racionais. Sob muitos aspectos, o counseling tornou-se mais racional e mais cientfico
durante esse perodo, possivelmente em funo do aprimoramento de tcnicas de avaliao de


29
atitudes e de interesses dos participantes. Os autores afirmam que Parsons considerava a tomada
de deciso de carreira como um processo racional de auto-avaliao, que, por sua vez,
direcionada para a anlise das oportunidades de trabalho e de carreira. (PATTERSON;
EISENBERG, 1988).
OBrien (2001) argumenta que os conceitos de Frank Parsons em gesto de carreira continuam
atuais e so utilizados por profissionais, acadmicos e pesquisadores. OBrien (2001) acrescenta
que o counselor no oferece ao cliente a direo a seguir, mas auxilia na tomada de decises e
escolhas. Alm disso, o autor aponta a importncia do feedback honesto, por meio do qual o
cliente toma conhecimento da percepo dos demais sobre ele, sendo capaz de desenvolver aes
que contribuam para minimizar problemas interpessoais que possam interferir no sucesso de sua
carreira. Esse foco define a ao do counselor em relao ao seu cliente, qual seja: a de
conselheiro.
As caractersticas mencionadas por OBrien (2001) so, na viso de Patterson e Eisenberg (1988),
uma distino freqente quando orientadores vocacionais e consultores que atuam como
conselheiros de carreira fazem referncia ao trabalho de Parsons. Os primeiros trabalham no
assessoramento para a identificao da vocao do contratante e visam determinar a atividade
mais adequada aos interesses do assessorado. Os segundos atuam como especialistas em
aconselhamento de carreira (counselors) e apiam os clientes na construo de uma rede de
relacionamentos profissional, social e familiar e no reconhecimento dos comportamentos
disfuncionais para a implementao de aes corretivas.
O comportamento disfuncional observado, segundo Patterson e Eisenberg (1988), naqueles
clientes que no so capazes de desenvolver a percepo sobre si mesmos e sobre aquelas pessoas
significativas para seu projeto de vida. O papel do counselor auxiliar o cliente a utilizar um
processo de pensamento racional em momentos de confuso e conflito (PATTERSON;
EISENBERG, 1988, p. 5) e, dessa forma, apoi-lo na conquista da conscincia de seu
funcionamento individual saudvel ou pleno.
Rogers (1991) salienta que o comportamento disfuncional observado quando no h
correspondncia entre a experincia, a conscincia e a comunicao da pessoa em determinada
situao, resultando no que classificou de estado de incongruncia. A ausncia de clareza e lgica
30
apresenta um quadro de ambigidade entre o que dito e o que observado no comportamento
do cliente. Segundo o autor, uma dissonncia cognitiva entre a comunicao verbal e a no-
verbal [n]o tom de voz e nos gestos que a acompanham transmite uma mensagem diferente
(ROGERS, 1991, p. 299). Essa idia semelhante noo de Argyris (2005) sobre inconsistncia
capaz e incompetncia capaz (seo 2.1). Apesar de notrias para os demais, a ambigidade e a
incongruncia so inconscientes para o cliente, pois a pessoa no capaz de julgar
convenientemente o prprio grau de incongruncia. Assim sendo, o papel do counselor ajudar o
cliente a tomar conscincia da incongruncia entre seu comportamento, seus sentimentos e sua
comunicao, fomentando anlises e reflexes acerca das experincias no passado e
reconhecimento das recorrncias no presente.
Patterson e Eisenberg (1988) definem o counseling como um processo interativo, caracterizado
por uma relao nica entre o counselor e o cliente, sendo que aquele conduz este a uma anlise
de sua carreira profissional. Essa anlise envolve reflexes sobre vrios aspectos que podem
influenciar a carreira profissional do cliente, dentre elas: as mudanas comportamentais; os
construtos pessoais e as preocupaes emocionais; a capacidade de ser bem-sucedido; a
possibilidade de aumentar as oportunidades e minimizar as condies ambientais adversas; e o
desenvolvimento de habilidades e de conhecimentos para tomada de deciso. Sob essa
perspectiva, a tomada de conscincia do profissional , segundo os autores, possvel a partir da
produo do conhecimento do eu e do contexto, seguida do desenvolvimento da capacidade de
tomada de decises, por meio de um enfoque cognitivo e afetivo capaz de promover mudana nos
comportamentos disfuncionais. A capacidade para solucionar problemas disfuncionais ou
cognitivos aumenta medida que o counselor obtm xito na criao de um estado afetivo
seguro (PATTERSON; EISENBERG, 1988), que ocorre durante as intervenes, ou seja, no
desenvolvimento do programa de counseling.
Complementando essa idia, Guindon e Richmond (2005) entendem que a adoo do counseling
[...] poderia ser economicamente benfic[a] e psicologicamente prtic[a] para as organizaes,
pois indicaria aos colaboradores a mudana como alternativa natural no reconhecimento de
competncias a serem desenvolvidas e transferidas. Assim sendo, o counseling, como processo,
busca ajudar os indivduos na clarificao e na compreenso das causas subjacentes ao seu
comportamento, bem como na explicitao de seus propsitos, na construo e na execuo de


31
seus planos de ao com vistas aos resultados esperados, sob uma base slida, crtica e reflexiva.
Para Patterson e Eisenberg (1988), o enfoque do counseling deve estar centrado no processo, e
no no resultado a ser obtido, uma vez que este conseqncia daquele. Tal foco evidencia uma
preocupao crtica orientada para a relao entre o que proposto e o que desenvolvido.
A proposta de Patterson e Eisenberg (1988) busca atender necessidade de se analisar o
desenvolvimento do processo de counseling com o objetivo de atingir os resultados esperados.
Para isso, divide-se o processo de counseling em trs etapas, que podem ocorrer
simultaneamente. A primeira se refere ao contato inicial entre conselheiro e cliente, ou seja, o
estabelecimento de uma relao emptica. A segunda consiste na contratao do programa de
counseling, quando o counselor e o profissional definem juntos o momento vivido pelo
assessorado, nas dimenses pessoal, familiar, social e profissional. Na terceira, aprofunda-se o
entendimento do problema que mobilizou a busca pelo aconselhamento, compreendem-se as reais
necessidades e desejos, explicita-se o plano de ao e mobilizam-se os recursos necessrios para
o desenvolvimento do programa. Essas etapas esto apresentadas em seu escopo macro, pois cada
uma se subdivide de forma a proporcionar aos envolvidos uma dinmica centrada no cliente,
respeitando seus limites pessoais quanto velocidade e profundidade das investigaes. Alguns
dos fatores permanentes no processo de counseling so, em relao ao cliente: o feedback entre
os envolvidos; a leitura dos significados e a tomada de conscincia; a responsabilidade pelo
desenvolvimento de um construto mental estruturado e racional; a determinao e a mobilizao
dos recursos necessrios para desenvolvimento do programa; e a busca de sentido das aes do
cliente.
Com o intuito de definir o escopo de ao do counseling, Guindon e Richmond (2005) sugerem
que a organizao da atividade do counselor, associada carreira, est instituda em quatro
grandes reas: temas profissionais; teoria e conceitos sobre carreira; intervenes e prtica em
planos de carreira; avaliao de preferncias ou tipos psicolgicos (assessments) associados
carreira; e respectiva tecnologia envolvida. Os autores ressaltam as consideraes de
pesquisadores ao apontarem o assessment e a respectiva tecnologia envolvida como tipos de
interveno; entretanto, reconhecem a importncia das atividades, atribuindo-lhes categorias
especficas. Guindon e Richmond (2005, p. 118120) destacam o crescente nmero de artigos
sobre mentoring e coaching nos peridicos sobre carreira (e.g., The Career Development
32
Quarterly; Journal of Career Development; Journal of Employment Counseling), ressaltando as
diferentes abordagens, algumas clnicas e teraputicas.
Herr (2001), por sua vez, quando associa o counseling carreira, adota a expresso career
development, que se constitui de dois conjuntos tericos ou categorias conceituais: um que
explica o comportamento no desenvolvimento da carreira ao longo da vida; e outro que descreve
como o comportamento na carreira alterado por meio de intervenes especficas. O autor
esclarece que o uso de diferentes termos uma conseqncia da prpria evoluo das profisses e
manifesta sua preferncia pelo uso das expresses desenvolvimento (development) e carreira
(career), em detrimento de career counseling, por atenderem a teorias e pesquisas mais recentes
(desenvolvimento, associado carreira, passa a ser utilizado a partir da dcada de 1950; e
carreira, propriamente dita, a partir de 1960).
Seguindo essa linha mais recente de pensamento, Dawdy (2004) associa a atuao do counselor,
orientada discusso da carreira, queles casos em que se evidencia uma relao constituda
entre um psiclogo e seu cliente. Assim, o counseling ocorre a partir da contratao de um
profissional, formado e treinado nas teorias e tcnicas teraputicas, com o propsito de orientao
na carreira. As interaes entre profissional e cliente tm como foco comportamentos
disfuncionais, causados por diferentes razes, dentre elas: a depresso, o uso abusivo de
substncias, a ansiedade e o distrbio mental ou emocional. As sesses exploram,
essencialmente, as experincias do cliente no passado a fim de se obterem controle e clareza
sobre o comportamento presente desse indivduo.
Berglas (2002) aponta que os profissionais que atuam em orientao de carreira necessitam
distinguir, definir e clarificar em qual caso mais apropriado o uso do counseling e do coaching.
Ao ser procurado, o profissional dever refletir e se questionar com base em duas perguntas
bsicas: Ser o cliente um executivo com problemas, que seria melhor assessorado por um
psicoterapeuta (counselor)? Ou [e]st ele diante de um problema tpico de executivo, que
poderia ser trabalhado para um desempenho efetivo atravs do coaching?
A prtica do coaching deve, de acordo com Berglas (2002) e Tobias (1996), ser diferenciada,
considerando-se seu enfoque. Para os autores, o consulting coaching est orientado funo e s
atividades do executivo, no seu desempenho organizacional; por sua vez, o counseling coaching


33
est orientado aos comportamentos disfuncionais do executivo, com repercusses em sua
atividade profissional. Os autores discutem e criticam o exerccio da atividade de counseling
coaching por consultores advindos de uma carreira executiva, que parecem ultrapassar os limites
da prtica do counseling em si, pois no possuem formao especfica em psicologia. Invadindo
uma rea teraputica, com insuficiente conhecimento, experincia ou formao, causariam mais
dano do que benefcio ao executivo, organizao, prtica de counseling e ao reconhecimento
da atividade de coaching.
Os riscos atribudos prtica indevida do counseling decorreriam do fato de que o exerccio
dessa atividade cresce entre profissionais com formao e experincia em diferentes reas do
conhecimento medicina, administrao, engenharia, economia, docncia, dentre outras. Tobias
(1996), Berglas (2002) e Kilburg (2001) argumentam, contudo, que deve haver, do mesmo modo,
restries para psiclogos e terapeutas que, sem experincia executiva, conduzem sesses de
consulting coaching, as quais requerem formao e experincia especficas. Na viso de Berglas
(2002), o coaching praticado por psiclogos sem histrico executivo se resume ao conjunto de
prticas que anteriormente estavam submetidas a termos gerais como consultoria ou
aconselhamento. Complementa o autor que a popularidade do termo coaching conseqncia do
fato de uma percepo menos ameaadora em relao a essa prtica, talvez por parecer estar
associada orientao do condicionamento fsico. Para Tobias (1996), haveria uma implicao
subentendida de que o coaching no envolve mudana forada, mas ajustes finos e, portanto,
mais receptivo nas organizaes.
As idias de Berglas (2002) e Tobias (1996) sobre counseling e coaching so corroboradas por
pesquisadores como Kilburg (1996, 2004), Grant (2003a, 2003b), Grant e Cavanagh (2004),
Dabate et al. (2003), Kampa-Kokesch e Anderson (2001) e Brooks e Wright (2007). Esses
autores afirmam que a atividade de coaching (consulting) se distingue necessariamente do
aconselhamento (counseling), o qual , essencialmente, exercido por um psiclogo qualificado
para atividades teraputicas.
As diferenas de opinio quanto ao exerccio, aplicao e distino entre as diferentes prticas
mentoring, counseling e coaching constitui a tnica da problemtica conceitual sobre o tema.
Na seo seguinte, ser discutida com maior nfase a prtica do coaching, que constitui o foco do
presente estudo.
34
2.4 Coaching
A presente seo apresenta algumas das correntes de pensamento sobre a origem, o
desenvolvimento e as recomendaes da prtica do coaching.

2.4.1 Correntes sobre a origem do coaching
A origem da atividade parte de diferentes argumentos e abordagens quanto poca, ao local ou
mesmo s analogias atribudas ao significado, evoluo do sentido e s aplicaes atuais do
coaching. As principais correntes sobre sua origem baseiam-se na simbologia de uma carruagem,
do francs antigo coche, que indica o transporte de usurios de um local para outro. Segundo
Sztucinski (2001), o termo foi introduzido por volta do ano 1500 como referncia a um tipo
especfico de carruagem. A disseminao do termo teria ocorrido a partir da Frana, alcanado a
Inglaterra e, a partir de ento, se popularizado pela Europa e pela Amrica do Norte (DINGMAN,
2004; SZTUCINSKI, 2001; EVERED; SELMAN, 1989).
Uma segunda corrente defende o surgimento da atividade na Hungria, com a expresso Kocsi
szekr carruagem dos Kocs. O vilarejo no interior da Hungria Kocs era conhecido pela
produo de carruagens de excelente qualidade, empregada no transporte de passageiros e de
correspondncias. No entanto, com o passar do tempo, alunos universitrios passaram a fazer uso
da expresso para mencionar e reconhecer aqueles professores que mais se distinguiam na
orientao de seus pupilos. A relao professoraluno tornou-se indistinta s diferentes
denominaes tutoria, coach, mentoring, orientao ou instruo , pois estariam todas
subordinadas a um mesmo propsito, o sentido de ensinar coach, em ingls; coche, em francs;
kutche, em alemo; e kocsi, em hngaro (SINCLAIR, 1994).
Evered e Selman (1989) reconhecem a adoo do sentido contemporneo do cocahing a partir do
final do sculo XIX, quando o termo era utilizado para se referir a um orientador particular que
preparava os alunos para as avaliaes, isto , um professor sem vnculo com a universidade.
Esses autores associam o surgimento do coaching no contexto organizacional, na dcada de 1950,
atividade do gestor no desenvolvimento dos subordinados, em uma espcie de relao mestre-
aprendiz.


35
Em recente pesquisa Grant (2003a) afirma que a associao do coaching com atividades de
desenvolvimento de profissionais na organizao teria ocorrido no incio do sculo passado. Por
meio de um levantamento bibliogrfico, considerando o perodo de 1937 a 2002, Grant (2003a,
2003b) e Grant e Cavanagh (2004) concluram que o desenvolvimento do sentido atual de
coaching poderia ser dividido em trs fases distintas (Quadro 6). Na primeira fase, os autores
identificaram que o uso do termo no ambiente organizacional surgiu a partir do final da dcada de
1930, inicialmente como uma atividade interna e inerente funo do supervisor. Na segunda
fase, a partir da dcada de 1960, os autores afirmam que mantida a viso do coaching como
uma ao interna relao superior-subordinado. Entretanto, essa percepo enriquecida pela
publicao dos primeiros estudos cientficos teses e artigos sobre as contribuies da prtica
de coaching ao desempenho profissional dos subordinados (coachees).
Os estudos dos autores indicariam que somente a partir da dcada de 1990 teria surgido a
possibilidade de uma relao entre um funcionrio da empresa coachee e um profissional
externo organizao coach. Na terceira fase, a partir de 1990, percebido um movimento
prspero de publicaes cientficas, principalmente referentes a estudo de casos, repercutindo na
oferta da prtica pelas consultorias e a contratao de profissionais externos organizao
consultores-coaches.
Gradativamente, o sentido atual de coaching introduzido no meio corporativo, e a contratao
de um coach externo defendida tendo em vista aspectos como confiana, confidencialidade,
transparncia, segurana (DAWDY, 2004) e, no menos relevante, uma preocupao com
possveis conflitos de interesses entre a organizao, o coach e o coachee (KILBURG, 2004). Em
pesquisas recentes, Grant e Zackon (2004) sugerem a possibilidade de uma nova fase em
desenvolvimento, evoluindo para o que se caracterizaria como fase da cincia aplicada.









36



QUADRO 6 Fases de desenvolvimento do coaching
Fase Perodo Caracterstica
Atividade Interna
1930
1960
Coaching interno; atividade exercida pelo supervisor hierrquico; forma de
treinamento; desenvolvimento gerencial e, ao final do perodo,
desenvolvimento executivo.
Rigor Acadmico
1960
1990
Perodo em que documentos submetidos apreciao de pares comeam a
ser publicados; pesquisas e discusses atendem a um maior rigor
acadmico; as primeiras teses de doutorado so desenvolvidas.
Cincia Aplicada
(Scientist Practitioner)
A partir de
1990
Crescimento no nmero de teses, dissertaes e artigos acadmicos sobre a
atividade de um coach externo nas organizaes; maioria dos estudos
continua a ser fenomenolgico.
FONTE: Desenvolvido partir de Grant e Cavanagh (2004) e Grant e Zackon (2004).
A transio entre a segunda e terceira fase, denominadas por Grant, Cavanagh e Zackon de
Atividade Interna e de Rigor Acadmico, ocorre em um perodo em que pesquisas cientficas
sobre o tema comeam a ser publicadas. A pesquisa de Grant e Cavanagh (2004) apresenta 128
documentos, dos quais 75 foram qualificados como estudos sobre coaching, teorias ou uso da
tcnica. Dentre os documentos, 56 foram classificados como empricos, dos quais 33 so teses
acadmicas. Aps a anlise, os autores consideraram os documentos como embrionrios, sendo a
maioria dos trabalhos estudos de caso.
Segundo Grant (2003a), Grant e Cavanagh (2004) e Maynard (2006), conforme o grfico a
seguir, apenas quatro citaes sobre o tema foram identificadas entre 1935 e 1960, e esse nmero
passou para 22 no perodo entre 1960 e 1990.


37
2
0
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2 2 2
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a

e
s



N

=

1
2
8

GRFICO 1 Total de documentos de 1935 a 2003
FONTE: Grant (2003a, p.2).
Apesar de as concluses extradas por Grant e Cavanagh (2004), em sua pesquisa longitudinal,
reconhecerem a atividade interna de um gestor-coach como pertencente primeira fase de 1930
a 1960 , a mesma continua a ser praticada. Whitmore (2005) mantm, em sua teoria, a
possibilidade de o executivo atuar como coach quando do desempenho de sua funo de gestor.
Para o autor (2005), o gestor, quando se decide por um comportamento de coach, admitindo que
possa adot-lo, deve, contudo, manter seu papel original, evitando identificar-se puramente como
um coach, posto que ele pode ter que afrontar a resistncia inicial de alguns de seus
funcionrios, temerosos de um desvio qualquer na gesto tradicional (WHITMORE, 2005, p.
31). A principal contribuio na adoo do estilo coach para o executivo seria alcanar um
ambiente verdadeiro de gesto, no qual a equipe assume a responsabilidade real de suas
atividades (WHITMORE, 2005).
A proposta conflitante com o que Whitmore (2005) at ento apresentava como caracterstica e
atitude do coach, qual seja: desenvolver em seus coachees a capacidade de tomada de
conscincia sobre si e sobre o contexto, responsabilizando-se pelos resultados desejados. Ao
sugerir que o executivo adote uma mudana no estilo de gesto sem comunicar equipe, a fim de
evitar a resistncia de subordinados habituados prescrio das atividades, o autor contradiz sua
38
recomendao de conduzir os liderados tomada de conscincia sobre o contexto, mantendo-os
alheios ao estilo de coaching em uso.
Apesar da aparentemente contradio encontrada na obra de Whitmore (2005) entre a teoria
apresentada e a prtica proposta ao gestor, percebe-se que outros autores reconhecem a aplicao
do coach para desempenho [coach for performance] para a eficcia do executivo. Frisch (2001)
define coaching como uma interveno de desenvolvimento na relao de um-para-um, por meio
de um programa mantido pela organizao. O programa orientado queles subordinados na
condio de coachee e exercido por um superior gestor-coach a quem confiada a
organizao e a realizao do programa, com o objetivo de crescimento profissional dos
subordinados (coachees). A exemplo de Whitmore (2005) e Frisch (2001), autores como Minor
(2001) e Lages e OConnor (2004) atribuem s funes do gestor o papel de coach, ratificando a
condio de gestor-coach como algum responsvel por treinar a equipe conforme a realidade
organizacional e por eliminar, por conseguinte, obstculos para o desempenho timo da equipe.
A proposta de Minor (2001) e de Lages e OConnor (2004) consiste no uso de programas de
coaching, com consultores externos, para a formao e a capacitao de gestores na adoo do
que denominaram estilo coach, fundamentado na programao neurolingustica (PNL). O mtodo
tem trs diferentes reas como foco: a programao (i.e., de que maneira as aes so
seqenciadas de forma a atingir as metas); os aspectos cognitivos (i.e., a mente e o pensar); e a
lingstica (i.e., a maneira como a linguagem afeta o indivduo).
A proposta para o papel de coach exercida pelo gestor em relao aos seus subordinados, como
apresentada por Hudson (1999), Whitmore (2005), Frisch (2001), Minor (2001) e Lages e
OConnor (2004), contestada por vrios pesquisadores. A principal razo est na limitada
capacidade de iseno do gestor em questes como confidencialidade, conflito de interesses,
julgamento prvio, influncia de terceiros, poltica e jogos de poder (MAYNARD, 2006). A
ausncia de definies claras e objetivas entre o papel do gestor-coach e do coach externo parece
comprometer a compreenso dos processos, das responsabilidades e do propsito da prpria
atividade de coaching (TOBIAS, 1996, KILBURG, 2004; GRANT, 2001; KAMPA-KOKESCH;
ANDERSON, 2001; BOUGAE, 2005).
Grant (2003b) e Maynard (2006) observam que o exerccio do coaching submetido s relaes


39
hierrquicas pertence primeira fase da atividade, que remonta s dcadas de 1930 a 1960.
Segundo os autores, parece ser improvvel a simultaneidade dos papis de gestor e de coach pelo
executivo. Maccoby (1988) enfatiza a posio de liderana do coachee, pois, mesmo em suas
fases iniciais, os programas de coaching visavam mobilizao de equipes, ao pensamento
estratgico, s alianas e execuo de polticas organizacionais; logo, eram orientados aos
executivos em posies essencialmente de liderana.
O envolvimento de um membro externo organizao altera a concepo da prtica de coaching
at ento conhecida, ou seja, do gestor-coach com seus subordinados, pois insere um agente
externo na relao, instituindo novos envolvimentos entre os participantes: contratante (i.e.,
organizao), o executivo (i.e., coachee) e contratado (i.e., coach externo). Essa concepo de
uso de profissional externo atuando para desenvolvimento de executivos e influenciando seu
desempenho profissional foi, a princpio, recebida, segundo Whitmore (2005), Cardoso (2006) e
Blanco (2006), como uma nova onda ou um modismo de programas motivacionais.
Como pode ser observado, a literatura sobre o tema vasta e discorre sobre diferentes
concepes e orientaes. Com intuito de responder ao problema de pesquisa e aos objetivos do
presente estudo, a prxima subseo tratar das diferentes abordagens em prtica nos programas
de coaching, seu desenvolvimento e os conceitos aplicados.

2.4.2 Abordagens e desenvolvimento de programas de coaching
A exemplo de Whitmore (2005) e de Goldsmith (2001), os trabalhos de Tobias (1996), de
Berglas (2002) e de Kilburg (2001) admitem a reflexo do coachee sobre seu desempenho no
intuito de tomada de autoconscincia, autoconhecimento e auto-eficcia como iniciativa inicial ao
processo de coaching. Entretanto, esses ltimos autores procuram explicitar as diferenas entre o
counseling e o coaching, assim como os riscos de uma prtica inadequada.
Kilburg (2004) ilustra as conseqncias do uso equivocado entre a abordagem do coaching e do
enfoque teraputico do counseling ao descrever uma experincia pessoal. O contexto apresentado
de um cliente na iminncia de um colapso nervoso, decorrente de dois fatores: nova e complexa
40
atribuio na organizao, com exigncia de alta dedicao e com grande expectativa quanto aos
resultados; e a impresso pessoal de no ter sido reconhecido pelo esforo e pela dedicao,
especificamente no aspecto monetrio. medida que descreve o caso e seu desenrolar, o autor
comenta que, atuando como coach portanto, orientado a um projeto futuro ele no obteria
resultados permanentes. na investigao de experincias e de sensaes semelhantes do
passado que o cliente pode tomar conscincia da causa de seu incmodo, ou seja, necessrio
que, por meio do counseling, o cliente tome conscincia de si e de suas reaes e adote, assim,
uma atitude coerente com seu desafio.
Exemplo similar tambm apresentado por Berglas (2002), que enfatiza as diferenas e as
limitaes de um consultor, no psiclogo, na conduo de sees de coaching com propsito de
transformao no comportamento de seu cliente. No caso descrito, o executivo e um coach
trabalharam na adoo de um comportamento apropriado do primeiro com vistas expectativa da
organizao e subseqente promoo. No entanto, uma vez assumida a nova posio,
retornaram os comportamentos inapropriados. Na viso de Berglas (2002), o consultor preparou o
executivo para atendimento quela demanda especfica do empregador, persuadindo-o de que o
executivo havia apreendido o comportamento esperado. Considerando o comportamento
disfuncional do executivo, Berglas (2002) salienta que a situao exigiria uma investigao
prvia seguida de interveno especfica e adequada frente ao comportamento do executivo, ou
seja, demandaria a prtica do counseling.
Exceto pelos dois questionamentos executivo com problema ou problema de um executivo ,
Berglas (2002) no discute sobre o mtodo ou a avaliao prvia necessria para a identificao
da prtica adequada. Autores como Kilburg (1996, 2001), Natale e Diamante (2005) e Guthrie e
Alexander (2001) desenvolveram mtodos e modelos para avaliao, atuao e investigao na
prtica do coaching. O modelo aplicado ao desenvolvimento de programas de coaching por
Kilburg (1996, p. 134) aborda as bases cientficas sobre o tema consulting versus counseling,
considerando as limitaes pertinentes a qualquer modelo, principalmente quando associadas
prtica recente do coaching. Kilburg (2004), ao desenvolver o modelo denominado A conceptual
approach to executive coaching (uma abordagem conceitual ao coaching de executivos), afirma
que esse aspecto ainda mais verdadeiro quando se enfatiza a associao do coaching ao


41
contexto da consultoria. Seu modelo referenciado por pesquisadores como Grant (2001, 2003a),
Sztucinski (2001), Maynard (2006) e Dingman (2004).
O modelo composto por dezessete fatores, distribudos em quatro grupos que norteariam o
coach (externo) na interao com o complexo sistema organizacional, a saber:
grupo 1 (infra-estrutura) fatores sistmicos: entrada, processamento, sada, estrutura,
processo e circunstncia;
grupo 2 (contexto interno) estrutura psicolgica: conscincia, eu idealizado, eu
instintivo, eu racional;
grupo 3 (relaes sociais) componentes internos das funes individuais: emoo,
cognio, defesa e conflito;
grupo 4 (enfoque temporal) tipos de relacionamento: passado, presente e situacional.
A abordagem de Kilburg (2004) permite ao coach explorar o contexto ao qual o executivo est
sujeito, interpretando as informaes do coachee, da unidade de negcios, das reas da
organizao) e dos demais executivos com os quais interage. A complexidade de um ambiente
organizacional, para o autor, se d pelas interaes do indivduo em diferentes contextos e pelo
estabelecimento de suas respectivas relaes.
Com foco na eficcia do executivo em sua atividade organizacional, so introduzidas fases
intermedirias para contratao e desenvolvimento do programa, como pode ser observado no
Quadro 7.
42
QUADRO 7 Componentes do programa do coaching (interveno) proposto por Weinberger (1995 apud
KILBURG, 1996 ) e Kilburg (1996)
FONTE: Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996, p. 139).
Natale e Diamante (2005), complementando a idia de Kilburg (1996) e de Weinberger (1995),
propem uma discusso sobre a atividade de coaching que inclui o processo e a execuo dos
programas. As autoras reconhecem como restritiva a permanente discusso quanto ambigidade
das definies e da metodologia e insistem na importncia da explicitao do processo posto em
prtica. Natale e Diamante (2005), segundo as quais o melhor entendimento do processo de
coaching poder contribuir para o incremento da eficcia da prtica e estimular novas pesquisas
empricas, apresentam uma proposta (Quadro 8) que se baseia no princpio de que o processo tem
seu incio na contratao do programa estendendo-se ao estabelecimento do plano de ao. O
1. Contrato de interveno com o coachee
Estabelecer o objetivo e as metas do programa.
Assumir compromissos quanto durao do programa.
Comprometimento quanto aos recursos a serem utilizados.
Identificar e concordar quanto ao mtodo.
Estabelecer um contrato de confidencialidade.
Definir as condies de remunerao, se aplicvel.
2. Relacionamento entre coach-coachee
Estabelecer uma aliana de trabalho.
Identificar e gerenciar aspectos de transferncia.
Definir e preservar os limites / espaos individuais.
3. Criar e manter as expectativas de sucesso do programa
4. Demonstrar pleno domnio cognitivo e emocional durante a interveno
Acessar, confrontar e solucionar problemas e aspectos pendentes.
Identificar e trabalhar a emoo.
Identificar e administrar resistncias, atitudes defensivas e problemas operacionais.
Identificar e administrar conflitos na organizao, nas relaes com a organizao e no inconsciente do
coachee.
Uso de tcnicas e de mtodos flexveis e efetivos.
Fazer que o no dito seja dito e que o no consciente se torne consciente, trazer os problemas para a
discusso.
Fazer uso de feedback, da franqueza e de outras tcnicas para uma comunicao melhor e mais eficaz .
Enfatizar o princpio da realidade maior efetividade para obteno de resultados de longo prazo.
Preparar-se para o confronto direto e avaliar os aspectos morais e ticos, de maneira cuidadosa e atenta.
Tentar fazer uso e envolver, tanto o coach quanto o coachee, nas tcnicas mais eficazes desenvolvidas para
sublimao, aprendizagem e resoluo de problemas, comunicao, curiosidade, humor e criatividade.
5. Avaliao do programa reconhecendo seus sucessos e falhas acessar cada uma das sees com um
todo integrado, periodicamente analisar o que tem sido discutido e o que tem sido conquistado.


43
modelo, contudo, desconsidera o processo de avaliao e de seleo das alternativas indicadas
para a soluo do problema, bem como a fase de anlise dos resultados do programa de coaching.
QUADRO 8 Modelo de desenvolvimento do coaching sugerido por Natale e Diamante (2005)
FONTE: Natale e Diamante (2005, p. 365).
A proposta de uma estrutura complementar apresentada por Guthrie e Alexander (2001), que
descrevem o exerccio do coaching pelo domnio e pela aplicao de uma combinao de
competncias, prprias de um gestor de projetos. Nessa abordagem, a funo do coach
possibilitar que os profissionais possam identificar as causas e as conseqncias de determinada
situao, deciso ou ao e, posteriormente, desenvolver planos de ao, execut-los e monitor-
los, avaliando o resultado em relao ao propsito e aos objetivos definidos. Os autores propem
que o coach, ao interagir com executivos e ao adotar o estilo de assessor de projetos, deve
submeter o coachee a um processo composto por sete aes, quais sejam:
1. enfrentar efetivamente as relaes interpessoais;
2. pensar e comportar-se em termos de sistemas;
3. tratar a tomada de deciso sob a perspectiva de um negociador;
1. Estabelecimento da Aliana
Propor e discutir as dvidas e as incertezas do coachee (executivo), como, por exemplo, o que ir
acontecer?, ou at mesmo, por qu?.
Dar incio discusso sobre a viso geral, construir um mapa do programa e, assim, remover ou reduzir as
resistncias do coachee.
Comear uma aliana na sesso de contratao, mas no h uma data de trmino: perdura e ressurge
durante toda a interveno.
2. Reconhecimento e Credibilidade
Entrevistar o coach sobre suas capacidades e competncias para a realizao do programa.
O reconhecimento e a credibilidade do coach so fundamentais, uma vez que a preocupao do coachee
est orientada para os impactos sobre si e sua carreira.
3. Processo Emptico / Aceitao (the likeability link)
Reconhecer e definir os comportamentos e os estilos de preferncia para o desenvolvimento do programa.
Discutir e avaliar as caractersticas da interveno, com foco no processo ou no resultado.
4. Dilogo e Desenvolvimento de Competncias
Centrar o foco deste estgio em quatro fatores:
a. Valores pessoais no trabalho e na vida;
b. Respostas fsicas (emoo);
c. Respostas intelectuais (cognio);
d. Experincia emocional (positiva ou negativa).
5. Plano de Ao
Descrever as aes comportamentais e cognitivas que o executivo precisa adotar, alimentar o plano com
orientaes (cues), indicaes de comportamento e aspectos cognitivos, quando requerido.
Provocar, acompanhar e adequar aspectos e respostas fsicas, intelectuais, emocionais e comportamentais
conforme a demanda do negcio, promovendo, assim, a construo de inner strength (fora interior).

44
4. pensar e atuar com flexibilidade;
5. manter o equilbrio emocional, combatendo o desequilbrio;
6. tornar claro e manter o sentido de propsito; e
7. ser capaz de aprender como aprender.
Um gestor de projetos, segundo Guthrie e Alexander (2001), um especialista na conduo do
projeto, e no no tema de conhecimento do coachee. De acordo com essa acepo, condiciona-se
o coach para a capacidade de desenvolver ao mximo suas habilidades de perguntar e de ouvir. O
mtodo de Guthrie e Alexander (2001) sugere, similar proposta de Whitmore (2005) e de
Goldsmith et al. (2005), a adoo da prtica de perguntas abertas e relevantes. Evitam-se, assim,
respostas fechadas e defensivas, o que possibilita a avaliao, a indicao de solues, o plano de
ao e o monitoramento dos resultados esperados.
Perguntas relevantes para Whitmore (2005) seriam aquelas capazes de evitar juzos de valor e
permitir a reflexo do coachee, permitindo-lhe lanar luz sobre sua prpria certeza e,
simultaneamente, estabelecer uma perspectiva de futuro (orientada para os problemas), em vez de
se prender ao passado. Goldsmith et al. (2001) e Whitmore (2005) condicionam a qualidade da
resposta do cliente diretamente qualidade da pergunta feita pelo coach. Com o intuito de obter
maior relevncia nas respostas, os coaches deveriam, segundo Guthrie e Alexander (2001),
procurar diferenciar fatos de opinies, pois estas carregariam uma alta carga de juzo.
Uma das maneiras de se diferenciarem as opinies dos fatos conhecer a percepo de outros
participantes da rede de relacionamento profissional do coachee e entender como avaliam seu
desempenho, atitudes e resultados. Goldsmith et al. (2001) determinam como condio para a
contratao do programa de coaching que o executivo (coachee) permita que o coach mantenha
contato com os demais profissionais com os quais o executivo tenha relaes profissionais (i.e.,
subordinados, pares, superiores). Assume-se como pressuposto que o desempenho do coachee,
direta ou indiretamente, influencia seu comportamento dentro da organizao ou influenciado
por ela. Para o autor, a abordagem do coaching est baseada nas interaes das avaliaes entre o
coach, o coachee e os respondentes.
A abordagem adotada por Whitmore (2005), denominada de mtodo GROW, diferentemente de
Goldsmith et. al. (2005), centra a ateno no desempenho do coachee e prope um processo de


45
estabelecimento de metas (Goal), de anlise do contexto (Reality), de levantamento de
alternativas (Options) e, por ltimo, de mobilizao para a execuo (Will). Todas as aes
propostas no modelo so desenvolvidas seqencialmente durante as interaes e conduzidas por
meio de perguntas reflexivas, pois o coach, segundo o autor, no deve prescrever as aes do
coachee. Whitmore (2005) explica que a apresentao de solues uma atividade de consultoria
e ao coach recomendada a conduo do coachee para uma reflexo pessoal, na qual este
define alternativas prprias considerando o que e o quanto est disposto a assumir. Consoante
Whitmore (2005), todo programa de coach, inclusive as sesses entre o coach e o coachee, deve
pautar-se por objetivos claros, prazos e metas mutuamente acordadas.
Interaes entre o coach e o executivo, submetidas a diferentes realidades, podem alterar a
percepo desses atores sobre o contexto organizacional, influenciando o desempenho do coach,
do coachee e da organizao. Grant (2003) e Kilburg (1996) sugerem, para minimizar os riscos e
maximizar os resultados: que os envolvidos estimulem a reflexo sobre situaes e eventos
especficos que motivaram a contratao do programa; a identificao de alternativas e de
possveis conseqncias relativas s decises a serem tomadas; o planejamento e as avaliaes de
resultados obtidos. Dawdy (2004) aponta alguns aspectos que corroboram as caractersticas
intrnsecas ao coaching j apresentadas, a saber: qualidade da interao entre coach e coachee;
desenvolvimento do coachee; formao e experincia do coach.
Tendo em vista que o objetivo deste trabalho verificar se h congruncia na percepo dos
envolvidos sobre o programa de coaching patrocinado pela organizao, apresenta-se, a seguir,
uma breve discusso sobre algumas das teorias sobre a prtica do coaching.

2.4.3 Propostas atividade de coaching
A demanda crescente por coaches a partir da dcada de 1980, associada ao pequeno nmero
desses profissionais, teve duas principais repercusses: primeiro, a proliferao de cursos, sem
reconhecimento, formando e treinando pessoas para a prtica do coaching (GRANT, 2003a); em
segundo lugar, a adoo indiscriminada do termo para descrio de diferentes prticas
(KILBURG, 2001; KAMPA-KOKESCH, 2001; BERGLAS, 2002; GRANT; ZACKON, 2004;
46
BROOKS e WRITE, 2007).
Grant (2003b) considera o modelo do profissional de coaching como um cientista-prtico
4
(cf.
Quadro 6, subseo 2.4.1): est fundamentado na combinao da prtica e da educao formal,
tendo como base as cincias do comportamento. Para tanto, os profissionais so treinados a
entender os princpios e os mtodos de pesquisa cientfica. No se espera, contudo, que os
coaches, reconhecidos como cientistas-prticos, tenham considervel produo acadmica;
espera-se, porm, que se mantenham informados sobre as pesquisas no tema.
Grant (2001) evidencia, por meio da publicao de suas pesquisas e respectivas atualizaes,
complementadas por Maynard (2006) e por Brooks e Wright (2007), a evoluo dos estudos
acadmicos sobre o tema. Apesar da expectativa positiva de muitos profissionais e pesquisadores
sobre a prtica do coaching, barreiras significativas continuam impedindo o reconhecimento da
prtica como profisso. Para minimiz-las, Grant (2003b) sugere um esforo com vistas ao que
denominou de Research as a Foundation for Evidence-Based Practic (pesquisa como
fundamentao para prtica baseada em evidncias), estimulando aprofundamento das questes
sobre a prtica, a formao dos coaches e a distino em relao a outras prticas.
Para Grant (2001) e Maynard (2006), as consultorias, com metodologia e programas prprios,
transformados em propriedade intelectual, constituem as principais barreiras transio para o
reconhecimento da atividade e configuram a chamada idiossincrasia dos sistemas proprietrios
de coaching (GRANT, 2003b). Os pesquisadores julgam imprescindvel a incorporao de uma
nova metodologia, empiricamente validada e construda a partir de bases cientficas, reconhecidas
pelos estudos acadmicos nas diferentes reas do conhecimento, das cincias sociais, humanas e
da educao de adultos (GRANT, 2003b).
O quadro seguinte sintetiza as propostas para a prtica de coaching segundo diferentes
pesquisadores.



4
Scientist-practitioner


47
QUADRO 9 Propostas para a prtica do coaching
Birch
(2002)
Coaching uma abordagem sistemtica de melhoria do coachee por meio de
questionamento e de orientao com foco em mudanas incrementais nos
resultados atuais, orientada a uma meta previamente definida.
Blanco
(2006)
O coaching caracteriza-se como um processo de interao colaborativa voltado
promoo e ao estmulo da aprendizagem; o objetivo no ensinar, mas sim
auxiliar o outro a aprender.
Carter
(2001)
Coaching um processo interativo designado a ajudar indivduos a se desenvolver
rapidamente. Usualmente relacionado atividade profissional com foco no melhor
do desempenho ou comportamento. um processo de aprendizado pessoal
orientado por metas e elaborado para executivos. O coach oferece feedback e
objetividade dificilmente obtidos no cotidiano da dinmica organizacional.
Dingman
(2004)
Coaching um relacionamento de apoio entre um executivo com autoridade e
responsabilidades gerenciais em uma organizao. O coach que faz uso de um
processo definido que facilitaria a obteno do executivo de um conjunto de
objetivos mutuamente acordados para incremento dos resultados pessoais e
organizacionais.
Maynard
(2006)
A atividade do coach, mais do que um superior, a de um facilitador de
processos, provendo suporte e encorajamento. Em geral, coaching um processo
de orientao prtica que promove desenvolvimento pessoal e profissional por
meio de mudanas autopromovidas, diferenciado-se da terapia por sua orientao
a uma populao no-clnica (que busca uma melhora imediata no seu bem-estar
ou cura em situaes que exijam interveno teraputica).
Pryor
(1994)
Um processo no qual o coach e seu cliente trabalham juntos na definio de uma
meta de desenvolvimento, pessoal e profissional, estabelecendo metas concretas
que melhorem o comportamento em prazo definido, por meio de questes abertas
e feedback privado em que so expostas as vulnerabilidades pessoais ou de auto-
estima.
Sztucinski
(2001)
Coaching um relacionamento de ajuda formado entre um executivo e um
profissional (coach) externo. O propsito do relacionamento facilitar o desejo do
executivo (coachee) de atingir suas metas relacionadas com desenvolvimento
profissional e, essencialmente, com o resultado da organizao.
Ting e
Scisco
(2006)
O coach ajuda na melhor compreenso dos lderes sobre si mesmos, de tal modo
que eles possam explicitar seus pontos fortes e us-los de forma mais efetiva e
intencional, desenvolvendo as necessidades identificadas e do potencial ainda no
testado. Muito do trabalho do coach envolve ajudar os gestores a adquirir clareza
sobre as prprias motivaes, aspiraes e compromisso com a mudana.
FONTE: adaptado de Grant (2003a), Maynard (2006), Blanco (2006) e Sztucinsky (2001)

Apesar da diversidade de conceitos sobre coaching, os pesquisadores parecem concordar em
alguns aspectos, quais sejam:
48
O coaching orientado queles executivos em posies de liderana, que no apresentam
comportamento disfuncional;
O coach no necessita dominar a rea de atuao do coachee;
O coach no oferece solues, mas questionamentos por meio de perguntas abertas e
provocativas;
Os coach e o coachee devem estabelecer objetivos mensurveis, definidos e acordados
prvia e mutuamente;
O coaching tem como alguns de seus propsitos facilitar o desenvolvimento do coachee,
por meio de sua progresso profissional e pessoal, contribuindo para os resultados
organizacionais.
A definio de coaching oferecida por Kilburg (2001, p. 142), adotada como definio
operacional nesta pesquisa, congrega os aspectos acima citados: coaching uma relao de
assessoramento entre um executivo com autoridade e responsabilidade gerencial e um
consultor que usa prticas e mtodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de
um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfao
pessoal, contribuindo para a efetividade da organizao, por meio de um acordo formal entre os
envolvidos.
As sees anteriores trataram da origem, das diferentes propostas quanto ao desenvolvimento e
abordagem da atividade, dos conceitos de coaching e de seus respectivos propsitos. No captulo
seguinte, apresentado o mtodo de pesquisa adotado neste trabalho e as respectivas tcnicas de
anlise com intuito de responder ao problema de pesquisa.






49
3 METODOLOGIA
No presente captulo, sero discutidos os procedimentos metodolgicos definidos para este
estudo com o intuito de responder ao problema e s questes de pesquisa, apresentadas no
Captulo 1. O mtodo utilizado pode ser definido como uma pesquisa exploratria, cujos dados
foram coletados em entrevistas de profundidade, focalizadas e semi-estruturadas, examinados
qualitativamente por meio de anlise de contedo e das tcnicas de anlise categorial e de
enunciao, segundo Bardin (1977).
Na viso de Selltiz et al. (1972), o objetivo do estudo exploratrio contribuir para a construo
da teoria e viabilizar a elaborao de hipteses que possibilitem o aprofundamento dos estudos
cientficos. Para Sampieri et al. (2006), a pesquisa exploratria prepara o campo para outros tipos
de pesquisas, sejam elas correlacionais, descritivas ou explicativas. De acordo com Selltiz et al.
(1972), o uso do procedimento de coleta de dados por meio de entrevistas em profundidade,
focalizadas e semi-estruturadas contribui de forma mais robusta quando a amostra esteve
envolvida na situao ou no objeto de pesquisa.
Bardin (1977) defende o uso da anlise de contedo como uma iniciativa para fugir de uma
possvel falsa segurana dos nmeros, possibilitando a explorao de novos desdobramentos, no
necessariamente previstos de forma antecipada. Complementando essa idia, Sampieri et al.
(2006) atribuem entrevista semi-estruturada a possibilidade de apresentar tpicos especficos,
permitindo ao pesquisador incorporar novos temas relevantes ao objetivo e ao problema de
pesquisa previamente definidos medida que surgem durante as entrevistas.
A anlise de contedo pode ser submetida a mtodos de pesquisa qualitativos ou quantitativos,
sendo que, no presente estudo, optou-se pelos qualitativos. Este trabalho caracteriza-se como uma
pesquisa qualitativa do tipo exploratrio: qualitativa em funo de que o estudo busca
compreender o fenmeno estudado sob a percepo dos envolvidos como afirma (SELLTIZ et
al., 1972; SAMPIERI et. al., 2006); exploratrio tendo em vista que a discusso sobre os
programas de coaching ainda incipiente, como afirma Grant (2003a; 2003b). Ressalte-se,
contudo, que a pesquisa no um estudo de caso, pois seu objeto de anlise no so as empresas
ou seus programas de coaching, mas a percepo dos envolvidos sobre esses programas.
50
3.1 Mtodo e Tipo de Pesquisa
Segundo Richardson (1999), possvel afirmar que h dois grandes mtodos de pesquisa, o
quantitativo e o qualitativo. O primeiro, freqentemente aplicado em estudos descritivos, a partir
do emprego de tcnicas estatsticas, se prope a garantir a preciso dos resultados e segurana
quanto s inferncias. Nesse mtodo, a informao tratada, fundamentalmente, com a inteno
de quantificar, correlacionar, mensurar e medir a freqncia com que surgem certas
caractersticas; tendo como uma de suas particularidades a busca por relatar Fatos que dem
informao especfica da realidade que podemos explicar e prever. (SAMPIERI et al., 2006).
Por sua vez, o mtodo qualitativo diferencia-se pela abordagem interpretativa das palavras e das
situaes, buscando entender o contexto e/ou o ponto de vista sob a tica do ator social. Esse
entendimento pode ser alcanado atravs das tcnicas de observao, de entrevistas ou de
documentos, fundamentando-se em um processo indutivo, em que so exploradas, descritas e
geradas perspectivas tericas. (SAMPIERI et al., 2006; BARDIN, 1977).
Sampieri et al. (2006) e Alves (1991) atentam que a pesquisa qualitativa parte da premissa de que
as pessoas agem de acordo com sua cultura, crenas, valores, percepes e sentimentos, o que
direciona seu comportamento sempre num sentido, no se tendo condies de conhec-lo de
imediato. Conforme apontam Bardin (1977) e Sampieri et al. (2006), entender o contexto e a
riqueza da experincia, sua complexidade e significados para os indivduos, so algumas das
principais finalidades e objetivos de uma pesquisa qualitativa.
Selltiz et al. (1972, p. 59) assinalam que cada estudo tem seu objetivo especfico e pode ser
inserido em quatro amplos agrupamentos: (1) familiarizao com o fenmeno; (2) apresentao
precisa das caractersticas de uma situao; (3) verificao da freqncia com que algo ocorre;
(4) verificao de uma hiptese de relao causal entre variveis. No primeiro agrupamento, ao
que se vincula o presente trabalho, os estudos so denominados exploratrios e tm como
principal objetivo a descoberta de idias e de intuies.
Os estudos exploratrios, na viso de Sampieri et al. (2006), buscam discutir e avanar no
conhecimento sobre temas ainda pouco pesquisados e/ou ampliar estudos j existentes a partir de
novas perspectivas. Com base nisso, a presente pesquisa tem seu foco calcado na percepo dos
diferentes envolvidos nos programas de coaching (i.e., organizao, coachee e coach). Outro


51
aspecto que justifica o uso do estudo exploratrio o fato de que a teoria sobre coaching est em
fase de construo, conforme se verifica em Grant (2003b), Hall et al. (1999), Kilburg (2001) e
Grant e Zackon (2004).

3.2 Delimitao da Populao e Definio da Amostra
A delimitao da populao e a definio da amostra so feitas em funo do interesse do
pesquisador e da abordagem da pesquisa, constituindo um conjunto de componentes que
apresentam pelo menos uma caracterstica comum. Essa caracterstica, segundo Sampieri et.al.
(2006, p. 250), se centraliza em que ou quem, isto , nos indivduos, objetos, fatos, eventos ou
contextos de estudo. No presente estudo essa caracterstica pode ser definida como a
participao dos envolvidos em programa de coaching contratado pela organizao.

3.2.1 Delimitao da populao da pesquisa
Populao, em consonncia com Selltiz et al. (1972, p. 571), a reunio de todos os casos que
se conforma[m] a algum conjunto indicado de especificaes, podendo fazer parte de uma outra
com maior abrangncia. Para efeito deste trabalho, a populao formada por organizaes que
atendam aos seguintes critrios (cf. Anexo I): (i) tenham sido eleitas na pesquisa 150 melhores
para voc trabalhar, realizada pelas revistas Voc SA e Exame (REVISTA EXAME, 2007); (ii)
estejam situadas no Estado de So Paulo; e (iii) contratem programas de coaching com o
envolvimento de coaches externos.
Dentre as 150 empresas eleitas, 119 informaram oferecer aos seus executivos atividades de
desenvolvimento e de orientao atravs do coaching, das quais 76 esto sediadas no Estado de
So Paulo. Pelo cruzamento dos critrios citados, cinqenta organizaes atenderam aos
requisitos e constituem a populao desta pesquisa.


52
TABELA 1 Definio da populao
Utilizam Programas
de Coaching
No Utilizam
Programa de
Coaching
Total
Sede So
Paulo
50 26 76
Sede Outros
Estados
69 5 74
119 31 150

FONTE: dados do autor.

3.2.2 Definio da amostra da pesquisa
A seleo da amostra em uma pesquisa exploratria tem por objetivo compreender as relaes
entre os participantes e suas diferentes proposies. Para tanto, a amostra deve ser escolhida com
o intuito de oferecer uma melhor oportunidade na observao da situao ou do objeto em estudo.
(SELLTIZ et al., 1972).
So dois os tipos de amostra: a probabilstica e a no-probabilstica (SELLTIZ et al., 1972;
SAMPIERI et al., 2006; RICHARDSON, 1999). Na amostra probabilstica, assegurada a cada
elemento da populao uma mesma probabilidade de ser selecionado, evitando-se a possibilidade
de divergncia entre a representatividade da amostra e a proporo encontrada na populao
(SELLTIZ et al., 1972, p. 584). Segundo Selltiz et al. (1972), a definio de uma amostra
probabilstica em pesquisas do tipo exploratrio, sem interao dos participantes com o objeto e o
propsito de estudo, pode levar ao desperdcio de tempo e de recursos.
A amostra no-probabilstica, tambm denominada amostra por convenincia, uma unidade de
anlise (e.g., pessoas, situaes, grupos etc) que no representa, necessariamente, a populao em
estudo (SAMPIERI et. al., 2006). A facilidade e a economia proporcionadas caracterizam,
segundo Selltiz et al. (1972, p. 603), as principais vantagens para a adoo de uma amostra no-
probabilstica. Em casos especficos, tal amostra mais apropriada, pois ajuda a desenvolver a
teoria e orienta a ateno quelas situaes e participantes que podem contribuir para a pesquisa,
no sendo o objetivo central a estatstica das opinies (SELLTIZ et al., 1972). Alm disso, a
amostra no-probabilstica indicada, apesar da restrio quanto no generalizao das
inferncias, quando o pesquisador busca a competncia e a experincia dos pesquisados no objeto
em estudo.


53
De acordo com Selltiz et al. (1972, p. 578), so trs as principais formas de amostragem no-
probabilstica: amostra acidental, amostra de quotas e amostra intencional. Amostras acidentais
so aquelas em que os elementos so escolhidos ao acaso, at preencherem o nmero
previamente determinado. Amostras de quotas so aquelas que buscam garantir a incluso dos
diversos elementos da populao, considerando sua proporo de ocorrncia. E, finalmente, as
amostras intencionais so aquelas que se baseiam no julgamento do pesquisador, que escolhe os
casos que atendam satisfatoriamente s necessidades da pesquisa.
A definio de uma amostragem no-probabilstica intencional usada neste trabalho sustenta-se
na seguinte afirmao de Selltiz et al. (1972):
Uma estratgia comum da amostragem intencional escolher casos julgados como
tpicos da populao em que estamos interessados, supondo-se que os erros de
julgamento na seleo tendero a contrabalanar-se. Os experimentos com amostragem
intencional sugerem que, sem uma base objetiva para fazer julgamentos, essa suposio
no exata. De qualquer forma, sem uma verificao externa, no existe maneira de
saber se os casos tpicos continuam a ser tpicos. (SELLTIZ et al., 1972, p. 584).
Uma das constataes ao analisar os relatrios da pesquisa da Revista Exame (2007) sobre as 150
empresas eleitas foi a ausncia de informaes sobre aqueles programas que se desenvolveram
com envolvimento de coaches internos ou externos. Com o intuito de viabilizar o projeto de
pesquisa, foram selecionadas as organizaes em que o pesquisador e a orientadora tinham
acesso aos executivos responsveis pelos programas de coaching. Dentre as 50 organizaes que
atendiam os critrios para a presente pesquisa, dez foram identificadas e contatadas. Esse contato
permitiu a identificao dos programas de coaching conduzidos por coaches externos.
Durante o processo, quatro das dez organizaes foram desconsideradas: trs por conduzirem
seus programas com coaches internos e uma por considerar como programa de coaching
atividades especficas de treinamento, portanto, fora do escopo previsto para a pesquisa. Trs das
organizaes no responderam aos convites feitos. Uma das organizaes no aceitou participar
da pesquisa, pois, segundo o executivo de recursos humanos, o programa estava sendo
reestruturado, o que inviabilizaria o envolvimento da organizao naquele momento. Duas das
organizaes manifestaram pronto atendimento solicitao, disponibilizando as informaes
sobre os envolvidos nos programas de coaching.
54
Foi acordado com os executivos representantes das duas organizaes, atravs de um contrato de
sigilo e confidencialidade, que seriam garantidos o anonimato das organizaes e dos
entrevistados, envolvidos nos programas de coaching. Dessa forma, foram adotadas codificaes
para representao dos envolvidos nos programas de coaching (i.e., organizao, coachee e
coach; cf. Quadro 10).
A primeira organizao a aceitar participar da pesquisa, a partir desse momento identificada
como P1, uma instituio financeira multinacional de capital estrangeiro, com sua sede mundial
na Holanda e a sede no Brasil localizada no Estado de So Paulo. A instituio est presente nos
cinco continentes com escritrios de negcio e agncias bancrias em mais de 50 pases. Na
Amrica Latina conta com um nmero superior a duas mil agncias, das quais aproximadamente
mil esto no Brasil. No pas, o nmero de funcionrios superior de trinta mil (2008).
A segunda organizao, passando a ser identificada como P2, uma instituio multinacional de
capital estrangeiro, com a sede mundial na Alemanha e uma sede central no Brasil localizada no
Estado de So Paulo. A organizao atua na indstria e nos servios, com unidades de negcio
em automao, sade, transporte, iluminao, energia e tecnologia da informao, presente em
mais de 190 regies do mundo. No Brasil mantm um nmero de funcionrios superior a 10 mil
(2007).
Descrio dos programas de coaching em duas organizaes
Ambos os programas so subsidiados integralmente pelas organizaes, orientados aos
executivos da alta gerncia e realizados com a participao de coaches externos. Tais programas
atendem aos critrios definidos nesta pesquisa para a definio amostra. Essas organizaes,
apresentadas como P1 e P2, patrocinam programas globais de desenvolvimento de lideranas, os
quais so ajustados ao contexto e necessidade local e, como descrito por seus representantes,
foram institudos como programas formais h mais de cinco anos.
Os entrevistados na pesquisa, referindo-se ao programa e organizao da qual participam, sero
diferenciados pela combinao P1 ou P2. Os executivos responsveis pelos programas de
desenvolvimento nas organizaes sero reconhecidos pela adio complementar das letras RH
(recursos humanos) e um nmero de 1 a 3, referindo-se ordem de realizao das entrevistas. A


55
mesma lgica aplicada aos coachees, reconhecidos pela combinao de letras CEE e nmeros
de 1 a 4, assim como aos coaches, com a combinao CH e diferenciados de 1 a 3.
Dentre os entrevistados, dois dos representantes da organizao e trs dos coachees so
funcionrios da organizao P1; um dos representantes da organizao e um dos coachees so
funcionrios de P2; dois dos coaches participaram do programa de P1, e o terceiro coach fez
parte do programa de P2. O vnculo entre os respondentes, a organizao e o programa de
coaching demonstrado no quadro abaixo.
QUADRO 10 Entrevistados participantes nos programas de coaching pesquisados
P1CEE1 Coachee 1 participante do programa desenvolvido na
organizao 1
P1CEE2 Coachee 2 participante do programa desenvolvido na
organizao 1
P1CEE3 Coachee 3 participante do programa desenvolvido na
organizao 1
P1CH1 Coach 1 envolvido no programa desenvolvido na
organizao 1
P1CH2 Coach 2 envolvido no programa desenvolvido na
organizao 1
P1RH1 Executivo 1 responsvel pelo programa de
desenvolvimento da organizao 1
P1RH2 Executivo 2 responsvel pelo programa de
desenvolvimento da organizao 1
P2CEE4 Coachee 4 participante do programa desenvolvido na
organizao 2
P2CH3 Coach 3 envolvido no programa desenvolvido na
organizao 2
P2RH3 Executivo 3 responsvel pelo programa de
desenvolvimento da organizao 2
Organizao
1
Programa de
coaching P1
Programa de
coaching P 2
Organizao
2

FONTE: dados do autor.
O programa de coaching na organizao P1 est orientado a todos os executivos em posies de
alta gerncia, como descreve P1RH1:
Aqueles que esto sendo promovidos para os cargos elegveis ao programa j falam
logo: fui promovido e posso fazer o programa.
No programa de coaching P2, a participao dos executivos est condicionada a trs critrios: (i)
ocupao de posies de alta gerncia; (ii) indicao do superior hierrquico e de um executivo
da rea de recursos humanos; e (iii) voluntariedade do coachee. Conforme aponta P2RH3:
56
No geral, ou so gestores, ou pessoas que esto para assumir posio de gesto e
gestores voc tem de vrios nveis. Pode ter um gerente indo para uma posio de
gerente geral, de diretor, ou um diretor indo para uma posio de direo geral.
Geralmente, gerentes para diretor, ou para assumir uma posio de gesto.
Os coaches entrevistados fizeram referncia sua contratao pelas organizaes, sendo rara a
contratao e o financiamento de um programa de coaching diretamente realizados pelo
executivo. P2CH3 ao comentar sobre sua atuao como coach, afirmou:
Nos casos que trabalhamos, so 100% dos casos contratados pela empresa.
As manifestaes dos coachees e do coaches quanto contrao e ao patrocnio dos programas
pesquisados pelas organizaes foram confirmadas pelos executivos responsveis pelos
programas, como explicitado por P1RH1:
O programa institucional, o custo nosso.
O programa P1 foi estruturado para ser desenvolvido no decorrer de um perodo de 12 a 18
meses, com um total de at 15 encontros. Essa informao foi ratificada pelos diferentes
respondentes do programa. O programa P2 est orientado queles executivos que, segundo
deciso do superior hierrquico e da rea de recursos humanos, precisam trabalhar algumas das
competncias essenciais definidas pela organizao. Os detalhes dessas competncias sero
explicitados na categoria contribuio e foco do programa de coaching.
Entrevistados envolvidos nos programas de coaching P1 e P2
A seleo dos coachees e dos coaches a serem entrevistados se deu pela indicao do
representante da organizao, em razo de suas participaes efetivas nos programas. Os
potenciais entrevistados foram contatados para discutir sobre sua disponibilidade e interesse em
participar da pesquisa. Os dez respondentes indicados pelas organizaes responderam
positivamente ao convite e confirmaram as entrevistas de acordo com a disponibilidade de suas
agendas. Os representantes das organizaes entrevistados foram os responsveis pelos
programas. As entrevistas ocorreram no perodo de fevereiro a maio de 2008.
No total, foram realizadas dez entrevistas: trs com profissionais de RH, representando as
organizaes; quatro com executivos em posies de alta gerncia; e trs com coaches externos.


57
Entre os pesquisados, dois coaches e um representante da organizao eram psiclogos; um dos
representantes tem formao em direito; os quatro coachees e um dos coaches tm formao em
economia e/ou administrao.
Executivos participantes na condio de representantes das organizaes
O participante P1RH1 teve sua primeira experincia em programas de desenvolvimento e
educao de lideranas na atual organizao, na qual ingressou em 2002. Durante a fase de coleta
de dados, P1RH1 iniciou sua transio para uma atividade de planejamento estratgico em RH,
na prpria diretoria de desenvolvimento e educao de lideranas:
[...] no havia trabalhado como especialista em educao, e tem sido um enorme
aprendizado. Agora mudei de funo e estou em um cargo de business management
[planejamento estratgico de RH], um cargo de planejamento e mais poltico.
Os participantes P1RH2 e P2RH3 possuem experincia internacional nos programas globais de
desenvolvimento de lideranas em suas organizaes. Ambos comentaram sobre sua experincia
na coordenao de programas de coaching e sobre a adequao desses programas ao contexto
brasileiro. Segundo P1RH2:
No Brasil, o programa de coaching foi integrado ao programa de desenvolvimento de
lideranas. Esses programas tm a ver com o contexto, podem ser definidos de forma
parecida em diferentes contextos, seu papel caracterstico.
Sobre sua experincia internacional no tema, complementou:
Nos ltimos sete ou oito anos, estive envolvido em programas de coaching: [...] algumas
experincias fora do pas, nos EUA, como consultor snior em educao e outra na
Europa.
Por sua vez, P2RH3 assim descreveu sua funo e sua experincia:
Atendo a toda a organizao, inclusive o Mercosul, com toda a poltica de
desenvolvimento e sucesso; enfim, parte daqui. [...] Minha expertise, meu core
competence (competncia essencial) [] sempre voltado para desenvolvimento, tenho
especializaes nisso tanto no Brasil quanto fora.
Executivos participantes na condio de coachees
Os coachees entrevistados ocupam posies de alta gerncia em suas organizaes: P1CEE1 atua
58
como executivo na rea operacional; P1CEE2, na rea de private banking; P1CEE3, em projetos
scio-ambientais; e P2CEE4, em uma diretoria comercial. Todos os respondentes participaram
inicialmente dos programas institucionais de coaching em suas organizaes. Dois dos
entrevistados, P1CEE1 e P1CEE2, fizeram observaes referentes contratao de programas de
coaching posteriores concluso do programa institucional. Em ambos as organizaes P1 e P2
, os coachees ratificaram a informao de que a contratao do programa e a seleo dos
coaches so definidas pela organizao.
Profissionais contratados na condio de coaches
Os coaches entrevistados so profissionais externos s organizaes e atuam em diferentes
empresas, com abordagens e mtodo distintos, de acordo com sua formao na atividade de
coaching. Nos trechos seguintes, so descritas as formaes, segundo os prprios coaches.

P1CH1:
[...] decidimos, sete consultores, em fazer a formao em coaching ontolgico, da
linguagem.
P1CH2:
Fiz um processo teraputico e fui conhecer a antroposofia, j havia tido contato na
escola alem. [...] Fiz um curso de formao de consultores [...].
Ao comentar sobre seu envolvimento no coaching, a partir da experincia em uma empresa de
recolocao profissional, P1CH3 observa:
[...] Ento, derivou o trabalho de coaching. Dentro das organizaes, no faz sentido
fazer o counseling de carreira, mas sim o coaching, que mais focado no problema de
lideranas, melhoria de performance [desempenho], melhoria de habilidades.
Na seo seguinte, so apresentados a tcnica e o instrumento de coleta de dados.



59
3.3 Coleta de Dados
A tcnica de coleta de dados, de acordo com Selltiz et al. (1972) e Sampieri et al. (2006), d ao
pesquisador a liberdade de definir a maneira de propor as questes e a estrutura dos tpicos que
devem ser abrangidos. No enfoque qualitativo, segundo Sampieri et al. (2006), os dados so
coletados por diferentes meios: observao, sesses em profundidade e entrevistas. No presente
trabalho a tcnica escolhida a entrevista.
A entrevista uma tcnica de investigao que possibilita ao pesquisador relacionar-se com os
indivduos pesquisados por meio da interao e da proximidade e, quando face a face, obter
maior riqueza de detalhes durante o processo de comunicao. Um benefcio adicional
proporcionado pela presena do pesquisador e do entrevistado , segundo Selltiz et al. (1972, p.
267), a flexibilidade na obteno de informaes. Para os referidos autores, h duas classes
opostas de entrevistas: as rigidamente padronizadas e as completamente assistemticas. No
primeiro tipo, encontram-se as entrevistas com perguntas fixas ou fechadas; e, no outro extremo,
as entrevistas no-diretivas ou abertas. Contudo, haveria entre os extremos as entrevistas
focalizadas, parcialmente assistemticas ou semi-estruturadas e as de profundidade.
As entrevistas focalizadas e no-diretivas pressupem um entrevistador informado sobre o evento
ou a experincia dos entrevistados, definindo antecipadamente, por meio da formulao do
problema e das questes de pesquisa, a lista de tpicos e aspectos que deles derivam. A anlise de
tpicos referenciados, subjacentes ao tema, tratando-se de uma entrevista semi-estruturada e
focalizada, possibilita ao entrevistador adicionar questes que aprofundem a investigao e os
aspectos considerados na pesquisa. Citando Merto, Fiske e Kendall (1956), Selltiz et al. (1972)
propem a entrevista individual, semi-estruturada e focalizada para aqueles casos em que os
entrevistados estiveram envolvidos em determinada situao, contribuindo, assim, na verificao
dos aspectos de sua experincia e competncia.
Com base no exposto, percebe-se como coerente para este trabalho, a utilizao da entrevista
individual em profundidade, semi-estruturada e focalizada como tcnica de coleta de dados,
realizada a partir do roteiro de entrevista elaborado para esse propsito (cf. Anexo II).

60
3.4 Tcnicas de Anlise dos Dados
As entrevistas foram analisadas atravs das tcnicas de anlise de contedo. De acordo com
Bardin (1977), a anlise de contedo constitui o conjunto de instrumentos metodolgicos, cada
vez mais sutis e em constante aperfeioamento, aplicados aos diferentes tipos de discursos. A
anlise de contedo baseia-se na inferncia do pesquisador sobre o que comunicado por meio
de diferentes formas de comunicao (BARDIN, 1977, p. 30), a saber:
Cdigo lingstico: escrito e oral;
Cdigo icnico: sinais, grafismos, imagens, fotografias, filmes etc.;
Outros cdigos semiticos: o que no sendo lingstico ou icnico, mas portador de
significados (e.g., comportamento, sons, sinais patolgicos, objetos, dentre outros).
A definio de Bardin (1977, p. 37) para anlise de contedo a de um conjunto de tcnicas de
anlise, que, por meio de procedimentos sistemticos e objetivos, permitem a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo das mensagens. A tcnica tem
como foco a objetividade e a subjetividade em analisar tanto o dito quanto o no dito. O
pesquisador deve manter-se consciente e atento ao fato de que o no dito pode oferecer
informaes to relevantes e importantes quanto o dito. O estado de ateno exige uma
abordagem mais flexvel e sujeita evoluo da investigao e de seus resultados.
Para Bardin (1977), h duas dimenses de anlise a serem consideradas: o estudo do cdigo e das
significaes que a mensagem fornece. Para se trabalhar nessas dimenses, a autora divide a
anlise de contedo em seis tcnicas, quais sejam: (i) anlise de avaliao; (ii) anlise de
expresso; (iii) anlise das relaes; (iv) anlise do discurso; (v) anlise categorial; e (vi) anlise
de enunciao. Dessas seis, duas foram selecionadas por sua aplicao ao propsito do presente
estudo: a anlise categorial e a anlise de enunciao, apresentadas a seguir. A primeira, segundo
Bardin (1977), a mais antiga e a mais utilizada tcnica de anlise, tendo como foco a diviso
dos textos em categorias, de acordo com agrupamentos anlogos ou de significados semelhantes.
A anlise de enunciao, por sua vez, pode ser considerada como a concepo do discurso, da
fala do entrevistado, desviando-se das estruturas e dos elementos formais; caractersticas que a
diferenciam das demais tcnicas de anlise de contedo.


61
Apesar de no obrigatrio, o uso da categorizao permite sistematizar a anlise do contedo
submetendo-a a diferentes dimenses de considerao. Sendo um processo do tipo estruturalista,
admite duas etapas (BARDIN, 1977): (i) inventrio, que isola os elementos de anlise; e (ii)
classificao, que os distribui. A autora considera como fundamental para uma boa anlise
categorial a adoo de determinadas prticas, apresentadas no quadro abaixo:
QUADRO 11 Prticas na anlise de contedo
Excluso mtua Os elementos no podem pertencer a duas diferentes categorias.
Homogeneidade O princpio depende da homogeneidade das categorias. H um nico princpio de classificao.
Pertinncia A categoria s pode ser considerada se pertencer ao quadro terico definido.
Objetividade e
fidelidade
As informaes e elementos devem ser codificados igualmente em qualquer parte do trabalho;
desvios decorrentes da subjetividade atestam uma definio inadequada das categorias.
Produtividade Os resultados devem ser significativos: ndices de referncia, novas hipteses e dados exatos.
FONTE: Bardin (1977).
As tcnicas de anlise dos dados, em uma pesquisa qualitativa, so viabilizadas atravs de um
processo indutivo, partindo da organizao das unidades de registro e do contexto (i.e.,
codificao), seguida pela classificao dos dados (i.e., categorizao), sua interpretao e seus
significados para os entrevistados (i.e., inferncia) (SELLTIZ et al., 1972; BARDIN, 1977;
SAMPIERI, et al., 2006). Nesse sentido, Selltiz et al. (1972) apontam que as categorias
necessitam estar coerentes com o problema, o objetivo e as hipteses da pesquisa:
A fim de decidir quais so as categorias significativas, preciso escolher algum
princpio de classificao. A pergunta da pesquisa ou as hipteses se formuladas
apresentam a base para a escolha dos princpios de classificao. [...] As categorias em
cada conjunto so mutuamente exclusivas, e tambm incluem todas as possibilidades
significativas para esse conjunto de categorias, de forma que cada resposta possa ser
colocada, sem ambigidade, numa categoria ou outra. (SELLTIZ et al., 1972, 441-442).
No presente trabalho a anlise de contedo das entrevistas viabilizada pelas tcnicas de anlise
categorial e de enunciao. Segundo Bardin (1977), a anlise categorial no leva em considerao
a dinmica da fala dos entrevistados, mas os dados coletados e organizados (i.e., codificao e
categorizao); a anlise de enunciao, diferentemente da primeira etapa, est livre das hipteses
iniciais. Na concepo de Bardin (1977, p. 163), a enunciao apia-se numa concepo de
62
comunicao como processo e no como dado, ou seja, o discurso tomado como um ato da fala,
sujeito aos seguintes fatores:
as condies de produo locutor, receptor e tema ou objeto de estudo;
o rodeio para enunciao anlise lgica do discurso ou da dinmica da entrevista e da
retrica dos entrevistados.
A anlise das entrevistas se deu em trs fases: (i) leitura flutuante, pr-anlise ou codificao
inicial; (ii) categorizao por meio da anlise de profundidade das informaes coletadas; e (iii)
tratamento dos resultados por meio da inferncia e da interpretao. As duas primeiras
contribuem para a definio das categorias, e a ltima, para a anlise de enunciao, como
descrito no quadro a seguir.
QUADRO 12 Fases da anlise de contedo
Fases Definio Aes
I Pr-anlise,
leitura flutuante ou
codificao inicial
A codificao o processo pelo qual os dados brutos
so transformados sistematicamente e agregados em
unidades, as quais permitem uma descrio exata das
caractersticas pertinentes do contedo. (p. 103)
Escolha das unidades de registro e de
contexto; determinao das unidades
de anlise (pessoas, fatos, eventos)
para reconhecimento das categorias
de anlise.
Leitura superficial do material e
escolha dos documentos
II Categorizao
A categorizao uma operao de classificao de
elementos constitutivos de um conjunto, por
diferenciao, e, seguidamente, por um reagrupamento
segundo o gnero (analogia), com os critrios
previamente definidos. (p. 117)
Define pela insero e caracterizao
as unidades de anlise em categorias,
por meio do inventrio e
classificao dos resultados da
anlise.
III Inferncia
O discurso analisado como processo, com suas
limitaes e condies de produo, sendo a tcnica
indicada para entrevistas no-diretivas.
Tratamento dos resultados com o
propsito de responder aos critrios
de interpretao, de sistematizao e
de generalizao.
FONTE: adaptado de Bardin (1977).
Em entrevistas semi-estruturadas e focalizadas, a anlise de enunciao busca a compreenso do
ponto de vista e das referncias do entrevistado, limitada ao tema definido no incio da entrevista.
Apresenta ainda como caracterstica a definio de um roteiro prvio de entrevista, no qual a
improvisao permitida, porm, orientada ao objetivo da pesquisa. Neste trabalho o processo de


63
anlise dos dados foi feito por meio da anlise comparativa do discurso dos envolvidos, obtido a
partir de um mesmo roteiro de entrevista (cf. Anexo II).
Conforme apresentado no quadro a seguir, as entrevistas foram submetidas as trs etapas de
anlise, contemplando os procedimentos necessrios para a realizao de cada uma delas.
QUADRO 13 Procedimentos de anlise
Etapas Procedimentos Tcnicas Exemplos
Manusear os dados
Escolha dos dados a serem
analisados
Arquivos, bancos de
dados, organizadores
Leitura Flutuante
Ler e anotar os dados
levantados
Leitura flutuante
Reflexo e anotaes
iniciais
Descrever, classificar e
interpretar os dados
Regra da exaustividade
Contexto, categorias e
comparaes
Anlise de
Profundidade
Representar e visualizar as
categorias de anlise
Regra da
representatividade; regra da
homogeneidade
Matrizes e grficos
Inferncia e
Interpretao
Observar diferenas e
semelhanas entre
segmentos dos dados
Anlise de enunciao
Anlise, interpretao e
inferncia dos dados
FONTE: adaptado de Selltiz et al. (1972); Sampieri et al. (2006) e Bardin (1977).
Como indica o Quadro 13, a anlise dos dados comeou pela leitura flutuante, que contribui para
a gerao das primeiras idias na definio das categorias de anlise. Posteriormente, na anlise
de profundidade, foram questionadas e classificadas as relaes das categorias previamente
identificadas na etapa anterior. Aps a definio das categorias de anlise, foram implementados
os procedimentos de inferncia e de interpretao dos dados coletados (BARDIN, 1977).
A anlise dos dados coletados nas entrevistas buscou verificar se h congruncia na percepo
dos envolvidos nos programas de coaching. Essa verificao se pautou na interpretao do
contedo das entrevistas junto aos envolvidos sobre os programas de coaching contratados pelas
organizaes. A Figura 1 representa as tcnicas de anlise adotadas e a seqncia em que foram
aplicadas neste trabalho.
64

FIGURA 1 Tcnicas de anlise
FONTE: adaptado de Selltiz et al. (1972); Sampieri et al. (2006);
Bardin (1977).

3.4.1 Procedimentos operacionais da pesquisa
O instrumento de entrevista foi definido aps a verificao de sua adequao identificando quais
as mudanas necessrias, antes do incio do estudo completo (SELLTIZ et al., 1972, p. 618). O
roteiro de entrevista foi primeiramente testado e, aps coletar as informaes obtidas e discutir o
propsito das perguntas e sua inteno junto aos respondentes, conforme prope Selltiz et al.
(1972), observou-se que a seqncia de perguntas fechadas no roteiro resultou na redundncia de
dados coletados. Aps o instrumento de coleta ser testado, optou-se pela adoo de questes
abertas, considerado-as mais apropriadas obteno das informaes pertinentes pesquisa. De
acordo com Selltiz et al. (1972), uma das possibilidades para compreenso da fala dos
respondentes, durante a entrevista, a de fazer outras perguntas a fim de esclarecer o sentido de
uma resposta, mantendo-se, assim, a possibilidade de insero de novos questionamentos.
As questes foram elaboradas tendo em vista trs principais etapas dos programas de coaching
observadas no referencial terico do presente estudo: (i) propsito da contratao; (ii)
desenvolvimento do programa; (iii) resultados obtidos. A durao das entrevistas foi de
Anlise de
Contedo
(discurso)
Anlise de
Enunciao
Anlise
Categorial
Codificao
Categorizao
Inferncia


65
aproximadamente uma hora, e as verbalizaes foram posteriormente transcritas e submetidas s
tcnicas de anlise propostas.




4 ANLISE DOS RESULTADOS
Neste captulo, so apresentados os resultados da anlise de contedo das entrevistas realizadas.
As informaes que pudessem identificar a organizao ou o respondente da pesquisa foram
suprimidas do texto ou substitudas por uma codificao (cf. seo 3.2.2, Quadro 10), em razo
do acordo de sigilo e confidencialidade citado anteriormente.
Na seo seguinte, so apresentados os procedimentos de anlise de contedo das entrevistas
realizadas, as categorias resultantes da anlise categorial e as inferncias obtidas por meio da
tcnica de anlise de enunciao.

4.1 Anlise Categorial e de Enunciao
Aps o processo inicial, por meio de leitura flutuante, os resultados foram categorizados e
analisados em profundidade, resultando na definio de oito categorias de anlise, extradas a
partir do discurso dos entrevistados e analisadas luz do referencial terico deste trabalho, com
vistas ao atendimento dos objetivos deste trabalho. As categorias definidas foram: (i) definio
do propsito do programa de coaching contratado; (ii) experincia e papel do coach; (iii) posio
organizacional do coachee; (iv) durao do programa de coaching; (v) contribuies e foco do
programa de coaching; (vi) etapas do programa de coaching; (vii) beneficirios do programa de
coaching; e (viii) avaliao dos resultados do programa de coaching.
Nas sees seguintes, sero transcritos trechos das entrevistas justificando as categorias definidas
e sua respectiva anlise de enunciao, apresentadas por categoria. A apresentao dos resultados
ser constituda da seguinte forma: primeiramente, a anlise categorial considerando os
programas P1 e P2; posteriormente, a anlise enunciao de P1, seguida da anlise de enunciao
de P2; finalmente, as consideraes finais de cada categoria.

68
4.1.1 Definio do propsito do programa de coaching contratado
A presente categoria resultante da referncia dos diferentes entrevistados atribuio de um
propsito para a contratao dos programas e para o envolvimento dos executivos. No referencial
terico deste trabalho, trs principais propsitos para a contratao de programas de
desenvolvimento profissional foram identificados: (i) orientar um profissional mais jovem em seu
projeto de vida (mentoring); (ii) aconselhar o profissional em suas decises na carreira
(counseling); e (iii) assessorar um executivo no incremento de seu desempenho profissional
(coaching).
Fagenson-Eland et al. (2005), Kram (1980) e Higgins e Kram (2001) fazem referncia ao mentor
como um profissional experiente que orienta um executivo mais jovem. OBrien (2001) e
Patterson e Eisemberg (1988) descrevem o counselor como um profissional que auxilia o cliente
na tomada de deciso e nas escolhas na carreira, sem considerar os objetivos da organizao, ou
seja, com a ateno no propsito definido pela pessoa (cliente). Weinberger (1995 apud
KILBURG, 1996), Kilburg (1996, 2001), Dingman (2004) e Maynard (2006) e Sztucinski (2001)
afirmam que os coaches so contratados pelas organizaes para desenvolvimento dos executivos
em suas funes e atividades organizacionais, com objetivos e propsitos mutuamente definidos
pelos envolvidos (i.e., organizao, coachee e coach).
Anlise Categorial
A seguir apresentam-se alguns trechos das falas dos entrevistados de P1 e P2 que sustentam,
juntamente com o referencial terico, a escolha desta categoria:
P1RH1 Entre o coach e o participante, confidencial. [...] Perguntar-se vamos
trabalhar especificamente esta meta, dentro do prprio plano? traz um aspecto
profissional concreto para seu desenvolvimento. Entretanto, se me perguntar o que
contratado, no sei dizer; entre eles. Sequer o RH ou o gestor [sabem].
P1RH2 Coaching, nesse sentido, era fundamental, pois a organizao queria trazer o
estilo coaching para dentro [dela]. Havia [...] dois ou trs objetivos [secundrios]: um
deles [era] o de reflexo individual, entendimento dos diferentes papis, papel do lder, o
prprio processo em si. Nosso objetivo era sempre de aumentar o nmero de estilos de
liderana usados. [...] O contexto no Brasil era o de aquisio de uma outra instituio,
integrao de tecnologias, negcios etc. [...] Tnhamos em mente que, aqui no Brasil, o
programa de desenvolvimento tinha uma funo e um contexto.
P1CEE1 Contratei de uma forma muito limpa; o que conversamos l dentro, fica l
dentro. [...]O objetivo geral era de trabalhar os executivos para que se tornassem pessoas


69
melhores e, assim, fossem melhores gestores. [...] Os objetivos especficos estavam
centrados no desenvolvimento de quatro competncias elegidas pela organizao: [...]
raciocnio estratgico, desenvolvimento de pessoas, foco no cliente e maturidade [...].
P2CH3 [...] no mnimo, vamos conversar com a chefia do indivduo que ir participar
do coaching, com o RH que est envolvido e com o prprio indivduo; no mnimo,
porque, algumas vezes, [discutimos ]com mais pessoas. [...] por consenso, tem de ser
muito transparente, por que a empresa est querendo, por que o indivduo est querendo;
e quanto a empresa e o indivduo investem nisso deve estar muito claro. Nessa fase
inicial, que se contrata[m] os objetivos, fica claro por que, para que, qual o tipo de
resultado que se espera; e isso , por incrvel que parea, uma coisa difcil para a
empresa, para as pessoas definirem.
P2RH3 [...] precisa de um cuidado especial; quase como se o plano de
desenvolvimento dessa pessoa, ou para ela assumir uma outra posio. [...] por exemplo,
[uma pessoa] tem resultados excelentes, mas precisa trabalhar mais a competncia de
liderana ou outra coisa, uma habilidade poltica interna, ou alguma coisa postural, que
possa ajudar e fortalecer esse colaborador na posio, seja por um novo step [promoo],
seja porque est assumindo uma posio, e isso est pesado demais e precisa fortalecer
mais. Ento, ns buscamos externamente um profissional para que possa montar um
plano de coaching junto a essa pessoa, com comeo, meio e fim e com plano de
desenvolvimento ps-processo.
Anlise de enunciao organizao P1
O respondente P1RH1 atribui como propsito do programa de coaching ajudar os executivos no
desenvolvimento de uma nova cultura e identidade organizacional, necessidade decorrente dos
processos de aquisio conduzidos pela organizao:
[...] Teve toda uma questo de mudana de cultura, de identidade; foram duas culturas
muito diferentes. Em 1999/2000, terminou a fuso, e percebemos que precisvamos
trabalhar os lderes da organizao nessa nova identidade, desse novo jeito de ser da
organizao. Surgiu da a idia de se fazer um programa de desenvolvimento de
lideranas.
Considerando que as mudanas exigiriam transformaes dos executivos, a organizao teria se
decidido, segundo P1RH1, pela introduo do coaching:
Depois de n discusses, descobrimos que o que estvamos propondo era uma mudana
muito grande, muito ousada. Logo, no poderamos esperar que o participante desse
conta desse contedo sozinho. Veio ento a idia de trazer o programa de coaching, que
poderia ajudar o participante nessa grande transformao que estvamos propondo.
Durante a entrevista, o respondente P1RH1 inseriu o que parece ser outro propsito da
organizao, a transformao dos executivos em pessoas melhores, ao afirmar:
70
S [se] consegue ser um profissional melhor a partir de uma pessoa melhor; [...] a base
para trabalharmos o processo de coaching.
Aparentemente, o propsito , segundo P1RH1, promover e subsidiar a transformao dos
executivos em pessoas melhores e, por conseguinte, em profissionais mais capacitados, uma
mudana muito grande, muito ousada. A expresso transformao recorrente na fala desse
entrevistado e tambm reconhecida na descrio da experincia vivenciada por P1CEE1 no
programa.
As observaes de P1RH1 so partilhadas parcialmente por P1RH2, que enfatiza como propsito
do programa de coaching o desenvolvimento de estilos de gesto, procedente da identificao de
uma necessidade global da organizao. P1RH2 observa, contudo, a orientao do programa para
o Brasil:
[...] no Brasil, tnhamos o desafio de passagem de um modelo de organizao, quanto
aos estilos de liderana e gesto, totalmente desalinhados da identidade organizacional,
para um momento muito mais alinhado [...] identidade organizacional.
Em seguida, P1RH2 faz o registro de que [o] programa no Brasil est centrado todo no
indivduo, o que torna possvel inferir que o programa global tinha uma orientao diferente. O
respondente justifica as diferenas entre o propsito dos programas global e local informando
que, no Brasil, as definies foram mais intuitivas:
Ento, a definio de coaching era necessria, pois as coisas convergiam. No Brasil,
[isso] no foi feito; foi usada mais a intuio, que deu certo; mas [...] no houve a
reflexo, parar e escrever. No modelo educativo, teve [um processo de reflexo, mas foi]
muito mais filosfico do que operacional. Na Europa, [esse processo foi] filosfico e
operacional.
Os demais envolvidos no programa P1 no fizeram meno sobre os estilos de gesto definidos
pela organizao, a busca de construo de cultura ou a identidade organizacional. Os discursos
confirmam um programa com propsitos definidos pelos prprios coachees, sem o envolvimento
ou ratificao prvia da organizao. Os respondentes P1CEE1, P1CH1 e P1CH2 manifestaram
objetivos da organizao e do coachee, mas somente fazem referncias s suas questes pessoais,
no apresentando dados ou informaes que permitam inferir sobre consideraes ou discusso
dos objetivos organizacionais durante o programa.


71
A descrio do propsito do programa dada por P1CEE1 concerne especificamente ao seu
desenvolvimento pessoal (i.e., tornar-se uma pessoa melhor e, assim, um profissional melhor):
[...] tnhamos [que], de alguma forma, trabalhar o autoconhecimento, desenvolvimento, e
elaborar um plano de trabalho, um plano de ao que fechasse o programa [do] qual
estvamos participando. importante, em um programa de desenvolvimento, seu
conceito, ou seja, como tratar o ser humano. Fazer com que os gestores, em primeiro
lugar, sejam boas pessoas sendo boas pessoas, h a possibilidade de se tornarem bons
lderes, bons gestores; assim se consegue equalizar.
O respondente P1CEE1 no informa sobre os critrios a serem trabalhados para a formao de
pessoas melhores ou sobre o plano para a realizao do objetivo. Quando perguntado sobre o
envolvimento da organizao, afirmou:
[A organizao] tem conhecimento, [os dirigentes] aprovam, mas meu, para o meu
desenvolvimento; [...] o coach no passa relatrio para o RH ou para o gestor sobre o
que acontece comigo. No tem isso. Nossa relao sempre legal; o problema meu.
Essa ltima frase corrobora a percepo de P1CH1, a seguir, acerca do no envolvimento da
organizao na definio sobre o desenvolvimento do programa, o propsito atribudo e os
objetivos definidos entre coachee e coach.
O coach P1CH1 apresenta dois objetivos centrais do programa, reforando as competncias
estratgicas definidas pela organizao e pela fala do presidente da organizao sobre a obteno
de profissionais melhores a partir de pessoas melhores. No obstante, no so manifestados pelo
respondente os procedimentos de avaliao ou de acompanhamento dos resultados pela
organizao, seja na obteno das competncias ou na transformao das pessoas. A nfase do
entrevistado est na ausncia de envolvimento da organizao, na figura de seus representantes:
Isto foi algo [de] que sentimos muita falta, pois a organizao, na poca, acompanhou o
processo de todos os profissionais, mais na forma do que no contedo. Por exemplo, no
contedo das sesses, o RH [P1] participou muito pouco. [...] Em muitas ocasies, [eu]
orientava o executivo para uma conversa com o gestor, com a representante de RH, para
que pudessem ter uma interao, para que pudessem fazer um acompanhamento, uma
vez que, em algum momento, iramos embora. Mas [...] teria que ter um olhar da
organizao para essas pessoas, e no poderia continuar somente com pessoas externas.
Havia pouco envolvimento da empresa. O modus operandi no previa o envolvimento
[...].
Com outra abordagem, P1CH2 enfatiza a importncia da discusso prvia e do acordo entre os
envolvidos sobre os objetivos do programa. Esse respondente, entretanto, no menciona se o
72
procedimento foi seguido no programa P1 ou quais teriam sido os objetivos definidos. O
entrevistado esclarece, todavia, sobre a dificuldade de definio dos objetivos, o que ocorreria
durante o desenvolvimento do programa. Como ser observado na categoria Contribuio e foco
do programa de coaching, seo 4.1.5, as sesses de coaching conduzidas por P1CH2 parecem
estar orientadas ao indivduo e s suas questes pessoais, conforme se verifica em sua descrio:
Ao iniciar, comeamos a revisar sua vida, ajudando-o [o coachee] a conhecer-se melhor
e, ento, definir objetivos mais concretos. Se houver j alguma recomendao,
acordado com o performer [coachee]. O importante que ele traga essa questo e
reconhea que uma questo que ele queira desenvolver; se for simplesmente uma
recomendao do chefe, mais difcil ele querer mudar. Sendo assim, primeiramente
[deve-se] verificar se isso que ele quer entender, mudar; ele precisa aceitar isso. No
comeo, nos conhecemos mais e, assim, identificamos os objetivos.
O coachee P1CEE2 divide o propsito do programa de coaching em duas fases. Referindo-se
primeira, menciona:
[Tratava-se de] um projeto que pudesse desenvolver um plano de negcios e [que] a
organizao pudesse comprar e implementar.
O respondente no se manifestou quanto entrega do plano ou implementao. Em se tratando
da segunda fase, o coachee P1CEE2 afirma:
Nas outras sesses, como isso no aconteceu e no era o objetivo final que eu deveria ter
perseguido ou que a organizao queria que eu perseguisse, fiz as outras sesses com
outro profissional, sem formao psicolgica, diferente da primeira. Estava mais
preocupado em trabalhar e reforar coisas como inteligncia emocional, como a
maturidade, e compreender essas coisas relacionadas com a percepo, que se tornam
realidade.
Aparentes contradies so observadas na descrio pelo entrevistado P1CH2 sobre o propsito e
as motivaes para contratao de um programa de coaching, sobre as questes pessoais e sobre
as buscas no passado das causas dos problemas presentes, sendo apresentadas nas categorias
seguintes (subsees 4.2.2, 4.2.5, 4.2.7 e 4.2.8). Pode-se observar a recorrncia na fala do coach
no uso de expresses de mudana atribuindo ao programa a percepo de um processo para a
transformao do coachee. No est claro, contudo, qual a mudana proposta, esperada ou
sugerida, considerando-se que a participao ampla e estendida a todos os executivos ocupantes
de cargos de alta gerncia.


73
Com diferentes enfoques o programa descrito pelos envolvidos no programa P1 como um
programa de mudana e transformao dos coachees, sem, contudo, a explicitao sobre a
efetividade do propsito para o executivo e para a organizao.
Anlise de enunciao organizao P2
Os respondentes P2RH3 e P2CEE4, ao discorrerem sobre o programa de coaching, relataram os
procedimentos mutuamente acordados com definies prvias sobre o propsito do programa e
aquelas situaes em que seria indicada sua contratao. Uma vez verificada a necessidade de
coaching, ocorre uma reunio entre o executivo, seu superior e o profissional da rea de RH com
o intuito de acordarem sobre as razes para a contratao, os objetivos e os resultados esperados.
Posteriormente, o coach contratado, e conduzida uma nova discusso com o novo envolvido
(i.e., o coach) a fim de que as definies prvias sejam mutuamente revistas e formalizadas.
A descrio do acordo mtuo entre os envolvidos ratificada no discurso de P2RH3:
[...] as trs partes esto de acordo, solicita-se a proposta, acorda-se que aquilo mesmo,
o consultor ir vir, ir conversar com o gestor, com o RH e com o colaborador. [...] De
tempos em tempos, h uma reunio entre os envolvidos para falar do processo, como
anda etc., e para falar sobre os prximos passos at a parte subseqente. H um
acompanhamento das trs partes, e [o programa] tem uma durao de aproximadamente
8 meses at um ano.
O propsito do programa P2 pode ser sintetizado na observao de P2CEE4 ao descrever sua
indicao para participar do programa de coaching, ou seja, desenvolver aquelas competncias
esperadas pela organizao e que o executivo admite como fracas:
[T]rs diretores [...] conheciam toda minha dedicao e conheciam meus pontos fortes,
mas sabiam tambm os fracos. Veio ento uma sugesto: Vamos fazer um acordo.
Voc vai ter oportunidade de crescer na empresa, s que voc ter que passar pelo
processo de coaching para [...] se enquadrar naquilo que a empresa espera de seus
profissionais, de seus gerentes gerais, ou seja, para a alta direo.
Propsito semelhante ao mencionado por P2CEE4 citado por P2RH3:
[...] quase como o plano de desenvolvimento dessa pessoa, ou para ela assumir uma
outra posio. [...] por exemplo, tem resultados excelentes, mas precisa trabalhar mais a
competncia de liderana ou outra coisa, uma habilidade poltica interna, ou alguma
coisa postural, que possa ajudar e fortalecer esse colaborador na posio, seja por um
novo step [promoo], seja porque est assumindo uma posio e isso est pesado
demais e precisa fortalecer mais. Ento, ns buscamos externamente um profissional
para que possa montar um plano de coaching [...].
74
Consideraes finais sobre a categoria
Os respondentes da pesquisa manifestaram que o propsito da contratao dos programas foi
definido pela organizao, pelos coachees e pelos coaches, em diferentes arranjos. No foi
possvel observar em suas falas similaridade de percepo quanto a quem define o propsito do
programa, as razes para a contratao e os objetivos, ou seja, no h congruncia na percepo
dos envolvidos. A percepo dos entrevistados do programa P1 assemelha-se descrio do
counseling coaching, de acordo com Berglas (2002) e Tobias (1996), e do counseling,
apresentada por Patterson e Eisenberg (1988). Os respondentes P2RH3 e P2CH3 relatam o
propsito do programa P2 em consonncia com a linha de pensamento de Kilburg (1996, 2001,
2004) e Grant (2003a, 2004), enfatizando como propsito do programa de coaching o
desempenho do executivo e da organizao contratante do programa. Considerando-se a
percepo dos envolvidos no programa P2, possvel afirmar que h aparente congruncia nas
percepes desses sujeitos.

4.1.2 Experincia e papel do coach
Nessa categoria, considerada a relevncia para os entrevistados sobre o papel desempenhado e a
experincia do coach durante as interaes. Para Kilburg (2004), espera-se que o coach assessore
o coachee na auto-reflexo, na tomada de conscincia sobre si, no autoconhecimento e no
reconhecimento da auto-eficcia, objetivando a melhoria do desempenho profissional do
coachee. Natale e Diamante (2005) indicam o coach como um profissional provocador, que
acompanha e busca a adequao das respostas fsicas, intelectuais, emocionais e comportamentais
do coachee durante o processo de elaborao do plano de ao deste. Os autores Guthrie e
Alexander (2001) admitem o coach como um gestor de projetos, que acompanha o coachee na
preparao e na execuo das respectivas etapas; por sua vez, Maynard (2006) atribui ao coach o
papel de facilitador do processo de desenvolvimento. Os autores citados afirmam que o programa
de coaching nas organizaes tem por objetivo melhorar o desempenho da organizao (cf. seo
2.3). Alm disso, para que o coach desempenhe eficazmente seu papel, faz-se necessrio que
tenha tido vivncia organizacional prvia, condio esta necessria, segundo Berglas (2002) e
Tobias (1996), tal qual apresentado nas sees 2.1, 2.2 e 2.3, para a prtica do que denominaram


75
de consulting coaching. Kilburg (2001) adiciona ainda que, em termos de experincia de um
coach atuante em projetos organizacionais, deve-se considerar sua vivncia em posies
executivas.
Anlise categorial
A experincia e o papel do coach uma das condies citadas pelos respondentes para a
atividade de coaching nas organizaes P1 e P2, confirmando a seleo desta categoria:
P1RH2 Fizemos algumas definies; por exemplo, o coach, para trabalhar conosco,
necessariamente precisava ter alguma certificao de formao em coaching; se no
tivesse, teria que ter experincia comprovada com altos executivos por exemplo, dez
anos para trabalhar com o presidente e cinco para [atuar junto a] outros executivos. [...]
O conhecimento da organizao era algo muito valorizado [...].
P1CH2 Somos facilitadores de processo de desenvolvimento. [...] O que tem que
agregar facilitar os processos de entendimento, alinhamento das organizaes para que
[os coachees] possam extrair o melhor dos processos, das pessoas. [...] O coach til
para analisar os lees do dia e, depois, analisar as etapas do processo.
P1CEE1 [...] meu objetivo de que ele [coach] me ajude com direo, me ajude a
refletir sobre algum assunto; trabalhamos muito com reflexo, com perguntas. Esse
aspecto muito importante; temos que buscar respostas; eu tenho este contrato; o
trabalho dele me ajudar a refletir para que juntos consigamos chegar a uma resposta.
P2CH3 Para esse tipo de trabalho, no basta conhecimento, dominar uma metodologia,
a senioridade fundamental. [...] Senioridade no sentido pessoal e de vivncia
organizacional, no mundo do trabalho.
P2CH2 Primeiro [destaca-se] senioridade: senioridade no sentido pessoal e de vivncia
organizacional, no mundo do trabalho. Outro dado importante o foco nas pessoas,
habilidade, competncia de lidar com gente. A formao, em tese, tanto faz.
P2RH3 Geralmente, buscamos pessoas com experincia ou vinculadas a alguma
consultoria como suporte, mas profissionais com experincia no tema de coaching. No
se pega algum saindo da faculdade, ou [que] comeou outro dia; [escolhe-se] algum
com mais estrada, mais senioridade [...]; [ importante a] consistncia desses
profissionais, seja de formao, seja de bagagem, seja de [...] recomendao de algum
outro colega, de alguma outra empresa, de conhecimento de mercado de alguma
maneira. No precisa ser nenhuma estrela, pelo contrrio; mas precisa ser um
profissional respaldado por alguma experincia, ou uma consultoria respaldada por uma
imagem.


76
Anlise de enunciao organizao P1
Os respondentes P1CEE1, P1CEE2, P1RH2 referem-se ao coach como um conselheiro que os
ouve e os orienta, os ajuda e os aconselha, analisa e reflete sobre experincias passadas que
influenciam o comportamento do coachee no presente. A diversidade de papis atribudos ao
coach pelos participantes do programa P1 torna-se evidente nos trechos do discurso de P1CEE1:
O meu coach atua tanto como coach quanto como mentor; j viveu situaes parecidas,
tanto pessoais quanto profissionais.
Em seguida, o entrevistado atribui ao coach a responsabilidade de auxili-lo a tomar conscincia
sobre as causas de comportamentos indesejveis e recorrentes:
Vivia num modelo de repetio de padres, sem entender a causa-me, a causa-raiz
desse processo. Foi na terceira sesso que tivemos uma conversa mais profunda e
falamos sobre um evento na minha adolescncia, e ficou claro porque tinha algumas
reaes. [...] Especificamente sobre esse caso na adolescncia, foi uma coisa que se
repetiu muitas vezes e me fez sofrer. No [foi] uma performance [desempenho] ruim:
no fez que eu no me desse com as pessoas, mas fez que tivesse tanto sofrimento que
impactava o que fazia; isso foi extremamente til. Essa regresso, esse processo de
voltar e entender meu passado foi muito importante.
O respondente P1CEE2, por outro lado, comenta sobre sua percepo quanto suposta misso do
coach no programa:
[...] percebia-se claramente que o coach tinha a misso de fazer voc entender que,
[para] determinadas coisas que voc descobria na sesso, voc tinha que interagir com o
gestor. O coach ajudava a perceber quando as pessoas me percebiam de forma negativa e
[o que me] impedia [de] ser mais ou menos lder, pior, ou melhor, percebido.
Segundo P1RH2, o coach no programa P1 deveria ajudar o coachee no desenvolvimento dos
estilos de liderana definidos pela organizao:
[...] ento, escrevemos que seria para ajudar pessoas em seus desafios de liderana, mas
com uma viso do ser humano em sua totalidade, no somente como profissional. [...] O
coaching poderia ajudar a desenvolver a gama de estilos disposio da organizao.
Complementando, o respondente refora a atitude de ajuda ao coachee em suas funes
executivas, reforando a viso da pessoa:
O coach, nesse sentido, era um dos pontos-chave, essenciais, para ajudar as pessoas a
navegar de um lado ao outro dessa regra de estilos de liderana.


77
A percepo dos respondentes similar ao conceito adotado por Hudson (1999), que faz uso da
denominao de coaching para diferentes prticas, como o mentoring e o counseling, inclusive
denominando o coach de mentor-coach. Essa posio reforada ao associar a experincia em
situaes executivas similares (i) s vividas pelo coach (i.e., caracterstica do mentoring); (ii) ao
processo de regresso e de anlise de incidentes passados (i.e., iniciativas do counseling); e (iii)
s atividades profissionais exercidas com intuito de um plano de negcios para a organizao
(i.e., uma das atividades do coaching).
Anlise de enunciao organizao P2
Os entrevistados envolvidos no programa P2 parecem convergir sobre a experincia e o papel do
coach. Os respondentes P2RH3 e P2CH3 enfatizam a experincia do coach em atividades
organizacionais, minimizando a relevncia de certificaes ou de formaes especficas.
P2CH2 Primeiro [destaca-se] senioridade: senioridade no sentido pessoal e de vivncia
organizacional, no mundo do trabalho. Outro dado importante o foco nas pessoas,
habilidade, competncia de lidar com gente. A formao, em tese, tanto faz.
P2RH3 No se pega algum saindo da faculdade, ou [que] comeou outro dia;
[escolhe-se] algum com mais estrada, mais senioridade [...]; [ importante a]
consistncia desses profissionais, seja de formao, seja de bagagem, seja de [...]
recomendao de algum outro colega, de alguma outra empresa, de conhecimento de
mercado de alguma maneira.
O papel do coach, para os respondentes dessa organizao, o de facilitador do projeto de
elaborao de um plano de ao para o desenvolvimento do coachee, definido em conjunto com a
organizao. Pode-se inferir pelas falas dos entrevistados de P2 um coach com o papel de
assessorar o executivo, sem necessariamente possuir alguma certificao, mas obrigatoriamente
reconhecido profissionalmente por sua atuao e senioridade em posies executivas.
Consideraes finais sobre a categoria
Os participantes dos programas P1 e P2 parecem no partilhar das mesmas percepes quanto
experincia e ao papel do coach. Os respondentes da organizao P1 explicitam como critrio
para contratao a certificao do profissional como coach. No programa P1, o coach tido
como um orientador, um conselheiro pessoal do coachee, sem envolvimento da organizao no
desenvolvimento das interaes entre o coachee e o coach. Diferentemente de P1, os envolvidos
78
no programa P2 reforam como critrio para contratao a experincia e a senioridade do coach
em posies executivas, reconhecendo-o como um facilitador de projetos. As diferentes
percepes dos envolvidos no programa P1 P2 tornam possvel a afirmao de que no h
congruncia entre os respondentes.
A percepo sobre a experincia e o papel do coach entre os entrevistados do programa P1 parece
estar propensa ao counseling e ao mentoring; contrariamente, os entrevistados do programa P2,
tendem ao coaching. Logo, conclui-se, em consonncia com o referencial terico sobre coaching
deste trabalho, que existe uma aparente ausncia de congruncia entre os participantes de P1, mas
possvel congruncia em P2.

4.1.3 Posio organizacional do coachee
Aspectos referentes posio de alta gerncia dos coachees na organizao so mencionados
pelos autores Kilburg (2004), Grant (2003a), Grant e Cavanagh (2004), Goldsmith (2005),
Dabate et al. (2006), Dingman (2004) e Kampa-Kokesh (2001), apresentados na seo 2.4, os
quais enfatizam a indicao de tais profissionais atividade de coaching.
Anlise categorial
A posio organizacional do coachee na alta gerncia mencionada pelos entrevistados dos
programas P1 e P2, ratificando a insero desta categoria.
P1CEE1 Teve, digamos assim, de partir de um critrio para selecionar as pessoas.
Estamos tratando de liderana, dos lderes da organizao; logo, tnhamos que pegar
quem era lder ou potencial lder razo da segregao ou desse critrio para selecionar
os coachees.
P1RH1 [...] precisvamos trabalhar os lderes da organizao [...]. Surgiu da a idia de
fazer um programa de desenvolvimento de lideranas.
P1CH1 Os participantes eram profissionais mais seniores a idia era essa.
P1RH2 [...] o programa estava muito bem estruturado para um dos nveis de
executivos: aqueles que chamamos de tag members, o time de executivos
[internacionais] seniores da organizao.


79
P2CH3 Da forma que estamos falando, mais aplicvel para lideranas, gerncia, alta
gerncia, diretoria e presidncia.
Anlise de enunciao organizao P1
A percepo dos entrevistados quanto posio dos coachees na organizao P1 parece unnime,
haja vista que no foram observadas contradies entre os envolvidos no programa P1. Nesse
programa, todos os executivos em posies de alta gerncia so convidados a participar do
programa de coaching.
O respondente P1RH1 enfatiza o conhecimento dos executivos sobre o critrio posio na
organizao para participao no programa:
Aqueles que esto sendo promovidos para os cargos elegveis ao programa j falam
logo: fui promovido e posso fazer o programa.
P1RH1 comenta tambm sobre a possibilidade de contrataes de coaches externos,
independentes do programa, em situaes especficas. Nesse caso, a consultora interna de RH
e/ou o gestor solicitam um programa de coaching especfico, e a rea de recursos humanos, por
sua vez, avalia a viabilidade, definindo sobre a contratao e concepo do programa, como se
constata a seguir:
Por exemplo, uma business partner [consultora interna de RH] que atende uma rea x
identifica que o gestor ou uma pessoa precisa [de um coach], e ela pode sugerir e acordar
um programa de coaching, independente de estar ou no no programa de
desenvolvimento.
No trecho a seguir, esto descritas a solicitao do gestor e a avaliao da rea de recursos
humanos para um programa de coaching para jovens profissionais, em posies de baixa
gerncia, de acordo com a fala de P1RH1:
Um diretor executivo sugeriu um programa de coaching para eles [jovens profissionais].
Fiquei de pensar e estudei, e eles no tm repertrio para um programa de coaching,
seria mais uma terapia do que coaching.
Anlise de enunciao organizao P2
Os respondentes no programa P2 descrevem a orientao do programa para os executivos em
posies de alta gerncia, sendo estes elegveis a um programa de coaching; contudo, sua
80
participao est condicionada indicao do superior hierrquico em conjunto com o executivo
da rea de recursos humanos. O respondente P2RH3 explicita o processo de indicao do
executivo para o programa de coaching:
Num processo desses, posso chegar concluso de que a pessoa, seja no processo de
needs improvements [necessidade de desenvolvimento], ou de um key player [executivo-
chave], necessita de um reforo de coaching que vai alm da questo do apoio do lder
dessa pessoa. [...] quando for um caso especfico, para no abrir demais e realmente
preservar o individuo, muita gente nem fica sabendo que aquela pessoa passou por um
processo de coaching. Ento, [so envolvidos apenas] o RH da unidade de negcio e o
prprio gestor direto da pessoa que sabe [sobre a participao], os quais solicitaram [o
programa de coaching].
Consideraes finais sobre a categoria
Diferentemente das categorias at ento apresentadas, os entrevistados, envolvidos nos
programas P1 e P2, foram unnimes em ratificar que a orientao de seus programas para
executivos em posies de alta gerncia ou queles profissionais em transio para ocupao de
tal cargo ou funo. Exclusivamente nessa categoria, possvel evidenciar a congruncia da
percepo dos respondentes dos programas P1 e P2 com a proposta de Kilburg (1996, 2001,
2004), de Sztucinski (2001) e de Dingman (2004), os quais sugerem o coaching para
profissionais com responsabilidade gerencial e poder de deciso na organizao. No entanto, h
distino, em referncia deciso de envolvimento e de participao dos coachees nesses
programas: em P1, todos os executivos em posies de alta gerncia so inseridos
compulsoriamente no programa; em P2, somente participam aqueles indicados pelo superior e
pelo executivo de RH, facultada ao executivo a deciso de participar do programa de coaching.

4.1.4 Durao do programa de coaching
Um dos componentes dos programas de coaching, segundo Weinberger (1995 apud KILBURG,
1996), seo 2.4, consiste na definio e na contratao da durao do programa. Essa posio
corroborada por Whitmore (2005), abordado na seo 2.1, que defende a concordncia entre os
envolvidos na definio de prazos para o desenvolvimento dos programas de coaching. A
durao do programa , para os autores e pesquisadores dos programas de desenvolvimento
profissional (cf. Captulo 2), uma das caractersticas distintivas entre as diferentes prticas.


81
Posio semelhante pode ser observada na fala dos entrevistados desta pesquisa e, com maior
nfase, entre os representantes da organizao, como apresentado nas anlises a seguir.
Anlise categorial
Os respondentes das organizaes P1 e P2 destacam a durao dos programas nos quais
participaram, fornecendo elementos para a apresentao desta categoria.
P1RH1 [...] as pessoas finalizavam e queriam um aprofundamento, o que permitimos;
assim, aps as doze sesses do programa, ele [o gerente] pode fazer mais doze de
aprofundamento do processo de coaching.
P1RH2 [So de] doze a quinze sesses: inicialmente quinze, depois diminumos para
doze. [...] ao longo de dezoito meses; portanto, algo como uma sesso por ms, diferente
do programa global em que eram seis sesses. [...] claro que poderia continuar se tivesse
um tema cujo o desafio no tivesse encerrado.
P1CEE1 [...] havia, no contrato do curso, [um prazo] de um ano e meio; tnhamos doze
sesses de coaching. [...] Finalizei as primeiras doze sesses ao final de 2005 e, desde
2006, mantenho regularmente de oito a dez sesses por ano. [...] Penso em continuar,
tenho contratado para esse ano mais oito sesses (j tive a primeira). No tenho um
processo formal: contrato de oito a dez sesses por ano.
P1CEE2 [N]a verso I, fiz 15 sesses. [...] cheguei concluso de que fazer coaching
deve ser algo permanente para qualquer profissional que quer continuar evoluindo e
ocupar o espao em qualquer organizao. Logo, deve ser um processo constante [...].
P1CH2 [So] de dez a quinze sesses, depende um pouco do empenho; [...] o ritmo
ideal o quinzenal, mas, no final, pode expandir para o mensal.
P2RH3 [...] tem uma durao de aproximadamente oito meses at um ano. [...] Em
mdia, [so] seis meses; mas, como cada caso um caso, essa fase de acompanhamento
depende do caso: a gente acompanha o indivduo na reunio com a equipe, no trabalho
dele (observar no interfere em nada, apenas [se tem um] observador para dar feedback,
se for o caso).
P2CH3 No caso de primeiros homens da organizao, claro que h outros
componentes que modificam um pouco o processo, principalmente nessa fase de
acompanhamento. Os CEOs [diretores-presidente] so normalmente pessoas que
precisam mais do que as outras pessoas, pois a rigor ele no tem chefe: ou o conselho
de administrao ou est fora. s vezes, ele quer prolongar mais esse tempo: pode levar
de um a dois anos, reunies mensais. Mas, nesse caso, [o diretor-presidente] j est
discutindo coisas bem especificas, est buscando um interlocutor para discutir impactos
das aes que est tomando na organizao.
P2CEE4 Fiz um coaching [...] com uma consultoria; [permaneci] com eles quase dois
anos fazendo coaching.
82
Anlise de enunciao organizao P1
Embora sejam estabelecidos pelas organizaes os limites de prazo para os programas, no h,
segundo a percepo dos entrevistados, um perodo determinado. A nica exceo P1RH2, que
procura definir. na contratao. as fases e a data prevista para trmino do programa:
[...] pois executive coaching significava ter um desafio, comeo meio e fim, objetivos,
planos de trabalho.
Os trechos das falas dos entrevistados do programa P1 explicitam diferentes percepes entre os
respondentes. Os representantes da organizao buscaram enfatizar os prazos definidos para os
programas de coaching, prazos estes aparentemente incongruentes com aqueles descritos pelos
coachees, os quais apresentam informaes sobre contrataes contnuas de sesses,
independentes do programa inicial, ou sobre as denominadas sesses de aprofundamento. A
manuteno dos programas por prazos indeterminados, a exemplo da descrio feita por P1CEE1
e P1CEE2, descaracterizaria, segundo os representantes da organizao, a prtica de coaching.
Entretanto, o envolvimento dos coachees por perodos longos e consecutivos em programas de
coaching sugerido pelo coach P1CH2:
Sinto os benefcios da conversa do coaching: til, uma vez que experimentou e teve
bons resultados. [O programa] precisa ter funcionado, [para que] as pessoas volt[e]m. Na
organizao X, percebemos isto: alguns executivos pediram para fazer um novo perodo.
H possibilidade de fazer ao longo da vida, ao percebermos que ela nos atropelou um
pouco.
Segundo a transcrio das entrevistas dos representantes da organizao, prazos to longos
configuram programas de mentoring ou de counseling.
P1RH1: O coaching um apoio, no uma bengala que vai usar para sempre; preciso
muito cuidado.
P1RH2: Logo, a relao com o coach, quando passava para dois anos, apesar de para
poucas pessoas, entrav[a] em um outro nvel, talvez de counseling ou
mentoring, mas deixava de ser coaching.




83
Anlise de enunciao organizao P2
Entre os envolvidos no programa P2, os respondentes P2RH3 e P2CH3 mencionaram um prazo
de at um ano para o desenvolvimento do programa, apesar da observao de P2CEE4 de que sua
participao no programa perdurou por quase dois anos. Apesar da diferena nos prazos
mencionados, os participantes entrevistados concordam que o programa deve ter um prazo
definido, a exemplo dos objetivos e do plano de ao.
As observaes de P2CH3, ao introduzir e admitir uma proposio diferente nos casos dos
primeiros homens da organizao (i.e. presidentes e vice-presidentes), assemelha-se ao que
propem Goldsmith et al (2001) e Goldsmith et al (2005), como exposto no Captulo 2.
Segundo o representante da organizao P2, naqueles casos em que so necessrias aes
posteriores, a prpria organizao busca acompanhar o desenvolvimento do coachee:
P2RH3 Naqueles casos em que o desenvolvimento prev aes ps-coaching, h uma
demonstrao de reconhecimento da corporao ao colaborador; mais uma forma de
fortalecer [...]. Por exemplo, estamos acompanhando essa pessoa que terminou no ano
passado. J a P2CEE4, que terminou h mais tempo, no foi acompanhada.
No obstante, ressalta esse respondente sobre os riscos de o prolongamento do programa de
coaching comprometer o propsito original e torn-lo um processo de counseling, com foco
teraputico:
P2RH3 [...] tem de tomar cuidado para no virar um processo teraputico ao extremo,
h uma linha tnue, porque vai acabar tendo um compartilhamento para alm [do
contratado], extrapola muito, mas no pode perder o foco profissional: por que estou
aqui, o que estou buscando e como voc pode detectar alguma coisa que pode me ajudar
e que poss[a], enfim, servir de orientao para potencializar o meu processo.
Consideraes finais sobre a categoria
A anlise de contedo das entrevistas demonstra que no h congruncia no que se refere a um
prazo definido para os programas de que os respondentes participaram. Independentemente das
manifestaes sobre o perodo e o nmero de sesses, as informaes entre os diferentes
participantes se mostram conflitantes. No programa P1, os prazos formais mencionados pelos
representantes da organizao (i.e., P1RH1 e P1RH2) oscilam entre seis e dezoito meses, com
possibilidade de extenso. A contratao contnua de programas de coaching foi relatada por dois
84
dos coachees (i.e., P1CEE1 e P1CEE2) envolvidos no programa P1, manifestando a inteno de
tornarem ininterruptas as sesses com seus coaches. A manuteno das interaes coachee-coach
sugerida por P1CH2 como um procedimento benfico para os executivos ao longo de sua vida.
No foi observada congruncia na percepo dos evolvidos quanto ao prazo dos programas:
P1CEE1, P1CEE2 e P1CH3 consideram a manuteno de um coach por perodos
indeterminados; P1RH2 e P1RH3 apontam que a abordagem por perodos longos caracteriza um
programa de mentoring ou counseling.
Os prazos descritos pelos envolvidos no programa P2 oscilam entre seis e vinte quatro meses.
Depois de encerrado o programa, sua continuidade possvel por meio de gestores internos. Para
tanto, a organizao admite o exerccio da prtica de coaching por seus executivos, nesse caso
assumindo o papel de gestor-coach e no havendo, entretanto, qualquer manifestao sobre a
experincia prvia ou a formao desses profissionais na prtica citada.

4.1.5 Contribuio e foco do programa de coaching
Nesta seo, so verificados, nos trechos das falas dos entrevistados, aspectos relacionados
contribuio do programa para a organizao e/ou para o coachee, destacando-se um ou outro
como foco do programa. Conforme apresentado na seo 2.4, Maynard (2006) e Dingman (2004)
enfatizam como foco dos programas de coaching a sua contribuio na orientao para o
resultado da organizao e para o desenvolvimento do coachee, incrementando os resultados na
atividade exercida. Para Kilburg (2001), o enfoque do programa de coaching est na sua
contribuio para a efetividade da organizao, possvel atravs do desempenho do executivo.
Anlise categorial
A contribuio e o foco do programa de coaching so ressaltados pelos respondentes de P1 e P2,
justificando a proposio desta categoria.
P1RH1 S consegue ser um profissional melhor a partir de uma pessoa melhor [...]; a
base para trabalharmos o processo de coaching.
P1CEE1 Cria-se uma histria; portanto, no necessrio voltar; voc investe seu
tempo no progresso. Uma hora e meia que senta e discute, fala, sobre muitas coisas,


85
principalmente do ser humano, toca no lado profissional, no lado da famlia, nas relaes
e como lido com isto, na maturidade de minhas decises, como enxergo meus desafios.
[...] Investimos quatro sesses para entender meu passado. H momentos em que
paramos para discutir os assuntos que so repetitivos desde o incio [...].
P1CEE2 Um projeto que pudesse desenvolver um business plan [plano de negcios] e
a organizao pudesse comprar e implementar. [...] Nas outras sesses, como isso no
aconteceu e no era o objetivo final que eu deveria ter perseguido ou que a organizao
queria que eu perseguisse [...], estava mais preocupado em trabalhar e reforar coisas
como inteligncia emocional, como a maturidade, e compreender essas coisas
relacionadas com a percepo e que se tornam realidade.
P1CEE3 Acho que o programa de coaching da organizao [...] traz condies e
ferramental para voc re-analisar a si mesmo. O trabalho de coaching da organizao
muito bom nesse aspecto. Orienta de forma a fazer refletir, repensar como pessoa e
profissional; com experincia, tem muitas ferramentas para analisar pessoas e situaes;
ento, por que no usar para analisar a si mesmo?
P1CH1 [...] como dizia o presidente, no quero melhores gerentes, mas melhores
pessoas, pois melhores pessoas sero melhores gerentes. [...] Os objetivos especficos
estavam centrados no desenvolvimento de quatro competncias elegidas pela
organizao [...]: raciocnio estratgico, desenvolvimento de pessoas, foco no cliente e
maturidade [...].
P1CH2 Quando [a pessoa] trabalha as questes essenciais de desenvolvimento, [ela]
tem grandes chances de trabalhar o corpo fsico, sade, esses aspectos que, muitas vezes,
ficam delegados ao segundo plano, pois a prioridade o trabalho, e no se cuida dos
outros aspectos. [... A questo ] focar no trabalho sim, mas trazer outros aspectos da
vida para que o executivo tenha um balano, um movimento mais saudvel de
desenvolvimento. [... tambm] elencar outros aspectos da vida que comeam a causar
doenas no indivduo e, por conseqncia, doenas nas organizaes.
P2CEE4 Na primeira fase, [o coach] faz um levantamento de sua vida. Assim: quais
foram as grandes conquistas que [voc] teve. E depois, voc tem de descobrir onde esto
suas ncoras; depois, analisa o presente e, depois, faz um plano, um acordo com sua
chefia para seu futuro e como ser seu trabalho de coaching interno.
P2CH3 Procuramos focar em poucas coisas: independente se pessoal ou profissional,
algo que vai fazer sentido para ele dentro da organizao.
Anlise de enunciao organizao P1
Os respondentes envolvidos no programa P1 enfatizam o foco do programa em aspectos relativos
ao desenvolvimento pessoal do coachee, fazendo uso de tcnicas pertinentes ao escopo do
consulting counseling, como apontam Berglas (2002), Kilburg (1996) e Tobias (1996), abordados
nas sees 2.2, 2.3 e 2.4. O enfoque do programa P1, segundo P1RH1, sustentado pela crena
86
de que tornar os coachees pessoas melhores tem como conseqncia a obteno de executivos
melhores:
Nossa expectativa nossa crena: ao tornar-se uma pessoa melhor, tornar-se- um
profissional melhor.
Contudo, o entrevistado no apresenta evidncias, avaliaes ou resultados sobre a efetividade
dessa lgica. A percepo desse respondente (P1RH1) parece no ser partilhada em sua
integralidade por P1RH2, segundo o qual a concepo para o programa P1 seguiu definies
prprias, diferente daquela adotada para o programa global:
P1RH2 No queramos trabalhar coaching em todas as suas funes (por exemplo,
para fazer apresentaes). e ento, escrevemos que seria para ajudar pessoas em seus
desafios de liderana, mas com uma viso do ser humano em sua totalidade, no
somente como profissional.
O representante P1RH2 refora o enfoque na concepo do programa global (isto , trabalhar
aspectos relacionados liderana), mas retorna, na seqncia da entrevista, linha adotada pelo
programa local, com orientao para o desenvolvimento pessoal. Essas observaes so
perceptveis durante toda a fala de P1RH2, explicitando uma provvel dissonncia entre a
proposta inicial da organizao (i.e., projeto global) e a orientao na prtica do programa
brasileiro.
A constante recorrncia preocupao com um programa que considere a pessoa, e no a
atividade do executivo, notria em todo o discurso dos representantes da organizao P1, os
quais buscam, aparentemente, justificar a ateno do programa pessoa e, assim, minimizar e
restringir menes aos benefcios para a organizao contratante do programa de coaching. Essa
lgica de pensamento desenvolvida no discurso dos demais entrevistados (i.e., coaches e
coachees). Os respondentes ratificam o foco na pessoa e a contribuio do programa para seu
desenvolvimento pessoal, reconhecendo benefcios indiretos para a organizao e para seus
subordinados.
Apesar da constante referncia aos resultados do programa de coaching, somente P1RH1,
P1CEE1 e P1CH2 citam exemplos dos benefcios obtidos no programa, todos os quais esto
associados ao bem-estar do coachee, como melhoria na relao com a famlia, reduo de peso,
reconhecimento da causa de comportamento disfuncional e reduo de doenas nas organizaes.


87
Esses respondentes, assim como os demais, no esclarecem ou apresentam evidncias sobre os
resultados obtidos e as respectivas contribuies para a organizao.
A fala e o foco apresentado pelo coach P1CH2 parecem consolidar a diversidade de proposies
relatadas nas entrevistas entre os envolvidos no programa P1. Inicialmente, esse entrevistado cita
as metas e os objetivos da organizao; em seguida, aponta o desenvolvimento de uma
conscincia pessoal do coachee, resultado de autoconhecimento e reflexo sobre aspectos fsicos
e mentais. O respondente, no trecho a seguir, parece associar e atribuir ao coaching prticas do
counseling:
P1CH2 Aos executivos que tinham averso, como eu, terapia, o coaching era uma
possibilidade diferente que se destacava da terapia. No deixava de ser terapia e tratava
das questes essenciais de desenvolvimento.
Iniciativas como essa, de adotar uma nomenclatura de menor resistncia pela organizao e seus
executivos, so comentadas por Kilburg (1996), Berglas (2002) e Grant (2003a), conforme
apontado nas sees 2.1, 2.3 e 2.4. O respondente justifica o enfoque ao atribuir ao coaching uma
viso holstica, tratando das doenas fsicas e mentais do coachee, o que, segundo o prprio
coach, consiste em uma abordagem antroposfica.
O relato de P1CH2 sobre as razes para seu envolvimento com a prtica de coaching indica os
aspectos subjacentes percepo do entrevistado sobre a atividade:
Fui fazer um trabalho biogrfico por recomendao do mdico, para conhecer um pouco
da minha biografia, para tomar conscincia de onde tive a ruptura: onde no pude
entender meus processos de digesto emocional e o que contribuiu para minha doena. O
curso biogrfico foi o incio do processo de mudana [...], o processo de cura; fui
entrando neste lado mais de entendimento da nossa vida, das questes de que precisamos
para uma vida mais produtiva etc.
Para o respondente, a busca pelo equilbrio pessoal se viabilizaria a partir do resgate
autobiogrfico, exerccio recomendado quando de suas sees de coaching.
O coach P1CH2, ao descrever o mtodo, a prtica e o desenvolvimento de suas interaes com os
coachees, parece associar ao coaching atributos que transcendem o executivo em sua funo na
organizao, adentrando em reas que autores como Patterson e Eisenberg (1988), Tobias (1996)
e Berglas (2002) associam prtica do counseling (cf. sees 2.1 e 2.3):
88
[...] Veja que hoje se tem muito estresse, muita doena surgindo (cncer, por exemplo), e
essas doenas tm suas origens [...] em nossa vida estressante [...]. Tenho percebido que
o coaching traz esse equilbrio; o mdico pode indicar alguma medicao, mas o
coaching pode fazer com que o indivduo se conecte com seus verdadeiros objetivos de
vida, o que busca na vida; e o trabalho traz um a parte muito importante integrante desse
processo.
Os discursos dos coachees entrevistados no programa P1 reforam a percepo do coaching
como uma oportunidade para o autoconhecimento, sobretudo para o reconhecimento das causas
de determinados comportamentos indesejados e de suas conseqncias. De forma mais explcita,
o coachee P1CEE2 expressa sua experincia e expectativa quanto ao programa de coaching
associando-o a fatores psicolgicos. O respondente menciona e associa as sesses de coaching a
processos de psicologia e de psiquiatria em treze diferentes momentos da entrevista, mas, ao
descrever os benefcios e o enfoque do programa, se refere prtica do coaching:
A organizao [contratou] como um dos principais coaches dos vice-presidentes e
diretores executivos um sujeito com formao psicanaltica, freudinana. [...] Esse
componente psicolgico do indivduo que est fazendo as sesses sempre ditar a
trajetria das sesses, independente da qualidade, formao ou estilo de seu coach. [...]
O coachee e sua condio, seja seu momento de carreira, sua trajetria na organizao e
seus traos psicolgicos, sero muito mais relevantes para as sesses. [...] O ltimo era
mais psicanalista do que um coach. So por essas razes que entendo que tenha que ser
um projeto permanente. [...] a questo psicolgica que vem antes ou depois das
questes emergentes do seu desenvolvimento e da sua liderana.
Anlise de enunciao organizao P2
Os envolvidos no programa P2 parecem partilhar o foco do programa, voltado ao desempenho
profissional do coachee em suas atividades executivas, e parecem, por conseguinte, coadunar
aqueles critrios de desempenho definidos entre a organizao e seus profissionais, contribuindo
e conduzindo para a obteno dos resultados acordados. O enfoque do programa, de acordo com
os entrevistados, preparar o coachee para um melhor desempenho em sua funo atual ou
futura. Alm disso, os respondentes ressaltam como contribuio do programa o alinhamento das
expectativas de entrega dos resultados e a forma como eles so obtidos, tanto para a organizao
quanto para o executivo.
O representante da organizao P2RH3 descreve o foco do programa enfatizando a participao
dos envolvidos e a condio de concordncia mtua quanto aos objetivos:


89
[...] por exemplo, [o coachee] tem resultados excelentes, mas precisa trabalhar mais a
competncia de liderana ou outra coisa, uma habilidade poltica interna, ou alguma
coisa postural, que possa ajudar e fortalecer esse colaborador na posio, seja por um
novo step [promoo], seja porque est assumindo uma posio, e isso est pesado
demais e precisa fortalecer mais. As trs pessoas envolvidas continuam envolvidas no
antes, no durante e no depois. [...] o RH, o gestor direto e a prpria pessoa, os trs
envolvidos [...]: as trs partes esto de acordo; solicita-se a proposta, acorda-se que
aquilo mesmo; o consultor ir vir, ir conversar com o gestor, com o RH e com o
colaborador. De tempos em tempos, h uma reunio entre os envolvidos para falar do
processo, como que anda etc., e para falar sobre os prximos passos at a parte
subseqente. H um acompanhamento das trs partes.
O respondente P2CH3 parece ratificar a descrio do entrevistado anterior, ao comentar:
Com o plano definido e consensado, fazemos o acompanhamento desse plano. [...] Se
a empresa tem instrumento de avaliao, usamos o instrumento; mas, independente de
ter ou no instrumentos, feedbacks etc., [fazemos] de novo uma reunio com chefia,
indivduo e RH. Nesse momento, o consultor externo sai da jogada: como se estivesse
passando o basto, j deu o start, continuam o processo dentro da organizao, os
acordos mtuos para continuidade do coaching interno. Os indivduos crescem nas
organizaes pelos resultados tcnicos que eles trazem, mas, quando comeam a assumir
funes gerenciais. Evidentemente, os dados tcnicos vo diminuindo de importncia e
vo aumentando os aspectos relacionais. Vai ento aparecendo [o problema], podia at
existir, mas no afetava a performance [desempenho], mas agora comea a afetar.
Comea [a haver] reclamaes da equipe, de pares, o que muito comum. [Nesse
momento], a empresa diz que no quer perder o indivduo: [ele] bom, est dando
resultado, mas precisa cuidar desse aspecto. Grande parte isto: grande parte problema
de relacionamento; no fundo problema comportamental e afeta diretamente o resultado
dele [o indivduo].
O comentrio de P2CEE4 resume o foco do programa P2 de coaching na organizao, ou seja,
permitir ao executivo melhorar seu desempenho com entrega dos resultados acordados, quer
financeiros ou no-financeiros. Nesse caso especfico, o executivo entrevistado obtinha
resultados financeiros diferenciados, mas o comportamento aplicado na obteno dos mesmos
comprometia o trabalho em equipe, um critrio valorizado pela organizao e considerado em seu
processo de avaliao de desempenho.
De acordo com a descrio do respondente, o programa possibilitou encontrar equilbrio entre
entrega e comportamento, viabilizando sua promoo:
[...] tudo o que pegava transformava em ouro, mas custa de muito estresse na empresa.
No importava se era de baixo ou diretor da empresa, se entrasse na minha frente...
[risos]. [...] Eu [sou] competitivo ao extremo. Competia com meu diretor e com meu
subordinado. Assim, [eu] era a estrela, e, para a equipe, pssimo.
90
Procurado por seu superior hierrquico e pelo executivo de recursos humanos, o coachee teve de
decidir entre aceitar participar do programa de coaching e trabalhar aqueles indicadores de baixo
desempenho ou deixar a organizao:
[...] e tambm foi dito: Olha, do jeito que est, no vai ficar; ou vai para frente, ou ser
desligado. Foi uma conversa dura [...]. Eu tambm no queria ir, porque no achava
que precisava [fazer coaching], depois fui [participar do programa].
Consideraes finais sobre a categoria
Os respondentes da pesquisa manifestam trs focos principais: (i) o indivduo e seu
autoconhecimento; (ii) a atividade profissional do executivo; (iii) os resultados da organizao. O
programa P1 parece centrar-se na crena de que o coaching contribui para o desenvolvimento
pessoal do executivo e, por conseguinte, esse coachee se tornaria um profissional melhor. No
programa P2, os envolvidos pesquisados tm como foco a atividade desempenhada pelo coachee,
admitindo que tambm sejam trazidos para a sesso temas pessoais.
O discurso dos diferentes participantes pesquisados, envolvidos nos programas P1 e P2, parece
indicar uma percepo comum quanto ao foco em resultados, diferenciando-se, contudo, na
abordagem e na contribuio do programa para a organizao e para o coachee. O programa P1,
por meio do autoconhecimento e da reflexo do executivo, prope desenvolver a pessoa, similar
proposio inicial de Parsons (1909 apud PATTERSON; EISENBERG, 1988), denominada de
aconselhamento de carreira (career counseling). De forma distinta, o programa P2 descrito a
partir de um acordo mtuo entre as partes quanto ao desempenho profissional do executivo e est
em conformidade com a definio de coaching de Kilburg (2001) e Maynard (2006). Os
entrevistados do programa P1 ratificam o foco nas contribuies do programa para o
desenvolvimento pessoal do executivo, diferentemente de P2, cujo foco est nos objetivos da
organizao que se viabilizam pela mobilizao e pelo desenvolvimento do executivo em sua
funo e atividades organizacionais.



91
4.1.6 Etapas do programa de coaching
A anlise categorial das entrevistas dos respondentes evidenciou a nfase de alguns destes em
argir sobre a necessidade de um programa com incio, meio e fim, apesar de distintas
consideraes quanto ao que caracterizaria cada uma das etapas. Natale e Diamante (2005),
Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996) e Kilburg (1996) descrevem o programa de coaching
como um processo formado por distintas etapas (sees 2.2, 2.3 e 2.4). Para os autores, o
programa se inicia com uma etapa de definio dos objetivos, seguida do desenvolvimento das
interaes. A etapa de desenvolvimento apresenta desdobramentos envolvendo o reconhecimento
pelo coachee da credibilidade do coach, seu domnio da prtica e sua habilidade no
desenvolvimento das competncias contratadas, um processo emptico entre esses envolvidos. A
etapa final, todavia, apresenta diferenas entre os autores. Natale e Diamante (2005) finalizam o
programa de coaching com a elaborao do plano de ao, no fazendo referncia a instrumentos
ou procedimentos de avaliao das interaes ou dos resultados do programa. Weinberger (1995
apud KILBURG, 1996) e Kilburg (1996) propem finalizar o programa de coaching discutindo o
resultado das interaes e do programa.
Anlise categorial
Os programas de coaching P1 e P2 apresentam diferentes etapas em seu desenvolvimento,
segundo a citao dos respectivos entrevistados, fundamentando a presente categoria.
P1RH1 [os coachees] come[a]m fazendo uma reflexo, autoconhecimento profundo
da sua biografia. [...] escreve sua biografia. [...] depois, trabalha a viso de futuro e, em
seguida, como fazer para atingir essa viso [...], feito por meio do plano de ao; [...] ao
final, dcima ou dcima segunda [sesso], [deve-se] desenhar a sustentao do plano de
ao.
P1RH2 [...] portanto, para aquele desafio de liderana, reflexo sobre o que preciso
desenvolver ou no, os passos e objetivos etc., [...] o gestor sentava com a equipe, [os
membros da equipe] e, [uma vez com] seus resultados, e fazia uma sesso [com a]
prpria equipe. O gestor discutia no nvel de gestores onde [eles] estavam e tinham os
resultados [individuais] na mesa; [o gestor] sabia o que cada um tinha que desenvolver.
P1CEE1 No comeo, um ponto marcante foi quando investimos quatro sesses para
entender meu passado. As quatro outras sesses foram usadas para comear a entender
meu momento, meus projetos de futuro, meus desafios. Nas quatro ltimas sesses, [eu]
tinha que [me] dedicar mais para construir meu projeto; e a gente investiu bastante
tempo na construo desse projeto, e foi um projeto importante. [...] O momento atual
mais de aprofundar: no tenho hoje no programa algo formal; tenho algumas questes
92
que preciso trabalhar, que preciso desenvolver, at para poder executar bem meus papis
como ser humano [...].
P1CEE2 O objetivo era ter sesses complementares uma vez por ms. Elas duravam
uma hora e meia, com a diferena de que, pela caracterstica do coach e o mtodo que
usamos, sempre entre uma sesso e outra, havia uma atividade no intervalo. Era como se
estivesse desenvolvendo um tema que ficou na concluso da sesso anterior e que seria
usado para abrir a sesso seguinte.
P2RH3 H tambm casos e casos de liderados; h aqueles em que algumas vezes
temos que buscar um auxlio especial. [...] As trs pessoas envolvidas continuam
envolvidas no antes, no durante e no depois: o RH, muitas vezes em razo do plano de
desenvolvimento dessas pessoas, o gestor direto e a prpria pessoa os trs envolvidos.
[...] As trs partes esto de acordo, solicita-se a proposta, acorda-se que aquilo mesmo,
o consultor ir vir, ir conversar com o gestor, com o RH e com o colaborador. [...]
muitas vezes, o consultor tem um processo e a gente trabalha em cima do processo dele.
A proposta em cima da proposta que o consultor externo est propondo e
implementando, oferecendo [...]. De tempos em tempos, h uma reunio entre os
envolvidos para falar do processo, como que anda etc., e para falar sobre os prximos
passos at a parte subseqente. H um acompanhamento das trs partes.
P2CH3 No trabalho que fazemos com empresas, nunca comeamos o coaching sem
uma fase prvia, uma fase que no cobramos nada, em que se discute com a organizao
a primeira coisa: caso de coaching ou no? [...] At chegar ao plano de ao (mais ou
menos trs meses depois), so 16 a 20 horas de trabalho individual. Depende de projeto
para projeto, mas estou pegando a espinha dorsal. [...]Com o plano definido e
consensado, fazemos o acompanhamento desse plano, ou seja, a j so reunies
mensais ou contatos, alm das reunies presenciais, contatos remotos, telefone, e-mail,
onde ele [coachee] vai colocando em ao, testando comportamentos novos, situaes
que est vivendo. No mnimo por trs meses, depende de caso para caso, digamos que
sejam trs meses. [...] ao final, chegamos ao que chamamos de avaliao de resultado.
Anlise de enunciao organizao P1
Como pde ser observado nas transcries do discurso dos entrevistados acerca do programa P1,
parece haver consonncia entre os respondentes sobre as etapas do programa, descritas
genericamente como incio, meio e fim. Todavia, no possvel identificar no contedo do
discurso dos entrevistados envolvidos no programa P1 as aes, as definies e a descrio
daquilo a que corresponderia cada uma das etapas citadas, seus objetivos e resultados esperados.
Adicionalmente, no programa P1, a conduo do processo ou das interaes definida pelo
coachee e pelo coach, sem envolvimento da organizao; logo, a primeira etapa do programa
parece ter seu incio no encontro inicial entre coach e coachee.
A descrio do desenvolvimento do programa de coaching pelos diferentes participantes
entrevistados demonstra a particularidade de cada uma das interaes, submetida deciso do


93
coach e do coachee. A exemplo de P1CEE1, o respondente P1CEE2, ao comentar a
informalidade assumida nos programas posteriores (os quais ambos denominaram de
aprofundamento), ratifica a inexistncia de etapas ou de resultados definidos, observando o
pequeno envolvimento da organizao:
No segundo programa, at a quinta sesso, cada sesso era diferente uma da outra, com
exceo da parte em que voltvamos aos pontos que precisavam ter mais ateno e que
precisvamos trabalhar. At pela falta do registro formal e acompanhamento formal do
programa que era uma extenso do programa [inicial] em si, as sesses aconteciam em
razo do meu humor e decorrente do que havia acontecido no meu cotidiano at o dia da
sesso.
A anlise de contedo do discurso dos entrevistados ora apresentados aponta dissonncia com
relao s etapas gerais apresentadas por P1RH1 (i.e. incio, meio e fim), no sendo possvel
inferir sobre o que caracterizaria o incio dos programas ou seu final. Aparentemente, os
coachees consideram como incio e fim do programa a primeira e ltima sesso, respectivamente.
Entretanto, como observado por P1CEE1 e P1CEE2, o coaching seria um processo contnuo e,
logo, sem prazo de encerramento, exceto ao considerar a relao com determinado coach,
caracterizando assim um programa de longo prazo executado por diferentes coaches. No
possvel, pela fala dos coachees, verificar se eles tm conhecimento sobre as reunies entre os
coaches e os representantes da organizao de P1, como mencionado por estes e aqueles. As falas
dos envolvidos evidenciam a ausncia de concordncia sobre quando e como iniciado o
programa de coaching. O encerramento parece ocorrer no ltimo encontro com o coachee, pois
no so explicitados procedimentos finais envolvendo a organizao, o coachee e o coach para
avaliao do programa e de seus resultados.
Anlise de enunciao organizao P2
As etapas do programa P2 foram descritas similarmente pelos entrevistados, ratificando a
existncia de um processo de discusso e de uma concordncia prvia dos envolvidos antes da
contratao do programa. A organizao e o coachee reconhecem a ocorrncia de etapas
anteriores contratao do coach, o qual, por sua vez, tambm observa a necessidade de
verificao quanto s concluses da organizao e do coachee sobre a deciso pelo coaching.
Uma vez que o consenso sobre a contratao do programa e seus objetivos alcanado, iniciam-
se as interaes coachee-coach. Pode-se afirmar, portanto, que, aps consideraes acerca do
94
programa sob a perspectiva da organizao e do coachee, o coach envolvido e atua
especificamente no desenvolvimento do programa. Em outras palavras, o coach contratado aps
as etapas iniciais e desligado ao iniciar a fase final, ou seja, quando da execuo do plano de
ao.
Na organizao P2, o encerramento do programa ocorre quando da entrega dos resultados
acordados (aps a participao do coach), discutidos em reunio conjunta entre todos os
envolvidos. Segundo P2RH3 e P2CEE4, o coach participa da fase intermediria do programa,
aps a discusso e a concordncia sobre os objetivos do programa entre a organizao e o
coachee. Terminadas a reflexo, a preparao e a validao do plano de ao elaborado pelo
coachee e por ele apresentado ao superior e o executivo de RH, o coach deixa o processo. O
programa finalizado aps o reconhecimento da organizao e do prprio coachee sobre o
atendimento dos objetivos estabelecidos em sua fase inicial. Ao coachee entregue a
responsabilidade pelo prosseguimento das aes, e organizao compete o acompanhamento
dos resultados, sem a participao do coach externo.
A descrio do programa P2 por P2RH3 e P2CH3 corresponde s etapas apresentadas por
Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996), descritas na seo 2.4, a saber: (i) contrato de
interveno com o coachee; (ii) relao coach e coachee; (iii) expectativas quanto ao programa;
(iv) intervenes do coach; e (v) avaliao do programa.
Consideraes finais sobre a categoria
A anlise de contedo das entrevistas dos envolvidos em P1 aponta a ausncia de consenso sobre
quando e como o programa se inicia, sobre o seu desenvolvimento e sobre sua finalizao,
embora, na categoria durao do programa, (cf. 4.1.4) se evidencie a definio das fases (i.e.,
incio, meio e fim). Os coachees entrevistados de P1 parecem desconhecer as discusses prvias
e os objetivos explicitados pela organizao para a contratao dos coaches. No h, por sua vez,
participao da organizao P1 nas interaes, consideradas por uns como desenvolvimento do
programa e, por outros, como seu incio. O final do programa parece ocorrer com o encerramento
das interaes entre coachee e coach, sem explicitao por qualquer dos envolvidos em P1 de um
procedimento ou de uma ao especfica.


95
As descries dos envolvidos no programa P2 diferenciam-se das descries em P1. Observa-se
aparente congruncia entre os envolvidos no programa P2 ao descreverem o processo que define
a instituio do programa (incio); o acompanhamento do superior e do executivo de RH com
relao evoluo e concreo dos objetivos acordados com o coachee e coach (meio); e a
avaliao dos resultados obtidos pelo coachee, frente ao propsito acordado para o programa
(fim).
No foi possvel identificar em P1 o que caracterizaria as fases do programa, como mencionado
pelos representantes da organizao, pelos coachees e pelos coaches. As descries se
restringiram a enfatizar a importncia de um incio, um desenvolvimento (meio) e um fim do
programa, caractersticas essas peculiares ao mentoring (KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM,
2001) e ao counseling (BERGLAS, 2002; TOBIAS, 1996). Os procedimentos descritos pelos
envolvidos em P2 esto, por sua vez, em consonncia com o conceito e o processo descrito em
Kilburg (1996, 2001) e Maynard (2006) e apresentado nas sees 2.1 e 2.4.

4.1.7 Beneficirios do programa de coaching
As categorias anteriores por exemplo, propsito do programa e contribuio e foco do
programa indicam quais os benefcios da prtica de coaching. Consoante as definies de
Kilburg (2001), Sztucinski (2001) e Dingman (2004) seo 2.4 , os programas de coaching
orientam-se na obteno de benefcios para o coachee e para a organizao, por meio de metas
mutuamente acordadas. Dessa forma, objetivam melhor desempenho, efetividade,
desenvolvimento, auto-eficcia e incremento dos resultados do coachee em suas funes
executivas, incrementando os resultados organizacionais previamente definidos.
Anlise categorial
Os benefcios dos programas, e seus respectivos beneficirios, apresentam distines nos
programas P1 e P2, o que, conforme descrio dos respondentes, resultou na presente categoria.
P1RH1 Quando falamos sobre o processo do coaching, o presidente usa uma frase que
ajuda muito: s se consegue ser um profissional melhor a partir de uma pessoa melhor.
Portanto, acreditar que o indivduo se desenvolvendo reflete no profissional que ele
constitui a base para trabalharmos o processo de coaching.
96
P1RH2 [...] a organizao fez escolha pelos estilos de gesto; no foi uma escolha
padro, foi muito pensando no tipo de empresa que se estava construindo. [...] Se
pensssemos em competncia, deveramos incluir tudo isso, todo esse momento, o estilo,
o jeito da organizao que estvamos construindo [...] um processo que nos permitisse
acompanhar a transio da organizao. [...] O programa no Brasil est centrado todo no
indivduo.
P1CEE1 Foi muito positivo para mim, pude identificar uma srie de coisas
importantes. [...] Na verdade, h resultados, no meu caso, acordados desde o incio;
desejo ser uma pessoa melhor [...]. [A organizao] Tm conhecimento, aprovam, mas
meu, para o meu desenvolvimento, [...] o coach no passa relatrio para o RH ou para o
gestor sobre o que acontece comigo. No tem isso. Nossa relao sempre legal; o
problema meu.
P1CH1 [...] ao final, houve um ganho para a organizao, um beneficio indireto.
P2RH3 A gente trabalha com avaliao de performance [desempenho] anualmente,
desde o target [meta] da pessoa, independente do bnus [...], e com avaliao, seja com
competncias ou resultados dessas pessoas [...]. So quatro os resultados: financeiros,
clientes, colaboradores (subordinados) e processos. [...] Num processo desses, posso
chegar concluso de que a pessoa, seja no processo de needs improvements
[necessidade de desenvolvimento], ou de um key player [executivo-chave], necessita de
um reforo de coaching.
P2CEE4 Voc vai ter oportunidade de crescer na empresa; s que voc ter que passar
pelo processo de coaching para [...] se enquadrar naquilo que a empresa espera de seus
profissionais, de seus gerentes gerais [...].
P2CH3 Ento, nessa fase, se gasta um pouco de tempo para definir expectativas e
resultados efetivos na organizao.[...] independente se pessoal ou profissional, algo
que vai fazer sentido para ele dentro da organizao.
Anlise de enunciao organizao P1
Os entrevistados envolvidos no programa P1 apresentaram diferentes percepes sobre a quem se
dirige o programa e sobre seus respectivos beneficirios. O discurso de alguns dos respondentes
explicita os objetivos estratgicos da organizao e o desenvolvimento de estilos de gesto a
serem obtidos por meio do programa de coaching. Entretanto, observou-se, a partir das
descries das sesses, a nfase do programa no coachee. O benefcio para a organizao
ocorreria pela manuteno de executivos melhores em seus quadros, conseqncia da
transformao dos participantes em pessoas melhores. Nesse sentido, o beneficirio a pessoa
envolvida, estando o desempenho do executivo e da organizao condicionados aos resultados e
ao sucesso da transformao experimentada pelo indivduo.


97
Essas observaes so constatadas nos trechos de P1RH1 transcritos anteriormente, em que esse
respondente enfatiza sua crena de que o desenvolvimento do indivduo reflete no executivo.
Essa afirmao reforada, conforme aponta o respondente, por uma segunda crena:
No temos uma mtrica (vendas que aumentaram etc.), mas temos depoimentos e
percebemos a mudana no clima da organizao. Isso tem surtido efeito, acho que uma
crena; no medimos to na unha, mas acreditamos nisso; um valor para a organizao.
Um segundo representante da organizao, P1RH2, ao citar seu envolvimento e experincia nos
programas de desenvolvimento de executivos, explicita o propsito de transformao dos estilos
de gesto considerados como aqueles que trariam melhor resultado organizao. Contudo, dois
dos trechos citados na anlise categorial desse entrevistado, apesar de reforarem a inteno dos
benefcios para a organizao, ratificam que o programa no Brasil sofreu alteraes de modo tal
que o indivduo constituiu o foco do programa de coaching. Argumenta o respondente que a
concepo do programa na casa matriz considerou os aspectos filosficos e operacionais na
concepo dos programas de coaching, enquanto, no Brasil, restringiu-se aos primeiros.
Os coachees e os coaches parecem desconhecer as consideraes quanto ao desenvolvimento de
estilos de gesto e aos objetivos estratgicos citados pelos representantes da organizao, pois, ao
descreverem as sesses e o programa, reforam a proposta como algo orientado para o coachee,
sem envolvimento, monitoramento ou controle da organizao. Observe-se a transcrio do
discurso de P1CEE1 referindo-se organizao:
[A organizao] Tm conhecimento, aprovam, mas meu, para o meu desenvolvimento
[...]; o problema meu.
Anlise de enunciao organizao P2
Os participantes do programa P2, por sua vez, descrevem a ateno do programa aos benefcios
para a organizao, os quais so obtidos por meio do melhor desempenho do executivo,
considerando-se metas e resultados para o programa, prvia e mutuamente acordados. Em um dos
trechos da sua entrevista, P2CH3 menciona que no importa se sero trabalhados aspectos
pessoais ou profissionais durante as sesses, desde que faam sentido para o executivo na
organizao. A posio desse respondente ratificada por P2RH3 e P2CEE4, como observado
98
nas transcries inseridas nesta categoria, ou seja, o beneficirio a organizao, que, por sua
vez, reconhece o desempenho dos executivos em suas avaliaes e recompensas.
O benefcio a ser obtido pelo coachee o reconhecimento das restries para o seu
desenvolvimento na organizao, o que reflete nas aes que possam permitir-lhe a obteno de
auto-eficcia na atividade ou na funo desempenhada. Os discursos de P2RH3 e de P2CEE4
enfatizam a tomada de conscincia do coachee sobre seu desempenho atual e potencial,
possibilitando, por meio de um plano de ao, a entrega dos resultados definidos em
conformidade com as expectativas da organizao. Os objetivos e os resultados a serem obtidos
pelo coachee, assim como a forma de realiz-los, so alguns dos critrios da avaliao de
desempenho dos profissionais da organizao P2, a partir dos quais o programa de coaching
discutido, acordado, contratado e planejado entre os envolvidos.
Consideraes finais sobre a categoria
A percepo dos respondentes no programa P2 assemelha-se dos respondentes de P1 quanto aos
benefcios para o executivo participante do programa. Entretanto, h algumas diferenas,
percebidas na descrio dos entrevistados de ambos os programas quanto ao propsito e ao foco
do programa, conforme explicitado nos exemplos mencionados. As entrevistas realizadas com os
participantes do programa P1 apresentam dissonncia entre a descrio do propsito e do foco
desenvolvimento de novos estilos de gesto, melhores gestores e competncias estratgicas e o
resultado do programa transformao de melhores pessoas , impossibilitando definir se o
beneficirio do programa so os coachees, a organizao ou ambos. Haja vista os exemplos
exclusivamente pessoais citados pelos respondentes com relao participao dos coachees no
programa, parece razovel afirmar que o programa P1 est em consonncia com a proposio de
Parsons (1909 apud PATTERSON; EISENBERG, 1988), denominada de career counseling ou
consulting counseling (BERGLAS, 2002; TOBIAS, 1996), tal qual apresentado no Captulo 2.
Os participantes do programa P2, por sua vez, enfatizam como benefcio do coaching o melhor
desempenho do executivo e o cumprimento de suas metas, possibilitando a concretizao da
ascenso potencial de carreira. Nesse sentido, a organizao a beneficiria do programa ao
nortear o plano de ao do coachee, reconhecendo a possibilidade de benefcios exclusivamente


99
pessoais deste. Essa posio consonante com as definies apresentadas por Grant (2003a),
Sztucinsky (2001) e Kilburg (1996) em suas pesquisas e publicaes (cf. Capitulo 2).

4.1.8 Avaliao dos resultados do programa de coaching
Whitmore (2005) atribui ao coaching a tomada de conscincia do coachee e a responsabilidade
pelos resultados desejados. O autor enfatiza, portanto, a atribuio do coach na conduo do
coachee em um processo reflexivo e na sua mobilizao para obteno dos resultados desejados,
como apresentado nas sees 2.1 e 2.4. Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996) e Kilburg
(1996) definem como quinto componente de um programa de coaching sua contnua avaliao
dos resultados, reconhecendo os respectivos sucessos e/ou falhas, um procedimento a ser
realizado em cada sesso de coaching e ao final do programa, conforme apresentado na seo
2.4. Kilburg (1996, p. 142) ressalta o resultado do coachee em suas atividades e funes de
gestor, no que denominou conquista de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu
desempenho profissional e sua satisfao pessoal [do coachee], contribuindo para a efetividade
da organizao, por meio de um acordo formal entre os envolvidos..
Anlise categorial
O reconhecimento desta categoria deve-se recorrncia dos entrevistados em atribuir aos
programas de coaching resultados organizacionais e pessoais dos coachees.
P1RH1 Nossa expectativa nossa crena: se se tornar uma pessoa melhor tornar-se-
um profissional melhor. [...] Temos depoimentos. No temos uma mtrica [...], no
medimos to na unha, mas acreditamos nisso; um valor para a organizao.
P1RH2 [O coachee] entrava no programa j com vrios assessments [avaliaes] e,
junto com o coach, desenhava um processo [...]. poca, descobrimos que a
organizao tinha dois estilos preponderantes: o coercitivo e o modelador. Entendamos
que o coaching poderia ajudar a desenvolver a gama de estilos disposio da
organizao; [...] tnhamos condies de avaliar e de identificar os nveis de estilos
utilizados na organizao. Nosso objetivo era sempre aumentar o numero de estilos de
liderana usados, considerando os assessments [avaliaes]. Era muito claro, pois
observamos que essa capacidade de aumento do nmero de estilos ocorria muito
lentamente e s ocorria com utilizao do coaching. [...] No sei dizer, no caso do
programa do Brasil, se h essa abertura [para apresentao do resultado da avaliao ao
superior]. Tnhamos em mente que aqui no Brasil o programa de desenvolvimento tinha
uma funo e um contexto.
100
P1CEE1 No h monitoramento: o resultado est na aplicao daquilo que se discute
esse o maior monitoramento. No momento em que [o coachee] tem uma reao
diferente daquele padro [anterior], imediatamente [ele] reconhece o resultado do
coaching.
P1CEE3 [...] durante o programa, fazemos um check list sobre o que espervamos
versus o que o programa estava se propondo, para ver se ele estava entregando ou no.
D para ver os resultados. [...] O prprio coach fazia o monitoramento, pois ele tem
ferramental para fazer algumas mensuraes. Essas ferramentas eram dadas pelo coach,
com base no que me propunha a fazer e os resultados que queria atingir. O coach vai
aplicando e voc vai acompanhando para ver se fez ou no, melhorou ou no. [...]
Fazamos, ento, a confrontao e constatvamos a discrepncia, ou no, e alinhvamos
com o modo como [me vejo] e como os outros [me] percebem.
P2RH3 Num processo desses, posso chegar concluso de que a pessoa, seja no
processo de needs improvements [necessidade de desenvolvimento], ou de um key player
[executivo-chave], necessita de um reforo de coaching. [...] a gente trabalha com
avaliao de performance [desempenho], anualmente, desde o target [meta] da pessoa
[...], e com avaliao, seja das competncias ou resultados dessas pessoas [...]. So
quatro os resultados: financeiros, clientes, colaboradores (subordinados) e processos.
P2CH3 [...] o grande drama a mensurao de resultados [...]. O grande diferencial do
coaching comparar o antes e o depois, o que se propunha e o que conseguiu.
Anlise de enunciao organizao P1
Conforme se pode abstrair do discurso dos entrevistados, h dois posicionamentos quanto aos
resultados do programa. Na organizao P1, a concepo e a instituio do programa de coaching
consideravam os resultados esperados pela organizao, haja vista a necessidade de gesto das
diferentes culturas, decorrente do processo contnuo de fuses e de aquisies ao qual esteve
sujeita a organizao. No obstante, os prprios representantes da organizao, a exemplo dos
coachees e dos coaches entrevistados, ao descreverem as sesses e os resultados, observam o
foco pessoal ao qual o programa foi orientado. Tal enfoque inclusive reforado nas novas
experincias citadas como de aprofundamento. Os resultados mencionados pelos diferentes
participantes referem-se exclusivamente transformao do executivo em uma pessoa melhor,
alterao de comportamentos disfuncionais, ao emagrecimento e melhora na relao familiar
(P1RH1):
[O]utro dia uma esposa de um participante mandou flores para o gestor do participante
agradecendo a oportunidade do marido estar no programa, pois percebe nitidamente a
mudana no comportamento dele em casa, na relao com ela e com os filhos.
Agradeceu a organizao e [a]o gestor por permitir que o marido passasse por essa
transformao. [H] processos muito legais, gente que perdeu 20 ou 30 quilos aps
entrar no programa.


101
Anlise de enunciao organizao P2
No programa P2, a percepo manifestada pelos entrevistados quanto aos resultados confirmada
nas diferentes entrevistas, tendo o programa sido orientado para o propsito e para os resultados
esperados pela organizao, os quais seriam viabilizados pelo melhor desempenho dos
executivos. Ao contrrio das manifestaes dos entrevistados do programa P1, o resultado da
organizao , no programa P2, percebido como o objetivo primeiro e, por conseguinte, os
executivos recebem benefcios indiretos, substanciados em uma melhor avaliao de
desempenho.
Os respondentes do programa P2 explicitam a discusso e a concordncia sobre os objetivos e os
resultados para o programa antes da efetivao da contratao, de modo tal que todos os
participantes podem monitor-los durante e depois do envolvimento do coach externo.
Considerando-se os resultados da anlise de enunciao das entrevistas dos envolvidos no
programa P2, pode-se afirmar que h congruncia na percepo dos respondentes quanto aos
resultados esperados para o programa de coaching contratado.
Consideraes finais sobre a categoria
A diferena entre os resultados esperados pelos programas P1 e P2 observada na concepo, na
definio de seu propsito e na deciso quanto ao envolvimento do executivo, o que parece
influenciar o estabelecimento dos objetivos e a avaliao, o monitoramento e a mensurao do
resultado do programa. Esses fatores foram observados no discurso dos diferentes participantes
dos programas podendo-se inferir que: no programa P1, o resultado indica associao aos
benefcios pessoais a serem obtidos pelos coachees, inseridos compulsoriamente no programa em
razo da posio de alta gerncia ocupada; no programa P2, o resultado est aparentemente
alinhado ao propsito da organizao (qual seja, alcanar suas metas por meio do melhor
desempenho do executivo, envolvendo aqueles a quem, segundo a organizao, seria indicado um
programa de coaching).
Os respondentes do programa P1 no fazem referncia aos instrumentos utilizados para
mensurao, avaliao ou registro dos resultados obtidos, restringido-se a mencionar a
importncia destes para a organizao e a apresentar resultados testemunhais dos coachees e de
102
seus familiares. A transcrio do trecho do discurso de P1RH1, inserida na anlise categorial
desta seo, sintetiza a percepo subjacente aos discursos dos demais envolvidos: no h uma
mtrica, pois no necessrio avaliar to na unha, haja vista que a crena da organizao tem
como pressuposto que pessoas melhores sero profissionais melhores e, por conseguinte, traro
melhores resultados para a organizao. No programa P2, por sua vez, os envolvidos ratificam a
proposio de melhor desempenho monitorado pelos indicadores acordados para avaliao do
executivo em sua atividade gerencial. Logo, possvel, nesta categoria, concluir a ausncia de
congruncia na percepo dos envolvidos no programa P1 e a respectiva congruncia da
percepo dos envolvidos no programa P2.

5 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo teve por objetivo verificar se h congruncia na percepo dos envolvidos
sobre o programa de coaching contratado pela organizao. Neste captulo, apresentam-se as
principais concluses da pesquisa, as contribuies, as limitaes do trabalho e a sugesto para
estudos futuros.

5.1 Concluses sobre a Percepo dos Envolvidos
A contratao dos programas de desenvolvimento de executivos por parte das organizaes
(dentre eles o coaching) considerada como uma alternativa aos modelos tradicionais de
treinamento. A prtica da atividade por profissionais externos organizao (coaches)
acompanhada pelo recente e crescente nmero de estudos, pesquisas e publicaes acadmicas
sobre o tema. Entretanto, segundo autores como Grant (2003a), Kilburg (1996), Tobias (1996) e
Berglas (2002), a maior demanda pelo coaching contribuiu para que consultores de diferentes
atividades adotassem essa nomenclatura para atividades como o mentoring e o counseling.
Pesquisadores e autores sobre coaching tm buscado identificar e determinar as fronteiras entre
essas prticas.
O presente estudo buscou analisar a percepo dos envolvidos sobre dois programas de coaching
contratados pelas organizaes. O resultado da pesquisa, relatado no Captulo 4, evidencia quatro
principais consideraes, na percepo dos envolvidos: (i) no h congruncia sobre o propsito
da contratao do programa de coaching; (ii) no h, entre os envolvidos, congruncia na
percepo sobre o que caracteriza um programa de coaching, no o diferenciando do mentoring
e, principalmente, do counseling; (iii) no h congruncia sobre a avaliao e o monitoramento
dos resultados do programa de coaching contratado, assim como das etapas que o constituem; e
(iv) contudo, ao se analisarem os programas separadamente, no h congruncia entre os
envolvidos no programa de coaching P1, mas h aparente congruncia entre os envolvidos no
programa de coaching P2.
Pde-se observar que a ausncia de uma definio amplamente reconhecida e partilhada pelos
autores sobre o coaching, apresentada no Captulo 2, tambm verificada na percepo dos
104
entrevistados ao descreverem o programa de que participaram. A ausncia de congruncia na
literatura e na percepo dos envolvidos nos programas de coaching parece exercer influncia e
efeito na definio dos objetivos, do desenvolvimento e dos resultados dos programas de
coaching, devendo tal hiptese ser verificada em estudos futuros.
Com relao primeira concluso no h congruncia sobre o propsito da contratao do
programa de coaching , pode-se afirmar que as descries dos coachees sobre o propsito dos
programas evidenciam inmeras aplicaes atribudas ao coaching, algumas pertinentes ao
mentoring e outras ao counseling, como apresentado no Captulo 2, sees 2.1, 2.2 e 2.3. Os
entrevistados do programa P1 associam a prtica do coaching ao desenvolvimento pessoal do
executivo, aos seus traos psicolgicos, ao seu comportamento e aos aspectos associados a causas
passadas, conforme observado nos trechos das entrevistas de P1RH1, P1CEE1, P1CEE2, P1CH2,
inseridos no Captulo 4. Por sua vez, os respondentes P2RH3, P2CH3 e P2CEE4, envolvidos no
programa P2, associam a participao no programa de coaching ao desenvolvimento profissional,
atendendo aos indicadores organizacionais de desempenho.
A ausncia de congruncia entre a percepo dos coachees e dos representantes da organizao
tambm verificada no resultado da anlise das entrevistas dos coaches. Essa constatao similar
quela descrita por Grant e Zackon (2004), mencionada no Captulo 2, sees 2.1 e 2.4.
Enfatizam esses autores, a exemplo de Kilburg (1996), de Tobias (1996) e de Berglas (2002), que
a denominao coaching est sendo indiscriminadamente adotada por consultores, counselors e
mentores para denominar atividades diversas. Esses pesquisadores enfatizam os riscos que a
diversidade de abordagens imputa ao reconhecimento da prtica, chamando a ateno s
implicaes e ao mal que o desconhecimento e a ausncia de distino das prticas podem causar
aos participantes e organizao contratante. A ausncia de congruncia no propsito do
programa e na distino das prticas verificada tambm na forma como os programas so
desenvolvidos, na relao entre a organizao, o coachee e o coach, antes, durante e ao final do
programa.
No que se refere segunda concluso no h, entre os envolvidos, congruncia na percepo
sobre o que caracteriza um programa de coaching, no o diferenciando do mentoring e,
principalmente, do counseling , pode-se afirmar que os coaches, ao apresentarem definies
divergentes e mtodos particulares, no distinguem entre uma prtica e outra. Pode ser observado


105
no contedo das entrevistas dos participantes de ambos os programas a manifestao, em algum
momento, da preocupao desses respondentes em explicitar a diferena entre o coaching e o
counseling. No entanto, nas entrevistas de P1RH1, P1RH2, P1CEE1, P1CEE2, P1CH2 e P2CH3,
so registradas as dissonncias nas percepes dos entrevistados ao descreverem as diferenas
entre as prticas. As transcries a seguir evidenciam a busca de dois dos entrevistados em
distinguir o coaching do counseling e a ausncia de congruncia entre a definio explicitada e a
descrio do programa em si, conforme analisado no Captulo 4.
P1RH1: E qual a diferena do coaching da terapia para ns? Apesar de vrias teses e
teorias sobre isso, o que acreditamos, junto com o instituto que nos assessora, que o
coaching trata a conseqncia e a terapia, as causas. Que quer dizer com isso: na terapia,
olho para mim hoje e vejo que sou uma pessoa com tais caractersticas e olho para o
passado para entender o que causou isto; trabalho, portanto, minhas relaes com meus
pais, questes na infncia x e, olhando para o passado, vendo o que aconteceu comigo
para me tornar a pessoa que sou. O coaching trabalha com conseqncias, olha para o
futuro, onde quero chegar, o que preciso fazer, que pontes tenho que construir para
alcanar esta posio no futuro.
P1CEE1: Foi na terceira sesso que tivemos uma conversa mais profunda e falamos
sobre um evento na minha adolescncia, e ficou claro porque tinha algumas reaes para
qualquer evento parecido com aquele. Enquanto no parei para fazer este processo, no
consegui criar maturidade para parar e dizer eu conheo esta reao, eu preciso trat-la.
Hoje eu consigo tratar muito melhor, talvez hoje seja este padro; especificamente sobre
este caso na adolescncia foi uma coisa que se repetiu muitas vezes e me fez sofrer, no
uma performance [desempenho] ruim, no fez que eu no me desse com as pessoas, mas
fez com que tivesse tanto sofrimento que impactava o que fazia; isto foi extremamente
til. Esta regresso, este processo de voltar e entender meu passado foi muito
importante. [...]. O meu coach atua tanto como coach quanto como mentor, j viveu
situaes parecidas, tanto pessoais quanto profissionais.
A terceira concluso no h congruncia sobre a avaliao e o monitoramento dos resultados do
programa de coaching contratado, assim como das etapas que o constituem , pode ser sustentada
com base na evidncia de que os procedimentos definidos pelas organizaes para o
desenvolvimento dos programas parecem no ser partilhados pelos entrevistados. Um exemplo da
falta de congruncia entre os respondentes refere-se s posies contraditrias, observadas na
percepo dos representantes das organizaes P1RH1, P1RH2 e P2RH3, com relao
definio, ao monitoramento e avaliao dos resultados do programa. O primeiro representante,
ao referir-se aos resultados do programa, manifesta a crena da organizao quanto aos seus
benefcios, dispensando o uso de controles para monitoramento de realizao dos objetivos
propostos na instituio do programa. O respondente P1RH2 discorre sobre a deciso e a
importncia para os objetivos da organizao do desenvolvimento dos diferentes estilos de gesto
106
por seus executivos. A avaliao da ocorrncia de novos estilos desenvolvidos pelos executivos,
no programa global, feita por meio de avaliaes realizadas antes e depois do programa.
Entretanto, segundo o entrevistado P2RH1, no programa brasileiro, como decorrncia das
adaptaes feitas, no foi adotado esse procedimento. O representante da organizao P2RH3
comenta sobre o procedimento de registrar os objetivos acordados entre a organizao e o
coachee, ratificando-os com o coach e, ao final do programa, avaliando conjuntamente o
resultado atingido.
Outro aspecto evidenciado nas entrevistas realizadas refere-se s diferentes etapas descritas nos
programas, apesar de uma aparente congruncia entre os respondentes ao descreverem que os
programas apresentam incio, meio e fim (cf. anlise categorial, subseo 4.2.6). A anlise de
enunciao permite afirmar que as percepes no so congruentes, considerando-se a
explicitao quanto constituio dessas etapas. Para os representantes da organizao, o incio
do programa est associado deciso de instituio de um programa conduzido por coaches
externos; para os coaches, o incio se d por sua contratao; j para os coachees, o incio do
programa ocorre no estabelecimento da relao entre eles e seus coaches.
Ao analisar o contedo das entrevistas dos representantes das organizaes, possvel identificar
diferentes consideraes sobre a discusso prvia deciso pela contratao de um programa de
coaching. As razes atribudas pelos envolvidos em P1 referem-se deciso da organizao em
introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas, envolvendo compulsoriamente todos
os executivos em posies de alta gerncia no programa de coaching. Diferentemente de P1, a
participao do executivo no programa P2 voluntria e sujeita indicao, em comum acordo,
do superior hierrquico e do executivo de recursos humanos.
Os envolvidos no programa P2 descrevem que, no processo, o superior e o representante de
recursos humanos identificam a necessidade de uma ao pontual com o executivo e, ao
reconhecerem o coaching como a prtica adequada para essa iniciativa, definem o propsito do
programa e envolvem o coachee, consultando-o sobre sua disposio em participar. Apesar da
participao voluntria do coachee descrita por P2RH3 e P2CH3, o respondente P2CEE4
apresenta o dilema envolvido no convite: participar do programa ou deixar a organizao. No
possvel, contudo, diante das limitaes da pesquisa, afirmar ou generalizar o mesmo dilema para


107
os demais participantes do programa, posto que, na entrevista de P2RH3, no foi observada
qualquer meno a sanes ao executivo que recusa a indicao.
Os procedimentos definidos pela organizao P2 para envolvimento dos executivos nos
programas de coaching parecem influenciar a estrutura do programa, promovendo a congruncia
das percepes dos envolvidos. Uma segunda observao pode ser feita no que se refere aos
beneficirios do programa de coaching. Os respondentes da pesquisa manifestaram, conforme
apresentado nas categorias que tratam do propsito (cf. 4.1.1), dos beneficirios (cf. 4.17) e da
contribuio e do foco do programa, objetivos pessoais e/ou organizacionais para a contratao
dos programas. Essas duas consideraes e a possvel relao entre o propsito da contratao, os
resultados esperados e os benefcios do programa de coaching contratado pela organizao
devem ser investigadas, uma vez que, considerando-se que a amostra desta pesquisa no
representativa, no possvel a generalizao de tais inferncias.
Finalmente, com relao quarta concluso no h congruncia entre os envolvidos no
programa de coaching P1, mas h aparente congruncia entre os envolvidos no programa de
coaching P2 , esses apontamentos podem ser verificados nas consideraes sobre a percepo
dos envolvidos no programa P1 e P2. Essas consideraes surgiram durante a conduo das
anlises das entrevistas, segregadas por programa. Verificou-se que, ao contrrio do programa
P1, os envolvidos no programa P2 partilhavam de uma percepo semelhante sobre o programa
de coaching contratado pela organizao. Aparentemente, a congruncia na percepo decorre
dos procedimentos de constante discusso e concordncia entre os envolvidos sobre o propsito,
o desenvolvimento e os resultados do programa (cf. Captulo 4).
Concluindo, pode-se afirmar que a anlise das entrevistas dos envolvidos nos programas de
coaching P1 e P2 evidencia que a prtica da atividade nas organizaes apresenta a mesma
problemtica discutida por Grant (2003b), Grant e Cavanagh (2004) e Kilburg (1996, 2001,
2004), tal qual disposto no Captulo 2: a ausncia de uma definio partilhada e aceita entre
consultores, pesquisadores e acadmicos sobre os programas de coaching. Os entrevistados do
programa P1 parecem partilhar da teoria de coaching sugerida por Hudson (1999), similar, como
apontado na seo 2.3, ao counseling descrito por Guindon e Richmond (2005) ou ao counseling
coaching postulado por Berglas (2002) e por Tobias (1996). Por sua vez, a descrio dos
envolvidos no programa P2 poderia ser associada abordagem de coaching apresentada por
108
Kilburg (1996) e por Guthrie e Alexander (2001), considerando-se os componentes do programa,
as etapas e as caractersticas de gesto de um projeto, presentes na seo 2.4.
A estrutura na qual o programa P2 foi descrito pelos entrevistados apresenta fases adicionais
quelas apresentadas no Captulo 2, referentes aos apontamentos de Kilburg (1996), de
Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996), de Natale e Diamente (2005) e de Guthrie e
Alexander (2001). No quadro a seguir, so apresentadas as fases sugeridas por esses autores e as
fases identificadas no programa P2.
QUADRO 14 Etapas do programa de coaching em P2
Fonte Incio Meio Fim
Weinber-
ger, Kil-
burg, Gut-
hrie e Ale-
xander
Contato
coach e
coachee
Estabelecimento de
metas
Relacio-
namento
Criar e
manter
expecta-
tivas
Domnio
cognitivo
Avaliao
das sesses
Avaliao final do programa
Natale e
Diamante
Estabelecer
a Aliana
Mapa do programa Contratao
Credibilidad
e coach-
coachee
Processo
emptico
Dilogo e
desenvolvi-
mento de
competncia
Plano de ao
P2
Superior e
RH indicam
coaching
Superior,
RH e
executivo
concordam
Contratao
do coach
Estabelecim
ento dos
objetivos e
metas
Coach-coachee iniciam
plano de ao
Avaliao
das sesses
Validao
do plano de
ao
Desvincu-
lao do
coach
Monitora-
mento interno
(organizao)
Fonte: Adaptado de Weinberger, 1995 (apud KILBURG, 1996), Kilburg (1996), Natale e Diamante (2005), Guthrie
e Alexander (2001); Organizao P2 (2008).
O processo em uso no programa de P2 antecipa a deciso e a recomendao de envolvimento de
um executivo no programa de coaching pela avaliao e pelo acordo entre o superior do
executivo e o profissional de RH da organizao. Nessa organizao, so consideradas as
avaliaes intermedirias das sesses e ao final do programa, tal qual sugerido por Weinberger
(1995), citado por Kilburg (1996), e Natale e Diamante. Aps a concluso das interaes com o
coach, h um perodo previamente acordado de acompanhamento do plano de ao do coachee
pela organizao. A anlise de contedo das entrevistas, por tratar-se de uma amostra no-
probabilstica, impe restries para a generalizao dos resultados ou para se afirmar que a
estrutura e os procedimentos adotados no programa tenham influenciado ou promovido a
congruncia na percepo dos envolvidos.



109
5.2 Contribuies da Pesquisa
Segundo Grant e Cavanagh (2004) e Grant e Zackon (2004), foram reconhecidos, no perodo de
1990 a 2003, apenas cento e dois trabalhos acadmicos sobre coaching, um nmero insignificante
diante da crescente oferta de programas de formao de coaches por consultorias e diante da
demanda dessa prtica pelas organizaes. Porm, a maioria do levantamento bibliogrfico feito
por esses autores apresenta como foco a percepo do coach. O presente estudo, distintamente do
que se apresenta na bibliografia pesquisada, considera a percepo dos demais envolvidos nos
programas de coaching, ou seja, da organizao contratante e do executivo (coachee).
A amostra desta pesquisa procurou contemplar a percepo dos envolvidos com diferentes
atuaes nos programas de coaching (i.e., organizao, coachee e coach). Concluses
semelhantes s pesquisas citadas anteriormente, embora por meio da aplicao de metodologia
distinta, so verificadas neste estudo, em que se evidencia a falta de congruncia nas percepes
dos envolvidos sobre os programas de coaching.

5.3 Limitaes da Pesquisa
As limitaes na observao e no registro da experincia social em estudos exploratrios
restringem a escolha da populao e da amostra, pois exige, segundo Selltiz et al. (1972), que
seus participantes necessariamente tenham experincia reconhecida com o objeto ou a situao
pesquisada. Por essa razo, h restrio quanto a aspectos como generalizao das observaes,
que esto circunscritas quela amostra especfica. Corroboram essa idia Sampieri et al. (2006)
ao afirmarem que, sempre que adotada a amostra no-probabilstica, dificilmente as concluses
podem ser generalizadas para a populao.
A utilizao do mtodo de pesquisa qualitativa do tipo exploratrio permite ao pesquisador a
captura de informaes relevantes; porm, percebe-se que, mesmo com uma transcrio exata da
fala do entrevistado, praticamente impossvel capturar a integralidade propiciada pela interao
entre o entrevistado e o entrevistador. De acordo com Selltiz et al. (1972), o objeto, nessas
pesquisas, pode ser intangvel e no se espera que mesmo o melhor observador apresente
registros completos, sequer de eventos aparentemente simples. Dessa forma, uma limitao que
110
no deve ser subestimada refere-se ao natural vis do pesquisador na anlise das entrevistas, na
categorizao e na interpretao dos dados analisados, incluindo-se nessas observaes a falta de
experincia do pesquisador. A adoo das tcnicas e dos mtodos sugeridos por Selltiz et al.
(1972) e por Bardin (1977) objetiva minimizar a influncia das crenas e dos juzos do
pesquisador em suas inferncias; entretanto, provvel que outros pesquisadores com uso das
mesmas tcnicas e mtodo, sobre os mesmos dados, possam chegar a concluses diferentes.

5.4 Sugesto para Estudos Futuros
Em funo do resultado obtido, ao verificar certa similaridade na percepo dos envolvidos no
programa P2, percebe-se a relevncia de novos estudos sobre programas de coaching que tenham
caractersticas semelhantes, com nfase na definio operacional e na clarificao de seus limites
com outras prticas como o mentoring e o counseling. Algumas sugestes para estudos futuros
so listadas abaixo, resultado das anlises dos dados e das observaes feitas pelo pesquisador
durante a realizao deste trabalho:
Verificar se a obteno de congruncia na percepo dos envolvidos est relacionada s
definies acordadas entre a organizao, o coachee e o coach quanto ao propsito do
programa, aos objetivos, metodologia aplicada no desenvolvimento do programa e
avaliao parcial e final dos resultados do programa.
Analisar se a relao entre os objetivos definidos no programa de coaching e o resultado
alcanado influenciada pela adoo de procedimentos de avaliao intermediria e final
do programa.
Verificar se o foco dos programas de coaching contratados pelas organizaes est
orientado aos objetivos pessoais dos executivos ou sua funo e s suas atividades
organizacionais.
Verificar as semelhanas, diferenas e restries dos programas de coaching naquelas
organizaes que adotam a prtica do coaching por gestores internos.
Dessa forma, a exemplo das sugestes de pesquisadores como Grant, Zackon, Cavanagh e
Kilburg, importante a continuidade do desenvolvimento de pesquisas cientficas para a


111
viabilidade do reconhecimento da atividade de coaching, destacando e dando prosseguimento
transio da fase de rigor acadmico para a cincia aplicada (cf. Quadro 6, seo 2.4).




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ANEXOS
Anexo I Populao da Pesquisa
1 3M do Brasil Ltda 26 IBM Brasil - Ind. Mq e Serv Ltda
2 Accenture do Brasil LTDA 27 Instituto de Pesquisas Eldorado
3
AON HOLDINGS CORRETORES DE SEGUROS
LTDA
28 Janssen-Cilag Farmaceutica Ltda.
4 APSEN FARMACEUTICA S/A 29 KPMG Auditores Independentes
5
ARVINMERITOR DO BRASIL SISTEMAS
AUTOMOTIVOS LTDA
30 Magazine Luiza S.A.
6
Associao Comercial de So Paulo 31
Martin-Brower Comrcio Transportes
e Servios Ltda
7 BANCO ABN AMRO REAL S.A. 32 Medley SA Ind. Farmacutica
8 Banco Citibank S/A 33 Microsoft Informtica LTDA.
9 BASF S.A. 34 Monsanto do Brasil Ltda
10
BV Financeira SA Crdito
Financiamento e Investimento
35 Mosaic Fertilizantes S/A
11 Cargill Agrcola S/A 36 Natura Cosmticos S/A
12
Casa Sol materiais para construo
de marilia LTDA
37 Nextel Telecomunicaes Ltda
13 CATERPILLAR BRASIL LTDA 38 P.B. Zanzini & Cia Ltda
14
Central Nacional Unimed -
Cooperativa Central
39 Pepsico do Brasil Ltda.
15
Cia Ultragaz SA 40
Phito Frmulas Farmcia de
Manipulao Ltda
16
Companhia Brasileira de Meios de
Pagamento
41 Promon S.A.
17
Companhia de Bebidas das Amricas -
AmBev
42
Publicar do Brasil Listas Telefnicas
Ltda
18 CPFL ENERGIA S.A. 43 Rohm and Haas Qumica Ltda
19 Dow Brasil S/A 44 Serasa S/A
20 EUROFARMA LABORATRIOS LTDA 45 Siemens Ltda.
21 FMC QUMICA DO BRASIL LTDA 46 Sofape S.A.
22
Fundao Antonio Prudente 47 Syngenta Proteo de Cultivos Ltda
23 General Eletric do Brasil Ltda 48 Ticket Servios
24 Hewlett Packard Brasil Ltda 49 Unilever Brasil Ltda
25
Hoken International Company Ltda 50 Usina Cerradinho Acucar e Alcool S/A
Razo Social
FONTE: Guia Exame da Revista Voc SA (2007).

120
Anexo II Roteiro para Entrevista (semi-estruturada, em profundidade e focalizada)
Entrevistado: _______________________________________

1 Trajetria Profissional do entrevistado





















Informaes sobre o programa de coaching







Envolvimento no programa de coaching
Formao Escolar






Dados da organizao

Trajetria na organizao


121
Informaes sobre as interaes

Estrutura do programa


Informaes sobre a abordagem do coach


Avaliao e resultados do programa