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Marketing
Segundo Philip Kotler, uma das principais autoridades do mundo em marketing:
Marketing um processo social por meio do qual pessoas e gru-
pos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam
com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de
valor com outros. (KOTLER, 2000, p.30)
A defnio de marketing adotada pela Associao Americana de Marketing
(AMA - American Marketing Association), entidade que congrega profssionais
e especialistas na matria, a seguinte:
Marketing uma funo organizacional e um conjunto de proces-
sos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor
para os clientes, bem como a administrao do relacionamento
com eles, de modo que benefcie a organizao e seu pblico inte-
ressado. (2004)
Os dois conceitos mostram que o processo de marketing envolve a criao, a
oferta, a livre negociao e a entrega de valor para o cliente.
E o que valor?
Valor para o cliente a diferena por ele percebida entre os benefcios ob-
tidos com a troca e os custos envolvidos nesse processo. Os benefcios se
classifcam em funcionais (concernentes funo desempenhada pelo bem
adquirido) e emocionais (relativos aos efeitos psicolgicos que o bem causa
em quem o est adquirindo). Os custos para o cliente no se referem somente
ao aspecto fnanceiro, mas incluem tambm o dispndio de tempo, de energia
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INTRODUO AO MARKETING
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e o desgaste psicolgico decorrente da aquisio do bem (estresse resultante
de uma compra malfeita, percepo de risco etc.).
Valor = Benefcios - Custos
Muitas pessoas confundem marketing com vendas e/ou propaganda. No en-
tanto, a venda consiste apenas no fechamento da livre negociao menciona-
da no conceito de Kotler, sendo, portanto, uma das atividades de marketing.
As demais atividades auxiliam a concretizao de uma boa venda. Da mesma
forma, a propaganda um importante item do processo de marketing, o qual
vai muito alm das aes relacionadas com essa ferramenta.
Os elementos centrais do processo de marketing so:
Sistema de Marketing
O sistema de marketing formado pelo fuxo dos componentes centrais de
atuao do marketing em uma organizao. Existem duas abordagens de sis-
tema de marketing: a tradicional sistema de marketing simples e a moder-
na sistema de marketing moderno.
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O sistema de marketing simples pressupe a existncia de:
3 compradores (mercado) querendo satisfazer suas necessidades e
desejos por meio da troca;
3 vendedores (indstria), querendo oferecer produtos e servios para
satisfazer essas necessidades e desejos, tambm por meio da troca.
Veja na Figura 4 a ilustrao de um Sistema de Marketing Simples.
Indstria
(grupo de vendedores)
Mercado
(grupo de compradores)
Comunicaes
Informaes
Bens e servios
Dinheiro
Figura 4 Sistema de Marketing Simples
O sistema de marketing moderno abrange, alm dos compradores e vendedo-
res, os participantes imediatos envolvidos na produo, distribuio e promoo
da oferta da empresa. Veja na ilustrao a seguir (Figura 5) os componentes
do sistema de marketing moderno e o fuxo de bens e servios e do dinheiro.
Nessa abordagem, integram o ambiente de negcios todos os elementos que
infuem diretamente no negcio da organizao:
3 Fornecedores - incluindo os de materiais e de servios, de propa-
ganda, de pesquisa, de telecomunicaes, de treinamentos etc.;
3 Ofertantes englobando a organizao que oferta os produtos e
servios e suas concorrentes;
3 Intermedirios/distribuidores - incluindo todos aqueles que facilitam
as buscas dos clientes pelos produtos da organizao e a realiza-
o das vendas para esses clientes;
3 Consumidores.
fonte: Kotler (2000)
marketing
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Sistema de Marketing Moderno
Intermedirios
fornecedores
ofertantes
Consumidores
ambiente Externo
Fluxo de bens e servios
Fluxo de dinheiro
fonte: adaptado de Rocha e Khristensen (1990)
Figura 5 Sistema de Marketing Moderno
As variveis referentes a esse ambiente so chamadas de relativamente con-
trolveis porque permitem mais facilmente a tomada de iniciativas de controle,
se comparadas, por exemplo, s variveis do macroambiente. A organizao
pode tomar iniciativas bem-sucedidas para controle de fornecedores e outras
igualmente efcientes no exerccio de infuncia sobre os comportamentos dos
clientes e a atuao da concorrncia.
Concorrncia
Como marketing a ao de atender s necessidades, desejos e expectati-
vas dos clientes de forma mais efcaz do que a concorrncia, as organizaes,
para serem bem-sucedidas no mercado, devem identifcar seus concorrentes,
conhec-los bem, ter informaes quanto s suas foras e fraquezas e quanto
a seus objetivos e estimar o poder de reao de cada um.
Segundo Michael Porter (1996), a concorrncia em uma indstria tem razes
em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento dos atuais
concorrentes, isto , existem mais quatro foras externas que afetam esse
ambiente de atuao. A concorrncia mais essas quatro foras formam as cin-
co foras competitivas da organizao, a saber: ameaa de entrada, ameaa
de substituio, poder de negociao dos fornecedores, poder de barganha
dos compradores e rivalidade entre os atuais concorrentes (Figura 6).
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3 ameaa de entrada essa primeira fora caracterizada pelas
novas empresas que, ao entrarem para uma indstria, trazem nova
capacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e freqente-
mente recursos substanciais.
3 ameaa de substituio essa fora se refere ameaa de pro-
dutos substitutos, que depende da atratividade e das alternativas
de preo-desempenho oferecidas por esses substitutos.
3 Poder de negociao dos fornecedores essa terceira fora
pode infuenciar o desempenho da indstria medida que os for-
necedores elevem preos ou reduzam a qualidade dos bens e ser-
vios fornecidos.
3 Poder de barganha dos compradores os compradores (ou con-
sumidores) competem com as indstrias medida que foram os
preos para baixo, barganham por melhor qualidade ou mais servi-
os agregados e jogam os concorrentes uns contra os outros.
3 Rivalidade entre os atuais concorrentes a disputa corriqueira
por posio, que pode ser por produtos oferecidos, preos, propa-
ganda e servios ao cliente.
Entrantes
potenciais
fornecedores Compradores
Substitutos
Concorrentes na indstria
Rivalidades entre as
empresas existentes
Poder de barganha dos
compradores
Poder de barganha dos
fornecedores
Ameaa de entrada
Ameaa de substituio
Fonte: adaptado de Porter (1996)
A concorrncia pode ser classifcada em direta e indireta.
A concorrncia direta subdivide-se em genrica, especfca e por segmentos
ou nichos. Vejamos cada uma delas com suas especifcidades.
Figura 6 - Foras que dirigem a concorrncia na indstria
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3 Concorrncia genrica considera concorrentes entre si empre-
sas que suprem uma necessidade mais detalhada do cliente. Por
exemplo: uma cadeia de salas de cinema pode identifcar que sua
atividade supre a necessidade de seus freqentadores de entrete-
nimento cultural e que sob esse aspecto tem como concorrentes
genricos outros provedores desse tipo de entretenimento, como
teatros, editora de livros, casas de espetculos, galerias de arte etc.
3 Concorrncia especfca compe-se das empresas que atuam
nos mesmos segmentos em que a organizao atua, atendendo
s mesmas necessidades com a mesma linha de produtos ou com
produtos similares. tambm chamada de concorrncia de marcas.
3 Concorrncia por segmentos ou nichos composta pelas em-
presas que atuam ou podero vir a atuar em um ou em alguns
segmentos ou nichos em que uma organizao atua. Por exemplo:
uma grande loja de calados que atue em muitos segmentos com
uma ampla gama de produtos no pode julgar que seus concorren-
tes sejam apenas as outras grandes lojas de sapatos, que tambm
atendam a muitos segmentos. No atendimento ao segmento infantil,
por exemplo, alm das grandes lojas que atendem a praticamente
todos os pblicos ela tem como concorrentes as lojas especializa-
das em calados infantis ou no atendimento de diversas necessida-
des de crianas. O mesmo ocorre em sua relao com o segmento
feminino, com o segmento masculino, com o pblico jovem etc.
a concorrncia indireta integrada por empresas que concorrem indire-
tamente na satisfao de uma necessidade dos clientes. Por exemplo: uma
necessidade de praticar atividade fsica pode ser satisfeita fazendo-se exer-
ccios em uma esteira no prprio dormitrio, fazendo-se ginstica aerbica
em uma academia, jogando-se uma pelada no campinho do bairro, prati-
cando-se natao em um clube ou simplesmente caminhando ao longo de
uma avenida arborizada. Indiretamente, o clube, a academia, a empresa que
vendeu a esteira de exerccios ao cliente, as lojas de artigos esportivos onde
foram comprados a bola de futebol, o mai para natao e a malha para fazer
aerbica concorrem entre si pela preferncia do cliente.
importante ressaltar que as informaes sobre os concorrentes e sobre o
que eles esto fazendo possibilitam s empresas atuarem de forma a atingi-
rem seus objetivos estratgicos e contribuem para que elas mantenham sua
participao no mercado e sua rentabilidade.
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ambiente interno
Para atuar de forma efciente e efcaz no mercado, a organizao precisa se
conhecer, identifcando aspectos que devam ser alvo de medidas especfcas
e de controle permanente.
O ambiente da organizao ou ambiente interno composto por:
precisa ser guiado pelo mercado e pelo ambiente, ao invs de ser inter-
namente orientado;
Marca
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- um nome, termo, smbolo, desenho ou uma combinao dess-
es elementos que identifcam o produto e o diferenciam dos produtos da
concorrncia. Em alguns casos, o nome da organizao usado para
praticamente todos os produtos (como no caso do BB) e, em outros, as
organizaes do aos produtos nomes de marca no-relacionados com
o nome da empresa (por exemplo, Procter & Gamble e suas marcas
Pampers para fraldas e Pantene para xampus).
atendimento pessoal
3 agncias - equivalente ao PDV (ponto de venda) de uma loja de varejo.
3 Postos de atendimento - dentro de outras organizaes pblicas ou
privadas.
3 Correspondente bancrio - como redes de loterias, lojas de va-
rejo e sistema postal, que podem prestar alguns tipos de servios
bancrios.
3 franquia - pouco usada no sistema bancrio brasileiro, refere-se a
um sistema contratual em que o banco (franqueador) concede ao
franqueado o direito de operar o negcio, de acordo com o plano de
marketing do banco e em seu nome.
3 Call center - o cliente realiza as operaes bancrias interagindo com
o pessoal de atendimento via telefone, sem necessidade de desloca-
mento.
atendimento eletrnico
3 Posto de atendimento eletrnico (caixa eletrnico) - o cliente re-
aliza transaes pelo sistema de auto-servio, porm necessita de
deslocamento at o posto de atendimento (que pode estar dentro da
agncia).
3 Call center (com atendimento automatizado) - o cliente realiza as
operaes bancrias interagindo com o sistema eletrnico de aten-
dimento via telefone por meio do SARA (servio de atendimento por
resposta audvel), sem necessidade de deslocamento.
3 Wap (wireless access protocol) - pela telefonia mvel o cliente tem
acesso aos servios bancrios mesmo que esteja em deslocamento.
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3 Internet banking - a maioria dos servios do banco est disponvel
na internet, o que faz com que o cliente realize transaes pelo siste-
ma de auto-servio sem necessidade de deslocamento agncia.
3 PoS (point of sale) - so pontos-de-venda eletrnicos, sendo que o
cliente realiza compras efetuando o pagamento com cartes de dbito
ou crdito, diretamente no terminal.
3.4.2. Estratgias
As estratgias de praa, assim como os demais elementos do mix de marketing,
so defnidas de modo a assegurar o posicionamento pretendido e a melhor
atingir e satisfazer os segmentos de mercado a serem atendidos (pblico-
alvo).
Assim, se o banco est posicionado como inovador e de alta tecnologia, atin-
gindo um pblico-alvo com acesso aos meios virtuais de comunicao, como
internet e telefonia celular, dever optar pela distribuio via atendimento ele-
trnico de seus produtos. Mas para os segmentos com pouco ou nenhum
acesso a esses meios, como moradores de reas rurais, o atendimento pes-
soal ser o preferido, via, inclusive, postos de atendimento, como no caso
de pequenos municpios ainda no atendidos pelas instituies fnanceiras
(nesse caso, denominam-se postos de atendimento avanados) ou corres-
pondentes bancrios.
3.5. PRoMoo
3.5.1. Conceito
O componente do mix de marketing denominado promoo consiste na inte-
grao dos diversos canais de comunicao de que a organizao dispe e
na coordenao das aes desses canais de modo a transmitir a consumi-
dores atuais e potenciais e a seus demais pblicos uma mensagem clara,
consistente e atraente sobre a organizao e seus produtos.
Entre esses canais de comunicao devem estar a propaganda, a venda pes-
soal, as promoes de venda, as relaes pblicas e o marketing direto, como
marketing
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veremos mais adiante.
Para um bom entendimento desse componente do mix de marketing, preci-
so ter-se conhecimento de como funciona o processo de comunicao. Con-
forme ilustra a Figura 13, para que um processo de comunicao ocorra so
necessrios os seguintes elementos:
3 Emissor - quem emite a mensagem, ou seja, no caso, a organizao;
3 Mensagem - conjunto de smbolos que o emissor transmite;
3 Receptor - quem recebe a mensagem, ou seja, o pblico-alvo de um
contedo;
3 Codifcao - processo de transformao do pensamento em lingua-
gem simblica (feito pela agncia de propaganda, por exemplo, que
usa palavras e imagens para transmitir a mensagem);
3 Decodifcao - processo pelo qual o receptor atribui signifcado aos
smbolos codifcados pelo emissor;
3 Mdia - conjunto de meios de comunicao, por meio dos quais a
mensagem passa do receptor ao emissor (por exemplo, uma revista
ou a TV);
3 Resposta - reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem.
Temos ainda outros elementos que tambm integram o processo de comuni-
cao:
3 Feedback - parte da resposta do receptor que comunicada ao emis-
sor, por meio de uma pesquisa de mercado, por exemplo;
3 Rudo - distoro no-planejada pelo emissor durante o processo de
comunicao, que resulta na recepo, pelo receptor, de uma mensa-
gem diferente daquela que o emissor enviou.
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Mdia
figura 13 Processo de Comunicao
Rudo
Codifcao Decodifcao Emissor Receptor
feedback Resposta
Mensagem
Campo de experincia do emissor Campo de experincia do receptor
As organizaes no se comunicam com seus pblicos apenas por meio das
conversas no atendimento pessoal ou telefnico ou das propagandas. O tra-
tamento dado, a presteza na soluo de problemas e a exatido dos servi-
os prestados tambm comunicam mensagens aos consumidores. H que se
atentar, sobretudo, para os rudos que possa haver nessa comunicao, que
podem prejudicar o relacionamento da organizao com o mercado.
A Figura 14 apresenta as principais ferramentas de promoo do marketing
(ou canais de comunicao).
figura 14 - Principais ferramentas de promoo
Propaganda
Promoo de vendas
Relaes pblicas
Venda pessoal
Marketing direto
Qualquer forma paga de apresentao no-pessoal de produtos/organi-
zaes por um patrocinador identifcado, usando um meio especfco
Incentivos de curto prazo para estimular a venda de um produto
Forma no paga de promoo pelo desenvolvimento de boas relaes
com os diversos pblicos, visando construo de imagem corporativa
favorvel
Apresentaes pessoais com o propsito de comunicar e divulgar o pro-
duto/organizao e desenvolver relacionamentos
Comunicao direta com indivduos para obter uma resposta imediata,
por meio de telefone, internet, correio ou outro meio direto
marketing
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Os principais exemplos dessas ferramentas so:
3 Propaganda - inclui anncios impressos, transmisses eletrnicas
pela TV, rdio ou internet, outdoors etc. (sempre de uma forma paga
e no-pessoal, ou seja, via um meio de comunicao especfco);
3 Promoo de Vendas: - amostras grtis, cupons, displays com pro-
moes nos pontos de venda, prmios, concursos e brindes, recom-
pensas pelos programas de fdelidade, descontos promocionais e li-
quidaes etc. (sempre no curto prazo);
3 Relaes Pblicas - relaes com a imprensa pela assessoria de im-
prensa, materiais de identidade corporativa (cartes de visita, unifor-
mes, logotipos em carros), assuntos de interesse pblico (construo
de relacionamentos com comunidades locais e regionais, relaes
com investidores e outros stakeholders, desenvolvimento de relaes
com lideranas e formadores de opinio em vrios setores etc.). As
relaes pblicas devem ser desenvolvidas sempre de forma no-
paga, ou seja, no se paga outra parte para desenvolver relaciona-
mentos ou falar bem da organizao. Apesar disso, essa ferramenta
de promoo implica custos, sendo necessrio, inclusive, dotar a or-
ganizao de uma assessoria de imprensa;
3 Venda Pessoal - apresentaes de vendas, abordagens da venda
(abordagem do cliente, demonstrao do produto, fechamento da
venda e acompanhamento ps-venda), feiras e eventos etc. (sempre
de uma forma pessoal ou, eventualmente, por telefone ou internet);
3 Marketing direto - mala-direta, catlogos, telemarketing, comrcio
eletrnico, compra pela TV etc. (sempre com uma comunicao direta
com o cliente, mesmo que se use, inicialmente, outra ferramenta com-
plementar, como a propaganda com anncio do telefone 0800 para
que o cliente ligue diretamente para a organizao).
A publicidade faz parte das relaes pblicas e contempla informaes so-
bre a organizao, seus produtos ou marcas, veiculadas pela mdia na forma
de notcias (a mdia divulga porque os fatos tm valor jornalstico). As orga-
nizaes levam informaes mdia utilizando informativos (press releases),
entrevistas coletivas, relatrios de atividades e apresentao prvia do produ-
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to (pr-lanamentos). O patrocnio tambm faz parte das relaes pblicas
e refere-se ao apoio a eventos ou organizaes que trazem vantagens diretas
ou indiretas para o patrocinador.
A comunicao tambm inclui outros elementos, alm dos citados acima, re-
lacionados a outros componentes do mix de marketing, como design e em-
balagem do produto, preo do produto e visual da loja, chamado de visual
merchandising. O visual merchandising muito importante no marketing ban-
crio. Por exemplo, se uma agncia quer passar uma imagem de atendimento
rpido e de organizao, o seu visual deve comunicar esses atributos, com
um mobilirio inteligente e que facilite a organizao dos processos no aten-
dimento.
3.5.2. Estratgias
As estratgias de promoo da organizao vo depender dos objetivos de
comunicao ou divulgao do produto ou da prpria organizao. O Quadro
5 apresenta a estratgia de comunicao principal para cada objetivo bsico
da organizao.
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objetivo principal
Estratgia a ser usada
(uso da ferramenta do
composto de promoo)
Informar o pblico-alvo sobre os benefcios do pro-
duto, a organizao, as mudanas no preo, como
o produto funciona, os servios agregados etc.
Persuadir o pblico-alvo a comprar no curto prazo,
a desenvolver preferncia pela marca e a mudar
suas percepes sobre o produto ou a organizao
Lembrar o pblico-alvo onde comprar o produto,
manter o produto na mente do cliente nos perodos
de baixa demanda e manter a conscientizao pelo
produto
Elevar as vendas no curto prazo
Convencer os varejistas a vender mais e aumen-
tar o estoque da marca
Construir relacionamentos com os consumidores
pelos programas de fdelidade
Melhorar a imagem organizacional e do produto
Gerar notcias favorveis ao produto e organizao
Tornar a organizao ou o produto assunto de in-
teresse pblico
Desenvolver relaes com clientes, investidores e
demais stakeholders
Utilizar o processo de venda pessoal, com as fases
de qualifcao de clientes, abordagem, tratamen-
to das objees, fechamento da venda e acompa-
nhamento ps-venda, devido complexidade do
produto, valor elevado ou se o produto depender
de experimentao
Promover o produto de maneira personalizada, na
presena do cliente
Demonstrar pessoalmente o produto a clientes
atuais ou potenciais
Promover a negociao de preo com o cliente
Buscar conhecer individualmente o pblico-alvo
Buscar respostas mensurveis da efcincia da
comunicao de marketing, j que a resposta
individual
Obter resposta de compra no curto prazo
Promoo de vendas
Relaes pblicas
Venda pessoal
Marketing direto
Propaganda
Quadro 5 Estratgias de comunicao de acordo com os objetivos organizacionais e ferramentas do composto
promocional
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PLANO DE MARKETING
4.1. ConCEIto
Trata-se de um documento escrito de forma a orientar a implementao e o
controle das atividades de marketing de uma organizao, sendo o resultado
do processo de planejamento.
O planejamento de marketing decorre do planejamento estratgico da orga-
nizao e com ele deve ser coerente. Deve ser formulado antes do empreen-
dimento do negcio, embora possa ser realizado a qualquer momento, desde
que esteja de acordo com a estratgia da organizao.
4.2. IMPoRtnCIa
O planejamento de marketing uma importante ferramenta de gesto porque:
direciona a organizao, dando sustentao s suas decises mercado-
lgicas;
estrutura e consolida a funo marketing no mbito da organizao;
explicita a situao de partida e descreve as condies e evolues do
ambiente, tornando mais inteligentes as decises da administrao;
facilita o acompanhamento das aes tomadas, permitindo avaliar os
desvios entre os objetivos e metas traados e o desempenho real, e,
caso haja desvios, possibilita corrigi-los;
facilita a fexibilidade e a capacidade de reao da organizao em face
das alteraes imprevistas;
contribui para que a gesto seja feita de forma mais estruturada e rigo-
rosa, com base em normas, oramentos e cronogramas.
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4.3. EStRutuRa do Plano
A Figura 15 apresenta as trs etapas para a realizao de um Plano de
marketing.
figura 15 Estrutura de um Plano de Marketing
1 etapa: planejamento
2 etapa: implementao
3 etapa: avaliao e controle
7. Defnio das estratgias de marketing
1. Sumrio executivo 2. anlise do ambiente
3. Defnio do pblico-alvo
4. Defnio do posicionamento de mercado
6. Defnio dos objetivos e metas 5. Defnio da marca
1
a
etapa: Planejamento
Primeiramente, analisa-se o mercado de atuao, defnem-se o pblico-alvo,
as metas e as aes para o alcance dos objetivos.
Pblico-alvo e amostra
To importante quanto a formulao do problema de marketing a identifca-
o do pblico-alvo, que so as pessoas, empresas ou organismos cuja opi-
nio e expectativa em relao ao assunto pesquisado relevante conhecer.
A especifcao dessa populao-alvo deve ocorrer a partir dos objetivos e
hipteses que orientam a pesquisa, bem como do direcionamento estratgico
da empresa. Em pesquisa de marketing, na maior parte das vezes, o levanta-
mento dos dados ocorre a partir da seleo da amostra, ou seja, do subgrupo
dos elementos da populao (universo), selecionados para participar do estu-
do, ao invs do mapeamento de toda a populao, que denominado censo.
6
SEGMENTAO
DE MERCADO
6.1. ConCEIto
Como j abordado, a segmentao de mercado um processo que consiste
na identifcao e anlise do mercado como um todo, na diviso desse
mercado segundo variveis consideradas relevantes, no agrupamento dos
integrantes atuais e potencias desse mercado e na descrio do perfl de
cada segmento identifcado.
Um segmento de mercado refere-se a um grupo de pessoas ou organizaes
que reagem de maneira similar a um dado estmulo de marketing, referente s
variveis do mix de marketing (produto, preo, praa e promoo).
Trata-se de processo apoiado em pesquisas de marketing que se justifca
pelas seguintes razes:
Idade
Sexo
Renda
Profsso
Instruo ou ocupao
Religio
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Raa
Nacionalidade
Classe Social
Variveis Geogrfcas
Por regio
Tamanho do municpio
Tamanho da cidade
Clima
Variveis Psicogrfcas
Estilo de vida
Personalidade
Propenso ao consumo
Variveis Comportamentais
Benefcios
Status de usurio
Status de fdelidade
os funcionrios;
Intangibilidade
Os bens so intangveis quando no podem ser vistos, sentidos ou provados
antes de serem comprados. Dessa forma, um servio essencialmente in-
tangvel, pois incapaz de ser tocado ou sentido da mesma maneira que os
bens fsicos.
As implicaes decorrentes da intangibilidade so:
3 falta de proteo de patentes - servios no podem ser patenteados.
Esse um dos problemas na estratgia de diferenciao de uma organi-
zao de servios, pois esses podem ser facilmente copiados;
3 difculdade para a comunicao - os atributos do servio so difceis
de ser identifcados pelo mercado-alvo. Um exemplo o seguro, que
pode ser pago por anos e o benefcirio no vir a fazer uso dele. Se ele
no experimenta o produto, no tem como avali-lo; da a difculdade do
provedor de servios em comunicar os atributos do produto;
3 estabelecimento do preo - o preo de venda de um bem tem por
base, entre outros fatores, o custo da produo e o lucro. No caso dos
servios, como calcular o seu preo se no h um custo tradicional de
produo? Por isso, nos servios o conceito de valor para o cliente
particularmente til para embasar o valor do trabalho de um profssional,
que depender do prestador e de parmetros que podem ser percebidos
como caros para uns e baratos para outros, como os custos da entrega.
Um consultor, por exemplo, poder cobrar um preo que s ser aceito
se o contratante conseguir perceber o valor do trabalho que ser apre-
sentado.
A intangibilidade, como as outras caractersticas dos servios, apresenta im-
plicaes desvantajosas para o provedor de servios. Por isso, o desafo para
profssionais que trabalham com marketing de servios minimiz-la por meio
marketing
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de evidncias fsicas, criando tangibilidade para o cliente. Um ortodontista,
por exemplo, pode mostrar ao usurio de aparelho corretivo, por computador,
como sua arcada dentria fcar aps o tratamento. Um banco pode tentar
tangibilizar a rapidez de atendimento usando agncias com layout inteligente,
fla nica etc.
Veja agora alguns aspectos que podem ser trabalhados para tornar o servio
tangvel:
3 ambiente - decorao e arrumao;
3 pessoas - apresentao, nmero, idade e perfl em relao ao pblico-
alvo do servio;
3 equipamentos - computadores e mobilirio;
3 materiais de comunicao - qualidade dos impressos, cartes, carta-
zes e do texto;
3 smbolos - nome e logomarca (com aluso ao que se quer transmitir);
3 preos - nveis e formas de pagamento explcitos; garantias para redu-
o da percepo do risco;
3 imagem organizacional - a percepo da organizao construda ao
longo dos anos infuencia diretamente a percepo de risco por parte
dos clientes potenciais.
Perecibilidade
A perecibilidade est relacionada com o fato de que os servios no podem
ser guardados ou estocados. Em conseqncia, a capacidade de servios
no-utilizada no pode ser recuperada. Alm disso, no existe separao en-
tre o setor de produo e a rea de vendas, pois no h o que estocar e en-
tregar. No h, por exemplo, como o cabeleireiro estocar cortes de cabelo e
nem como o cliente devolver um corte de cabelo malfeito.
As implicaes decorrentes da perecibilidade so:
3 difculdade em sincronizar a oferta e a demanda em servios (no
h estoques) - h perodos de ociosidade nas organizaes de servio
e perodos em que a demanda maior do que a capacidade de atendi-
mento. Por exemplo: hotis fcam normalmente lotados nos perodos de
frias e vazios em outras pocas do ano (na baixa temporada), obrigan-
do a dispensa de profssionais competentes e treinados. necessrio
montar uma estratgia de equilbrio entre a demanda e a oferta;
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3 no h devoluo ou revenda em servios - servios mal feitos ou
que no agradam o cliente no podem ser devolvidos. Diferentemente
de um bem, como um sapato, no se pode, aps sua concluso, trocar
um servio (como uma sesso de fsioterapia, por exemplo) mesmo que
o cliente no esteja satisfeito.
Entretanto, algumas estratgias podem minimizar as desvantagens da pereci-
bilidade. Veja quais so elas:
3 diferenciao de preo - para deslocar a demanda dos perodos de
pico para os de baixo movimento. Por exemplo, preos especiais de ci-
nema nas matins, ou em determinado dia da semana;
3 incentivos demanda no perodo de baixa - pode-se usar o tempo
de inatividade atendendo outro segmento de mercado. Por exemplo, a
indstria de fast food comeou a oferecer servio de caf da manh, ho-
rrio em que geralmente seus servios no eram demandados e hotis
oferecem vantagens para empresas que queiram realizar convenes
em seus espaos durante a semana, diluindo seu custo fxo;
3 oferta de servios durante a espera - podem ser servios complemen-
tares (como no caso de restaurantes que criam bares para servir aperi-
tivos aos clientes enquanto esses aguardam a desocupao de mesas)
ou servios que adiantem a prestao do servio principal quando esse
for ocorrer, como a tiragem de pedidos, o recebimento antecipado do
pagamento, o preenchimento prvio de formulrios etc.;
3 sistema de reservas - os clientes antecipam suas solicitaes de ser-
vio em determinado horrio, dia ou perodo, minimizando as futuaes
de demanda e permitindo a adequada alocao dos recursos envolvidos
no atendimento;
3 contratao de mo-de-obra temporria - o caso dos hotis e res-
taurantes de regies de turismo, que contratam pessoas para trabalhar
somente nos fns de semana;
3 rotinas distintas em horrios de pico - os funcionrios so treinados
para atuar em diversos setores e deslocados para o setor que se encon-
tra em horrio de pico;
3 incentivos participao do cliente - o cliente torna-se um agente
ativo, providenciando ele prprio a entrega do servio. Bancos utilizam
terminais de auto-servio e restaurantes usam o sistema de self service;
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3 servios compartilhados - quando no se pode conter a demanda,
tem-se a opo de aumentar a oferta pelo uso do servio de terceiros
para prestar o servio ao cliente. E quando a demanda reduzida a pon-
to de no proporcionar o retorno fnanceiro mnimo desejvel para que
se possam utilizar os recursos humanos e materiais necessrios, pode-
se valer da oferta de outros para que o cliente seja atendido. Empresas
de transporte areo utilizam agentes de viagens para expandir seus ser-
vios e vos compartilhados com outras empresas quando a demanda
pequena em uma rota;
3 previses para expanso - adota-se um planejamento de longo prazo
em que se tenta antecipar as possibilidades de crescimento da deman-
da, podendo-se, assim, prever a necessidade de expanses futuras das
instalaes fsicas e providenci-las;
3 uso da tecnologia - consiste em estocar, de certa forma, o atendimen-
to, por meio de um atendimento prvio prestado por meios eletrnicos,
como a secretria eletrnica e a internet. No caso do internet banking, o
cliente tem o atendimento bancrio disponvel 24 horas por dia, como se
o servio oferecido pelo banco estivesse estocado para pronto uso.
Inseparabilidade
A maior parte dos servios primeiramente vendida e, ento, produzida e
consumida simultaneamente. Alm disso, a pessoa que presta o servio
parte dele. E, se o cliente tambm est presente durante a prestao do ser-
vio, ele tambm afeta os resultados, sendo sua interao com o prestador do
servio mais uma faceta da inseparabilidade.
As principais implicaes decorrentes da inseparabilidade so:
3 clientes participam e interferem na transao - os clientes interferem
no resultado do servio medida que no conseguem expor correta-
mente suas expectativas em relao ao servio desejado. Num corte
de cabelo, por exemplo, o cliente participa do processo de entrega do
servio, que fca prejudicado se ele no fornecer suas expectativas e
informaes corretas. Quando h dependncia da presena do cliente
e, portanto, de disponibilidade em sua agenda, s vezes torna-se difcil
Programa de CertifiCao interna de ConheCimentos do BB 4
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para o prestador do servio cumprir sua prpria agenda;
3 clientes se afetam mutuamente - clientes se afetam medida que tm
uma experincia compartilhada, que pode ser negativa ou positiva. Se
em um restaurante um cliente, ao lado de outro, faz uma reclamao, a
avaliao do restaurante pelo segundo pode vir a ser afetada pela ma-
nifestao do primeiro. Os participantes da platia de um teatro infuen-
ciam-se mutuamente para a experincia da pea teatral em si. Aplausos
e vaias so contagiantes;
3 funcionrios afetam o servio prestado - o desempenho de um servi-
o corresponde ao desempenho da pessoa que o presta e a satisfao
do cliente depende de sua impresso sobre essa pessoa;
3 limitaes para a produo em massa - uma das formas de minimi-
zar custos dos bens a produo em escala. Em servios, isso difcil
de ocorrer. Um caixa de banco no tem como atender cinco clientes
de uma s vez. Alguns servios podem minimizar essa caracterstica,
embora no completamente. Em um curso, possvel colocar 30 alu-
nos em uma turma, mas ser invivel prestar a mesma qualidade de
servio para uma turma de 200 alunos.
Em relao inseparabilidade, h tambm estratgias que podem ser utiliza-
das para minimizar suas desvantagens:
3 atender a grupos maiores. Por exemplo, um psiclogo pode incremen-
tar a terapia fazendo-a em grupo;
3 reduzir o tempo de atendimento, o que, no entanto, embora possa
aumentar o nmero de clientes atendidos, pode tambm reduzir a quali-
dade do servio;
3 diminuir a ocorrncia de problemas de servios, pelo provimento de
treinamento e de incentivos para os funcionrios, mantendo-os satisfei-
tos.
3 dar ateno especial ao cliente-problema, ou seja, aquele que in-
terrompe a prestao do processo do servio, para que a satisfao dos
demais clientes no seja afetada.
Variabilidade
Trata-se da variao na constncia e na qualidade de uma transao de servi-
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o em relao seguinte. Um servio prestado a um cliente no exatamente
o mesmo servio prestado ao prximo cliente ou ao mesmo cliente, em uma
outra ocasio. Ou seja, um atendimento realizado por pessoas, que podem
mudar sua atuao de um momento para outro, dependendo da situao, de
seu humor, da interao com o cliente, da habilidade do cliente em expressar
corretamente suas necessidades e da habilidade do funcionrio para interpre-
t-las e atender corretamente as expectativas do cliente. Alm disso, mesmo
que o atendente se esforce por prestar um servio padronizado, cada cliente
ter percepes distintas do servio prestado.
As principais implicaes da variabilidade so:
3 a dependncia das aes dos funcionrios para a prestao do servio;
3 a difculdade de exercer controle da qualidade do servio prestado.
Algumas estratgias para combater a variabilidade so:
3 estabelecer padres de atendimento que devem ser observados por
todos os prestadores de servios da organizao;
3 promover cuidadosa seleo de pessoal, de acordo com o perfl do
pblico-alvo. Por exemplo, em locadoras de flmes, os atendentes de-
vem ser interessados em cinema e conhecer os produtos ofertados;
3 treinar intensivamente o pessoal, adaptando a prestao dos servios
s peculiaridades locais ou aos perfs dos clientes. Muitas vezes, suprimir
caractersticas locais pode trazer mais problemas, ao invs de contribuir
para melhorar a qualidade do servio. Assim, comum encontrarmos no
Nordeste do Brasil hotis de cadeias internacionais que adotam trajes
tpicos como uniformes para seus atendentes e mantm linguagem local
no atendimento aos clientes, sem perder a qualidade do servio;
3 substituir parte do trabalho do atendente por mquinas, como por
exemplo o auto-atendimento em bancos, o atendimento pelo telefone
com sistema de resposta audvel e a internet. Contudo, dependendo do
segmento de mercado, muitos clientes podem se desinteressar pelo ser-
vio quando o atendimento muito automatizado;
3 promover a customizao do servio, tirando vantagem da variao ine-
rente ao servio e desenvolvendo-o para satisfazer s exatas especif-
caes de cada cliente. Trata-se de prestar um servio diferenciado (e o
cliente pode, inclusive, estar disposto a pagar mais por isso).
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7.3. MaRkEtIng BanCRIo
O marketing bancrio possui as peculiaridades do marketing de servios no
que se refere a intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e variabilida-
de. Possui, entretanto, as seguintes caractersticas especfcas:
do nmero de clientes;
Planejamento
O objetivo desta fase planejar as investigaes de benchmarking, def-
nindo-se:
3 o produto ou aspecto (um custo, um prazo, um pedido, uma fatura, um
relatrio, um servio decorrente do produto) que ser priorizado como
oportunidade de melhoria do desempenho;
3 quais organizaes serviro para comparao. As melhores compara-
es sero em relao s empresas lderes, de qualquer segmento; en-
tretanto, encontrar uma organizao que seja a melhor do setor no
uma necessidade absoluta, pois esta pode no ser a melhor no proces-
so/produto objeto do estudo;
3 como sero coletados os dados.
As principais fontes de coleta de dados so:
3 bibliotecas de faculdades de Administrao e afns;
3 instituies como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Peque-
nas Empresas) e BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econ-
mico e Social);
3 internet (usando mecanismos de busca, como o Google);
3 publicaes especializadas;
3 consultores externos;
3 fornecedores de hardware e software;
3 dirios de comrcio e publicaes de negcios;
3 clientes internos e externos;
3 consultas a peritos da indstria (setor de atuao da organizao que
deseja se utilizar do benchmarking;
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3 rede de relacionamento, por meio de seminrios e organizaes de pro-
fssionais;
3 cmaras comerciais e associaes de classe.
Visitar as organizaes escolhidas (concorrentes e/ou empresas lderes) o
melhor mtodo de busca de informaes, mas a escolha da melhor organiza-
o para se estudar tambm depende do oramento disponvel.
anlise
Utilizando-se os dados levantados:
3 comparam-se os processos e seus resultados;
3 identifcam-se reas potencialmente passveis de melhorias;
3 projetam-se os nveis de desempenho desejados;
3 avaliam-se lacunas entre o modelo e os processos existentes na organi-
zao em relao aos dados coletados;
3 priorizam-se as atividades de implementao.
Integrao
Quando o estudo de benchmarking completado, os resultados de todo o tra-
balho e as recomendaes para melhoria so comunicados a todas as partes
afetadas, e estabelecem-se metas operacionais e estratgias de mudana.
O sucesso de um projeto de benchmarking depende:
3 do envolvimento da alta gerncia, dando o suporte e fornecendo infor-
maes e recursos necessrios para a sua implementao e o seu de-
senvolvimento;
3 de uma mudana cultural na organizao, que deve reconhecer que
pode aprender com terceiros;
3 da disponibilidade de informaes sobre o objeto a ser estudado, fator
esse que pode ser difcultado quando se realiza o benchmarking compe-
titivo.
Diz-se que a maturidade foi alcanada quando as melhores prticas esto
incorporadas a todos os processos empresariais. O benchmarking torna-se
Programa de CertifiCao interna de ConheCimentos do BB 110
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a forma padro de realizar o trabalho e os nveis de desempenho passam
a melhorar continuamente rumo a uma posio de liderana. Infelizmente,
muitos estudos de benchmarking nunca vo alm da apresentao das reco-
mendaes.
10.3. BEnEfCIoS
O principal benefcio do benchmarking contribuir para a melhoria da compe-
titividade da organizao a partir de sua orientao para o ambiente externo,
propiciando o aumento de sua capacidade de reao e adaptao s mudan-
as, na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas prticas,
processos, custos, prazos, servio de entrega etc.
Alm disso, o benchmarking proporciona os seguintes benefcios para a or-
ganizao:
facilita a gesto por objetivos, uma vez que estabelece objetivos viveis
e realistas e j se conhece a meta fnal a alcanar;
c
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o
s
p
a
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a
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o
Conforme a Figura 19, produtos inadequados, como medicamentos com gos-
to ruim e inefcazes, no tm apelo imediato nem oferecem benefcios no lon-
go prazo. Produtos de apelo imediato proporcionam alta satisfao imediata,
mas podem ser malfcos ao consumidor no longo prazo, como os cigarros.
Produtos benfcos tm baixo apelo, mas benefciam o consumidor no longo
prazo, como os planos de previdncia privada. Produtos desejveis propor-
cionam alta satisfao imediata e benefcios no longo prazo, como alimentos
saborosos e saudveis.
As organizaes que praticam a responsabilidade social encontraram no Ba-
lano Social uma forma de divulgar as suas aes relacionadas com seus
funcionrios, a comunidade e o meio ambiente.
Programa de CertifiCao interna de ConheCimentos do BB 122
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Balano Social um documento divulgado anualmente pela organizao
como forma de comprovar sua atuao no campo social. Visa demonstrar os
impactos sofridos e causados em relao aos ambientes social e ecolgico e
divulgar a qualidade das relaes organizacionais com seus colaboradores,
com a comunidade e com o meio ambiente.
O crescente nmero de empresas que praticam a responsabilidade social de-
mandou a criao de certifcaes, pelas quais elas podem ser reconhecidas
por suas aes socialmente responsveis junto sociedade, aos seus p-
blicos interno e externo e ao meio ambiente. A certifcao SA 8000 (Social
Accountability 8000), por exemplo, foi criada em 1997.
Alm disso, rgos governamentais e ONGs (Organizaes No-Governa-
mentais) encontraram uma forma para expressar o reconhecimento por aes
sociais desenvolvidas por empresas, criando o Selo Social. No Brasil, o Selo
Social IBASE/Betinho um dos mais difundidos.
Outro reconhecimento o Selo Organizao Amiga da Criana, fornecido
pela Fundao Abrinq (Associao Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos)
e concedido s organizaes que desenvolvem programas de melhoria de
vida para crianas.
13.2. BEnEfCIoS
Alguns benefcios da responsabilidade socioambiental podem ser traduzidos
em vantagens como:
3 fortalecimento da marca e imagem da organizao;
3 diferenciao perante os concorrentes, que se traduz em vantagem com-
petitiva;
3 gerao de mdia espontnea, facilitando a funo de Relaes Pblicas
da organizao;
3 fdelizao de clientes, como aqueles sensveis a apelos scioambientais;
3 desenvolvimento de capital humano e atrao e reteno de talentos
profssionais;
3 melhoria do clima organizacional;
marketing
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3 menor ocorrncia de controles e auditorias de rgos externos;
3 pesquisa de novas tecnologias ecologicamente corretas;
3 desenvolvimento de novos modelos de negcios envolvendo parcerias
entre os diversos setores da sociedade;
3 atrao de investidores e dedues fscais, que podem gerar reduo de
custos;
3 infuncia positiva na cadeia produtiva, como posio infuente nas deci-
ses de compras;
3 reconhecimento dos dirigentes como lderes empresarias.
R
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