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Artculo escrito en el ao 1999

Adecuacin de Estructuras
para la Gestin Estratgica





























Len Shocrn Benmuyal es Lic. En
Administracin (Universidad Nacional de Crdoba).
Analista Universitario de Sistemas Informacin
(UTN). Docente de la Universidad Empresarial
Instituto de Estudios Superiores. Consultor
especializado en management.




La i nf l uenci a del mar co r egi onal .
La gl obal i zaci n y sus opor t uni dades.
La modi f i caci n permanent e de l as est ruct uras.
El ocaso de l os or gani gr amas r gi dos.
El compr omi so de l os conduct or es del
pr oyect o.
La f i l osof a, l a cul t ur a y l os val or es.
La t r i l og a de l a est r at egi a or gani zaci onal .
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Introduccin.

La realidad de un mundo globalizado "en crisis" parece vislumbrarse como una
realidad cotidiana de comienzos del tercer milenio.

La vertiginosidad de los cambios, el aumento progresivo de las variables a considerar
y la necesidad de eficiencia en las organizaciones se han convertido en elementos
corrientes del estudio de la Estrategia.

Las organizaciones por ende deben replantear sus estructuras en todo sentido, en tal
sentido habr que reconsideratr las estructuras formales como ser: organigramas,
departamentos, gerencias, mandos, superiores y medios, etc. y recrear las estructuras
informales.

Todo ello implicar cambios en la mente de los involucrados, lo cual genera un
proceso que tambin es necesario entender y gestionar.

Es necesario, generar nuevos mecanismos y herramientas para la Gestin
Estratgica; las empresas deben lograr ductibilidad para no quedar presas de
estructuras entrpicas en cada cambio, y a la vez deben delinear rumbos que la
orienten no slo a la subsistencia actual sino a la futura.

El desafo de la reestructuracin de las organizaciones pasa por delinear hacia dnde
migrar, con el fin de ganar en ductibilidad y eficiencia, sin perder enfoque en sus
metas; tambin se debe definir qu es lo que hay quee cambiar en esas estructuras,
ya que como los cambios sern peridicos, esto no puede ser un proceso de big
bang recurrente.

Finalmente se pasar a analizar cmo generar el cambio, para evitar una
desestabilizacin que ponga en riesgo la existencia misma de la organizacin.

El Macro Contexto Regional
La regin se encuentra inmersa en un contexto de globalizacin a nivel mundial que la
afecta y condiciona, a la vez que le brinda oportunidades.
Es un error suponer que en esta materia se pueden transpolar modelos de otras
regiones, bajo el axioma que si la globalizacin afecta a todos por igual en el mundo,
los modelos son los mismos para cualquier regin.
Lo cierto es que las condiciones imperantes en cada regin son diferentes, ya sea por
la gnesis de sus organizaciones o por la infraestructura, desde gubernamental hasta
mental de cada una de las partes.
Nuestra regin se encuentra sospechada de falta de credibilidad, no slo desde
afuera, sino desde nuestra propia poblacin, tal como lo demuestra en buena medida
la crisis en la que se encuentra inmersa; por otra parte, los emprendimientos de la
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regin tambin afrontan condiciones adversas, ya que el soporte en informacin
estadstica, las cargas impositivas o el apoyo exterior comercial son deficientes.
Con todo esto, la Globalizacin no es una masa informe que existe en la regin, sino
que presenta tres corrientes claramente diferenciadas, generando un macro contexto
diferente (ni mejor, ni peor, diferente) al de otras regiones del orbe.
La primer corriente de Globalizacin Externa se dio con el advenimiento de
empresas grandes, verdaderos colosos de la globalizacin que buscan en hacer pie
en la regin como marco de su estrategia global.
Estas empresas trabajan en una escala muy diferente de la que presentan, por su
gnesis local e histricamente proteccionista, sus ocasionales competidores "nativos",
ello permitie que sus casas matrices, con escaso esfuerzo proporcional, incluso
apliquen de ser necesario perodos a prdida para ingresar al mercado o asentarse.
No siempre estas empresas han constituido un flagelo para las PyMEs locales, ya que
las mismas suelen integrar en sus listas de proveedores a empresas "nativas" por
motivos de conveniencia que en algunos casos han llegado a dinamizar sectores
determinados.
Por ltimo, es importante sealar que estas empresas pueden considerar como algo
natural de su estrategia la llamada "operacin dumping" y por ende trabajar a prdida
subsidiando una sucursal regional con las ganancias de otras, realizando esto en
forma cclica, para mantener consolidada su posicin global frente a operadores
locales de cada regin.
La Segunda Corriente de Globalizacin externa se da con el advenimiento de
empresas "medianas"; el apelativo de medianas obedece a regiones con
dimensiones corporativas mayores y por ende una de estas empresas "medianas" se
parecen bastante en operatoria a nuestras empresas grandes.
Este conjunto de empresas est constituyendo una segunda corriente importante, y
con claras caractersticas diferenciales respecto de las primeras.
En este caso los recursos de que disponen las empresas son significativamente
menores, por lo que sus inversiones no son tan cuantiosas ni espectaculares como
las primeras, pero sus ansias de beneficios, lejos de ser menores son mayores.
En efecto, si bien las inversiones en trminos absolutos son inferiores, en trminos
relativos son superiores, y por ende los compromisos de sus directivos para con los
accionistas en lo referente al retorno de la inversin son mayores.
En este contexto, las inversiones son planeadas con mucho cuidado y detenimiento,
ya que normalmente obedecen al inters de encarar mercados emergentes por ser
ms rentables que los ya ocupados, en trminos de unidad invertida.
Por otra parte, en virtud de los rubros de que se trata, estas empresas son menos
proclives a integrarse con empresas locales; de hecho, en general, compiten
abiertamente con ellas, con el agravante que estn formadas en una filosofa ms
agresiva, gil y flexible.


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Por ltimo, nos encontramos con la Corriente Regional, la misma est conformada
por empresas o grupos empresarios que podramos denominar emergentes.
Estas empresas o grupos nacen de los procesos que estamos viviendo y son
conducidas por una "rara avis" de management mezcla de valenta con
profesionalismo, caracterstica que si bien son requisitos del empresariado, la gnesis
de nuestras empresas se encarg de que tales condiciones no fueran necesarias, por
lo cual no muchos las poseen y son menos los que las aplican en su labor.
Los recursos de estas empresas provienen en su mayora de procesos de innovacin
o de reconversin empresaria interna, siendo estos mucho ms frecuentes que el
financiamiento por parte de operadores del medio, ello es evidente, por el desarrollo
de nuestro sector financiero, deficitario para apoyar a las empresas en su camino a la
globalizacin.
La ventaja subyacente es, que cuando una organizacin obtiene los recursos de sus
innovaciones, la misma se consolida frreamente, y con menos solidez pero bastante
firmeza un proceso similar ocurre cuando nacen de una reconversin adecuada.
La desventaja es que pocos son capaces de lograr esto.




Estas empresas podran ser denominadas como "Empresas Flat", es decir empresas
que han sabido aprovechar al mximo sus capacidades, sin caer demasiado en
sobreestructurarse, pero evitando los defectos de una histrica lucha por costos, ms
all de lo aconsejable.
Estas empresas logran generar estructuras acordes a las necesidades, sobreponerse
a las condiciones del entorno externo, y tornarse ms feroces que los forneos, tanto
con stos como con las empresas locales, merced a sus conocimientos "del terreno".
Finalmente es importante sealar que estas empresas quedan, al arribar a este punto,
obligadas a una reinversin continua, y probablemente eterna, si es que sus
accionistas lo permiten y las tendencias continan.
El Micro Contexto
Por su parte los empresarios enfrentan, adems, un escenario para su gestin con
ciertas peculiaridades que le son novedosas, y que las sobrellevan de diferentes
maneras.
En primer lugar, constante y permanentemente se encuentran con un proceso de
modificacin de las exigencias y variables, es decir:
las exigencias para el desempeo de sus funciones son progresivamente
mayores, y ms diversas, y
las variables que deben considerar crecen en dos dimensiones.
Son muy pocos los empresarios pequeos que se
consolidan frreamente.
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En efecto, las variables que el management de cualquier organizacin debe afrontar,
tanto del escenario como del sector en que se desempea, crecen en cantidad, pero
tambin cada una de ellas en complejidad, de esta manera, se debe abarcar un
crecimiento bidireccional, tanto en cantidad como en calidad.
En segundo lugar, las empresas afrontan modificaciones recurrentes de escalas.
Para competir deben expandir la escala de sus negocios, de lo contrario lo hace la
competencia sola, y lo que inicialmente es dejar de aprovechar sinergias o beneficios
marginales, con el tiempo se transforma en una prdida de ventajas competitivas,
para ser adoptadas por los dems actores, y ello deriva en un certificado de defuncin
empresaria.
Las nuevas escalas, pueden aparecer por tres caminos:
por la necesidad de mayor produccin,
por requerimientos de mayor customizacin de lo existente, o
por una exigencia de mercado de mayor amplitud de lnea en los productos o
servicios de que se trate.
La mxima es clara:



En tercer lugar los tiempos de reaccin posibles para los empresarios se acortan.
Da a da debe tomar decisiones con menos tiempo para evaluarlas y meditarlas.
Esto no quiere decir que deba tomarlas con menos informacin o mayor intuicin, por
el contrario implica que requiere de tener las distintas alternativas predigeridas y
contar con previsiones y sistemas de informacin giles y eficientes que le reduzcan
en cortos plazos los niveles de incertidumbre.
Finalmente el punto ms difcil:


El mercado ha cambiado el perfil del empresario para el tercer milenio respecto del
siglo XX.
El empresario actual debe acostumbrarse a interactuar entre el arrojo, con el
profesionalismo y la solidez de criterio.
Extrao, simplista o mesinico, pero el prrafo anterior conlleva uno de los factores
crticos por los cuales algunos empresarios pasan y otros no el umbral.
Por todo lo expuesto, es innegable que los paradigmas anteriores no permiten encarar
la situacin actual, pero tampoco pueden trasplantarse modelos entre regiones sin la
adecuacin necesaria, ya que desde la situacin del macro contextual, hasta la
situacin del empresario, la problemtica genera situaciones diferenciadas.
Todo lo que no crece, decrece
Se requiere un cambio en la mente de los actores
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Estructuras Formales

En este contexto, las organizaciones debern afrontar importantes ajustes en la forma
de pensar sus estructuras formales, ya que las mismas deben adecuarse a la
realidad, es decir, ser susceptibles de acompaar cambios cada vez ms prximos
entre s, sin generar fracturas entre los mismos.
Para ello, en la mayora de las organizaciones exitosas podemos ver la cada de los
organigramas, hace algunos aos se habl de pirmides achatadas, de estructuras
matriciales, etc., y hoy estamos en presencia del ocaso de los organigramas rgidos.
Para ello, es necesario lograr identificar las funciones que la organizacin debe cubrir
en cada uno de los momentos de su vida, y adecuar las estructuras, gerencias, lneas
de mando, a tales circunstancias, en muchos casos con periodicidad inferior al ao,
an en modelos planificados con anterioridad.
Esto es posible si se seleccionan las actividades de manera "natural" para la
operatoria a instaurarse en curso, evitando los otros condicionantes ancestrales de las
estructuras, generando funciones de accin y funciones de coordinacin y asignado a
cada una de ellas responsables, que podrn migrar en las mismas.
Estas migraciones obedecern a cambios en las necesidades de la organizacin que
requieren, a su vez, de ejecutivos ms comprometidos con el proyecto empresario de
que se trate que con un puesto en particular.
Para que este tipo de ejecutivo sea factible, existen otros condicionantes que se
detallan en los puntos siguientes.
Por otra parte, las actividades debern ser consideradas como:
actividades "de contacto" o inherentes a las relaciones de las organizaciones
con el medio,
actividades de soporte, son las que brindan apoyo a la estructura para el logro
de sus fines.
Esta ltima diferenciacin es fundamental ya que de ella se desprendern los
mecanismos de gestin que los funcionarios, incluso los esquemas mentales y
disposicin presentan mayores analogas en los formatos dentro de cada subgrupo, lo
cual es sumamente importante a la hora de definir desde los parmetros de
evaluacin y control hasta los procesos de capacitacin y aprendizaje empresario.
El ltimo factor a considerar en esta seccin lo constituye la dependencia mvil.
Uno de los puntos ms crticos del accionar de estas estructuras, cada vez ms
dinmicas, est dado por generar cambios sin que ellos impliquen estremecer todo su
accionar, sino dotarla de flexibilidad para evolucionar sucesivamente.
Para ello, la definicin por actividades naturales hace que ante un cambio en las
mismas pueda modificarse parte del modelo fcilmente, sin afectar a todo el conjunto.
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Por otro lado, si lo que se genera es un cambio estratgico o tctico, podremos pasar
un "rea natural" de una coordinacin a otra (y por ende de una jefatura a otra) sin
afectar su operatoria interna y a la vez sin generar disfunciones o "rebabas" en tal
accionar.
Complementariamente, en forma ms avanzada podemos hablar de dependencia
mvil constante o "estable", para el caso en que una estructura pueda contar con dos
integrantes que conforme las necesidades o las actividades a desarrollar se
intercambien en el rol de jefatura y subordinacin.
En este caso, se requiere un alto grado de compromiso con la empresa y
entendimiento de los fundamentos y condicionantes del modelo a plantear, como as
tambin, un perfil adecuado y un aceitado proceso de induccin y activacin que
permita la interrelacin adecuada de los participantes.

Mapa Soft
Las empresas, a fuerza de golpes casi siempre, estn aprendiendo que poco importa
para definirlas el conocer que productos desarrollan o que tecnologas manejan.
Tanto unos como las otras son cada vez ms efmeros para la organizacin.
El reemplazo de tales conceptos por:
la necesidad que satisfacen,
segmentos que atienden, etc.,





Elementos estos, que suelen encontrarse en la denominada Misin, y/o la Visin
organizacional y que contienen el futuro deseado para su organizacin, ya es
insuficiente para definir la existencia de la misma.
Por todo ello, es necesario, incorporar otros elementos, que por otra parte adems de
trascendencia en el tiempo, sean susceptibles de ser gestionados.
De esta forma nos encontramos en primer lugar con la filosofa empresaria, la
misma suele ser definida por los iniciadores de la organizacin o por quienes
vislumbran o gestan el proyecto empresario vigente, pero resulta conocida por todos.
La filosofa empresaria puede o no explicitarse en forma escrita (ello es muy
conveniente a los fines de comunicarla), pero es innegable que los miembros de la
organizacin la conocen; de hecho, se conoce siempre la verdadera filosofa
empresaria, ms all de la que se explicite en forma de argumento.
Como ejemplo de ello, podemos exponer que una empresa puede proponer su
devocin por atender el medio ambiente y su cuidado, e incluso delinear en su
Debemos olvidar los organigramas rgidos y pensar en las
actividades de contacto y soporte que son la base de las
organizaciones modernas.

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filosofa empresaria tal devocin; pero con seguridad si le preguntamos a un
empleado:
qu sucedera en caso que alguna accin vinculada (ex profeso o accidental) a la
firma ponga en riesgo al medio ambiente?;
hasta dnde puede l asumir una decisin para evitarla (an con costos) sin poner
en riesgo su continuidad laboral?, estaramos en presencia de la real medida de tal
filosofa.
Como se observa la filosofa empresaria no se enuncia, se comparte hasta las ltimas
consecuencias.
Si el empleado de nuestro ejemplo teme por su continuidad laboral no encarar el
salvataje; de igual manera todos los integrantes de una organizacin conocen hasta
qu lmite es importante satisfacer a un cliente, o responder todos los llamados en el
da, o verificar determinada norma de seguridad colectiva.
El segundo elemento es la cultura organizacional.
As como la filosofa empresarial nace en el seno de la direccin y se irradia por los
hechos a toda la organizacin, la cultura organizacional nace en el seno de los
integrantes de la empresa y se mueve por sus interacciones casi sin importar rangos
o posiciones.
Si la Filosofa Empresarial parece algo difcil de gestionar, la cultura organizacional
parece casi imposible, pero no lo es tal.





Una empresa puede incidir sobre su cultura organizacional desde la seleccin de
personal, evaluando adems de las condiciones tcnicas del candidato, el impacto
que el mismo tendr en el grupo.
Este no es un tema menor, la experiencia me ha demostrado que con pequeos pero
adecuados cambios en un grupo, la Cultura tiende a modificarse a mediano plazo, y
en muchos casos se convierte en uno de los factores claves del cambio de
competitividad de una empresa.
El ltimo punto lo constituyen los valores, los cuales son la resultante de los dos
anteriores con algunos condicionantes del medio externo, de la historia de la empresa
y de su proyeccin y propuesta empresaria.
En infinidad de casos son los valores un incentivo o desincentivo para quedarse o
irse para un integrante que cuente con otra propuesta laboral, conjuntamente con las
expectativas que tenga del futuro de la organizacin.
La filosofa empresarial nace en el seno de la direccin.
La cultura organizacional nace en el seno de los integrantes de
la empresa.
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Cuando existe una crisis de valores, las empresas pierden a sus integrantes ms
preciados y a aquellos que puedan tener otras ofertas, conservando en reiterados
casos slo los disfuncionales o los mediocres.

Soporte Decisorio
El soporte decisorio es otro de los elementos claves en la nueva estructura de una
organizacin.
En un contexto donde la vertiginosidad de las decisiones va en continuo aumento, la
estructura decisoria, desde la mente hasta las herramientas se transforma en un
indiscutible factor clave del xito.
En primer trmino podemos plantear la necesidad de contar con herramientas
adecuadas.
Casi todo el conocimiento (know how) de los ltimos aos en materia de sistemas de
informacin se est orientando a esta disciplina, y con razn.
Los Tableros de Comando pasan a ser una de las estrellas en empresas de
cualquier dimensin.
No importa qu se est gestionado, la informacin debe llegar al decisor en forma
clara, precisa y escueta.
Los megainformes tienden a la extincin y dan paso a resmenes ejecutivos que
permitan transferir ideas clara y rpidamente, con los elementos necesarios para
contrastar el origen de las conclusiones de ser necesario y con una pormenorizada
pero no abundante trama de pasos a seguir, si corresponden los mismos.
Parte de este proceso lo conforman la normatizacin de tales instrumentos y la
amigabilidad de los mismos, ya que deben poder ser compartidos por todos los
involucrados, y en el contexto actual esta idea incluye cada vez a ms personas de
una organizacin y de niveles cada vez ms dismiles.
A este herramental es necesario anexarle el concepto de escenarios mltiples.
La incertidumbre que rodea a la toma de decisiones respecto a los acontecimientos
externos va en aumento, y por ello quienes tienen que decidir deben acostumbrarse a
analizar todas las posibilidades y ser capaces de discernir en el momento que resulte
una de mltiples alternativas posibles.
Ello reduce la necesidad de anlisis futuros a aquellos casos en los cuales ninguna de
las alternativas previstas ocurri, casos los cuales deben constituir excepciones, y que
en la mayora de los casos tampoco son excepciones plenas sino parciales respecto
de algunas alternativas previstas.
Nuevamente nos encontramos con otro condicionante del perfil de quienes debern
ocupar los distintos puestos en las organizaciones.
Por ltimo, entrando al tema del perfil, es necesario hacer dos aclaraciones, una
respecto a las personas y otra respecto a las organizaciones.
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Las personas debern contar con una mentalidad abierta, dispuesta a actuar por
analoga y "feliz" de afrontar los desafos que le impone el mercado como una
actividad satisfactoria de su accionar.
Buena parte de los decisores de las empresas de hoy le rehuyen a las decisiones,
fundados en razones que van desde la historia personal hasta la falta de informacin
adecuada. La demora y estancamiento que ello genera tiende a convertirse en un
atrofiamiento organizacional muy difcil de vencer y de altos costos de oportunidad
para la empresa u organizacin de que se trate.
Las organizaciones por tanto debern generar los mecanismos que promuevan
(sinceramente) la dinmica y la innovacin en sus mbitos de trabajo y que premien
las decisiones acertadas en igualdad de condiciones (o con mayor ahnco) con los
que se castiga a los errores involuntarios fruto de la intencin de hacer por parte de
uno o varios de sus integrantes.

Migratoriedad Regular
La migratoriedad tiene que convertirse en un concepto propio y vivo en forma regular
para toda organizacin con aspiraciones de ser competitiva en el tercer milenio.
La migratoriedad debe integrarse de tal forma a la filosofa empresaria que integre a
las funciones, los productos, la tecnologa y las variables a considerar.
En efecto, los gerentes deben comprometerse con un proyecto empresario, no con
una funcin ocasional (equivalente a una gerencia) en la cual se les solicita que se
desempeen.
Con la alta migratoriedad que necesitan las organizaciones, la especificidad de los
gerentes para un determinado puesto dar paso a su idoneidad para la gestin,
dejando el otro tema como secundario, incluso factible de ser apoyado por una
asesora externa si sus condiciones tcnicas lo requieren.
Por lo tanto los gerentes pasan a ser miembros de un equipo de trabajo que
interactan con cierta periodicidad para lograr integrar los sucesos, y que actan con
independencia el resto del tiempo, pero con una clara y profunda conviccin de los
objetivos y un entendimiento comn de los caminos a seguir para lograrlos.
De igual manera, cuando se decide cada modificacin, primero se obtiene el
consenso y luego se implementa independiente pero armnicamente.
Esto genera un sistema que acota significativamente los costos y que a la vez brinda
alta velocidad y eficiencia.
La migratoriedad de productos es obvia para cualquier empresa; cualquiera sea el
producto que hoy fabrique o el servicio que hoy preste, debe estar pensando en el
que lo reemplazar o acompaar maana o en la modificacin a realizarle para
mantenerse en un plano competitivo.
Obvio resulta de lo anterior que el producto o servicio han dejado definitivamente de
ser un fin, para constituirse en un medio efmero y circunstancial para obtener los
resultados esperados por la empresa.
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La migratoriedad de tecnologa tambin se convierte en una constante de nuestro
tiempo.
Ms all de las normas contables, la tecnologa est pasando de ser inversin a
amortizar a ser insumo.
An cuando se desarrolle internamente, la tecnologa y el conocimiento pasa de ser
un activo a convertirse en un elemento de consumo, que es necesario reingresar
(nuevo y mejor) peridicamente para convertirse en un elemento ms de las
operaciones.
Queda claro que la tecnologa no define ya a una organizacin y su actividad por ser
demasiado pasajera (y cada da ms).
El ltimo concepto lo constituye la migratoriedad de variables. El management ya no
puede considerarse que posee la rutina de controlar y administrar determinadas
variables, sino que por el contrario su labor constituye en administrar las mismas.






Administrar las variables implica tomar las decisiones en funcin de las variables
imperantes, pero a la vez efectuar un anlisis para poder eliminar las variables que
carecen de validez y a su vez incorporar las nuevas variables que le brinden los
condicionantes necesarios.
Esta tarea tiende a volverse en permanente y demanda de los empresarios y
ejecutivos una alta disposicin para el cambio, como as tambin la capacidad de
recrear peridicamente los modelos de direccin que aplican.
Todos estos conceptos de migratoriedad confluyen en un elemento que hace que la
organizacin intrnsecamente adopte el cambio continuo como forma de vida y sea
mucho ms abierta y receptiva al mismo.
Esta situacin puede prepararse y gestarse, pero slo cuando se logre su
implementacin definitiva dar sus verdaderos frutos.

De igual manera no es para desanimarse, sin ejecutar adecuadamente la preparacin,
la implementacin podra ser un fracaso.

Conclusiones
En un contexto en el cual la crisis y la vertiginosidad de los cambios pasan a
convertirse en la nica condicin de la realidad que es "estable", las organizaciones
El compromiso de los gerentes debe ser con el
proyecto, no con la funcin.
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deben replantear sus estructuras tanto fsicas como mentales, tanto formales como
informales.
Esto es as porque las condiciones del mercado global en conjuncin con la historia
de la humanidad, se encargan de ensearnos que todos los procesos de este tipo
crecen hasta instalarse como cotidianos, pero no dan marcha atrs.
Por tanto el anlisis de las empresas sobre su encuadramiento para encarar este
contexto debe ser una cuestin prioritaria e innovadora, que debe tomar sus orgenes
en los avances globales y en la gnesis regional para que la resultante no sea una
receta vaga sino un proceso aplicable con xito.
El anlisis de qu, cmo y hacia dnde migrar para que las estructuras resultantes
contengan la situacin y extraigan provecho de ella se convierte en tpico central de
la Gestin Estratgica.
Las claves para entender esta situacin parten por ende de una triloga que
comprenda el entendimiento de:
Una realidad particular,
La definicin de modelos adecuados a la misma, y
El convencimiento de una tendencia a una Inestabilidad stable.
Esta triloga permite entender los condicionantes de la solucin y marcan el camino a
seguir para alcanzar la misma.
De esta forma se convierten en una suerte de causa y consecuencia.
A partir de lo expuesto podemos recalar en un modelo factible para empresas
regionales que pueden insertarse con xito en el contexto en que les se desenvuelven
y se desenvolvern en el futuro