MINISTRIO DA EDUCAO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA







ANLISE DE PROCESSO E APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PARA AUMENTAR EFICINCIA DE UMA SOPRADORA DE GARRAFAS PET.


por


ngelo Rempel






Monografia apresentada ao Departamento
de Engenharia Mecnica da Escola de
Engenharia da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como parte dos requisitos
para obteno do diploma de Engenheiro
Mecnico.







Porto Alegre, dezembro de 2009.




ANLISE DE PROCESSO E APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PARA AUMENTAR EFICINCIA DE UMA SOPRADORA DE GARRAFAS PET.

por

ngelo Rempel



ESTA MONOGRAFIA FOI JULGADA ADEQUADA COMO PARTE DOS REQUISITOS PARA A
OBTENO DO TTULO DE
ENGENHEIRO MECNICO
APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELA BANCA EXAMINADORA DO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA

Prof. Walter Jesus Paucar Casas
Coordenador do Curso de Engenharia Mecnica

rea de Concentrao: Projeto e Fabricao

Orientador: Prof. Dr. Arnaldo Ruben Gonzalez

Comisso de Avaliao:

Prof. Dr. Flvio Jos Lorini

Prof. Dr. Ivan Guerra Machado

Prof. Dr. Juan Carlos Sandoval Ortiz






Porto Alegre, 11 de dezembro de 2009.

Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia Mecnica


iii
































Dedico este trabalho minha me,
Edi Maria Rempel, que atravs da sua dedicao,
incentivo, coragem e fora, permitiu essa conquista.


iv

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer aos colegas da Ambev Sapucaia, Marcelo Jos da Silva que me
ofereceu a oportunidade de desenvolvimento neste presente trabalho; aos Supervisores de
Linha pela troca de conhecimento e pela sua experincia passada nas Linhas de produo;
aos demais colegas pela obteno dos dados e o tempo destinado para os esclarecimentos do
processo produtivo para este trabalho ser realizado de modo completo, pelo aprendizado que
obtive na rea de Packaging e pelo bom relacionamento durante o tempo de estgio.

Ao meu orientador, Professor Arnaldo Ruben Gonzalez, pelo seu interesse em orientar o
meu trabalho, sua sabedoria no tema do mesmo e a ajuda disponibilizada durante este
perodo.

E, por fim, aos meus colegas de graduao, que me ajudaram ao longo do perodo de
formao, com incentivo, companheirismo e ensinamentos sendo tambm responsveis pelo
meu sucesso.





























v
REMPEL, . Anlise de Processo e Aplicao das Ferramentas da Qualidade para
Aumentar Eficincia de uma Sopradora de garrafas PET. 2009. 32f. Monografia (Trabalho
de Concluso do Curso de Engenharia Mecnica) Departamento de Engenharia Mecnica,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2009.


RESUMO


Este trabalho analisa o processo de uma Sopradora que tem a funo de sopragem de
garrafas PET para serem utilizadas em uma Linha de envase de refrigerantes. Atravs dessa
anlise procura-se relacionar s paradas por falha e quebra do equipamento com os seus
resultados de eficincia. A partir da coleta dos dados parte-se para uma sequncia de etapas
para estratificar os efeitos encontrados, descobrir as suas causas provveis, priorizar as mais
factveis de serem responsveis pela falha e determinar as causas fundamentais destes efeitos
indesejados alm de propor aes para eliminar esses problemas. Todas essas etapas utilizam
as ferramentas da qualidade conforme uma metodologia previamente definida. Aps
verificado e discutido os resultados de cada ao e o quanto isso representa para os
resultados da eficincia da Sopradora. Em um ltimo momento, apresenta-se concluses das
atividades realizadas e propostas para trabalhos futuros visando a melhoria contnua do
equipamento.



PALAVRAS-CHAVE: Eficincia; Sopradora; Ferramentas da Qualidade; Causa Fundamental
de Falha.






vi
REMPEL, . Analysis of Process and Application of the Quality Tools to Increase
Efficiency of a PET Bottle Blowing Machine. 2009. 32p. Monografia (Trabalho de Concluso
do Curso de Engenharia Mecnica) Departamento de Engenharia Mecnica, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2009.


ABSTRACT


This paper analyzes the process of a Blowing Machine that has the function of blower of
PET bottles for they are used in a packaging line of soft drinks. Through that analysis it tries
relate to the production off due failure and fracture of the equipment with their efficiency results.
From the collection of the data it begins a sequence of stages to stratify the found effects, to
discover their probable causes, to prioritize the most feasible of they be responsible for the
failure and to determine the fundamental causes of these effects proposing actions to eliminate
those problems. All those stages use of the quality tools according to a methodology previously
defined. After it is verified and discussed the results of each action and how many this
represents for the results of the Blowing Machines efficiency. In a last moment, it presents
conclusions of the accomplished activities and proposed for future paper to the continuous
improvement of the equipment.



KEYWORDS: Efficiency; Blowing Machine; Quality Tools; Fundamental Failure Cause.












vii
NDICE


1. INTRODUO....................................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS........................................................................................................................... 1
3. APRESENTAO DO PROBLEMA....................................................................................... 1
4. REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................................... 3
4.1 CONCEITO DE EFICINCIA........................................................................................... 3
4.2 SOPRADORA SIG 12...................................................................................................... 3
5. METODOLOGIA .................................................................................................................... 5
5.1 ANLISE DE PARETO.................................................................................................... 5
5.2 BRAINSTORMING........................................................................................................... 6
5.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ................................................................................. 6
5.4 MATRIZ G.U.T. GRAVIDADE, URGNCIA, TENDNCIA. ........................................... 7
5.5 MATRIZ R.A.B. RAPIDEZ, AUTONOMIA, BENEFCIO. ............................................... 7
5.6 CINCO PORQUS .......................................................................................................... 7
5.7 PLANO DE AO 5W1H................................................................................................. 8
6. DETALHAMENTO SITUAO ATUAL .................................................................................. 8
6.1 ANLISE DO PROCESSO E COLETA DE DADOS........................................................ 8
6.2 ELABORAO BRAINSTORMING E DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.................... 10
6.3 PRIORIZAO DAS CAUSAS (MATRIZ G.U.T.) .......................................................... 11
6.4 APLICAO DOS CINCO (5) PORQUS..................................................................... 11
6.5 ELABORAO DO PLANO DE AO 5W1H E PRIORIZAO (MATRIZ R.A.B.) ...... 11
7. RESULTADOS E DISCUSSO............................................................................................ 11
8. CONCLUSO ...................................................................................................................... 14
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 16
10. BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS .................................................................................... 16
APNDICE I COLETA DE DADOS ....................................................................................... 17
APNDICE II ANLISE DE PARETO.................................................................................... 19
APNDICE III DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO................................................................ 20
APNDICE IV MATRIZ G.U.T. .............................................................................................. 22
APNDICE V CINCO (5) PORQUS.................................................................................... 23
APNDICE VI MATRIZ R.A.B............................................................................................... 24
APNDICE VII PLANO DE AO 5W1H.............................................................................. 25



1
1. INTRODUO

A sobrevivncia no mercado depende da capacidade das empresas de atender
necessidade de seus clientes, promoverem mudanas e solucionar rapidamente os problemas
de maneira eficaz e com qualidade para atingir as metas e ser competitivo no mercado.
A avaliao da qualidade, de acordo com Paladini (apud Casarin et al. 2002), pode ser
feita observando as caractersticas gerais do processo produtivo, tendo em mente que quando
se controla o processo o produto dele resultante tambm estar controlado. Se isso no
acontecer, ou o processo sofrer algum desvio, ocorrero unidades defeituosas e desperdcios.
Conforme Casarin et al. (2002) quanto antes for descoberto um potencial de defeito em
uma mquina, maiores so as chances de recuper-la, menores sero os custos perdidos com
a m qualidade do produto e menores sero os custos das falhas do processamento.
O problema a ser analisado neste trabalho o processo de sopragem de garrafas PET
de uma Sopradora situada em uma Linha de envase de refrigerantes e relacionar s paradas
por falha e quebra do equipamento com os seus resultados de eficincia.
Devido ao seu complexo funcionamento e a necessidade de obter um alto rendimento de
trabalho, que se torna indispensvel, alm do estabelecimento de padres de operao,
manuteno preventiva e corretiva, a utilizao de tcnicas e de ferramentas da qualidade para
determinar as causas fundamentais das falhas e agir sobre as mesmas para a contnua
melhoria do equipamento.

2. OBJETIVOS

Este trabalho tem como objetivo analisar os problemas ocorridos no processo de
produo do Equipamento-Sopradora mediante aplicao de tcnicas e ferramentas da
qualidade para:
detectar as causas fundamentais das falhas diagnosticadas,
sugerir solues para bloquear as causas,
prevenir a reincidncia, e
propor a padronizao dos procedimentos operacionais e de manuteno peridica.
Com isso espera-se alcanar as metas de eficincia definidas pela fbrica e
consequentemente reduzir as paradas por falha e quebra do equipamento alm de diminuir os
custos provenientes das manutenes corretivas, perdas de insumos e indisponibilidade do
equipamento.

3. APRESENTAO DO PROBLEMA

Uma Linha de envase de refrigerantes utiliza garrafas de vidro ou as denominadas
garrafas PET (polietileno tereftalato) produzidas em duas etapas: a primeira utiliza um molde
de pr-formas por injeo, onde ao final desta etapa, a pr-forma est pronta, com o gargalo
apresentando acabamento de preciso na rosca e na superfcie de vedao, e o corpo na
forma de um tubo de ensaio que, na etapa seguinte, ser transformado no corpo da
embalagem final. A segunda etapa utiliza um molde de garrafas por sopro, tecnologia utilizada
para a produo de garrafas PET. Para isso utiliza o equipamento Sopradora que realiza o
aquecimento das pr-formas (90 C a 120 C), antes de serem estiradas e sopradas a alta
presso dentro dos moldes para formar a garrafa.
A fbrica possui um fluxo de processo contnuo comeando pela Sopradora que do tipo
inline (as garrafas produzidas vo diretamente da sada da Sopradora para a entrada da
Enchedora via transporte areo), sendo assim com o alto volume de produo e com metas
desafiadoras de eficincia e produtividade qualquer parada no equipamento pode
comprometer os resultados e no atender a demanda de produtos.
Para cada imprevisto, a produo interrompida e a equipe de manuteno tem que
realizar a correo. A reincidncia dessas paradas indica que as atividades referentes a
manutenes preventivas e planejamento de aes no esto agindo de maneira eficaz ou no
esto atuando na causa fundamental de cada quebra e falha do equipamento. Isso indica a
necessidade de analisar o caso com um maior grau de criticidade.


2
Nos meses de junho, julho e agosto o equipamento apresentou uma diferena entre a
eficincia real e a meta de eficincia estipulada pela rea Corporativa da empresa com
significativos tempos de parada devido a ajustes de processo como garrafas com defeito,
quebras em alguns elementos como as hastes de estiramento (simultaneamente a presso de
pr-sopro de 7 bar e a presso de sopro de 40 bar acontece o estiramento das pr-formas
atravs destas hastes para orientar as molculas de PET nas direes radial e axial o que
aumenta a resistncia mecnica da garrafa, a resistncia ruptura, a barreira contra a sada
do gs e reduz o seu peso), lmpadas queimadas no forno, a troca de vlvulas reguladoras de
presso, entre outros, impactando diretamente nos resultados da Linha de produo.
A tabela 1 mostra as porcentagens das paradas de cada equipamento utilizando como
parmetros tempo de paradas Macro e Micro. As paradas Macro so aquelas que tm uma
durao maior que 10 minutos e geralmente so referentes s paradas de manuteno por
quebra ou falha do equipamento e as paradas Micro so aquelas que tm durao menor ou
igual que 10 minutos e geralmente so referentes s paradas por problemas operacionais e de
ajuste de processo.
Analisando a tabela 1 pode ser constatado que o Equipamento-Sopradora apresentou o
maior tempo de paradas Macro e Micro nos meses de junho, julho e agosto analisados e por
isso necessrio mais ateno na mesma, considerando que impacta diretamente no fluxo de
processo contnuo da Linha.

Tabela 1 Tempo de Paradas Macro (> 10 min) e Micro (< = 10 min)


A tabela 2 mostra os tempos mdios de reparo (TMR) e tempo mdio entre falhas
(TMEF) dos equipamentos da Linha de envase de refrigerante. O tempo mdio de reparo
calculado dividindo-se o tempo total de paradas no ms (em minutos) pelo nmero de
ocorrncias (seja ela de origem mecnica, eltrica, automao, instrumentao ou
operacional), j o tempo mdio entre falhas calculado dividindo-se as horas de eficincia de
linha (tempo que a Linha deve estar produzindo) pelo nmero de ocorrncias de falhas.
No processo de produo importante minimizar o tempo mdio de reparo dos
equipamentos e maximizar o tempo mdio entre falhas, isto representa um maior tempo de
produo com menor tempo de reparo dos equipamentos.

Tabela 2 Tempo mdio de reparo (TMR) e tempo mdio entre falhas (TMEF).



3
4. REVISO BIBLIOGRFICA

4.1 CONCEITO DE EFICINCIA

A eficincia o indicador que mede o percentual do tempo de operao da Linha de
produo no qual houve a produo lquida. As horas de eficincia da Linha de produo
correspondem ao tempo que ela est dedicada produo liquida (produtos com qualidade,
que no apresentam defeitos de embalagem, armazenados pela Logstica para venda)
juntamente com as perdas, que podem ser:
- Perdas Por Qualidade (PPQ): provocadas na Linha de produo por fatores como mau
funcionamento dos equipamentos, fatores fsicos como aumento da temperatura do produto,
resultando em ineficincia do processo de carbonatao (injeo de CO
2
no produto), fatores
qumicos como a contaminao do produto na Enchedora por conta de vazamentos de leo da
bomba, resultando em rejeitos, refugo, ou retrabalho;
- Perdas Por Velocidade (PPV): possuem meta nula, ou seja, a Linha no deve ter
excesso, o que poderia ocasionar garrafas pouco cheias e/ou com baixa velocidade o que
afetaria as horas de produo lquida.
- Falhas, que podem ser qualquer tipo de parada no prevista, sendo caracterizadas de
acordo com a causa - como eltrica, mecnica, instrumentao, automao ou operao. Por
tratar-se de um indicador que depende das horas de eficincia lquida, no h perda de
eficincia quando tem HSMO (horas sem mo de obra) ou atividades programadas como CIP
(Cleaning in Place - assepsia dos equipamentos), Setups e Manutenes Programadas
(semanais, com durao de 12 horas). Entretanto, considerado caso de ineficincia as
paradas externas, pois estas influem negativamente nas horas de eficincia de Linha. Os
Setups so as paradas na Linha para efetuar a troca de produto (Setup) ou a troca de
embalagens (Setup de Embalagem e Setup de Embalagem Secundria). Corresponde ao
tempo entre a sada da ltima garrafa do produto a ser trocado e a sada da primeira garrafa
do novo produto.

4.2 SOPRADORA SIG 12

A Sopradora utilizada uma Blomax 12 do grupo suo SIG Plastics comumente
denominada SIG 12 (composta por 12 estaes de sopro) que tem a funo de sopragem das
pr-formas para a moldagem de garrafas PET utilizadas na Linha de produo de envase de
refrigerantes, com produo nominal de 19.000 garrafas/hora (500 ml), 18.000 garrafas/hora
(1,5 litros) e 12.000 garrafas/hora (2,5 litros), alm de produzir garrafas de 2 litros (15.000
garrafas/hora) e 600 ml (19.000 garrafas/hora) sendo que estas duas ltimas no so mais
produzidas na Linha que este sopro abastece. Ele chamado de sopro inline, ou seja, depois
de serem sopradas as garrafas vo diretamente via transporte areo at a Enchedora no
sendo armazenadas temporariamente para uso posterior como acontece no sopro outline. A
figura 4.1 apresenta esquema geral de funcionamento da Sopradora.
As pr-formas (figura 4.2) so recebidas da Logstica aprovadas pelo PQRM (Programa
de Qualidade de Refrigerantes no Mercado), so colocadas no basculador antes de serem
direcionadas para a Sopradora passando por um transporte com sensores e dispositivos que
retiram pr-formas ovais e defeituosas. Ao entrar na Sopradora, a roda de carga responsvel
por elevar a pr-forma e direcion-la para a entrada do forno.
O forno composto por nove zonas de aquecimento, que tm a funo de distribuio do
material na garrafa, onde cada zona possui nove lmpadas infravermelhas. A zona um e dois
possuem lmpadas de 2.500 watts de potncia cada enquanto que as zonas trs at a nove
possuem lmpadas de 2.000 watts cada. Atravs das lmpadas, dos refletores, da ventilao e
das rguas de refrigerao o forno (110C a 200C), tem a funo de aquecer as pr-formas
em um processo de produo com qualidade, estvel e confivel em uma temperatura que
varia de 90C a 120C.
Alm da regulagem individual de cada zona existe uma regulagem geral que facilita o
aumento da potncia em todas as zonas ao mesmo tempo.


4


Figura 4.1 Esquema funcionamento Sopradora (Fonte: Ambev).



Figura 4.2 Pr-forma utilizada no processo de sopragem (Fonte: Ambev).

Aps, os braos de transferncia levam as pr-formas para a roda de sopragem que tem
a funo de estirar e soprar a pr-forma aquecida que vem do forno infravermelho.
A roda de sopragem o local onde os postos de sopragem esto instalados em uma
base giratria, esta base gira e os faz passar por cames que iro acionar cada um dos postos
em sequncia correta, sincronizada e precisa.
Os postos de sopragem so um conjunto formado por semi-moldes, porta-moldes, fundo
dos moldes, tubeira, sistema de estiramento (figura 4.3) e sistema de distribuio do ar (figura
4.4). A figura 4.5 mostra o fluxograma de funcionamento da roda de sopragem.
A sopragem o momento da entrada de ar de alta presso (40 bar) para a constituio
do formato e detalhes da garrafa. O tempo que o ar de alta presso fica no molde ir
influenciar no volume da garrafa.

Figura 4.3 Conjunto Posto de Sopragem (Fonte: Ambev).


5


Figura 4.4 Sistema de distribuio de ar do posto de sopragem (Fonte: Ambev).





Figura 4.5 Fluxograma de funcionamento da Roda de Sopragem (Fonte: Ambev).

5. METODOLOGIA

Mediante a anlise dos dados coletados procura-se encontrar e bloquear as causas
fundamentais de cada problema, e assim melhorar os resultados de eficincia da Sopradora.
Uma sequncia metodolgica deve ser seguida na aplicao das tcnicas e as ferramentas da
qualidade, que so poderosos instrumentos disposio da indstria, baseadas na coleta,
anlise e interpretao de dados utilizados nas atividades de melhoria e controle da qualidade
de produtos e servios (Siqueira, 1997). Mas segundo Liker (2003), ferramentas e tcnicas de
qualidade no so armas secretas para transformar uma empresa, pois o contnuo sucesso
origina-se de uma filosofia empresarial baseada na compreenso das pessoas e na motivao
humana, habilidade de cultivar liderana, equipes e cultura para criar estratgias, construir
relacionamentos e manter uma organizao de aprendizagem.

5.1 ANLISE DE PARETO

De acordo com Ishikawa (apud Campos, 2004) o Mtodo de Anlise de Pareto consiste
em classificar e priorizar os problemas dividindo um problema grande em um grande nmero
de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos, fundamentando-se sempre
em fatos e dados, permitindo o estabelecimento de metas concretas e atingveis.
O mtodo consiste em:
Identificao inicial do problema decorrente de um resultado indesejvel podendo-se utilizar
a tcnica de Brainstorming. Nesta etapa deve-se definir claramente o problema e reconhecer a
sua importncia;
Estratificar o problema dividindo em camadas de problemas de origens diferentes onde
algumas ferramentas de anlise so utilizadas como 5W1H, Diagrama de Ishikawa, Diagrama
de Relao, Diagrama de Afinidades e Diagrama de rvore. Essa estratificao deve ser


6
conduzida de forma participativa sendo que todas as pessoas envolvidas possam colaborar na
anlise;
Coleta de dados para verificar a importncia de cada item com base em fatos e dados e no
na simples opinio de cada um tomando-se o cuidado para que no ocorram anotaes
incorretas dos dados, prtica de amostragens imperfeitas, critrios mal estabelecidos e
calibrao dos equipamentos de medida incorreta;
Priorizar com ajuda do Diagrama de Pareto, para obter uma representao grfica
estratificao permitindo priorizar quantitativamente os itens mais importantes. Aqui entra o
Princpio de Pareto, uma tcnica universal que diz que muitos itens so triviais e poucos so
vitais, por exemplo, de 100 causas listadas possvel que a soluo de 10 ou 15 represente
cerca de 80% a 90% do problema em questo.
Desdobramento, onde esta sequncia de operaes pode ser repetida vrias vezes sempre
tomando os itens prioritrios como novos problemas at serem localizados e quantificados os
vrios projetos de soluo de problemas.

5.2 BRAINSTORMING

Segundo Aguiar (2002), o Brainstorming uma ferramenta da qualidade usada para
descobrir as causas de um problema utilizando o conhecimento das pessoas sobre o assunto
em estudo. Esta ferramenta procura estruturar o encaminhamento do raciocnio das pessoas
com o objetivo de descobrir as causas de um problema.
Atravs do Brainstorming se tem a gerao de novas idias, conceitos e solues para
descobrir as anomalias do processo tomando-se o cuidado de assegurar que todos tenham a
chance de apresentar as suas idias com liberdade total, sem julgamentos e crticas o que
pode inibir os participantes e desviar do objetivo proposto.

5.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

De acordo com Aguiar (2002) o Diagrama de Causa e Efeito utilizado para dispor, de
forma grfica, o relacionamento entre as causas e o efeito (problema). O Diagrama de Causa e
Efeito tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Kaoru Ishikawa (1915-1989) foi um dos pioneiros nas atividades de Controle da Qualidade
no Japo. Em 1943, criou este diagrama que consiste de uma tcnica visual que interliga o
resultado (efeito) com os fatores (causas). O diagrama de causa e efeito um importante
instrumento a ser utilizado para descobrir as causas que produzem os efeitos indesejados e
aplicar as correes necessrias. uma ferramenta simples, que possui um efeito visual de
fcil assimilao, e que, sem dvida, ajuda a sistematizar e separar corretamente as causas do
efeito (Ribeiro, 2005).



Figura 5.1 Diagrama de Ishikawa (Fonte: Fundamentos e bases da Qualidade, Ribeiro;
2005).


7
5.4 MATRIZ G.U.T. GRAVIDADE, URGNCIA, TENDNCIA.

So parmetros tomados para estabelecer prioridades na eliminao de problemas,
especialmente se forem vrios e esto relacionados entre si. Segundo Ribeiro (2005), a tcnica
de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises
que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso
separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, hora de saber qual a
prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs perguntas:
1. Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro
em longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre
coisas, pessoas, resultados?
2. Qual a urgncia para eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo
disponvel para resolv-lo.
3. Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar
progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s.



Figura 5.2 Matriz GUT (Fonte: Adaptado de Ferramentas para Tratamento de No
Conformidades - Pessoa, 2008).

5.5 MATRIZ R.A.B. RAPIDEZ, AUTONOMIA, BENEFCIO.

uma matriz de priorizao baseada nos fatores rapidez, autonomia e benefcio. Esta
ferramenta aplicada na tomada de decises e para ordenar os itens de um plano de ao
priorizando conforme a pontuao atingida aquelas atividades que devem ser realizadas em
um curto perodo de tempo para no ocasionar perdas.





Figura 5.3 Matriz RAB (Fonte: Adaptado de Ferramentas para Tratamento de No
Conformidades - Pessoa, 2008).

5.6 CINCO PORQUS

O 5 Porqus uma tcnica utilizada para encontrar a causa raiz de um defeito ou
problema. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e aplicada no Sistema
Toyota de Produo durante a evoluo de suas metodologias de manufatura. O importante
que esta ferramenta sirva para exercitar as idias e retirar a pessoa de sua zona de conforto.
O fato desta tcnica ser chamada de cinco (5) porqus no significa que tenha que ser
necessariamente cinco perguntas para se chegar causa fundamental podendo ser mais ou
menos que cinco, o que depende muito do efeito indesejado que esta sendo analisado
(Ribeiro, 2005).
Esse nmero se baseou pelo fato de que estatisticamente na maioria dos casos se
consegue chegar causa fundamental aps cinco perguntas.


8
5.7 PLANO DE AO 5W1H

O 5W1H (figura 5.4) um tipo de lista de verificao utilizada para informar e assegurar o
cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um problema e planejar
solues. Na medida em que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos
definidos, fica mais difcil identificar sua funo e ser satisfeita, bem como os problemas, as
oportunidades que surgem e as causas que do origem ao efeito indesejado. Esta tcnica
consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como acontece
naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o
problema causa. O objetivo do 5W1H dispor um cronograma de planejamento da execuo
dos trabalhos a serem efetuados visando o bloqueio das causas fundamentais de cada
problema. (Pessoa, 2008).

What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where? Onde? Onde deve ser feito?
Why? Por qu? Por que necessrio fazer?
Who? Quem? Quem a equipe responsvel?
How? Como? Como vai ser feito?

Figura 5.4 Plano de Ao 5W1H (Fonte: Adaptado de Fundamentos e Base da Qualidade
Ribeiro, 2005).

6. DETALHAMENTO SITUAO ATUAL

6.1 ANLISE DO PROCESSO E COLETA DE DADOS

A identificao da causa bsica dos problemas deve ser feita atravs da anlise dos
processos, de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e
dados, (Oakland, 1994).
Para uma melhor compreenso do processo de produo da Sopradora conveniente a
visualizao in loco do seu funcionamento, para realizar a busca de dados referentes s
paradas do equipamento e seus resultados anteriores de eficincia nos meses de junho, julho
e agosto. Como podem ser vistos na figura 6.1, os trs meses apresentaram lacunas de
eficincia (diferena entre a eficincia real e a meta de eficincia estipulada pela rea
Corporativa da Empresa).

Eficincia Sopradora SIG12
95,43%
95,52%
93,84%
93,30%
95,77%
95,61%
1,59%
2,31%
0,25%
92,00%
92,50%
93,00%
93,50%
94,00%
94,50%
95,00%
95,50%
96,00%
Junho Julho Agosto
Meses
R
e
a
l

x

M
e
t
a
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
L
a
c
u
n
a

e
m

r
e
l
a

o

a

M
e
t
a
Real Meta Lacuna


Figura 6.1 Eficincia Sopradora SIG12 em junho, julho e agosto.



9
A coleta das informaes referentes s paradas da Sopradora SIG12 durante os
perodos de junho at agosto foi feita pelo sistema MES (Manufacturing Execution System) que
detecta todas as paradas da Linha automaticamente (manuteno, CIP (assepsia interna),
Scrubbing (assepsia externa), Setup, inventrio, hora sem mo de obra, incio e final de
produo). As informaes necessrias para o MES so enviadas pelo IHM (Interface Homem
Mquina) dispositivo localizado ao lado da Enchedora onde o operador seleciona as paradas
programadas, os fluxos e embalagens e o produto a ser produzido. Esta planilha descreve a
data da falha, horrio, tempo, grupo (automao, operao, qualidade, mecnica, eltrica),
equipamento, descrio da falha, produto que estava sendo produzido e o turno ocorrido.
Para efeitos de anlise dos dados colocou-se em evidncia o tempo de parada, o grupo
(automao, operao, qualidade, mecnica, eltrica), descrio do problema e o tipo de SKU
(size keep unit, ou seja, 500 ml, 1,5L, 2L e 2,5L). Aps, essas paradas foram agrupadas de
maneira que estivessem correlacionadas entre si, ou seja, uma srie de efeitos indesejados
que tivessem relao com a mesma pea ou equipamento da Sopradora conforme apndice I.
A partir da Anlise de Pareto (apndice II) foram identificados os problemas por falhas e
ajustes que contriburam para a reduo da eficincia do equipamento nesses trs meses.
Esta anlise mostra os tempos de parada em minutos de cada problema (tpicos associados),
a frequncia acumulada e o quanto que cada tpico representou (em %) da diferena entre a
eficincia real e a meta de eficincia de cada ms. Para facilitar a anlise visual e quantitativa
foram construdos Grficos de Pareto (figuras 6.2, 6.3 e 6.4) para destacar a pea e/ou ajuste
associado parada, o tempo individual e o quanto (em %) isso representa em relao ao total
de paradas do ms. O tpico Outros relaciona as paradas devido a problemas pontuais que
ocorrem esporadicamente e que no foram levados em considerao para essa anlise.

Junho
482,56
318,33
90,29 84,55
61,95 55,86 45,16
28,09 24,61
62,06
38,50%
63,89%
71,10%
77,84%
82,79%
87,24%
90,84%
93,09%
95,05%
100,00%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
Vlvula de
estiramento
Roda de
Carga
Molde Ajuste de
processo
Haste de
Estiramento
Vlvula
Degasagem
Alinhador Lmpadas
Forno
Roda de
Inverso
Outros
Tpicos associados
T
e
m
p
o

d
e

p
a
r
a
d
a

(
m
i
n
u
t
o
s
)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m

a
c
u
m
u
l
a
d
a

Figura 6.2 Grfico de Pareto referente s paradas do ms de Junho.

Julho
343,03
173,34
136,75
100,44
79,32
44,7 44,06 34,55
105,84
48,62%
61,50%
70,95%
78,42%
82,63%
86,78%
90,03%
32,30%
100,00%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
Lmpadas
forno
Haste de
Estiramento
Ajuste
processo
Ajuste came,
brao de
abertura
Roda de
Carga
Vlvula
reguladora
de presso.
Alinhador Roda de
Inverso
Outros
Tpicos associados
T
e
m
p
o

d
e

p
a
r
a
d
a

(
m
i
n
u
t
o
s
)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m

a
c
u
m
u
l
a
d
a

Figura 6.3 Grfico de Pareto referente s paradas do ms de Julho.


10
Agosto
247,37
179,03 164,6
102,09
70,01
41,41 31,89
121,26
346,1
334,69
41,55%
56,65%
67,58%
77,62%
83,85%
88,13%
90,65%
92,60%
21,12%
100,00%
0
170
340
510
680
850
1020
1190
1360
1530
1700
Haste de
estiramento
Ajuste de
estiramento
Ajuste
processo
Molde Vlvula de
estiramento
Roda de
Inverso
Roda de
Carga
Lmpadas
forno
Alinhador Outros
Tpicos associados
T
e
m
p
o

d
e

p
a
r
a
d
a

(
m
i
n
u
t
o
s
)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m

a
c
u
m
u
l
a
d
a

Figura 6.4 Grfico de Pareto referente s paradas do ms de Agosto.

6.2 ELABORAO BRAINSTORMING E DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Estratificados os problemas atravs da Anlise de Pareto foi realizada uma sesso de
Brainstorming com a finalidade de identificar as suas possveis causas.
Primeiramente foi realizada uma discusso com cada operador e aps com o Supervisor
da Linha de Sopro para ter um embasamento inicial dos problemas identificados e suas
possveis causas sendo que isso foi vantajoso para a reunio coletiva, pois conhecendo o
assunto era possvel de certa maneira interagir durante o encontro. A sesso de Brainstorming
contou com a participao de operadores da Linha de Sopro, Supervisor da Linha, tcnicos
mecnico e eltrico onde inicialmente foi apresentada a planilha utilizada (figura 6.5) contendo
cinco regras bsicas para o bom andamento, a definio do problema e o objetivo da reunio
logo, aconteceu a sesso de maneira no estruturada em que cada participante apresentou
suas idias medida que surgiam sem ordem de preferncia. Desta maneira, criou-se um
ambiente mais agradvel e sem presso sobre as pessoas obtendo opinies de todos os
participantes desde o mais experiente at o funcionrio mais novo onde o foco era a gerao
de idias, independentes de que elas fossem factveis ou no de serem utilizadas para a
remoo ou deteco das causas fundamentais.
As informaes obtidas na reunio foram agrupadas em categorias no Diagrama de
Causa e Efeito (Mo-de-Obra, Mquina, Mtodo, Material, Medida e Meio Ambiente) conforme
apndice III.

Brainstorming uma ferramenta para gerao de novas idias, conceitos e solues para
qualquer assunto ou tpico num ambiente livre de crticas e de restries imaginao.

5 Regras do Brainstorming:
1. Suspenso do julgamento: esto proibidos os debates e as crticas s idias apresentadas, pois
causam inibies e desvios dos objetivos.
2. Quantidade importante: quanto mais, melhor.
3. Liberdade total: nenhuma idia suficientemente esdrxula para ser desprezada. Pode ser que ela
sirva de ponte para idias originais e inovadoras.
4. Mudar e combinar: em qualquer momento, permitido que algum apresente uma idia que seja
uma modificao ou combinao de idias j apresentadas por outras pessoas do grupo. Contudo, as
idias originais devem ser mantidas.
5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de apresentar suas idias

Brainstorming
Definio do Problema: Atualmente, a Sopradora o equipamento que apresenta as maiores
paradas dirias por quebra ou falha durante a produo.
Objetivo: Aumentar a eficincia da Sopradora para atingir as metas de produo definidas pela fbrica
Gerao de idias: Possveis causas para quebra ou falha equipamento

Figura 6.5 Planilha de Brainstorming (Fonte: Adaptado de Siqueira, 2009)


11
6.3 PRIORIZAO DAS CAUSAS (MATRIZ G.U.T.)

Realizado o Brainstorming para a busca das causas provveis dos efeitos indesejados e
agrupados em categorias no Diagrama de Causa e Efeito foi aplicado o mtodo de priorizao
visando reduzir e ordenar o nmero de causas para a posterior anlise atravs do mtodo dos
cinco (5) porqus e criao do plano de ao.
Na matriz GUT no quesito Gravidade considera o impacto do problema sobre pessoas,
processos ou resultados e efeitos que surgiro em longo prazo caso no seja resolvido. O
parmetro Urgncia relaciona o tempo disponvel para resolver o problema e a Tendncia
analisa o crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A matriz foi elaborada adotando-se os critrios de pesos encontrados na figura 5.2 onde
foi quantificado cada item (atravs dos nmeros 1, 3 e 5) e realizou-se a multiplicao dos
mesmos para encontrar o resultado total e por ordem decrescente se definiu os itens
prioritrios. Essa anlise foi realizada em consenso com a operao e com o Supervisor
responsvel pela Linha de sopro, conhecedores do processo (apndice IV).

6.4 APLICAO DOS CINCO (5) PORQUS

O mtodo cinco (5) porqus foi utilizado para determinar as causas fundamentais dos
itens priorizados no mtodo G.U.T.
Este mtodo usado na empresa durante as anlises de paradas dos equipamentos nas
reunies dirias de produtividade de cada linha de produo, considerando que todos tm
certo grau de facilidade para interpretar e realizar a anlise.
Porm, apesar de ser considerado um mtodo simples, atravs da anlise de um grupo
de pessoas com conhecimento tcnico do processo se conseguiu chegar aos resultados
encontrados no apndice V. Durante a atividade ocorreu certo desvio em algumas anlises,
pois se perdia a relao direta entre as causas em funo da pergunta por qu? o que
dificultava a busca da causa fundamental de cada problema.

6.5 ELABORAO DO PLANO DE AO 5W1H E PRIORIZAO (MATRIZ R.A.B.)

Baseado nas causas fundamentais encontradas na tcnica dos cinco (5) porqus foi
estabelecido o planejamento de aes mediante a ferramenta 5W1H (figura 5.4) que visa
planejar solues ajudando no cumprimento das aes alm de estabelecer prazos,
responsvel, o que e como fazer cada ao.
importante que durante esse planejamento sejam contemplados alm de aes
corretivas principalmente aes preventivas e preditivas, porque so os fatores que mais
podem impactar no futuro, na consistncia do plano de ao e na eficincia no processo de
produo (apndice VII).
Com a utilizao do mtodo R.A.B. (apndice VI) foram priorizadas as aes levando em
conta a rapidez com que ela pode ser realizada, at qual cargo gerencial necessitam levar
essa ao para que ela realmente seja efetuada e qual o tamanho do benefcio que trar ao
setor ou a outros setores a realizao dessa ao. Atravs disso foram estabelecidas as datas
limites para cumprimento das atividades.

7. RESULTADOS E DISCUSSO

O plano de ao criado continha aes de carter orientativo aos operadores (8% das
aes conforme dados do apndice VII), aes para reviso, incluso e criao de
manutenes peridicas (30%), aes de manuteno corretiva (28%) e a definio e
padronizao de procedimentos operacionais e de processo (34%).
Implementando as aes de carter orientativo obteve-se um alinhamento entre os
operadores de cada turno, a rea da Qualidade e da Logstica para que no ocorressem casos
i sol ados por f al ha na comuni cao. Assim se conseguiu produzir com pr-forma
(gramatura/formato) o maior tempo possvel melhorando a disposio da quantidade de pr-
formas por parte da Logstica no depsito da clula Sopro, auxiliados pela rea da Qualidade
na seleo e identificao dos tipos de pr-formas conforme volume de produo.


12
Isso evitou as paradas para troca de resina, ajuste de processo e das guias de
passagem das pr-formas cuja parada impactava na eficincia da Sopradora e de toda a Linha
de produo, pois ocorria durante o processo de produo.
Na anlise das aes referentes a incluses, revises e criao de manutenes
peridicas ocorreram melhoras significativas como, por exemplo, a calibrao dos torqumetros
o que diminuiu o problema de hastes soltas e quebra das mesmas de 334 min em agosto para
76 min em outubro e 30 minutos em novembro. Tambm, fez parte dessa melhoria a ao
corretiva para melhorar a fixao das hastes onde se aumentou os pontos de fixao da
mesma diminuindo o esforo sobre os pinos alm da padronizao do procedimento de uso do
torqumetro (obrigatrio), o que no acontecia anteriormente por falta de conhecimento de
alguns operadores e tambm para diminuir o tempo de setup.
Durante o processo de produo existem ocorrncias de quebra de hastes, pois apesar
de ter realizado o procedimento para reparo dos pinos de segurana das hastes e o retorno ao
local de peas reservas na clula Sopro conforme consta no plano de ao, no est sendo
utilizado o material adequado para os pinos. Com a compra do material adequado espera-se
que no ocorra mais nenhuma quebra de haste visto que os pinos de segurana iro quebrar
antes das hastes devendo parar o funcionamento da Sopradora.
Outra atividade de manuteno peridica que apresentou resultados aceitveis foi a
reviso dos KTs e limpeza do coletor (sistema de comunicao da Sopradora) no ocorrendo
mais falhas por mau contato devido a sujeiras, fixao inadequada e cabos soltos.
Um dos problemas apresentados no processo de produo era a umidade do ar de
trabalho onde a causa fundamental foi a quebra do eixo do rotor que regenera o ar. A soluo
deste problema por si s no o suficiente para o correto funcionamento do equipamento,
pois, alm disso, precisa-se revisar constantemente o funcionamento deste secador e realizar
a troca dos filtros utilizados numa frequncia adequada ao processo.
Alm disso, foi criada e realizada a manuteno peridica para limpeza das bolsas de ar
da Sopradora e troca peridica dos filtros de entrada de ar antes das vlvulas reguladoras de
presso. Com isso diminuram-se os problemas de molde no aberto e no fechado, ajustes
de processo e sistema de estiramento todos provenientes de falhas nas vlvulas de sopro, pr-
sopro, degasagem e presso baixa na rede o que contribuiu para melhora de todo o processo
em si.
Algumas manutenes peridicas no apresentaram resultados satisfatrios como, por
exemplo, a regulagem dos braos de transferncias em que apesar de ter reduzido as folgas
dos braos ocorreu falha no sincronismo devido a queda de pr-formas no forno, queda do
mandril e quebra de hastes. Esses efeitos por si s apresentam inmeras causas o que
necessita um estudo mais detalhado em um tempo maior para a efetiva remoo do problema.
Durante a execuo das aes do forno foi evidenciando a m qualidade dos fusveis
utilizados atualmente. Com isso est sendo realizado um mapeamento da vida til desses e
dos fusveis de melhor qualidade para, a partir da relao custo-benefcio definir qual ser
utilizado no processo.
Durante a reviso das lmpadas foi constatada a necessidade de mapear continuamente
o seu funcionamento e devido ao seu custo elevado est sendo realizada a redistribuio das
lmpadas em bom estado de forma que seja possvel ajustar o processo mesmo na falta de
algumas lmpadas. O que agravou mais essa situao foi o desligamento da zona trs at a
vinda do tcnico da SIG Plastics para reavaliar o programa, em contrapartida essa ao evitou
que ocorresse o desarme do forno e o tempo de espera para reaquecimento do mesmo at a
temperatura ideal de processo.
A falta de lmpadas e as falhas nas zonas de aquecimento dificultaram as atividades de
padronizao das faixas de trabalho de temperatura e a atualizao dos parmetros de ajuste
de processo o que se torna invivel no momento. Para isso necessrio eliminar as falhas no
programa e ter um nmero adequado de lmpadas em funcionamento (81 lmpadas sendo
que so 9 em cada zona de aquecimento).
Em termos quantitativos nota-se uma crescente evoluo dos resultados de eficincia e a
consequente reduo da lacuna de eficincia ( real x meta ) da Sopradora nos meses de
setembro, outubro e novembro como mostra a figura 7.1.



13
Eficincia Sopradora SIG12
95,79%
95,98%
95,79%
95,51%
94,00%
95,70%
1,70%
0,19%
0,28%
93,00%
93,50%
94,00%
94,50%
95,00%
95,50%
96,00%
96,50%
Setembro Outubro Novembro
Meses
R
e
a
l

x

M
e
t
a
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
0,80%
1,00%
1,20%
1,40%
1,60%
1,80%
L
a
c
u
n
a

e
m

r
e
l
a

o

a

M
e
t
a
Real Meta Lacuna


Figura 7.1 Eficincia Sopradora SIG 12 em setembro, outubro e novembro.

Aproximadamente 30% das atividades do plano de ao foram executadas na segunda
quinzena do ms de outubro o que j refletiu em seus resultados de eficincia onde a lacuna
foi de 0,28% em relao meta.
Esta lacuna foi maior que o ms de julho (0,25%) (figura 6.1), por exemplo, porm nota-
se que as paradas referentes ao ms de outubro no contemplam alguns problemas que
ocorreram em junho, julho e agosto, o que comprova que com a execuo dessas aes
obteve-se resultados aceitveis de bloqueio das causas fundamentais dos problemas
anteriormente diagnosticados. Isso confirma-se nos resultados de Novembro (0,19%) de
diferena da eficincia real em relao a meta.
Em termos quantitativos essa lacuna representou um dficit de produo de 486.000
garrafas em setembro, 380.000 garrafas em outubro e 215.000 garrafas em novembro.
Na tabela 3 pode-se visualizar essa evoluo com relao s horas de paradas Macro e
Micro onde se nota que o ms de Novembro apresenta uma queda no tempo total de paradas
da Sopradora, ou seja, menores paradas para manuteno devido a falhas (Macro) e menores
paradas para ajuste de processo e problemas operacionais (Micro).

Tabela 3 Tempo de Paradas Macro (> 10 min) e Micro (< = 10 min)


Segundo Ribeiro (2005), qualquer sistema se desagrega rapidamente se no estiver
estruturado em uma documentao consistente, porque cada operador cria uma prpria
poltica ou metodologia de atuao baseado em sua experincia em fatos isolados.
A Padronizao das atividades visa prevenir contra o reaparecimento do problema e
estabelecer a consistncia dos procedimentos de operao e manuteno de forma nica,
correta e eficaz.


14
Com isso, foram estabelecidos procedimentos que necessitavam ser padronizados.
Mediante a padronizao das velocidades do alinhador diminuiu o nmero de pr-formas
trancadas no elevador. Logo, utilizando o padro de regulagem da posio do rolamento das
guias lineares em relao ao came foi realizado o ajuste correto do sistema de estiramento o
que eliminou a vibrao dos guias e por consequncia ir evitar o desgaste prematuro dos
parafusos de fixao. Alm disso, foi trocado o conjunto de amortecimento do sistema de
estiramento o que evitou falhas durante acoplamento do conjunto.
Algumas padronizaes no apresentaram resultados satisfatrios como, por exemplo, a
padronizao da regulagem dos guias de entrada da roda de carga e da altura das ps do
batedor o que necessita ser reavaliado as aes contemplando tambm um projeto para
melhoria dos guias e das ps modificando o sistema de alimentao das pr-formas em si.
Acredita-se que o maior resultado acontecer a partir da mudana nas inspees com
mquina parada e em produo, pois com essa reestruturao espera-se uma significativa
reduo de falhas que tinham como causa fundamental a inexistncia das manutenes
peridicas ou a sua realizao inadequada.
Essas inspees, denominadas rotas de inspeo e criadas a partir da anlise dos
tcnicos de manuteno e dos operadores da Sopradora, tero como objetivo a inspeo
minuciosa de cada sistema e os seus componentes verificando itens como temperatura, rudo,
vibrao, desgaste, alinhamento, inspeo e reaperto, vazamento, limpeza, lubrificao,
sincronismo e tensionamento. A partir dessas rotas de inspeo sero criadas as manutenes
peridicas, revisadas as j existentes e detalhado o procedimento para realizao de cada
atividade.
Analisando todas essas aes executadas e as falhas e quebras que ocorreram durante
este perodo foi definido o escopo do CAPEX (capital expenditures, despesas de capital)
visando a melhoria do equipamento e para atender a necessidade de peas reservas para bom
funcionamento da Sopradora.

8. CONCLUSO

A partir da anlise e discusso dos resultados pode-se concluir que os objetivos foram
parcialmente alcanados, pois foram estratificadas as paradas da Sopradora por falha e
quebra dos componentes, encontrado as causas fundamentais dos efeitos indesejados e
proposto aes para melhoria dos resultados de eficincia o que contribuiu para reduzir a
diferena entre a eficincia real e a meta estipulada para o equipamento, porm atravs de
um processo contnuo de melhoria que ser alcanado estas metas de maneira consistente.
Constatou-se a existncia de falhas na comunicao entre os operadores do setor o que
originava problemas de ajustes e regulagens de todo processo em si, alm da ausncia de
padres para a realizao de determinadas atividades o que era feito conforme experincia do
operador e que tambm contribua para essas falhas.
Foi observado que as manutenes tinham um foco maior na parte corretiva do que
preventiva e preditiva, isso favorecia a ocorrncia das mesmas falhas a cada ms que
passava. Portanto, foram propostas atividades de manuteno peridica e monitoramento do
funcionamento de determinados componentes.
O uso de ferramentas da qualidade se mostrou aceitvel, porm necessrio reavaliar
todo o processo para trabalhos futuros engajando as lideranas da empresa, os quais devem
ter um maior conhecimento e monitoramento das etapas dessa engenharia da qualidade.
Dessa maneira, o trabalho proposto ter uma maior aceitao e comprometimento por
parte da operao seja por respeito hierarquia ou pela convico de que a viso gerencial
tem fundamentos fortes para aceitar e validar o processo de melhoria. Alm disso,
importante que todos tenham a real noo de como aplicar e trabalhar com as ferramentas da
qualidade visto que algumas pessoas tm maior dificuldade em compreender o fluxo do que
outras, sendo til comear o processo com alguma campanha de conscientizao e
treinamentos especficos para todos os envolvidos.
Outro aspecto importante a motivao de cada operador para realizar um trabalho de
anlise que envolva todas as etapas metodolgicas de utilizao das ferramentas da qualidade
o que necessita ateno, concentrao e foco no objetivo proposto. Por isso deve ser
transmitido de maneira adequada para que os operadores realmente percebam a importncia


15
dessa anlise e o quanto isso influencia diretamente na eficincia do equipamento e na
melhoria durante a realizao das suas atividades de rotina.
Certamente, uma Linha de produo com o programa de manuteno dos equipamentos
cumprido, com os insumos armazenados adequadamente, uma programao de produo
favorvel, operadores treinados e motivados e um ambiente organizado ir funcionar com uma
alta eficincia.
Com intuito de continuar o trabalho de melhoria para aumentar a eficincia da Sopradora
so sugeridos alguns trabalhos futuros como o estudo dos braos de transferncia que
auxiliados por mandris direcionam as pr-formas (figura 4.2) para o forno infravermelho, para a
roda de sopragem e para roda de inverso tendo como objetivo a efetiva remoo das falhas
de sincronismo provenientes da queda de pr-formas no forno, queda do mandril e quebra de
hastes, cujos efeitos por si s apresentam inmeras causas provveis.
Tambm pode-se realizar um projeto para melhoria das guias do sistema de alimentao
das pr-formas de maneira a reduzir significativamente o nmero de pr-formas trancadas nos
mesmos.
Um estudo interessante seria analisar as novas rotas de inspeo e manutenes
peridicas que esto sendo criadas e relaciona-las com as utilizadas atualmente quantificando
os seus benefcios, a influncia nos resultados de eficincia, produtividade e disponibilidade da
Sopradora e propor melhorias.


16
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AGUIAR, S.; Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa
Seis Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.

CAMPOS, V. F.; TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8 ed.,
Nova Lima MG, INDG Tecnologia e Servios LTDA, 2004.

CASARIN, V. A.; LRIO, G. W.; SOUZA, A. M.; Avaliao do Processo de
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Encontro Nacional de Engenharia de Produo -ENEGEP 2002; Curitiba; BRASIL; Portugus;
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LIKER, J. K.; O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do
mundo; traduo Lene Belon Ribeiro Porto Alegre: Bookman, 2005.

OAKLAND, J.; (traduzido por Adalberto G. P.); Gerenciamento da qualidade total.
So Paulo, Nobel, 1994.

PESSOA, G. A.; Curso Ferramentas para Tratamento de No Conformidades;
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RIBEIRO, L. F. M.; Fundamentos e bases da qualidade. Engenharia da Qualidade,
Curso de Engenharia Mecnica, Departamento de Tecnologia Uniju RS, 2005.

SIQUEIRA Consultoria; Brainstorming. (http://criatividade.files.wordpress.com)
acessado em 27/08/2009.



10. BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS

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processos. Belo Horizonte - MG, EDG, 1995.

LAFRAIA, J. R. B.; Manual de confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade.
Rio de Janeiro, Qualitymark: Petrobras, 2001.

PINTO, A. P. A.; NOGUEIRA, J. M. P.; VILLANI, P. H.; ALVARES, S.; Projeto
Planejamento Estratgico, Multiplicadores da Qualidade do Programa de Gesto da
Qualidade e Produtividade do IFSC, 2006, So Paulo.

Ps-Graduao em Gerenciamento de Obras; Ferramentas da Qualidade.
(http://www.gerenciamento.ufba.br) acessado na data 27/08/2009.



17
APNDICE I COLETA DE DADOS






















18
APNDICE I COLETA DE DADOS

















19
APNDICE II ANLISE DE PARETO















20
APNDICE III DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO




21
APNDICE III DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO




22
APNDICE IV MATRIZ G.U.T.




















































23
APNDICE V CINCO (5) PORQUS



24
APNDICE VI MATRIZ R.A.B




25
APNDICE VII PLANO DE AO 5W1H