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Liderana
Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo. (Rouch & Behling, 1984) a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum. (O monge e o Executivo: James C. Hunter) o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de um objetivo, em determinada situao. (Hersey e Blanchard) como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos (Chiavenato). a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins). Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores (Maximiano). Robbins (2001, p.371) define liderana como processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. De acordo com Weil (2003, p.63), a definio de lder: todo o indivduo que, graas sua personalidade, dirige um grupo social, com participao espontnea dos seus membros.

Liderana x Administrao Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenas no seguinte quadro: Gerente Administra Prioriza sistemas e estruturas Tem uma viso de curto prazo Pergunta como e quando Exerce o controle Aceita e mantm o status quo o clssico bom soldado Faz certo as coisas ( eficiente) Lder Inova Prioriza as pessoas Tem perspectiva de futuro Pergunta o qu e por qu Inspira confiana Desafia o status quo a sua prpria pessoa Faz coisa certa ( eficaz)

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A procura da liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa, necessariamente, ausncia de elementos, mas sim, ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e eficcia.

Abordagens sobre Liderana

As diversas abordagens sobre liderana (adaptado) Chiavenato Administrao geral e pblica.

1. Teoria dos Traos de Liderana Essa teoria descreve o lder como sendo aquele que possui caractersticas ou traos que o diferencia dos no lderes. Um trao uma qualidade, uma caracterstica que a pessoa possui. Os traos mais comumente apontados pelas pesquisas foram: - Traos fsicos - Traos intelectuais - Traos sociais - Traos relacionados com a tarefa.

Ela predominou at a dcada de 1940, mas no obteve sucesso. Alm de restringir a liderana quem nascesse com os tais traos, ela apresentava quatro limitaes (Robbins): - No h um trao universal de liderana. - Os traos provem melhor o comportamento em situaes fracas que em situaes fortes, ou seja, em situaes que exigem mais habilidade de liderar. - As evidncias so poucas claras quanto separao de causa e efeito. Um exemplo disso seria o questionamento se o lder mais autoconfiante, ou o sucesso da liderana que o torna mais autoconfiante. - Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.
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Por conta dessas limitaes, surgiram as teorias comportamentais. 2. Teorias Comportamentais 2.1 Estudos de Kurt Lewin - Estilos clssicos de liderana Kurt Lewin orientou, na dcada de 1930, uma pesquisa que envolvia trs grupos clssicos de crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire). A partir dessa pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Trs de White e Lippitt ou Estilos Clssicos de Liderana. Aspectos Tomada de decises AUTOCRTICA Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participao do grupo. DEMOCRTICA As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. Programao dos trabalhos O lder dar as ordens e determina providncias para a execuo de tarefas, sem explic-las ao grupo. O lder aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debates. Diviso de trabalho O lder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho. O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas. Comportamento do lder O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo. O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas. O lder atua somente quando solicitado. A diviso das tarefas e a escolha dos colegas so do grupo. Nenhuma participao do lder. Participao limitada do lder. Informaes e orientao so dadas desde que solicitadas em grupo. LIBERAL Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder.

Os trs estilos de liderana (adaptado) Chiavenato - Administrao geral e pblica.

2.2 Estudos da Universidade de Michigan Teoria Bidimensional Contemporneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar que caractersticas da liderana estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram, tambm, as duas dimenses do comportamento da liderana: orientao para o funcionrio e orientao para a produo.
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O lder com comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa, ou seja, orientado para a tarefa, preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a executa. Ele classificado como sendo um lder autocrtico, direto e socialmente distante. , portanto, uma liderana preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os recursos disponveis. O lder que centrado nas relaes pessoais, ou seja, orientado para as pessoas/ relacionamentos, acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam confortveis. Classificados como democrtico, consultor, participativo e preocupado com o funcionrio, ele procura compreender e ajudar os liderados.

Orientado para TAREFAS Planeja e define como o trabalho ser feito. Atribui as responsabilidades pela tarefa. Define claramente os padres de trabalho. Busca meios de completar a tarefa. Monitora os resultados de desempenho. Focaliza a produtividade e a qualidade. Preocupa-se com os mtodos de trabalho.

Orientado para PESSOAS Atua como apoio e retaguarda para as pessoas. Procura ensinar e desenvolver as pessoas. Mostra os objetivos de trabalho para as pessoas. Desenvolve relaes sociais com as pessoas. Mostra confiana nas pessoas. sensitivo quanto s necessidades das pessoas. Respeita os sentimentos das pessoas.

As diferenas entre liderana centrada nas tarefas e liderana centrada nas pessoas (adaptada) Chiavenato Administrao geral e pblica.

2.3 Os quatros estilos de Likert Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderana. Ele aprofundou conceito e abordagem no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gesto participativa, ou seja, defendia que a gesta eficaz fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicao para que exista uma maior concentrao de idias e de objetivos. Ele props quatro tipos de liderana baseados no estilo de autoridade do lder. Essa abordagem ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert, ou Sistemas 4 de likert. O Sistema 4 possui quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. Os sistemas so: - Autoritrio-coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando devem ser feito. encontrado em empresas com mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de pessoas com nvel mais baixo e mo-de-obra sem qualificao superior. Ex: construo.
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- Autoritrio-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mo-de-obra e tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das pessoas. Ex: indstria, linhas de montagem. - Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decises. geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e financeiras, e reas administrativas das empresas industriais mais organizadas. - Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos das decises. o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prtica. encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades extremamente complexas. Ex: consultorias em administrao e engenharia, propaganda.

3. Teorias situacionais/ contingenciais Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais no conseguiram preencher. Alm de considerar o comportamento do lder, a situao deveria ser tambm considerada. As teorias so as seguintes: 3.1 Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos de Universidade de Ohio e nas idias da teoria da expectativa. A principal idia dessa teoria a de que o lder ser aceito pelos liderados como lder, quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Dessa forma, o lder deve auxiliar seus liderados a alcanarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os para garantir que esses objetivos sejam compatveis com os objetivos organizacionais. O comportamento do lder ser motivacional se: - Fizer com que sejam contingentes: satisfao das necessidades do liderado e seu desempenho eficaz. - Proporcionar o apoio e a orientao necessrios aos liderados. House detalhou quatro comportamentos de liderana: Lder diretivo: semelhante estrutura de iniciao da Universidade de Ohio, este lder deixa claro o que espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas devero ser realizadas. Lder apoiador: semelhante considerao, o lder apoiador receptivo e sensvel s necessidades dos liderados. Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao democrticoconsultivo da liderana clssica.

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Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao: estabelece desafios que so desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos. House afirma que os lideres so flexveis. Eles iro adequar o estilo de liderana de acordo com a situao. So duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado. Observem a figura:
Fatores contingenciais Ambientais: Estruturas de tarefas Sistema formal de autoridade Grupo de trabalho Comportamento do lder: Diretivo Apoiador Participativo Orientado para a conquista Resultados: Desempenho Satisfao Fatores contingenciais dos liderados Centro de controle Experincia Capacidade percebida

Robbins ressalta as seguintes colocaes para a teoria: - A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que quando so altamente estruturadas e planejadas. - A liderana diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de percepo ou com razovel experincia. - A liderana apoiada leva a um melhor desempenho e satisfao quando os liderados realizam tarefas estruturadas. - Os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderana participativa.

3.2 Continuum de liderana de Schmidt Tannenbaum e Schmid (1958), atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma abordagem contingencial da liderana com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.

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3.3 Teoria da Liderana Situacional Hersey e Blanchard Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, "liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um objetivo, em determinada situao". Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e atravs de pessoas. Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade? Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica. Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3.bastante maturidade; 4.muita maturidade. Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao, e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente. O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estdios:

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M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades; M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas de um nvel maior de responsabilidade; M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder; M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado. Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos especficos de liderana: E1 dirigir/determinar (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) O lder define os papis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma grande nfase no comportamento diretivo; E2 persuadir/vender ( alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O lder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou. E3 participar/compartilhar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas) - O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e comunicador.
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E4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os colaboradores so realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.

4. Abordagens emergentes da liderana (Teoria Neocarismticas)

4.1 Liderana carismtica

Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana. So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas pessoais em lideres carismticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lideres carismticos: - Tm uma viso; - Esto dispostos a correr riscos por essa viso; - So sensveis a limitaes ambientais; - So sensveis as necessidades de seus liderados; - Exibem comportamentos diferentes dos comuns. Robbins descreve que os lideres carismticos influenciam seus liderados por meio de um processo de quatro etapas: - O lder articula uma viso atrativa; - O lder comunica suas expectativas e expressa sua confiana nos liderados de que vo conseguir alcan-la; - O lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo de comportamento aos liderados; - Para demonstrar coragem e convico em relao a sua viso, o lder submete-se auto-sacrifcios e se engaja em comportamentos no convencionais.

4.2 Liderana transacional

O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue de seus liderados, o desempenho esperado.
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Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, trocas). O liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe de benefcios.

4.3 Liderana transformacional Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a transcenderem seus prprios papis, causando um efeito profundo e um impacto maior na organizao. Nesse tipo de liderana, os lderes proporcionam atendimento personalizado e estmulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma. A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes dirias elevando um ao outro ao maior nvel de motivao e moralidade.

Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e transformacionais: LIDER TRANSACIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL

Recompensa contingente: negocia a troca de Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso, recompensas por esforo, promete recompensas estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana. pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. Administrao por exceo (ativa): procura e Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza observa desvios das regras e padres, tomando as smbolos para focar os esforos e expressa propsito atitudes corretivas necessrias. importante de maneira simples. intelectual: promove inteligncia, a

Administrao por exceo (passiva): intervm Estimulo apenas quando os padres no so alcanados.

racionalidade e a cuidadosa resoluo dos problemas. individualizada: d ateno

Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita Considerao a tomada de decises.

personalizada, trata cada funcionrio individualmente, aconselha e orienta.

Caractersticas dos lideres transacionais e transformacionais (adaptada) Robbins comportamento organizacional

QUESTES DE PROVA DA FCC 1. (FCC - 2012 - TRE SP - Analista judicirio psicologia) O lder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos: (A) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrncia para obter resultados superiores. (B) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas. (C) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel. (D) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada colaborador. (E) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos promove foco em resultados no grupo. 2. (FCC - 2012 - TRE SP - Analista judicirio psicologia) Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende (A) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento. 10

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(B) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento. (C) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento. (D) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de produo. (E) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de relacionamento. 3. (FCC - 2012 - TRT - 11a- Regio - AM - Analista judicirio rea administrativa) Na concepo contempornea da gesto de pessoas em organizaes de excelncia, o exerccio da liderana implica (A) na capacidade de controlar o comportamento dos funcionrios atravs de sistemas de vigilncia digital. (B) na disposio para ceder aos pedidos individuais de benefcios dos funcionrios mais leais. (C) no recrutamento de pessoas com a formao tcnica adequada ao cumprimento dos objetivos estabelecidos previamente pelos dirigentes. (D) em mobilizar e comprometer os funcionrios com as metas acordadas por todos para a organizao. (E) no treinamento intensivo dos funcionrios para que realizem suas rotinas de trabalho. 4. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio psicologia) O modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard considera no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de maturidade do colaborador que avaliada em termos do grau de (A) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. (B) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho. (C) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho. (D) relacionamento com pares e superiores e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. (E) maturidade emocional e experincia para fazer um bom trabalho. 5. (FCC - 2010 DPE SP - Agente de Defensoria Administrador) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV. 6. (FCC 2009 PGE RJ - Tcnico Administrador) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados imaturos devem ser tratados com o pulso forte, pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento do s subordinados. Nas questes de nmeros 26 a 32 utilize a chave a seguir: (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 7. (FCC - 2009 TJ AP - Analista Judicirio Administrao) Na Era Contempornea o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo 11

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(A) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. (B) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais. (C) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios. (D) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais. (E) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas. 8. (FCC - 2011 TRF 1 - Analista Judicirio- rea Administrativa) Exercer a liderana numa organizao (A) colocar os funcionrios para trabalharem. (B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. (D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. 9. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio - rea Administrativa) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 10. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio - rea Administrativa) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana. (A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora. 11. (FCC - 2009 TRT 3 - Analista Judicirio Estatstica) Liderana a (A) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. (B) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. (C) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. (D) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. (E) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo especfico. 12. (FCC - 2009 - INFRAERO - Analista Superior II Administrador) Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia (A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a mudana. (B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio. (C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios estratgicos. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao. (E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo. 13. (FCC - 2011 - INFRAERO - Arquiteto - Planejamento Fsico de Aeroportos) A necessidade de considerar as mudanas que ocorrem nos cenrios, ou a cultura organizacional em um determinado momento, e as caractersticas dos liderados est relacionada ao tipo de liderana (A) Liberal. (B) Situacional. (C) Participativa. (D) Autocrtica. (E) Democrtica. 14. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana 12

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(A) de Resultados. (B) Participativa. (C) Diretiva. (D) de Apoio. (E) Situacional. 2.1. Gabarito Liderana - FCC 1C 2B 3D 11 E 12 A 13 B

4C 14 E

5E

6E

7E

8D

9C

10 C

EXERCCIOS SOBRE LIDERANA 1. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa. ( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de objetivos. ( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. ( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um individuo e um grupo. ( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decorre da estrutura formal da organizao. ( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder. Assinale a alternativa que contm a seqncia CORRETA. A) V, F, V,V , V. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F. D) F, V, V, F, F.

E) V, V, V, F, V.

2. Sobre estilos de liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela valorizao do processo representativo. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados no processo de tomada de decises. ( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes verticais descendentes prevalecem sobre as ascendentes. ( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana mtua, a participao e o envolvimento do grupo. Escolha a alternativa que contm a seqncia CORRETA. A) V, F, V, V, F. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F.

D) F, V, V, F, F.

E) V, V, V, F, V.

3. Assinale a alternativa que apresenta o poder que no base do poder social no comportamento interpessoal. (A) legtimo (B) coercitivo (C) constitucional (D) de informao (E) referente 4. A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderana diretivo. 5. Em organizaes, a liderana um fenmeno que s ocorre quando o lder recebe a designao formal para um cargo de chefia. 6. Na elaborao de um trabalho em equipe, recomendvel que o lder tenha caractersticas autocrticas, ou seja, que estimule a participao e compartilhe a autoridade. 7. De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. 8. O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados. 9. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. 10. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de deciso pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos. 11. Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso. Acerca das noes de liderana, julgue os prximos itens. 12. A liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobrase e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe. 13

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13. Os seguintes fatores conduzem a liderana situacional: caractersticas do lder e dos empregados, clima organizacional, natureza da tarefa a ser executada e presses sobre o grupo de trabalho. 14. Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas, como tambm aceitas. 15. Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos. 16. (FCC) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas por trs grupos a) a inteligncia geral, interesses e atitudinais. b) contingncias, reforo e motivacionais. c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais. d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem. e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais. 17. (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 18. (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas. 19. (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho. 20. (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica. 21. (FUNIVERSA MTUR 2010) Segundo Likert, assinale a alternativa que apresenta uma caracterstica de um gerente com estilo de liderana autoritrio coercitivo. a) Criao de ambiente de completa confiana, em que os subordinados sentem-se livres para agir, com ideias de uso construtivo. b) Criao de ambiente de desconfiana dos subordinados, com decises centralizadas no topo da organizao, pouca comunicao e nfase nas punies. c) Criao de clima de confiana condescendente, com poucas comunicaes, algumas decises descentralizadas, pouca interao pessoal e presena de castigos potenciais. d) Estmulo ao envolvimento grupal e responsabilidade pessoal em todos os nveis. e) Estmulo a recompensas sociais e poucas punies aplicadas. 22. (TRT) Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana: ( ) Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. 23. (FUNIVERSA - 2011 - EMBRATUR Administrador) A liderana manifesta-se na realizao de metas por meio da direo de colaboradores. Vrias diferenas podem ser mencionadas entre a autoridade formal e a liderana. Assinale, entre as caractersticas a seguir, a que corresponde liderana. a) temporria para a pessoa que desempenha a funo. b) Sua rea de influncia tanto maior quanto maior for o nmero de pessoas que a seguem. c) Constitui atributo singular. d) Fundamenta-se em normas aceitas de comum acordo. e) Possibilita forar o cumprimento das regras aceitas para a convivncia. 14

AULA II LIDERANA E PODER

24. (CESPE ANALISTA TER/ES 2011) Julgue os itens a seguir, referentes a relaes humanas e interpessoais. ( ) Os lderes informais influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do que os lderes formalmente designados. 25. (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) Exercer a liderana numa organizao a) colocar os funcionrios para trabalharem. b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. e) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. (CESPE/Unb EBC Administrativa/2011) A administrao de recursos humanos est relacionada a todas as funes do processo administrativo, referindo-se a polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue os itens a seguir. 26. Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas. 27. A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser Atingida, a necessidade de autorrealizao. 28. Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

1. C 11. E 21. B

2. A 12. C 22. C

3. C 13. C 23. B

4. E 14. C 24. E

5. E 15. C 25. D

6. E 16. C 26. C

7. C 17. E 27. E

8. E 18. E 28.C

9. C 19. C

10. E 20. C

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